Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Mecánica-Industrial

GERENCIA Y CONTROL DE MATERIALES EN EL ÁREA DE

SUMINISTROS EN OLMECA S.A.

HUGO ROLANDO COYOY RODAS

Asesorado por Ing. Harry Milton Oxom Paredes

Guatemala, septiembre de 2005

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA

GERENCIA Y CONTROL DE MATERIALES EN EL ÁREA DE SUMINISTROS

EN OLMECA S.A.

TRABAJO DE GRADUACIÓN

PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA

FACULTAD DE INGENIERÍA
POR
HUGO ROLANDO COYOY RODAS

Asesorado por Ing. Harry Milton Oxom Paredes

AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL

GUATEMALA, SEPTIEMBRE DE 2005

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA

NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO: Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

VOCAL I
VOCAL II Lic. Amahán Sánchez Álvarez

VOCAL III Ing. Julio David Galicia Celada

VOCAL IV Br. Kenneth Issur Estrada Ruiz
VOCAL V Br. Elisa Yazminda Vides Leiva
SECRETARIA Inga. Marcia Ivonne Véliz Vargas

TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO Ing. Sydney Alexander Samuels Milson

EXAMINADOR Inga. Marcia Ivonne Véliz Vargas
EXAMINADOR Ing. Danilo González Trejo
EXAMINADOR Ing. Carlos René Berges Carío
SECRETARIO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco
 HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR

Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San

Carlos de Guatemala, presento a su consideración mi trabajo de graduación titulado:

GERENCIA Y CONTROL DE MATERIALES EN EL AREA DE SUMINISTROS

EN OLMECA S.A,

tema que me fuera asignado por la Dirección de la Escuela de Ingeniería Mecánica

Industrial con fecha de noviembre de 2003.

HUGO ROLANDO COYOY RODAS

 ACTO QUE DEDICO

A:

DIOS: Señor, gracias por tus promesas que día a día se van cumpliendo en mi vida, en
mi corazón mi buen Dios solo deseo que tu nombre sea glorificado, gracias por darme la
oportunidad de obtener este titulo y por los venideros, permíteme ser agradecido con mi
prójimo y que mi vida sea testimonio de tu misericordia y amor.

MIS PADRES: William y Dominga, por ser parte importante de mi vida, gracias
por amarme, apoyarme, proveerme y guiarme por un buen camino, que hoy da frutos
que los honra.

MIS HERMANOS: Walter y Carlos, por su ejemplo, que ha sido inspiración para mi
vida y por enseñarme que con confianza en Dios, dedicación y esfuerzo, el éxito llega.

MIS TIOS: Ramiro y Graciela, por el apoyo, confianza y amor que nunca me ha
faltado de ustedes, cosas que han definido mi vida espiritual.

ROSYBEL AGUILAR: Por ser para mí, el ángel que Dios mantuvo a mi lado en mi
carrera universitaria, gracias por apoyarme, sin ti las cosas hubieran sido más difíciles.

LOS ESPOSOS: Eleazar y Marilu, gracias por hacerme sentir como un hijo para
ustedes y por el cariño que sin duda alguna, me dieron cuando más lo necesite.

MIS PRIMOS: Tony, Diego, Sergio, Héctor, Carlos, Salvador, Alma Graciela,
Eli, Lucia, Alma, Ada y Noemí, estoy orgulloso de ustedes, gracias por sus buenos
deseos para mí.

MIS AMIGOS: Rodolfo, Luis, Héctor, Kenneth, Nery, Claudia y Marian, gracias
por los momentos y experiencias compartidas, también por permitirme ser parte de su
vida.

Mi agradecimiento a la Facultad de Ingeniería de la Universidad de San Carlos de

Guatemala, al Ingeniero Sergio Torres, Ingeniero Harry Oxom y al Ingeniero Ernesto
Godoy, por sus consejos y aportes en mi carrera profesional.
 ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES I
GLOSARIO III

RESUMEN V

OBJETIVOS VII

INTRODUCCIÓN IX

1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 Olmeca S.A. 1
1.1.1 Palma africana 1
1.2 Bodega General 4
1.3 Problemas a lo largo del proceso de producción 4
1.3.1 Entrevistas con personal en planta 4
1.4 Identificación de problemas en el área de suministros 6
1.4.1 Análisis de partes en cuanto a precios, usos y stocks mínimos 6
1.4.1.1 Precios 7
1.4.1.2 Usos y stocks mínimos 7
1.4.2 Análisis de la problemática é identificación de las necesidades 8
2. SITUACIÓN ACTUAL DEL CONTROL DE MATERIALES
2.1 Elaboración del inventario general 9
2.1.1 Características y sistemas de valuación de inventarios orientados a
suministros 10
 2.1.2 Sistema de inventario periódico 11
2.1.3 Sistema de inventario permanente 11
2.1.4 Métodos para la valoración de inventarios 12
2.1.4.1 Valoración por identificación específica 12
2.1.4.2 Valoración a costo estándar 12
2.1.4.3 Valoración a precio de costo 12
2.1.5 Métodos para la fijación del costo 13
2.1.5.1 Método del promedio ponderado 13
2.1.5.2 Método PEPS o FIFO 13
2.1.5.3 Método UEPS o LIFO 13
2.1.6 Aplicación de los métodos 14
2.2 Conocimiento del sistema de control actual 15
2.2.1 Manejo manual kardex 15
2.2.2 Sistema One World Xe 17
2.2.2.1 Descripción general del sistema 17
2.2.2.2 Integración del sistema 18
2.2.2.3 Seguimiento de materiales 19
2.2.3 Información interna 20
2.2.3.1 Clasificación de materiales 20
2.2.3.1.1 Materiales de empaque y de producción 20
2.2.3.1.2 Repuestos de taller 21
2.2.3.1.3 Suministros 21
2.2.3.2 Identificación, ubicación y colocación de materiales 21
2.2.3.2.1 Identificación 21
2.2.3.2.2 Ubicación 22
2.2.3.2.3 Colocación 23
3. IDENTIFICACIÓN DEL MODELO
3.1 Identificación del modelo ideal para el análisis de la información 25
3.2 Descripción del modelo 26
 3.2.1 Primera fase 26
3.2.2 Segunda fase 29
3.2.2.1 Construcción de la base de datos 33
3.2.3 Consideraciones y criterios al implementar el modelo 34
3.3 Cálculos y resultados 35
3.3.1 Ejemplo del análisis de un equipo 35
3.3.2 Consideraciones 38
4. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO PARA LA TOMA DE
DECISIONES
4.1 Gerencia 39
4.1.1 Atribuciones y responsabilidades 39
4.1.1.1 La gerencia por objetivos 39
4.1.1.2 La necesidad de la gerencia 40
4.1.1.3 Las funciones de la gerencia 40
4.1.1.4 Objetivos de la gerencia 43
4.1.1.5 La gerencia Vrs. objetivos 43
4.1.1.6 Tipos de objetivos 44
4.1.2 Gerente 46
4.1.2.1 Tipos de gerentes 46
4.1.2.1.1 Gerentes de primera línea 46
4.1.2.1.2 Gerentes medios 47
4.1.2.1.3 La alta gerencia 47
4.2 Perfil general de un gerente de materiales 47
4.2.1 Gerente de materiales 48
4.3 Toma de decisiones 49
4.3.1 Modelo de la racionalidad limitada 50
4.3.1.1 Satisfacción 50
4.3.1.2 Búsqueda limitada 51
4.4 Beneficios de implementación 51
 4.4.1 En cuanto a capital sin rotación 51
4.4.2 En cuanto a personal 52
4.4.3 En cuanto a manejo de materiales 52
5. SEGUIMIENTO PARA MANTENER BAJO CONTROL, EL ÁREA
DE SUMINISTROS
5.1 Estudio del equipo 53
5.2 Especificaciones técnicas 53
5.2.1 Capacidad 54
5.2.2 Confiabilidad 54
5.2.3 Servicio postventa 54
5.2.4 Facilidad de mantenimiento 55
5.2.5 Preparación 55
5.2.6 Compatibilidad 55
5.2.7 Seguridad 55
5.2.8 Facilidad de instalación 56
5.2.9 Entrega 56
5.2.10 Estado de desarrollo 56
5.2.11 Disponibilidad del equipo auxiliar 56
5.3 Costos de inventarios 57
5.3.1 Costos de almacenamiento 59
5.3.2 Costos de lanzamiento del pedido 62
5.3.3 Costos de Adquisición 62
5.3.4 Costos de ruptura de stock 63
5.4 Planificación del reaprovisionamiento 64
5.4.1 Modelo de gestión: "Just in Time" 64
5.4.2 Modelos de gestión de inventarios 66
5.4.3 Nivel de servicio y stock de seguridad 68
5.4.4 Tamaño optimo de pedidos 69
5.4.5 Reaprovisionamiento continuo: el punto de pedidos 70
 5.4.6 Reaprovisionamiento periódico 70

