Sistemas de Manufactura

Definiciones
• Sistema: Un sistema es un conjunto de
elementos relacionados entre sí que funciona
como un todo.

• Manufactura: un producto elaborado de

forma manual o con ayuda de una máquina.
Por lo general el término se refiere al
resultado de un proceso industrial que
permite transformar una materia prima en un
artículo ya elaborado o terminado.
• Los sistemas de manufactura son los
distintos procesos de transformación y
producción de un material o materia
prima mediante la utilización de
herramientas, maquinarias, energía y
trabajo.
Unidad I: Evolución de la manufactura y su
impacto en la selección del diseño del sistema
Evolución de los sistemas Productivos
• Comunidad primitiva
• Esclavitud
• Feudalismo
• Revolución Industrial
• Capitalismo
Taylorismo
• Fue un método de organización
industrial, cuyo fin era aumentar la
productividad y evitar el control que el
obrero podía tener en los tiempos de
producción.
• Se basa en la aplicación de métodos científicos de
orientación positivista y mecanicista al estudio de la
relación entre el obrero y las técnicas modernas de
producción industrial.

• con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de

obra, de las máquinas y herramientas, mediante la
división sistemática de las tareas, la organización
racional del trabajo en sus secuencias y procesos y el
cronometraje de las operaciones
• Más un sistema de motivación mediante el pago de primas al
rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad
industrial.
La organización científica del trabajo

• Al taylorismo, como método de trabajo, se le denominó organización

científica del trabajo o gestión científica del trabajo.

• indicando así el modo óptimo de llevar a cabo un trabajo y

repartiendo las ganancias con los trabajadores.
• Se basa en la división del trabajo en
dirección y trabajadores, la
subdivisión de las tareas en otras más
simples y en la remuneración del
trabajador según el rendimiento.
• Para que este sistema funcionara
correctamente, era imprescindible que los
trabajadores estuvieran supervisados, y así
surgió un grupo especial de empleados que
se encargaban de la supervisión,
organización y dirección del trabajo.
• Su obsesión por el tiempo productivo lo
llevó a trabajar el concepto de
cronómetro en el proceso productivo,
idea que superaría a la de taller
• La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los
siguientes sentidos:
• Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el
conocimiento técnico.
• Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor
acumulación de capital.
• Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
• Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
Según el propio Taylor, las etapas para poner en
funcionamiento su sistema de organización del
trabajo eran las siguientes:

• Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de

distintas regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución
del trabajo por analizar.
• Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de
los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como
los útiles y materiales que emplea.
• Determinar con un cronómetro el tiempo
necesario para realizar cada uno de estos
movimientos elementales y elegir el
modo más simple de ejecución.

• Eliminar todos los movimientos mal

concebidos, los lentos o inútiles.
• Tras haber suprimido así todos
los movimientos inútiles, reunir
en una secuencia los
movimientos más rápidos y los
que permiten emplear mejor
los materiales más útiles.
• La aplicación del sistema de Taylor provocó
una baja en los costos de producción porque
significó una reducción de los salarios.

• Para estimular a los obreros a incrementar la

producción, muchas empresas disminuyeron el
salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y
1913, se produjeron numerosas huelgas en
contra de la utilización del sistema de Taylor.
• Los principales puntos del modelo
de organización de Taylor fueron
determinar científicamente
trabajo estándar, crear una
revolución mental y un trabajador
funcional.
• Con la división del trabajo, se eliminan costos
y el trabajo artesanal.

• La fragmentación del trabajo produce una

descalificación, al destruirse los antiguos
oficios, fragmentándolos y
descomponiéndolos, aumentando la
eficiencia y bajando los costos, ya que al
trabajador que lleva a cabo tareas simples se
le paga menos.
• Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento
Taylorismo digital

• El taylorismo digital somete las tareas, hasta hace poco consideradas

no mecanizables -de carácter creativo, intelectual-, propio de las
clases medias y muchos profesionales, al mismo destino que las
artesanales, son codificadas y digitalizadas consiguiendo que la
capacidad humana de decisión y juicio pueda ser sustituida por
programas automáticos con protocolos de decisión informatizados
-mecanizados
Fordismo
• El fordismo es un sistema en la
producción industrial en serie,
establecido antes de la Primera
Guerra Mundial. El concepto
recibe el nombre de Henry Ford
• El fordismo apareció en el siglo XX
promoviendo la especialización, la
transformación del esquema
industrial y la reducción de costos.

