Análisis económico

para la toma de
decisiones empresariales

MBA

Profesor: Mario Cantalapiedra

Curso 2024-2025

Modalidad: Online
Programa

1. Introducción: la empresa y su entorno

2. Análisis del macroentorno

3. Características del entorno actual internacional: megatendencias

4. Competitividad internacional

5. Análisis del microentorno

6. Estructura económica del sector

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Entorno específico

• Parte del entorno más cercano a la empresa.

• Para su determinación se han de observar 3 dimensiones:
1. Funciones: necesidades que los productos de la empresa cubren desde el punto de vista del
cliente.

2. Tecnologías: formas mediante las que la empresa cubre las necesidades (funciones) del
cliente.

3. Clientes: a quién se dirigen los productos empresa.

• Entorno específico (sector o mercado): “oferta de funciones cubiertas por determinados bienes o
servicios a cierto grupo de clientes, incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten
proporcionar dichas funciones”.

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Entorno específico (ejemplo)

SECTOR: FORMACIÓN A EMPRESAS

1. Funciones: necesidad de formación de las personas que trabajan en empresas.

2. Tecnologías: presencial / online / híbrido.
3. Clientes: empresas que quieran formar a sus empleados.

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Modelo de las 5 fuerzas (Michael Porter, 1979)

• Metodología de análisis que investiga las oportunidades y amenazas existentes en un sector

determinado.

• Basado en la imperfección del mercado por la que es posible obtener resultados superiores a los
competidores.

• Nivel de competencia en un sector determinado por la acción de 5 fuerzas competitivas básicas que
definen la obtención de rendimientos superiores.

• Es un análisis de tipo cualitativo (nivel de cada fuerza: débil, media, intensa).

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Modelo de las 5 fuerzas (Michael Porter, 1979)

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1ª fuerza: intensidad de la competencia actual

• Estudio de factores relevantes del sector que definen el marco general para la competencia:

1. Número de competidores y equilibrio entre ellos (cuota de mercado).

2. Ritmo de crecimiento.

3. Barreras de salida.

4. Barreras de movilidad.
• A mayor intensidad de la competencia, la posibilidad de obtener rentas es menor y es menor
el atractivo de la industria.

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1ª fuerza: intensidad de la competencia actual
Factor relevante Efecto en la competencia

Número de competidores y equilibrio entre Un sector con muchos competidores suele tener
ellos intensidad de la competencia elevada,
especialmente si está formado por múltiples
empresas de pequeña dimensión con cuotas de
mercado bajas y similares.

Un sector con pocos competidores donde las

compañías son grandes y tienen cuotas de
mercado elevadas, suele tener intensidad de la
competencia baja.
Ritmo de crecimiento de la industria Si el ritmo es elevado, la intensidad competitiva
suele ser baja (trozo de tarta para todos).

Si el ritmo es bajo, la intensidad suele ser elevada

(para que una empresa crezca ha de arrebatar
cuota de mercado a otra).

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1ª fuerza: intensidad de la competencia actual
Factor relevante Efecto en la competencia

Barreras de salida (obstáculos que dificultan Pueden intensificar la rivalidad entre los
salir del mercado: por ejemplo, activos competidores al forzar a empresas a permanecer y
especializados, costes fijos de salida, competir en mercado que de otro modo podrían
regulaciones legales, etc.) haber abandonado.
Barreras de movilidad (obstáculos que Si las empresas no pueden moverse fácilmente
dificultan moverse de un segmento a otro entre diferentes segmentos por la presencia de
dentro del mismo mercado: por ejemplo, barreras de movilidad, pueden intensificar la
diferencias en la tecnología requerida) competencia dentro de su propio segmento.

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2ª fuerza: competidores potenciales

• Posibilidad de que entren nuevos competidores en el sector.

• A medida que aumentan las posibilidades de entrada de nuevos competidores, el grado de
atractivo del sector es menor.

• Acceso condicionado por:

 Barreras de entrada: obstáculos que dificultan el ingreso de nuevas empresas, normalmente

reduciendo sus expectativas de rentabilidad.

 Reacción de los competidores establecidos.

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2ª fuerza: competidores potenciales

• Barreras de entrada:
 Necesidad de inversión inicial elevada.

 Requisitos legales (licencias, normas de seguridad, etc.).

 Acceso a canales de distribución.

 Diferenciación de producto (imagen de marca).

 Economías de escala (poder de la empresa para reducir sus costes unitarios al aumentar la
producción).

 Costes de cambio (del cliente al cambiar del proveedor).

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2ª fuerza: competidores potenciales

• Reacción de competidores establecidos:

 Represalias vía guerras de precios.

 Empresas con fuertes recursos que se defiendan (que tengan exceso de liquidez, capacidad
de endeudamiento, etc.).

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3ª fuerza: productos sustitutivos

• Aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades del cliente. Por ejemplo: cine /
televisión / teatro / streaming / libros / conciertos.

• A medida que aparecen más productos sustitutivos, el grado de atractivo del sector es
menor.

• Amenaza es mayor cuando:

 El valor del producto no es relevante (precio y características no son únicas). Ejemplo: agua
embotellada.

