Tema 3 – Análisis Estratégico II: Análisis Interno

3.1. El análisis interno: concepto y metodología

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para
desarrollar su actuación competitiva. Para ello disponemos de un conjunto de técnicas de análisis
que investigan, desde distintas ópticas, estos aspectos. Tenemos distintos enfoques para realizar el
análisis interno y estos enfoques son:
 la identidad de la empresa;
 el análisis funcional;
 la cadena del valor;
 el enfoque de recursos y capacidades.

La identidad de la empresa
Una primera aproximación para el estudio del ámbito interno de la empresa es la delimitación de lo
que denominamos la identidad. Este análisis es ciertamente de carácter muy general y su objetivo es
determinar el tipo y características fundamentales de la empresa. N.B. Este análisis es insuficiente
para identificar fortalezas y debilidades de forma directa, sino que sirve para conocer mejor los
rasgos que la definen para que sean tenidos en cuenta como información complementaria a otros
tipos de análisis más completos y exhaustivos.
Algunas características básicas que pueden ser consideradas son:
 Edad, o sea hace referencia al momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa
(p.ej. emergente, adolescente, desarrollada, madura etc.);
 Tamaño (o dimensión), en relación con las demás empresas del sector (empresa pequeña,
mediana o grande). Hay tres indicadores para estudiar el tamaño: número de empleados,
cifra de negocios y activo total;
 Campo de actividad, se refiere a la combinación de productos y mercados a los que se
dedica la empresa o, en otros términos, las funciones (o necesidades) que trata de satisfacer,
los grupos de clientes y las tecnologías empleadas para ello (modelo de Abell);
 Ámbito geográfico, se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende (p.ej.
empresa local, regional, nacional, multinacional y global);
  Tipo de propiedad, según si la empresa sea pública o privada, familiar (concentrada en
pocos socios) o de propiedad fraccionada y dispersa;
 Estructura jurídica, según la fórmula jurídica bajo la cual se va a desempeñar la actividad
(p.ej. sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada, cooperativas etc.);
Análisis funcional

Esta tipología de análisis consiste en identificar las fuerzas y debilidades a través del análisis de las
áreas funcionales de la empresa. Las áreas funcionales son las distintas actividades especializadas
que toda empresa desarrolla, tales como producción, comercialización, financiación, recursos
humanos, organización etc.
Esta tipología de análisis se conduce a través de un instrumento muy intuitivo de carácter
cualitativo: el perfil estratégico de la empresa (N.B. de no confundir con el perfil estratégico del
entorno visto anteriormente).
Esta herramienta persigue identificar las fortalezas y las debilidades a través del estudio de
determinadas variables internas (que corresponden a cada área funcional) y de su evaluación (con
una escala Likert de 1 a 5).
Este instrumento tiene límites: es relativo ya que la información que proporciona no es de valor
absoluto sino relativo, porque una empresa tendrá fortalezas y debilidades en la medida en la que
sus actividades se desarrollen mejor o peor que sus rivales (para superar este límite se suele utilizar
un perfil estratégico de referencia – la media del sector, el principal competidor, el líder de la
industria etc.); es subjetivo y, por fin, es estático, o sea representa la imagen de la empresa en un
determinado momento del tiempo (esta limitación puede obviarse trazando diferentes perfiles en
diferentes momentos del tiempo y compararlos para ver cómo evolucionan los puntos fuertes y
débiles a lo largo del tiempo).
3.2. La cadena del valor como herramienta para el análisis interno

