PLANEACIÓN Y

ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
Dr. Ernesto Vera Ballón
1
CONTENIDO DE LA ASIGNATURA
1. LA PLANEACION COMO UN PROCESO ADMINISTRATIVO

2. LA ORGANIZACIÓN

3. DISEÑO ORGANIZACIONAL

4. PROCESO ALTERNO DE REORGANIZACIÓN

ADMINISTRATIVA

5. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

6. CREACION E INNOVACION DE ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES
 SISTEMA DE EVALUACIÓN

1. Evaluación de conocimientos 40%

2. Trabajos/casos prácticos 20%

3. Exposiciones de trabajos y casos 20%

4. Asistencia puntual a clases 10%

5. Participación en clase 10%

 TRABAJO PRIMERA FASE
1. Crear una empresa aplicando los conocimientos adquiridos en su
formación profesional, utilizando el proceso de gestión empresarial,
haciendo énfasis en la planificación y organización.
2. Cronograma de ejecución del plan de empresa grupal (se debe incluir a
los responsables de las actividades y la intensidad en la ejecución).
3. Organizar su directorio, y sus responsabilidades administrativas de
acuerdo con los objetivos de la empresa.
4. Realizar un informe de las actividades realizadas
5. Presentar el Articulo Científico (Caratula / Índice).
 TRABAJO SEGUNDA FASE
1. ¿Cuáles son las causas y las razones para creer en el éxito empresarial de
la empresa que ustedes han creado?
2. ¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para
lograr las metas previstas para su empresa?
3. ¿Qué recursos se requieren para mejorar su empresa y qué estrategias
utilizarían para conseguirlos?
4. Agregar todo el análisis al informe de la primera fase.
5. Exponer y justificar el Articulo Científico( Previa revisión de TURNITIN).
 TRABAJO TERCERA FASE
1. Diseñar el organigrama estructural y los manuales de funciones de la
empresa que ustedes han organizado.
2. ¿Hay o no suficientes clientes con pedido para su empresa?
3. ¿Hay o no recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos
para comercializar los productos y/o servicios que sus clientes
demandan?
4. ¿Se puede o no configurar el equipo empresarial
y gerencial que su empresa exige para ser exitosa?
5. ¿Hay o no un margen atractivo?
6. Exponer el Articulo Científico revisado previamente por TURNITIN.
 TRABAJO TERCERA FASE
7. En lo personal y profesional, ¿me siento bien siendo el líder
empresarial de esta empresa?
8. ¿Se consiguen o no los recursos financieros que mi
empresa exige?
9. ¿Cuáles son los factores más peligrosos para mi éxito
empresarial?
10. ¿Es mi empresa rentable y sólida económicamente?
11. ¿Despierta interés, ante el público apropiado, mi plan de
empresa?
12. Presentar el informe de toda la asignatura.
PRIMERA
FASE
 LA PLANEACION COMO UN PROCESO
ADMINISTRATIVO
CONCEPTO

La planeacion es seguir un curso de acción

determinado en el tiempo para lograr los objetivos
predeterminados por la empresa. Es la primera ficha
de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los
siguientes pasos: investigación del entorno e interna,
planteamiento de estrategias, políticas y propósitos,
así como de acciones a ejecutar en el corto, medio y
largo plazo.

9
 Importancia de la
planeación Administrativa
La planeación administrativa de una empresa es la primera y la más
importante de sus funciones. Consiste en elaborar estrategias que
guíen el accionar de la organización para cumplir sus metas.
El objetivo final de una empresa suele ser generar ganancias y la
planificación administrativa le permite diseñar diversas
estrategias para llegar a ese objetivo final de la manera más
eficiente.
La planeación es una herramienta que le permite a una
organización la alocación eficiente de recursos, designar las
actividades más necesarias y mantener objetivos claros.
Según el tipo de planeación administrativa, se pueden proyectar
estrategias a corto, medio y largo plazo. La planificación debe ser
realista, con acciones que estén dentro de las posibilidades de la
organización.

5-10
Razones para la
planeación

5-11
 Críticas
a la planeación formal
• Puede fomentar la rigidez.
• No reemplaza la intuición ni la
creatividad.
• Enfoca la atención en el éxito de hoy, no
en la supervivencia del mañana.
• Refuerza el éxito, lo cual puede conducir
al fracaso.

5-12
 Planeación formal
y desempeño organizacional

¿Planear rinde frutos?

 Utilidades más altas

 Mayor rendimiento sobre los activos
 Mejor calidad de planeación
 Implementación adecuada del plan

5-13
Administración estratégica

¿Qué hacen los gerentes para

desarrollar las estrategias de una
organización?

5-14
Importancia de la administración
estratégica
 Tiene una influencia positiva en el desempeño
organizacional.
 Prepara a los gerentes para enfrentar situaciones
cambiantes.
 Guía a los gerentes para examinar factores
relevantes en la planeación de acciones futuras.

5-15
 Pasos en el proceso de
administración estratégica

5-16
Paso 1: Identificar la misión,
las metas y las estrategias

5-17
Análisis externo e interno
Paso 2: Análisis externo Paso 3: Análisis interno
 Competencias  Recursos
 Componentes del  Capacidades
entorno  Competencias
 Amenazas y fundamentales
oportunidades  Fortalezas y debilidades
organizacionales

5-18
Formulación, implementación
y evaluación de resultados
Paso 4: Formular Paso 6: Evaluar
estrategias resultados
 Corporativas  ¿Qué tan eficaces
 De negocios han sido las
estrategias?
 Funcionales
 ¿Qué ajustes son
Paso 5: Implementar necesarios?
estrategias

5-19
 ¿Qué estrategias
utilizan los gerentes?

5-20
 Estrategias de estabilidad
y de renovación
Estrategia de Estrategia de
estabilidad renovación
La organización La organización
continúa haciendo lo enfrenta un declive en
que hace actualmente. su desempeño
• Atrincheramiento
• Cambio radical

1-22
Estrategia competitiva

Estrategia competitiva:
Establece cómo competirá la organización en
su negocio.

1-23
 Ventaja competitiva

Es lo que distingue a una organización; la ventaja

competitiva proviene de sus:
competencias fundamentales y recursos

1-24
 Estrategia funcional

Aquellas estrategias que utilizan los

diferentes departamentos funcionales de una
organización para apoyar la estrategia
competitiva.

1-25
 Armas estratégicas

• Servicio al cliente
• Habilidades y lealtad de los empleados
• Innovación
• Calidad
• Social media
• Datos masivos

1-26
 Establecer metas
y desarrollar planes
Tipos de metas
 Financieras frente a estratégicas
 Expresadas frente a reales

5-27
 Establecimiento
tradicional de metas

5-28
 Administración
por objetivos

• Especificidad de metas
• Toma de decisiones participativa
• Periodo explícito
• Retroalimentación del desempeño

5-29
Metas bien redactadas

5-30
 Pasos para establecer
metas
1. Revisar la misión de la organización y las tareas
clave de los puestos de trabajo.
2. Evaluar los recursos disponibles.
3. Determinar las metas de forma individual o con la
participación de otros.
4. Asegurarse de que las metas estén bien redactadas
y comunicarlas a todos quienes necesiten
conocerlas.
5. Desarrollar mecanismos de retroalimentación para
evaluar el progreso hacia las metas.
6. Vincular recompensas con el logro de las metas.

5-31
Tipos de planes

1-32
 TIPOS DE PLANES
Planeación:
La principal función gerencial.

5-33
Desarrollo de planes

1-34
Enfoques de planeación

 Enfoque tradicional de arriba hacia abajo

 Involucrar a más miembros de la organización

1-35
Temas contemporáneos

 Planear en entornos dinámicos

 Escanear el entorno

5-36
 UNIDAD II:
LA ORGANIZACIÓN

6-37
SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
• Se considera que una organización consiste en un tipo de estructura social que está
integrada por un grupo de personas con el fin de lograr objetivos específicos a través de
la realización de una serie de tareas y de la administración de recursos (que pueden ser
materiales, informacionales y/o humanos).

• Es un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo menos varios grupos

primarios, generalmente caracterizados a nivel de la conciencia de los participantes por
un alto grado de dirección del comportamiento hacia fines que son objeto de
conocimiento común.

• Las organizaciones formales están basadas en determinados principios, tales como la

especialización de tareas, la cadena de mando, la unidad de dirección y la racionalidad.

• Es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más

personas

38
 POR QUÉ EXISTEN LAS ORGANIZACIONES

• Es una necesidad intrínseca de la naturaleza y la sociedad, para alcanzar

su desarrollo. Todo es cambiante, en movimiento permanente hacia una
complejidad. Y eso se da en la mente de la humanidad, como sus ideas y
teorías.

• Responden a una necesidad regida por la inteligencia y el desarrollo.

• Proporcionan el medio necesario para coordinar las acciones de un

grupo de personas hacia un objetivo.

39
 LA CREACIÓN DE VALOR

La creación de valor es la capacidad que tienen las empresas o sociedades para generar
riqueza o utilidad. Para ello, por medio de su actividad económica. En el ámbito de la
dirección estratégica, se define como el principal objetivo de las sociedades mercantiles,
así como su razón de ser.

El objetivo de la creación de valor es puramente financiero y técnico, es decir, que el

objetivo de la creación de valor es beneficiar al accionista y a la empresa.
Existe para incrementar la rentabilidad sobre el capital invertido así como el valor de los
bienes o de los servicios para los consumidores.

40
 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
La organización inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros
de la organización estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus
capacidades.

Una Organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que
es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su
carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que
apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.

“Las características de la organización inteligente están en el

manejo efectivo de su conocimiento, detección oportuna de
necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los
sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta
meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los
miembros de la empresa.”

41
 INNOVACIÓN Y CAMBIO
INNOVACIÓN
La innovación es considerada como algo nuevo que lleva al cambio, mientras que el cambio no
siempre es visto como una innovación ya que no siempre implica nuevas ideas o no siempre lleva a
la mejora en una organización.

Características de la innovación según King y Anderson

• Es un producto tangible.
• Debe ser nuevo para la unidad social a la que es introducido.
• Debe ser intencional más que accidental.
• No debe ser un cambio rutinario.
• Debe tener como objetivo producir beneficios en la organización.

42
 INNOVACIÓN Y CAMBIO
CAMBIO
Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una
organización. Los gerentes eficaces entienden cuándo necesitan el cambio y logran orientar a sus
organizaciones por el proceso correspondiente.
Las etapas asociada con la planeación del cambio organizacional son las siguientes, aunque pueden
variar dependiedo de las circunstancias.

• Evaluar el entorno.
• Determine la brecha en el desempeño.
• Diagnostique los problemas organizacionales.
• Articule y comunique una visión.
• Desarrolle un plan estratégico.
• Haga planes para anticiparse y reducir la resistencia.
• Elabore planes para dar seguimiento y comience la
instrumentación del cambio.

