INTRODUCCION

En la actualidad, los procesos administrativos para las instituciones se convierten en actividades

muy complejas, pese a que dicho proceso tiene una dimensión operativa, requiere de un proceso
cualitativo que ordene todos los elementos, para así fortalecer el bien más significativo de la
organización como lo es la calidad en su gestión. En esta perspectiva, la importancia del presente
proyecto, se circunscribe en establecer diagnóstico de los procesos administrativos en el
Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón, para que así la
institución se fortalezca en la concepción positiva de los usuarios.

En este sentido, el diagnostico permite prever situaciones que puedan perjudicar el

desenvolvimiento adecuado de la gestión, para de esta manera constituir un plan gerencial, el cual
oriente las acciones con respecto a "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con los
diagnostico de los procesos administrativo, es decir la valoración de su ejecución operativa y
cualitativa, se busca concentrar recursos efectivos en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y
en qué aéreas aplicar estrategias para maximizar las potencialidades de la institución, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Todo ello, tiene la
finalidad de hacer de la institución un ente efectivo que logre satisfacer las necesidades reales de
los usuarios

En este orden de ideas, en el trabajo se estructuraron cuatro (04) capítulos; en este sentido se
tiene que el primer capítulo presenta la descripción de la situación problemática; los objetivos y la
justificación e importancia de la investigación; el segundo capítulo por su parte comprende los
antecedentes y las bases teóricas, operacionalización de las variables y la definición de términos
básicos; luego se inserta el tercer capítulo, donde se plasma los aspectos metodológicos que
orientaran el desarrollo de la investigación en sí.

En el cuarto capítulo se presentan los resultados de la investigación, los cuales se analizan e

interpretan desde el punto de vista de los autores, luego se inserta el quinto capítulo en el cual se
formulan las conclusiones y las recomendaciones, posteriormente las referencias bibliográficas,
para finalizar con los anexos, sección que está constituida por el instrumento de recolección de
información y la matriz usada por los expertos para su validación.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema

Hoy en día, el éxito de la gestión de las instituciones depende de un cambio en su

comportamiento; con una visión que permita enfrentar amenazas, así como anticiparse a las
oportunidades acordes a las transformaciones actuales que se suscitan en el patrón económico
productivo y tecnológico, mediante diagnósticos efectivos de sus procesos.(Ferrer, 2007)

En este marco de ideas, de acuerdo con Robbin (2006) el diagnostico o evaluación de los procesos
administrativos de una organización requiere de la intervención de todos los miembros activos,
entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la
negociación de un contrato y los representantes del personal.

Partiendo del criterio antes expuesto, se puede decir que el diagnostico administrativo constituye
una acción y efecto encaminadas a la obtención de un beneficio institucional, tomando a las
personas como los recursos activos de las organizaciones que ponen en funcionamiento,
desarrollan y movilizan a las actividades necesarias para cumplir el objetivo de la organización.

De allí, que los responsables de la administración, deben fijar objetivos y metas para poder lograr
establecer políticas y estrategias acompañadas de normativas de planificación, supervisión, control
y ejecución de procesos, lo cual a su vez debe comprender de herramientas para evaluar la
situación, como el diagnostico o la evaluación cualitativa, que tienen como propósito detectar
fallas y errores que se presentan, así como decidir correctivos que los solucionen, en un proceso
retroaliméntatelo que garantice la ejecución de los procesos administrativos.

Es este sentido, según Chiavenato (2005:76) los procesos administrativos son: “el conjunto de
fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral”, es decir pasos interrelacionados que conllevan a la
consecución de los objetivos. Principalmente, los procesos se dividen en la planificación,
organización, dirección y control, aunque podrían existir otros que nazcan de las características de
la organización, tal como podría ser la re - sistematización o el proceso de calidad. No obstante,
ambos pueden ser incluidos dentro de los procesos comunes.

Cabe destacar que la importancia de los procesos administrativos para las instituciones reside, en
que es una de las formas más comprobadas de lograr los niveles de eficacia y eficiencia. En el
criterio de Stoner, T (2006) los procesos administrativos orientan la actividad organizacional, de
una forma racional, lógica y sistemática, basada en los principios de la institución y la
disponibilidad de recursos, para así ser aprovechados de la mejor manera y cumplir con el objeto
para la cual fue creada la organización. Pero para el autor mencionado, los procesos
administrativos aunque se consideran un elemento integral, está conformado por etapas
autónomas, en la cual se debe valorar el éxito de cada una de ellas y de esta forma garantizar el
éxito de todas.
Sin embargo, una evidencia internacional expuesta por Carrasco (2006) expone que en la
administración pública de Suramericana no abundan entidades con planteamientos ambiciosos en
relación al diagnostico de los procesos administrativo que comprenda una valoración cualitativa de
la eficacia de cada uno de ellos y el logro de los principios de la gestión. El citado autor, expresa
que existen procesos de evaluación dicotómicos y rígidos que no proporcionan una visión integral
de la situación administrativa

De allí, que la mayor parte de las unidades de personal existentes han sido descritas como meras
oficinas de trámite y papeleo, auxiliar de procesos sustantivos de administración de personal. Es
decir, que tampoco los administradores han adoptado los enfoques idóneos para afrontar los
retos. Lo jurídico, algo relevante por derecho propio en el terreno de la gestión pública se ha
constituido en el único lenguaje, la única tecnología para hacer frente a una problemática no
jurídica. Se necesita además transformar el rol de la administración pública, conceptuado como
una entidad proveedora de requisitos, concentrado en las actuaciones verdaderamente
relevantes, aportando valor de servicio que satisfaga las necesidades de los usuarios.

En relación con lo anterior, Ezquivel (2008) evidencia de esta misma forma que las instituciones
públicas no consideran la relevancia que tiene el diagnostico de los procesos administrativos, que
le permita a las instituciones maximizar su capacidad de respuesta a los usuarios. Igualmente,
estima el autor que no se realiza un inventario de habilidades trata de reunir información básica
sobre los recursos de la institución, principalmente buscamos las capacidades y aptitudes, lo que
permitirá valorar de forma rápida y precisa las capacidades disponibles en la organización.

En Venezuela el caso es muy similar, pese a que existen un conjunto de políticas gubernamentales
para la administración de las instituciones públicas, Ferrer (2007) con base a un diagnóstico
demostró que más del sesenta por ciento (60 %) de las oficinas de administración, no disponen de
planes diagnósticos de los procesos administrativos, dirigidos a mejorar la calidad de las
condiciones del entorno y por ende del servicio que se presta. Todo ello debido, a que no se
desarrollaba criterios cualitativos adecuados a las necesidades de dichas organizaciones, sino a las
de condiciones del momento. Lo que genera sin duda una debilidad de eficacia y efectividad, de
las instituciones y los colapsos de los procesos administrativos dentro de ellos.

En el caso específico de los procesos administrativos en el Departamento de Administración de la

Comandancia de Policía del estado Falcón, una serie de observaciones y entrevistas no
estructuradas realizada por el investigador, permitieron constatar que en la institución no se
posee criterios para realizar un diagnostico sobre el correcto funcionamiento de los procesos de
planificación, organización, ejecución y control de las actividades, lo que trae como consecuencia
que en muchas ocasiones no se cumplan los objetivos trazados, que la relaciones o funciones de
trabajo no estén adecuada a las características del personal, que no existan políticas de o
lineamientos que maximices las capacidades del personal, y que no se estructuren indicadores
adecuados para evaluar las estrategias. Todo ello, ha hecho que la institución sea ineficiente en la
ejecución de sus responsabilidades, además de reflejar una baja calidad de atención al usuario.
Lo anteriormente planteado, conlleva a plantear el problema objeto de estudio mediante las
siguientes interrogantes:

¿Cuáles son los indicadores cualitativos que componen el diagnostico de los procesos
administrativos en el Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado
Falcón en el Municipio Miranda?

¿Qué características poseen los procesos administrativos en el Departamento de Administración

de la Comandancia de Policía del estado Falcón en el Municipio Miranda?

¿Cuál es la incidencia de los procesos administrativos en el Departamento de Administración de la

Comandancia de Policía del estado Falcón en el Municipio Miranda?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Diagnosticar los procesos administrativos en el Departamento de Administración de la

Comandancia de Policía del estado Falcón en el Municipio Miranda.

Objetivos Específicos

Identificar los indicadores cualitativos que componen el diagnostico de los procesos

administrativos en el Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado
Falcón en el Municipio Miranda

Analizar las características de los procesos administrativos en el Departamento de Administración

de la Comandancia de Policía del estado Falcón en el Municipio Miranda

Determinar la incidencia de los procesos administrativos en el Departamento de Administración de

la Comandancia de Policía del estado Falcón en el Municipio Miranda.
Justificación de la Investigación

El desarrollo de la presente investigación sobre el diagnóstico de los procesos administrativos en el

Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón en el Municipio
Miranda, se justifica desde el punto de vista gerencial en razón de que se inserta en el campo de la
administración, la cual en sentido formal, “es aquella que posee cuatros funciones específicas que
son: la planificación, la organización, la dirección y el control”, las cuales orientaran el proceso
administrativo del presente estudio a los efectos de organizar las diversas funciones que se deben
realizar para que se logren los objetivos con la optima utilización de los recursos humanos en las
instituciones públicas.

De allí, que la principal razón de estructurar el estudio, desde el punto de vista teórico reside en
que el diagnostico administrativo, vendría a simplificar el trabajo al establecer principios, métodos
y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad, lo cual a su vez beneficia la institución y
constituye un importante aporte que de una u otra manera garantiza su éxito como gestora del
servicio público.

Metodológicamente se justifica en razón, de que esta acción facilitara la planificación de las

actividades que debe realizar el personal, el cual según Melinkoff (1999), “es un elemento del
proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas”. Todos los gerentes y/o
coordinadores, de una organización tienen la obligación de planificar sus actividades para conducir
los destinos de la unidad en periodos establecidos, tomando en cuenta los procesos retro
alimentación, que permitan no volver a cometer fallas de un proceso ya diagnosticado.

Desde el punto de vista práctico social, el desarrollo del presente estudio se justifica en razón, de
que uno los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración, se destaca lo
relativo a la planificación, fundamentalmente en el ámbito operativo o de ejecución, pues son una
fuente en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos, para lograr la realización de las
tareas que se le han encomendado.

Por último se tiene que se justifica, igualmente dado la importancia que tiene el área temática, a
través de una mirada retrospectiva a la administración, se tiene que el diagnostico permiten llevar
a las empresas u organizaciones a desarrollar, sus funciones del proceso administrativo como
planear, organizar, dirigir y controlar de una manera más eficaz, en cuanto a las actividades que se
deben designar a cada uno de los miembros de la organización, según su grado de
profesionalización. Este conjunto de actividades responde a la esencia del procedimiento
administrativo, lo que va a permitir realizar a cabalidad las labores o actividades para estandarizar
la operatividad de la misma.

