TEMA 5: LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

INDICE

1.- INTRODUCCIÓN: EVOLUCIÓN HISTÓRICA

2.- EL SUBSISTEMA PRODUCTIVO
2.1.- Funciones del área de Producción
2.2.- Variables del área de Operaciones
2.3.- Los Factores de Producción
2.4.- Los Objetivos del área de Producción
3.- LOS COSTES DE PRODUCCIÓN
3.1.- Clasificación de los costes
3.2.- Formación del coste
4.- EL DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
5.- FLUJO Y MANIPULACIÓN DE MATERIALES
6.- DIRECCIÓN POR PROYECTOS: METODO PERT Y DIAGRAMA GANTT 2
Función de
producción

Figura 1.1. La empresa como sistema abierto

ENTORNO DE LA EMPRESA

Inputs Outputs
Trabajo
Energía
EMPRESA
Productos
Materiales Sueldos
Información Dividendos
Tecnología Intereses
Financiación
Retroalimentación

Fuente: elaboración propia 3

Evolución histórica

- 1800 (Whitney) Partes intercambiables a través de la estandarización y el control de calidad

- 1881 (Taylor) Estudio científico de la mejora del puesto de trabajo: selección, métodos de trabajo,
herramientas e incentivos
- 1913 (Ford y Sorensen) Combinan estandarización y cadena de cuasimontaje. Cadena de montaje
- 1927-1932 (Mayo) Escuela de relaciones humanas. factores psicológicos y sociológicos que afectan a la
producción
- 1924 (Shewhart) y 1950 (Deming) Control de la calidad a través
- de métodos estadísticos
- 1940: Investigación Operativa: Incorporación del análisis y la construcción de modelos para tomar
decisiones complejas
- Innovaciones llevadas a cabo en el campo de las ciencias puras (biología, anatomía, química y física,…),
influyen sobre todo en el diseño del producto y del proceso
- En la actualidad: gran crecimiento del área de los servicios y grandes avances en el área de los sistemas de
información 4
Subsistema
productivo

El subsistema productivo, es el encargado de todas las tareas relacionadas con

la transformación de los factores productivos en productos finales (b y s) y se
extiende desde el momento en que los factores productivos son adquiridos por
la empresa hasta que finaliza su procesamiento dando lugar al producto final.

La gestión de operaciones consiste en administrar cómo se hacen las cosas en

una empresa, cumpliendo con las especificaciones del cliente de forma eficiente y
sostenible. Su estructura es: cadena de valor, variables de gestión y dimensiones
de rendimiento.

5
Funciones del área de producción

• Control del sistema productivo en lo que se • Distribución en planta de instalaciones,

refiere a la productividad y los costes maquinarias, materiales y trabajadores
• Decisiones que ayuden a la estrategia • Control de la calidad de los productos
empresarial en la mejora de competitividad • Aplicación de métodos matemáticos a la
• Decisiones relativas al diseño del producto y planificación cuantitativa y a la programación
proceso productivo temporal de la producción
• Decisiones sobre la capacidad productiva, la • Decisiones relacionadas con la gestión del
dimensión óptima y la localización de la fábrica almacén y planificación de materiales
• Elección del sistema productivo adaptado al tipo • Planificación y evaluación de proyectos y
y al volumen de producción modelos de transporte
6
Variables del área de producción

• Procesos del sistema: secuencia de actividades que transforma inputs en

outputs
• Capacidades del sistema: tipos y cantidades de recursos disponibles que
el sistema puede procesar
• Flujos del sistema: cómo fluyen los ítems en el tiempo, cuánto tardan y
dónde se acumulan, esperan, etc. así como los sistemas de dirección
(planificación y control)
• Personas y organización: recursos y estructura que requieren una
atención especial en la gestión de operaciones (medición del rendimiento,
sistemas de mejora de la innovación)
7
Variables de gestión de operaciones

8
Factores de producción

9
Objetivos

 Eficiencia. Reducción de costes. Tipos

CONFLICTO
 Eficacia. Mejora de la calidad ENTRE

 Amplitud de la oferta OBJETIVOS:

 Capacidad de respuesta
 Cumplir plazos de entrega EQUILIBRIO PARA
CONSEGUIR
 Adaptabilidad o innovación (Flexibilidad) VENTAJA
 Servicio a clientes COMPETITIVA

 Relacionados con el entorno

10
Ejemplos

 ¿Incrementos de calidad = Aumentos de costes?. Reducción de productos defectuosos y

disminución de componentes

 ¿Incrementos de productividad traen efectos negativos colaterales: mayores errores y menor

calidad?