43
 INNOVACIÓN Y CAMBIO

FUERZAS QUE IMPULSAN

LA NECESIDAD DE UN
IMPORTANTE CAMBIO
ORGANIZACIONAL

44
 INNOVACIÓN Y CAMBIO

LOS CUATRO TIPOS DE

CAMBIO PROPORCIONAN
UNA CUÑA COMPETITIVA
ESTRATÉGICA

45
 INNOVACIÓN Y CAMBIO

SECUENCIA DE LOS
ELEMENTOS PARA UN
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
EXITOSO

46
 LAS ORGANIZACIONES COMO
AGENTES DE CAMBIO

El mundo que nos rodea está sometido a constantes cambios, las organizaciones son
parte de ellos y blanco de todos los sucesos del mundo circundante, como parte del
sistema abierto en constante interrelación que componen. Como parte de este proceso,
en la mayoría de los casos no se conoce el por qué de su ocurrencia, como manejarlos o
simplemente no se tiene la visión de que estos constituyen un proceso. Por lo que una
vez que se comprendido el proceso de cambio, se pueden crear herramientas para
aprender a manejar el cambio o convertirse en positivos agentes de cambios para una
organización y no crear de ello una debilidad, sino una fortaleza.

47
 LAS ORGANIZACIONES COMO
AGENTES DE CAMBIO

Las organizaciones tienden a la creación y permanencia de rutinas que hacen predecible

su quehacer. Los cambios en las organizaciones introducen efectos a menudo
inesperados, incrementando la incertidumbre y la casuística operacional, afectando a las
personas y la forma en que se realiza la actividad. La literatura en torno al cambio
organizacional privilegia el análisis de los factores que subyacen a los procesos de cambio,
incluyendo el rol de la actividad propositiva de los miembros de la organización (agency),
no obstante, poco abordan los efectos que estos cambios generan sobre la actividad
concreta de los actores organizacionales. Se examinan enfoques y tópicos relevantes
respecto a los procesos de cambio organizacional y sus efectos sobre la actividad y las
personas.

48
 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTEN LAS
ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA
ORGANIZACIÓN
• La organización debe ser respetadas en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo,
costumbres, tradiciones, etc.

• La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones
para ello y se les capacita para ello.

• El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la organización.

• La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la empresa y su no

dependencia del agente.

• La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente organización).

49
 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTEN LAS
ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA
ORGANIZACIÓN
Generalmente se aceptan tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio:
• Superación de problemas concretos.
• Aumento de efectividad organizativa.
• Mejoramiento de aspectos humanos individuales.

Lo importante no es el cambio, si no el proceso mismo de cambio. La organización debe ser capaz

de auto administrar sus cambios, y esto lo puede aprender con la misma ayuda del agente, a través
del proceso mismo de cambio planificado.

La fase inicial del proceso de cambio debe centrarse en los procesos siguientes:
• Definir con claridad el proceso receptor.
• Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.
• Clarificar las expectativas mutuas.

50
 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• La visión y la misión. Estos elementos son importantes para
definir la cultura organizacional, de ahí parten los demás
elementos.

• Los objetivos. Son también importantes, porque una vez

que se tiene claro la visión y la misión, los objetivos tendrán
que buscar que se establezcan acciones que nos permitan
alcanzarlos.

• Los valores. Son las creencias duraderas acerca de que

ciertas conductas o consecuencias específicas sean personal
o socialmente preferibles que otras.

• Las historias. Éstas son una narración de aspectos que

determinaron el surgimiento de la organización o de la
forma que la organización ha llegado al nivel de
crecimiento, impacto en el mercado, o cualquier narración
basada en hechos reales que se repiten con frecuencia y
que comparte todo el personal.

51
 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• Las anécdotas. Son narraciones basadas en hechos
reales que frecuentemente se comparten entre los
empleados de la organización y se cuentan a las
personas de nuevo ingreso para informarlos de la
organización.

• Las leyendas. Son hechos históricos que pueden estar

embellecidos con detalles ficticios que son consistentes
con los valores y creencias de la organización pero no
están apoyados por los hechos.

• Las ceremonias. Son una actividad planeada que

constituye un acontecimiento especial y que se realiza a
favor de un público.

• Los símbolos. Son aspectos que representan algún

mensaje que se desee decir, a través de un icono, color
o alguna otra forma de representación.

52
4 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

53
 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es uno de los pilares

fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas.
Es por eso que el concepto de cultura es nuevo en
cuanto a su aplicación a la gestión empresarial.

Es una nueva óptica que permite a la gerencia

comprender y mejorar las organizaciones.
Es la conducta convencional de una sociedad, e
influye en todas sus acciones a pesar de que rara
vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes.

54
 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
¿CÓMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA
ORGANIZACIÓN?
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una
organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización. Esta es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que
antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias “mitos” conductas
y valores que forman la cultura de la organización.

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores.
Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa,
etc).
Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia , promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias
del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interacción con los demás miembros etc.)

55
 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
FASE 1 PREPARACIÓN
Para que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de
la empresa, con clientes o en la estructura de la empresa.

FASE 2 DIAGNOSTICO
El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la actuación por convencimiento.

FASE 3 INSTITUCIONALIZACIÓN
Debe ser aceptada por la mayoría de los miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del
proceso debe ser considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro lado
implicaría una disminución real del riesgo que todo cambio implica.

Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la “RESISTENCIA AL CAMBIO”, este se
origina como la manifestación de inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas,
utilizándose un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas o
procedimientos.

56
 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS
PARA SU MEDICIÓN
En la actualidad las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal son el factor más importante que
permite el logro de los objetivos empresariales. Dentro de este campo existen procesos que intervienen,
tales como: capacitación, remuneración, condiciones de trabajo, motivación, clima organizacional, etc. El
factor humano constituye un elemento vital para el desarrollo de los procesos de cualquier organización.
Estudios sobre el comportamiento humano han demostrado que cuando un empleado se siente satisfecho y
motivado alcanza un desempeño superior en la realización de su trabajo.

Un tema importante en la medición del clima laboral es saber diferenciar la satisfacción y la motivación, que
son dos conceptos frecuentemente utilizados como sinónimos, pero que implican temáticas distintas y
estrategias de gestión diferenciadas. El hecho de estar satisfecho no asegura que la persona se encuentre
motivada, pero ciertamente si te encuentras motivado es un signo de que estás satisfecho. La satisfacción
puede disminuir el ausentismo en el trabajo, debido a que los colaboradores se sienten satisfechos con la
labor que desempeñan, en el caso de la motivación hace que los colaboradores lleguen más allá de solo
disminuir el ausentismo, sino que le ponen empeño a las labores que realizan, pudiendo dar más de lo
solicitado.

57
 CLIMA ORGANIZACIONAL E
INSTRUMENTOS PARA SU MEDICIÓN

La encuesta de Clima Laboral permitirá medir el nivel de satisfacción del personal en general, y en el caso de
la motivación se requiere de un trabajo de profundización con cada uno de los colaboradores y desde el
inicio de sus labores en la organización, conociendo que aspectos son los que lo motivan. Para una
evaluación integral de la satisfacción laboral es vital no quedarse con los resultados de la encuesta de clima
laboral sino encontrar aquellos aspectos que realmente valoran los colaboradores ya que puede darse el
caso que exista aspectos en los que no estén satisfechos pero que no son relevantes para ellos, por lo que
será necesario profundizar dichos aspectos con entrevistas al personal o de grupos focales. Sobre los
aspectos priorizados se tendrá que realizar los planes de acción.

58
SEGUNDA
FASE
 LA ORGANIZACIÓN COMO UN
SISTEMA ESTRATÉGICO DENTRO DE
UNA EMPRESA.
Las organizaciones crean una estructura para facilitar la coordinación de actividades y para controlar
los de sus miembros. La estructura de la organización es un medio que ayuda a la administración a
alcanzar sus objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la organización, es
lógico suponer que la estrategia y la estructura deben estar muy relacionadas.

La organización como sistema estratégico debe tener metas comunes y una buena estructura
organizacional por lo tanto para que sea estratégica debe tener fines claros a los cuales los
trabajadores deben unirse para alcanzar dichos objetivos, una buena organización debe ser
extremadamente flexible y esto se consigue a través de una buena coordinación y comunicación
entre todos los elementos de la empresa.

60
 CONCEPTO DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Es un proceso o herramienta a través del cual los gerentes o administradores pueden tomar excelentes
decisiones para el beneficio de su empresa, en este diseño organizacional los miembros de dicha empresa
deben poner en práctica todo lo reglamentado en el diseño.

Según Henry Mintzberg: "Es aquel proceso que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un
elemento sin evaluar las consecuencias en los otros".

Según Richard L. Daft: “Entes sociales, dirigidas a metas, diseñadas con una estructura deliberada y con
sistemas de actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo".

Según Koontz y Weihrich “La identificación, clasificación de actividades requeridas, conjunto de actividades
necesarias para alcanzar objetivos, asignación a un grupo de actividades a un administrador con poder de
autoridad, delegación, coordinación, y estructura organizacional”

61
 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL
DISEÑO ORGANIZACIONAL
El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos básicos. Estos modelos fueron
propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de la observación de que la empresa estaba influida por el
entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos maneras opuestas de entender la
estructura de la organización. En ambientes más estables se ha observado que la organización con estructura
mecánica se adapta mejor. Esto se debe a que se concibe la organización como una máquina con todas las
piezas perfectamente encajadas, está todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. No
se considera a las personas como tales, sino como piezas de la organización. Se trata de una organización
formal basada en autoridad y el control de las actividades.

62
 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL
DISEÑO ORGANIZACIONAL
En conclusión, los modelos mecánicos y orgánicos son dos enfoques opuestos entre sí, puesto que el primero
apuesta por la formalidad de la organización optando por procesos y modelos de trabajo que son muy rígidos y
precisos, tomando en cuenta que la especialización es una parte fundamental para el desarrollo de cada una
de las actividades. Lo cual trae ventajas como un alto grado de disciplina y estandarización. Pero a la vez traen
desventajas como la falta de entusiasmo, escaza rotación de puestos, fricción entre las relaciones de trabajo y
un clima organizacional tenso.

El modelo orgánico es lo contrario al mecánico, porque este modelo se caracteriza por estar muy propenso a
los cambios interno y externos de la organización lo cual hace que no exista un estándar fijo de trabajo.
También se caracteriza por ser más informal que formal dado que la participación de todos los trabajadores es
importante la jerarquía no es muy estricta. Sus ventajas son que se vive un ambiente de trabajo flexible, la
comunicación es más fluida, la fricción entre compañeros es mínima, entre otras.