• Se logra por primera vez la

producción en masa que requería
un consumo en masa.
Usa como base la cadena de
montaje, lo que lleva a una
rápida producción, mayor
volumen de producción lo que
hace que se extienda el mercado
ya que supera con mayor
medida el consumo de la elite.
• Aparece un obrero especializado con un estatus mayor al
proletariado de la industrialización y también surge la clase media del
modelo norteamericano que se transformará en la cara visible del
arquetipo del american way.
• El sistema excluye el control de tiempo
de producción por parte de la clase
obrera.

• El fordismo llega para romper con el

monopolio del trabajo y por ende
perder el control de los tiempos de
producción.
• La idea de sumar la producción en cadena a la producción de
mercancías no solo significó las transformaciones sociales y culturales
que podemos resumir en la idea de cultura de masas.
La filosofía de trabajo de Ford

• Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a través de la

sociedad de consumo.

• Buscó mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su

rotación.

• La eficiencia suponía contratar y mantener a los mejores

trabajadores.
• Ford fue criticado por Wall Street por haber comenzado la
implantación de la semana de 40 horas y por establecer un salario
mínimo.

• Ford anunció su programa retributivo de 5 dólares al día.

• Este programa revolucionario también incluía la reducción de la

jornada laboral de 9 a 8 horas al día, 5 días a la semana
• Ford estaba completamente en contra de los
sindicatos en sus fábricas.

• Para parar este tipo de actividad promocionó

a Harry Bennett, un antiguo boxeador de la
marina, para que fuese la cabeza del
Departamento de Servicio. Bennett utilizó
varias tácticas de intimidación para acabar
con la organización de sindicatos
Toyotismo
• Después de la crisis del petróleo de 1973 comenzó a reemplazar al
fordismo como modelo referencial en la producción en cadena.

• Se destaca de su antecesor básicamente en su idea de trabajo

flexible, aumento de la productividad a través de la gestión y
organización (just in time)
• Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema productivo
fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los años 73-74,
las miradas en la producción industrial comienzan a girar al modelo
japonés
• Los ejes centrales del modelo lograban
revertir la crisis que se presentaba en
la producción en cadena fordista.
• Estos puntos serían:

• Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.

• Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo
• Sistema just in time

• Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al

consumidor y aumentar progresivamente el consumo en las distintas
clases sociales.
Características del toyotismo

• Se produce a partir de los pedidos hechos a la

fábrica (demanda)

• La eficacia del método japonés está dado por los

llamados “cinco ceros”
• cero error
• cero avería (rotura de una máquina)
• cero demora
• cero papel (disminución de la burocracia de supervisión
y planeamiento)
• cero existencias
• La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas
cantidades

• Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente varias

máquinas diferentes.

• La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se

vende: producir lo justo y lo necesario.
• La automatización, que introduce mecanismos que permiten el paro
automático de máquinas defectuosas, para evitar desperdicios y
fallos.
• A partir de la década de 1970 la corriente
iniciada por el ingeniero de Toyota Taiichi
Ohno empezó a desplazar al fordismo, que
apostaba por la producción automatizada
en masa. En cambio, el toyotismo se enfoca
en producir solo cuando ya está asegurada
la venta.
• La adaptación de los
trabajadores a las formas
flexibles de producción se
moviliza mediante el
involucramiento en los
objetivos de la empresa.
• La doctrina de la mejora continua de la productividad, la calidad total
y la satisfacción del cliente también se ponen en práctica mediante
dispositivos de formación continua que alientan a los trabajadores a
involucrarse con la productividad y la calidad.
• La lógica toyotista reconoce la posible existencia de conflictos, pero
estos no tienen que ver con antagonismos de clase. El toyotismo
pregona la construcción de una cultura de trabajo que sustituya estos
antagonismos por los "consensos" entre "colaboradores".
Principios

• Los principios básicos, llamados “El Camino

de Toyota”, han sido delimitados por Toyota
de la siguiente manera:

• Mejora continua
• Desafío (Formar una visión a largo plazo,
alcanzando los desafíos con coraje y
creatividad para realizar nuestros sueños)
• Kaizen (Mejorar nuestras
operaciones empresariales
continuamente, siempre
teniendo en cuenta la
innovación y la evolución)

• Genchi Genbutsu (Ir a la fuente

para encontrar los hechos y
tomar las decisiones correctas)
Respeto para las personas

• Respetar al otro, hacer todo esfuerzo

posible para entendernos el uno a otro,
asumir la responsabilidad y hacer lo posible
para crear un vínculo de mutua confianza.