 El cliente tiene facilidad de cambio. Ejemplo: restaurante que cambia de frutería (proveedor).

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4ª fuerza: poder de negociación de los proveedores

• A medida que aumenta su poder, el atractivo del sector disminuye.

Factores que mejoran el poder negociador de los proveedores

Proveedores concentrados
Compra en pequeños volúmenes
Productos diferenciados (exclusivos)
Altos costes de cambio
Amenaza real de integración hacia adelante
No existen productos sustitutivos
Producto no almacenable
Producto importante para el cliente
Proveedor tiene información total

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5ª fuerza: poder de negociación de los clientes

• A medida que aumenta su poder, el atractivo del sector disminuye.

Factores que mejoran el poder negociador de los clientes

Clientes concentrados
Compra en grandes volúmenes
Productos no diferenciados (no exclusivos)
Bajos costes de cambio
Amenaza real de integración hacia atrás
Existen productos sustitutivos
Producto almacenable
Producto poco importante para el cliente
Tienen información total

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Modelo de las 5 fuerzas: ejemplo de cuadro resumen

Fuerza Calificación
Intensidad de la competencia actual Débil OPORTUNIDAD

Competidores potenciales Media

Productos sustitutivos Media
Poder de negociación de los proveedores Intensa AMENAZA

Poder de negociación de los clientes Media

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Modelo de las 5 fuerzas: consideraciones

• Existen agentes olvidados (administraciones públicas, organizaciones de consumidores, grupos

ecologistas, etc.) pueden limitar el atractivo del sector.

• No todas las fuerzas y factores que inciden sobre ellas tienen igual importancia (importante detectar
los factores críticos en cada caso).

• Representa una imagen estática de la competencia en sector (no tiene en cuenta el futuro).
• Da importancia excesiva a la estructura del sector para explicar la rentabilidad de la empresa.

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Entorno y estrategia

• Respuesta de la empresa ante las fuerzas influyentes del entorno se concreta en el concepto de
estrategia.

“Estrategia es la creación de una posición única y

valiosa en el mercado. Es encontrar una forma distinta
de competir creando un valor distinto para el cliente
permitiendo a la empresa prosperar y lograr una
rentabilidad superior”.

Michael Porter

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Entorno y estrategia: Análisis DAFO

• Análisis DAFO (matriz resumen del análisis estratégico):

• Debilidades (puntos débiles empresa).
DAFO
• Amenazas (externas).
• Fortalezas (puntos fuertes empresa).
Análisis Interno Análisis Externo
• Oportunidades (externas).

Debilidades Fortalezas Amenazas Oportunidades

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Entorno y estrategia: Análisis DAFO

• Análisis DAFO:
• Es relativamente sencillo (lo difícil es ser objetivo para admitir pros y contras).
• Proporciona una visión global de la situación de la empresa.
• Importante diferenciar los factores externos negativos no controlables por la empresa
(amenazas) de los factores internos negativos que la empresa puede controlar y mejorar
(debilidades).

• Todas las empresas deben realizarlo.

• Sirve para establecer objetivos y diseñar las formas de alcanzarlos.

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Entorno y estrategia: Análisis DAFO

• Fortalezas (ejemplos):
 Costes inferiores a los de los competidores.

 Imagen de marca.

 Amplia red de distribución.

• Debilidades (ejemplos):
 Baja calidad del producto.

 Falta de preparación del equipo directivo.

 Tecnología no competitiva.

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Entorno y estrategia: Análisis DAFO

• Oportunidades (ejemplos):
 Competencia no muy agresiva.

 Cambio de hábitos de consumo favorables a los productos de la empresa.

 Incentivos fiscales.

• Amenazas (ejemplos):
 Entrada de nuevos competidores.

 Aparición de productos sustitutivos.

 Normativa legal restrictiva.

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Entorno y estrategia: Análisis CAME

• Análisis CAME → ejecución del análisis DAFO.

• Pasar del Análisis DAFO al CAME implica un proceso de transformación de la información
estática proporcionada por el DAFO en acciones dinámicas y estratégicas para mejorar la
posición competitiva y la rentabilidad de la empresa:

 Corregir debilidades. Debemos tomar medidas para reducirlas o corregirlas.

 Afrontar amenazas. Definir acciones para reducir nuestra exposición a los factores del
entorno negativos para el negocio.

 Mantener fortalezas. Defender y potenciar las características del negocio que nos hacen tener
ventaja competitiva.

 Explotar oportunidades. Aprovechar los factores del entorno positivos para el negocio.

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Entorno y estrategia: Matriz CAME

• Matriz q. refleja 4 tipos de estrategias en base al Análisis CAME:

ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
FORTALEZAS OFENSIVAS DEFENSIVAS
(aprovechar oportunidades / (reducir exposición a
amenazas / defender
defender fortalezas)
fortalezas)

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE
DEBILIDADES SUPERVIVENCIA REORIENTACIÓN
(aprovechar oportunidades / (posición
reducir debilidades) insostenible)

OPORTUNIDADES AMENAZAS

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