Por eso para lograr un buen modelo de diseño organizacional es conveniente hacer una combinación entre el
mecánico y orgánico, del mecánico tomar la estandarización y la formalidad. Del orgánico aplicar la fluidez de
información y la flexibilidad entre las relaciones de trabajo.

63
 TEORÍAS DE DISEÑO DE CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual. Que bien puede suceder o no, se refiere a una
proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por
la razón.
La teoría de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa, ya que todo depende del enfoque contingente, toda vez que existe una relación funcional entre
las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de
organización.

Las teorías de contingencia son teorías centradas en el estudio de las variables externas de la organización
entre las cuales se puede mencionar la tecnología, la macro economía la ciencia, entre otras. Esto con la
finalidad de conocer cómo se encuentra el ambiente fuera de la empresa en relación con cada una de las
variables anterior mente mencionadas, pues el cambio de cualquiera de ellas de alguna forma le afecta al
diseño de la organización. Por ejemplo, el avance tecnológico ha influenciado de manera significativa para la
existencia de los sistemas de organización virtual y por redes. Por ello se deben de tomar muy en cuenta estas
teorías para poder evaluar el cambio de cada una de estas variables y hacer las adaptaciones necesarias en la
estructura de la organización para seguir con los objetivos.

64
 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Entender las organizaciones es determinar las dimensiones que describen las características específicas del
diseño organizacional. Estas dimensiones describen a las organizaciones de la misma manera en que la
personalidad y características físicas describen a una persona. Las dimensiones organizacionales se dividen en
dos tipos: Estructurales y contextuales:

• Las dimensiones estructurales describen las características internas de una organización. Ellas establecen
las bases para medir y comparar a las organizaciones.

• Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organización incluyendo el tamaño, la tecnología, el

ambiente externo y los objetivos.
En función de las dos dimensiones podemos distinguir el diseño organizacional a través de dos dimensiones:
• Modelo mecánico o Tradicional: Este modelo es de forma piramidal. Es presentado por jerarquías
detallando departamentos y cargos.
• Modelo orgánico: Este modelo es de forma circular. En este modelo existe muy poca jerarquía, está
basado en equipos provisionales y multifuncionales, caracterizándose por ser muy flexible y
cambiante.

65
 RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL Y
FISCAL DE UNA EMPRESA
La norma legal o ley es toda disposición normativa emanada de un cuerpo legislativo estatal. Las leyes son
generales y obligatorias y tiene sanción en caso de que no sean cumplidas. Al crear una empresa o negocio, es
necesario que lo constituyamos legalmente, ello nos permitirá que nuestra empresa sea legalmente
reconocida, que esté sujeto a créditos, que podamos emitir comprobantes de pago, y que podamos producir,
comercializar y promocionar nuestros productos o servicios con autoridad sin restricciones.

66
 RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y
LA FIGURA LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA
OBLIGACIONES LEGALES

Las obligaciones legales son las normas que todas las empresas deben cumplir y tienen por objeto garantizar el
funcionamiento ordenado de las actividades empresariales de un país.
Lo que hace esta figura legal es permitir que las empresas cuenten con un periodo razonable para reorganizarse de
forma ordenada. El principal pilar sobre el que se sostiene esta Ley es que es de interés público, conservar las
empresas y evitar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo la viabilidad de
estas y de las demás con las que mantenga una relación de negocios.
La relación entre el diseño organizacional y la figura legal y fiscal de una empresa se refiere a que es la forma en que
está constituida y por la que tienen reconocimiento ante la autoridad y la sociedad en general y entre las más
comunes están regidas en la Ley de Sociedades Mercantiles como son la sociedad en nombre colectivo, la sociedad
en comandita simple, la sociedad de responsabilidad limitada la más común de todas es la sociedad anónima
también la sociedad en comandita por acciones, y la sociedad cooperativa, además están las sociedades civiles, las
asociaciones civiles, etc.

67
 RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y
LA FIGURA LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA
OBLIGACIONES LEGALES
La norma legal o ley es toda disposición normativa emanada de un cuerpo legislativo estatal. Las leyes son
generales y obligatorias y tiene sanción en caso de que no sean cumplidas. El derecho fiscal o derecho tributario es
la rama del derecho público que se encarga de regular las normas jurídicas que permiten al Estado ejercer su poder
tributario. Las actividades estatales se financian mediante los aportes obligatorios (impuestos) de los ciudadanos,
que permiten solventar el gasto público. Esta disciplina del derecho se dedica a estudiar las normativas vinculadas a
este proceso. La relación tributaria se justifica en la necesidad del Estado de obtener fondos para financiar sus
actividades, las cuales siempre deben buscar el bien común. Por lo tanto, al pagar los impuestos, las personas y
empresas están contribuyendo al desarrollo de la sociedad y, por lo tanto, a su propio desarrollo. En su aspecto más
general, el derecho fiscal debe atender a dos cuestiones: el Estado sólo puede exigir el pago de tributos cuando está
autorizado por las leyes; el ciudadano sólo está obligado a pagar aquellos impuestos fijados por la ley. Lo que hace
esta figura legal es permitir que las empresas cuenten con un periodo razonable para reorganizarse de forma
ordenada.

68
 RELACIÓN ENTRE DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL
TAMAÑO Y GIRO DE LA EMPRESA
Las grandes organizaciones tienen mayor formalización, y son estructuralmente más complejas que las pequeñas.
También tienen un mayor grado de especialización y de profesionalización. Respecto a la complejidad, el tamaño
está positivamente correlacionado tanto con el número de niveles, como con la cantidad de áreas o divisiones. A
esto hay que agregarle la dispersión espacial (más desarrollada en organizaciones grandes) con su crecimiento del
componente administrativo.

De esta manera, las organizaciones grandes, son estructuralmente más complejas que las más pequeñas, lo que
implica, además, que tienen una mayor formalización y especialización que las más pequeñas. La existencia de más
niveles organizacionales genera una supervisión más cercana de los trabajadores.

69
 RELACIÓN ENTRE DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL
TAMAÑO Y GIRO DE LA EMPRESA
Las grandes organizaciones requieren mayor formalización por la necesidad de:

• Tener mayores precisiones en cuanto a la definición y desarrollo de las tareas

• Planificar las actividades, coordinar su ejecución y realizar un efectivo control de los procesos, Ajustar los
procedimientos a los cambios tecnológicos

El tamaño organizacional puede determinar la complejidad y la formalización de la misma, pero no ocurre lo

inverso. Según Aldrich podría darse lo opuesto, ya que sugiere que, las empresas más estructuradas, con un mayor
grado de especialización, formalización y seguimiento del desempeño, necesitan emplear una mayor fuerza de
trabajo que empresas menos estructuradas”, con lo cual lo opuesto sería posible.

70
 RELACIÓN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL.
Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos
humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados
que cumplen funciones especializadas.

Ambiente: son factores que afectan el funcionamiento de la organización tanto internamente como externamente.
Una primera aproximación puede definir el ambiente organizacional como el conjunto de influencia que
recibe la organización de fuentes externas a la misma.

Ambiente Interno: (Llamado Clima Organizacional.) Ejercen influencia directa en las actividades de la organización,
y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además esto hace más amena la
influencia del orden y organización.

71
 RELACIÓN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL.
Ambiente Externo: Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones,
afectando su rendimiento. Toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman,
después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos:

• Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad

organizacional. No tienen una influencia directa, pero si potencial para convertirse en elementos de acción
directa.
• Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las
actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización
busca lograr sus objetivos.

72
 RELACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA, LA CULTURA Y
EL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA
DE UNA EMPRESA
Las empresas si quieren tener éxito deben implementar estrategias que les permitan mantenerse a la vanguardia,
aspectos muy importantes y que son comúnmente utilizados como estrategias para el logro de objetivos
principalmente a largo plazo son: la estructura, la cultura y el clima organizacional.

• El clima organizacional: Nos lleva a comprender porque este elemento o característica de las empresas, reviste
una gran importancia, toda vez que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la
implementación de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a través de la
gestión directiva.
• La cultura empresarial: Representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempeñan las
actividades de negocios, ésta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando gradualmente a través
del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar
aquellos aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y misión
del negocio para intentar el éxito de las organizaciones.

73
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
Un Sistema es un todo organizacional y unitario, compuesto de dos o más partes interdependientes, componentes o
subsistemas y delineados por limites identificables que lo separan de su sistema ambiental.
Se considera la Organización como un sistema socio técnico abierto integrado de varios subsistemas, con estas
perspectivas, una organización no es simplemente un sistema técnico o social. Más bien, es la integración y
estructuración de actividades humanas entorno de varias tecnologías.
La Organización, es un sistema dinámico constantemente en cambio y en adaptación a las presiones internas y
externas, y está en un proceso continuo de evolución.

El autor Chiavenato señala que las organizaciones son un sistema de actividades, que están coordinadas y tienen la
finalidad de lograr un objetivo en común: así mismo, afirma que existe organización a partir de la interacción de 2 o
más personas.
Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea efectivo son los siguientes:
• Hay personas capaces de comunicarse
• Están dispuestas a actuar conjuntamente
• Desean obtener un objetivo en común.

74
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
LINEO FUNCIONAL
Aquí se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas
inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de
la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial. Es
una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede
en su área, cada vez que las líneas de comunicación son rígidamente establecida, tiene una organización básica o
primaria y forma un fundamento de la organización.

• Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta
solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe ordenes de ningún otro.
• Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el
organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.
• Centralización de las decisiones: Su característica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia
la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y
controla la organización.

75
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
LINEO FUNCIONAL

76
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
STAFF
Staff hace referencia a los empleados o trabajadores de una empresa, es decir, a su plantilla. Más específicamente,
dentro de la estructura jerárquica de la sociedad son los especialistas encargados de asesorar a los directivos o los
que se encargan de una materia específica es un conjunto de recursos que asesoran y colaboran con un
componente específico dentro de una organización.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como
consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de
asesoría. Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los tipos de
organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.
Las principales funciones del staff son:
• Servicios
• Consultoría y asesoría
• Seguimiento.
• Planeación y control

77
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
STAFF
Ventajas:

• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
• Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la
especialización del staff.

Desventajas:

• Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y

manuales, puede producirse una confusión considerable 'en toda la organización.
• Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo
inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
• Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

78
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
MATRICIAL

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de
organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Una organización matricial combina algunas características de los diseños de organización funcional y por
producto para mejorar la capacidad de procesamiento de información de gerentes y empleados. Los gerentes
funcionales y los gerentes de productos reportan a un gerente matricial. La labor de éste consiste en coordinar
las actividades de los gerentes funcionales y de producto, quien consolida e integra sus actividades.

Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy competentes en comunicación,
trabajo en equipo y manejo personal. La coordinación se consigue mediante reuniones exhaustivas, formales e
informales, o en conversaciones directas. Los equipos que constan tanto de gerentes , productos y funcionales
como de empleados deciden quién hará qué y cuándo.