• Trabajo en equipo (Estimular el crecimiento

tanto personal como profesional, compartir
las oportunidades de desarrollo y
maximizar el desempeño individual como
en equipo)
Filosofía a largo plazo.

• El proceso correcto producirá los resultados perfectos.

• Usar el sistema PULL para evitar la sobreproducción.

• Heinjuka: trabajar como la tortuga, no como la liebre

• Las tareas estandarizadas son la base
para la mejora continua, la motivación
y el desarrollo de los empleados.

• Usar el control visual para que no haya

problemas ocultos.

• Generar un mayor valor a la

organización al mejorar a su personal y
socios.
• Tener líderes que entiendan
completamente el trabajo, vivan la
filosofía y la enseñen a los demás.

• Respetar la línea de contactos

extendida de sus socios y proveedores
al retarlos y ayudarlos a mejorar.
• Ver e ir por uno mismo para entender completamente la situación.
(Genchi Genbutsu)

• Tomar decisiones lentamente y por consenso, considerando todas las

opciones

• Implementar las decisiones rápidamente.

• Convertir su organización en una que aprenda continuamente a
través de su propio reflejo (Hansei 反省) y la mejora continua (Kaizen
改善).
Compartiendo el Sistema de Producción Toyota

• Toyota empezó a compartir el SPT con sus proveedores en 1990.

Vocabulario habitual del sistema de producción
Toyota

• 7+1 Despercicios (MUDA) • MURA

• ANDON • MURI
• GENBA • NEMAWASHI
• HANSEI • HEIJUNKA
• JIDOKA • OBEYA
• POKA YOKE • 5´s
• KAIZEN • 9’s
• KANBAN • 5 Ceros
Poka Yoke
• El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (
error inadvertido) y "yoke" (prevenir).

• Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a

prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy
obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo.
• Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de
inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando
los defectos o errores ocurren.

• Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la

inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si
ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y acción
correctiva.
Clasificación de los métodos Poka Yoke

• Métodos de contacto. Son métodos donde un

dispositivo sensitivo detecta las anormalidades
en el acabado o las dimensiones de la pieza,
donde puede o no haber contacto entre el
dispositivo y el producto.

• Método de valor fijo. Con este método, las

anormalidades son detectadas por medio de la
inspección
• Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las
anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en
movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con
movimientos predeterminados.
• microinterruptores. Estos verifican la presencia y posición de objetos
y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de
límites están equipados con luces para su fácil uso.

• Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena

receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de
objetos, posición, dimensiones, etc.
• Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles
de líquidos usando flotadores
• Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en
distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza
magnética.
• Interruptores fotoeléctricos (transmisores y
reflectores). Interruptores fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor,
en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoeléctricos
es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de
los rayos.
• Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas
detectores hacen uso de un rayo de electrones.

• Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la

posición de la pieza.

• Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los

productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la
presencia de metal mezclado con material sobrante.
• Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo esta
pasando, la posición de áreas y cables dañados.

• Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos
productos que son pasados al mismo tiempo.

• Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o

interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite
de alguna manguera.
• Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura
pueden ser detectados por medio de termómetros, termostatos,
coples térmicos, etc.

• Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores

métricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las
causas de los defectos por medio de la detección de corrientes
eléctricas.
Características principales de un buen sistema
Poka Yoke:
• Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso
no será rentable

• Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo "100%"
de la inspección

• Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan

feedback rápidamente par que los errores puedan corregirse
Flujo Continuo
•El flujo continuo se puede resumir en una simple
frase:

•Hacer uno, mover uno

•Hacer un pequeño lote, mover un pequeño lote
•Entender el Flujo continuo es critico para la manufactura
esbelta

•Esto asegura que las operaciones no harán mas de lo que se

halla demandado

•De esta forma no se producirá mas de lo que el cliente halla

demandado (Tapping et al., 2002).
•El flujo continuo implica 3 principios clave

•Producir lo que se necesita

•Justo lo que se necesita
•En la cantidad que se necesita
Ventaja del flujo continuo
•Tiempos de entrega mas cortos
•Reducción de los inventarios de trabajo en
proceso (WIP)
•Habilidad para identificar los problemas y
arreglarlos
Flujo continuo y Desperdicio
• Regularmente se presentan problemas como:

• Tiempos de cambio de modelo: Los tiempos son tan largos que el

operador hace tantas piezas como sea posible para compensar el
tiempo improductivo.