CONCLUSIONES 73
RECOMENDACIONES 75
BIBLIOGRAFÍA 77
ANEXOS 78
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

FIGURAS

1 Encuesta realizada al personal en planta. 5

2 Tarjeta kardex, para el control de materiales. 16
3 Codificación de un equipo o suministro. 22
4 Marbete para la toma de inventario físico en estanterías. 23
5 Marbete para materiales voluminosos. 24
6 Plano de la gráfica de control. 27
7 Línea de control. 27
8 Grupos controlados y críticos. 28
9 Concentración de grupos controlados. 29
10 Construcción del gráfico de análisis de equipos. 32
11 Tabla de la base de datos. 33
12 Bomba centrífuga. 36

I
 GLOSARIO

Cremelado Producto utilizado en la fabricación de helados.

Estearina Producto sólido o manteca, utilizado en la industria de

panificación, repostería y confitería, entre otros.

GPO Gerencia por objetivos.

Harina de palmiste Material remanente de la palma africana, utilizado para

concentrados de aves, cerdos y ganado bovino.

Kardex Sistema manual, donde se registran movimientos de entrada y

salida de materiales y suministros, utilizado como respaldo del
sistema computarizado.

Oleina Producto liquido aceitoso, utilizado para uso domestico y

frituras industriales.

III
Palma africana Es el cultivo que mayor cantidad de aceite produce por cantidad
de superficie, los principales países productores son, Malasia,
Nigeria, Indonesia, Zaire y Costa de Marfil, y otros países
Africanos, Sudamericanos y Centro americanos. El aceite de
pulpa, como el de la almendra se emplean para producir
margarina, manteca, aceite de mesa y de cocina, así también en
producción de jabones, acero inoxidable, aditivos para
lubricantes entre otros.

RBD Proceso de refinado, blanqueado y desodorizado a que es

sometida la materia prima para la producción de aceite.

Stock Cantidad de materiales o suministros aceptable en bodega.

Suministro. Repuestos y partes para equipos, maquinaria, papelería y

limpieza.

IV
 RESUMEN

La bodega general de la empresa, tiene deficiencia en la disponibilidad de

suministros, debido a la falta de una herramienta para establecer stocks de piezas de
equipos y maquinaria del proceso de producción, para el análisis y la identificación del
modelo apropiado, se toman dos variables importantes, el precio y la rotación regular de
los suministros. Se describe el procedimiento actual del control de materiales, como el
manejo por tarjetas Kardex y el uso del sistema de base de datos computarizado, el
seguimiento de materiales en relación al establecimiento de un stock de seguridad, se
establece la diferencia entre materiales de producción, repuestos de taller y suministros,
también se analiza la identificación ubicación y colocación como parte del manejo de
materiales y se exponen sistemas ya existentes de valuación de inventarios y
determinación de costos.

Se identifica el modelo de tipo estadístico que garantiza crear una base de datos
de la totalidad de equipos críticos y que respalda al gerente de materiales para tomar
decisiones acertadas para mantener bajo control, los stocks mínimos de los suministros y
las consideraciones que deben de tomarse en cuenta. Este modelo es versátil, ya que de
las dos fases con que cuenta, no es necesario utilizar las dos, esto dependerá de la
complejidad del equipo a analizar.

Se describen las atribuciones y responsabilidades del gerente de materiales, los

aspectos importantes de la toma de decisiones para este tipo de materiales y los
beneficios que pueden alcanzarse en relación a capital sin rotación, mano de obra y
manejo de materiales.

V
 También se orienta a considerar, la importancia del estudio de un equipo, en el
momento en que este se pretende comprar, las especificaciones técnicas de operación de
los equipos, que va desde la capacidad del equipo y sus componentes, hasta la
disponibilidad del equipo auxiliar en el caso que este falle.

VI
 OBJETIVOS

• General

Identificar los problemas existentes y encontrar soluciones que sirvan como directrices
en la administración del manejo de materiales de la bodega general de la empresa
Olmeca S.A.

• Específicos

1. Evaluar las deficiencias de la bodega en cuanto a clasificación y manejo del área

de suministros.

2. Analizar las necesidades de la planta de producción, requerimientos de los

suministros y los problemas de la falta de disponibilidad.

3. Identificar los planes de acción adecuados para este tipo de industria, por medio de
métodos que permitan mantener bajo control las existencias.

4. Establecer el manejo de suministros, mediante la creación de una herramienta

estadística para la toma de decisiones.

5. Crear un modelo que sea utilizado por el responsable del control de materiales,
para mantener bajo control grupos homogéneos de suministros.

VII
6. Determinar las características con las cuales debe contar la gerencia de materiales
en relación a la toma de decisiones.

7. Reducir costos y espacios físicos por medio de propuestas de solución basadas en

métodos científicos y criterios de ingeniería.

VIII
 INTRODUCCIÓN

Olmeca, S.A., es una empresa dedicada a la producción de grasas y aceites

vegetales, derivados de palma africana, los cuales son distribuidos a clientes industriales
y comerciales, tanto nacionales, como de Centro América y el Caribe. El crecimiento de
la empresa, por la creciente demanda de sus productos, ha causado que las bodegas sean
un punto critico de sus operaciones, ya que es el punto de partida del proceso de
producción. Para mantener un suministro adecuado del material correcto al menor
costo, hace falta mas que solamente un control superficial en el manejo de ellos. El
departamento encargado en el manejo de materiales debe ser quien coordine la actividad
de mantener la existencia mínima y necesaria, teniendo como herramientas, aquellas que
satisfagan los requerimientos de los procesos de producción.

La función de las personas responsables del buen manejo de materiales deben

estar preparadas para identificar los problemas antes que estos sucedan, esto se logra con
el establecimiento de procedimientos respaldados por métodos basados en modelos
estadísticos, que para el caso especifico de la bodega general de materiales y suministros
de la planta de producción de Olmeca S.A. serán de gran utilidad en el mejoramiento de
sus operaciones, evaluando los requerimientos, recepción, almacenamiento, existencias
mínimas é identificando los excedentes de suministros.

El presente trabajo de graduación, se desarrolla en cinco capítulos: el numero

uno, hace referencia a los antecedentes generales, tales como el tipo de empresa,
descripción de la bodega general y los problemas existentes dentro de ella,
específicamente en lo que son suministros.

IX
 El capitulo dos, describe la situación actual de la bodega en términos de control de
materiales, que va desde la elaboración del inventario físico, sistemas de valuación,
métodos de valoración y fijación de costos, hasta la utilización final de los suministros,
se analizara el mecanismo manual y computarizado de control. El capitulo tres,
describe la propuesta del modelo de solución de tipo estadístico, que el gerente de
materiales debe tener como herramienta, específicamente para el análisis de suministros,
ya que el establecimiento de un stock mínimo de estos, no debe tener el mismo
tratamiento que los materiales de producción, debido que los niveles de consumo son
relativamente pequeños y la utilización no es periódica. El modelo estará dividido en
dos fases, la primera analizara los suministros por grupos homogéneos, tomando en
cuenta precios y rotación, la segunda fase consistirá en el análisis de un solo equipo que
servirá de base para la toma de decisión, para determinar stocks mínimos. El capitulo
cuatro, se refiere a las consideraciones generales con relación a la toma de decisiones,
que el gerente de materiales debe tener en cuenta, al momento en que se empiece a
formar una base de datos con la información que resulte del análisis de los equipos,
también se hace mención de los alcances y beneficios que el análisis de equipos pueda
lograr. El capitulo cinco describe los aspectos importantes a considerarse para darle
seguimiento al control de suministros.

X
 1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1. Olmeca S.A.

Olmeca S.A. inicia sus operaciones con un claro compromiso, llegar al

consumidor final con un satisfactor de calidad, sus operaciones empiezan orientadas al
mercado de consumo, constituido por personas que compran para satisfacer una
necesidad inmediata.