 ¿Aumentos de flexibilidad = aumento de costes?. A veces se consiguen economías de alcance

(costes unitarios inferiores, mayor variedad de productos y mejor servicio al cliente)

 ¿Mejoras en las entregas = Mayores costes?. Aumentos de la satisfacción del cliente y mejor

imagen 11
Costes e
imputación
“La medida y valoración del consumo realizado o
previsto por la aplicación racional de los factores
para la obtención de un producto o servicio”

!!!!!!!!NO CONFUNDIR CON GASTO Y PAGO!!!!!!!!!

Técnicas de imputación de costes:

• Full Costing: los costes fijos se distribuyen entre los productos prorrateándolos en
proporción a sus costes variables totales
• Direct costing: a cada producto se le imputa solamente su coste varibale. Margen
unitario=precio unitario – coste unitario
12
Costes clásicos
3.1 Costes a corto plazo

Coste Total: Expresa el consumo total de factores empleados. El

coste total es función del volumen de producción. Se descompone
en:
- Coste fijo, aquella parte del coste total que se corresponde
con los factores fijos, esto es, aquellos que permanecen
invariables en el periodo de tiempo considerado.
- Coste variable, aquella parte del coste total, cuyo montante
depende de la cantidad producida.

13
Costes clásicos
3.1 Costes a corto plazo

Coste

14
Costes clásicos
3.1 Costes a corto plazo

Coste medio: Para un determinado nivel de producción,

representan el coste de producir una unidad de producto.

Costes medios fijos: son el resultado de dividir los costes

totales fijos entre la cantidad de producto obtenido.

Costes variables medios: son el resultado de dividir los

Costes variables totales entre el número de unidades.

Coste marginal: Expresan la variación en los costes totales

resultante de alterar en una unidad de producto la cantidad
producida. Como los costes fijos no aumentan al incrementar
la cantidad producida, sólo existirá Coste marginal variable
15
Clasificación de
costes modernos

16
Clasificación de
costes modernos

17
Clasificación de
costes modernos

18
Clasificación de
costes modernos

19
Formación del
coste

Objetivo de todo sistema de costes: determinar el coste de la producción obtenida, para ello:
- En primer lugar tenemos el coste básico compuesto por: materiales, m.o y energía,
cuya vinculación y participación en el producto final puede conocerse y estimarse con claridad.
- A estos costes hay que añadir los costes indirectos
de fabricación: como mantenimiento de equipos,
amortizaciones dando lugar al coste industrial.
- A estos costes añadimos los de administración y
venta, obteniendo el coste de explotación.
- Finalmente si añadimos los costes financieros al
coste de explotación, obtenemos el coste de la
empresa.
20
DISEÑO DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN

- Son decisiones importantes, ya que tienen un carácter estructural, que afectan

a la empresa a largo plazo
- Son decisiones complejas, ya que se han de conjugar una serie de factores
técnicos con una clara repercusión económica.
- El diseño del sistema productivo implica el atender una serie de condiciones,
que estarán determinados en primer lugar por los objetivos de la empresa, en
función de los cuales, dispondremos y organizaremos la empresa para obtener
los productos o servicios que nos permitan conseguir los resultados deseados.
21
PLANTEAMIENTOS
PRELIMINARES

Por último, es destacable que el diseño del sistema productivo está sujeto a una
serie de limitaciones:

a) Disponibilidad de factores.
b) Condiciones y circunstancias particulares externas a la empresa
c) Tipo de producto fabricado.
d) Estrategia empresarial
22
DECISION FABRICAR O
COMPRAR

• Decisión importante: realizamos todas las actividades del proceso o se realizan parte
de estas por empresas externas.
• Teniendo en cuenta la multiplicidad de factores productivos y elementos auxiliares que
requiere el producto, difícilmente se puede pensar que una empresa esté dispuesta a
fabricarlos todos.
• Está claro que la especialización es una vía para incrementar la producción, disminuir
costes y por tanto obtener una ventaja competitiva.
•

