Ensayo: Control Interno Coso

INTRODUCCIÓN

El concepto y la estructura de COSO se ha impuesto como estándar internacional de referencia válida para el sector privado y
público, porque se centra en el control interno.

Por lo tanto, el COSO se consolidó como el punto de partida en 1985 para importantes desarrollos en las áreas de control
interno, sistemas de información y que se completaron con la Gestión de Riesgos.

El control interno es un proceso que involucra a todos los integrantes de la Institución sin excepción, diseñado para dar un grado
razonable de apoyo en cuanto a la obtención de los objetivos en las siguientes categorías:

❖ Eficacia y eficiencia de las operaciones (O)

❖ La confiabilidad de la información financiera (F)
❖ Cumplimiento de las leyes y normas que son aplicables (C)

El objetivo de COSO es mejorar la calidad de la información financiera concentrándose en el manejo corporativo las normas éticas
y el control interno; unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de interpretaciones y conceptos sobre control
interno.

Los componentes de control interno COSO I son cinco:

❖ Entorno de control.
❖ Evaluación de los riesgos.
❖ Actividades de control.
❖ Información y comunicación.
❖ Supervisión
En 1992 la comisión publicó el primer informe “Internal Control – Integrated Framework”. Dicho informe, denominado COSO I.

En 2004, surgió COSO II, que ampliaba el concepto de control interno a la gestión de riesgos. En ella también debe implicarse todo el personal
de las entidades bancarias, incluidos los directores y administradores.

En el 2013 se publicó la tercera versión, COSO III. Esta revisión del marco COSO de riesgos se centró en mejorar aspectos como la agilidad de
los sistemas de gestión de riesgos, una mayor concreción en lo que se consideraba comunicación e información, un mayor énfasis en la
eliminación de riesgos, y la incorporación clara del concepto “consecución de los objetivos”.

DESARROLLO
¿Qué es COSO?
El Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission’s (COSO) es una iniciativa conjunta de cinco organizaciones profesionales
( American Accounting Association, American Institute of Certified Public Accountants, Financial Executives International, The Association of Accountants
and Financial Professionals in Business, The Institute of Internal Auditors) que fue creada en los Estados Unidos de América en el año 1985 para identificar
los factores que hacían posible el reporte financiero fraudulento y para emitir recomendaciones para las compañías que listan en bolsa y sus auditores
externos.

En el año 1992 emitió el informe “Control Interno – Marco Integrado” y desde entonces ha desarrollado marcos y orientación sobre la gestión del riesgo
empresarial, el control interno y la disuasión del fraude.

El Comité de Organizaciones Patrocinadoras del Treadway Commission (COSO) es una iniciativa conjunta de cinco organizaciones profesionales y se dedica a
ayudar a las organizaciones a mejorar el desempeño mediante el desarrollo de un liderazgo intelectual que mejore el control interno, la gestión de riesgos,
la gobernanza y la disuasión del fraude.
EL PRINCIPIO FUNDAMENTAL DE COSO
Una buena gestión de riesgos y un buen sistema de control interno son necesarios para el éxito a largo plazo de las organizaciones.

OBJETIVO Y ENFOQUE DE CONTROL INTERNO

Entorno de Control
1. La organización demuestra compromiso con la integración y los valores éticos.

2. El consejo de administración demuestra independencia de la dirección y ejerce la supervisión del desempeño del sistema de control interno.

3. La dirección establece, con la supervisión del consejo, las estructuras, las líneas de reporte y los niveles de autoridad y responsabilidad apropiados
para la consecución de los objetivos.

4. La organización demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a profesionales competentes, en alineación con los objetivos de la
organización

5. La organización define las responsabilidades de las personas a nivel de control interno para la consecución de los objetivos.

Evaluación de Riesgos
6. La organización define los objetivos con suficiente claridad para permitir la identificación y evaluación de los riesgos relacionados.

7. La organización identifica los riesgos para la consecución de sus objetivos en todos los niveles de la entidad y los analiza como base sobre la cual
determinar cómo se deben gestionar.
 8. La organización considera la probabilidad de fraude al evaluar los riesgos para la consecución de los objetivos.