Olmeca S.A. es una planta de refinación de aceite de palma africana, ubicada en

Fraijanes, pasó a ser propiedad de la Corporación Olmeca el 30 de Noviembre de 1983.

Actualmente compite en el mercado mundial de Grasas y Aceites comestibles,

integrada desde el semillero de Palma Africana, hasta el producto terminado.

1.1.1. Palma africana

La Palma Africana de Aceite, también llamada Palma Aceitera o Palma Africana

simplemente, es el cultivo oleaginoso que mayor cantidad de aceite produce por cantidad
de superficie. Tiene un contenido del 50% en el fruto, puede rendir de 3.000 a 5.000 Kg
de aceite de pulpa por hectárea y de 600 a 1.000 Kg de aceite de palmiste.

Su lugar de origen está localizado a lo largo del Golfo de Guinea y se extiende

hasta 15° de latitud norte y sur.

1
 La producción mundial de aceite de palma se calcula en más de 3.000 millones de
toneladas métricas. Los principales países productores son Malasia, Nigeria, Indonesia,
Zaire y Costa de Marfil, y otros países africanos, sudamericanos y centro americanos.

Además de su alto rendimiento por unidad de superficie, la palma de aceite es

importante por la gran variedad de productos que genera, los cuales se utilizan en la
alimentación y la industria. Tanto el aceite de pulpa como el de almendra se emplean
para producir margarina, manteca, aceite de mesa y de cocina, y jabones. El aceite de
pulpa se usa en la fabricación de acero inoxidable, concentrados minerales, aditivos para
lubricantes, crema para zapatos, tinta de imprenta, velas. Se usa también en la industria
textil y de cuero, en la laminación de acero y aluminio, en la trefilación de metales y en
la producción de ácidos grasos y vitamina A.

Los productos que Olmeca S.A. produce son:

a. Aceite: para uso doméstico y la industria de frituras.

b. Manteca para panificación y repostería.
c. Margarina para uso doméstico y repostería.
d. Cremelado: utilizado en al fabricación de helados.
e. Mantecas especiales: utilizadas en al industria de panificación, repostería,
confitería, etc.
f. Aceite RBD: utilizado en procesos industriales.
g. Oleina de Palma: para uso de frituras industriales.
h. Estearina de Palma: para usos industriales.
i. Aceite de palmiste: para usos industriales.
j. Harina de palmiste: utilizado para concentrados de aves, cerdos y ganado
bovino.

2
 Olmeca S.A es parte de una corporación agro-industrial, que actualmente está
conformada por 3 centros de producción de banano, 4 centros de producción de Palma
Africana, 5 extractoras de Aceite, 1 planta de refinación de aceite, 1 planta de envasado
de Productos alimenticios. Los productos de la corporación se comercializan dentro y
fuera del país, exportándose a México, Centro América, el caribe y Europa.

La decadencia del algodón en la década de los años 80 obligó a muchos

empresarios del sur occidente del país a buscar otros cultivos sustitutos, como materia
prima, por este motivo, en Guatemala se introdujo la Palma de Aceite o Palma Africana
en 1,982. desde entonces se cultivan más de 31 mil hectáreas que producen
aproximadamente 90 mil toneladas anuales de aceite. Actualmente la corporación está
conformada por empresas de reconocido prestigio como lo son:

a. OLMECA S.A.
b. PRODUCTOS REGIA S.A.
c. ACEPALMA. (aceites de Palma).
d. REPSA.(reforestádora de palma del Peten).
e. EXPASA.(extractora de Palma del pacifico S.A.)
f. PAHOSA.(palma del horizonte S.A.).

La corporación cuenta además con una cantidad considerable de bodegas las

cuales requieren de un control permanente, ya que constituyen rubros económicos de
gran importancia para la gerencia, debido al volumen de capital que cada una representa
y la importancia de la rotación del mismo.

3
 1.2. Bodega General

La bodega general de Olmeca S.A. es prácticamente una empresa dentro de otra,

debido a su tamaño y diversidad de materiales que está guarda, además de la cantidad
considerable de recurso económico que representa.

Entre los materiales con que cuenta, la bodega general, existen los materiales de
producción, repuestos de taller y suministros, cada uno de estos se describirán en el
próximo capítulo.

1.3. Problemas a lo largo del proceso de producción

Algunos de los problemas más frecuentes que son causados, debido al problema
de suministros son:

a. Pérdida de tiempo por falta de suministros.

b. Aumento de reemplazos por mala calidad de suministros.
c. Descontrol en los tiempos planificados de producción.
d. Difícil identificación de problemas, por falta de un programa de prevención de
mantenimiento.

1.3.1. Entrevistas con personal en planta

La necesidad de obtener información que respalde la dirección que debe tomar

cualquier decisión en cuanto al control de materiales en una bodega que maneja una
cantidad considerable de materiales para una diversidad de equipos, es muy necesaria,
ya que al considerar los problemas, criterios y recomendaciones, de quienes al final son
los que requieren de un material o suministro dado, servirá para un mejor control.

4
 Las decisiones que se tomen como directrices, al final, deberán ser analizadas y
establecidas por el Gerente de Materiales.

La boleta que se utilizó para recabar información, básicamente es como se

presenta a continuación.

Figura 1. Encuesta realizada al personal en planta.

OLMECA S.A
BODEGA GENERAL.

BOLETA DE INFORMACIÓN

Proceso de Producción:
Fecha: Área:
Hora: Encargado de Turno: Puesto:

1) A su criterio, cuáles son las deficiencias en bodega?

2) Qué problemas y consecuencias ha tenido en la adquisición de partes o suministros?
3) Qué sugerencias daría para un mejor desempeño de trabajo?

Con relación a las respuestas a las interrogantes, las más comunes fueron:

A su criterio, cuáles son las deficiencias en bodega?

· La falta de Stock de materiales o suministros.
· El poco conocimiento que tienen los despachadores acerca de los materiales
requeridos.
· La rapidez de despacho.

5
 Qué problemas y consecuencias ha tenido en la adquisición de partes o
suministros?
· No tener disponibilidad de materiales o suministros en el momento en que se
requieren, esto complica aun más el problema en cualquier parte del proceso de
producción, ya que se ven obligados a perder tiempo, mientras se adquieren.
· Piezas, materiales o suministros que no cumplen con las especificaciones que se
necesitan.

Qué sugerencias daría para un mejor desempeño de trabajo?

· Orientar y capacitar al personal en relación con el manejo de materiales.

· Ordenar de una mejor manera la ubicación de los materiales.

1.4. Identificación de problemas en el área de suministros

En está sección se hará un análisis del área especifica de suministros, que es la

parte crítica de la bodega general. La dimensión de la planta de producción, hace
necesaria la implementación de técnicas o modelos de ingeniería para el control de los
suministros, pero no se puede generalizar a todos, ya que el precio, el tiempo de
rotación, el origen y las características, varían, por tal razón se hace necesario un análisis
de estás características para poder determinar cuál debería ser la mecánica de control.

1.4.1. Análisis de partes en cuanto a precios, usos y stocks mínimos

Este análisis trata de la descripción de las variables que deberían de tomarse en

cuenta, para la toma de decisiones.

6
 1.4.1.1. Precios

La determinación de la magnitud del problema que puede causar, la falta de un

suministro o caso contrario, que exista una gran cantidad de este en bodega, debe
contemplar una serie de factores para ser objeto de su análisis.

No necesariamente el valor económico de un suministro será el que haga que este

sea analizado, también uno de los factores importantes será la rotación que este tenga en
bodega. El precio de la parte o suministro se debe de tomar en cuenta, si este es muy
elevado, tenerlo en bodega por un tiempo considerable provocara un costo no solo de
almacenaje alto sino también de oportunidad, muchas veces el encargado del análisis de
los suministros puede caer en el circulo vicioso de no cambiar de criterio conforme pasa
el tiempo, los precios varían, esto significa que cuando un proveedor mantiene su precio
por un tiempo considerable, también será oportuno reconsiderar el criterio de mantener
un adecuando stock de seguridad. Más adelante se explica gráficamente la relación de
precio-rotación, con respecto al tiempo.

1.4.1.2. Usos y stocks mínimos

Es lógico que cuando el uso de un suministro aumenta, los niveles de stocks

también sufrirán aumentos considerables, el caso más ilustrativo lo constituyen por
ejemplo los materiales de producción, esto sucede ya que para el calculo de las reservas
de seguridad, la cantidad planificada de producción es considerablemente voluminoso.