• Problema: determinar qué partes del producto fabricamos en la empresa y cuales la

adquiriremos fuera.
• Comparar el coste de fabricar con el coste de comprar.
23
DECISION FABRICAR O
COMPRAR

OPCIÓN DE FABRICAR OPCIÓN DE COMPRAR

CF : costes fijos P : precio unitario

CV : costes variables Q : cantidad de elemento a comprar.
Q : volumen de producción
COSTE TOTAL DE COMPRAR
COSTE DE FABRICAR P*Q
CF+CV*Q
24
DECISION FABRICAR O
COMPRAR

COSTES

Comprar

Fabricar

Q* Q

25
ORGANIZACIÓN Y
DISPOSICIÓN DEL
PROCESO

La disposición del proceso es una decisión de carácter estructural que orientará el

proceso en un sentido u otro. Es necesario:

•Identificar los factores que vamos a utilizar en la producción.

•Objetivos que se persiguen con la disposición del proceso.

TIPOS DE CONFIGURACIONES

1. Configuración por proyectos

2. Configuración por lotes: Configuración Job-Shop y Configuración en línea
3. Configuración continua
26
ORGANIZACIÓN Y
DISPOSICIÓN DEL
PROCESO

1. Configuración por proyectos

El proceso se desarrolla cada vez para productos no tipificados.

Las especificaciones sobre el producto las realiza el cliente. En estos tipos de industria se
puede hablar de producción por encargo o contra pedido.
La configuración por proyectos es la que se emplea para la elaboración de servicios o
productos únicos y de cierta complejidad (aviones, petroleros,…).

27
ORGANIZACIÓN Y
DISPOSICIÓN DEL
PROCESO
2. Configuración por lotes
El hecho diferenciador que distingue la configuración por lotes es que utiliza las mismas
instalaciones para la obtención de múltiples productos. Dos tipos:

•Configuración Job-Shop: Se producen lotes más o menos pequeños de una amplia variedad
de productos de poca o nula estandarización empleándose equipos de escasa especialización
lo cuales suelen agruparse en los Centros de Trabajo (CT) dependiendo de la función que
realizan dentro del sistema productivo.
Dos tipos: configuración a medida y en batch
28
ORGANIZACIÓN Y
DISPOSICIÓN DEL
PROCESO
2. Configuración por lotes

• Configuración en línea: Cuando se trata de la fabricación de

grandes lotes de pocos productos diferentes pero técnicamente
homogéneos, usando para ello las mismas instalaciones,
hablamos de Configuración en línea. Tras fabricarse un lote de
producto, se ajustan las máquinas y se fabrica otro

29
ORGANIZACIÓN Y
DISPOSICIÓN DEL
PROCESO

3. Configuración continua
La fabricación por lotes se transforma en un flujo continuo de producción
cuando se eliminan los tiempos ociosos y de espera. En este tipo de
configuración el proceso se desarrolla ininterrumpidamente a lo largo del tiempo
se habla de procesos cuya puesta en marcha o interrupción forzosa es muy
costosa, por lo que las interrupciones que se realizan son para un
mantenimiento general o averías graves.

30
ORGANIZACIÓN Y
DISPOSICIÓN DEL
PROCESO

Configuración Homogeneidad Repetitividad Producto Intensidad Flexibilidad Participación Volumen de

del proceso del capital del cliente output
Continua Alta Alta Estándar Automatización Inflexible Nula Muy grande
e inversión alta
Línea Media Media Varias Automatización Baja Baja Medio/grande
opciones e inversión
media
Batch Baja Baja Muchas Automatización Media Media Bajo
opciones e inversión baja

Talleres o a Muy baja Muy baja A medida Automatización Alta Alta Muy bajo
medida escasa o nula,
inversión baja
Proyecto Nula Nula Único. A Automatización Alta Alta Uno o pocos
medida nula

31
ORGANIZACIÓN Y
DISPOSICIÓN DE LA
PLANTA

Proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de

modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos
empresariales

Objetivos principales:
•Integración de factores.
•Minimización de la manipulación de materiales
•Utilización del espacio disponible
•Utilización efectiva de la mano de obra
•Seguridad y satisfacción para el trabajador
•Flexibilidad
32
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
DE LA PLANTA

•En la disposición por producto los factores productivos se disponen siguiendo la

secuencia de operaciones

•En la disposición por proceso equipos productivos, puestos de trabajo, mano de obra y
materiales se agrupan de acuerdo a las funciones, actividades, tareas u operaciones
comunes a ejecutar en el proceso Utilización del espacio disponible

•En la disposición fija el futuro producto permanece fijo en un espacio físico determinado
debido a ciertas particularidades en cuanto a su volumen, su peso, o su modo de
obtención

33
ESTRATEGIA DE
ENFOQUE DE
PRODUCTO

 Las instalaciones se organizan en torno al producto.