La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más populares desarrollados para el análisis
y diagnóstico interno de la empresa y su difusión se debe a Porter (1987).
El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en sus actividades
generadoras de valor. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están
dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa
generara un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).
La cadena de valor de una empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema de valor
más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes fundamentalmente.
El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventaja competitiva
para la empresa, es decir, los aspectos o parte de la empresa que más contribuyen a la generación
del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar tanto en el desempeño de cada una de las
actividades básicas como en las interrelaciones entre actividades bien sean de la propia empresa o
dentro del sistema de valor.
Las actividades de la cadena de valor
La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregación de las actividades
de la empresa, en función de su vinculación directa o indirecta con el proceso productivo y en base
a este criterio distinguimos:
1) las actividades primarias, o sea las que forman parte directamente del proceso productivo
básico, así como su transferencia y atención post-venta al cliente y estas son:
 Logística interna (o de entrada de factores), que hace referencia a la recepción,
almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y
materiales auxiliares hasta su incorporación al proceso productivo;
 Operaciones (o producción), actividades relacionadas con la transformación física
de los factores en productos o servicios;
 Logística externa (o distribución), o sea las actividades de almacenamiento y
distribución física a los clientes de los productos terminados;
 Marketing y Ventas, o sea actividades encaminadas a conseguir la venta del
producto;
 Servicio post-venta, o sea las actividades relacionadas con el mantenimiento de las
condiciones de utilización del producto vendido.

2) las actividades de apoyo, o sea las que no forman parte directamente del proceso
productivo que pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el
normal funcionamiento de la empresa. Estas son:
 Aprovisionamiento, actividad de compra de factores que van a ser utilizados
(materias primas, materiales auxiliares, maquinaria, edificios, servicios etc.);
 Desarrollo de tecnología, actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión
de tecnologías, tanto de producto como de proceso;
 Administración de recursos humanos, o sea actividades relativas a la búsqueda,
contratación, formación, adiestramiento y motivación de todos los tipos de personal.
Es un soporte fundamental para todas las otras actividades (primarias y de apoyo) y
por el conjunto de la empresa;
 Infraestructura de la empresa, o sea son las actividades que se pueden englobar
bajo la denominación genérica de administración e incluyen la planificación, la
dirección, la organización, el control, la información, la contabilidad, las finanzas
etc. y supone un soporte para el conjunto de la empresa más que para actividades
individuales.
Uso de la cadena de valor para el análisis interno
Analizar cada actividad individualmente
La ventaja competitiva podría estar en un diseño o ejecución excelente de algunas de las actividades
precedentemente descritas. Por ejemplo, una de las claves del éxito de una empresa podría estar en
su gran capacidad de desarrollo tecnológico que permite ofrecer al mercado productos avanzados y
novedosos. O una de las razones del éxito de una empresa de telecomunicaciones podría residir en
la calidad de su servicio de atención al cliente, o sea el “Call Center” que está relacionado con el
servicio post-venta.

Analizar los eslabones o las interrelaciones entre actividades

La ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad concreta, sino también de las
interrelaciones que pueden aparecer:
 Entre las actividades de la cadena de valor de la empresa;
 Entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor;
 Internamente a la cadena de valor;
 Internamente al sistema de valor;
 Entre la cadena de valor y el sistema de valor formado con clientes y proveedores.
A dicha interrelaciones se las denomina, de forma genérica, eslabones (o sea “linkages”). La ventaja
competitiva a través de estos se puede conseguir a partir de dos criterios:
1) Optimización, o sea la mejor realización de una actividad puede permitir reducir
costes en la ejecución de otras actividades;

2) Coordinación, en este caso la ventaja surge por alcanzar un alto grado de

coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más
eficiente.
Como se puede observar, la ventaja competitiva no nace de la realización de tareas concretas, sino
de las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con
ninguna actividad específica, sino precisamente por su relación con otras.

Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continuación:

1) Entre actividades de la empresa, surgen cuando se relacionan dos o más actividades
internas (eslabones horizontales o internos). Las formas más típicas son las relaciones entre
actividades (primarias entre sí o con las de apoyo) de la cadena de valor del negocio
analizado o entre actividades de las cadenas de valor de dos o más negocios de la empresa.
Por ejemplo si se optimiza el control de calidad en la actividad de producción, se reducen
los costes del servicio post-venta como consecuencia del menor número de productos
fallidos o, por el otro lado, si se coordina el servicio post-venta con el desarrollo de
tecnología, es posible detectar frecuentes fallos en los productos vendidos y corregir lo antes
posible la situación;
2) Con el sistema de valor (eslabones verticales o externos) o sea entre actividades del
negocio y actividades de proveedores o clientes (o sea de otros agentes que pertenecen al
más amplio “sistema de valor”). Un ejemplo puede ser el conocido sistema de producción
“just in time” el cual se basa en una perfecta coordinación entre los proveedores y el sistema
productivo de la empresa que permite, entre otras cosas, reducir los costes y el tiempo de
entrega de pedidos.
3.3. El enfoque de recursos como herramienta para el análisis interno
Con ser importantes las técnicas anteriores para el análisis interno, sin duda, la metodología que
aporta mayor poder explicativo a la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa es la
Visión de Recursos y Capacidades (o “Resource-Based View”) cuyo objetivo es identificar y medir
los recursos y capacidades que la empresa posee o a los que puede acceder y valorarlas
estratégicamente con el propósito de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas
competitivas.
Esta teoría va a completar el Análisis Industrial visto precedentemente en el sentido de que la
rentabilidad de una empresa es consecuencia tanto de las características competitivas del entorno,
como de la combinación de los recursos de que dispone. En situaciones ante entornos turbulentos,
sin embargo, se da más importancia a esta visión interna a la empresa, porque cuanto mayor sea la
importancia de los cambios en el entorno de una empresa, mayor es la probabilidad de que sus
recursos y capacidades sean los cimientos seguros para desarrollar su estrategia en el largo plazo.
La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos premisas básicas: en primer lugar, las empresas
son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un momento
determinado, así como por las diferentes características de los mismos (heterogenidad) y, en
segundo lugar, dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en
iguales condiciones (imperfecta movilidad).

Si esto es así, el análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento

esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia. Para ello, es preciso tener en
cuenta dos actividades:
 1. Identificar y medir los recursos y capacidades de la empresa (esta fase es relevante
especialmente para los intangibles);
2. Valorar estratégicamente sus recursos y capacidades, es decir, determinar en qué medida
son útiles, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja competitiva que sea sostenible y
para apropiarse de rendimientos superiores.

3.3.1. Identificación de los recursos

La primera etapa del análisis a través de la RBV prevé la identificación de los recursos y
capacidades que están disponibles para su utilización por parte de la empresa. En este análisis
seguimos un doble nivel. Al primero nivel están los recursos (o activos individuales) que pueden
definirse como el conjunto (o stock) de activos individuales de los que dispone y controla una
empresa (los recursos representan la unidad básica de este análisis). El objetivo sería elaborar un
inventario de los recursos, que no es siempre una tarea fácil. Efectivamente, si bien muchos de los
recursos pueden ser identificados y medidos mediante los estados contables de la empresa, otros no
suelen aparecer en dichos documentos haciendo su identificación y medición más complicada.

La primera distinción que se suele hacer es entre recursos tangibles e intangibles.

Los recursos tangibles son los que tienen una existencia física y normalmente son más fáciles de
identificar y medir a través de la información que nos proporcionan los estados contables (balance
de situación de la empresa).
Los recursos intangibles están basados en la información y el conocimiento y, por tanto, no tienen
existencia física. Los recursos intangibles suelen permanecer invisibles a la información contable,
por lo que su identificación y medición es bastante más complicada, especialmente cuando están
basados en conocimiento de tipo tácito, como puede ser el caso de las emociones humanas, la
fidelidad de clientes o la cultura organizativa. La contabilidad solo recoge los activos tangibles, no
considerando casos excepcionales como los procesos de venta o fusión empresarial, donde el valor
de los intangibles se mide a través de la consideración del Fondo de Comercio (o good-will) – o sea
en la diferencia que hay entre el valor contable del patrimonio neto y el valor de mercado de las
empresas dado que el primero solo valora los activos físicos mientras que, el segundo, integra la
valoración que los agentes económicos hacen del conjunto de la empresa.