Debido a la inexistencia de un modelo que determine en un momento dado el

numero de partes, piezas o suministros con que deba contar la bodega, solamente el
criterio sin respaldo de datos estadísticos es el que determina que cantidad se debe de
comprar para cierto período de tiempo.

7
 Es considerable el problema de mantener o no mantener un stock adecuado, por un
lado el no tener un suministro podría paralizar cualquier proceso y por consiguiente
ocasionaría altos costos, por otro lado, el tener un stock elevado en cantidad, también
representaría altos costos de oportunidad y almacenamiento.

1.4.2. Análisis de la problemática é identificación de las

necesidades

La ausencia de una política de materiales, hace que una bodega no tenga en control
sus suministros, la cantidad que la empresa paga por sus elevados costos de no controlar
sus stocks es considerable, pues a simple vista no se pueden calcular, pero solamente con
un análisis superficial de un suministro, podría reflejar la cantidad de dinero que
prácticamente estaría sin movimiento y es que cuando no se toman en cuenta las
características de dicho suministro, como por ejemplo: Las especificaciones
proporcionadas por el fabricante, como lo es, la vida útil de la pieza, otra característica
importante es evaluar si un suministro es de importación, si lo es, contar con el estimado
de tiempo en que este entrará a la bodega para disponer de éste, por supuesto e aquí la
importancia de mantener reservas de seguridad, que proporcionen la confianza de que
siempre se contará con partes para no afectar los procesos de producción.

8
 2. SITUACIÓN ACTUAL DEL CONTROL DE
MATERIALES

La propuesta de solución, deberá depender del control de materiales que

actualmente se tiene en la bodega general. En está sección se describirá, todo el
procedimiento por el que pasan los materiales, que va desde su ingreso a bodega, hasta
su colocación.

2.1. Elaboración del inventario general

Las existencias requieren ser registradas correctamente no sólo para que la planta
funcione eficientemente sino también para que los resultados comerciales se puedan
calcular con precisión, cuando los materiales están en continuo movimiento, entrando y
saliendo del almacén, es inevitable que se originen inexactitudes, y si bien un control
contable mantenido en el departamento encargado de evaluar costos, puede indicar
probables errores, entonces aquí es donde se genera la necesidad de minimizar el efecto
de los mismos.

En la verificación de existencias o inventario se realiza el conteo físico de las

existencias y los resultados se comparan con las partidas de las tarjetas del registro de
existencias. Los errores encontrados se investigan y, si es necesario, se hacen los
cambios correspondientes en los registros para que coincidan con las existencias reales.

9
 En Olmeca S.A. se realizan los inventarios en períodos de seis meses,
regularmente un inventario debe tener lugar cada año, no obstante el hecho de llevarlo a
cabo en periodos relativamente cortos no necesariamente significará tener en control el
almacén general, más bien la utilización del personal empleado para realizarlo y el
tiempo requerido, puede causar consecuencias en las operaciones de la planta de
producción. Los problemas con más frecuencia identificados durante la realización del
inventario elaborado son: Marbetes llenados erróneamente, materiales mal codificados,
mal ubicados ó no identificados entre otros.

El almacén general de Olmeca S.A. sufrió cambios recientemente, ya que se

reorganizó en tres diferentes áreas: MATERIALES DE EMPAQUE Y DE
PRODUCCION, REPUESTOS Y SUMINISTROS.

2.1.1. Características y sistemas de valuación de inventarios

orientados a suministros

Con el fin de registrar y controlar los inventarios, la empresa debe adoptar los
sistemas pertinentes para valuar sus existencias de mercancías con el fin de fijar su
posible utilización.

Comprender el concepto, características y los fundamentos de los sistemas de

valoración de inventarios pueden ser de gran utilidad para la empresa, ya que son estos
lo que realmente fijan el punto de producción que se pueda tener en un periodo. El
gerente de materiales debe tener la información pertinente que le permita tomar
decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional.

10
 2.1.2 . Sistema de inventario periódico

Mediante este sistema, la empresa determina el valor de las existencias de

suministros mediante la realización de un conteo físico en forma periódica, el cual se
denomina inventario inicial o final según sea el caso.

Inventario inicial: Es la relación detallada y minuciosa de las existencias de

suministros que tiene la empresa al iniciar sus actividades, después de hacer un conteo
físico. Inventario final: Es la relación de existencias al finalizar un período contable.

2.1.3 . Sistema de inventario permanente

Por medio de este sistema la empresa conoce el valor de los suministros en

existencia en cualquier momento, sin necesidad de realizar un conteo físico, porque los
movimientos de compra y venta de mercancías se registra directamente en el momento
de realizar la transacción a su precio de costo.

Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un auxiliar de
mercancías denominado "Kárdex", en el cual se registra cada artículo que se compre o
que se venda. La suma y la resta de todas las operaciones en un período, da como
resultado el saldo final de mercancías.

Las empresas que estén por ley obligadas a presentar declaración tributaria, deben
utilizar el sistema de inventario permanente.

Los inventarios de suministros constituyen todas las existencias a precio de costo

con los cuales la empresa produce bienes o comercializa sus productos terminados.

11
 2.1.4 . Métodos para la valoración de inventarios

La empresa debe valorar sus suministros, para así valorar sus inventarios, calcular el
costo, determinar el nivel de utilidad y fijar la producción con su respectivo nivel de
ventas. Actualmente se utilizan los siguientes métodos para valorar los inventarios:

2.1.4.1. Valoración por identificación específica

En las empresas cuyo inventario consta de suministros iguales, pero cada una de
ellos se distingue de los demás por sus características individuales de número, marca o
referencia y un costo determinado

2.1.4.2. Valoración a costo estándar

Este método facilita el manejo del auxiliar de mercancías "Kárdex" por cuanto
sólo requiere llevarse en cantidades por unidades homogéneas:

2.1.4.3. Valoración a precio de costo

Valorar el inventario a precio de costo significa que la empresa relaciona los

suministros al precio de adquisición.

La empresa debe elegir el sistema de valuación que se adapte mejor a sus

necesidades y le permita ejercer un control permanente de ellos.

12
 2.1.5. Métodos para la fijación del costo

Los métodos más utilizados para fijar el costo de los suministros de la empresa son
el promedio ponderado, UEPS o FIFO y PEPS o LIFO, a continuación se presentan sus
fundamentos y un ejemplo de su aplicación:

2.1.5.1. Método del promedio ponderado

Este método consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los suministros
que hay en el inventario final cuando las unidades son idénticas en apariencia, pero no
en el precio de adquisición, por cuanto se han comprado en distintas épocas y a
diferentes precios.

Para fijar el valor del costo de los suministros por este método, se toma el valor del
suministro del inventario inicial y se le suman las compras del periodo, después se
divide por la cantidad de unidades del inventario inicial más las compradas en el
período.

2.1.5.2. Método PEPS o FIFO

Aplicándolo a los suministros significa que las existencias que primero entran al
inventario son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las primeras que se
compran, son las primeras que se venden.

2.1.5.3. Método UEPS o LIFO

Este método tiene como base que la última existencia en entrar es la primera en
salir. Esto es que los últimos adquiridos son los primeros que se venden.

13
 2.1.6. Aplicación de los métodos

Con el siguiente ejemplo se pretende explicar la aplicación de cada uno de los

métodos para la fijación del costo de suministros en el inventario.

Cantidad Costo unitario Valor total

Inventario inicial 10 Unid. Q 10.000 Q 100.000
Compras 30 Unid. Q 15.000 Q 450.000
Cantidad total 40 Unid. Q 550.000
Ventas período 35 Unid.
Inventario final 5 Unid.

a. Promedio ponderado

Valor total = Q550.000 = Q13.750

Cantidad total 40
El valor promedio del costo por suministro es de Q13.750
El valor del inventario final = 5 Unid. * Q13.750 = Q68.750
El inventario final queda valorado al costo promedio del suministro en existencia.

b. PEPS o FIFO

Valor del inventario final por = 5 Unid. * Q15.000 = Q75.000

El inventario final queda valorado al costo del ultimo suministro comprado.

c. UEPS o LIFO

Valor del inventario final por = 5 Unid. * Q10.000 = Q50.000

El inventario final queda valorado al costo del primer suministro en existencia.