 Gran cantidad de productos y poca variedad.
 Se realiza en:
 Unidades de fabricación discretas.
 Procesos continuos de fabricación.

Productos A y B
También se conoce como:
 Producción en línea. 1 2 3
 Procesos continuos. Operación
34
PROS Y CONTRAS DEL
ENFOQUE DE
PRODUCTO

• Ventajas:
– El coste variable por unidad es más bajo. Refrescos
(continuo y
– Menos aptitudes laborales pero más especializadas. discreto) Bombillas
(discreto)
– Planificación y control de la producción más fácil. © 1995 Corel
© 1995 Corel Corp.

– Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por

Corp.

ciento).
• Inconvenientes: Campaña de
vacunación
– La flexibilidad del producto es más baja. contra la gripe
– El equipo es más especializado. (discreto)
© 1995 Corel Corp.

– Normalmente, el capital de inversión es más alto.

© 1984-1994 T/Maker Co.
Papel (continuo)

35
ESTRATEGIA DE
ENFOQUE DE PROCESO

 Las instalaciones se organizan para realizar un proceso.

 Los procesos similares están juntos
 Ejemplo: todas las perforadoras están juntas.
 Fabricación de poca cantidad de productos con mucha
variedad.
Producto A
Operación
También se conoce como: 1 2 3
 Procesos intermitentes.
 Talleres. Producto B
36
PROS Y CONTRAS DEL
ENFOQUE DE PROCESO

• Ventajas:
– Mayor flexibilidad del producto.
– Equipamiento con utilidad más general.
– Baja inversión capital incial. Hospital
© 1995
Corel
Corp.

• Inconvenientes: Banco

– Los empleados tienen una mayor formación.

– La planificación y el control de la producción es más
difícil.
Taller
– Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por ciento) . © 1995 Corel Corp.
© 1995 Corel Corp.

37
ESTRATEGIA DE
DISPOSICIÓN FIJA

 No existe una instalación como tal. Las operaciones se instalan alrededor del
producto a realizar

 Normalmente son productos únicos: ej. construcción de un puente, …

 Los factores de producción van al producto cuando se necesitan. Se precisa

una planificación y una coordinación alta.

 A veces se precisa maquinaria o herramienta especializada.

 Equipos y procesos móviles

 Altos costes de materiales y mano de obra. 38

DISTRIBUCIÓN DE LA
PLANTA

CARACTERÍSTICAS

39
DISTRIBUCIÓN DE LA
PLANTA

CARACTERÍSTICAS

40
DISTRIBUCIÓN DE LA
PLANTA DE SERVICIOS

 ∆ Satisfacción y comodidad del cliente Vs. Coste

 Se incluye la apariencia.

 El cliente regula el flujo de trabajo según aparece.

 Otros aspectos a considerar: información, privacidad, áreas

abiertas, despachos privados,…

 Ej: Supermercados.
41
FLUJO Y MANIPULACIÓN
DE MATERIALES

Maximizar la eficiencia en la manipulación de materiales. Los más

destacados son los siguientes:

- Simplicidad en el trazado de rutas: se debe procurar rutas sencillas sin

cruces, giros, confluencias.
- Distancias cortas: se reducen costes
- Líneas rectas: ruta más barata
- Equipo de uso general
- Evitar la manipulación manual: no genera valor
42
FLUJO Y MANIPULACIÓN
DE MATERIALES

-Minimizar el número de movimientos: el transporte directo es más barato.