79
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
MATRICIAL
Ventajas
• Permite reunir varios expertos en un equipo.
• Mayor flexibilidad de la organización.
• Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico.
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la
organización.
• Los miembros tienden a motivarse mas.
• Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
• Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de las organizaciones que
protegen.
Desventajas
• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto.
• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes.

80
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
MATRICIAL

81
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
DIVISIONAL
Mediante esta estructura las divisiones se pueden organizar en función de sus productos individuales, servicios,
grupos de producto, proyectos o programas principales, divisiones, negocios o centros de utilidades. La
característica distintiva de una estructura divisional es que el agrupamiento esta basado en los resultados
organizacionales.
Se llama organización divisional cuando las organizaciones dividen las áreas funcionales de la organización en
divisiones. Cada división cuenta con sus propios recursos a fin de operar en forma independiente. Cada una de
tales divisiones contiene un conjunto completo de funciones. Por lo tanto, la división ‘color verde’ se ocuparía
de sus propias actividades de contabilidad, ventas y marketing, ingeniería, producción, y así sucesivamente.

Este enfoque es útil cuando la toma de decisiones debe ser agrupada a nivel de división para reaccionar más
rápidamente a las condiciones locales. La estructura divisional es especialmente útil cuando una empresa tiene
muchas regiones, mercados, y/o productos. Sin embargo, puede causar mayores costos totales, y puede dar
lugar a una serie de pequeños feudos, peleando dentro de una empresa y que no necesariamente trabajen
juntos para el bien de toda la entidad.

82
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
POR COMITÉS
Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que
se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. La
organización por comités generalmente se da en combinación con otros tipos.

Clasificación

• Directivo: Representa a los accionistas de una empresa.

• Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
• Vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la
empresa.
• Consultivo: Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos
que les son consultados.

83
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
POR COMITÉS
El empleo de los comités es una de las técnicas que con más amplia y progresiva extensión se usa hoy en la
organización, pese a todas las objeciones que suelen oponérseles. El comité es un conjunto de personas que se
reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en común y en forma coordinada, algún acto o función.

Los comités suelen emplearse para alguno de los siguientes fines:

a) Contar con un grupo que ayude a la deliberación que conduce a llegar a una decisión.
b) Limitar la autoridad.
c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institución.
d) Coordinar mejor planes y políticas.
e) Transmitir información.
f) Consolidar la autoridad.
g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participación en las tareas administrativas.

84
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
POR EQUIPOS DE TRABAJO
Un equipo de trabajo es mucho más que la suma de las personas que lo componen. El equipo de trabajo es un
grupo de personas interdependientes con respecto a la información, las fuentes, las habilidades y la
combinación de esfuerzos para llevar a cabo una meta común la culminación del proyecto.

Ventajas

• Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

• Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por
las otras variables.
• El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
• El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados.

85
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
POR EQUIPOS DE TRABAJO
Desventajas

• Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus
resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
• La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar
los resultados y de tener en cuenta a las personas.
• El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre
elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad
muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

86
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
VIRTUAL
La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre
empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la
sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y
recursos de las partes involucradas.
Las organizaciones virtuales son formas organizativas nuevas, que resultan de reemplazar las interacciones cara
a cara con interacciones remotas, soportadas por comunicaciones electrónicas y segundo, proveer acceso en
tiempo real a toda la información de la empresa para todos los trabajadores. Las organizaciones virtuales se
caracterizan por su existencia en el mundo de las comunicaciones electrónicas, también llamado mundo virtual,
donde la proximidad en espacio y tiempo de los actores deja de jugar un papel relevante para el diseño
organizativo.

87
 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
POR REDES
La empresa en red se ha convertido en uno de los paradigmas del nuevo capitalismo. La organización en red se
enfrenta al reto de gestionar la diversidad generacional con grandes diferencias entre en la utilización y gestión
de las nuevas herramientas y concepción de los puestos de trabajo.

Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se basan en los principios que están orientados
al aprendizaje y la innovación, con gran flexibilidad y mínimos tiempos de reacción, de manera que son
unidades organizativas pequeñas capaces de funcionar y coordinar en red.

La clave de una Organización en Red es la integración, y la clave de la integración es compartir información.

Como parte del desarrollo de la gestión, si no se cuestionan profundamente la estructura jerárquica de
dirección y gestión empresarial, que permita el flujo de información oportuna, comprensible y manejable, y con
la riqueza y calidad necesarias, para conseguir mayor eficiencia de los recursos y procesos disponibles.

88
 UNIDAD IV:
PROCESO ALTERNO DE
REORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA
6-89
 EMPOWERMENT

La palabra “empowerment”, proviene del verbo “to empower”

y significa: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar,
autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar
el derecho o la facultad de, conferir poderes, apoderar,
comisionar, entre otras acepciones.

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento

que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo.

90
 EMPOWERMENT
Características del empowerment
•Autonomía: parte de que cada colaborador es capaz de entender y resolver los problemas, y brinda capacidad
de decisión efectiva.

•Apertura a nuevas ideas: reconoce que varios puntos de vista son más valiosos que la prevalencia de uno solo.

•Apoyo: brinda un soporte organizacional a los empleados para empoderarse. No se queda únicamente en el
discurso, sino que se realiza de manera efectiva.

•Confianza: asume siempre lo mejor de cada individuo. Cualquier situación se discute partiendo de su
honestidad, capacidad y compromiso con la organización.

•Reconocimiento: muestra los logros de todos los empleados y esto ayuda a impulsar su autoestima laboral

91
 EMPOWERMENT

7 beneficios del empowerment

1. Mantiene a los empleados motivados.

2. Brinda nuevas oportunidades de crecimiento.
3. Acelera la productividad.
4. Mejora la satisfacción del cliente.
5. Reduce costos.
6. Genera un ambiente de trabajo positivo.
7. Propicia la cohesión de los equipos.

92
 BENCHMARKING
En inglés, benchmark significa “punto de referencia”, y benchmarking significa evaluación
comparativa.

Es decir, que el benchmarking consiste en evaluar y analizar los procesos, productos,

servicios y/o demás aspectos de otras compañías o áreas para compararlos y tomarlos como
punto de referencia para tus futuras estrategias.

La intención es aprender de la experiencia de los demás para mejorar tu propio

desempeño. Contrario a copiar, esto te permitirá diferenciarte de los demás de una manera
efectiva.

El benchmarking es un proceso continuo que ayuda a las empresas a mantenerse a la

vanguardia e innovar en un mundo de constante cambio. Por eso exige aprendizaje
constante y adaptabilidad.

93
 BENCHMARKING
Objetivos del benchmarking
1. Definir nuevos conceptos de análisis
2. Ampliar el conocimiento de la propia empresa
3. Identificar las áreas que deben mejorarse
4. Establecer objetivos realistas y viables
5. Permitir un conocimiento mayor de la competencia y del nivel competitivo del
mercado
6. Ajustar la organización con las mejores prácticas del mercado
7. Plantear nuevas estrategias y salir adelante de los competidores
8. Mejorar la comunicación empresarial
9. Perfeccionar procesos
10. Disminuir el número de errores
11. Reducir costos

94
 BENCHMARKING
¿Cómo hacer benchmarking?

1. Estudiar a tu negocio.
2. Elegir las empresas que se van a analizar.
3. Definir los datos que se van a recolectar.
4. Analizar los datos recolectados.
5. Implementar las mejoras.

95
 REINGENIERIA
La reingeniería consiste en crear secuencias y procesos para instaurar, establecer y regular nuevas
formas de gestionar los procesos administrativos de una empresa. El objetivo de la reingeniería
es cambiar la concepción de los negocios mediante el análisis y el rediseño radical de la economía.
Este proceso se centra en modificar (y mejorar) costos, calidad, servicio y rapidez. De esta manera se
logrará aumentar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.

La reingeniería de procesos surgió en los años 80 en Norteamérica de la mano de los consultores

Michael Hammer y James Champy. Ambos crearon y expusieron este método en el libro
Reingeniería: la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. Hammer y Champy, implementaron este sistema al descubrir las necesidades que
se planteaban en las empresas y los retos que tenían que empezar a cumplir para adaptarse a las
nuevas necesidades.

96
 REINGENIERIA
Para llevar a cabo esta reingeniería es necesario que se cumplan una serie de requisitos:

1.Contar con la autoridad necesaria para empezar y aplicar el proceso.

2.Responsabilidad en la toma de decisiones en nombre de la empresa.
3.Capacidad. Se necesita contar con las herramientas, los conocimientos y la habilidad.
4.Confianza en el proceso y en los pasos que se aplican para terminar el proceso de forma exitosa.

97
 REINGENIERIA

Características
•Se sustituye la mejora continua y se lleva a cabo una mejora radical.
•El mercado tiene una marcada relevancia, buscando que el bien o servicio ofrecido sea considerado por los
consumidores como el mejor entre los demás similares.
•Permite medir los resultados mediante factores externos como por ejemplo: la participación en el mercado.
•Se orienta en función de los procesos básicos de la empresa.
•Cuestiona los propósitos y principios de los negocios.
•Permite ver el incremento de los esfuerzos.

98
 REINGENIERIA

Beneficios de la Reingeniería
Algunos beneficios que puede alcanzar una empresa rediseñar son:

• Cambio en los procesos actuales a procesos más eficientes.

• Cambio a procesos que requieran menor control y verificación.
• El comportamiento de los trabajadores se torna activo, aportan ideas, opiniones y participan en la mejora y
avance de los procesos.
• Combinación de tareas, convirtiendo varias en una sola integral.
• Una mejor organización del trabajo.

99
 OUTSOURCING
Este es el proceso mediante el cual una compañía y/o organización identifica un proceso dentro de su
rutina que podría aumentar la productividad y derivar en optimización, involucrando a terceros que
son subcontratados para ejecutar esa tarea o actividad.

Consiste en delegar algunas funciones a una empresa o equipo especializado en ellas, para aumentar
la producción, acceder a mejores tecnologías o abaratar los costos dentro de la organización.
Las tareas van desde mantenimiento de las instalaciones hasta procesos complejos y meticulosos
como la contabilidad o el reclutamiento de talentos.

Esto la convierte en una alternativa llamativa para los empresarios y emprendedores cuando están
buscando reducir sus gastos en operaciones rutinarias para producir mayor rentabilidad.

100
 OUTSOURCING
Ventajas

• Reducción de gasto en manufactura, sueldos, inversión y equipo o maquinaria.

• Respuesta oportuna y efectiva al cambio del entorno.
• Construcción de relaciones comerciales y corporativas.
• Competencia mano a mano con otras compañías del sector con mejores
tecnologías
• Optimización de tiempos de entrega y calidad.
• Obtención de datos precisos para optimizar las decisiones.
• Acceso a mejores recursos tecnológicos sin la necesidad de capacitar al
personal.
• Disponibilidad de servicios de información de manera oportuna.
• Aplicación de talentos y recursos en sectores estratégicos de la empresa.
• Flexibilidad dentro de la organización y reducción en sus gastos fijos.