14
d. Análisis final

Promedio Q 68.750
PEPS Q 75.000
UEPS Q 50.000

Al analizar los tres métodos se puede sacar como conclusión que la valoración más
baja es la obtenida con el UEPS, la más alta con el PEPS y una valoración intermedia
con el promedio.

El inventario incluye, materias primas, las mercancías de propiedad de la empresa que se

encuentran en bodega, mercancías en tránsito, mercancía en consignación.

2.2. Conocimiento del sistema de control actual

El control actual de los materiales se hace en forma manual y con la ayuda de

computadora, a continuación se describen estás dos herramientas de registro de
movimientos y rotación de estos. El procedimiento va en línea, si partimos de un
inventario que pretende identificar la situación de la bodega, está información es
almacenada en el sistema, que hace algunos meses se implementó, para luego ser
rebajado en las tarjetas kárdex de control de existencias.

2.2.1. Manejo manual kárdex

También conocida como tarjeta de control de material o tarjeta de registro de

existencias es el documento central de registro de información de un material especifico,
está debe mostrar el movimiento y la asignación de existencias y las existencias
solicitadas.

15
 Está tarjeta, junto a otra información como, el costo del material, fecha de entrada
o salida, debe estar actualizada, el diseño de está tarjeta debe ser considerado, de tal
forma que sea útil para las necesidades del almacén, esto significa que no existe un
modelo que se pueda utilizar en cualquier tipo de empresa.

Almacenar las tarjetas de control de material es, en sí mismo, un asunto de cierta

consideración, en Olmeca S.A. se trabaja con tarjeta de borde visible que son colocadas
en gavetas con diseño especifico para ellas. La tarjeta de borde visible, puede
convertirse de un registro pasivo en una herramienta positiva que promueva la acción.
Básicamente, todos los sistemas de borde visible se parecen en que las tarjetas se
almacenan en forma tal que el borde inferior de cada tarjeta se ve bajo la tarjeta
inmediatamente superior. Este borde contempla información como por ejemplo, la
descripción y código del material en cuestión o en su defecto, el numero de pieza.

Figura 2. Tarjeta kárdex, para el control de materiales.

16
 Las tarjetas de control de material que se guardan sueltas, es decir en una caja o
gaveta de donde pueden extraerse fácilmente son peligrosas: puede sacarse una tarjeta
con las mejores intenciones y ser incorrectamente restituida o traspapelada. La
desorganización resultante puede ser enorme y para la utilización de cualquier
información que se necesite, solo se debe de tomar, la información de las tarjetas
cautivas.

2.2.2. Sistema One World Xe

Este sistema es una base de datos, capaz de almacenar, manipular y ofrecer

información a los distintos centros de operaciones de la planta de producción y de la
corporación.

2.2.2.1. Descripción general del sistema

El sistema Administración de Plantas de J.D. Edwards implementa el plan de

materiales al administrar el flujo de materiales dentro de la planta. Una implementación
efectiva del sistema Administración de Plantas sirve como intermediaria entre el control
de la producción y la planta. Le permite administrar y dar seguimiento a las ordenes de
trabajo de manufactura. Usa los datos de la planta para mantener y comunicar
información de estados con relación a los materiales, unidades de negocios,
instrucciones de las rutas de fabricación y operaciones finales para completar las
solicitudes de producción.

17
 2.2.2.2. Integración del sistema

El sistema Administración de Plantas se integra con otros sistemás de J.D.

Edwards para aprovechar los registros individuales, la distribución de la información y
la uniformidad de datos en los distintos sistemas. Así entonces la Administración de
Plantas tendrá relación en dos vías con:
a. Interrelación de cada una de las áreas de descripción, diagramas etc.
b. Administración de datos de productos.
c. Planificación de necesidades de distribución.
d. Programa maestro de producción.
e. Planificación de necesidades de materiales.
f. Compras.
g. Administración de calidad.
h. Planificación de necesidades de capacidad.
i. Administración de almacenes.
j. Administración de ordenes de venta.
k. Nómina.
l. Administración de inventario, etc.

Con relación al sistema de Administración de almacenes, le permite originar

solicitudes de surtido a través de los sistemas de manufactura, lo cual mejora el método
automatizado para efectuar el seguimiento a movimientos de inventario en un almacén.

El sistema Administración de Inventario, permite dar seguimiento a los materiales

entre las ubicaciones de inventario o de almacenaje y la planta. Puede administrar
salidas de inventario y compromisos, ordenes terminadas y seguimientos de cantidades
de órdenes en todo el proceso de producción.

18
2.2.2.3. Seguimiento de materiales

Algunas de las funciones del seguimiento de materiales son por ejemplo:

a. Crear automáticamente una lista de piezas cuando procesa una orden de

trabajo.
b. Desplegar la cantidad de la orden, la existencia y disponible para cada
pieza.
c. Tener acceso a la información detallada acerca de las cantidades de oferta y
demanda.
d. Verificar la disponibilidad de componentes necesarios para fabricar un
articulo principal y generar una lista de escasez.
e. Surtir piezas a una orden de trabajo usando los métodos manuales de
consumo de inventario y consumo anticipado de inventario.
f. Realizar el consumo de inventario de las cantidades de componentes
surtidos a una orden de trabajo y el gasto de mano de obra para operaciones
con puntos de pago.
g. Introducir y dar seguimiento a las terminaciones en el inventario cuando se
terminan los artículos principales.
h. Anexar la lista de piezas y las instrucciones de la ruta de fabricación a la
orden de trabajo é imprimir el papeleo de plantas.
i. Dar seguimiento a los puntos de uso y dividir y rastrear los puntos de
origen de los lotes con un control avanzado de lotes.
j. Mantener y controlar las ordenes de trabajo que se crean en el sistema y
administración de configuraciones para artículos configurados.
k. Procesar las ordenes de trabajo que producen con productos o subproductos
y procesar las transacciones necesarias.
l. Generar una lista de escasez de inventario por artículo y por orden de
trabajo.

19
 m. Introducir transacciones de salidas para los artículos de inventario que se
asocian con una orden de trabajo.
n. Generar una solicitud de recolección en el sistema de administración de
almacenes para seleccionar una ubicación y mover el inventario, esto
sucede después que el sistema de manufactura crea una lista de piezas sin
anexar una unidad de negocios y verificar la disponibilidad.

2.2.3. Información interna

Está información describe la forma en que se dividen, los materiales según sea su
utilización, tal como la clasificación, empaque, producción, repuestos y suministros.

2.2.3.1. Clasificación de materiales

Actualmente la bodega general de Olmeca S.A. está dividida en tres categorías que
son: materiales de empaque y de producción, materiales y suministros y repuestos de
taller.

Cada una de estás áreas cuenta con un encargado, quien es la persona que más
conoce del tipo, uso y ubicación de un articulo, además este cuenta con dos
despachadores quienes reciben y despachan los artículos.

2.2.3.1.1. Materiales de empaque y de producción

Estos materiales son los utilizados directamente a lo largo del proceso de

producción y empaque como, corrugado o cajas de cartón, envoltorios para los
diferentes tipos de presentación de productos, químicos, tierra de blanqueo etc.

20
 2.2.3.1.2. Repuestos de taller

Se refiere a partes especificas para cualquiera de los medios de transporte con qué
la empresa cuenta.

2.2.3.1.3. Suministros

Está área está conformada por repuestos y partes para equipos, maquinaria,
papelería, limpieza, etc. Está es el área de objeto de este proyecto por tal razón se
detallaran sus componentes a lo largo de la elaboración del mismo con más precisión.

2.2.3.2. Identificación, ubicación y colocación de materiales

La identificación, ubicación y colocación en espacios físicos, es la serie de

procedimientos dentro de la bodega general, para la eficaz operación y localización de
los materiales.

2.2.3.2.1. Identificación

La identificación de los materiales y suministros se hace por medio de códigos,

estos están formados en su totalidad por nueve dígitos los cuales se desglosan de la
siguiente manera.

Por ejemplo, si se quiere identificar una ¨BOMBA DOBLE DE DIAFRAGMA

WILDEM¨, se deben utilizar los primeros dos dígitos para identificar el GRUPO, los
siguientes tres dígitos para identificar el SUB-GRUPO y los cuatro dígitos restantes
serán los utilizados para identificar el código en si del material, este puede ser, el
numero siguiente al ultimo código creado para este grupo o número correlativo de
creación.