9. La organización identifica y evalúa los cambios que podrían afectar significativamente al sistema de control interno.

Actividades de Control
10. La organización define y desarrolla actividades de control que contribuyen a la mitigación de los riesgos hasta niveles aceptables para la consecución
de los objetivos.

11. La organización define y desarrolla actividades de control a nivel de entidad sobre la tecnología para apoyar la consecución de los objetivos.

12. La organización despliega las actividades de control a través de políticas que establecen las líneas generales del control interno y procedimientos
que llevan dichas políticas a la práctica.

Información y Comunicación
13. La organización obtiene o genera y utiliza información relevante y de calidad para apoyar el funcionamiento del control interno.

14. La organización comunica la información internamente, incluidos los objetivos y responsabilidades que son necesarios para apoyar el
funcionamiento del sistema de control interno

15. La organización se comunica con los grupos de interés externos sobre los aspectos clave que afectan al funcionamiento del control interno.

Actividades de Supervisión
16. La organización selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones continuas y/o independientes para determinar si los componentes del sistema de
control interno están presentes y en funcionamiento.

17. La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de forma oportuna a las partes responsables de aplicar medidas correctivas,
incluyendo la alta dirección y el consejo, según corresponda.
 Historia de coso
EVOLUCIÓN DE LA METODOLOGÍA COSO I, COSO II, COSO III…...
COSO I
En 1992, el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) publicó Marco integrado de
Control Interno (el marco original). Este marco original ha obtenido una gran aceptación y es ampliamente utilizado en
todo el mundo. Asimismo, es reconocido como el marco líder para diseñar, implementar y desarrollar el control interno y
evaluar su efectividad. En estos veinte años desde la creación del marco original, las organizaciones y su entorno
operativo y de negocio han cambiado de forma dramática, siendo cada vez más complejos, globales y tecnológicos. Al
mismo tiempo, los grupos de interés están más comprometidos buscando una mayor transparencia y responsabilidad
con respecto a la integridad de los sistemas de control interno que apoyan la toma de decisiones y el buen gobierno
corporativo de la organización. El COSO I aparece con el objeto de ayudar a las entidades a evaluar y mejorar sus
sistemas de control interno, facilitando un modelo en base al cual pudieran valorar sus sistemas de control interno y
generando una definición común de “control interno” Según COSO el control interno es un proceso llevado a cabo por la
dirección y el resto de la organización, diseñado con el propósito de proporcionar seguridad razonable en cuanto a la
consecución de objetivos dentro de las categorías

1. Eficiencia y eficacia de las operaciones

2. Confiabilidad de la información

3. Cumplimiento de normas, leyes y reglamentos.

La estructura del estándar de dividía en cinco componentes

1. Ambiente de Control
2. Evaluación de Riesgos

3. Actividades de Control

4. Información y Comunicación

5. Monitoreo”. ( (ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD, 2016))

Con el apoyo de cinco organizaciones de estados unidos fue construido en 1985, que ayudan a determinar la preparación de
estados financieros fraudulentos, al finalizar los estudios realizados se pudo identificar los factores que incitan la elaboración de
informes fraudulentos, además, se evaluaron los riesgos y posterior el diseño e implementación de los controles que
proporcionan los controles necesarios de seguridad para determinar la información financiera.

La misión de COSO es proporcionar liderazgo intelectual a través del desarrollo de marcos generales y orientaciones sobre la
Gestión del Riesgo, Control Interno y Disuasión del Fraude, diseñado para mejorar el funcionamiento organizacional y reducir el
alcance del fraude en las organizaciones.

