TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO (CAMPUS TUXTLA GUTIÉRREZ,
CHIAPAS)
MATERIA:
COMUNICACIÓN HUMANA.
TEMA:
PROYECTO FINAL.
CARRERA:
INGENIERÍA ELÉCTRICA.
DOCENTE:
SANCHEZ ROMAN NORA ELENA
EQUIPO 3:
● CARREÓN RAMÍREZ IVAN.
● CASTAÑEDA CERDIO GONZALO.
● DE LOS SANTOS TOALÁ ALDO.
● FONSECA HERNÁNDEZ FRANCISCO DE JESÚS.
● NAVA HERNÁNDEZ ATHENA AYANAMI.
● RAMÍREZ HERNÁNDEZ MARVIN ALEXANDER.
● RODAS MAJATA FABRICIO.
● RODRÍGUEZ SANTOS LUIS EDUARDO.
● SANTOS LÓPEZ ABRIL.
● TOTO MARTÍNEZ ISMAEL.
05 DE DICIEMBRE DE 2024; TUXTLA GUTIÉRREZ CHIAPAS, MÉXICO.
ÍNDICE
Misión 3
Visión 3
Valores 3
Comportamientos Clave 3
Oferta de la empresa 4
Ubicación 4
Fotos 4
Cuestionario 5
Preguntas 5
Habilidades del gerente 14
Bibliografía 15
El nombre de la empresa la cual analizaremos es “Comisión Federal de Electricidad” (CFE).
Misión
“Suministrar insumos y bienes energéticos requeridos para el desarrollo productivo y
social del país de forma eficiente, sustentable, económica e incluyente, mediante
una política que priorice la seguridad y la soberanía energética nacional y fortalezca
el servicio público de electricidad”.
Visión
“Consolidarnos como la empresa de energía líder en México, con solvencia técnica
y financiera, que procura el fortalecimiento de nuestro capital humano y garantiza el
servicio de energía eléctrica con calidad y sentido social a nuestros clientes en
todos los segmentos del mercado, para contribuir al desarrollo sustentable del país,
generando valor económico y rentabilidad al Estado Mexicano.”
Valores
Integridad
Ser íntegro es conducirse con honestidad y respeto hacia mi institución, mis
compañeros/as y la sociedad.
Productividad
Ser productivo/a es trabajar para obtener resultados eficientes y contribuir a la
permanencia y crecimiento de mi fuente de trabajo.
Responsabilidad
Ser responsable significa cumplir con mis obligaciones como servidor/a publico /a.
Comportamientos Clave
■ Respeto y no discrimino a las personas con las que interactúo, sin importar
género, origen étnico, color de piel, capacidades, edad, raza, religión, lugar
de nacimiento, estado civil, opiniones o convicciones políticas, preferencia
sexual, aspecto o nivel jerárquico.
■ Predico con el ejemplo alineando mis valores con los de CFE.
■ Me comunico mejor y colaboro con las personas con quienes interactúo.
■ Brindo un excelente servicio a mis clientes (internos y externos).
■ Planeo mis actividades y asumo mi responsabilidad para que la CFE logre
sus objetivos.
■ Respeto mi horario de trabajo y elimino tiempos improductivos.
■ Utilizo de manera óptima los recursos en beneficio de la CFE.
■ Cumplo con el marco legal existente y evito prácticas deshonestas.
Oferta de la empresa
La Comisión Federal de Electricidad (CFE) es una empresa pública de carácter
social que provee energía eléctrica, servicio fundamental para el desarrollo de una
nación. Es una empresa productiva del Estado, propiedad exclusiva del gobierno
federal, con personalidad jurídica y patrimonio propio. Goza de autonomía técnica,
operativa y de gestión conforme a lo dispuesto en la Ley de la Comisión Federal de
Electricidad.
Ubicación
Plan de Ayala Ampliación Sur, 29020 Tuxtla Gutiérrez, Chis.
