Libros de Gerencia Resumidos
La Agenda
Lo que toda empresa debe hacer para dominar la década
por Michael Hammer
RESUMEN EJECUTIVO tomar para asumir este reto. Esta iniciativa consiste en 6 pasos:
Hacer negocios ya no es tan fácil como era antes. 1.- Presentar una sola cara, los clientes no deben tener que
lidiar con varias personas o departamentos. Todas las inquietu-
Hammer, quien con su libro de "Reingeniería" le indicaba ha- des, problemas y comentarios deben dirigirse a un solo lugar.
ce una década a las empresas lo que estaban haciendo mal,
vuelve con un nuevo y ambicioso plan. 2.- Segmentar las operaciones según las características de sus
clientes; lo mismo debe hacerse con mercadeo y ventas.
Esta vez, en lugar de una gran idea, propone un sistema basa- 3.- Anticipar las necesidades de los clientes antes de que sur-
do en nueve ideas (independientes pero alineadas) para tener jan. Este es el sello de una empresa enfocada en el cliente.
éxito en un ambiente en el cual los clientes mandan.
4.- Acumular conocimiento sobre los clientes recurrentes, para
Para cada una de las nueve ideas, La Agenda ofrece el diag- ofrecerles una experiencia agradable y no sean tratados como
nóstico, la cura y casos de estudio. extraños.
Más allá de analizar un tema gerencial, Hammer hace un 5.- Emplear el auto-servicio, ellos están dispuestos a realizar y
llamado a los líderes y gerentes para que se cuestionen y manejar sus propias transacciones.
formulen nuevas formas organizacionales. 6.- Utilizar medidas centradas en el cliente, medir lo que es
importante para el cliente es el único canon que realmente im-
porta a largo plazo.
Bienvenido a la economía del cliente
Cuando se utilizan apropiadamente las técnicas de ETDBW, los
La década de los 90 ha terminado, y con ella el dinero fácil, las clientes disfrutan al hacer negocios con su empresa (haciéndose
acciones sobrevaluadas y el derroche de capital de riesgo. más leales) y ahorran (traduciéndose en ahorros para su empresa
también).
Las empresas deben afrontar la cruda realidad: los negocios son
difíciles. La mejor forma de ganar y mantener el dominio del Dele a los clientes lo que realmente desean
mercado en tiempos difíciles, es recordar que se deben a su
cliente – no al intermediario, proveedor o distribuidor, sino al Deje de un lado los productos y servicios que vende y comience
verdadero usuario final, quien compra el producto. a darle a sus clientes lo que realmente desean: soluciones a sus
problemas, más valor agregado (MVA).
No se trata simplemente de decir que “el cliente es lo primero”.
Sencillamente los modelos de negocio del pasado no pueden Ofrecer un producto o servicio, por muy bueno que sea, es sólo
ofrecer mucha esperanza para el éxito, por lo que se hace parte de una solución parcial. Las empresas deben enfrentar el
indispensable un re-equipamiento de toda la empresa. reto de integrar todos los elementos necesarios para enfocarse
en las inquietudes de los clientes, para llegar a formar un solo
Este re-equipamiento toma la forma de una “agenda” del nego- paquete que solucione sus problemas.
cio, la cual consiste en 9 ideas que pueden redefinir la natura-
leza de las empresas privadas para enfrentar los retos futuros. Este concepto se puede visualizar como una escalera, en cuyo
peldaño inferior están los productos o servicios, y en el último
Maneje su empresa para sus clientes está la solución que espera el cliente. La empresa debe unir
ambos extremos, colocando peldaños que agreguen valor a los
Hacer negocios con una empresa debe ser asunto fácil (ETDBW productos hasta que lleguen a manos de los clientes. Mientras
por las siglas en inglés de Easy To Do Business With). más peldaños controle la empresa, habrá menos probabilidad
Las empresas deben colocarse en el lugar de sus clientes y pre- que un cliente la abandone por otra.
guntarse ¿Qué tan fácil es comprar lo que vendemos? La res- Para pensar como lo hace su cliente, pregúntese:
puesta puede ser reveladora, sobretodo para aquellos que se jac-
tan de estar enfocados en sus clientes, pero están demasiado - ¿Qué hacen los clientes cuando reciben su producto o servi-
ocupados en asuntos de producción y batallas internas. cio?
- ¿Cuáles son los principales problemas (de negocios o perso-
Afortunadamente, existe una serie de acciones que se pueden
[Link] selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero América.