101
 OUTSOURCING
Desventajas

• Dependencia de terceros en cuanto a innovacion.

• Pérdida de contacto directo con nuevas tecnologías y métodos disponibles para mejorar los
procesos.
• Entrega de recetas y técnicas a otras empresas que pueden usarlas para plantar competencia.
• La falta de planificación en el proceso de outsourcing puede provocar que la reducción de costos
no sea tan positiva como se espera.
• Problemas, costos y retrasos en caso de que el proveedor de servicios no pueda hacerse cargo de
algún proceso y haya que buscar otro.
• Reducción de control y beneficios en el proceso de entrega de productos y servicios.

102
 DOWNSIZING
El significado estricto del downsizing es: reducción de la plantilla de personal. Es una estrategia que
busca mejorar los sistemas de trabajo, rediseñar la organización y un ajuste de la plantilla de
empleados que permita mantener la competitividad. Es una combinación de estrategias
de rightsizing y rethinking, es decir, de conseguir el tamaño organizacional óptimo y repensar la
organización.

Se cree que el término downsizing se acuñó al inicio de la década de los 70 en Estados Unidos.
Esto fue para referirse a la contracción o disminución de coches producidos por el sector
automovilístico. Fue a partir de 1982 cuando empezó a ser aplicado para la reducción de empleados
de una firma

103
 DOWNSIZING
Tipos de downsizing

Reactivo
Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta
posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico
adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia
de la empresa.

Proactivo
Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción
posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de
repensar la empresa.

104
 DOWNSIZING
Ventajas del Downsizing
• Incremento de la productividad.
Con esta estrategia se logran mejores resultados con menos recursos.
• Se reduce la burocracia.
La mayoría de los problemas de la empresa tienen su origen en la “burocratización”. Esta
provoca que los procesos sean lentos y complejos. Y además, reduce la posibilidad de
innovación y creatividad o de mejorar la calidad de los servicios
• Mejorará la comunicación.
Al contar con unas estructuras menos rígidas y complicadas, se reducirán el número de
intermediarios y canales en una comunicación. Igualmente, la información fluirá por los
departamentos de forma más ordenada.
• Reducción de costes.
El exceso de los costos de algunos departamentos que tenía la empresa desaparecerán. Por lo
tanto, provocará un ahorro.

105
 DOWNSIZING
Desventajas del Downsizing
• Desmotivación de los trabajadores. Con el fin de evitar esta situación, es importante que desde la gerencia de
la empresa se informe y explique a toda la plantilla sobre lo que está sucediendo, así como los motivos por
los que se van a realizar esta serie de cambios.

• Muchas veces, y equivocadamente, esta medida se aplica como una manera de reducir costos, dejando a un
lado las razones estratégicas. No obstante, esta estrategia no da buenos resultados porque ni se obtienen
beneficios, ni se incrementa la productividad. Para que el downsizing tenga éxito debe combinarse con otras
medidas, como por ejemplo, programas de formación continua para aquellos empleados que se queden en la
empresa.

• También hay que considerar que el downsizing acarreará una pérdida de capital social ante la pérdida de
talento humano. De la misma manera, los trabajadores buscarán oportunidades fuera de la empresa ante el
despido inminente. Como consecuencia se producirá una fuga de talentos.

106
CLUSTER
La clusterización (clustering) divide una base de datos en
grupos diferentes; la meta principal de realizar el proceso
de clusterización es encontrar grupos que son diferentes de
los otros, y que sus miembros sean similares entre si. El
concepto de “Clúster” fue popularizado por el economista
Michel Porter el año 1990, en su libro The Competitive
Advantage of Nations. refiriéndose a “un grupo
geográficamente próximo de compañías interconectadas e
instituciones asociadas, en un campo particular, vinculadas
por características comunes y complementarias,
incluyendo empresas de productos finales o servicios,
proveedores, instituciones financieras y empresas de
industrias conexas”. Los clústeres sirven para incrementar
la competencia, colaboración y vínculo informal entre las
empresas y las instituciones.

107
 CLUSTER
Generalmente agrupan a una amplia gama de industrias y otras entidades como proveedores,
canales de distribución, clientes, fabricantes de productos complementarios y empresas de industrias
relacionadas con sus actividades. Se trata de concentraciones geográficas de empresas
especializadas, cuya dinámica de interacción explica el aumento de la productividad y la eficiencia, la
reducción de costos de transacción, la aceleración del aprendizaje y la difusión del conocimiento.
Un clúster no está formado solamente por empresas de un mismo ramo industrial. En él participan
instituciones de educación superior y técnica, proveedores, asociaciones, etc. y en todo este esfuerzo
el gobierno juega un papel preponderante asumiendo el liderazgo para la atracción de nuevas
organizaciones y el crecimiento de las existentes.
Los clusters mejoran la ventaja competitiva de las empresas en tres aspectos fundamentales:
incrementan su productividad: aumentan su capacidad para innovar y reducen sus costes, todo ello
gracias a la posibilidad de compartir recursos, capacidades, experiencias y conocimientos.

108
 CLUSTER
OBJETIVOS MÁS HABITUALES RELACIONADOS
CON EL NEGOCIO:
•Tener o querer targets comunes. Gracias a la agrupación de las empresas pueden
aumentar la probabilidad de venta y disminuir la competencia en el mercado.

•Acceder a mercados comunes, principalmente internacionales o de difícil acceso. Al

unir fuerzas, las empresas pueden acceder a mercados con mayor rapidez o que serían
inviables si entraran individualmente.

•Compartir actividades y costes promocionales.

•Reducir costes, gracias a la posibilidad de compartir recursos, capacidades y

conocimientos.

•Aumentar ventas. Gracias a la unión, pueden abarcar proyectos de mayor envergadura

y acceder a algunos que de otra manera no sería posible.

109
El teletrabajo es una forma flexible
TELETRABAJO
de organización del trabajo que Puede decirse, por lo tanto,
consiste en el desempeño de la que el teletrabajo es
actividad profesional sin la el trabajo que se realiza
presencia física del trabajador en la a distancia. El trabajador,
empresa durante una parte equipado con una computadora
importante de su horario laboral. (ordenador) con conexión
Engloba una amplia gama de
a Internet, puede completar
actividades y puede realizarse a
tiempo completo o parcial, se diferentes tareas casi como si
conoce como teletrabajo a estuviese en las oficinas de la
la actividad laboral que se empresa. Esta modalidad de
desarrolla fuera de las trabajo ofrece diversos
instalaciones de la empresa beneficios tanto para el
contratante, apelando a empleado como para la
las tecnologías de la información y compañía.
de la comunicación para el
desarrollo de los quehaceres.

110
 TELETRABAJO
La principal ventaja del teletrabajo es que se evita la inversión de tiempo para el
desplazamiento del hogar a la oficina. El trabajador puede desarrollar su labor desde su
casa, sin necesidad de viajar a la sede de la empresa. Esto además posibilita que la
persona pueda trabajar para una firma del extranjero sin ningún problema.

La actividad profesional en el teletrabajo, implica el uso frecuente de métodos de

procesamiento electrónico de información, y el uso permanente de algún medio de
telecomunicación para el contacto entre el teletrabajador y la empresa.

Tipología del Teletrabajo.

Existen diferentes concepciones acerca de la tipificación del teletrabajo, dadas del
elemento locativo, la cualificación jurídica, hasta las formas de realización del trabajo.

111
 TELETRABAJO
Para algunos autores existen tres tipos de teletrabajo, teniendo como premisa la locación:

Teletrabajador con Teletrabajador móvil: Telecentro:

base en su hogar Responde al tipo de Local dotado con todas
(homeworker): Es la trabajador ejecutivo o las prestaciones y
persona que realiza su profesional que utiliza equipos necesarios para
trabajo desde su equipos móviles que le facilitar el acceso a las
domicilio. En Europa permiten mayor tecnologías de la
está menos extendido flexibilidad y la información. El
que en Estados Unidos, posibilidad de poder teletrabajador evita el
pues las casas son trabajar con sus aislamiento de trabajar
más pequeñas y clientes o proveedores en casa y se ahorra el
cuentan con menos en estrecho contacto. coste, tiempo e
prestaciones inconvenientes de
tecnológicas. mantener por su cuenta
un equipo de
telecomunicaciones

112
 REDES DE TRABAJO

El enfoque de redes de trabajo se conoce también como networking, esto significa una estructura
diferente que permite a las empresas transferir operaciones a otras empresas, unidades de
negocios independientes o separado que se interconectan entre sí por medio de una central
(Robert-Ribes J, 2011). La empresa central coordinará al resto de empresas y además tiene a su
cargo el negocio central de la compañía también conocido como core business. Esta herramienta
se refleja claramente en las empresas de franquicias de restaurantes ya que existe un corporativo
(que proveerán insumos) y unidades de venta.

113
 REDES DE TRABAJO
Entre las características de la organización en red, que combina el establecimiento de redes
sociales y de negocios con el uso productivo, comunicativo y de coordinación de las TIC y con
la calidad de los recursos humanos, se tienen que citar, principalmente,Eel establecimiento de
fronteras, de límites internos y externos, permeables.

• El aplanamiento de estructuras.
• La orientación a proyectos.
• La comunicación directa.
• El compromiso y la confianza.

La aplicación simultanea de estos cinco componentes refuerza el gran activo de la red organizativa, la
flexibilidad de adaptación al entorno cambiante; además, al mismo tiempo, minimizan el principal
problema, la articulación y la coordinación de los diferentes nodos de la red.

114
 REDES DE TRABAJO
Ventajas
• Costo del hardware: Al compartirse los recursos de hardware, no es necesarios equipar cada PCs
con todos los dispositivos
• Costo del software: Es más barato adquirir licencias para una red de computadoras que para cada
una individualmente.
• Intercambio de información: Mediante una red mejora la velocidad, flexibilidad y seguridad cuando se
comparte información. Además no es necesario usar pendrives o CDs que pueden dañarse .
• Copias de respaldo: Al hacer backup en una red, mejora la velocidad y la seguridad ya que se
guarda en un solo ordenador y administrada por un solo usuario.
• Espacio de almacenamiento: Gracias a alas redes, disminuye la redundancia de la datos ya que se
comparten datos sin tener que duplicarlos en computadoras no interconectadas.
• Actualizadores: En un solo paso todos los sistemas pueden ser actualizados.
• Administrador de personal: Disminuye la dificultad de administrar los empleados.
• Intercomunicación del personal: Aumenta y facilita la comunicación entre los empleados.
• Seguridad: Disminuye la probabilidad de errores, accesos no autorizados, etc.