Fotos
Cuestionario
Con el objetivo de evaluar el desempeño de la empresa , se llevó a cabo una encuesta
dirigida a un gerente de CFE. Esta encuesta busca obtener información valiosa sobre la
calidad del servicio, la satisfacción del usuario y empleados, la percepción sobre la
eficiencia operativa y los posibles puntos de mejora dentro de la institución. Los resultados
obtenidos permitirán identificar áreas de oportunidad para optimizar el servicio, mejorar la
atención al cliente y promover la transparencia en los procesos de gestión de la electricidad
en México.
Entrevistada:
Ing. Julia Irene Velázquez Hernández, subgerente de subestaciones y líneas.
Preguntas
1. ¿Qué estructura organizacional emplean?
La Comisión Federal de Electricidad (CFE), como empresa estatal mexicana, cuenta con
una estructura organizacional jerárquica que refleja su carácter de empresa productiva del
Estado. Su organización está diseñada para cumplir con sus funciones estratégicas en
generación, transmisión, distribución y comercialización de electricidad.
1. Consejo de Administración
El Consejo es el máximo órgano de gobierno de la CFE. Está integrado por representantes
del gobierno federal, incluyendo:
● Presidente del Consejo: El titular de la Secretaría de Energía (SENER).
● Miembros: Funcionarios de alto nivel y consejeros independientes que aportan
experiencia en el sector energético y económico.
El Consejo define la estrategia general, aprueba presupuestos y supervisa el desempeño de
la empresa.
2. Dirección General
El Director General, nombrado por el Presidente de la República, es el máximo responsable
operativo y ejecutivo de la CFE. Este cargo coordina las áreas estratégicas de la
organización.
3. Áreas Operativas y de Negocio
La CFE se organiza en empresas subsidiarias y filiales, enfocadas en áreas específicas de
la cadena de valor eléctrico:
● Generación: Dividida en varias subsidiarias que operan plantas termoeléctricas,
hidroeléctricas, nucleares y de energías renovables.
● Transmisión: Responsable de la operación de líneas de transmisión y subestaciones.
● Distribución: Encargada de llevar la energía eléctrica a los consumidores finales.
● Suministro Básico: Atiende a los consumidores regulados (domésticos y pequeños
negocios).
● Suministro Calificado: Ofrece electricidad en el mercado eléctrico mayorista.
● CFEnergía y CFE Internacional: Comercializan combustibles y participan en
mercados internacionales.
● CFE Telecomunicaciones e Internet para Todos: Provee servicios de conectividad.
4. Áreas de Soporte y Estrategia
Estas áreas apoyan la operación y estrategia de la CFE:
● Finanzas: Gestión presupuestaria y financiera.
● Planeación Estratégica: Diseña estrategias de largo plazo.
● Tecnología e Innovación: Moderniza las operaciones y fomenta la investigación.
● Sustentabilidad: Impulsa prácticas sostenibles y responsables con el medio
ambiente.
5. Delegaciones Regionales
La operación está descentralizada en divisiones regionales que coordinan las actividades de
generación, transmisión y distribución en áreas específicas del país.
2. Organigrama Interno
El organigrama de nuestra organización es sencillo y bien estructurado. En la
cima se encuentra el Gerente Regional, quien lidera las operaciones
generales. Bajo su dirección están los Subgerentes, organizados por áreas
especializadas:
● Subgerente de Subestaciones y Líneas.
● Subgerente de Control de Comunicaciones.
● Subgerente de Protecciones.
● Subgerente Administrativo.
Adicionalmente, existen tres departamentos autónomos que operan de
manera independiente:
● Jurídico.
● Personal.
● Adquisiciones (denominado internamente área de Isemes).
A partir de esta estructura, se desprenden los Superintendentes de Zona, que
supervisan las operaciones en áreas específicas como Tuxtla, Malpaso,
Tapachula, Villahermosa e Istmo. Cada zona de transmisión cuenta con un
organigrama similar al regional, replicando la estructura principal. Esto incluye
jefaturas de departamento en áreas clave como subestaciones, protecciones,
control, comunicaciones y administración.
3. ¿Cómo es el ambiente laboral en la empresa?