21
 Figura 3. Codificación de un equipo o suministro.

10 150 0001
GRUPO SUB-GRUPO IDENTIFICACION

BOMBAS DE DIAFRAGMA WILDEM

Entonces este será su código, si este es el suministro numero uno en este grupo
(BONBAS).

2.2.3.2.2. Ubicación

La ubicación física de los suministros está clasificada de tal manera que, en la

medida de lo posible, se evite equivocar los diferentes suministros que se manejan,
existe un área especifica para ¨MATERIALES Y SUMINISTROS¨, estos a su vez están
ordenados en estanterías en donde son colocados en forma ascendente en cuanto al
numero correlativo de codificación. Además se ha tratado de tener el cuidado de no
mezclar los suministros que tengan riesgo de deterioro debido al manejo de otro, como
por ejemplo, la papelería o suministros de oficina y algún suministro que contenga
grasas, líquidos o que por su naturaleza puedan causar algún tipo de daño a estos.

22
 2.2.3.2.3. Colocación

La colocación de los materiales y suministros se realiza, tratando de no perder el

orden correlativo de codificación, aunque esto no necesariamente sea los más correcto,
debido a que algunos materiales ocupan más espacio físico que otros, esto en algún
momento puede causar problemas si se dispone de espacios predeterminados con
respecto al área para su colocación, otros problemas que se pueden presentar son las
pérdidas de piezas, si estás no están debidamente identificadas con su respectivo marbete
o debidamente empaquetadas o recolectadas.

La debida identificación por medio de marbetes es muy conveniente debido a que

por causas de desconocimiento de personal nuevo, se puede dar ingreso de suministros,
colocarlos y despacharlos equivocadamente, el tipo de marbete que se utiliza en la
bodega general de Olmeca S.A. es como se ilustra a continuación.

Figura 4. Marbete para la toma de inventario físico en estanterías.

23
 Donde la información que presenta es de gran utilidad para la identificación del
material, como por ejemplo la cantidad contada en la fecha de toma de inventario, la
firma o nombre de la persona que lo realizó etc. Además se cuenta con un tipo de
marbete para identificar bultos, toneles o bolsas que no pueden ser colocadas en las
estanterías, debido a que su tamaño sea considerable, este tipo de marbete solamente
contiene el código y descripción del material.

Figura 5. Marbete para materiales voluminosos.

24
 3. IDENTIFICACIÓN DEL MODELO

3.1. Identificación del modelo ideal para el análisis de la

información

Poder identificar los problemas que tienen que ver con los materiales que son
utilizados en una empresa agro-industrial, que maneja una cantidad considerable de
estos, es difícil, pero el tratar de encontrar soluciones lo es más aún, ya que el tratar de
controlar las cantidades de seguridad, no se puede calcular de la misma manera, como se
hace con materiales de producción que solamente necesitan de información básica de
ventas proyectadas o pronósticos de producción.

La necesidad de identificar un modelo, variará dependiendo del tipo de empresa,

tamaño de planta, capacidad de espacio físico de bodega y del tipo de procesos entre
otros. Específicamente para la bodega general de Olmeca S.A. se tuvo que realizar
primero un análisis general de sus instalaciones y el manejo de materiales, así también
como de la forma en que están divididas sus áreas, esto es, producción, suministros y
repuestos; se optó por el área de suministros, que es, la que más atención requiere en el
sentido de control.

La información, para poder plantear propuestas de solución, se obtuvo por simple

inspección, por el departamento de control de producción, ingenieros de planta,
supervisores é información proporcionada por el departamento de mantenimiento.

25
 En base a la información obtenida, no es suficiente poder establecer los stocks de
seguridad que está área necesita, si bien es cierto que es de mucha utilidad para poder
establecer políticas y directrices para la gerencia de materiales, un modelo requerirá de
información que pueda ser objeto de medir estadísticamente, es así como se logro
determinar un modelo que fuera apropiado para el control de suministros, este basado en
información especifica de los suministros, como lo es: el precio, la vida útil, la rotación
que tenga etc.

3.2. Descripción del modelo

El modelo propuesto para el análisis de los materiales, consta de dos fases, para
equipos de gran tamaño, sólo es necesaria la segunda fase del modelo.

3.2.1. Primera fase

Está utilizará información y será representada gráficamente, está grafica

determinará los grupos críticos que tendrán que ser analizados, según su importancia, a
continuación se describen los pasos para la elaboración de la primera fase:

Clasificación de Materiales, tomando únicamente dos de sus características más

importantes como lo son su: PRECIO UNITARIO Y TIEMPO DE ROTACIÓN.
Luego estos son agrupados según sus características, esto con el fin de crear grupos de
materiales que sean homogéneos en cuanto a precio y rotación.

El establecimiento del tamaño de los grupos, será el que el gerente de materiales,

considere apropiado, tomando en cuenta la cantidad de materiales con que cuente cada
una de las bodegas que se necesiten controlar y la homogeneidad que estos tengan.

26
 Ya agrupados los materiales son representados, mediante una grafica de control,
que tendrá en el eje vertical, el rango de rotación y en el eje horizontal, la cantidad
monetaria que los grupos representen.

Figura 6. Plano de la grafica de control.

Está grafica contará con una línea de control, determina el grupo o los grupos que
no se encuentran bajo control.

Figura 7. Línea de control.

Luego de establecer e identificar el o los grupos críticos, se toman por orden de

prioridad y se procede a analizar el grupo crítico más especifica y detalladamente.

27
 Figura 8. Grupos controlados y críticos.

grupo en control

grupo crÍtico

Este último pasó, indicará qué equipo es el que necesita de los materiales que
conforman este grupo.

Los resultados de un análisis de este tipo, variarán según la importancia que la

empresa le dé, ya que debe de conformarse un equipo de trabajo, la cantidad de
integrantes deberá ser proporcional a la bodega que se pretenda controlar.

Es importante mencionar que el objetivo primordial del análisis por grupos, es el

de llegar a tener los grupos que en algún momento fueron críticos, sobre la línea de
control, claro está que un grupo puede conformar una cantidad de sub-grupos, entonces
esto significara que el tiempo de análisis de un determinado grupo dependerá del tipo de
equipo o materiales que caigan dentro del mismo.

28
 Figura 9. Concentración de grupos controlados.

El diseño de este modelo tiene como característica, ser de gran utilidad a corto,
mediano y largo plazo, ya que según sea la rapidez con que se pase a la siguiente fase,
así será visible el movimiento de los grupos, hacia la línea de control.

Luego de identificar el o los equipos, se pasa a la siguiente fase, que describe el

análisis de equipos.

3.2.2. Segunda fase

Está fase consta de un análisis completo de equipos y sus componentes, más

adelante se estudiará un ejemplo más detalladamente.

29
 Está fase establece por medio de un diagrama, la cantidad de piezas o materiales
que el equipo necesitará y el tiempo en que estás piezas o materiales tardan en estar
disponibles en nuestras bodegas para disponer de ellos.

Al concluir con está última fase, el gerente de materiales contara con datos reales
y respaldado con información verídica, para tomar decisiones en cuanto a stocks de
seguridad.

El gráfico siguiente, describe el análisis de una máquina ¨A¨, que tiene una serie de
componentes que a su vez necesitan de sub-componentes para su construcción final.

Para la construcción final se debe de clasificar por niveles cada uno de los
componentes necesarios para su construcción, para este caso se eligieron una cantidad de
cinco niveles, empezando por el nivel cero que identifica a la maquina A, ya construida,
hasta el nivel cuatro, que describe las últimas piezas o ensambles que sean necesarios.

Como se puede ver, la máquina A, requiere de dos piezas del tipo F y 5 del tipo B.
La pieza B, necesita de 2 piezas C, 3 piezas E y 4 piezas K. La pieza C, necesitará 4
piezas F y una D. La pieza D a su vez necesitara de 2 piezas F, 1 pieza G, 2 piezas H y
finalmente la pieza E, necesita de 3 piezas de tipo I y 5 J. Entonces armar una máquina
A, específicamente para saber cuantas piezas del tipo J, se necesitan, se calcula así:

1 de A requiere 5 B
1 de B requiere 3 E
1 de E requiere 5 J

Entonces 1 de A requiere de un total de 5*3*5J = 75 J. Así efectivamente se

podrán calcular el resto de componentes.

30
 Las cantidades en semanas que aparecen pueden variar según el criterio que el
analista considere apropiada, cambiándole unidades de medida en el tiempo, pero deberá
ser una unidad homogénea para que en algún momento, cuando ya exista una base de
datos de las principales maquinas, sea más comprensible y fácil de manejar.