• Disponibilidad de la maquinaria: Las maquinas son poco confiables

por lo que el operador hace piezas extras por si acaso.
•La calidad: Debido a que se programa
la producción el operador hace piezas
de mas por si alguna le es rebotada
llegado el momento de inspección,
por lo que se hacen piezas extra. Con
el fin de alcanzar la productividad
•Otros obstáculos
para el flujo
continuo serian un
mal diseño de las
instalaciones o un
pobre lay out.
•Hasta que el proceso pueda
mejorarse, y lograrse aplicar el
flujo continuo, será necesario
usar sistemas de inventarios
de seguridad e irlos
reduciendo gradualmente
hasta llegar al JIT y a la política
de 0 inventarios.
Indicador Visual (Andon)
•Término japonés para alarma, indicador visual o señal,
utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza
señales de audio y visuales
•Es un despliegue de luces o
señales luminosas en un
tablero que indican las
condiciones de trabajo en el
piso de producción dentro
del área de trabajo, el color
indica el tipo de problema o
condiciones de trabajo.
•Andon significa ¡AYUDA!
•El Andon en un área de ensamble será activado
vía una cuerda del tirón o un botón de empuje
por el operador.
•Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para
señalar al supervisor que la estación de trabajo está en
problema.

•Una melodía se usa junto con la tabla de Andon para

proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a
comprender hay un problema en su área.
•Una vez el supervisor evalúa la situación, él o ella
puede tomar pasos apropiados para corregir el
problema.
• Rojo: Máquina descompuesta
• Azul: Pieza defectuosa
• Blanco : Fin de lote de producción
• Amarillo: Esperando por cambio de modelo
• Verde: Falta de Material
• No luz: Sistema operando normalmente
Flujo Continuo
•El flujo continuo se puede resumir en un
simple enunciado:

•Hacer uno, mover uno.

•Hacer un pequeño lote, mover un pequeño lote
• Entender el flujo continuo es de vital importancia para la
manufactura esbelta.

• Asegura que las operaciones jamás realizaran mas productos de los

que se han solicitado.
Principios clave
•Se procesa solo lo que se necesita
•Justo cuando se necesita
•En la cantidad exacta

•Se producirá una pieza o un pequeño lote siempre y

cuando sea jalada o movida de otra operación.
Células de manufactura
• En un sistema con flujo, las piezas o pequeños lotes, deben fabricarse
uno a uno a través de todo el sistema.

• El equipo no debe ser agrupado en categorías como estampado,

soldadura, prensado, maquinado, torneado, pintura, etc.

• Pero si de una manera que se minimice el transporte y se logre

mantener un flujo continuo.
• Una célula de trabajo es el conjunto de operaciones que agrega valor
al proceso.

• Cuando las operaciones son organizadas dentro de una celula, un

mismo operador puede producir y pasar las piezas una a la vez.
Puntos Clave
•Identificar y solucionar problemas cuando se
presenten
•Uso de trabajadores multihabilidades
•Posicionar las maquinas cerca una de otras
(Respetando las medidas de seguridad).
•Crear células en forma de U, C, L, S o V dependiendo
de los equipos y de las restricciones de los mismos.
•No agrupar los equipos por tipo
•Organizar la célula acorde a la secuencia del proceso
•Instalación de dispositivos poka yoke
•Que de ser necesario puedan trabajar mas de dos
operadores en cada estación de trabajo.
MANTENIMIENTO AUTONOMO
• Es un elemento básico del TPM (Mantenimiento productivo total)

• Se pueden prevenir pérdidas debido donde la falla de equipos esta

relacionada. (Paros, suciedad, falta de lubricación, pérdida de
velocidad, desgaste de las partes, suciedad, etc.)
• Este tipo de mantenimiento se enfoca en mantener en optimas
condiciones el equipo con el fin de disminuir o eliminar las perdidas
mencionadas anteriormente.