En nuestra gerencia contamos con un equipo de trabajo altamente cohesionado y
eficiente. La estructura organizacional incluye al gerente regional como líder
principal, seguido por los subgerentes. En mi caso, soy subgerente y colaboro
estrechamente con los jefes de departamento, específicamente en las áreas de
líneas y subestaciones. A su vez, estos jefes de departamento supervisan a jefes de
oficina, profesionistas y personal administrativo, incluyendo el área secretarial.
El ambiente laboral es positivo y se refleja no solo dentro de nuestro equipo directo,
sino también en la colaboración entre diferentes especialidades dentro de la CFE.
Estas especialidades incluyen:
● Subestaciones y líneas.
● Control y comunicaciones.
● Protecciones.
● Modernización y puesta en servicio.
Cada una de estas áreas está compuesta por especialistas técnicos que trabajan de
manera coordinada. Además, el área administrativa desempeña un papel
fundamental al gestionar nóminas, finanzas y otros aspectos clave, mientras que el
área de personal actúa como un eje rector en la gestión de los recursos humanos.
La colaboración entre especialidades es esencial para el éxito de nuestras
operaciones. Un ambiente laboral positivo entre las áreas asegura que los procesos
sean fluidos, efectivos y funcionales. En nuestra región sureste, considero que
hemos logrado construir y mantener un entorno laboral favorable que permite
alcanzar los objetivos organizacionales de manera eficaz.
4. ¿Cómo se fomenta un buen ambiente laboral?
En la Comisión Federal de Electricidad, fomentamos un buen ambiente laboral
mediante pláticas de concientización y programas de capacitación, que incluyen
temas como inteligencia emocional, estrategias de liderazgo y desarrollo de
habilidades interpersonales. Estas iniciativas son fundamentales para fortalecer la
cohesión y el desempeño del equipo.
Asimismo, reconocemos que factores externos, como situaciones personales,
pueden influir en el bienestar de los empleados. Por ello, implementamos medidas
para abordar estas circunstancias dentro de nuestra organización.
Las actividades de capacitación y concientización se llevan a cabo en meses
específicos, permitiendo que se integren de manera efectiva en el calendario
laboral. De esta forma, promovemos un entorno colaborativo y productivo entre los
trabajadores.
5. ¿Qué tipos de comunicación emplean? (ascendente,
descendente, lateral, formal e informal)
Se utilizan todos los tipos de comunicación.
Comunicación ascendente
Es fundamental en CFE para que los empleados técnicos y operativos reporten
avances, problemas o necesidades a los niveles superiores. Se utiliza
especialmente para informar sobre fallas en el sistema, condiciones críticas en las
operaciones, o solicitudes de recursos adicionales.
Comunicación descendente
Es ampliamente utilizada y prioritaria en la organización. Dado que CFE maneja
operaciones críticas, la comunicación descendente asegura que las directrices,
políticas de seguridad y procedimientos técnicos sean claros y lleguen a todos los
niveles.
Comunicación lateral
Es indispensable en áreas técnicas y operativas, donde la colaboración entre
equipos del mismo nivel, como ingenieros, técnicos o gerentes de diferentes
departamentos, es clave para coordinar acciones y resolver problemas.
Comunicación formal
Predomina en procesos relacionados con reportes oficiales, documentación técnica,
procedimientos, políticas laborales y comunicaciones oficiales hacia los empleados.
Por la naturaleza estructurada de CFE, este tipo de comunicación es esencial en
todas las áreas.
Comunicación informal
Aunque no forma parte de los canales oficiales, también es utilizada y tiene un
impacto positivo en el ambiente laboral. En los espacios recreativos, descansos o
interacciones cotidianas, este tipo de comunicación fomenta la integración, la
confianza y el trabajo en equipo entre empleados.
6. ¿Cuál es el número de trabajadores y su labor?
La gerencia regional de transmisión abarca varias zonas con un total de
aproximadamente 700 trabajadores:
● Zona de Tuxtla: 150 trabajadores (Chicoasén, Angostura y Sabino).