Para que se presente una oportunidad para producirse un fraude debe existir tres elementos como son: actitud, oportunidad y
Motivación como se indica en el siguiente gráfico:

COSO II
El Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way Commission, conocido como COSO propuso el Internal Control
Integrated Framework para la evaluación y control de los sistemas de control interno de una organización. Desde su nacimiento
la metodología fue adoptada por las compañías a nivel mundial para mejorar sus actividades de control proyectados hacia el
cumplimiento de los objetivos. Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e irregularidades
que provocaron pérdidas importante a inversionistas, empleados y otros grupos de interés, nuevamente el Committee of
Sponsoring Organizations of the Tread way Commission, publicó el Enterprise Risk Management - Integrated Framework y sus
Aplicaciones técnicas asociadas, el cual amplía el concepto de control interno, proporcionando un foco más robusto y extenso
sobre la identificación, evaluación y gestión integral de riesgo (LEMA, 2016) El enfoque no intenta reemplazar el marco de control
interno, sino que lo incorpora como parte de él, permitiendo a las organizaciones mejoren sus prácticas de control y promuevan
encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de riesgo, por lo que se adoptó COSO II para la práctica de la
administración de riesgos empresariales organizados bajo ocho y no cinco componentes de control

· Ambiente de control

· Evaluación de Riesgos

· Actividades de control

· Información y Comunicación

· Actividades de Monitoreo
COSO III

Una organización adopta una misión y visión, establece estrategias, fija objetivos a conseguir y formula planes para lograrlos.
Dichos objetivos pueden fijarse para una organización en su conjunto o bien puede dirigirse a las actividades específicas de la
entidad. Los objetivos y actividades deben estar declarados en la POA – PLAN OPERATIVO ANUAL el cual consta de objetivos
macro, generales, específicos y actividades que cumplan con la visión integral de una organización.

Para apoyar a la organización en sus esfuerzos para lograr cumplir los objetivos se disponen los cinco componentes de control
interno:
Los componentes que tiene el COSO III son:

· Ambiente de control

· Evaluación de Riesgos

· Actividades de control

· Información y comunicación

· Actividades de supervisión o monitoreo

TABLA COMPARATIVA DE LA EVOLUCIÓN DEL COSO

A continuación se detallan los principales cambios que ha tenido el COSO en relación a las versiones emitidas.

COSO I COSO II COSO III

TÍTULO Marco Marco Integrado de Marco Integrado de Control Interno

Integrado de Administración de Riesgos
Control Interno Empresarial
ANTECEDENTES [Link]. En 1992 [Link]. En 2004 por La actualización, en mayo de 2013, del
por Committe Committe of Sponsoring Marco Integrado de Control Interno
of Sponsoring Organizations of the emitido por el Comité de Organizaciones
Organizations Treadway Commision Patrocinadoras de la Comisión Treadway
of the (COSO) (COSO por sus siglas en inglés).
Treadway
Commision
(COSO)
FINALIDAD Eficacia y Objetivos estratégicos Ampliar su aplicación al expandir los
eficiencia de las Eficacia y eficiencia de las objetivos operativos y de emisión de
operaciones. operaciones. Fiabilidad de la informes. Aclarar los requerimientos del
Fiabilidad de la información Financiera. control interno. Actualizar el contexto de la
información Cumplimiento de las leyes y aplicación del control interno a muchos
financiera. normas que sean aplicables cambios en las empresas y ambientes
Cumplimiento operativos. Permitir una mayor cobertura
de las leyes y de los riesgos a los que se enfrentan
normas que actualmente las organizaciones.
sean aplicables
COMPONENTES 1. Entorno de 1. Ambiente interno 2. 1. Ambiente de control
control. Establecimiento de objetivos
2. Evaluación de riesgos
2. Evaluación de 3. Identificación de eventos.
riesgos. 3. Actividades de control.
4. Evaluación de riesgos.
3. Actividades 4. Información y comunicación
de control. 5. Respuesta a los riesgos
5. Supervisión o Monitoreo
4. Información 6. Actividades de Control.
comunicación 7. Información comunicación
5. Supervisión. 8. Supervisión o Monitoreo
CUADRO COMPARATIVO DE COSO
Historia Elementos Aplicación Evaluación del Riesgo Monitoreo

Coso En 1992 la comisión 1. Ambiente de Control COSO el Control Interno es un Se consideró la evaluación del Se realizó a través de
1 publicó el primer 2. Evaluación de Riesgos proceso llevado a cabo por la riesgo como un componente la supervisión
informe “Internal 3. Actividades de Control dirección y el resto del personal de más.
Control - Integrated 4. Información y una entidad, diseñado con el
Framework” Comunicación objeto de proporcionar un grado
denominado COSO I 5. Supervisión. de seguridad razonable en cuanto
con el objeto de a la consecución de objetivos
ayudar a las entidades dentro de las siguientes
a evaluar y mejorar categorías:
sus sistemas de
control interno,
facilitando un modelo ● Eficacia y eficiencia de las
en base al cual operaciones
pudieran valorar sus
sistemas de control ● Confiabilidad de la información
interno y generando
 una definición común financiera
de “control interno”
● Cumplimiento de las leyes,
reglamentos y normas que
sean aplicables