• Se ha demostrado que este tipo de mantenimiento ayuda a reducir

los paros que interrumpen el flujo continuo.
• El mantenimiento autónomo utiliza el principio de las 5s’
• Algunos autores lo definen en 7 pasos
•1. Limpieza inicial. Los operarios desarrollan el interés y
compromiso con sus máquinas a través de una limpieza
profunda de las mismas. La limpieza es un proceso
educacional del que surgen diversas cuestiones (―Por qué
esta parte acumula suciedad tan rápidamente?)
• 2. Contramedidas por las causas y efectos de la suciedad y el polvo.
• Cuanto más difícil sea para una persona realizar la limpieza inicial,
más fuerte es el deseo de mantener limpio el equipo y, por tanto, de
reducir el tiempo de limpieza. Deben adoptarse medidas para
eliminar las causas de la suciedad, polvo, esquirlas, etc., o de limitar
la dispersión y adherencia de partículas (p. e., usando cubiertas y
blindajes). Si una causa no puede retirarse completamente, deben
determinarse procedimientos de limpieza e inspección más eficientes
para las áreas problema.
•3. Estándares de Limpieza y lubricación.
• En los pasos 1 y 2, los operarios identifican las condiciones
básicas que deben aplicarse al equipo. Cuando se ha hecho
esto, los círculos TPM pueden establecer estándares para un
trabajo de mantenimiento básico rápido y efectivo para
evitar deterioro, limpiar, lubricar, y apretar pernos en cada
pieza del equipo.
•4. Inspección general.
•Los pasos 1 al 3 se realizan para evitar el deterioro y
controlar las condiciones básicas de mantenimiento del
equipo — limpieza, lubricación, y apretado de pernos. En el
paso 4, trata de medir el deterioro con una inspección
general del equipo. Adicionalmente, al trabajar restaurando
las buenas condiciones de operación del equipo, se
incrementa la competencia de los operarios del equipo.
•Este cuarto paso puede requerir largo tiempo para
completarse, porque todos los operarios deben desarrollar la
habilidad para detectar anomalías.

•Sin embargo, es el mejor método para producir operarios

competentes, de forma que es un paso que no debe
apresurarse. Los resultados positivos no podrán lograrse
hasta que cada trabajador adquiera los conocimientos
necesarios.
•5. Inspección autónoma.
• En este período los operarios ya
están plenamente entrenados
para conducir una inspección
general (paso 4), y el
departamento de
mantenimiento debe establecer
un calendario de mantenimiento
anual y preparar sus propios
estándares de mantenimiento.
•6. Organización y orden. Este es un trabajo de directores y
supervisores, quienes deben minimizar y simplificar los
objetos o condiciones a gestionar.

•Los directores y supervisores toman el liderazgo para

completar la implantación del mantenimiento autónomo
evaluando el rol de los operarios y clarificando sus
responsabilidades.
•7. Implantación plena del
mantenimiento autónomo.
•Los trabajadores desarrollan una mayor
moral y competencia, llegan a ser
trabajadores independientes,
entrenados, y en los que se puede
confiar, de los que cabe esperar que
verifiquen su propio trabajo e implanten
mejoras autónomamente.
Jidoka
•Jidoka es una metodología japonesa que se centra
en la verificación de calidad en las líneas de
producción y estas tienen la capacidad para
detenerse cuando se detectan problemas.

•Trabajando de esta manera se asegura que el

defecto no pase a los demás procesos siguientes.
•La palabra Jidoka significa en pocas palabras 'automatización
con un toque humano'.

•Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol

de calidad.
Pasos para trabajar con Jidoka:
• Trabajar con Jidoka se basa que un operador detecta el problema
durante el proceso de producción. Inmediatamente se informa a su
supervisor o líder y se detiene el proceso productivo.

• Al llegar el supervisor o líder del área al lugar donde se detuvo la línea

de producción deben como equipo enfocarse en investigar y analizar
las máquinas y personas que intervinieron en el proceso.