● Zona Istmo (Juchitán, Oaxaca): 90 trabajadores (gestiona nueve
subestaciones y la transmisión de energía eólica).
● Zona de Malpaso: 150 trabajadores (transmisión de energía de Malpaso y
Penitas).
● Zona de Villahermosa: 120 trabajadores (conexión con Quintana Roo y otros
estados).
● Zona de Tapachula: 80 trabajadores (enlace internacional con Guatemala).
● Gerencia regional: 120 trabajadores coordinando todas las zonas.
En total, hay alrededor de 700 trabajadores en la gerencia regional de transmisión.
7. ¿Cómo incentivan a sus trabajadores a realizar un buen
trabajo?
Aparte de los beneficios económicos, los incentivos laborales representan un factor
clave en el desempeño de los trabajadores. En el caso de la Comisión Federal de
Electricidad (CFE), existen varios programas diseñados para motivar a los
empleados, tanto de manera económica como no económica.
Entre los incentivos económicos, destaca el incentivo semestral, que se otorga a los
empleados al cumplir metas específicas establecidas por la institución. Estas metas
pueden estar relacionadas con la reducción de fallas en el servicio eléctrico,
tomando en cuenta que ciertos factores, como condiciones climatológicas o fallas
imprevistas, pueden afectar el desempeño. Si los objetivos son alcanzados al
finalizar cada semestre, las zonas de transmisión reciben un reconocimiento
económico, equivalente a un número determinado de días de salario para los
empleados involucrados.
Otro incentivo importante es el relacionado con la puntualidad. Este programa
premia a los trabajadores que cumplen estrictamente con el horario establecido,
llegando puntualmente a sus labores. En este caso, la institución otorga un día
adicional de salario por cada catorcena a aquellos empleados que demuestren
constancia en este aspecto.
En cuanto a los incentivos no económicos, el reconocimiento desempeña un papel
fundamental. Los trabajadores valoran profundamente ser reconocidos por su
esfuerzo y la calidad de su trabajo. Este reconocimiento puede manifestarse de
manera individual o grupal, por ejemplo, durante las reuniones de cierre de jornada,
donde se evalúan los resultados del día y se destaca el cumplimiento de los
objetivos, la ausencia de incidentes y la cooperación entre los equipos. Estas
acciones generan un sentido de aprecio y motivación que impulsa el compromiso y
el desempeño del personal.
8. ¿Existen pausas laborales recomendadas o tiempos
específicos para la relajación durante la jornada?
No contamos con un esquema institucional establecido que determine tiempos
específicos para pausas laborales, como "descansar 15 minutos cada dos horas".
Sin embargo, existe una pausa formal de media hora destinada al desayuno, que los
trabajadores pueden utilizar para este fin, coordinándose previamente con el jefe de
trabajo.
En cuanto a la capacitación, se nos instruye sobre la importancia de realizar pausas
laborales periódicas, especialmente en la parte administrativa, donde se recomienda
un descanso breve de 10 minutos cada dos horas o cada hora, según sea
necesario. Estas pausas están orientadas a reducir el estrés y promover un flujo
más eficiente de las actividades laborales.
En el área de mantenimiento, las pausas laborales son fundamentales debido a la
naturaleza física del trabajo. Los empleados que operan en subestaciones realizan
tareas exigentes, como ascender a transformadores, torres de transmisión,
interruptores o cuchillas, lo cual implica un esfuerzo físico considerable. Además, las
condiciones climáticas pueden representar un riesgo para su salud. En estos casos,
aunque no se tiene un protocolo formal que especifique los intervalos de pausa, se
prioriza el bienestar de los trabajadores, permitiéndoles determinar cuándo es
necesario realizar un descanso.
9. ¿Existen plataformas internas donde los empleados puedan
compartir sus preocupaciones o buscar apoyo?
Actualmente, no contamos con una plataforma informática específica para la gestión
de quejas y sugerencias. Sin embargo, disponemos de un sistema basado en
buzones físicos, ubicados estratégicamente en las entradas de acceso a todas las
oficinas.