Coso En 2004, se publicó el 1. Ambiente de 1. Influye en la visión de los Estos se analizan Se monitorea que el
2 estándar “Enterprise control: son los trabajadores ante los considerando su probabilidad proceso de
Risk Management - valores y filosofía riesgos y las actividades de e impacto como base para administración de los
Integrated Framework” de la control de los mismos. determinar cómo deben ser riesgos sea efectivo a
(COSO II) Marco organización. administrados. lo largo del tiempo y
integrado de Gestión que todos los
de Riesgos que amplía 2. Establecimiento elementos del marco
de objetivos: 2. Establecer Objetivos
el concepto de control COSO funcionen
interno a la gestión de estratégicos, adecuadamente.
riesgos implicando operativos, de
información y de 3. Para el impacto en el
necesariamente a todo
cumplimientos. cumplimiento de objetivos.
el personal, incluidos
los directores y 3. Identificación de 4. Para la consecución de los
administradores. eventos. objetivos.

4. Evaluación de
Riesgos:
5. Determinar acciones frente
identificación y
a los riesgos.
análisis de los
riesgos
relevantes.

5. Respuesta a los
riesgos: 6. Aseguran que se llevan a
determinación de cabo acciones contra los
acciones frente a riesgos.
los riesgos.
 6. Actividades de
control: Políticas y
procedimientos
que aseguran que 7. Permitir a los trabajadores
se llevan a cabo cumplir con sus
acciones contra responsabilidades.
los riesgos.

7. Información y
comunicación: 8. Realizar el seguimiento de
eficaz en las actividades.
contenido y
tiempo, para
permitir a los
trabajadores
cumplir con sus
responsabilidades
.

8. Supervisión: para
realizar el
seguimiento de
las actividades.

Coso En mayo de 2013 se Sus componentes son: Algunos de las aplicaciones de El Marco Integrado de Gestión Las actividades de
2013 ha publicado la tercera ● Entorno de control, utilizar el estándar COSO en las de Riesgos son: monitoreo durante el
versión COSO III ● Evaluación de los organizaciones son: curso ordinario de las
riesgos, ● Mejora de la agilidad de operaciones de la
● Actividades de control, ● Promover la gestión de los sistemas de gestión entidad. ⎫
● Sistemas de riesgos en todos los niveles de riesgos para Evaluaciones
información y de la organización y adaptarse a los separadas.
comunicación, establece directrices para la entornos Condiciones
toma de decisiones de los
● Mayor confianza en la
 ● Actividades de directivos para el control de eliminación de riesgos y reportables.
monitoreo y los riesgos y la asignación consecución de
supervisión. de responsabilidades. objetivos Papel asumido por
cada miembro de la
● Ayudar a la integración de ● Mayor claridad en organización en los
los sistemas de gestión de cuanto a la información niveles de control.
riesgos con otros sistemas y comunicación.
que la organización tenga
implantados

● Ayudar a la optimización de
recursos en términos de
rentabilidad

● Mejorar la comunicación en
la organización

● Mejorar el control interno de

la organización

Coso La actualización de Aborda la evolución de la Satisfacer las demandas de un la importancia de considerar Monitoreo continuo
2017 2017 de la Gestión de gestión de riesgos entorno empresarial en evolución la evaluación del riesgo tanto de riesgos y
Riesgos empresariales en el proceso de priorización
Empresariales - Marco Cubrir la necesidad de que las establecimiento de estrategias
Integrado organizaciones mejoren su como en la conducción del
enfoque de gestión de riesgos desempeño
● Gobierno y Cultura,
● Estrategia y
Establecimiento de
Objetivos,
● Desempeño,
● Revisión y
Evaluación,
● Información,
Comunicación y
Reporte.
CONCLUSIONES:
1. La aplicación de una adecuada metodología como es el COSO, en cuanto, a la evaluación del control interno permite
identificar y evaluar los riesgos en los diferentes procesos y áreas de una entidad, y proporcionar una evaluación sobre el
desempeño de la misma, orientado a mejorar la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos y la consecución de los objetivos
institucionales, en la medida en que demuestran el aprovechamiento máximo de los recursos disponibles y previenen su
desperdicio y uso inadecuado o ilícito.