Como se ve en la grafica, el tiempo representa el tiempo en que una pieza puede

ser adquirida por parte del proveedor, entonces como se conoce el tiempo de entrada de
una pieza por parte del proveedor a nuestra bodega, se puede calcular el tiempo en que
no solo se armara la maquina A, sino que también se podrá determinar el tiempo de
anticipación de compra y el cálculo de stocks. Así, para la pieza J, el tiempo que debe
transcurrir entre obtener J y armar A es la secuencia total A,B,E,J, 3+1+4 = 8 semanas,
claro está y es aquí donde radica la importancia de la unidad de tiempo que se utilice,
porque si fuera el caso, en que para obtener las piezas fueran meses, se perdería mucho
tiempo en esperar que llegaran a la bodega las piezas de un nivel inferior hasta el nivel
superior, entonces lo adecuado será sincronizar las ordenes de pedido, para que la
entrega por parte de los proveedores sea casi al mismo tiempo.

El modelo de análisis es muy versátil, ya que puede establecer los parámetros de

control, tanto para maquinaria compleja, como para elementos sencillos que puedan
considerarse, materiales o suministros.

31
 Figura 10. Construcción del gráfico de análisis de equipos.

NIVEL

O A

3 SEMANAS

1 B

2 SEMANAS

2 SEMANAS
2 C
5 SEMANAS

1 SEMANA

1 SEMANA

D E
2 SEMANAS
3

2 SEMANAS

2 SEMANAS 4 SEMANAS
2 SEMANAS 3 SEMANAS

4 F G H I J K

32
 3.2.2.1. Construcción de la base de datos

La construcción de la base de datos, servirá, para que se pueda tener la

información de los equipos analizados, los datos serán tabulados en forma ordenada, se
debe identificar el equipo, los niveles, las piezas por nivel y el tiempo de adquisición por
niveles, se tomará el tiempo mayor, esto si es necesario programar que las piezas de un
mismo nivel estén disponibles al mismo tiempo en bodega, en caso que solamente se
necesite una de ellas, se toma el tiempo que la gráfica tenga como referencia, y una
última columna donde se tendrá información general, como nombre y número de
teléfono de los proveedores, las decisiones que se tomen al final se harán en base al
criterio del gerente de materiales.

Figura 11. Tabla de la base de datos.

MÁQUINA ¨A¨
EQUIPO, SUB- TIEMPO
NIVEL PROVEEDOR
EQUIPO O PIEZA (semanas)
0 A 9 X
1 B 6 XX
2 C 4 XXX
3 D,E 4 XXXX
4 F,G,H,I,J,K 5 XXXXX

La explicación de la tabla es la siguiente, en el nivel cero, se encuentra el equipo

A con un tiempo de preparación y puesto a disposición para su uso de 9 semanas, estás
resultan de sumar los tiempos de los sub-equipos y piezas de la ruta A-B-C-D-H que
marca el tiempo más largo en que se puede tener armada la máquina A y así
sucesivamente se hace con cada uno de los niveles restantes, la suma de los tiempos se
debe efectuar del nivel más alto, al más bajo.

33
 3.2.3. Consideraciones y criterios al implementar el modelo.

El Gerente de Materiales debe tener criterios de decisión para mantener las

cantidades adecuadas en bodega de un determinado material o suministro. Analizar
materiales de producción resulta de obtener pronósticos de producción o ventas, el
establecimiento de las cantidades de seguridad, las cantidades optimas de los pedidos,
los niveles de reorden entre otras variables importantes en el tema de manejo de
inventarios, pueden ser calculados por medio de modelos matemáticos que están al
alcance del encargado de manejar está área en una empresa, pero hacerlo con materiales
que tienen como característica, una rotación muy lenta y que su precio es elevado, no es
fácil de establecer, por esto se le debe dar un tratamiento especial, aplicando
herramientas de ingeniería, ya que modelos establecidos para controlar y manejar esté
tipo de materiales no existen en el mercado.

El criterio que el Gerente de materiales tome para mantener una cantidad adecuada
de materiales, repuestos o suministros, no necesariamente requerirá de varios años de
experiencia, ya que a través del análisis de materiales y con herramientas de
investigación se puede llegar a un acertado resultado, satisfactorio y real, que este
orientado a los objetivos que la empresa busca, como:

a. Disminución de capital sin rotación.

b. Eliminación del alto costo de oportunidad.
c. Disminución del costo por almacenamiento.
d. Eficiencia, control y adecuado manejo de los materiales.

Por supuesto que para la toma de decisiones se debe tomar en cuenta aspectos
como:
a. Si los materiales son de importación o no.
b. El tiempo en que éstos pueden estar disponibles en planta.

34
 c. Los precios.
d. Las especificaciones técnicas, de operaciones y de uso de los materiales
deben ser exigidos a los proveedores.

3.3. Cálculos y resultados

El ejemplo que se analizará a continuación, describe un equipo relativamente

pequeño, sin embargo, el tamaño no complica la solución, ya que si se seleccionan los
grupos adecuadamente en la segunda fase del modelo, los resultados serán satisfactorios.

3.3.1. Ejemplo del análisis de un equipo

A continuación se presenta el análisis de una BOMBA CENTIFUGA, este análisis

corresponde a la segunda fase del modelo.

EQUIPO: BOMBA CENTRÍFUGA

MARCA: GOULDS
USO: UTILIZADA EN TANQUES DE ALMACENAMIENTO
MATERIAL: ACERO INOXIDABLE (no altera el producto)
DISTRIBUIDOR: MAQUINSA

ANÁLISIS DE PIEZAS

Para este caso se analizarán dos piezas importantes para el funcionamiento de este
tipo de bombas, las demás piezas no se toman como necesarias porque éstas casi
siempre llegan a su vida útil, las dos piezas a analizar son:

35
A. SELLOS MECÁNICOS
B. CAMISA PROTECTORA DE EJE

Figura 12. Bomba centrífuga.

Número de bombas goulds en planta Olmeca:

Refinería I 1
Refinería II 1
Multi-stock 6
Tanques 9
Columna II 2

A) Tiempo promedio de reemplazo de sellos mecánicos: 1 año

TIEMPO DE ADQUISICIÓN:
Importación: 2, hasta 4 meses
Local: Depende del departamento de compras

36
CAUSAS DE DETERIORO O FALLA:

• Manejo incorrecto del operario.

• La bomba se queda sin producto.
• Elevada temperatura del producto.
• Desalineación.

B) Tiempo promedio de reemplazo de camisa: 1 año

TIEMPO DE ADQUISICIÓN: Fabricado en talleres de Olmeca

CAUSAS DE DETERIORO O FALLA: Desajustes en general

COMPONENTES

A. Carcaza.
B. Empaque.
C. Impulsor.
D. Sello Mecánico.
E. Camisa.
F. Resorte Prensa Sello.
G. Carcaza Porta Sello.

37
 TOMA DE DECISIÓN:

• El proveedor debe ser local.

• La política es de no mantener más del 30% del total de sellos y camisas de las 19
bombas en la planta, esto debido a que no fallan todas a la vez, esto significa
que en bodega deben haber 3 sellos mecánicos y 3 camisas.
• Se debe reordenar cuando el stock este al 10%.
• Por la importancia que tiene parar el proceso, se debe contar con una bomba
emergente.

3.3.2. Consideraciones

La compra de cualquier pieza o equipo invariablemente debe justificarse sobre

bases económicas, y su costo recuperarse en el precio de venta de los productos
fabricados.

38
 4. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO PARA LA TOMA
DE DECISIONES

4.1. Gerencia

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos
los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin
de lograr objetivos establecidos.

4.1.1. Atribuciones y responsabilidades

Las atribuciones y responsabilidades de un gerente son características propias é

inherentes a la confiabilidad que una empresa deposite al encargado de marcar las
directrices por la que una organización deba orientarse para lograr sus objetivos, a
continuación se describen las bases de hacer gerencia.

4.1.1.1. La gerencia por objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta, hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

39
 4.1.1.2. La necesidad de la gerencia

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se

hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y
cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a está pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la

gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación
de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio, dice por qué
necesitamos una gerencia, pero no indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste
de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De está manera, la cuestión se contesta al establecer que la gerencia es requerida

siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

4.1.1.3. Las funciones de la gerencia

La Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un

proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en
términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaución.

