Resumen

Habilidades directivas

Ingeniería en gestión empresarial

Grupo 307-C

José Guillermo Pretelín Fonseca

Mtra. Irma de Jesús Hernández Ruíz

San Andrés Tuxtla, Ver. 17 de septiembre de 2023

 Habilidades directivas
Actualmente en todo el mundo se ha fomentado el estudio integral del comportamiento de los
individuos en las organizaciones, es un tema que ocupa a todos los países por el impacto económico
y social que tiene en los diferentes sectores y en los servicios que se prestan en la industria, con la
finalidad de lograr mayor productividad.
México se encuentra inmerso en el proceso competitivo global, donde la formación y el desarrollo de
las habilidades directivas del personal de coordinación y mando del sector público, son fundamentales
para lograr los objetivos que realiza cada organización en su ámbito de competencia. El objeto de
estudio es una institución pública con presencia en todo el país, la cual tiene más de dos décadas
desde su creación. Por las funciones que realiza y los resultados que presenta, sus actividades se
hacen indispensables para la toma de decisiones por parte de los diferentes sectores de la sociedad.
Se observó en una evaluación diagnóstica interna realizada hace cuatro años dentro de los parámetros
evaluados, que el liderazgo y el ambiente laboral ocuparon en la posición institucional, el penúltimo
lugar a nivel nacional. Por lo anterior, se consideró de gran importancia contar con un diagnóstico
actualizado de la situación que persiste en la entidad en estudio, respecto a las habilidades directivas
y su repercusión en el clima organizacional, con la finalidad de conocer la evolución que se ha tenido
a través de los años transcurridos, saber si el clima organizacional es satisfactorio o insatisfactorio. La
información generada ratifica que actualmente el problema persiste, al obtener resultados de un clima
organizacional insatisfactorio. A menores habilidades directivas de liderazgo, comunicación,
motivación, manejo del conflicto y formación de equipos; mayor clima organizacional insatisfactorio.
Diversos autores han escrito, propuesto modelos y evaluado sobre las habilidades directivas a través
del tiempo. Peter Drucker, Robert Katz, Whetten y Cameron, Berta Madrigal, y la Secretaría de la
Función Pública en México, han realizado aportaciones importantes. Para el autor Rojas, es necesario
señalar que, dentro del sector público, el desarrollo de la investigación social se ha visto limitado por
diferentes factores, entre los que destacan: el desconocimiento total o parcial del aporte de las ciencias
sociales, el predominio de esquemas mentales que menosprecian la utilización de los lineamientos
que
se derivan de un estudio social y, fundamentalmente, la superficialidad o inconsistencia teórico
metodológica con que se efectúan numerosas investigaciones.
Guiar, liderar, comunicar, dirigir, tomar decisiones, negociar y solucionar conflictos son verbos que
nombran acciones de primera importancia en toda función directiva de cualquier organización pública
o privada.
Según Peter Drucker, citado por Stein, propone las cinco operaciones básicas en las que resume el
trabajo de un directivo:
1. Fijar objetivos.
2. Organizar.
3. Comunicar y motivar.
4. Medir y evaluar.
5. Desarrollar y formar personas.
investigador Robert L. Katz, citado por Robbins-Coulter, encontró que los gerentes necesitan tres
habilidades administrativas básicas. Las habilidades técnicas son los conocimientos y competencias
en un campo especializado, como ingeniería, cómputo, contabilidad o manufactura. Las habilidades
de trato personal consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma
individual como en grupo. Por último, las habilidades conceptuales son las que deben poseer los
gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Sin embargo, para
Chiavenato, esas tres habilidades exigen otras competencias personales para tener éxito en la
práctica.
La clave está en adquirir competencias durables:
aquellas que, aún en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables ni obsoletas. Ante estos desafíos,
se deben desarrollar tres competencias durables: el conocimiento, la perspectiva y la actitud.
Conocimiento es todo acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el
administrador tiene sobre su especialidad. Perspectiva es la capacidad de poner el conocimiento en
acción, de saber transformar la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y
a la solución de problemas y la dirección del negocio. La actitud significa el comportamiento personal