En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo.
Para mas información visite: [Link]
La agenda 2
nales) que tienen sus clientes? afecta a la línea de operaciones, sino que energiza a la fuerza
- ¿Qué puede hacer para ayudarles a resolver tales problemas? laboral, al ver sus esfuerzos traducidos en resultados tangibles.
Los procesos primero Haga de las mediciones parte de la gerencia
Nada puede lograrse sin un proceso – un conjunto de activida- A los clientes les importa muy poco la mayoría de las medidas
des relacionadas, que hechas en forma ordenada y en el momen- de éxito que usan los gerentes. Sólo les interesa obtener el mejor
to correcto - producen un resultado de valor para el cliente. producto o servicio, al mejor precio, y que de haber un proble-
ma, sea resuelto lo más pronto posible.
Lamentablemente, muchos gerentes no piensan en términos de
cómo el proceso completo servirá a sus clientes. Ven los La gerencia debe enfocarse en aquellas actividades que tienen
procesos en términos de cómo se relacionan con la manufactura, un impacto directo sobre el cliente final - todo lo demás es una
las ventas, la distribución o los recursos humanos (o en su área mera distracción.
particular de responsabilidad). Para determinar qué tiene impacto, no debe confiarse en la intui-
Un análisis minucioso de todo el proceso, desde la materia pri- ción, sino revisar el enfoque de gerencia científica de Taylor y
ma hasta el producto final en manos de los clientes, revelará que diseñar métodos confiables y precisos para cuantificar el desem-
hay individuos trabajando mal, duplicando esfuerzos y haciendo peño en toda la empresa. Para lograr esto debe saber que:
trabajo contra-productivo que no añade valor pero produce 1.- Las mediciones no deben ser desarrolladas por el departa-
desperdicio. mento de contabilidad y deben ser la responsabilidad de todo
Las empresas no pueden orientarse al producto, deben conver- gerente.
tirse en empresas de procesos que logren un máximo desempeño 2.- Se debe desarrollar un modelo de negocios que enlace to-
desde el comienzo hasta el final. Para ello: das las metas con las áreas específicas que la empresa contro-
- Haga de los procesos que crean valor una filosofía de vida. la; deben desarrollarse nuevas medidas sobre asuntos clave del
Obsesiónese con ellos. modelo que sean objetivas, precisas, fáciles de calcular, com-
prender e implantar.
- Desarrolle una cultura de equipos de trabajo y responsabili-
dad compartida. Toda persona debe comprender los procesos y 3.- El mejoramiento continuos de desempeño debe ser predeci-
saber cuál es su rol dentro de ellos. ble, incorporándolo dentro de un proceso disciplinado basado
- Establecer “dueños” de procesos de alto nivel, que los admi- en mediciones.
nistren, midan y mejoren constantemente. 4.- Los líderes más antiguos deben guiar a su personal demos-
trando de forma activa un compromiso con esta nueva forma
Cree orden donde reina el caos
de medir y gerenciar.
El éxito de una empresa no debe depender de un representante Aunque el proceso y sus medidas deberían ser formalizadas y
de ventas estrella, de un programador maravilla o de un investi- detalladas, nada puede estar escrito sobre piedra, sino en cons-
gador excepcional. No existe garantía de que ninguno de ellos tante estado de evolución, refinando todo conforme avanza y
permanezca en la compañía. desechando aquello que no le sirva a sus clientes.
Es por esto que es necesario implantar un proceso de excelencia Gerencie sin estructura
que, llevado a cabo correctamente, convierta en estrellas a todos
sus empleados. Detallar un proceso no significa estructurarlo de forma tal que
Algunos piensan que un proceso es sinónimo de burocracia. Un las personas sólo sean responsables de unas cuantas tareas espe-
proceso formal es liberador, ya que los trabajadores se dedican a cíficas. Por el contrario, todos deben tener responsabilidad por
realizar su trabajo en lugar de tratar de entender cómo hacerlo. el proceso completo, aunque al hacerlo tenga que dejar el orga-
Un proceso estricto asegura que el talento florezca y que las nigrama tradicional de lado .
