Escuela de Economía y Negocios
Universidad Nacional de San Martín
DIPLOMATURA EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MÓDULO VI
SUCESIÓN Y DESARROLLO
CLASE 2
ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL
Lic. Marisol Castro Rodríguez
INTRODUCCIÓN
““Si no puedes desarrollar a la gente, si no puedes dejar una organización
más fuerte que cuando la encontraste, con gente más capaz que cuando
la heredaste, entonces me pregunto si estás aportando valor en verdad.”
Steven Reinemund 1
En este encuentro, vamos a profundizar en los modelos teóricos de estimación
del potencial más aplicados en la actualidad porque la identificación y el
desarrollo del potencial de los colaboradores son dos de los problemas más
complejos y críticos que enfrenta una organización en el campo de los recursos
humanos.
En primer lugar, analizaremos la investigación sobre la redefinición del potencial
de los empleados realizada por el Corporate Executive Board® (hoy Gartner)
que ayuda a las organizaciones a conocer la diferencia entre alto desempeño y
alto potencial, debido a que cuándo ellas tienen claridad sobre estos conceptos
presentan muchas más posibilidades de identificar correctamente a su próxima
generación de líderes.
Luego, conoceremos la teoría de la organización requerida del autor Elliott
Jaques basada en la capacidad humana y en la complejidad del procesamiento
mental. Sobre este modelo, buscaremos responder a las siguientes preguntas:
¿cuáles son sus aportes y por qué sigue estando vigente hoy?
1
Steven S. Reinemund (nacido el 6 de abril de 1948) es un hombre de negocios estadounidense que fue
presidente y CEO de PepsiCo entre 2001 y 2006 y decano de las Escuelas de Negocios de la Universidad
de Wake Forest entre 2008 y 2014.
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Por último, compartiremos el enfoque The Leadership Pipeline® de Ram Charan
sobre las habilidades, la alocación o uso del tiempo y los valores demandados en
cada uno de los 6 (seis) pasajes críticos que los colaboradores enfrentan en su
carrera profesional y las diferentes categorías de potencial.
Entonces, es clave la adopción de un criterio específico del potencial porque
determina la consideración de los componentes a evaluar.
¿Estás listo…? Vamos a descubrir ¿de qué hablamos cuando
hablamos de potencial de nuestros colaboradores y cómo podemos
hacer una estimación adecuada?
INVESTIGACIONES SOBRE LA ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL
DE LOS COLABORADORES
El principal objetivo de esta clase es compartir información de diferentes fuentes
y técnicas diagnósticas aplicadas para estimar el potencial de carrera de los
colaboradores y acompañar su desarrollo profesional.
En esta oportunidad, se seleccionaron tres propuestas de investigación que son
actualmente las más aplicadas a la hora de evaluar a una persona para asumir
mayores responsabilidades.
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PRIMERA PROPUESTA: MODELO DE POTENCIAL DEL CORPORATE
EXECUTIVE BOARD®2
Los altos ejecutivos están nuevamente lidiando con el problema de siempre: el
de asegurar que una organización tenga la cantidad y calidad de talento –a todos
los niveles– para hacer posible la continuidad gerencial y el desarrollo sostenible
del negocio. Con estos desafíos en el aire y otras incógnitas en el horizonte, es
necesario que las organizaciones identifiquen y formen talentos de alto potencial
en todos los roles y niveles de responsabilidad para hacer frente a esta realidad y
a situaciones más complejas e inciertas.
A partir de los datos de 11.000 empleados pertenecientes a 59 organizaciones
de todo el mundo, esta investigación se centró en elaborar un modelo de
potencial que pone de manifiesto que los empleados deben contar con niveles lo
suficientemente altos de capacidad, compromiso y aspiración para tener
posibilidades de acceder a cargos de mayor jerarquía e importancia. Tal como se
observa en la siguiente imagen:
2
Corporate Leadership Council 2005 High – Potential Employee Management Survey. Aproximadamente
en 2012 se renombró como Corporate Executive Board y, actualmente, es Gartner.