Delimitación de la Investigación
El desarrollo del presente estudio se delimita en los siguientes campos: en el temático se
fundamenta en el diagnostico administrativo de acuerdo a las teorías de los procesos
administrativos, geográficamente está ubicada en el departamento administrativo de la
Comandancia de la Policía de Falcón, Av. Roosevelt Municipio Miranda y en el tiempo se estima el
periodo Marzo 2010 y Agosto 2010.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Toyo, D. (2007) realizó una investigación en la Universidad Rafael María Baralt, que se denominó:
Diagnostico del plan de gestión administrativo en el proyecto de ampliación de la textil Médano
S.A. El objetivo general de estudio fue: obtener elementos de juicios necesarios para la toma de
decisiones de ejecutar el proyecto, respecto a las condiciones que ofrece dicho proyecto.
Metodológicamente, el tipo de investigación fue descriptiva, diseño de campo en la cual se
considero como población 9 individuos de la empresa, que también fueron considerados como
muestras. Como conclusión se estableció, que el plan considera elementos financieros que
garantiza la estabilidad del personal durante los 6 meses siguientes, por ello se considero
necesario la solicitud de un financiamiento que pueda extender la capacidad del recurso en un
tiempo limitado.

El antecedente expuesto, se relaciona con el estudio en cuanto a que expone los pasos y principios
de un diagnóstico administrativo, de allí que el aporte fundamental sea principalmente
metodológico, ya que se dispondrá de información de cómo debe estar estructurado la ejecución
del diagnostico, que en este caso sirve de inicio al trabajo de optimizar los procesos
administrativos en el Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado
Falcón en el Municipio Miranda.

Por otro lado, Marques (2007) realizó una investigación titulada Diagnostico administrativo para el
fortalecimiento del proceso productivo. Caso: Contilatin Venezuela C.A. operación Maracaibo. En
este sentido el autor, plantea que poseer un eficiente diagnostico significa, asegurar la continuidad
del proceso productivo y el manejo eficiente de la inversión de la empresa, con la finalidad de
lograr la disminución de los altos niveles de pérdidas o mermas en las materias primas, y que
constituyen el objetivo principal de esta investigación.
Desde el punto de vista metodológico, se empleó una investigación de carácter pura o básica, de
tipo transversal y descriptiva. La población objeto de estudio estuvo constituida por seis (6)
personas pertenecientes a la empresa, la cual utilizo como muestra por ser muy pocos como para
aplicar formulas de extracción de la misma; a los cuales se les suministró un cuestionarlo aplicando
la técnica de la encuesta, con el fin de obtener la información necesaria para su respectivo análisis,
contando con el apoyo de la observación directa de los procesos. Los resultados permitieron
establecer que las fallas del plan de por lo general, debidas a la falta de un plan que permita
orientar de manera idónea la gestión del recurso humano.

Este antecedente plasmado anteriormente, se relaciona con la variable del diagnostico, por ello
su aporte se enmarca en justificar la problemática del estudio, en cuanto a disponer de diagnostico
que permitan tener una visión de los procesos y que así faciliten la toma de decisiones, en este
caso con relación a los procesos administrativos en el Departamento de Administración de la
Comandancia de Policía del estado Falcón en el Municipio Miranda.

Por último, López (2007) estructuró una investigación titulada Diseño de un Diagnostico
Administrativo del Recurso Humano para la Corporación Falzarano, Provenzani, Mercadante. El
objeto de dicha investigación fue Diseñar un diagnostico administrativo del recurso humano para
la Corporación Falzarano, Provenzani, Mercadante C.A., que permita el funcionamiento eficaz y
eficiente de dicha empresa.

Metodológicamente consistió en una investigación de carácter descriptivo con una población

constituida por cinco (5) empleados, la cual utilizo como muestra por ser muy pocos como para
aplicar formulas de extracción de la misma. La recolección de datos se realizó por medio de un
cuestionario tipo encuesta cuyas respuestas fueron analizadas a través de la técnica de estadística
descriptiva. Basado en la información aportada por los sujetos se concluye que existe una
administración ineficiente del Recurso Humano. En el diseño propuesto se recomienda un
esquema sistemático, la implementación de normas y procedimientos para la ejecución del
proceso de administración del recurso.

Este último antecedente tiene una relación con el estudio tanto en el aspecto diagnostico como en
el de los procesos administrativos. En este marco de ideas, el aporte es teórico y metodológico, es
decir la forma de ejecutar el diagnostico, para así poder optimizar los procesos administrativos en
el Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón en el
Municipio Miranda.
Bases Teóricas

La Planeación

De acuerdo con Chiavenato, I (2006) "La planeación, constituye la base fundamental del
proceso administrativo, ya que en ella la empresa predetermina las actividades a desarrollar y los
resultados que se deben obtener en las operaciones de un futuro deseable, posible y probable. Los
elementos de una buena planeación para tener en cuenta son:

Un Buen Diagnóstico

El diagnóstico de la situación, según Terry & Franklin, (2000), “debe ser exacto y acertado para
que muestre la realidad de las cosas, sin falsas expectativas y en un escenario real, ajustado a las
actividades planificadas”. En este orden de idea, se tiene que el diagnostico, debe marcar el
entorno interno y externo, de tal manera que se muestren en forma completa los alcances reales
de la empresa.

Objetivos Bien Definidos

De acuerdo con Chiavenato, I (2006), los objetivos tienen que ser bien definidos y alcanzables en el
tiempo estipulado en la fase de planeación. Por su duración, en el logro de resultados pueden ser
a largo (más de dos años), mediano (dentro de los dos años) y corto plazo (hasta por seis meses).

Cabe señalar que uno de las grandes virtudes del principio administrativo, es la decisión de la
dirección en establecer objetivos: claros, concretos, factibles, medibles y posibles de alcanzar en el
tiempo estipulado por ella, para esto es necesario hacer un seguimiento oportuno y preciso del
desarrollo de cada una de las actividades del plan. Una de las herramientas valiosas de la
administración es la determinación de: “Que es lo que se va a hacer”, “donde” lo va a hacer,
“quien” lo va a hacer, “como” lo va a hacer, “cuando” y en “cuanto” tiempo se va a hacer. (Koontz,
Harold; Weihrich, Heinz; 1990: 21)
Selección de Estrategias

La dirección, en este caso la secretaria deberá escoger la forma y manera de lograr los objetivos
propuestos en el plan, previo análisis de cada situación en particular, por lo tanto elegirá la más
acertada decisión para la empresa. De acuerdo con Stoner, Freeman, Gilbert J.R.; (2002), la mejor
estrategia debe abarcar todas las áreas de la empresa y debe sincronizar las actividades entre
producción, finanzas, mercadeo y personal. También el plan tendrá flexibilidad que le permita
ajustarse a los cambios o circunstancias que puedan presentarse.

Criterios de Evaluación

La calidad como finalidad esencial de una adecuada estructura organizacional, conlleva a la

medición permanente en su desarrollo y los tiempos precisos que se esperan lograr en cada paso
de lo estipulado en el plan.

La Organización

Con base en lo planteado por Chiavenato, I (2006), el ordenamiento de todas y cada una de las
áreas de la empresa, “es una de las funciones principales que le atañe a la administración en
forma permanente, porque con ello es muy seguro lograr los resultados que se esperan”. Para
organizar según el referido autor, se necesita saber utilizar los espacios, el tiempo, el trabajo, los
recursos humanos y los recursos financieros.

El espacio

Distribuir un área física de tal manera que cada cosa tenga su lugar preciso. (Dependencias)

El tiempo

Programar cada actividad o tarea, que permita evacuar cada una de ellas con la oportunidad
requerida por la administración.
El trabajo

El orden y la prioridad al que sea sometido un listado de tareas que se piensan desarrollar o
ejecutar cotidianamente, le permiten a la administración la eficiencia y efectividad necesaria para
cumplir con los objetivos propuestos.

El Recurso Humano

La continuada subordinación como elemento esencial en el contrato laboral se convierte en una

herramienta fundamental para la organización de las personas en las empresas, ya que desde su
ingreso la persona sabe a qué dependencia esta asignada y quien es su jefe inmediato, de quien
debe recibir directamente las órdenes y a quien rinde cuentas de las tareas asignadas. (Persona
dirigente)

En base a los planteado por Koontz, Harold; Weihrich, Heinz; (2007), al respecto las actividades,
tareas o funciones asignadas a cada cargo, es también otro elemento esencial de la ley de
contratación laboral actual, en nuestro entorno empresarial, por lo tanto las empresas diseñan y
elaboran un manual en donde se le asignan funciones a cada cargo y la responsabilidad a cada
persona que se compromete en la ejecución de las mismas.

El respeto, la solidaridad, el comportamiento, el buen trato, la honestidad y otros valores cuando

se practican por las personas para lograr los objetivos de la empresa, ofrecerían como resultado
un ambiente laboral provechoso para la administración. (persona haciendo tareas)

Una de las formas más comunes para la organización de las funciones y cargos en las empresas son
los flujos de organización, conocidos también como organigrama funcional, en donde se
determinan las líneas de mando y la unidad de dirección, sin importar la forma que el gráfico tenga
este representa la estructura organizacional de la empresa.

La Dirección
En base a lo sostenido por Chiavenato, I (2006), con respecto a la dirección, bajo un esquema
adecuado de estructura organizacional, uno de los aspecto claves lo constituye el liderazgo
asumido por una persona, que mediante la coordinación y guía delega en otras personas: tareas,
funciones y en particular, el trabajo para desarrollarlo con responsabilidad y cumplimiento,
motivadas por alcanzar los objetivos como un equipo organizado.

Para tener el reconocimiento como un líder dirigente, por lo menos se debe tener las siguientes
cualidades personales a saber:

La Comunicación

Comunicarse a cada momento con el equipo de trabajo, por las diferentes situaciones que se
presentan a diario y que tienden a encontrar soluciones, para la toma de decisiones por parte de
la dirección, según Stoner, Freeman, Gilbert J.R.; (2002), constituye una de las habilidades más
importantes que puede desarrollar un líder para ser exitoso. Se entiende que habrá una
información que por algún motivo no debe salir de la dirección. Para esto, se utilizará los medios
que estén a su alcance por ejemplo: Outlook, folletos, comunicación interna, circulares, reuniones,
mesas de trabajo, videoconferencias, teléfonos y cualquier otro medio disponible en el momento.

Cabe señalar que con ello se logrará, si el líder se hace entender por las demás personas con quien
se comunica y su mensaje es bien decepcionado; para lograrlo, la comunicación debe ser precisa y
clara, direccionada a la persona indicada, permanente, muy sincera y respetuosa, motivando la
asistencia y participación con puntualidad por parte del invitado. También, es importante el
permitir que la comunicación sea interactiva, esto quiere decir que el mensaje puede ir en
cualquier dirección por ejemplo de dirigido a dirigente y de dirigente a dirigido.

La Motivación

Con base en lo planteado por Terry & Franklin, (2000), el esfuerzo físico y mental que desarrolla el
trabajador con la mejor voluntad, con buen estado anímico y el entusiasmo necesario, para la
obtención de un buen resultado, en las actividades relacionadas con lo laboral y personal.
Está en la mente de un gran dirigente, mantener un buen clima organizacional dentro de la
empresa y para lograr este cometido, debe manejar buenas relaciones interpersonales, con todo
el personal que se encuentra bajo sus órdenes, tratando en todo momento de alcanzar un alto
grado de colaboración.

Un tercer elemento esencial, es la remuneración pactada en el contrato laboral, por la actividad ó

tareas que se van a desarrollar, la cual exige un cumplimiento a cabalidad por las partes y de esta
manera un trabajador dispuesto a brindar todo el apoyo que necesita la dirección.