115
 REDES DE TRABAJO
Desventajas
• Requiere una fuerte inversión inicial de tiempo, dinero y esfuerzo (instalación, funcionamiento, etc.)

• Las nuevas tecnologías provocan problemas de adaptación del personal y genera cierto malestar en aquellos
sectores hostiles al cambio.

• El invertir mucho tiempo, dinero y esfuerzo en la capacitación del personal.

116
TERCER
A
FASE
 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real
de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con
el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y

externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales
de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios
que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que
se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los
que se van a aplicar

118
 IMPORTANCIA Y LA NECESIDAD DEL
DIAGNOSTICO EN LAS ORGANIZACIONES

En un diagnóstico organizacional se identifican problemas propios de la organización que indican

que algo no está funcionando. Así como una persona no está siempre completamente sana, no
existe una organización totalmente saludable.

La importancia del diagnóstico empresarial radica en su capacidad de evidenciar problemas y,

cuando se ha realizado correctamente, suele arrojar más de uno. Cuando se tienen varios
problemas identificados, entra a tallar la prudencia directiva, pues los altos mandos deben ser
capaces de tener una mirada global de los problemas para priorizarlos y tomar decisiones.

119
 Diagnóstico y eficiencia organizacional
El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas las organizaciones, que se encarga de
evaluar la situación de la empresa, sus conflictos esto es qué problemas existen en la empresa, sus
potencialidades o hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su
crecimiento. En general podría decirse que un diagnostico organizacional busca generar eficiencia en la
organización a través de cambios. En la búsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar
con tres tipos de herramientas:

Herramientas conceptuales:

· Estas permiten entender el funcionamiento de las organizaciones, su comportamiento y cómo interactúan

unas de otras.
· Se requiere contar con conceptos y teorías que permitan entender cómo funcionan las organizaciones,
cómo se da el comportamiento dentro de ellas y qué diferencia a las organizaciones eficientes con las
ineficientes.
· Permiten recolectar información y elaborar técnicas de recolección.

120
 Diagnóstico y eficiencia organizacional
Hay organizaciones eficaces y algunas son ineficientes es decir desperdician recursos que se podrían aprovechar (re
trabajados, rechazos, desperdicios , merma) por mala calidad una organización eficiente es capaz de lograr sus
objetivos sin desperdiciar sus recursos. Para las empresas resulta muy importante trabajar eficientemente ya que de
ello depende su supervivencia en el mercado, con ayuda de los presupuestos desarrollan estrategias para poder
cumplir las metas de la organización.

La eficiencia organizacional permite:

· Alinear las actividades a los objetivos de la empresa

· Priorizar las actividades
· Descartar el trabajo improductivo cuando se encuentra en riesgo el trabajo productivo
· Administrar el tiempo adecuadamente
· Evaluar el desempeño
· Brindar retroalimentación
· Aprovechar los recursos al máximo

121
 Diagnóstico y eficiencia organizacional

La eficiencia consiste cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras
que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza
la organización se han alcanzado.

Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente
motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización, es
por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos
deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de
eficacia y de productividad elevados.

122
 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco
Henry Mintzberg fue un canadiense, profesor y licenciado en El argumento de Mintzberg es que las
Administración, quien desde 1979 ha venido elaborando un características de las organizaciones caen
modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de dentro de agrupamientos naturales o
Lawrence y Lorsch. Él señala que toda actividad humana configuraciones.
organizada implica dos requerimientos centrales: la división del
trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la Cuando no hay acomodación o coherencia,
coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor la organización funciona mal, no logra
colectiva. armonía natural. Se plantean cinco
configuraciones naturales, siendo cada una
de ellas una combinación de ciertos
elementos estructurales y situacionales,
que son como piezas de un rompecabezas.
Tratar de combinar elementos de
diferentes combinaciones no produce
buenos resultados.

123
Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco
Mintzberg (1979) piensa,
consistentemente con una postura
semejante a la del enfoque de
contingencias, que no hay una manera
mejor de diseñar organizaciones. La
estructura de una organización debe
ser resultado de la selección de
elementos, hecha teniendo en
consideración la búsqueda de
consistencia interna y externa. En otras
palabras, en el diseño de la estructura
se ha de tener en cuenta tanto la
armonía interna de la organización
como la situación de la organización en
el entorno.

124
Modelo de Hax y Majluf
El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a
elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él
puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que
tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de
organizaciones.

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es

conveniente seguir los siguientes pasos:

1. Definir una estructura organizacional básica.

2. Definición detallada de la estructura organizacional.

3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los

procesos que la acompañan: planificación, control de gestión,
comunicación e información y los sistemas de recursos humanos y
de recompensas.

125
 Modelo de Hax y Majluf
De acuerdo a Haz y Mailuf, los síntomas que pueden revelar que una estructura es inadecuada son:

• Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.

• Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
• Clima de trabajo conflictivo.
• Falta de definición en la planificación de negocios.
• Falta de coordinación entre las divisiones.
• Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la organización.
• Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.
• Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.

La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. La cultura ofrece la identidad de la

organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a
los nuevos participantes en ella.

126
 Modelo de Contingencias
de Lawrence y Lorsch
Los modelos de diagnóstico son modelos de funcionamiento de las organizaciones; indican las
variables consideradas claves para la mejor comprensión del quehacer organizacional. Tratan de
develar la operación de las organizaciones, a objeto de permitir que se hagan notorias las eventuales
fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas.
A continuación se describen de forma muy general, algunos de los modelos existentes, cabe hacer
notar que estos no son todos los modelos, puede haber otros que también sean aplicables a las
organizaciones.

127
 Modelo de Contingencias
de Lawrence y Lorsch
Este modelo representa la relación del sistema
organizacional con su entorno: a la contingencia
del encuentro entre organización y ambiente. La
organización especializa partes de sí misma en
su relación con partes del ambiente
(diferenciación), como una forma de actuar en
la reducción de la complejidad de su entorno.
Estos subsistemas organizacionales pueden ser
más o menos diferentes entre sí, pero, se
requiere de una fuerza que permita mantener a
la organización funcionando como una sola
entidad.

128
 Modelo “Hágalo usted mismo”
También llamado El Modelo Pragmático Emergente de Hornsten y Tichy, el cual ayuda
mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos intuitivos (pasar de lo
implícito a lo explícito), elimina el que los consultores impongan sus propios modelos y teorías
a las organizaciones clientes y es mejor conocido como el modelo del “hágalo usted mismo”.

• No incluye instrucciones.

• Es un proceso complicado.

• No se enfoca en cualquier organización.

129
 UNIDAD VI:
CREACIÓN E INNOVACIÓN DE
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES

6-130
 PLANEACIÓN DEL ESTUDIO

Pasos para la planeacion del estudio:

1. Determinación del factor del estudio las fuentes de estudio pueden ser internas o externas
2. Definición del objetivo de estudio
3. Investigación preliminar
4. Lineamientos para orientar la investigación
5. Contenido de la Investigación
6. Preparación del proyecto de estudio
7. Propuesta técnica y Programa de trabajo.
8. Autorización para realizar el estudio
9. Integración del equipo de estudio
10. Capacitación del equipo.

131
 PLANEACIÓN DEL ESTUDIO

EL ROL DE LA
DIRECCIÓN EN EL
DISEÑO
ORGANIZACIONAL

132
PLANEACIÓN DEL
ESTUDIO
Diseño organizacional
resultados del plan

133
 AUTORIZACIÓN DE LA PROPUESTA
Es la aprobación y consentimiento del titular de la organización, el
órgano de gobierno, y/o los niveles jerárquicos, hacen documento final
para que este pueda ponerse marcha dentro de la organización; en el
documento final para que pueda tener validez, tienen que constar las
firmas autógrafas de las autoridades ya sean internas (niveles
jerárquicos) o externas (órganos de gobierno) de la organización.
El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas
pueden hacerlo por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes
superiores.

La autorización del estudio permite que el proyecto que se pretende

establecer sea de la mejor manera, ya que los superiores lo autorizan
dependiendo si es conveniente o no para la empresa, que haya
principalmente un beneficio que se vea en toda la empresa o en el
área donde se presenta. Se tiene que revisar con precaución para que
no se tomen malas decisiones y esto no repercuta en el desarrollo de
la empresa.

134
 AUTORIZACIÓN DE LA PROPUESTA
Factores que afectan el diseño organizacional

135
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Deberá dirigirse al registro de aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente
sucede en la unidad o tema que se investiga.

Se conocen dos tipos de fuentes:

1. Primarias: que contienen información original no abreviada ni traducida.

2. Secundarias: obras de referencia que auxilian al proceso de investigación.
Se conoce otra división que se conforma por las siguientes fuentes:
• Documentales
• De campo.

136
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN
REDACCIÓN Y PRESENTACIÓN DEL INFORME
El objetivo del informe es presentar a los lectores el proceso que se realizó para presentar una
solución al problema planteado, para lo cual es necesario hacer la presentación del problema, los
métodos empleados para su estudio, los resultados obtenidos, las conclusiones a las que se
llegaron y las recomendaciones en base a estas.

La información nos servirá para determinar:

• Si las responsabilidades en la organización están definidas adecuadamente.
• Si la estructura organizacional esta adecuada a las necesidades
• Si el control organizacional es el adecuado
• Si se tienen los objetivos y políticas adecuadas, se encuentran vigentes y están bien
definidas.

137
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Es el proceso a través del cual ordenamos, clasificamos y presentamos los resultados de la
investigación en cuadros estadísticos, en gráficas elaboradas y sistematizadas a base de técnicas
estadísticas con el propósito de hacerlos comprensibles. El análisis de la información documental,
debe estar orientada a probar la hipótesis. En cambio, la Interpretación como proceso mental-
sensorial da un significado más general a los referentes empíricos investigados, relacionándolos con
los conocimientos considerados en el planteamiento del problema y en el marco teórico y
conceptual de referencia.

138
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Descriptivo

Es el que se vale de las técnicas estadísticas para analizar descriptivamente las propiedades del
fenómeno investigado e interpretar los resultados de la investigación.

Este análisis se realiza en dos fases. En la primera, se analiza los resultados por cada pregunta
formulada con el objeto de conocer la tendencia, magnitud y características del problema a través
de los temas o interrogante respectiva. Esta labor, es ejecutada después del procesamiento de los
datos, es decir, cuando los resultados han sido contabilizados individualmente y expresados en
porcentajes. En la segunda, se busca la similitud de las respuestas que tratan sobre el mismo factor
con el propósito de precisar la conceptualización que se tiene sobre el objeto de estudio.