ideas brillantes sean reconocidas, porque actúa para canalizar y Para ello se debe desarmar del modelo de unidad de negocios
enfocar el talento y las ideas. estratégica (SBU) – la norma de facto de la cultura corporativa
Los procesos también limpian a las organizaciones de proyectos moderna, ya pasada de moda. Este modelo se basaba en la
desactualizados antes que avancen demasiado, ayudando a aho- premisa que toda función única dentro de una corporación
rrar tiempo, dinero y energía para buscar soluciones a los pro- debería actuar como un negocio independiente, con su propia
blemas que los clientes necesitan resolver. contabilidad, ventas, manufactura, distribución, personal, nómi-
na, estructuras de apoyo, y hasta su propio grupo de clientes
Al sistematizar la creatividad y realizar procedimientos de de- especiales. La oficina central actúa simplemente como un
sempeño estándares, la creatividad es estimulada y la innova- “holding”.
ción avanza a mayor paso y a menor costo. Este enfoque no sólo
El contenido de este Resumido es Copyright 2002 por [Link], todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
[Link]
La agenda 3
El modelo de SBU pudo parecer racional en cierto momento. En rios, hacer las entregas y transcribir los pagos.
realidad es una forma de desperdicio, desgaste y pérdida de va-
Una sola base de datos sirve para toda la comunidad de distri-
lor que en una economía de cliente, es una fórmula para el
bución, por lo que se debe contar con un centro electrónico y
fracaso.
colaborativo en el cual los re-trabajos e ineficiencias sean elimi-
Cada área organizacional debe manejar sus propias actividades. nados del proceso. Las órdenes solo se procesan una vez, los
Por ejemplo, el departamento de nómina debe ocuparse de eso proveedores compran sólo la cantidad necesaria, el inventario
en toda la organización. Todas las áreas deben hacer un gran no se acumula y los camiones salen de los depósitos completa-
esfuerzo para que el cliente perciba a la empresa como un todo. mente cargados.
Para promover este tipo de ambigüedad estructural y guiar a la Esta capacidad le permite a cada miembro de la red enfocarse en
empresa más allá del modelo SBU, se requieren de líderes diná- aquello que hace mejor – su propio centro de competencias –
micos y fuertes. Dichos líderes deben crear una visión atractiva para que todos en la red de distribución salgan ganando. Sin
para que cada miembro del equipo gerencial se enfoque en el embargo, el asunto de quién hace qué, debería ser determinado
panorama general y provea la cohesión que una vez brindó la según lo que mejor satisfaga las necesidades del cliente final.
estructura formal.
Extienda su empresa
Enfóquese en el cliente final
Se han terminado los días en los que la misma empresa conver-
Demoler las paredes interdepartamentales dentro de una organi- tía materia prima en un producto terminado, que vendía directa-
zación es el primer paso para llegar a construir una relación mente al consumidor final. Este tipo de integración vertical es
fuerte con los clientes. Más importante aún es derribar los mu- demasiado costosa para cualquier empresa. A pesar de que las
ros que existen en la cadena de suministro y distribución, inclu- fusiones y adquisiciones aspiran esto precisamente, ha quedado
yendo la de los competidores potenciales. No es una tarea fácil - demostrado lo costoso y difícil de manejar que resultan este tipo
es revolucionaria, representativa del capitalismo moderno. de conglomerados.
Muchas compañías no tienen idea de quiénes son sus clientes Una alternativa eficiente es la “integración virtual” la cual rede-
“reales”, se encuentran aisladas de ellos por capas de mayoris- fine la verdadera esencia de la empresa. Las empresas indivi-
tas, distribuidores, fletadores, minoristas, etc. Pueden llegar a duales se enfocan en lo que cada una hace mejor – su centro de
percibir a todos ellos como sus clientes reales. Los intermedia- competencias. Forman alianzas virtuales (mediante Internet),
rios no son obstáculos a eliminar, sino aliados que pueden ayu- con otras empresas que añaden valor mientras el producto o ser-
dar a resolver los problemas del usuario final. Muchos inter- vicio avanza hacia el cliente final.
mediarios ya añaden valor, lo cual es una de las razones por las
En lugar de que sea sólo una compañía la que atienda los pedi-
que los usuarios finales pagan su sobre-precio.
dos de los clientes, pueden haber decenas, todas actuando como
Lo ideal sería pensar de afuera hacia dentro, comenzando con el una sola. Mientras ofrecen una sola identidad ante el cliente, las
usuario final, luego ir atrás hasta el distribuidor y preguntarse en empresas pueden eliminar errores, inconvenientes, etc.
cada paso del proceso: ¿cómo ayuda éste a satisfacer las necesi-
dades del cliente? ¿es éste un elemento vital hacia la resolución Ponga la agenda en acción
de problemas del cliente? ¿puede este paso ser simplificado,
modernizado o eliminado? Todas las iniciativas discutidas son arriesgadas, y atentan contra
la esencia de la empresa privada.