También encontramos otros aspectos, que bien orientados por un buen dirigente, se alcanza un
clima laboral muy provechoso como son:

-La estabilidad laboral

-La participación activa en los programas

-La justicia aplicada en situaciones igualitarias

-Un trato amable y respetuoso

-Oportunidad en actividades de desarrollo personal.

-El reconocimiento en el trabajo y el estimulo que amerita este.

La Autoridad

De acuerdo con Koontz, Harold; Weihrich, Heinz (2007), la capacidad que tiene el líder para
impartir órdenes y que las demás personas las cumplan; estas se pueden ejercer cuando:

-El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a los subalternos que se tiene
el conocimiento y la preparación para desarrollarlas con eficiencia y efectividad objetiva, podrá
demostrar la capacidad suficiente y de esta forma guiarlos a la consecución de resultados óptimos,
para las necesidades de la empresa. Esta autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar,
el nivel educativo de todos los que intervienen en el proceso, será el camino más acertado y
seguro para el equipo.
-Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la autoridad de los individuos y
para esto, se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar las virtudes y calidades humanas, sobre todo
las naturales y en lo posible corregir los defectos que pudieren entorpecer el normal desarrollo del
trabajo en los demás.

-La acertada toma de decisiones, conllevan a un reconocimiento y un gran respeto hacia el líder
por parte del resto del equipo y esto se manifiesta cuando los resultados son los esperados por
todos en la empresa, imprimiéndole en cada oportunidad la solución a los problemas en beneficio
de la empresa.

Con base en lo planteado anteriormente, un buen dirigente, cuando las decisiones tomadas en
cada caso, son las mejores alternativas presentadas, para encontrar soluciones a los problemas
según su prioridad. Para lo cual se observa, analiza, compara y se escoge la que dará los mejores
resultados.

El FODA como Estrategia

Según Galicia (1999) “La FODA, (fortaleza, oportunidades, debilidades, amenazas), es una
herramienta muy utilizada, se formulan las estrategias que permiten a la organización alcanzar los
objetivos a largo plazo”. (p. 332). Dentro de esta perspectiva, la Matriz FODA es una herramienta
de apoyo y constituye un aspecto de vital importancia en la formulación de estrategias de
capacitación, ya que su aplicación permite diagnosticar y analizar por parte de la organización, sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

En este sentido se comprende, que para llevar a cabo un programa de capacitación, se debe en
primer lugar detectar dentro de la organización las principales fortalezas, las cuales pueden estar
constituidas por los Recursos Humanos capacitado, personal técnico altamente capacitado entre
otras.

En tal sentido la Matriz FODA, permite detectar las debilidades que puedan obstaculizar los
esfuerzos de capacitación, tales como: la falta de presupuesto, incompetencias de los instructores
internos y externos entre otros. Se deben diagnosticar las oportunidades que la organización
pueda aprovechar para llevar a cabo el proceso de capacitación, entre ellas se tienen las
experiencias de otras organizaciones, y por último se deben considerar cuales son las amenazas
externas, como la falta de marcos teóricos propios de la capacitación, elevados costos de
instructores.

Además la Matriz FODA, sirve de apoyo fundamental para la realización de un programa de

capacitación, ya que permite hacer un análisis general interno y externo de la organización.

También existen otras herramientas importantes que sirven para operar un programa de
capacitación entre esta: “1. El manual de política, 2. El catalogo de cursos, 3. El listado de
verificación. 4. El paquete técnico.” (Reza, 1995:45)

En esta perspectiva el manual de políticas, se considera como la herramienta fundamental para la

realización de programas de capacitación debido a que el mismo contiene la información
necesaria como las líneas prioritarias de acción, que indican los caminos que se deberán seguir y la
manera de hacer las cosas. El catalogo de curso consiste en mostrar todas las actividades
detalladas que se realizan, como los cursos, los eventos, los programas y las actividades.

El listado de verificación, muestra con detalle el que hacer, antes durante y después de algún curso
o evento de capacitación. Y por último el paquete técnico no es más que los documentos
necesarios para el desarrollo de las actividades o los eventos de capacitación. Por tanto se hace
evidente que estas cuatro herramientas presentadas por Reza, son de gran importancia para el
desarrollo del programa de capacitación. Ya que se hace un análisis de las políticas a seguir,
muestra con detalle los cursos a realizar y el desarrollo de los mismos y por último entregas de
constancias a participantes de los eventos de capacitación.

Para concluir, se podría decir que la matriz FODA, constituye una herramienta que a los fines del
estudio podría proporcionar información sobre las necesidades del personal para ser solucionadas
mediante el uso de estrategias.

Operacionalización de las Variables

Variable | Definición Conceptual| Definición Operacional | Dimensiones |

Indicadores |

Procesos Administrativos | Acción valorativa que permite conocer las actividades

interrelacionadas e interdependientes que conforman la función de administración e involucra
diferentes actividades tendientes a la consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos
humanos, materiales, financieros y tecnológicos. (Chiavenato, 2006) | Valoración cualitativa
que de los procesos de planificación, organización, dirección y control |
PlanificaciónOrganizaciónEjecución Control | -Objetivos- Misión-Visión-Actividades-
Organigrama-Funciones-División Funcional-Toma de decisiones- Políticas- Lineamientos-Contable-
Administrativo- Evaluación de la Gestión |

Fuente: Manzano (2010)

Definición de Términos Básicos

Diagnóstico

Identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, más sus
antecedentes, medición y los efectos que se producen en su medio. (Chiavenato, 2006)

Eficiencia

Racional aprovechamiento de los medios y recursos con que se cuenta para alcanzar un objetivo
preestablecido. (Reza, 1995)

Gestión

Es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el
trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. (Melinkoff, 1990)

Operativo

Acto llevado a cabo por parte de las autoridades, con el fin de prevenir o reprimir una acción por
parte de la subversión. (Chiavenato, 2006)

Organización

Son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos
y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas. (Chiavenato, 2006)
Políticas

Lineamiento a seguir, curso de acción, norma de comportamiento humano y procedimental que se

dicta al interior de una organización con el afán de orientar los caminos a seguir. (Reza, 1995)

Procesos Administrativos

Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la función de

administración e involucra diferentes actividades tendientes a la consecución de un fin a través del
uso óptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos. (Chiavenato, 2006)

CAPÍTULO III

MARCO METODOLOGICO

Tipo de la Investigación

Con el propósito de responder al problema planteado sobre la carencia de un diagnostico de los

procesos administrativos en el Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del
estado Falcón en el Municipio Miranda, se tiene que el tipo de investigación es no experimental de
nivel descriptivo, el cual de Hernández, Baptista y Fernández (1998) define de la forma siguiente:
“Es la asociación entre variables en su estado natural, si hacer manipulaciones por parte de los
investigadores”. (p. 23)

Cabe destacar, que a los efectos del presente estudio se realizaro una descripción objetiva de la
variable, obteniendo los datos a través de una medición en el sitio donde ocurrió el problema, es
decir el Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón en el
Municipio Miranda.

Diseño de la Investigación

En correspondencia con el tipo de investigación antes expuesto, se tiene que el diseño del mismo
es de campo, definido en el Manual de trabajos de Grados y Tesis Doctorales de la Universidad
Pedagógica Libertador (2005: 14) de la manera siguiente:
 Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de problemas en la
realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y
factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de
métodos característicos de cualquiera de los paradigmas de investigación conocidos o en
desarrollo. Los datos de Interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se
trata de investigación a partir de datos originales o primarios.

Se tiene que la presente investigación se desarrollará en función de describir las causas, efectos y
naturaleza del problema tomando la información de forma directa de la realidad donde ocurren
los hechos, por ello sus datos son de origen primario, ya que quienes aportaran la información son
todos aquellos que estén involucrados en los hechos.

Población

En correspondencia, con la perspectiva de Hernández, Baptista y Fernández (1998), la población

se conceptualiza, como: “Un universo de individuos o elementos que tiene la misma posibilidad de
ser medidos” (p.212).

En este sentido, la población del presente estudio queda conformada por diecisiete (17) individuos
que forman parte del personal del Departamento de Administración de la Comandancia de Policía
del estado Falcón en el Municipio Miranda, esto quiere decir que la muestra es finita, ya que su
cuantificación exacta es posible.

Muestra

En lo que respecta a la muestra esta es definida por Hernández, Baptista y Fernández (1998) como,
“un subconjunto representativo de la población” (p.212). En consecuencia, a los efectos del
presente estudio, dado que la población es finita, se considera conveniente trabajar con su
totalidad, en función de lo cual, la muestra se corresponde con diecisiete (17) individuos que
forman parte del personal del Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del
estado Falcón en el Municipio Miranda.
En este sentido, se tiene que la muestra es de características no probabilística, es decir que no se
utilizan formulas estadísticas para su cuantificación, sino que es en base al criterio del
investigador, en base a lo cual es de carácter intencional...

Técnicas e Instrumento de recolección de Datos

En la recolección de datos, se utilizará la técnica de encuesta, la cual consiste en “obtener

información, acerca de un grupo de individuos, puede ser oral o escrita según sea la necesidad”
(Arias 1997, p.56). En cuanto al instrumento de recolección de información se aplicara un
cuestionario, la cual según Kerlinger (1999) “Es un guión estructurado de preguntas referidas a
indicadores, contentiva de niveles de respuesta preestablecidas diseñadas por el que realice el
instrumento”. En este sentido, el cuestionario contendrá un conjunto de preguntas relacionada al
contexto teórico de la investigación y el problema, con un mínimo de tres opciones cada una de
ellas.

Validez y Confiabilidad

Validez

Para establecer la validez del instrumento, que se elaboró a los efectos del presente estudio, se
aplicó la denominada técnica o prueba de juicio de expertos, la cual Chávez (1994) conceptualiza
de la siguiente manera:

Consiste en el análisis de la correspondencia del instrumento con su contexto; no se expresa en

término de índice numérico. Se basa en la necesidad de discernimiento y juicios independientes
entre expertos; y se sustenta en el análisis cuidadoso y crítico de la totalidad de los ítems, de
acuerdo con el área específica de contenido teórico. (p. 94)

En consecuencia, se tiene que para cumplir con este paso de establecer la validez, se
seleccionaron tres (3) profesores; para su revisión, en cuanto a la claridad y congruencia; quienes
una vez analizado, dieron su visto bueno para la aplicación de dicho instrumento.
Confiabilidad

A los efectos del presente estudio, para determinar el grado de confiabilidad del instrumento -
guión estructurado de preguntas- se realizará una prueba piloto, cuyos resultados serán
procesados por el método o coeficiente Alfa - Cronbach propuesto por Hernández, Baptista y
Fernández (1998, p.215), y que se corresponde con la siguiente fórmula:

Donde:

N= Es el número de ítems

= Promedio de las correlaciones

Esta fórmula proporcionara un índice de 0 a 0,99 puntos lo cual indica el nivel de confiabilidad del
instrumento, que debe ser aplicado previamente.

CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÒN

Presentacion, analisis e interpretacion de los resultados

Ìtems Nro.: 1.- El Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado

Falcón, tiene sus objetivos bien definidos.

Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si | 12 | 71 % |

No |5 | 29 % |

Total | 17 | 100 %|
Fuente: Manzano M. (2010)

Como se puede observar el setenta y uno por ciento (71 %) de los diecisiete (17) individuos que
forman parte del personal del Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del
estado Falcón en el Municipio Miranda, indicaron que el mismo “si” tiene sus objetivos bien
definidos, lo cual se traduce como positivo, pues de esta forma contribuye al alcance de los
objetivos institucionales, más sin embargo al restante veintinueve por ciento (29 %) “no” le parece
que ello sea asi, basado en lo cual seria conveniente hacer una revisicion de este aspecto.

Ìtems Nro.: 2.- ¿El Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado
Falcón, tiene su Misión bien definida?

Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si | 13 | 76 % |

No |4 | 24 % |

Total | 17 | 100 %|

Fuente: Manzano M. (2010)

Un setenta y cuatro por ciento (74 %) de los integrantes de la muestra, señalo que el
Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón, “si” tiene su
Misión bien definida, resultado que al igual que el anterior se traduce como positivo, pues según
Melinkoff, R (1999), lo primero que debe tener en cuenta toda empresa u organización es su
mision, dado que según el referido autor constituye un importante elemento de la planificación
estratégica, porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que
guiarán a la empresa u organización.situacion que avala la realizacion del presente estudio, en
cuanto a la relevancia que tiene realizar un diagnostico de cómo esta funcionando las cosas.

Ìtems Nro.: 3.- El Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado

Falcón, tiene Visión bien estructurada.

Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si | 14 | 82 % |

No |3 | 18 % |
Total | 17 | 100 %|

Fuente: Manzano M. (2010)

Como se puede apreciar en el resultado que refleja el cuadro y gráfico adjunto, se tiene que el
ochenta y dos por ciento (82 %) de losdiecisiete (17) individuos que forman parte del personal del
Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón en el Municipio
Miranda, coincidieron al manifestar que el mismo “si” bien estructurada la vision, lo cual es
positivo pues ella señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas con
el futuro y al estar bien conceida no deja margen al error garantizando el alcance de los objetivos.

Ìtems Nro.: 4.- Las actividades realizadas en el Departamento de Administración de la

Comandancia de Policía del estado Falcón, se ajustan a un manual de procedimiento.

Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si | 15 | 88 % |

No |2 | 12 % |

Total | 17 | 100 %|

Fuente: Manzano M. (2010)

Solo al doce por ciento (12 %) de los integrantes de la muestra, “no” les parece que las actividades
realizadas en el Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón,
se ajustan a un manual de procedimiento, en funcion de los cual al describir las características del
mismo se tiene que se corresponden con el deber ser, en este y en muchos aspectos en razon de
lo cual, son muy pocos los aspectos que se deben corregir en busca de un optimo nivel en cuando
al cumplimiento de los procesos administrativos, en pro de garantizar la operatividad del referido
departamento.

Ìtems Nro.: 5.- El Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado

Falcón, tiene su respectivo organigrama.

Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si | 12 | 71 % |

No |5 | 29 % |
Total | 17 | 100 %|

Fuente: Manzano M. (2010)

El setenta y uno por ciento (71 %) del personal adscrito al Departamento de Administración de la
Comandancia de Policía del estado Falcón, señalaron que el mismo “si” tiene su respectivo
organigrama y lo conocen, lo cual se traduce como positivo, dado que sin estar evidentemente
colgado en una pared de la oficina el personal distingue las funciones, en cuanto a según Terry &
Franklin, (2000) la división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones
que existen entre los diversos departamentos.

Ìtems Nro.: 6.- El Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado

Falcón, cuenta con un manual de funciones, según los cargos.

Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si | 15 | 88 % |

No |2 | 12 % |

Total | 17 | 100 %|

Fuente: Manzano M. (2010)

El ochenta y ocho por ciento (88 %) de los diecisiete (17) empleados adscritos al Departamento de
Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón en el Municipio Miranda, indicaron
que el mismo “si” cuenta con un manual de funciones, según los cargos, lo cual se traduce como
positvo y refierza la idea plasmada en el resultado anterior en cuanto que el personal debe
conocer al dedillo las responsabilidades de todo y cada uno, para estar claros a la hora de tomar
una decision sobre quien debe operar en una situacion dada.

Ìtems Nro.: 7.- Los cargos o puesto de trabajo en el Departamento de Administración de la

Comandancia de Policía del estado Falcón, obedecen a una división funcional, de las
responsabilidades u obligaciones.

Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si | 11 | 65 % |

No |6 | 35 % |

Total | 17 | 100 %|

Fuente: Manzano M. (2010)

De acuerdo con el resultado obtenido se tiene que al treinta y cinco por ciento (35 %) de los
integrantes de la muestra, señalaron que los cargos o puesto de trabajo en el Departamento de
Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón, “no” obedecen a una división
funcional, de las responsabilidades u obligaciones, ello contradice lo plasmado en item anteriores
en razon de lo cual seria conveniente revisar este aspecto de manera pormenorizada, puede que
exista algun factor que incide u obtaculiza la adecuada (sana - magra) asignacuon de
responsabilidades.

Ìtems Nro.: 8.- En el Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado

Falcón, existe un adecuado proceso para la toma de decisiones.

Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si |9 | 53 % |

No |8 | 47 % |

Total | 17 | 100 %|

Fuente: Manzano M. (2010)

Como se puede apreciar el cincuenta y tres por ciento (53 %) de los entrevistados señalo que en el
Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón, “si” existe un
adecuado proceso para la toma de decisiones, lo cual aunque se traduce como positivo debe ser
revisado al igual que el aspecto anterior pues una significativa cantidad – en este caso – indica lo
contrario, es decir que “no” y ello se podria atribuir a que la toma de decision es un hueso fuerte
de roer y garantizar total equilibrio y satisfaccion de todos y todas los involucrados.

Ìtems Nro.: 9.- El Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado

Falcón, tiene sus políticas bien definidas.

Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si |6 | 35 % |

No | 11 | 65 % |

Total | 17 | 100 %|

Fuente: Manzano M. (2010)

El sesenta y cinco por ciento (65 %) de los diecisiete (17) individuos que forman parte del personal
del Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón en el
Municipio Miranda, señalaron que el mismo “no” tiene sus políticas bien definidas, lo cual se
traduce como negativo y constituye un aspecto que debe ser corregido, pues ello incide
negativamente, pues que este indicador constituye un punto de referncia del proceder general del
cuerpo policial; razon por la cual debe ser revisado y hacer corresponder con el deber ser
organizacional, dado que implica la forma ideológica que rige la toma de decisiones del grupo para
alcanzar los objetivos.

Ìtems Nro.: 10.- Los lineamientos procedimentales en el Departamento de Administración de la

Comandancia de Policía del estado Falcón, están bien definidos.

Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si | 12 | 71 % |

No |5 | 29 % |

Total | 17 | 100 %|

Fuente: Manzano M. (2010)

En base al resultado reflejado en el cuadro y gráfico adjunto, se tiene que el setenta y uno por
ciento (71 %) de los empleados entrevistados a los efectos del presente estudio, indicaron que los
lineamientos procedimentales en el Departamento de Administración de la Comandancia de
Policía del estado Falcón, “si” están bien definidos, lo cual se traduce como positivo dado que
según Chiavenato (2007) se tiene que los valores junto con la visión y la misión, constituyen el
marco de referencia mayor que define la Cultura Organizacional y enrumba la estrategia de la
organización, convirtiéndose estos en lineamientos que permiten una gestión consistente a través
de toda la organización, a cualquier nivel.

Ítems Nro.: 11.- El sistema contable, cuenta con un buen sistema de control interno.
Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si | 15 | 88 % |

No |2 | 12 % |

Total | 17 | 100 %|

Fuente: Manzano M. (2010)

Casi la totalidad es decir el ochenta y ocho por ciento (88 %) de los integrantes de la muestra,
coincidieron al señalar que el sistema contable, “si” cuenta con un buen sistema de control
interno, lo cual se traduce como positivo en razón de que según Terry & Franklin, (2000) el sistema
de control interno comprende el plan de la organización, que implica la coordinación de todos los
métodos y medidas que son adoptadas dentro de la misma, con el fin de salvaguardar sus activos y
verificara la confiabilidad de los datos contables, hecho que garantiza el buen manejo de este
importante aspecto en la institución policial.

Ìtems Nro.: 12.- Desde el punto de vista administrativo, considera usted que el Departamento de
Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón, cumple con las pautas.

Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si | 15 | 88 % |

No |2 | 12 % |

Total | 17 | 100 %|

Fuente: Manzano M. (2010)

Nuevamente a la mayoria e igual porcentaje es decir el ochenta y ocho por ciento (88 %) coincide
al afirmar que desde el punto de vista administrativo, consideran que el Departamento de
Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón “si” cumple con las pautas.de
carácter administrativo contable, lo cual al igual que en el caso anterior se traduce como positivo,
puesto que garantiza la pulcritud en el manejo de este aspecto, más sin embargo dado que en
ambos casos el doce por ciento (12 %) esta en desacuerdo, vale efectuar una evaluacion
pormenorizada y establecer las debilidades, para contrarrestarlas en bien de la institucion,
Ìtems Nro.: 13.- El Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado
Falcón, tiene un sistema de evaluación de su gestión.

Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si |3 | 18 % |

No | 14 | 82 % |

Total | 17 | 100 %|

Fuente: Manzano M. (2010)

El resultado de este items, corrobora lo planteado en el anterior, solo el dieciocho por ciento (18
%) de los empleados adscritos al Departamento de Administración de la Comandancia de Policía
del estado Falcón, señalo que éste “si” tiene un adecuado sistema de evaluación de su gestión;
mientras que la mayoria, es decir el ochenta y ocho por ciento (88 %) indico que “no”; por lo cual
se considera conveniente efectuar una revision pomenorizada de este aspecto y allanar cualquier
situacion que haga pensar esta situacion,pues resulta imprecindible contar con un optimo sistema
de evaluacion de gestion e indicadores de desempeño.

Ìtems Nro.: 14.- De manera general, considera usted que los procesos administrativos en el
Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón en el Municipio
Miranda, son adecuados.

Alternativa | Frecuencia | Porcentaje |

Si |7 | 41 % |

No | 10 | 59 % |

Total | 17 | 100 %|

Fuente: Manzano M. (2010)

Al caracterizar este indicador se tiene que las opiniones están divididas, al cincuenta y
nueve por ciento (59 %) de los diecisiete (17) individuos que forman parte del personal del
Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón en el Municipio
Miranda, les parece de manera general que los procesos administrativos “si” son adecuados,
mientras que al cuarenta y uno por ciento (41 %) restante le parece que “no”, en función de lo
cual resulta una necesidad revisar en profundidad este aspecto y garantizar que estén adecuado a
las nuevas exigencias de la administración, todos y cada uno de los pasos administrativos que se
deben observar dentro de la organización.

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

De manera general se tiene que identificar los indicadores cualitativos que componen los procesos
administrativos en el Departamento de Administración de la Comandancia de Policía del estado
Falcón en el Municipio Miranda, con la aplicación de un instrumento de recolección de
información, se tiene que el referido departamento “si” tiene su misión, visión y sus objetivos bien
definidos, lo cual se traduce como positivo, pues de esta forma contribuye al alcance de los
objetivos institucionales.