2. La aplicación de la metodología, permite contar con bases de datos que ayudan a formular y mejorar los Planes de Control,
por cuanto al tenerse claramente identificados los procesos con mayores niveles de riesgos.

3. Para perfeccionar los procedimientos dentro de las áreas de la empresa se hace necesario proponer mejoras que permitan a
la misma detectar a tiempo las dificultades que puedan afectarle para el logro de sus objetivos.

4. El modelo COSO, tanto con el concepto de control que propone, como con la estructura de control que describe, impulsa
una nueva cultura administrativa en todo tipo de organizaciones y ha servido de plataforma para diversas definiciones y
modelos de control a nivel internacional. En esencia, todos los modelos hasta ahora conocidos persiguen los mismos
propósitos y las diferentes definiciones, aunque no son idénticas, muestran una marcada similitud.

5. Se recomienda aplicar el proceso de auditoría no solo al control interno de las empresas financieras del mercado, si no
también aplicarla a la seguridad de las denominadas empresas circulares por la Superintendencia de Banca y Seguros.
 6. La aplicación del Modelos COSO III al Área Financiera – Administrativa ha permitido tener un análisis completo de todas las jefaturas que lo integran
para con ello mejorar cada uno de los controles existentes y la creación de nuevos.

7. La aplicación de cada uno de los componentes del COSO III y sus 17 principios pudo enfocar a este análisis en las mejores condiciones y determinar
todas aquellas deficiencias en procedimientos, procesos y políticas, para garantizar la eficiencia y eficacia de las operaciones.

8. Cada uno de los principios hace que el COSO III destaque y sea realmente una versión mejorada de los anteriores, ya que da un enfoque más
profundo al control interno y como este debe ser aplicado, siendo genérico es decir adaptable a cualquier tipo de empresa.

CASO PRÁCTICO:
 FRAUDE WORLDCOM

WorldCom es una empresa de telecomunicaciones, la segunda proveedora de servicios de información y llamadas telefónicas de larga
distancia en [Link]. La gigantesca compañía de telecomunicaciones tuvo que anunciar el 25 de junio del año 2002 que tendría que
corregir sus cuentas de resultados en unos 3 850 millones de dólares. Ello, ocasionó que todos los stakeholders de la compañía,
quedaran atónitos al darse cuenta con la realidad: las utilidades registradas en las herramientas de reporte a los accionistas resultaron
ser millonarias pérdidas.

WorldCom fue una de las mayores compañías de telecomunicaciones del mundo, la cual fue fundada en 1984 por Bernard Ebbers junto a
otros socios cuando deciden crear una pequeña empresa en Missisipi. Ebbers fue un visionario, dado que fue ensamblando una serie de
empresas que fue adquiriendo a lo largo de casi dos décadas.

La compañía empezó a cotizar en 1988 y hasta 1991, el precio de la acción se mantenía por debajo de 5 dólares. Sin embargo, a partir de
esa fecha empezó a subir para posicionarse hasta en 80 dólares en el año 1999 y llegó a estar valorizada en 180 000 millones de dólares.

Ante la buena situación que vivia la compañía, Ebbers pudo absorver al grupo MCI. De esto, es importante señalar que el primer ejecutivo de MCI,
Bert C. Roberts, pasó a ser Presidente no ejecutivo de Worldcom y obviamente, Bernard Ebbers continuaba como primer ejecutivo.