3.3.2. Identificación de las capacidades

Al segundo nivel de este análisis tenemos las capacidades que son definidas como las habilidades
que tiene la empresa para coordinar y combinar los recursos individuales de que dispone y
destinarlos al uso productivo con el propósito de llevar a cabo sus actividades concretas.
Las capacidades están ligadas al capital humano y se apoyan sobre todo en el conocimiento
tecnológico y organizativo de la empresa (se apoyan sobre activos intangibles).
En cualquier caso, el reto para la dirección no se limita a identificar los recursos y capacidades de la
empresa, sino a descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades
colectivas (o sea en el sentido que las capacidades existen solamente en la medida en que las
personas que trabajan en la empresa colaboran entre ellas y se coordinan para realizar una
actividad), lo que viene determinado por las llamadas rutinas organizativas.
Las capacidades se reflejan en las rutinas organizativas que son procedimientos organizativos que
nacen de la experiencia y determinan la forma de hacer las cosas ante situaciones concretas y
repetitivas.
N.B. Las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A partir de recursos
individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas; estas últimas, a su vez, se
integran en capacidades más complejas, de mayor nivel y así sucesivamente.
Las capacidades, al igual que los intangibles, presentan importantes dificultades para su
identificación y medición. La Visión de la Empresa basada en el Conocimiento (Knowledge-Based
View) utiliza el término capital intelectual para identificar y medir todos los recursos basados en el
conocimiento (o sea intangibles y capacidades).
3.4. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades
No es suficiente con disponer de recursos o capacidades para disfrutar de una ventaja competitiva
es, además necesario, que sean valiosos en el sentido de ser relativamente diferentes y mejores que
los de otras empresas competidoras (heterogeneidad de los recursos) y relativamente inmóviles o
apropiables para que la ventaja competitiva pueda ser sostenida en el tiempo. Las rentas
empresariales se derivan de la propiedad única de unos recursos y capacidades que son
consecuencia de la desigualdad en las dotaciones de los recursos, resultado de las imperfecciones
del mercado, de las asimetrías de información o del factor suerte.
3.4.1. Criterios para la obtención de la ventaja competitiva
Para que un recurso o capacidad sea considerado estratégico o distintivo (en el sentido que
pueda generar una ventaja competitiva) debe cumplir dos requisitos:
 Escasez, un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores.
Por ejemplo, disponer de una adecuada flota de autobuses para una empresa de
transporte de viajeros por carretera no constituye un elemento distintivo si las demás
empresas disponen de vehículos similares; ahora bien, si esta misma empresa cuenta con
un sistema informático de diseño de rutas que no está al alcance de los demás, esta se
situaría en superioridad competitiva;
 Relevancia, que hace referencia a la utilidad de un recurso o capacidad para competir en
una determinada industria, o en otros términos, que esté relacionado con alguno de sus
factores clave de éxito (p.ej. disponer de una gran capacidad de I+D puede ser crítico en
sectores de tecnología punta pero no en otros donde la tecnología no es la clave para
competir).

3.4.2. Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva

El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende únicamente de sus aptitudes para
lograr ventajas competitivas sino también del tiempo durante el que puedan mantenerse dichas
ventajas, lo cual dependerá de los siguientes criterios:
 Durabilidad, un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial
generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana en
utilidad. Esta característica afecta decisivamente a los intangibles ya que, mientras que
los recursos tangibles tienden a depreciarse a medida que son utilizados, los intangibles
suelen ganar valor con su uso. Por ejemplo esto ocurre con las marcas, los nombres
comerciales o con las rutinas organizativas y, estas últimas, tienden a mantenerse y a
mejorar en el tiempo a medida que se utilizan repetidamente y aumenta la experiencia;
Sin embargo, este hecho no afecta de igual forma a todos los recursos ya que la
velocidad del cambio tecnológico está acortando la vida útil de algunos de ellos como
los bienes de equipo y las patentes. Los intangibles, en cada caso, son susceptibles de
uso simultaneo y tienen una aplicabilidad ilimitada;