Ilustración 1 - Modelo de potencial del Corporate Executive Board
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Para dar claridad al concepto, la capacidad es entendida como una combinación
de características innatas (capacidad mental/cognitiva e inteligencia emocional) y
habilidades aprendidas (funcionales e interpersonales) que un colaborador utiliza
para llevar a cabo su trabajo diario. Las siguientes preguntas ayudan a identificar
aquellos colaboradores con alta capacidad:
PREGUNTAS SOBRE CAPACIDAD
¿Recolecta información de todas las fuentes disponibles antes de llegar a conclusiones?
¿Puede hallar lógicamente una solución a un problema?
¿Absorbe conceptos complejos y los incorpora en su trabajo?
¿Puede dirigir en forma efectiva colaboradores difíciles e inspirar a otros?
¿Es una persona que permanece calma bajo presión en el trabajo?
En cuanto a la aspiración es la medida en que un empleado quiere o desea
prestigio y reconocimiento, balance entre la vida personal y laboral, avance e
influencia y/o recompensa económica. Se pueden hacer las siguientes preguntas
directamente al colaborador(a) para indagar sobre su aspiración de carrera:
PREGUNTAS SOBRE ASPIRACIÓN
¿Es importante para esta persona asumir cargos de alta gerencia en su organización o en
otra compañía?
¿Espera recibir al menos dos o más ascensos en su carrera?
¿Quiere ser reconocida/o como un experto en su campo dentro y fuera de la
organización?
¿Es importante recibir más responsabilidades en el transcurso de su carrera?
¿Asocia fuertemente el valor/reconocimiento de su trabajo a la compensación
económica que recibe?
El compromiso es la medida en que un colaborador (a) valora, disfruta y cree en
la organización y el grado en que considera que permanecer en ella le abrirá
nuevas oportunidades de desarrollo. Las próximas preguntas son una guía para
identificar a los colaboradores con alto compromiso con la organización:
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PREGUNTAS SOBRE COMPROMISO
¿Está orgullosa/o de trabajar en la organización?
¿Habla bien de la organización con otros?
¿Significa mucho la organización para esta persona?
¿Cree que la mejor manera de progresar en su carrera profesional es permanecer en la
organización?
¿Trata de ayudar frecuentemente a otros que tienen una carga laboral pesada?
Los empleados que no cuentan con una o más de estas tres características
tienen, en caso de lograr el ascenso, muchísimas menos posibilidades de éxito
que aquellos que sí reúnen las tres condiciones. Uno de los datos más
significativos de este trabajo tiene que ver con la diferencia entre alto
rendimiento y alto potencial.
Si bien la mayoría de los empleados con alto potencial también logra un alto
rendimiento en sus tareas, no es así a la inversa. Más del 70% de los empleados
con alto rendimiento (a los que se define como los que se encuentran en el
cuartil superior del cargo que ocupan) no presentan un alto potencial. Es decir, el
alto rendimiento es necesario, pero no suficiente, para considerar que un
empleado tiene un alto potencial.
Asimismo, se demuestra que si bien la capacidad es el elemento más importante
de los tres a la hora de pronosticar las posibilidades de éxito, también resulta ser
la característica que seguramente tendrán los empleados con un alto
rendimiento. De los colaboradores que presentan un alto rendimiento y que por
el momento no tienen un alto potencial, el 90% queda descalificado, porque no
tiene suficiente grado de compromiso o aspiración, no porque no sean
competentes.
A 10 años de la investigación original, el estudio reconfirma que estos tres
elementos o atributos son distintivos a la hora de identificar el potencial de un
colaborador de alto rendimiento/desempeño.
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Te invito a revisar una infografía que destaca los
principales hallazgos identificados en la actualización
del estudio realizado en 2014.
Por lo tanto, las organizaciones que intentan identificar cuáles de sus empleados
de alto rendimiento realmente son altos potenciales, deben evaluar
rigurosamente el compromiso con la organización y la aspiración de carrera,
además de la capacidad.
En resumen, de los tres componentes del alto potencial, la capacidad es el más
importante, el compromiso ocupa el segundo lugar y las aspiraciones el tercero.