Worldcom empezó a tener problemas, ya que la fusión provocó que el precio de las acciones empezara a declinar hasta llegar a 10 dólares a inicios
del año 2002, dado a la baja del servicio del negocio de telefonía de larga distancia aportado por MCI. Asimismo, otro problema que sufría la
compañía era que Worldcom se trataba de una desconocida compañía telefónica de Missisipi y debía de tomar peso en el sector.
Bernard Ebbers, mediante una estrategia agresiva de adquisición de compañías, se volvió en uno de los empresarios más poderosos del mundo
corporativo y en el gran revolucionario del sector de las telecomunicaciones.

Sin embargo, las cosas empezaron a verse mal para Bernard Ebbers y sus socios corporativos, cuando en marzo del año 2002, la SEC (La Comisión de
Mercado de Valores de EE UU) presenta cargos contra la compañía, donde se le atribuye maniobras contables donde WorldCom oculta sus pérdidas y
así, empieza una de las mayores historias de fraude contable que ha ocurrido jamás.

FRAUDE: ¿EN QUE CONSISTIO?

Worldcom estaba bajo constantes análisis, y muchos hablaban de que la empresa estaba pasando por dificultades financieras.

Sin embargo en los años 2001 e inicios del 2002 reportó utilidades de 1400 millones de dólares y 130 milllones de dólares..

Había pasado por auditorías internas y externas, sin que se nadie se diera cuenta del fraude. Este consistió en que Scott Sullivan (director financiero),
inflara, por órdenes de Ebbers, el EBITDA (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización), elevando así el flujo de efectivo de
Worldcom. Sullivan manipuló las cuentas de gastos corporativos y los hizo pasar por inversiones de largo plazo, de esta forma la empresa podía
mantener alto el precio de la acción, siendo uno de los principales beneficiarios el mismo Ebbers, pues había amasado una gran fortuna con las
acciones de Worldcom. La empresa podía mantener su valor y en Wall Street se le veía como una gran corporación.

En WorldCom se movían millones de dólares en gastos, pero al declararlos como inversiones los ingresos parecían ser mucho mayores, es por esto
que pudo obtener resultados favorables cuando realmente debieron ser pérdidas. Se creó un agujero financiero muy grande que bordeaba los 11000
millones de dólares, ante esto la empresa cayó en bancarrota y tuvo un impacto muy grande pues se tuvieron que despedir a muchos empleados
(cerca del 20% del total de empleados). Sullivan sostuvo que Ebbers le ordenaba constantemente la manipulación de las cuentas en pro de “alcanzar
las metas previstas”, sabiendo que esto era ilegal.

LA INVESTIGACION Y EL JUICIO

LA INVESTIGACION:

WorldCom ha sufrido una enorme catástrofe debido a malversaciones contables. Se ha investigado sobre una supuesta alteración de asientos
contables por parte de Ebbers. La investigación sostiene que WorldCom se ha mantenido sobre una burbuja inflada con dinero inexistente. Esto
quiere decir que Ebbers ha buscado “tapar agujeros”

Además se detalla que existieron reuniones en donde se decidió, junto a algunos malos directivos, inflar de 6% a 12% anual el aumento de ingresos
para el tercer trimestre de 2001.

Richard Thornburgh elaboro un informe donde afirma que Ebbers hacía uso ilegal de informaciones reservadas, y que también vendió acciones por
70 millones de dólares a fines en diciembre de 2000, antes de que WorldCom ingrese a ese abrupto descenso de ingresos.

Los movimientos contables y financieros de WorldCom estaban a oscuras e incluso existían algunas cifras multimillonarias que eran aprobadas tras
solo minutos de discusión, situación que resulta muy extraña por la facilidad de su aprobación. Los directivos y alto mando de WorldCom hacían
retoques por su cuenta de manera que se ajustaban los asientos contables sin consultar a la junta, peor que finalmente contaban con una autorización
formal.
El JUICIO

El juicio dio a entender que Ebbers era un hombre demasiado obsesionado en el recorte de costos, capaz de eliminar servicios personales que le
resultaban gastos de millones de dólares.

Tras una investigación hacia la vida de Ebber, trascendió que este había crecido por su propia cuenta. Esto quiere decir, que su base no eran estudios
ni capacidad administrativas importantes, sino habilidades naturales para delegar funciones es lo que le había permitido escalar tan alto.