Este sistema permite a los usuarios presentar quejas o sugerencias mediante un
formato establecido en papel. Cada solicitud recibida se registra y se le asigna un
número de seguimiento para garantizar su atención y resolución. Aunque el proceso
sigue un enfoque tradicional, asegura que todas las observaciones sean
documentadas y atendidas de manera adecuada.
10. ¿Hay protocolos para apoyar emocionalmente a los
empleados en momentos críticos, como pérdidas familiares o
emergencias personales?
Actualmente, nos encontramos en un proceso de innovación y adopción de la
NOM-035-STPS, enfocada en la identificación y gestión de los riesgos psicosociales
en el entorno laboral. Como parte de esta iniciativa, se realiza anualmente una
encuesta que permite detectar y evaluar los aspectos clave relacionados con estos
riesgos.
Este instrumento es fundamental para identificar áreas de mejora y garantizar un
ambiente laboral saludable, alineado con los estándares establecidos en la
normativa.
11. ¿Cuáles son los periodos vacacionales?
En la Comisión Federal de Electricidad, el periodo vacacional se programa con un
año de anticipación. Por ejemplo, en diciembre de este año estamos elaborando el
programa de vacaciones para 2025. Este plan se establece de acuerdo con el
número de días otorgados por el Contrato Colectivo de Trabajo, el cual supera
significativamente lo estipulado por la ley.
El número de días de vacaciones incrementa con la antigüedad del trabajador. Por
ejemplo, en mi caso, actualmente cuento con 27 días al año. Una vez definido el
plan de vacaciones en diciembre, se procura cumplirlo en la medida de lo posible.
Sin embargo, en ocasiones es necesario ajustarlo debido a la naturaleza operativa
del sistema eléctrico, que puede ser impredecible.
Por ejemplo, eventos extraordinarios como huracanes requieren una movilización
inmediata de los recursos de la CFE para garantizar el restablecimiento oportuno del
servicio. En estos casos, las vacaciones programadas pueden ser pospuestas para
priorizar la confiabilidad del sistema eléctrico. A pesar de estos ajustes, se busca
mantener la mayor adherencia posible al programa previamente establecido.
12. ¿Cómo se constituye el horario laboral de los
trabajadores?
En la Comisión Federal de Electricidad, el horario laboral estándar consta de 8
horas diarias, aunque los horarios pueden variar según la naturaleza de las
funciones desempeñadas.
Por ejemplo, en la gerencia, el horario habitual es de 8:00 a.m. a 4:00 p.m. En las
zonas de transmisión, donde el personal está en contacto directo con actividades
operativas y de mantenimiento en subestaciones y líneas, el horario suele ser de
7:00 a.m. a 3:00 p.m.. Esta programación responde a la necesidad de aprovechar
las primeras horas del día, evitando las condiciones más extremas de exposición al
sol, que podrían dificultar el desempeño de las actividades en campo.
Además, algunos centros de trabajo inician sus labores a las 6:30 a.m. y concluyen
a las 2:30 p.m., ajustándose a las características específicas de sus operaciones.
Estos horarios flexibles están diseñados para optimizar la eficiencia laboral y
garantizar condiciones seguras y adecuadas para el personal.
13. ¿Con qué frecuencia reciben cursos los trabajadores?
En nuestra institución, se ha establecido de manera formal la obligación de cumplir
con un mínimo de 80 horas anuales de capacitación, las cuales son de carácter
obligatorio. Este requisito establece un mínimo de horas, sin límite máximo.
Adicionalmente, contamos con sesiones informativas que no son consideradas
como cursos formales, sino como charlas impartidas durante los meses de octubre y
marzo, que están dedicados institucionalmente a la seguridad y la calidad. Durante
estos meses, se llevan a cabo pláticas dirigidas a los trabajadores sobre temas
como salud, liderazgo, trabajo en equipo, entre otros.
14. ¿Cuentan con espacios recreativos?