139
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Descriptivo

El procesamiento es el siguiente:

Para el efecto, se toma en consideración el análisis individual de preguntas.

a) Las respuestas de las preguntas abiertas y cerradas se analizan por separado, destacándose las
variables investigadas; asimismo, se determina los porcentajes para cada caso con el propósito
de contrastar y evaluar la información por cada factor.
b) La contrastación se realiza entre los indicadores de cada variable.
c) Los cuadros estadísticos, representaciones gráficas, tabulaciones cruzadas, etc. deben incluirse
en el análisis descriptivo general, a fin de precisar y comprender mejor los resultados de la
investigación.

140
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Dinámico:

El análisis dinámico es un procedimiento integrador de las respuestas obtenidas por la aplicación

de cuestionarios, cédulas de entrevista u otros instrumentos que exigen respuestas directas o
indirectas con la finalidad de efectuarse interpretación dinámica y determinar el grado de
influencia que tiene cada uno de los factores que generan el problema o permiten la solución del
mismo, para lo cual, es necesario interrelacionar respuestas de las preguntas abiertas y cerradas
para detectar posibles conexiones entre la información captada y el objeto de investigación.

141
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Dinámico:

Pautas para elaborar las sugerencias:

• Las políticas, acciones y estrategias deben ser precisas y estar en condiciones de ser ejecutadas
por los organismos públicos o privados que tienen que ver con la solución del problema.
• Diseñar modelos operacionales que incluyan soluciones o medidas correctivas concretas.
• Los problemas se identifican y se jerarquizan en términos generales y específicos para conocer
su contexto global y determinar los que deben ser investigados.
• Por cada política, debemos establecer las acciones a ejecutar, indicándose la entidad
responsable y la relación que tiene con el programa, subprograma y la línea de investigación.

142
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN

IMPLEMENTACIÓN DE
DISEÑO ESTRUCTURAL
DEPARTAMENTAL

143
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN

IMPLEMENTACIÓN DE
DISEÑO ESTRUCTURAL
DEPARTAMENTAL

144
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN

IMPLEMENTACIÓN DE
DISEÑO ESTRUCTURAL
DEPARTAMENTAL

145
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN
ELABORACION Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
En esta primera etapa participan los directivos, responsables de las oficinas de la empresa y personal seleccionado
para la administración del archivo en cuestión.
Plan de actuación: En etapa además del análisis estratégico de la empresa se tienen en cuenta también los
problemas más comunes afectan la organización de un archivo de gestión, tales como:

Acumulación de documentos (existencia de documentos duplicados y obsoletos en la empresa)

Redefinición de tareas encomendadas en cada una de las áreas o direcciones de la empresa.
• Diferentes criterios de archivo entre el personal de la empresa.
• Falta de personal calificado. (Proyecciones).
• Mobiliario y material incorrecto para archivar los documentos.
• Insuficiente utilización de los documentos informáticos en relación con
• Los documentos en soporte papel

146
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN
ELABORACION Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
OBJETIVO
Conocer la legislación vigente que afecta la empresa en cuestión así como el uso y manejo de la documentación y
otras fuentes que faciliten el conocimiento de las direcciones y los métodos de archivos.

Plan de acción

Los documentos necesarios a estudiar esta etapa:

• Legislación que afecta a cada dirección en particular.
• Expediente de Perfeccionamiento Empresarial. (Caracterización general de la empresa).
• Reglamentos, Resoluciones, Cartas Circulares, etc. de cada dirección.
• Normas de procedimientos elaboradas para la tramitación de los diferentes asuntos.
• Estudio del organigrama de la entidad.
• Informe de los responsables de las direcciones de la empresa.
• Estudio de manuales sobre archivística.

147
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN
ELABORACION Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
DISEÑO
Etapa I
Esta etapa comienza con un análisis general de la situación actual de
los documentos que tiene la organización, con la finalidad diseñar el archivo de
gestión, acorde a las características y a las funciones de cada oficina, para garantizar que los procesos se lleven a
cabo bajo condiciones controladas.

Plan de acción:
Este análisis se lleva a cabo mediante contacto directo con los directivos de laLa empresa y a través de reuniones
con las direcciones departamentales hasta obtener una visión global de la situación actual de la empresa y
condiciones reales de las oficinas.
Definición de los tipos documentales en que se plasman las funciones de la organización. Revisión de los
documentos de forma general para conocer cuáles son los afines a las funciones que se desarrollan en la
organización.

148
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN
ELABORACION Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
Plan de acción
• Elaboración del cuadro de clasificación
• Definición de las series documentales.
• Determinación de los plazos de transferencias de los documentos a los diferentes archivos del sistema.
• Definición el nivel de acceso a los documentos.
• Gestión y control de expedientes.
• Normalización de formularios.
• Racionalización de los procedimientos.
• Definición de las políticas de conservación, eliminación, almacenamiento de la documentación en cualquier soporte.
• Determinación de los depósitos de almacenamiento de la documentación.
• Definición de los criterios de organización de la documentación y pautas para su control y recuperación en cualquier
soporte.
• Elaboración de un informe que recoja los requerimientos necesarios para el archivo de gestión por cada una de las
oficinas implicadas.

149
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN
ELABORACION Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
DISEÑO
Etapa 2

Definición de los soportes en que se plasmará cada tipo documental durante el proceso de generación de los
documentos, con vista a su conservación y utilización.
Plan de acción.

• Análisis el volumen de producción de documentos y la situación organizativa y tecnológica en la que se encuentra la

empresa.
• Análisis de la identificación de los recursos de información ya realizadas por cada una de las oficinas de la empresa.

150
 PROPUESTA, IMPLEMENTACIÓN Y
EVALUACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
En esta fase las acciones de formación y motivación de los implicados en el nuevo concepto de archivos de gestión deben completarse
con una adecuada comunicación de los beneficios a obtener por el sistema. Este proceso requiere una estrecha colaboración entre los
directivos organizativos de la empresa, los técnicos informáticos y el personal seleccionado para llevar adelante la creación de los
archivos.

Se prevé que su organización sea a través fases y etapas, que se relacionan entre sí, lo que permite un análisis detallado de la
información contenida en los documentos (Entrada), determinada por los procedimientos a realizar en plan de actuación. Estos
procedimientos no pueden ser aislados, la integración entre ellos condiciona el desarrollo óptimo del archivo; una vez realizados y
evaluados, se obtiene un resultado que conlleva a la retroalimentación del sistema y por último la recuperación de los documentos
(Salida).

La implementación de un sistema de gestión de archivos debe ser acorde a la empresa en que se espera que actúe, debido a que debe
seguir un plan o guía de acción, donde se deben establecer las políticas adecuadas del proyecto y se debe planificar lo que se va a
desarrollar y registrar las decisiones tomadas que afectan a la empresa, por esto todas las partes implicadas deben estar convencidas
de la necesidad que representa para la organización de acuerdo a la función que cumplen.

151
 EVALUACIÓN PERIÓDICA

La evaluación se realizará sobre la base del análisis del cumplimiento de los objetivos o estándares
establecidos, del alcance de los factores críticos del puesto y del grado de asimilación que el evaluado
ha hecho de los valores corporativo.
El Formulario Evaluación de Desempeño Periódica; posibilita de una manera formal el acuerdo entre
Supervisor y Supervisado sobre los objetivos / metas importantes a lograr en la tarea, la forma de
llevarla a cabo, el concepto que ha merecido el empleado, los planes para su capacitación, las
opiniones que el propio empleado tiene sobre su desempeño y sus expectativas y deseos para el
futuro.
Además, es una invalorable oportunidad de intercambio personal entre Evaluador y Evaluado.

152
 EVALUACIÓN PERIÓDICA
Evaluación de desempeño. Observaciones generales.
Los Evaluadores deben completar los apartados: Fortalezas y debilidades del Empleado y Recomendaciones
especiales, identificando en este último, los aspectos a mejorar por el Evaluado en el próximo período de
evaluación, definiendo acciones concretas para su logro.

Evaluación de potencial. Hoja resumen de evaluación.

En este apartado, ambos Evaluadores deben dejar constancia, también con color verde, de la evaluación de
potencial del Empleado.
Deberán calcular el resultado de la evaluación promediando el puntaje con los factores evaluados.

153
 EVALUACIÓN PERIÓDICA
• Evaluación de potencial. Consideraciones especiales
En este apartado, y de acuerdo al potencial evidenciado por el Empleado, los Evaluadores enunciarán las
propuestas que consideren pertinentes en relación con el Desarrollo del mismo.

• Formulario resumen de entrevista. (Retroalimentación)

Este formulario debe completarlo el Jefe Directo o Primer Evaluador toda vez que se modifiquen los objetivos
acordados al inicio del período, no obstante se recomienda utilizarlo al menos una vez a los 6 meses desde la
fecha de inicio del mismo aunque no existan tales modificaciones. Posibilita formalizar el seguimiento del
desempeño que consensúan evaluador y evaluado en la entrevista que realizan para revisar el alcance parcial de
los objetivos y las competencias demostradas hasta ese momento.
1. Deben completarse los Datos Identificatorios en igual forma que en el formulario Evaluación de Desempeño
Periódica.
2. Deben registrarse la evaluación parcial, las opiniones de ambos al respecto y las acciones para la mejora.
3. Debe ser firmado y debe enviarse copia a RR.HH.

154
 EVALUACIÓN PERIÓDICA

REORGANIZACIÓN DE LA
ESTRUCTURA FUNCIONAL A
ESTRUCTURA DIVISIONAL

155
 PROPUESTA,
IMPLEMENTACION Y
EVALUACIÓN FINAL
Organigrama de Aquarius Advertising Agency

156
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Un organigrama muestra la estructura interna de una organización o empresa. Los
empleados y sus cargos se representan con rectángulos y otras figuras, a veces
incluyen fotos, información de contacto, correo electrónico y enlaces a páginas web,
íconos e ilustraciones. Las líneas rectas o con un ángulo de 90 grados unen los
niveles. Esto crea una representación visual clara de la jerarquía y los rangos de
todos los empleados, trabajos y departamentos que conforman la organización.

157
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Organigrama funcional o estructural

Se ordena según las capacidades de cada

empleado con el objetivo de que todas las
áreas funcionen bajo el enfoque global de la
empresa y evitar inconvenientes que afecten
a la productividad. Si una compañía, no
obstante, busca dinámicas laborales
integradas, este organigrama no es la mejor
opción debido a que, por su estructura
marcada y jerárquica, existen ciertas barreras
entre los departamentos y equipos.

158
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Organigrama matricial

Esta estructura combina distribuciones verticales y

horizontales. Por un lado, los puestos de trabajo y
departamentos se dividen según las funciones. Y, por
otro lado, se encuentran las divisiones de la
organización. La jerarquía se divide en dos líneas
independientes que cuentan con los mismos derechos.
La mayoría de los trabajadores estará en contacto
continuo con ambas líneas. Gráficamente se representa
con líneas verticales y horizontales que integran las
áreas

159
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Organigrama lineal o vertical

Se considera el organigrama más clásico. Representa la

estructura de arriba hacia abajo, el gerente o líder está
en la parte superior y subordina el resto de las áreas y
empleados. Es una estructura algo más rígida en
cuanto autoridad y responsabilidad.
El organigrama vertical es de los más utilizados debido
a su sencillez y a que se basa en la jerarquía para
desarrollar la distribución. Se adapta a organizaciones
de distintos tamaños.