Sin embargo lo que llamaba mucho la atención era esa gran contradicción que existía entre su ignorancia y la gestión tan exitosa que hasta entonces
había desempeñado, Ebber solo afirmaba “Sólo sé lo que no sé”. En todo momento Ebber negó conocer los reajustes de los asientos contables, y
sostenía que la culpa y responsabilidad eran del jefe financiero Scott Sullivian. Ebbers se sentía obligado a limpiar su imagen de presidente y salir lo
más pronto posible del problema para no perder autoridad como o presidente. Es por ello que entró dentro de esta tormenta de corrupción.

Existían montos de 77 millones de dólares en efectivo y 450 millones de dólares en créditos mientras los accionistas perdían más de 180 millones en
valor de sus tenencias.

Finalmente Ebbers había recibido prestamos denominados “blandos” por 400 millones de dólares mientras WorldCom acumulaba asientos falsos e
inflados por 9 000 millones de dólares.

LAS TRAMPAS Y DISTORSIONES

Es claro que la compañía de telecomunicaciones camufló el desfalco contabilizando el dinero faltante como inversión y así lo hizo durante meses,
tanto que los propios miembros de la empresa se dieron cuenta de la trampa y de todas las distorsiones contables.
La dirección financiera contabilizó gastos obvios como gastos en capital, una práctica fraudulenta, porque se trataba de gastos que debían ser
reconocidos en el período preciso y no en gastos anuales. La manipulación originó una inflación artificial de ingresos netos y de sus beneficios brutos.
Por ello, se habla de malversación de fondos, del desvío de dineros de un lugar a otro. Además, se hacían préstamos para cubrir los huecos y así se
fueron acumulando deudas que no se podían pagar. La empresa tenía acciones de 62 dólares en 1999 y tras el escándalo, Wall Street la castigó y
quedaron en 0,91 centavos. La quiebra de Worldcom afectó gravemente a los proveedores Lucent, Nortel y Juniper porque no cumplió con las
deudas. Hoy muchos abusos de contabilidad continúan sin resolverse por la justicia, todavía son un [Link] compañía tenía más de 300 oficinas
en 65 países de Europa, América y Asia, pero todas desaparecieron. Este emblemático caso muestra la importancia para las organizaciones de
realizar una buena gestión de riesgos para medir las amenazas y evitar fraudes o manejos indebidos. La falta de control o supervisión de las
actividades desempeñadas por el personal de la empresa se traduce en riesgo operacional, bien sea por la competencia o la conducta ética.

Cuando un empleado o accionista de la compañía accede a transacciones que no son de su competencia, manipula información y podría cometer un
millonario fraude, tal como pasó en el caso Worldcom, que le costó todos sus ahorros a miles de inversionistas y 25 años de cárcel a Bernard Ebbers,
expresidente de la compañía.

SENTENCIA
Después de la quiebra de la entidad y después de todas las investigaciones realizadas; a mediados del mes de julio del 2005, su ex director ejecutivo
Bernard Ebbers fue sentenciado a 25 años de prisión por nueve cargos de conspiración, fraude de valores y presentación de documentos no veraces
ante los organismos reguladores y controladores de los Estados Unidos. Con más de 65 años, Bernard tendrá que estar en prisión hasta sus 90 años.
Aunque sus abogados estarán apelando para bajar la sentencia o que le den libertad condicional, se puede concluir que la sentencia está dada y que el
fraude fue encabezado por Bernard Ebber.

Por otro lado, la sentencia pudo haber sido peor, pero las buenas acciones de la empresa WorldCom y la de su director, fueron favorables para que
Bernard fuera sentenciado a menos tiempo. La juez neoyorquina, Bárbara Jones le pudo haber impuesto una sentencia de 30 a 80 años prisión.

Las últimas acciones de Bernard para reducir su sentencia, ha declarado que ofrece todas sus pertenencias valorizadas en más de 30 millones de
dólares para reparar y dar en liquidación a la empresa WorldCom. Además, un dato particular en el juicio a WorldCom es que Bernard es el único de
los 6 directivos de la empresa que mantiene su inocencia desde el inicio del juicio, los demás se han declarado culpables de las acciones cometidas en
WorldCom, pero Bernard sigue declarando que nunca le llegaron documentos que fueran relevantes para la declaración de pérdidas de la empresa.
Los demás directivos de la empresa que reconocieron su culpabilidad fueron sentenciados a menos tiempo que Ebbers.