En nuestra institución y específicamente en la gerencia, así como en casi todas las
zonas, se cuenta con diversas instalaciones recreativas. Por ejemplo, en la gerencia
hay una cancha de baloncesto ubicada en la parte posterior, mientras que en la
zona de Tuxtla se dispone de una cancha de fútbol. En otras áreas existen
gimnasios, albercas y otros espacios recreativos.
Aunque un descanso laboral de 10 minutos generalmente no es suficiente para
utilizarlos, estos espacios son aprovechados con mayor frecuencia durante las
tardes como medio de esparcimiento y relajación.
Habilidades del gerente
Las habilidades del gerente son fundamentales, especialmente considerando los
niveles de estrés que enfrentamos, como se mencionó previamente. Durante
situaciones críticas relacionadas con la operatividad del sistema, su rol adquiere una
importancia crucial.
El gerente interactúa directamente con nosotros, ejerciendo el liderazgo necesario
en escenarios de emergencia. Su aporte incluye guiarnos y orientarnos en aspectos
técnicos, ya que también posee un sólido conocimiento en esta área. Cuando
enfrentamos situaciones desconocidas, él nos brinda soporte técnico, además de
otorgar las autorizaciones necesarias. Esto incluye decisiones sobre tiempos y
recursos, ya que, incluso en emergencias, la gestión de los recursos sigue estando
bajo su responsabilidad.
Asimismo, en casos de fallas o situaciones críticas, el gerente no solo nos orienta en
lo técnico, sino también en lo financiero. Adicionalmente, actúa como enlace entre
nuestra región y la Dirección de Transmisión ubicada en la Ciudad de México,
asegurando una adecuada comunicación y coordinación.
En nuestro contexto regional, el gerente demuestra un liderazgo destacado y un
amplio conocimiento técnico, desempeñando un papel más orientativo y estratégico,
especialmente para el equipo técnico.
Análisis y propuestas
1. Falta de una plataforma digital para comunicación interna (quejas y sugerencias)
Problema:
El sistema de buzones físicos limita la accesibilidad y rapidez para compartir inquietudes o
sugerencias.
Propuesta de solución:
Implementar una plataforma digital interna (como una app o portal web) que permita:
● Registro de quejas, sugerencias o ideas.
● Seguimiento transparente en tiempo real.
● Análisis de datos para identificar patrones y necesidades recurrentes.
Además, esta plataforma podría ser integrada con otros sistemas de recursos
humanos para fomentar una retroalimentación más activa.
2. Pausas laborales insuficientemente reguladas
Problema:
No existen tiempos estructurados y regulados para pausas laborales, lo que puede afectar
el bienestar y productividad, especialmente en áreas operativas con alta demanda física y
en las administrativas con trabajos prolongados frente a pantallas.
Propuesta de solución:
● Formalizar pausas laborales cortas (10-15 minutos cada dos horas) en todas las
áreas.
● Proveer espacios ergonómicos y áreas de descanso equipadas para fomentar un
tiempo de calidad durante las pausas.
● Incorporar talleres sobre ergonomía y manejo del estrés para el personal
administrativo.
3. Uso limitado de espacios recreativos durante la jornada laboral
Problema:
Aunque existen espacios recreativos, no son aprovechados durante la jornada laboral
debido a la falta de tiempos definidos.
Propuesta de solución:
● Promover programas de bienestar laboral, como sesiones breves de actividad física
guiada durante el horario laboral.
● Incentivar actividades deportivas organizadas entre zonas para fortalecer el trabajo
en equipo y reducir el estrés.
4. Falta de protocolos específicos de apoyo emocional
Problema:
Aunque se realizan esfuerzos iniciales para implementar la NOM-035-STPS, no existen
protocolos detallados para el apoyo emocional en situaciones críticas.
Propuesta de solución:
● Crear un equipo especializado en bienestar emocional que pueda brindar apoyo
psicológico y acompañamiento en casos de pérdidas familiares o emergencias
personales.
● Establecer un protocolo de comunicación para que los empleados sepan cómo
acceder a estos servicios de forma confidencial.
Bibliografía
Nuestra empresa. (s. f.). [Link]
Empresa Valores. (s. f.). [Link]