-Reducir el tiempo de permanencia: reducir al máximo el tiempo de permanencia de
los materiales en una ruta determinada.
-Evitar cargas parciales: se debe maximizar la carga de un transporte.
-Utilizar cargas unitarias: la unidad debe ser tal que se agrupen los elementos a
transportar en lotes consistentes y lo más grandes posibles.
-Espacios despejados: se deben mantener siempre que sea posible los pasillos o rutas
despejados.
-Suficientes contenedores.
-Velocidad: se debe aumentar la velocidad de manipulación siempre que sea posible y
económicamente positivo.

43
FLUJO Y MANIPULACIÓN
DE MATERIALES

-Emplear la gravedad: es la fuente de energía más barata y rápida, nunca falla y es

totalmente predecible.
-Mecanizar la manipulación.
-Cargas en ambos sentidos: siempre que sea posible debe evitarse un viaje “de vacío”.
En caso necesario se buscarán rutas de vuelta alternativas.
-Etiquetas: el marcar los materiales facilita su identificación. A pesar de que requiere
tiempo y supone un coste su realización es beneficiosa.
-Mantener los materiales separados del suelo: ya que almacenar directamente sobre el
suelo supone un incremento del coste.
-Desperdicios. Emplear métodos sencillos para la manipulación de desperdicios.
-Tiempo terminal breve. El tiempo requerido para tomar o dejar una carga debe ser lo
más reducido posible.
44
DIRECCIÓN POR
PROYECTOS

Proyectos más complejos

Importancia estratégica del tiempo y la calidad

DEFINICIÓN: Conjunto de actuaciones que tienen como

finalidad la creación de un producto o servicio único y que
se ejecutan en un determinado plazo temporal

COMPONENTES:

Fases Alcance

Hitos Ciclo de vida Grupo de interés

45
PROCESO

DIRECCIÓN DE GRANDES PROYECTOS

PLANIFICACIÓN: Fijar objetivo, definir proyecto y organizar equipo

PROGRAMACIÓN: Asignar recursos y relacionar actividades entre sí

CONTROL: Revisar recursos, costes, calidad y presupuestos

46
PROCESO

COMIENZO

Autorización: Demostrar necesidad y viabilidad

PLANIFICACIÓN

¿Qué se pretende alcanzar? ¿Cómo? ¿Cuánto tiempo?

1.- Determinar actividades, recursos y cronograma
2.- Estimar costes y elaborar presupuesto y plan de gastos
3.- Elaborar plan de proyecto: plan de calidad, plan de
comunicaciones, plan de personal, plan de riesgos y plan de
suministros 47
PROCESO

PLANIFICACIÓN

Programación:
•Métodos: Gantt, PERT y CPM
•Gantt: Actividades planificadas y ordenadas y se estima el plazo de cada
actividad y del proyecto en su conjunto
•Los diagramas de Gantt NO muestran las interrelaciones actividad-recurso
•Propósitos de la programación del proyecto:
–Relación de actividades
–Relaciones de precedencia entre actividades
–Establecimiento de un plazo y coste de las actividades
–Mejor utilización de los recursos

48
PROCESO

EJECUCIÓN

Se desarrolla plan y se obtienen resultados

CONTROL

Seguimiento de cerca de los recursos, costes, calidad y presupuestos

Utilización de un circuito cerrado de realimentación
Importancia del método PERT en la evaluación de proyectos
– Desglose detallado de costes
– Previsiones de materias primas y gastos
– Informes de análisis de plazo

49
PROCESO

CIERRE

Verificación del alcance, cierre administrativo y cierre de contrato

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE PROYECTO

- Forma eficaz de agrupar a las personas y recursos físicos

necesarios, durante un tiempo limitado, para completar un
proyecto específico
50
IMPORTANCIA DE LA
ORGANIZACIÓN

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE PROYECTO

•Los miembros del equipo del proyecto se asignan temporalmente

e informan a su director
•El director del proyecto coordina sus actividades con otros
departamentos e informa directamente a la alta dirección
•Responsables de:
–Conseguir que las actividades concluyan en el tiempo establecido
–Que el proyecto se ajuste al presupuesto
–Que el proyecto alcance las metas de calidad
–Que las personas asignadas al proyecto reciban la motivación, dirección e
información necesarias
51
MÉTODO PERT

• Desarrollados en los años 50

• Siguen seis etapas:

Definir proyecto y desglosar estructura de trabajo

Definir relación entre actividades

Dibujar la red que conecta todas las actividades

Asignar estimaciones de plazo y/o coste de cada actividad

Calcular e identificar el camino crítico

Utilizar red para planificar, programar y controlar el proyecto 52

MÉTODO PERT

• DEFINICIÓN: Instrumento al servicio de la toma de decisiones

que permite la planificación, ejecución y control de proyectos,
que requieren la coordinación de un gran número de
actividades entre las que existen relaciones de precedencia y
que se han de realizar con unos medios y un tiempo limitados
• Características de los proyectos:

Tareas previamente definidas

Orden de prelación entre actividades establecido
Definición de primera y última tarea
Las actividades deben ser independientes entre sí
53
MÉTODO PERT

RELACIONES DE PRECEDENCIA

Lineales

Convergencia

Divergencia

Convergencia y
divergencia
54
MÉTODO PERT

Principios construcción del grafo

Designación sucesiva Designación unívoca

Unicidad del estado inicial y final

 Problemas:
Presentación simultánea de prelaciones lineales y de
convergencia o divergencia
Actividades paralelas

 Actividades ficticias: Enlaces lógicos que permiten reflejar formalmente

las prelaciones existentes entre las diferentes actividades que formen el
proyecto 55
MÉTODO PERT

Duración de las actividades

Tiempo mínimo u optimista (a): Mejor tiempo obtenido para

completar una actividad en una red
Tiempo máximo o pesimista (b): Peor tiempo obtenido para
completar una actividad en una red
Tiempo mas probable (m): Tiempo de duración más probable
para completar una actividad en una red
Tiempo medio t = (a+ 4m + b)/6
esperado

Varianza media
esperada v = ((b-a)/6)2
56
FLUJO Y MANIPULACIÓN
4.- MÉTODO PERT
DE MATERIALES

Análisis del camino critico

 Camino crítico: Formado por las actividades en las que no debe

producirse ninguna demora si se desea que el trabajo se termine en el
mínimo tiempo posible

 Tiempo early: Número mínimo de unidades de tiempo necesarias para

alcanzar la situación representada por un nudo. Es la duración del
camino más largo

 Tiempo last: Momento más tardío en el que es admisible llegar a la

situación descrita por un nudo

 Los tiempos last y early del último nudo han de ser iguales

 Oscilación de un nudo: Diferencia entre sus tiempos last y early. Las

oscilaciones que se encuentran en el camino crítico valen cero
(actividades críticas) 57
MÉTODO PERT

t
i j
Ei Li Ej Lj

Holgura total: Margen de tiempo sobrante suponiendo que se llega lo más

pronto posible al nudo de origen y que al de destino se llega lo más tardío
posible.
Ht = Lj – Ei – tij
Holgura libre: Margen de tiempo sobrante suponiendo que al nudo de
origen y destino se llega lo más pronto posible.
Hl = Ej – Ei – tij
Holgura independiente: Margen que sobra suponiendo que al nudo de
origen se llega lo más tarde que es admisible y al de destino lo más pronto
posible
Hi = Ej – Li – tij = Hl - Oi 58
MÉTODO PERT

Probabilidad de finalización del proyecto

Conocer probabilidad de que proyecto finalice en una fecha determinada

Se supone que la distribución de fechas finales sigue curva normal

Z = (C – T)/ δ

Z = nº de desviaciones estándar de la media

C = fecha deseada de terminación
T = duración prevista del camino crítico
δ = desviación típica de la duración
59
MÉTODO PERT

Ejemplo: Si el tiempo previsto de terminación del proyecto, T, es

de 20 semanas, y la varianza, V, del proyecto es de 100, ¿cuál es la
probabilidad de que el proyecto se termine en la semana 25 o antes?
T = 20
V = 100
δ = √100 = 10
C = 25 semanas
Z = (C – T)/ δ = (25-20)/10 = 0.5
En curva normal el área debajo
de la curva para Z = 0.5 es 0.6915.

La probabilidad de que el proyecto se termine en 25 semanas es

aproximadamente de un 69% 60
DIAGRAMA GANTT

- Instrumento principalmente de control visual de la ejecución de los trabajos.

- Eje de abcisas mide el tiempo. Eje de ordenadas las actividades que integran el proyecto
- Las barras horizontales reflejan los tiempos precisos para realizar las tareas. Su longitud es
proporcional a su duración

61