 Transferibilidad, este criterio tiene que ver fundamentalmente con la existencia o no de

mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas. Si existe
mercado o los recursos son de fácil transferencia (como p.ej. materias primas,
componentes etc.), los recursos pueden moverse entre empresas a través de procesos de
compraventa. Pero, si no existe mercado o los recursos son de difícil transferencia (por
ejemplo las grandes plantas o maquinas), aquellas empresas que los posean pueden
mantener su ventaja competitiva en el tiempo. Por su parte, la mayoría de los intangibles
son de difícil transferencia porque, por un lado, están basados en conocimientos tácitos
no codificables y cuyos derechos de propiedad son de difícil determinación (por su
propia naturaleza intangible) y, por el otro, porque algunos recursos como los
conocimientos tecnológicos y las marcas, son activos específicos de una empresa en el
sentido que su valor se puede reducir cuando se transfieren a otra empresa. Como
consecuencia de lo anterior, los costes de transacción que surgen de la transferencia de
estos recursos y capacidades son elevados (el problema de la transferencia afecta
especialmente a los recursos humanos que, por su naturaleza, son móviles entre
empresas);

 Imitabilidad, este criterio hace referencia a la capacidad que tengan los competidores
para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa de referencia,
desarrollando internamente otros iguales o similares que tengan los mismos efectos. A
medida que una empresa cuente con recursos inimitables o insustituibles podrá mantener
su ventaja competitiva en el tiempo. Uno de los obstáculos que impiden a los demás
competidores de reproducir la ventaja competitiva de una empresa son constituidos por
las barreras a la imitación que actúan como elemento para su protección y defensa.
Tenemos distintos “mecanismos de aislamiento” (o barreras a la imitación): el
conocimiento protegido (patentes, marcas, logotipos etc.), la información privilegiada, la
posesión de activos únicos y la ambigüedad causal. Este último es el mas interesante de
estudiar, en cuanto se considera que existe cuando no es posible identificar o conocer
con exactitud las causas que generan la ventaja, es decir, no es posible establecer con
precisión las relaciones causa-efecto entre los factores utilizados y los resultados
conseguidos. Aunque no existan estos mecanismos, y la imitación de recursos y
capacidades es posible, el tiempo puede jugar a favor de la empresa que ya los posee.
 Efectivamente, muchas capacidades son de lenta y costosa acumulación y surgen de la
propia experiencia, mediante un proceso único e irrepetible (p.ej. imagen, reputación,
rutinas organizativas, conocimiento tecnológico etc.). Cuando la empresa imitadora trata
de reproducir un recurso o capacidad valiosos, la empresa imitada ha tenido tiempo de
reforzarlo, salvo que la empresa imitadora tenga un potencial muy elevado para
replicarlos o conseguir alternativas valiosas;

 Sustituibilidad, si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los

recursos y capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos,
pueden buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios
en condiciones similares (p.ej. la digitalización de los bancos extranjeros para hacer
frente a la amplia red de oficina del BdE).

 Complementariedad, los recursos y las capacidades son complementarios cuando su

valor conjunto es superior al que tendrían por separado y, por eso, serían más difíciles de
imitar, sustituir o transferir.

3.5. Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva

Aun cuando una empresa logre y mantenga una ventaja competitiva sobre sus rivales, puede
que no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que genera dicha posición de
ventaja. Que logre o no dependerá de los derechos de propiedad definidos sobre los recursos
y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. En la medida que estos derechos están
bien establecidos (p.ej. activos financieros, físicos, intangibles como patentes, marcas,
logotipos etc.), las empresas poseedoras de los recursos se apropiaran de las rentas
derivadas. En caso contrario, no se puede asegurar dicha apropiación (p.ej. recursos
humanos).