• Al finalizar el análisis se realizan las mejoras para que no vuelva a

suceder.
Ejemplo de una situación de Jidoka sería la
siguiente:
• Digamos que fabricamos camisas de vestir y estamos en una línea de
producción.

• En esta fábrica una persona no le pone la bolsa de la camisa. Al no

ponérsela el siguiente operador trabaja con Poka yoke para detectar
problemas de procesos anteriores, esto le advierte y realiza la alerta
a su líder o supervisor de planta.
•El manejo de estas alertas se puede hacer con el
sistema Andon. Este sistema se basa en que el operador
presione un botón y un tablero de información se actualice
avisando del problema y en que área de la planta se
encuentra. El Supervisor en este caso juega un rol
importante ya que debe revisar el estado del tablero y si le
indica que hay problemas en una determinada línea él debe
ir al lugar.
• Al llegar el supervisor tiene la potestad para detener la producción
(no se debe detener toda la fábrica, solo la línea que está teniendo
problema). Si ve un defecto debe detener la producción y con la
ayuda del personal involucrado revisar la máquina y hablar con los
operadores que intervinieron en el proceso productivo, en este caso
se hablaría con la persona del proceso anterior y se investiga porque
no se le colocó la bolsa a la camisa y una vez que se identificó la causa
raíz se deben tomar decisiones y realizar las mejoras necesarias para
que no vuelva a suceder.
Sistema de producción
Toyota (TPS)
•El Sistema de Producción Toyota (SPT)(トヨタ生産方式
en japonés, Toyota Production System o TPS en
inglés) es un sistema integral de producción "Integral
Production System" y gestión surgido en la empresa
japonesa automotriz del mismo nombre.
•En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles
y sus relaciones con proveedores y consumidores, sin
embargo este se ha extendido hacia otros ámbitos. Este
sistema es un gran precursor para el genérico Lean
Manufacturing.
•El desarrollo del sistema se atribuye
fundamentalmente a tres personas: el fundador de
Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero
Taiichi Ohno, quienes crearon este sistema entre 1946
y 1975.
• Este sistema más que cualquier aspecto de la compañía es
responsable por haber hecho lo que hoy es Toyota.

• Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho

antes por Taiichi Ohno en Japón.

• Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un

factor fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las
plantas de Toyota y de sus proveedores.
• La idea de la producción Justo a Tiempo fue originada por Kiichiro
Toyoda, fundador de Toyota.

• Los principales objetivos de SPT están diseñados para eliminar la

inconsistencia (mura), el gasto (muda) y sobrecarga (muri).

• También es crucial asegurar que el proceso será tan flexible como sea
necesario sin el estrés de muri (sobrecarga), ya que esto nos genera
gasto (muda).
•En el SPT hay 7 + 1 tipos de muda
Principios

•Los principios básicos, llamados “El Camino de Toyota”, han

sido delimitados por Toyota de la siguiente manera:

•Mejora Continua:

• Kaizen (Mejorar nuestras operaciones empresariales

continuamente, siempre teniendo en cuenta la innovación y la
evolución)
• Genchi Genbutsu (Ir a la fuente para encontrar los hechos y tomar
las decisiones correctas)
• Respeto para las personas

• Respeto ( Respetar al otro, hacer todo esfuerzo posible para

entendernos el uno a otro, asumir la responsabilidad y hacer lo
posible para crear un vínculo de mutua confianza)

• Trabajo en equipo (Estimular el crecimiento tanto personal como

profesional, compartir las oportunidades de desarrollo y
maximizar el desempeño individual como en equipo)
•El sistema de producción Toyota ha sido comparada con
exprimir agua de una toalla seca.

A lo que esto se refiere es que este

sistema elimina completamente el
gasto. Aquí la palabra “gasto” hace
referencia a cualquier cosa que no
ayude al proceso, cualquier cosa que
no añada valor.
• Toyota empezó a compartir el SPT con sus proveedores de partes en
1990. Debido al interés en el programa por parte de otras
organizaciones. Toyota empezó a ofrecer instrucciones en su
metodología.

• Por ejemplo, Toyota le ayudó al Banco de Comida de la Ciudad de

Nueva York a disminuir significativamente el tiempo de espera en las
cocinas, el tiempo de empacado en los centros de distribución de
comida y la espera en los bancos de comida.