160
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Organigrama horizontal

El organigrama horizontal se despliega de izquierda a

derecha: las personas con mayor jerarquía aparecen en
el extremo izquierdo y las siguientes escalas jerárquicas
se van desplegando hacia la derecha.
Esta estructura aporta formalidad a la organización.
Dependiendo de la comunicación y el tipo de relación
entre las partes, incentiva los vínculos horizontales,
fomentando una dinámica dialogística. Para ello, es
recomendable el uso de encuestas de clima laboralque
impulsen una cultura participativa.

161
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Organigrama MIXTO

El organigrama mixto fusiona el organigrama horizontal

y el vertical. Parte de un área principal que actúa como
líder y se despliega de arriba hacia abajo con las
diferentes áreas. De forma horizontal se despliegan los
departamentos que componen cada área.
Este tipo de organigrama es común en organizaciones
de gran tamaño, con elevado número de empleados y
divisiones.

162
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Pasos para elaborar un organigrama

1. Establecer la cadena de mando

2. Segmentar los departamentos
3. Definir y asociar tareas y responsabilidades
4. Establecer el ámbito de control
5. Obtener una visión global que facilita la toma de
decisiones
6. Diseñar el organigrama

163
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
MAPAS DE PROCESOS
Un mapa de procesos es un diagrama de valor que representa, a manera de inventario gráfico, los procesos
de una organización en forma interrelacionada.
El mapa de procesos recoge la interrelación de todos los procesos que realiza una organización. Existen
diversas formas de hacer un mapa de procesos.
Un proceso es el conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman los elementos de
entrada en elementos de salida aportando valor para el usuario.
Por ejemplo: un proceso productivo, es aquel en que se transforman los insumos y bienes intermedios en un
bien final que contiene más valor que la suma de sus componentes porque se le ha añadido valor.
Es importante no confundir procesos con procedimientos. Los procesos tienen como propósito ofrecer al
cliente o usuario un servicio que cubra sus necesidades y satisfaga sus expectativas. Un procedimiento es la
forma específica de realizar un proceso o una parte del mismo.

164
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
MAPAS DE PROCESOS
El mapa de procesos es el instrumento que eligen quienes necesitan definir los procesos de una
empresa. Para ello, hace falta conocer cuáles son los 5 procesos organizacionales, que hacen relación
a la madurez en su gestión dentro de la empresa y se organizan de la siguiente forma:

• Inicial. Les falta control y son difíciles de predecir. En este nivel la gestión es ineficiente.
• Gestionado. Se buscan soluciones a los problemas a medida que aparecen, aunque se nota la falta
de proactividad en la gestión.
• Definido. Se ha ganado en comprensión sobre los procesos gracias a un enfoque proactivo, que
hace la gestión más eficaz.
• Cuantitativamente gestionado. Los datos y métricas que se recogen periódicamente permiten
ganar en control.
• Optimizado. La mejora continua es la prioridad en la gestión y eso se nota en el avance hacia la
excelencia de los diferentes procesos.

165
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
MAPAS DE PROCESOS

166
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
TIPOS DE PROCESOS

• Procesos estratégicos: su definición corresponde a los cargos de dirección y gerencia.

• Procesos clave: aportan valor a la relación de la compañía o la organización con sus clientes y
usuarios, persiguiendo como fin principal la satisfacción de sus necesidades.

• Procesos complementarios: también llamados procesos de apoyo, complementan a los procesos

definidos anteriormente.

167
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
DIAGRAMAS DE FLUJO

El diagrama de flujo o también diagrama de actividades es una manera de

representar gráficamente un algoritmo o un proceso de alguna naturaleza, a través
de una serie de pasos estructurados y vinculados que permiten su revisión como
un todo.

La representación gráfica de estos procesos emplea, en los diagramas de flujo, una

serie determinada de figuras geométricas que representan cada paso puntual del
proceso que está siendo evaluado. Estas formas definidas de antemano se
conectan entre sí a través de flechas y líneas que marcan la dirección del flujo y
establecen el recorrido del proceso, como si de un mapa se tratara.

168
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO

Hay cuatro tipos de diagrama de flujo en base al modo de su representación:

• Horizontal. Va de derecha a izquierda, según el orden de la lectura.

• Vertical. Va de arriba hacia abajo, como una lista ordenada.

• Panorámico. Permiten ver el proceso entero en una sola hoja, usando el

modelo vertical y el horizontal.

• Arquitectónico. Representa un itinerario de trabajo o un área de trabajo.

169
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
SIMBOLOGÍA DE DIAGRAMAS DE FLUJO

170
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
MANUALES DE POLÍTICAS DE ORGANIZACIÓN,
FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS

El Manual de Organización y
Funciones (MOF) es un documento
técnico normativo de gestión
institucional donde se describe y
establece la función básica, las
funciones específicas, las relaciones
de autoridad, dependencia y
coordinación, así cómo los requisitos
de los cargos o puestos de trabajo.

171
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
UTILIDAD DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN,
FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación,
requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la induccion del puesto y al
adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada
puesto. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de
todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos,
delegación de autoridad, etc.

Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el
cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Determina en forma más sencilla las
responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su
evaluación. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior
del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

172
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
CRITERIOS PARA LA ELABORACION DE MANUALES DE
ORGANIZACIÓN, FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS
• En el MOF no se deberá crear nuevas unidades orgánicas distintas a las contenidas en el Reglamento de
Organización y Funciones, ni modificarlos.
• En el MOF no se deberá crear cargos o puestos de trabajo adicionales, ni modificar los establecidos
oficialmente en el Cuadro para Asignación de Personal.
• El MOF será elaborado en forma independiente en las unidades orgánicas del segundo nivel organizacional
de las entidades.
• Para la especificación de los requisitos mínimos exigibles de los cargos o puestos de trabajo se deberá tener
en cuenta lo establecido en el Manual Normativo de Clasificación de Cargos y de ser necesario, los
directivos de las unidades orgánicas podrán especificar los requisitos deseables sobre títulos y grados,
estudios complementarios o de especialización y experiencia laboral, así cómo los referidos a capacidades,
habilidades y actitudes necesarias para que se cumplan las funciones asignadas al cargo.

173
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
CONTENIDO DEL MANUALES DE ORGANIZACIÓN,
FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS
Formato de MOF

174
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURAS ALTERNAS DEL MANUALES DE
ORGANIZACIÓN, FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS
1. IDENTIFICACIÓN
2. INDICE
3. PROLOGO O INTRODUCCIÓN
4. OBJETIVOS
5. ÁREA DE APLICACIÓN Y ALCANCE
6. RESPONSABLES
7. POLÍTICAS DE LA EMPRESA
8. CONCEPTOS
9. PROCEDIMIENTO (DESCRIPCIÓN Y SECUENCIA DEL PROCEDIMIENTO)
10. ANEXOS Y FORMULARIOS REQUERIDOS EN EL PROCEDIMIENTO
11. DIAGRAMA DE FLUJO
12. GLOSARIO

175
 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN

ELABORACION DE MANUALES DE
ORGANIZACIÓN, FUNCIONES Y
PROCEDIMIENTOS

176
 DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS DE TRABAJO

Importancia

Las instalaciones de una empresa no solo son el espacio físico donde se localiza, sino también el
lugar donde se desenvuelve y se lleva a cabo el proceso productivo de la misma. De ahí lo
importante de que cada decisión que sea tomada en cuanto al diseño y distribución de la empresa,
sea el adecuado.

Las instalaciones desempeñan un papel más que importante dentro de la organización, no solo
albergan a la misma, también la ayudan en el proceso y capacidad productiva de esta.

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 DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS DE TRABAJO

Beneficios de una correcta

distribución
• Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y
trabajadores.
• Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos
en elaboración, etc.
• Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.
• Seguridad del personal y disminución de accidentes.
• Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del
producto.
• Disminución del tiempo de fabricación.
• Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
• Incremento de la productividad y disminución de los costos.

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 DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS DE TRABAJO

Criterios para una correcta

distribución
1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.
2. Económico: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio.
3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
4. Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el
traslado de los materiales.
5. Iluminación: No descuide este elemento dependiendo de la labor especifica.
6. Aireación: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que comprometen
el uso de gases o altas temperaturas etc.
7. Accesos libres: Permita el trafico sin tropiezos.
8. Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la producción que demanden un nuevo
ordenamiento de la planta.

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 DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS DE TRABAJO

Tipos de distribución
Distribución Por Posición Fija

En este caso lo más obvio es que el producto que vamos a fabricar no puede ser movido, ya sea por
su tamaño o porque simplemente debe ser hecho en ese sitio. Ejemplo de esto son los tanques de
recolección de agua que construyen las ciudades.

Este tipo de trabajos por lo general exigen que la materia prima también se transporte a ese lugar ó
que si se trata de ensamblar el producto las partes viajen desde la fábrica hasta el punto final, con
lo cual usted deberá tomar en cuenta esos costos y la mejor estrategia para disminuirlos. Por
ejemplo puede contratar una bodega cercana donde hacer los últimos procesos antes de llevarlos
al ensamblaje.

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 DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS DE TRABAJO

Tipos de distribución
Distribución Por Proceso

Las máquinas y servicios son agrupados de acuerdo las características de cada uno, es decir que si
organiza su producción por proceso debe diferenciar claramente los pasos a los que somete su
materia prima para dejar el producto terminado.

Primero cuando la selecciona, segundo cuando la corta, tercero donde la pule y cuarto donde la
pinta. Dese cuenta que ahí se puede diferenciar muy claramente cuantos pasos y/o procesos tiene
su operación. Así mismo deberán haber estaciones de trabajo para cada uno.

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 DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS DE TRABAJO

Tipos de distribución
Distribución Por Producto

Esta es la llamada línea de producción en cadena ó serie. En esta, los accesorios, maquinas,
servicios auxiliares etc. Son ubicados continuamente de tal modo que los procesos sean
consecuencia del inmediatamente anterior.

La línea de montaje de un automóvil es un claro ejemplo de esto, sin embargo en las empresas de
confecciones o de víveres también es altamente aplicado y con frecuencia es el orden óptimo para
la operación.

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 DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS DE TRABAJO

Tipos de flujo de trabajo (planta)

Flujo Lineal Flujo en “L”

183
 DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS DE TRABAJO

Tipos de flujo de trabajo (planta)

Flujo en “U” Flujo en “S”

184
EXAMENES FASE III

185
EXAMENES FASE III

186
EXAMENES SUBSANACION

187
EXAMENES SUBSANACION

188
EXAMENES SUBSANACION

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