Sin embargo, ninguno de ellos puede servir individualmente como garantía del
potencial tal como se visualiza en el siguiente cuadro:
SEGUNDA PROPUESTA: METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DEL DISCURSO DE
ELLIOTT JAQUES
Elliott Jaques se interesó, principalmente, por comprender tanto la naturaleza
humana, como la de las organizaciones, y por la forma en que lo psicológico y lo
social se combinan. Cuando el autor se aproxima a la comprensión de la
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capacidad humana no comienza por el estudio de esta capacidad en s , sino por
el campo del trabajo humano. Su estudio comienza por el trabajo, no por la gente.
Encontró la necesidad de medir puestos de trabajo, con el fin de asignar
remuneraciones según el “peso de responsabilidad” de cada puesto.
En “La organización requerida”, “La experiencia me enseñó que
texto central de su modelo, hace no es posible estudiar
una afirmación: los procesos organizativos
sin definir la estructura”.
Su principal hallazgo se centra en que las personas crecemos por saltos
periódicos discontinuos al pasar de cada estadio de complejidad del
procesamiento mental al siguiente. En el desarrollo de la complejidad del
procesamiento mental existen procesos regulares de maduración.
En condiciones favorables, desplegamos de ese modo la capacidad potencial,
más allá del género, raza, antecedentes étnico–culturales, e incluso posibilidades
socio-económicas. Se puede saber en qué momento alguien va a avanzar hacia el
estadío inmediato superior. El potencial futuro proyecta su sombra
anticipadamente.
Para la evaluación de potencial, se expresan en estratos los diferentes niveles de
complejidad del trabajo. Un estrato organizacional es el nivel jerárquico que se
caracteriza por un determinado grado de complejidad y responsabilidad. Cuanto
más alto es el nivel de trabajo, más extendida es la perspectiva/visión hacia el
futuro definido como horizonte de planificación. Se correlaciona con la duración
máxima que debería tener un proyecto para que un colaborador pueda realizarlo
de manera autónoma y con responsabilidad exigible en cuanto a resultados.
Con los métodos de evaluación de Juicios Gerenciales y Análisis del Discurso es
posible determinar el nivel de complejidad más alto que puede manejar una
persona en un puesto de trabajo, en comparación directa con el Estrato de
Trabajo y Nivel que puede llegar a realizar en el presente.
A continuación, se comparan ambas metodologías que son complementarias:
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EVALUACIÓN POR JUICIO GERENCIAL ANÁLISIS DE DISCURSO
- Se emplea con colaboradores internos. - Se emplea para selección o para
despejar dudas aportando una mirada
- El evaluador es un gerente a quien se le externa en procesos de desarrollo.
pide que emita un juicio sobre el
potencial de una persona con - Consiste en poner al sujeto evaluado
referencia a los niveles de trabajo en la situación de argumentar en 5 a 15
diferenciales. minutos sobre algún tema que le
parezca importante, “dilema ético” con
- Evaluación a través de la línea el cual se comprometa
ejecutivo-jerárquica en cascada, emocionalmente.
comenzando por el ejecutivo principal,
evaluando a los colaboradores de sus - El desarrollo de la argumentación se
colaboradores. graba y luego se transcribe para su
análisis.
- La información es validada por los jefes
directos.
La complejidad es lo que distingue a los niveles de trabajo y, por ello, Jaques
ofrece el ejemplo de la complejidad propia de limpiar un piso (pocas variables
fácilmente registradas) en contraste extremo con la de enviar un hombre a la
luna (un entretejido sumamente complejo de variables difíciles de apreciar y en
mutación continua). En este sentido, se entiende a la complejidad como la
cantidad de variables que deben manejarse ante una situación en un momento
dado, la claridad y precisión con las que puede identificarse a dichas variables y su
ritmo de cambio.
Con respecto a la banda de maduración individual existen dos características
significativas:
Cuanto más alto es el modo de una persona, más veloz es su ritmo de
maduración y más se prolonga en su vida.
Los individuos de mayor capacidad siguen aumentando su capacidad
potencial mucho después de su edad de jubilación.
En el próximo cuadro, se relacionan los términos analizados previamente:
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Uno podría preguntarse: ¿Qué procesos mentales utiliza la gente para realizar
tareas de distinto orden de complejidad?