Enfocarse en estos asuntos ayudará a identificar las áreas de
desperdicio y repeticiones, para proveerle al cliente más valor a Sin embargo, es necesario sacrificar algunas cosas en aras de la
un menor costo. economía del cliente. Las empresas que realmente desean domi-
nar sus mercados, no pueden conformarse con realizar negocios
Derribe su pared externa de la forma convencional - deben poner la Agenda en práctica.
Para hacerlo, se requiere de un proceso, al igual que todo dentro
En la economía basada en el cliente, ninguna empresa es una is-
el mundo de los negocios:
la, por lo que las empresas deben superar el miedo a dar a
conocer información prioritaria. Satisfacer las necesidades de 1.- Se deben integrar y centrar todos los procesos en base a un
los clientes implica mantener bien informados a todos dentro de solo tema que una y motive a toda la organización.
la red de distribución.
2.- Se debe prestar más atención a los asuntos relacionados
La Internet es la mejor herramienta para lograr esta tarea. Con con personas. Un tercio del presupuesto debe estar destinado
un costo relativamente bajo, una simple página web puede ofre- al cambio; un tercio a apoyar la tecnología, y un tercio al
cerle a cada miembro de la red, la información valiosa y a tiem- personal.
po necesaria para monitorear las órdenes, comprar los materia-
les necesarios, programar la producción, manejar los inventa- 3.- Se deben manejar los distintos públicos de forma diferente.
El contenido de este Resumido es Copyright 2002 por [Link], todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
[Link]
La agenda 4
Un quinto de la fuerza laboral apoyará el proceso; un quinto presentes.
estará opuesto (aunque no abiertamente); los tres quintos res-
Mantener el status quo jamás será suficiente - la única constante
tantes estarán en algún punto intermedio. En lugar de preo-
es el flujo. Las empresas inteligentes prestan mucha atención a
cuparse por los opuestos, la gerencia debe agrupar a los que
lo que pueda venir luego; la clave es estar preparado para
están a favor para reclutar la mayoría indecisa.
aceptar el cambio como interminable y comprometerse a una
4.-Los líderes ejecutivos deben demostrar compromiso. Deben reinvención continua.
hacer público su acuerdo con el cambio y apostar su reputa-
Para prepararse para el cambio futuro debe:
ción en el proceso. Para lograrlo, se deben comprometer los
recursos necesarios, permanecer involucrado aún frente a las 1.- Crear sistemas de advertencia temprana, escuchando a sus
dificultades, sentir pasión por lo que se hace y hacer que los clientes, estudiando a sus competidores y siguiendo con dete-
gerentes afronten su responsabilidad. nimiento los desarrollos actuales – alguno de ellos puede
explotar y ser el éxito del mañana.
5.- Debe haber una comunicación eficiente. El mensaje princi-
pal debe repetirse a menudo y de forma que capte la atención 2.- Volverse adepto a responder al cambio. Estar al día en un
de todos. La honestidad total y la retro-alimentación son fun- nuevo avance no le servirá de mucho a una compañía si no
damentales. puede moverse y ajustar rápidamente sus recursos, incluyendo
su personal.
6.- El cambio debe evolucionar paso a paso. En lugar de tratar
de transformar toda la organización de una sola vez, la 3.- Crear una organización lo suficientemente flexible para
gerencia debe planificar el cambio de forma incremental. Este prestar apoyo a los puntos anteriores.
incremento debería producir un resultado concreto que pueda
Las empresas deben luchar constantemente para convertirse
generar el empuje hacia la siguiente fase.
ellas mismas en el competidor que los sacará del negocio
Prepárese para un futuro impredecible algún día.
La historia ha demostrado una y otra vez que a pesar de lo
exitosa que pudo ser una empresa ayer, o cuán exitosa es hoy,
mañana habrán muchos retos y necesidades diferentes a las
Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:
.
Directorio y Buscador de Negocios [Link] – El portal de la seguridad
Estadísticas e Investigación de Mercado Digital
en Hispanoamérica en Latinoamérica
¿Le gustó el Resumido? Compre el libro en: [Link]
El contenido de este Resumido es Copyright 2002 por [Link], todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
[Link]