Al analizar las características de los procesos administrativos en el Departamento de

Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón en el Municipio Miranda, se tiene
que los procedimientos efectuados en el mismo si se ajustan a un manual funciones y uno de
procedimientos (valga la redundancia); tiene su respectivo organigrama y la mayoría aún cuando
este no esté colgado en una pared o cartelera lo conocen.

Para finalizar se tiene que de acuerdo con los resultados, se tiene que el Departamento de
Administración de la Comandancia de Policía del estado Falcón en el Municipio Miranda “si” existe
un adecuado proceso para la toma de decisiones, sin embargo se pusieron en evidencia una serie
de debilidades.

Entre las debilidades observadas y corroboradas por la mayoría (simple) de los entrevistados, se
tiene que los cargos o puesto de trabajo en el Departamento de Administración de la
Comandancia de Policía del estado Falcón, “no” obedecen a una división funcional, de las
responsabilidades u obligaciones, lo cual puede ser atribuible a que tampoco tiene sus políticas
bien definidas.
Recomendaciones

Derivadas de las conclusiones anteriormente formulas a manera de reflexiones finales se exponen

las siguientes recomendaciones:

Realizar una reunión con todo el personal adscrito al Departamento de Administración de la

Comandancia de Policía del estado Falcón y en presencia de todos y cada uno efectuar una
revisión del manual de funciones y procedimientos. En dicha reunión revisar lo relacionado con la
visión, misión y los objetivos.

Basado en todo esa información definir una sola política e impulsar una cultura organizacional
adecuada, según las características de las normas que rigen en la actualidad los procesos
administrativos, adoptando entre otras las Normas Internacionales de Contabilidad.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS

Chiavenato, I (2006) Procesos Administrativos. México. Mac Graw Hill

Koontz, Harold; Weihrich, Heinz (2007) Principios de Organización Funcional. México. Ediciones
Cantar

Terry & Franklin, (2000) Administración Comparativa. México. Ediciones Fuñez

Marques (2007) Diagnostico administrativo para el fortalecimiento del proceso productivo. Caso:
Contilatin Venezuela C.A. LUZ. Tesis no publicada

Toyo, D (2007) Diagnostico del plan de gestión administrativo en el proyecto de ampliación de la

textil Médano S.A
Melinkoff, R (1999) Estructura Organizacional y Funcional. Caracas. Ediciones Samper

Moyer (2005) Gestión y Organización. Colombia. Ediciones Trillas

Ferrer, (2007) Organización y Gestión. Bogotá. Ediciones Educación Progresiva

Forester (2007) Comportamiento Organizacional. Perú. Ediciones Maya

López (2007) Diseño de un Diagnostico administrativo del recurso humano para la Corporación
Falzarano, Provenzani, Mercadante. LUZ. Tesis no publicada

Regímo, T (2006) ETA Progreso para el Plan Agrario. Argentina. Ediciones CCATA

Robbin (2006) El Proceso de Organización. Colombia. Mac Graw Hill.

CAMPUS CULIACÁN

Maestría en Informática Administrativa

“Desconcentración de procesos administrativos del área de Recursos Humanos a través de un

sistema de información al Departamento de Servicio Regional de Guamúchil durante el año 2005”

Asesor:

M.C. Arturo Pérez López

Alumno:

Jesús Alfredo Fuentes Cháirez

Culiacán, Sin., 22 de octubre de 2004

Planteamiento del problema

El avance vertiginoso de las nuevas tecnologías de la información y sobre todo la manera de

administrar los conocimientos de una Institución y la forma de aprovecharlos para una más rápida,
efectiva y relevante toma de decisiones, ha obligado al personal directivo a tomar parte en esta
carrera contra las tecnologías para no quedar rezagados en la imagen Institucional y en la
prestación de servicios que es lo más importante en el caso de los servicios educativos.

Es por ello, que la Secretaría de Educación Pública y Cultura inició un proceso de simplificación de
procesos, sistematización administrativa y actualización tecnológica en oficinas centrales en el mes
de agosto de 2000. El proyecto de modernización administrativa inició con el personal directivo de
la institución y tuvo como finalidad crear una nueva conciencia en materia de informática y
recabar las necesidades de sistematización de las áreas administrativas. El proyecto se transformó
en programa de Sistematización Integral Administrativa y enseguida se continuó con la adquisición
de infraestructura tecnológica para soportar el resguardo de información en bases de datos y las
aplicaciones que se desarrollarían con un lenguaje de programación visual que funcionara sobre
ambiente Windows.

Se adquirieron servidores para soportar aplicaciones, servidores para la administración de las

bases de datos y para el servicio de Internet. Además, se compró el Software Visual Estudio que
trae consigo el lenguaje de programación Visual llamado “Visual Fox Pro” que es un lenguaje
orientado a objetos y funciona bajo el ambiente Windows. Este proceso de capacitación al
personal informático, dotación de equipo de computo y sistematización administrativa se
desarrolló en 3 años y hasta el día de hoy se encuentran sistematizados los procesos de las
siguientes áreas:. Recursos Humanos, Recursos Financieros, Control Escolar, Planeación Educativa
y Recursos Materiales.

Actualmente, se cuenta con la siguiente tecnología y software con licenciamiento:

EQUIPO /SOFTWARE

Características UTILIDAD O USO

Servidor MAIL (UNIX)

Pentium III

128 MB RAM

SCSI 9.4 GB

Para el resguardo del correo electrónico de la Institución

Servidor DOMINIO

Pentium III

256 MB RAM

SCSI 36 GB

Se tiene la página de la Institución, la cual es http://www.sepyc.gob.mx

HP LH6000 NETSERVER

4 Procesadores Pentium III XEON

1 GB RAM

4 discos duros SCSI 9.6 GB

Espejeo de discos con RAID 5

Tiene almacenadas las bases de datos de la Institución

FIREWALL

Pentium III

324 MB RAM

Para seguridad del servicio de Internet

Servidor WEB

Pentium III

256 MB RAM

Software RADIO y Chat

Para alojar páginas WEB

Servidor HP

Pentium III

4 procesadores de 1.4 GHZ

1 GB RAM

4 Discos duros de 36 GB

Almacena las aplicaciones (sistemas de información)

Asimismo, en el lapso de los 3 años que duró la Sistematización Integral Administrativa, se llevó a
cabo el proceso de conectar en Red a las oficinas centrales con los 7 departamentos de Servicios
Regionales, pero solamente se llevó a cabo la conectividad y no se apoyó con la instalación de
sistemas de información.

Así es que la Secretaría dispone de departamentos llamados de Servicios Regionales que se

quedaron en un principio fuera de la modernización administrativa. Es por ello, que el presente
proyecto pretende dar una alternativa de mejoramiento del modo de operar en el área de
recursos humanos mediante la desconcentración de un sistema de información integral de
procesos de recursos humanos.

Y es por medio de estos departamentos que se pretende acercar y ofrecer servicios más rápidos y
de mayor calidad a los usuarios que los demanden. Los departamento de Servicios Regionales se
encuentran distribuidos en el estado de Sinaloa y existen actualmente 7 departamentos, los cuales
se enumeran a continuación:

- Servicio Regional de El Fuerte

- Servicio Regional de Los Mochis

- Servicio Regional de Guasave

- Servicio Regional de Guamúchil

- Servicio Regional de El Espinal

- Servicio Regional de Mazatlán

 - Servicio Regional de El Rosario

Se pretende que a través de la desconcentración de los procesos administrativos del área de

recursos humanos y haciendo uso de un sistema de información, se logre simplificar los trámites y
actividades que forman cada uno de los procesos y reducir el tiempo de respuesta en el servicio
otorgado.

Los procesos que se desconcentrarán son los siguientes :

• Filiación del personal

• Alfabético de nómina y

• Captura de Inasistencias de personal

Se desconcentrarán los procesos del área de recursos humanos de oficinas centrales al

departamento de Servicios Regionales de Guamúchil.

El Departamento de Servicios Regionales de Guamúchil otorga servicios administrativos a los

municipios de Angostura, Mocorito y Salvador Alvarado.

La problemática que existe en el departamento de Servicios Regionales de Guamúchil es que los

trámites administrativos se realizan de manera manual, se usa máquina de escribir y en algunos
procesos como el de duplicado de talón de cheque y el de duplicados de certificados de
preescolar, primaria y secundaria se usan sistemas que están desarrollados en el lenguaje de
programación llamado Clipper y funcionan bajo el ambiente del sistema operativo MS-DOS y no en
ambiente Windows.

Además, los pocos sistemas con que se cuentan en el Servicio Regional de Guamúchil son sistemas
aislados y no están integrados a las bases de datos existentes de la Secretaría de Educación Pública
y Cultura en el municipio de Culiacán.

Asimismo, las bases de datos locales de los sistemas existentes que funcionan en ambiente MS-
DOS, se tienen que actualizar de manera quincenal o eventualmente mediante el envío de un
archivo desde oficinas centrales vía e-mail hasta el Servicio Regional y que el usuario tiene que
grabar en su equipo de cómputo. Lo anterior, ocasiona que la información del Regional no esté en
línea, que no se tenga seguridad en las bases de datos y además se haga uso del teléfono para
consultar dudas referentes a la información que oficinas centrales proporciona. Todo ello
repercute en la calidad y tiempo del servicio otorgado.

A continuación, se ilustra un diagrama que muestra el flujo de información de las inasistencias del
personal docente y administrativo.

El diagrama anterior da una idea de todas áreas por donde se trasladan los formatos de
inasistencias de personal. Inicia el camino de regreso desde la escuela hasta llegar a las oficinas
centrales donde se captura la información. Pero, sigue un proceso contrario cuando oficinas
centrales manda los formatos para su llenado, inicia desde oficinas centrales pasando por las
supervisiones escolares hasta llegar a los centros de trabajo (escuelas) de los niveles de preescolar,
primaria y secundaria.

El tiempo de traslado de los formatos con la información de las inasistencias en ocasiones tarda
hasta 2 meses para llegar hasta las oficinas centrales, en otras en ocasiones ni siquiera se envía. El
retraso en la captura de las inasistencias en oficinas centrales provoca malestar en los empleados
cuando les aparece en el talón de cheque el descuento por concepto de inasistencias. Lo anterior,
es debido a que en algunos caso no se acuerdan si ya les descontaron la inasistencia o si es un
descuento injustificado por el período tan grande de tiempo que tarda en aplicarse el descuento.

En lo que se refiere al proceso de filiación de personal en el servicio Regional, este se lleva a cabo
con las siguientes dificultades:

- Al personal de nuevo ingreso que se afiliará se le piden 2 fotografías infantil en blanco y

negro (no instantáneas), lo que ocasiona un gasto al trabajador. Y sucede en ocasiones que las
fotos no cumplen con los requisitos, por lo que el trabajador tiene que volver a gastar para
tomarse las fotografías.

- Los formatos de filiación se tienen que llenar a máquina de escribir, lo que hace lento el
proceso.

- Los formatos se envían desde oficinas centrales para que sea reproducidos en los servicios
regionales.

- De igual forma, los formatos de constancias que se elaboran para los trabajadores
administrativos o docentes se llenan a máquina de escribir.
En lo que respecta al alfabético de la nómina se tienen los siguientes inconvenientes:

- El trabajador se tiene que esperar al pago de la nómina para saber si se aplicaron

descuentos.

- No existen consultas en línea.