Existen 4 métodos de procesamiento mental que busca identificar Jaques a
partir del Análisis del Discurso:
1-Procesamiento declarativo: Se expone una posición emitiendo razones aisladas
que la avalan. No se establecen nexos con las demás razones. “Esta es una de las
razones de mi idea, esta es otra, podr a agregar varias”. Es una declaración
disyuntiva, ejemplo: o tal cosa o tal otra.
2-Procesamiento acumulativo: Se expone una posición dando una serie de
razones diferentes que no alcanzan a corroborar su argumento, pero en conjunto
sí lo hacen. Por ejemplo: una pista de un detective que se suma a otros
elementos y da por resultado una conclusión de lo que ocurrió. Es una
declaración conjuntiva, de sumatoria: tal cosa y la otra.
3-Procesamiento en serie: Se expone una posición por medio de una cadena de
razones en donde un argumento lleva al siguiente. Las cadenas asociativas tienen
carácter condicional, cada razón de la serie lleva a la razón siguiente. Es decir, A
+ B + C = meta.
4-Procesamiento en paralelo: Se expone una posición examinando una variedad
de otras posiciones posibles, a las que se arriba en cadena, es decir con el modo
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de procesamiento anterior. Los diversos escenarios planteados discursivamente
no sólo se mantienen conectados, sino que pueden condicionarse mutuamente.
Por otro lado y, como complemento del análisis, es importante identificar:
¿cuáles es el orden de complejidad que utiliza la persona para procesar la
información?
1-Orden preverbal: Gestos y ademanes, previo a la adquisición del habla.
2-Orden verbal concreto: Pensamiento y lenguaje de los niños.
3-Orden verbal simbólico: Usado por la mayoría de los adultos del Estrato I al IV.
Se trabaja verbalmente con símbolos como si fueran las cosas mismas.
4-Orden conceptual abstracto: Las ideas expresadas se separan de las cosas
tangibles y se conectan con otras ideas, que deben tener asidero en formas
concretas no inmediatas, para no convertirse en conceptos vacíos o
incoherentes. Es preciso ilustrar estas ideas con ejemplos verbales simbólicos,
que operan como intermediarios.
5-Universal: En este nivel se linda con la genialidad, reformulan ideas y palabras
en uso.
Asimismo, las siguientes definiciones facilitan la comprensión e interpretación
del resultado a la hora de evaluar el potencial:
- La Capacidad Aplicada Actual: la capacidad de una persona para hacer un
trabajo determinado en un rol específico, en un cierto nivel y en el momento
presente.
- La Capacidad Potencial Actual: se corresponde con el nivel máximo en cuanto
al manejo de complejidad que un individuo está en condiciones de realizar
satisfactoriamente en un tiempo determinado, considerando que posee la
experiencia, destrezas cognitivas, compromiso y valoración de las tareas
requeridas para el cargo, sumadas a las condiciones psicofísicas adecuadas.
- La Capacidad Potencial Futura: es el nivel de capacidad potencial estimado
que alcanzará una persona en un plazo determinado en el futuro. Esta
capacidad se puede predecir, ya que aumenta a lo largo de la vida siguiendo
caminos de maduración regulares.
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A continuación, es posible visualizar un gráfico de progreso del potencial de un
colaborador a modo de ejemplo.
CAPACIDAD APLICADA ACTUAL CAPACIDAD POTENCIAL ACTUAL CAPACIDAD POTENCIAL FUTURA
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TERCERA PROPUESTA: MODELO THE LEADERSHIP PIPELINE® DE RAM
CHARAN
El Modelo The Leadership Pipeline® muestra gráficamente los 6 pasajes de
carrera más importantes que los líderes enfrentan en su trayectoria profesional.
Cada uno de estos pasajes representa un cambio en la posición que el individuo
ocupa en la organización. Este cambio demanda un nivel distinto y de mayor
complejidad en su liderazgo, área en dónde será necesario implementar formas
nuevas de trabajar. Estos desafíos involucran giros importantes en los
requerimientos de su rol, demandando al ejecutivo nuevas habilidades, nueva
forma de alocar su tiempo y nuevos valores.