Después de declarar Scott Sullivan, ex directivo financiero, David Mayers ex supervisor, Buford Yates ex director de contabilidad, y de reconocer su
culpabilidad, acusaron a Bernard Ebbers de que él era la cabeza del fraude y que todas las acciones eran conocidas por él. Según sus testimonios,
Bernard Ebbers ordenó la falsificación de todo los documentos y cuentas de la empresa. Lo que sin duda para la juez Jones le queda muy claro y
declara que puede haber una conspiración contra Ebbers y dejar que se le baje sentencia a los demás implicados.

Por último, la juez afirmó que el fraude es un escándalo inmenso que no sólo implica a Bernard Ebber , el ex directivo ejecutivo y fundador, sino que
deben de haber más implicados en el asunto

CONSECUENCIAS:
Las principales consecuencias del fraude de WoldCom son las siguientes:

- Junto con otra empresa fraudulenta del mercado Norteamericano, Enron, WoldCom se ha convertido en un símbolo de corrupción empresarial y,
además, ha surgido dentro del mercado una falta de credibilidad y confianza en empresas de este país en cuanto a la responsabilidad empresarial.

- Se produjo el hundimiento del enorme negocio de las telecomunicaciones en los Estados Unidos, que ahora tiene una deuda impresionante.

- Los accionistas de WoldCom perdieron cerca de $180,000 millones, ya que tras el maquillaje de información, cada acción perdió el 98% de su valor
nominal.

- Las personas en total que quedaron sin empleo, tanto de WoldCom como de otras empresas relacionadas, fueron aproximadamente 20,000.

- WoldCom fue declarada una compañía en concordato.

- El gobierno de los Estados Unidos fue impulsado a crear una estricta legislación que responsabiliza a los empresarios por las manipulaciones
financieras en sus compañías.

- La famosa auditora Arthur Andersen, quien auditaba los Estados Financieros de WoldCom, ya no tiene la reputación de antes dentro del mercado de
auditorías.
CONCLUCIONES

· La responsabilidad por la prevención y detección de fraude y error descansa en la administración por medio de la implementación de sistemas
de contabilidad y de control interno adecuados.

· Los cambios en las Organizaciones, Dependencias o Entidades de Gobierno deben generar modificaciones o cambios en los Sistemas de Control
ya que los riesgos se incrementan.

· La auditoría forense requiere por lo tanto de toda la habilidad técnica, el sano razonamiento, la energía, valor, la independencia, la imaginación,
aspectos éticos y la integridad, que son sellos distintivos de nuestra profesión como contadores públicos.

· Es de notar que la falsificación de documentación es generalmente un medio para alterar estados financieros, solicitar un crédito, manipular un
proceso de compras, presentar reclamos falsos, entre otros.

· Las empresas Auditoras tienen que ser más supervisadas por la entidades encargadas de hacer cumplir con las normas.

Adicionalmente, observamos el reporte de ciertos casos de falsificación de estados financieros cometidos por directores y gerentes. Esto responde a
que por su posición en la organización son los que tienen la posibilidad de cometer este tipo de fraude.
Si bien, en cantidad de incidentes el indicador puede ser bajo, cada incidente de estados financieros falsos acarrea serias consecuencias económicas,
reputacionales y judiciales para la empresa y sus directivos.
 RECOMENDACIONES

· En primer lugar se debería mencionar el tema de la ética dentro de los negocios. Es importante resaltar que pocas personas administrativas han
recibido estudios sobre ética dentro del flujo de los negocios. Por ello, la recomendación seria mantener una armonía entre los negocios y la
ética.

· Cumplir con las Normas Contables Internacionales.

· Las empresas Auditoras tienen que ser más supervisadas por la entidades encargadas de hacer cumplir con las normas.

· Las leyes deben más drásticas para aquellos que falsifican y alteran resultados financieros porque atenta la buena fe de los inversionistas,
empleados, clientes etc.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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[Link]
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