- El sistema que opera actualmente es obsoleto.

- No existe seguridad en las bases de datos.

- No existe histórico de consulta.

- A los usuarios del sistema actual, les falta capacitación en el uso de equipo de cómputo.

Y resultado de la forma de operar los procesos en el Servicio Regional de Guamúchil, se tienen las
siguientes problemáticas administrativas:

- Administración lenta, incapaz de dar respuestas oportunas, basada en la desconfianza.

- Procesos de trabajo con infinidad de requisitos innecesarios.

- Falta notable de equipo de cómputo.

- Equipos disponibles obsoletos.

- Pocos sistemas y aislados.

- Dependencia externa para el mantenimiento de los sistemas y procesos.

- Carencia de manuales de operación.

- Instalaciones con carencias en infraestructura.

- Falta de presupuesto para operar adecuadamente.

- Saturados en trámites administrativos.

Si la forma de trabajar sigue igual en el departamento de Servicios Regionales seguirá ocasionando

lo siguiente:
 La captura de las inasistencias seguirá tendiendo retrasos, lo que ocasionará que siga
aumentando el número de empleados insatisfechos por este proceso.

 Que sigan existiendo ocasiones que no se capturen las inasistencias.Que no exista

recuperación de presupuesto por aplicación de inasistencias al personal.

 Gastos elevados en uso de papelería por impresión innecesaria de listados de alfabéticos

de nómina.

 Traslados a la capital de Estado de Sinaloa para resolver problemas administrativos de

docentes y empleados del sector educativo.

 Dependencia marcada del Regional de Guamúchil con oficinas centrales.

 El costo de larga distancia del Servicio Regional seguirá siendo elevado.

 Procesos lentos e ineficaces.

 Empleados administrativos insatisfechos por saturación de cargas de trabajo.

 Carencia de actualización en materia de informática.

 Dependencia constante del Regional hacia las oficinas centrales.

Alternativas de solución

La finalidad principal de este proyecto, es facilitar y modernizar el trabajo administrativo del área
de Recursos Humanos, mediante nueva tecnología y rapidez y efectividad en la prestación de los
servicios, pero no quiere decir que vaya a resolver todos los problemas existentes. Se tiene que
hacer una labor de conscientización y compromiso institucional del personal directivo de oficinas
centrales, regionales y personal administrativo del regional.

A continuación se sugieren algunas de las actividades que se tienen que realizar para lograr el
éxito del proyecto:

 Dotar de equipo de cómputo suficiente y de vanguardia al departamento de Servicio

Regional de Guamúchil.
 Desarrollar un sistema integral administrativo que maneje los procesos de inasistencias de
personal, alfabético de nómina y filiación de personal.Capacitar a los usuarios en el manejo del
sistema de información que se instalará en el área de Recursos Humanos.Documentar los procesos
de Recursos Humanos que se desconcentrarán.Elaborar manuales de operación del sistema que se
desarrollará.

 Conscientizar al personal directivo de oficinas centrales de la importancia de proveer de

recursos materiales y de presupuesto para el desarrollo integral del Servicio Regional.

 Fomentar el uso de las nuevas tecnologías entre el personal directivo y administrativo,

para acercar los servicios educativos a los usuarios que lo demanden .

 Capacitar en el uso del sistema integral de información.

Delimitación del proyecto

El proyecto se desarrollará para el departamento del Servicio Regional de Guamúchil. Además, se

tratará el proyecto específicamente para el área de Recursos Humanos con la desconcentración de
los procesos sistematizados de Alfabético de nómina, filiación de personal e inasistencias de
personal. Se trabajará directamente con el personal responsable del área de Recursos Humanos en
el Regional.

Es importante recalcar que el éxito de este proyecto brindará la oportunidad de aplicarlo en los
otros 6 servicios regionales de la Secretaría de Educación Pública y Cultura del Estado de Sinaloa,
ya que manejan los mismos procesos y funcionan con la misma estructura administrativa. Se tiene
proyectado descentralizarlo en un término de 6 meses durante el año 2005.

De los resultados que se puedan obtener con la aplicación de este proyecto, se podrán utilizar
para beneficio del personal que toma las decisiones en la Institución, además, brindará un mayor
tiempo de responsable del área de Recursos Humanos de oficinas centrales para realizar funciones
de planeación, organización y control y disminuir las cargas operativas.

Justificación
De acuerdo a objetivos plasmados en el Programa Institucional de Desarrollo Educativo (PIDE)
1999-2004 se contempló la simplificación, sistematización y conectividad administrativa para
modernizar a la administración de los servicios educativos. Este hecho, fue la parte medular de
contemplar el desarrollo de un proyecto de vanguardia tecnológica y de impacto institucional.

Y es consecuencia de esos objetivos del PIDE que en abril de 2000 se formó parte de un equipo
inicial de 4 personas para elaborar un Anteproyecto de Simplificación y Sistematización Integral
Administrativa. Desde esa fecha se tomó parte de ese equipo y en febrero de 2002 se formalizó el
proyecto creando una Dirección de Sistemas e Informática.

A partir de agosto de 2000, se inició con el Proyecto de Simplificación y Sistematización Integral

Administrativa, participando inicialmente como líder de proyecto para sistematizar las áreas de
Planeación Educativa. Y es en abril de 2002 cuando se forma parte de un grupo de trabajo para
desarrollar un sistema piloto para un proyecto denominado “Formato Único de Información
Educativa” que tiene como propósito el de reducir el número de formas que la Secretaría de
Educación Pública y Cultura envía en diferentes períodos y de diferentes áreas para recabar
información. La invitación a forma parte del proyecto fue hecha por la Subsecretaría de
Planeación Educativa, área encargada de coordinar el desarrollo y logística de aplicación.

Es a partir de este proyecto, que brinda la oportunidad de tener contacto directo con el espacio
físico de las oficinas externas de la Institución y conocer la situación real de las Supervisiones
Escolares, Jefaturas de Sector y Servicios Regionales.

Los Servicios Regionales al formar parte de la muestra piloto, se programaron para visitarlos como
una actividad del área de Recursos Humanos, Dirección de Servicios Regionales y de la Dirección
de Sistemas e Informática para instalar el sistema, capacitar al personal y supervisar el buen
funcionamiento del sistema.

De estas visitas a los Servicios Regionales y de la participación en el Proyecto de Sistematización,

surgió la idea de la realización de un Sistema Integral para desconcentrar procesos de Recursos
Humanos.

Asimismo, de la experiencia en desarrollo de sistemas y del compromiso de servicio que se tiene

hacia la Institución se afianzó la idea de desarrollar un proyecto de desconcentración.
También ayudó el hecho de tener contacto directo con el desarrollo del Formato Único de
Información Educativa al ser el responsable del avance de sistema, de su instalación y buen
funcionamiento. Esta experiencia, motivó a seguir con un proyecto que sirviera para acercar los
servicios que ofrece el área de recursos humanos de la Institución a todos los usuarios del sistema
educativo.

El proyecto de desconcentración servirá en lo personal como una experiencia más en el

desarrollo de proyectos y afianzará la posición jerárquica que se ocupa actualmente. Además, será
el inicio para seguir desarrollando sistemas integrales que se puedan desconcentrar hacia otras
áreas de los Servicios Regionales y de esa manera hacer más sencillo, práctico, útil y rápido los
servicios que se otorgan en cada uno de los departamentos regionales.

Se dispone de tecnología de vanguardia, de los conocimientos requeridos y de la disposición para

llevar a cabo este proyecto que beneficiará a docentes y empleados administrativos que laboran
fuera de la capital de estado de Sinaloa.

Objetivos generales

Desarrollar un sistema de información que permita facilitar la desconcentración de procesos hacia

el regional de Guamúchil.

Desconcentrar procesos sistematizados del área de Recursos Humanos hacia el departamento de

Servicio Regional de Guamúchil.

Diseñar una base de datos que permita administrar la información que manejará el sistema de
información que se empleará en el regional de Guamúchil.

Los cuestionamientos que se desprenden del planteamiento son:

¿Es posible la desconcentración de procesos administrativos del área de Recursos Humanos
apoyados por un sistema de información integral?.

¿Qué porcentaje disminuirá la carga administrativa del área de Recursos Humanos al

desconcentrar los procesos de filiación de personal, inasistencias de personal y alfabético de
nómina?

¿Se eficientará el servicio administrativo en el área de Recursos Humanos en el departamento

regional?

¿Qué nivel de conocimiento informático tiene el personal que operará el sistema integral de
información a desconcentrarse?

¿Se reducirá el costo administrativo del departamento de Servicio Regional al desconcentrar los
procesos del área de Recursos Humanos?

¿Existe la infraestructura tecnológica suficiente en SEPyC para soportar la nueva información que
resultará de la desconcentración de procesos administrativos?

¿Cuenta la Secretaría de Educación Pública y Cultura con el presupuesto requerido para dotar de
infraestructura tecnológica al Departamento de Servicio Regional de Guamúchil?

¿Aumentarán el número de servicios administrativos que se proporcionarán en el Departamento

Regional con la desconcentración de procesos administrativos?

Marco teórico

Desconcentración Administrativa
Para conocer a la Institución y sus propósitos es preciso señalar que la Secretaría de Educación
Pública y Cultura del Estado de Sinaloa (SEPyC de aquí en adelante) nace en 1986 y se encarga de
coordinar a los docentes estatales y los Servicios de Educación Pública Descentralizada del Estado
de Sinaloa (SEPDES en lo posterior) surgen en 1992 y coordinan a los docentes que laboran en
servicios descentralizados. Y en 1999 se inician los trabajos de fusión de ambos subsistemas, que
hasta la fecha la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo del Gobierno del Estado
no ha autorizado el organigrama de fusión de áreas de ambos subsistemas. En lo sucesivo, se
entenderá como Secretaría de Educación Pública y Cultura a ambos subsistemas.

En México, al igual que en los Estados Unidos se tenían desajustes con la centralización de los
servicios gubernamentales; estos problemas favorecieron la idea de realizar una descentralización
hacia las entidades federativas, cuestión que implicó cambios políticos, sociales y legales. Pero el
realizar los cambios hacia una descentralización de procesos “implicaba agilizar las relaciones
intergubernamentales, reducir la burocracia federal, transferir facultades recaudatorias a los
estados y condados” (Ornelas, 2003:122). Es a partir de la necesidad de transferir procesos a los
órganos regionales que nace la necesidad de descentralización y desconcentración de procesos
administrativos. El presente proyecto, se enfoca en el acto de la desconcentración administrativa.