Ilustración 2 - Pasajes de Carrera de Ram Charan
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Cada pasaje requiere que las personas adquieran nuevas formas de administrar y
liderar, y dejar las viejas formas detrás en las siguientes áreas:
- Habilidades requeridas: las nuevas competencias necesarias para desempeñar
las nuevas responsabilidades,
- Alocación o uso del tiempo: esquemas distintos en la utilización de su tiempo,
- Valores de trabajo: lo que los individuos creen que es importante, que se ve
traducido y plasmado en su trabajo.
Muchas veces sucede que los ejecutivos trabajan frecuentemente en el nivel
incorrecto: están “pegados” a valores correspondientes al pasaje 1 (liderando a
otros), aunque están trabajando en el pasaje 2 (gerenciando gerentes) o no han
adquirido aún el expertise en habilidades, tiempo y valores de su nivel actual.
Como resultado de esto, no sólo ellos son menos efectivos como líderes, sino
que también la gente que reporta a ellos está siendo afectada negativamente.
Imaginemos lo que sucedería con una compañía dónde la mitad de sus gerentes
estén trabajando en el nivel inapropiado (de skills, tiempo y valores) en cada
pasaje; ya sea porque se han salteado un nivel y nunca aprendieron lo que
tendrían que haber aprendido, o porque estén apegados a formas que les han
resultado exitosas en el pasado. Ellos tienen el potencial pero el mismo no se
están cumpliendo, en un corto plazo, ellos estarán varados e impidiendo el
crecimiento de otros.
Es importante consolidar los datos relevantes de la evaluación, desde la
metodología hasta las principales fortalezas y oportunidades de desarrollo.
Asimismo, se estima el potencial de carrera del evaluado siguiendo estas
definiciones:
- Potencial de cambio: posibilidad de ocupar posiciones críticas en el/los
siguiente/s nivel/es de liderazgo en un horizonte temporal cercano. Las
personas están listas para una promoción y podrían pasar por varios niveles y
roles funcionales en un proceso de sucesión rápida. Se visualizan a estas
personas con potencial para asumir una posición de liderazgo mayor a la
actual.
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- Potencial de crecimiento: posibilidad de ocupar posiciones de mayor
responsabilidad y/o alcance en la misma función/nivel en un horizonte
temporal cercano. Pueden ser desafiados a un rol más exigente o tener la
oportunidad de trabajar en roles similares (movimiento lateral) en otras áreas
que ampliarán su experiencia.
- Potencial de experto: posibilidad de seguir contribuyendo significativamente
en la posición actual (pudiendo ser en el nivel ejecutivo, gerencial o de
contribución individual), adaptándose a los cambios. Visualizado y valorado
como un referente técnico.
Hacemos un alto en el camino antes de llegar al destino final de la clase.
Sin dudas, el tema de potencial es muy interesante y, a
la vez, complejo y quizás para muchos de ustedes sea la
primera oportunidad que profundizan en estos
modelos. Por ello, los invito a compartir sus consultas
y/o dudas en el foro ¿De qué hablamos cuando
hablamos de POTENCIAL?
LLEGAMOS AL FINAL DE LA CLASE
En esta clase hablamos de potencial y de los modelos más utilizados actualmente
para su estimación en los colaboradores.
Te propongo antes de finalizar que revises la siguiente
presentación. La misma recapitula las ideas centrales de
las investigaciones sobre el potencial que revisamos a
lo largo del encuentro.
En la próxima clase, profundizaremos en el análisis del desempeño (tema
trabajado en el módulo IV) y del potencial de los colaboradores dentro del
proceso de sucesión. Abordaremos en qué consiste un Comité de Talento o
Talent Review y qué decisiones sobre el desarrollo se toman en el mismo.
¡Hasta pronto!
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BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA
Jaques, Elliott: “La organización requerida” Ed. Granica, 2000.
Golik, Mariela-Blanco, María Rita: “Talentología” Ed. Pluma Digital, 2017.
Capítulo 4, 5 y 8.
The Corporate Leadership Council: “Lo que define a un empleado de alto
potencial”. Investigación completa, 2005.