del administrador frente a las situaciones de trabajo; representa el estilo personal de hacer que las
cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso
y la determinación de innovar, la convicción de mejorar continuamente, el espíritu emprendedor, la
inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de trabajar con otras
personas y confiar en ellas. Sin duda la competencia personal más importante para el administrador
es la actitud.
Para la autora Berta Madrigal, las habilidades que el directivo debe dominar en primera instancia, son:
la comunicación, saber tomar decisiones y estar consciente del riesgo que cada una conlleva, tener
creatividad para innovar, improvisar y planear, ser un líder en cada proyecto o programa que
emprenda, saber administrar su tiempo y el de su personal, trabajar en equipo y ser asertivo.
Adicionalmente, el Servicio Profesional de Carrera considera la evaluación de visión estratégica, la
prueba de liderazgo, la evaluación de orientación a resultados, la prueba que evalúa el trabajo en
equipo y por último, el SPC considera la prueba de negociación. Es importante mencionar a la autora
Zarragoitia, quien comenta la experiencia en la formación de funcionarios públicos en Cuba, sobre
desarrollar habilidades en el uso de técnicas gerenciales.
En este sentido, la capacitación a directivos ha alcanzado una mayor relevancia y sistematicidad a
partir de la elaboración de la Estrategia Nacional de Preparación y Superación de los Cuadros del
Estado y del Gobierno y sus Reservas, aprobada por el Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros en
febrero 29 del 2000, donde cada instancia determina sus necesidades teniendo en cuenta las
habilidades gerenciales necesarias, el contenido del proceso de dirección y las particularidades del
sector al que pertenecen, y elaboran su propia estrategia y un plan anual de superación (hasta llegar
a la base) que se agrupa en cinco componentes o temáticas: preparación política, preparación técnica
y profesional (están presentes los RRHH), preparación económica, preparación en técnicas de
dirección (están presente los RRHH) y preparación para la defensa. Para la ejecución
de esta formación confluyen universidades, centros de investigación, escuelas ramales y otras,
utilizando técnicas modernas de aprendizaje
interactivo en la adquisición de conocimientos teóricos y prácticos en la que se generan canales de
comunicación e información que facilitan la retroalimentación entre los diferentes Órganos de la
Administración Central del Estado (OACEs) y sus dependencias.
Respecto al clima organizacional, Frederick Glen, citado por Chiavenato, comenta que el clima
organizacional constituye el medio interno o la atmósfera psicológica característica de cada
organización. Menciona que el clima organizacional se relaciona con la moral y satisfacción de las
necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente o frío, negativo
o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo los participantes se sienten en relación
con la organización.
Así, cita Brunet que cuanto más cerca esté el clima de una organización del sistema IV, o de
participación de grupo, mejores son las relaciones entre la dirección y el personal de esta empresa;
cuanto más cerca esté el clima del sistema I, éstas serán menos buenas.
¿Considera usted que su jefe inmediato está…. capacitado? El resumen de la respuesta dice: …la
capacitación de los jefes inmediatos, es tan necesaria para este nivel, como también para el nivel
operativo, ya que estos son los responsables de conducir a la empresa hacia los objetivos; es por ello
que se debe tomar en consideración la calificación de personal en este rubro que es la siguiente: el
64% apreciaron que (+) (-) 20% posee la capacitación meramente indispensable, (-) 37% está
capacitado, pero tiene fallas de mucha importancia, (-) 7% no sirve para su puesto.
Así también, para el investigador Zarza, el estudio de lo que es el clima organizacional, lleva a
comprender porque este elemento o característica de las empresas reviste una gran importancia, toda
vez que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementación de
proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a través de la gestión
directiva. Un buen o mal clima organizacional tendrá consecuencias para la organización a nivel
positivo o negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las
consecuencias positivas se pueden nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja
rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc. Entre las consecuencias negativas se pueden
señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad,
etc.
Para Hernández una distribución de frecuencias es un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus
respectivas categorías. Las medidas de tendencia central son puntos en una distribución, los valores
medios o centrales de ésta, nos ayudan a ubicarla dentro de la escala de medición. Las medidas
principales son la moda, la mediana y la media. Las medidas de variabilidad indican la dispersión de
datos en la escala de medición. Las medidas más utilizadas son rango, desviación estándar y varianza.
Al concluir el autor la revisión de la literatura y la investigación de campo, considera que el modelo de
habilidades directivas elegido para la organización en estudio es el propuesto por Madrigal, el cual es
completo y establece con precisión las habilidades que debe desarrollar un directivo en una
organización: la comunicación, el liderazgo, la creatividad, toma de decisiones, los equipos de trabajo,
el manejo de conflictos y la administración del tiempo. Adicionalmente, es complementario con el
modelo oficial de la Secretaria de la Función Pública, debido a que este último considera las
habilidades intra e interpersonales que tienen un enfoque muy importante hacia las relaciones
humanas, la visión estratégica, la orientación a resultados y la negociación; habilidades que no maneja
explícitamente el modelo de Madrigal.
La información de campo en la presente investigación se levantó en el mes de marzo de 2010,
considerando los resultados de los estudios similares realizados en la evaluación diagnóstica de hace
cuatro años, se observa que el problema de un clima organizacional insatisfactorio persiste en la
actualidad. Al investigar las causas que generaron los resultados obtenidos se llegó a lo siguiente:
• Falta de liderazgo del personal directivo hacia el personal asignado bajo su cargo.
• La comunicación vertical y horizontal no es adecuada, los mensajes se transmiten con
frecuencia en forma imprecisa e inoportuna.
• El jefe no motiva lo suficiente en lo laboral
a sus subordinados en la realización de las actividades que tienen asignadas, ni en forma personal.
El trabajo en equipo debe fortalecerse, debido a que no se tiene la integración suficiente del personal
por la falta de liderazgo, principalmente.
• Falta un programa de educación y formación para el personal directivo, desde técnicos que son
ascendidos a jefes y no tienen las habilidades, hasta aquéllos que tienen la experiencia, pero no se
actualizan por carencia de recursos económicos y largos trámites burocráticos para asignar
presupuestos para la capacitación.
Una ventaja del estudio es que las investigaciones sobre habilidades directivas y su repercusión en el
clima organizacional que presenten resultados de la situación actual en el sector público en México,
son escasas. Entre sus aportaciones se puede mencionar su valor teórico, debido a que la
investigación contribuye con información de utilidad a las instituciones públicas; su relevancia es
práctica al ser un tema de interés en todas las entidades de la administración pública.
Las conclusiones obtenidas al desarrollar la investigación en un organismo público, se presentan a
continuación:
El modelo de habilidades directivas elegido para la organización en estudio es el propuesto por
Madrigal, porque establece con precisión las habilidades que debe desarrollar un directivo en una
entidad pública y se considera compatible con el modelo oficial de la Secretaría de la Función Pública.
En este contexto el autor de esta investigación, considera que el tipo de clima organizacional que se
percibe en la entidad en estudio, conforme a la teoría del clima organizacional de Likert, se puede
definir como: Clima de tipo autoritario.
Se estableció que las variables independientes (liderazgo, comunicación, motivación, manejo del
conflicto y formación de equipos) afectan fuertemente el clima organizacional, ya que existe una
vinculación considerable entre las variables independientes y la variable dependiente. Por
consiguiente, se afirma que el impacto que tienen las variables mencionadas con anterioridad es el
siguiente: el liderazgo afecta el clima organizacional en 0.932, la comunicación en 0.897, la motivación
en 0.828, el manejo del conflicto en 0.661 y la formación de equipos en 0.035. Como puede observarse,
el liderazgo es el que tiene mayor influencia.
Se espera que la investigación sirva de insumo para la realización de otras investigaciones en
dependencias públicas, sobre el mismo tema u otros relacionados.