Para entender el proyecto de desconcentración administrativa se inicia con una serie de

definiciones y aseveraciones acerca del término, ya que existen diferentes autores que lo manejan
de distinta forma. Se puede decir que la “desconcentración es un acto de legislación por medio
del cual se transfieren ciertas facultades de un órgano central a los organismos que forman parte
de su propia estructura con la finalidad de que la actividad que realiza la administración se haga de
un modo pronto y expedito (Publica tu obra. UNAM, Obras Publicadas, “La Organización de la
Administración Pública” http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/ 021202003037. html)

Se puede percibir también, como “la forma jurídico-administrativa en que la administración

centralizada con organismos o dependencias propias, presta servicios o desarrolla acciones en
distintas regiones del territorio del país. Su objeto es doble: acercar la prestación de servicios en el
lugar o domicilio del usuario, con economía para éste, y descongestionar al poder central”
(FERNÁNDEZ DE CASTRO, Pablo. Descentralización y desconcentración administrativas. In: Âmbito
Jurídico, mar/2001 [Internet] http://www.ambito-juridico.com.br/aj/da0027.htm)

Lo que se pretende aplicar en la SEPyC, es transferir modernizar actividades que ya están

operando en el Servicio Regional de Guamúchil y además ir transfiriendo nuevos procesos que
aún están en etapa de análisis, como lo es el caso de la impresión de certificados en los niveles de
preescolar y primaria, el de realizar la captura de toda la información estadística de las escuelas,
esto a través de un Formato Único de Información Educativa (FUIE) entre otros procesos que se
desean desconcentrar. La Institución educativa seguirá coordinando desde el centro las
actividades que se vayan a desconcentrar, por lo que existirá una dependencia en cuanto a la
jerarquía dentro del organigrama, es decir, se seguirán respetando los mandos jerárquicos.

Es por ello, que se está de acuerdo en lo que explica Pablo Fernández de Castro cuando dice que “
La descentralización y la desconcentración son formas jurídicas en que se organiza la
administración y en las dos el poder central transmite parte de sus funciones a determinados
órganos u organismos. Existe la diferencia esencial en que los órganos de la primera están fuera de
la relación jerárquica del poder central y los organismos de la segunda están sujetos al poder
jerárquico.

Los organismos descentralizados tienen personalidad jurídica y patrimonio propios, los órganos
desconcentrados carecen de los dos. No existe diferencia por cuanto a las funciones que pueden
desarrollar. (FERNÁNDEZ DE CASTRO, Pablo. Descentralización y desconcentración
administrativas. In: Âmbito Jurídico, mar/2001 [Internet]
http://www.ambito-juridico.com.br/aj/da0027.htm)

Por lo tanto, se entenderá por desconcentración administrativa como el acto de transferir

actividades y procesos a órganos que dependen de un aparato central, que incluso estos órganos
podrán tener y realizar las mismas actividades, pero respetando el nivel jerárquico del poder
central y carecerán de personalidad legal y de patrimonio propio.

Sin embargo, la desconcentración lleva implícito el hecho de poder agilizar sus actividades,
mejorar las acciones de los procesos por conocer el entorno donde se ejecutan y además, acercan
los servicios a los usuarios.

Es así que conociendo más acerca de la desconcentración administrativa y del nacimiento de los
subsistemas, se debe tener en presente un aspecto muy relevante en las necesidades de la SEPyC
e importante también en desarrollo de este proyecto; se refiere al proceso de Modernización de la
Educación Básica que se plasmó en un Acuerdo en 1992. Es a partir de aquí que inicia un proceso
de descentralización educativa hacia los Estados y éstos a su vez realizando procesos similares de
descentralización y desconcentración hacia municipios unidades o regiones.
Antes del Acuerdo Nacional de Modernización para la Educación Básica, existía una dependencia
muy marcada con el centro (centralización administrativa) en los procesos de pago de nómina,
recopilación de información de estadísticas de escuelas, trámites y documentos de control escolar,
en la programación detallada de nuevas plazas de los niveles de educación preescolar, primaria y
secundaria. Sinaloa, al igual que otras entidades dependía del centro para ofrecer los servicios
educativos que la Secretaría de Educación Pública Federal otorgaba. Pero aún existe marcada
autoridad en lo que tiene que ver con presupuesto, planes y programas de Estudio, calendario
escolar, etc. (La Educación en Sinaloa, 2002). Pero existen evidencias de que tarde o temprano se
debe de ir descentralizando esos procesos que están en poder de la autoridad central. Una
realidad en Sinaloa, es el ejemplo que en el ciclo escolar 2003-2004 empezó el ciclo escolar con un
calendario diferente al de la SEP federal, debido a las condiciones climatológicas de la entidad.

Y resultado del proceso de modernización de la educación surgen en 1992 los Servicios de

Educación Pública Descentralizada del Estado de Sinaloa (SEPDES de aquí en adelante), a los cuales
se les otorgan las facultades de procesar la nómina de personal de manera local y se envía el
presupuesto de pago de sueldos directamente a los SEPDES, así como el hecho de capturar la
información estadística de centros de trabajo (escuelas de los niveles de preescolar, primaria,
secundaria, bachillerato, y profesional medio superior y superior). También se tiene la facultad de
poder imprimir las boletas de los niveles de educación básica (preescolar, primaria y secundaria),
que antes se imprimían directamente en la SEP federal.

A raíz de las nuevas atribuciones y facultades otorgadas a los SEPDES, nacen problemas
administrativos y de exceso de carga de trabajo para el personal involucrado en los procesos.
Surge la necesidad de contratación de personal y de adquisición de nueva tecnología para
disminuir la carga de trabajo y eficientar los procesos.

Se suman a lo anterior, los principios y estrategias del Programa Institucional de Desarrollo

Educativo 1999-2004, que entre una de sus estrategias principales está la de Sistemas y recursos
de cómputo e informática. Por medio de ella, se pretende el desarrollo balanceado de los aspectos
de conectividad, equipamiento, recursos de navegación, programas y capacitación. Además,
también menciona entre sus objetivos estratégicos el de introducir la práctica de la innovación y la
creatividad en los distintos procesos de trabajo a fin de obtener resultados más rápidos y eficaces
(PIDE,1999).

Y resultado de las nuevas necesidades de la SEPyC, en 1999 se toma la decisión de seleccionar la

opción de llevar a cabo el proceso de simplificación y sistematización administrativa, hecho que
deja huella positiva en la modernización tecnológica de la educación en Sinaloa.
En la SEPyC, por lo tanto, están sentadas las bases para seguir otorgando mejores servicios
administrativos y educativos a través de las nuevas tecnologías y aprovechando el recurso humano
que existe en la misma Institución. Ya que si se selecciona la opción de elegir un despacho privado
para desarrollar un sistema de información, el costo por el mismo sería muy elevado y además
siempre se crea una dependencia que a la postre eleva el costo total del proyecto de
sistematización. Además, cuando se presentan problemas con los sistemas, el personal encargado
de otorgar soporte técnico no está en el mismo espacio físico donde se encuentran instalados los
sistemas de información, lo que ocasiona retraso en los procesos del organismo que cuenta con
los servicios del despacho externo. La historia de la sistematización y simplificación administrativa
en los SEPDES es una muestra que el proceso de desconcentración de procesos sistematizados del
área de recursos humanos hacia el Servicio Regional de Guamúchil puede llevarse con éxito. A
continuación se puede observar los beneficios de realizar un proyecto con personal de la misma
institución.

“Con personal existente en distintas áreas de la Secretaría se conformó un equipo para

Informática y Sistemas. Se les capacitó en el manejo de las últimas herramientas y se les estimuló
para que realizaran una labor por demás amplia e importante. Se establecieron plazos, muy cortos
tomando en cuenta los que en cualquier despacho externo establece para realizar este tipo de
labor, de tal forma que el C. Gobernador del Estado, en la presentación del Programa Institucional
de Desarrollo Educativo, a mediados de 1999, pudo comprometerse a tener simplificados y
sistematizados los procesos administrativos a nivel oficinas centrales de la Secretaría de Educación
Pública y Cultura. La meta se cumplió y se está en camino de hacer realidad las siguientes” (La
Educación en Sinaloa,2002:174-175).

“Con la creación de un equipo con personal ya existente, se obtuvo un ahorro considerable. Las
cantidades que cualquier despacho cobra por realizar estos trabajos son demasiado elevadas, por
lo que el destinar el poco gasto operativo de que se dispone hubiera hecho imposible realizar otras
tareas educativas” (La Educación en Sinaloa: Op. Cit 175 ).

Existe aún la inquietud de la Subsecretaría de Planeación Educativa y del Secretario de la

Secretaría de Educación Pública y Cultura, de seguir mejorando los servicios educativos que se
ofrecen. Para lo anterior, es necesario apoyar el aspecto de capacitación al personal de
informática y continuar desarrollando nuevos sistemas de información que ayuden y mejoren la
calidad y relevancia de la información para tomar decisiones más oportunas y relevantes.
Están en puerta nuevos proyectos administrativos tendientes a continuar con el uso de la
tecnología para acercar los servicios educativos y administrativos a los usuarios del sistema
educativo estatal. Prueba de ello, es el hecho de lo que se encuentra plasmado en el siguiente
párrafo:

“Estamos en la línea de constituir un verdadero sistema estatal de información educativa. Un

sistema que proporcione información veras y oportuna, que facilite la toma de decisiones y que
arroje datos que ayuden a conocer el desarrollo de la educación en el estado. Por ser un sector
amplio y complejo, la información fluye lenta y a destiempo; sin embargo, en la actualidad se han
acortado los tiempos y antes que finalice la presente administración el sistema estatal debe estar
en red y vinculado a través de la mejor tecnología de punta.

También se conectaron a través de una Red Privada Virtual las siete unidades de Servicios
Regionales que existen en el estado, las cuales se ubican en El Fuerte, Los Mochis, Guasave,
Guamúchil, La Cruz, Mazatlán y El Rosario. Se tiene contacto directo con cada uno de los
responsables y la cantidad de información y datos que fluyen a través de esta red es cada día más
amplia.

El siguiente paso en cuanto a reforma administrativa, y más específicamente a simplificación y

sistematización de procesos, es hacia la parte educativa, así como a la elaboración de manuales de
procesos y de procedimientos, con el fin de que todo esté documentado” (La Educación en
Sinaloa,2002:175).

Todo acto de descentralización o desconcentración administrativa debe tener sustento legal y

estar normado por algún reglamento. Para ello, los Servicios de Educación Pública Descentralizada
del Estado de Sinaloa, se basan en los “Reglamentos publicados en el Diario Oficial de la
Federación que validan el hecho de apoyarse en la Desconcentración administrativa a través de
órganos desconcentrados, con la finalidad principal de eficientar la prestación de servicios de la
Administración Pública (Secretaría de Economía, Facultades de cada unidad administrativa, http://
www.economia. gob.mx/?P=185)

Sistema de Información
El área de Recursos Humanos es la encargada de realizar los procesos de reclutamiento, selección
de personal, contratación, inducción, capacitación y seguimiento, por lo que en todo este
esquema se obtienen datos de los aspirantes o trabajadores, como lo son: domicilio, nacionalidad,
escolaridad, edad, sexo, plazas asignadas, sueldos, historial de permisos, licencias, antigüedad,
características físicas, datos de gustos por algún deporte, estado de salud, estado civil, número de
hijos, entre otros. Esto implica manejar una gran cantidad de documentos para formar un archivo
físico por trabajador, y se vuelve complejo el control cuando la cantidad de trabajadores es
elevada. Por lo que la existencia de un sistema de información orientado a satisfacer las
necesidades de control de la información de los trabajadores y además ofrecer servicios que el
mismo empleado necesita, hace que un sistema de información como tal sea una herramienta de
mucha utilidad en cualquier organismo. Pero ¿toda esta información a quién servirá? “Al
determinar los componentes adecuados de un sistema de información para la administración por
proyectos (sistemas de información), es preciso evaluar primero a quién servirá” (Graham y
Englund, 1999: 140). Hoy en día no es útil solamente tener información, es necesario realizar
análisis de la misma para obtener estadísticas e informes que proporcionen los elementos
suficientes para tomar decisiones acertadas en cuanto a presupuestos, mobiliario y equipo, planes
y programas, nuevas contrataciones o reducción de personal y sobre todo información que ayude
a planear al directivo y no a realizar actividades operativas que cualquier empleado las puede
realizar.

“Tal vez el sistema de información sobre el personal que labora en una empresa sea el más
importante y, sin embargo, multitud de veces es el más descuidado. No basta mantener los
registros usuales sobre cada persona; es necesario, además, acumular información sistemática que
pueda utilizarse para decidir sobre promociones y cambios. Debe constituir un medio para
conocer las habilidades y demás características de los individuos, así como su desarrollo, para
estar en condiciones de llenar puestos específicos y, así aprovechar al máximo las capacidades de
las personas” (Gómez, 1973:152).

En la SEPyC se mantiene un programa constante por parte del Departamento de Capacitación y

Desarrollo que fomenta la Cultura Informática, es decir, acerca los conocimientos básicos de
manejo de equipos de cómputo y enseña el uso de software orientado a los procesos
administrativos. Lo anterior, ayuda a que el personal operativo entienda y venza la resistencia
natural al uso de nuevos sistemas de información que se siguen desarrollando en la Institución
dentro de oficinas centrales.

En oficinas centrales de SEPyC están dadas las bases en el personal operativo para adoptar nuevos
sistemas de información, pero en los departamentos de Servicios Regionales falta seguir
realizando campañas de conscientización sobre el uso de las nuevas tecnologías de la información,
así como otorgar cursos básicos de computación y dotar de equipo de cómputo a las áreas que
manejan los principales procesos de la Secretaría. También, se pretende a través de este proyecto
recalcar en los directivos la importancia de apoyar a los departamentos de Servicios Regionales
para descargar trabajos operativos de ellos mismos y que tengan más tiempo de realizar funciones
prioritarias acordes a su puesto. “El problema para la alta administración consiste en asegurarse
de que el personal conozca y comprenda los usos de la información en el sistema” (Graham y
Englund, 1999:138). Otro punto que se tomará en cuenta es el referente a captar las necesidades
regionales del departamento de Guamúchil. La reducción de carga administrativa en el personal
operativo de oficinas centrales, les dará más tiempo para ofrecer los servicios educativos con
mayor rapidez y calidad.

“La delegación y la desconcentración administrativa, permiten a los altos niveles, cuya función
esencial no es efectuar trámites o firmar, abocarse con mayor intensidad, por eliminación de
trámites o firmas, al estudio de los problemas, a la proposición de soluciones y a controlar la
ejecución de las mismas; es decir, sus funciones de planeación, coordinación y control podrán ser
mejor cumplidas al disminuir el exceso de trabajo operativo” (Chanes,1976:358).

“Para establecer sistemas de control eficiente es preciso que las demás funciones administrativas
o sean de planeación, organización y dirección, se encuentren debidamente estructuradas. En
consecuencia, siendo los sistemas de información parte importante del control, será condición
indispensable, antes de proceder a su estudio e instalación, corregir las deficiencias que pudieran
existir en la organización interna, de tal modo que el sistema de información funcione
eficazmente.

Al desarrollar sistemas de información no sólo es importante realizar un estudio completo de las

necesidades sino también vencer la resistencia a los cambios que se presentan en los casos de
reorganizaciones. Existirán serias deficiencias si se procede a instalar una parte del sistema sin
haber analizado con anterioridad el sistema en su conjunto y efectuado un cambio de impresiones
entre todos los ejecutivos y jefes principales. El convencimiento general de que es indispensable
realizar previamente una jerarquización de las necesidades de información, de tal manera que el
diseño de cada parte se integre debidamente con el sistema total, es una condición básica antes
de proceder a establecerlo” (Gómez, 1973:153-154).

Un caso en particular donde se observará cierta capacidad de decisión en el Regional, será la

actividad de actualizar algún dato del trabajador directamente en el sistema de información del
proceso de Filiación de Personal, sin tener la necesidad el trabajador de desplazarse a las oficinas
centrales para actualizar el dato. El área de Recursos Humanos utilizará el módulo de actualización
de datos personal y en línea quedará el dato grabado en las bases de datos de Recursos Humanos
y será transparente para la Institución. Ello, permitirá tener más actualizados la información de
cada trabajador, cosa que actualmente tiene sus inconsistencias. Por ejemplo, si algún docente
cambia de domicilio en algún municipio y no la reporta al oficinas centrales, el dato de domicilio
no será el real del trabajador. Es así que el Regional y sobre todo el encargado del área de
Recursos Humanos tendrá la facultad de la actualización de los datos y en su manos quedará la
decisión de informar o no a oficinas centrales del cambio efectuado.

“En un sistema de desconcentración, todas las decisiones importantes son de la competencia de

los órganos centrales, pero existen agentes locales que son nombrados por el gobierno central y
que poseen cierta capacidad de decisión por delegación” (Siwek-Pouydesseau, 1976:18-19).

La SEPyC cuenta con 7 departamentos de Servicios Regionales, que es a través de los cuales se
busca acercar y modernizar los servicios educativos que se ofrecen al usuario. Actualmente,
existen actividades que solamente se realizan en oficinas centrales y que el usuario se tiene que
desplazar hasta el centro para poder realizarlas. Lo anterior, ocasiona que si el empleado es
docente, este pierda un día de clases por tener que desplazarse hasta el centro, ya que en el
departamento de servicio regional no se otorga el servicio y si se otorga el trámite es más lento.
Prueba de ello, es la impresión de duplicados de certificados de primaria o secundaria que se
realizan en la capital de Estado de Sinaloa. Pero la SEPyC ya cuenta con la estructura física de los
departamentos de Servicios Regionales y sólo basta acercar más servicios a la región para evitar el
desplazamiento del docente o administrativo a las oficinas centrales de educación.

“El Establecimiento de unidades de la administración federal en provincia o el adicionar nuevas

funciones en las ya establecidas, permite acercar la administración pública al habitante y así evitar
que éste se desplace hacia la administración pública, situada normalmente en la capital de país. Es
decir, el propósito fundamental de la desconcentración es hacer que la administración pública
vaya al ciudadano y no hacer que el ciudadano venga hacia ella; de esta manera se facilita
proporcionar los servicios con mayor cercanía, rapidez, justicia, oportunidad y calidad a todos los
habitantes.

Los órganos desconcentrados, por su comunicación inmediata con la población, por su mayor
proximidad a los problemas, tendrán un mejor conocimiento de su realidad, de la estructura de los
diferentes grupos, de las aspiraciones concretas que se manifiestan en cada lugar, de las
aportaciones para la solución de estos problemas y, gracias a su vecindad y consiguiente relación
personal con los habitantes, se favorece también la participación de la ciudadanía, tanto en el
planteamiento y proposición de soluciones a los problemas, como en la ejecución de las mismas”
(Chanes, 1976: 356-357)

Es muy importante, que cuando se desarrolle el sistema de información, se haga un análisis

exhaustivo de todas las necesidades que existen de información, conocer el flujo del proceso y
sobretodo, simplificar el trámite mediante la reducción de firmas innecesarias y otorgando el
servicio en menor tiempo posible. La carencia de un análisis eficiente en el área a sistematizar,
puede acarrear el error de sistematizar el problema, es aquí donde se debe poner especial énfasis
al momento de llevar a cabo está etapa del desarrollo de un sistema de información.

Por lo tanto, al utilizar un sistema de información trae sus desventajas y sus ventajas. Entre las
desventajas está la provocación de ansiedad del personal que estará relacionado con la tecnología
y con el sistema de información proporcionado, ya que lo nuevo provoca una reacción natural al
cambio, además, puede provocar comunicación ineficiente cuando el personal se siente
amenazado y comunicación eficiente cuando sabe que la información que pueda proporcionar le
acarreará algún beneficio (Graham y Englund, 1999:135-138). Y dentro de las ventajas, cuando se
tiene claro quién utilizará la información resultante del sistema de información y de qué fuente
vendrá, entonces dicha “información apoya la toma de decisiones mostrando lo siguiente:

- Los efectos de los cambios en las prioridades.

- Los efectos de los cambios en el personal.

- Los efectos de cambiar la asignación de los recursos.

- Los efectos de la pérdida de algún participante clave.

Por lo que a través de un sistema de información el empleado será capaz de: responder con
rapidez a las oportunidades o amenazas, obtener la información necesaria en forma eficiente,
evitar la duplicación de esfuerzos, entre otras (Graham y Englund, 1999:140).

El sistema de información se desarrollará en el lenguaje de programación llamado Visual FoxPro

versión 6.0. Este lenguaje se toma del software de desarrollo con que cuenta la institución, por lo
que será un ahorro en el costo ya que no se necesitará comprar otro software y además, se tiene
el conocimiento suficiente para desarrollar la aplicación.
El software pertenece a la herramienta Visual Estudio, herramienta de aplicaciones de la familia de
Microsoft, compañía reconocida a nivel mundial por sus ventas de nuevas tecnologías tanto en
software como en hardware. Una de las facilidades de desarrollar el sistema por medio de este
software es que si existiera algún problema o duda en el desarrollo, se puede consultar a
cualquier miembro de la Dirección de Sistemas e Informática de la institución o en cualquier
página de Internet donde existen comunidades de desarrolladores y que ofrecen ayuda en
cualquier momento. La Institución cuenta con las licencias para el manejo de este software. Y es
además un software que ha venido evolucionando de acuerdo con las nuevas necesidades
tecnológicas de los tiempos actuales, ya que “Visual FoxPro se encuentra sin dudas, entre las
herramientas que mejor se han adaptado a los cambios de estos últimos años. Manteniendo su
excelente dominio y velocidad sobre el manejo de datos, ha logrado incorporar de manera
brillante el modelo de programación por eventos y, a la vez, el modelo de programación orientada
a objetos” (Turek, 2000:7).

Las ventajas de trabajar el desarrollo del sistema de información con Visual FoxPro, permite tener
las siguientes características disponibles:

 Programación orientada a objetos.

 Entorno amigable para el usuario.

 Cliente/Servidor

 Uso con Internet

Aspectos que dan fortaleza, confianza y seguridad en el manejo de la información, además de

rápidez en el flujo de información a través de la conectividad.

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Secretaría de Educación Pública y Cultura, Manual de operación de los departamentos de Servicios

Regionales Tomo 2, 1984, México, D.F.

El proceso de desconcentración emprendido por la Secretaría de Educación Pública (SEP Federal)

en marzo de 1978 con la integración de delegaciones generales en las capitales de las entidades
federativas, considerando los objetivos educativos, la geografía política de la república y el
programa de reforma administrativa del gobierno federal, impuso la necesidad de crear los
departamentos de Servicios Regionales, para acercar así el poder de decisión y solución de los
problemas al lugar donde se originan.

Pero, es hasta 1980 cuando se da la formación de los departamento de Servicios Regionales,

careciendo en un principio de un marco normativo para guiar su operación. Los Departamentos de
Servicios Regionales son áreas encargadas de participar, conjuntamente con las oficinas centrales
de Secretaría de Educación Pública y Cultura, en el cumplimiento de las tareas principales tanto
administrativas como educativas para elevar la eficiencia del sector educativo.