40
 Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede ejecutar simultáneamente, o al menos
en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la

primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes
de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de
éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como
también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones
financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de
producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de
labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el
proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
éstos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean integralmente apropiados.

41
 Los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización,
ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización.
Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita
una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Está tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,

liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que está función gerencial tiene
que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de
ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más
óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su

propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de está comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución
en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente,
y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más
íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un

replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial
consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-
planeamiento.

42
 4.1.1.4. Objetivos de la gerencia

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

a. Posición en el mercado
b. Innovación
c. Productividad
d. Recursos físicos y financieros
e. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
f. Actuación y desarrollo gerencial
g. Actuación y actitud del trabajador
h. Responsabilidad social

4.1.1.5. La gerencia Vrs. objetivos

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la

medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La
GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por
superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide
en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y

destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan

frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay
dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede
haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta
o propósito establecido.

43
 Así, un objetivo puede ser definido como el punto final o meta, hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de
efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de
iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo
puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de
planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos
gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

4.1.1.6. Tipos de objetivos

No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos

objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una
parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la
organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma.
No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes, los
externos o los internos a la empresa, pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de
objetivos al máximo grado.

Objetivos externos: El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo

motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un
beneficio una organización debe servir bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo
primario de toda organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del
cliente.

Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la
sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.

44
 Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la
comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos
son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su
particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición
de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más
importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor
número de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así
como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores
calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos
gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mínimas. A su vez, grupos de
empleados pueden obtener sub-objetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de
salarios y beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos está dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y

se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos
objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan
recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para
proveer los fondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos
internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e

internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si
habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los
clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una
firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados,
individual o colectivamente en grupo.

45
 Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o
propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa
como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las
necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus
objetivos sean sancionados por la sociedad.

4.1.2. Gerente

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y
encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar,
controlar, planificar, las personas que están bajo su mando.

4.1.2.1. Tipos de gerentes

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir

las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones.
Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes
pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de
actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de
gerentes, sé verá también qué diferentes tipos de administración refuerzan diferentes
capacidades y roles.

4.1.2.1.1. Gerentes de primera línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo
de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de
primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.

46
 Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de
producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de
primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es
un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas
mayores.

4.1.2.1.2. Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los

gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en
ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia
media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su
organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus
patrones.

4.1.2.1.3. La alta gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente

pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estás personas reciben
el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la
interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia
son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

4.2. Perfil general de un gerente de materiales

a. Ingeniero Industrial o Mecánico Industrial.

b. Experiencia de 5 años mínimo en el área.

47
 c. Conocimientos en logística, distribución y control presupuestal.
d. Conocimientos en sistemas de calidad ISO-9000, manufactura y mejora
continua.
e. Sistemas Oracle y MRP.
f. Control de inventarios y producción .
g. Manejo de personal
h. Fuertes habilidades gerenciales y administrativas.
i. Disponibilidad de horario.
j. Bilingüe 90%.

4.2.1. Gerente de materiales

Persona responsable de identificar las variables que permitan estructurar una

dependencia organizativa para coordinar, ejecutar y controlar las actividades generales
por la logística de los materiales. Además dominar temas como:

• Los materiales y la organización: ubicación, estructura, relaciones, funciones,

el sistema de materiales, el problema de las existencias, especificaciones,
estandarización, automatización.
• Las existencias: diferentes tipos, variables de las mismas, tiempo,
movimiento, obsolescencia, demanda, pronósticos, estrategias, costo, valoración.
• Política de inventario: modelo analítico, lote económico de compra, stock de
seguridad, punto de reordenamiento, métodos de cálculo.
• La compra: método y procedimientos generales, requisitos y operaciones
previos a la compra, factores que las afectan, seguimiento, seguros.
• Las relaciones y evaluación de los mismos: la compra venta a espalda de la
organización, la ética del comprador, la corrupción en el proceso de compras, las
compras personales.

48
 • El plan de almacenaje: la organización física del almacén, variables en juego,
recepción, despacho, distribución, transporte, empaque

4.3. Toma de decisiones

Para que un gerente de materiales pueda acertar objetivamente debe respaldarse

por conocimientos fundamentales que se describen a continuación.

Teoría de Escenarios: Análisis de características que determinan los escenarios,

factores sociales, políticos, jurídicos y económicos que dinamizan los cambios,
elementos que definen escenarios optimistas, pesimistas y más probables.

Análisis de Problemas Potenciales: Visualización en el tiempo y en el espacio,

de problemas potenciales dentro del marco de un escenario definido.

Identificación y solución de problemas potenciales previo a la toma de

decisiones: Previsión y prevención de problemas potenciales en el curso de la toma de
decisión y con posterioridad a ella, cursos alterados revisión y corrección sobre la
ejecución de la decisión, ruta de la toma de decisión, identificación de los objetivos de
decisión, objetivo básico y específico y objetos derivados o colaterales.

Análisis de alternativas para la toma de decisiones: Aplicación de la teoría de

escenarios y problemas potenciales y evaluación de las alternativas.

Selección de la alternativa más favorable: Decisión con variedad de casos.

Implementación y diseño de la ruta de la decisión: Análisis de efecto y costos,

control y seguimiento del efecto de la decisión, análisis de revisión de cursos de decisión
y retroalimentación.

49
 4.3.1. Modelo de la racionalidad limitada

Este modelo se refiere particularmente a la actitud de una persona con tendencias a

seleccionar, no precisamente la mejor meta o solución alternativa, sino sencillamente la
más satisfactoria; realizar una limitada búsqueda de soluciones alternativas y disponer
de información y control inadecuados sobre las fuerzas del entorno externas e internas
que influyen en los resultados de las decisiones.

La limitación hace de esté, un modelo útil a causa de las limitaciones de la

racionalidad, por lo tanto ofrece una descripción más exacta de los procesos cotidianos
de toma de decisiones que sigue la mayoría de las personas. Este modelo explica
parcialmente el motivo de que diferentes individuos tomen decisiones distintas cuando
disponen exactamente de la misma información.

4.3.1.1. Satisfacción

La práctica de seleccionar una meta o solución alternativa aceptable se le conoce

como satisfacción.

Una meta aceptable podría ser más fácil identificar y alcanzar, menos
controvertida o más segura que la mejor meta disponible, pero es necesario aclarar que
la satisfacción no necesariamente asegura que el gerente debe sentirse satisfecho con la
primera alternativa que se le ocurre, el nivel de satisfacción puede elevarse mediante la
determinación personal, el establecimiento de normas personales u organizacionales más
altas y el uso de una creciente variedad de sofisticadas técnicas tanto de la ciencia
administrativa, como de la toma de decisiones, conforme pasa el tiempo se obtiene más
información sobre lo factible y lo que es posible proponerse.

50
 4.3.1.2. Búsqueda limitada

La búsqueda limitada de las posibles metas o soluciones alternativas de un

problema representan al final la mejor opción para la solución del mismo, ya que
intentar elegir la solución optima podría representar un riesgo que no tendría razón de
ser si se escogiera una solución aceptable, esto basado en que al pasar mucho tiempo
buscando, también involucra energía y dinero.

4.4. Beneficios de implementación

Coordinar las operaciones que una bodega de gran dimensión hace a diario,
involucra una serie de situaciones en las que no siempre se pueden tomar decisiones
repetidas. A continuación se describen algunos de los beneficios que serian
resultado de buenas decisiones, estás clasificadas por orden de importancia.

4.4.1. En cuanto a capital sin rotación

• Implementar el modelo de análisis de equipos y suministros, con esto el costo se

reducirá sensiblemente ya que se basaría la toma de decisión, de mantener un equipo o
material sobre una plataforma de información.
• Buscar el mejoramiento de calidad, trabajando coordinadamente la gerencia de
materiales con el departamento de compras para tomar decisiones con relación a los
proveedores.
• Establecer mediante los resultados que dé el modelo, mediante análisis, políticas
de no mantener por más de un tiempo, un equipo o material. Esto asegura a corto,
mediano y largo plazo, el control de las bodegas de la corporación.

51
 4.4.2. En cuanto a personal

• La revisión de los manuales es muy conveniente, ya que éstos contienen la

información necesaria para la toma de decisiones en cuanto a stocks, las
especificaciones, vida útil, modos de operación entre otros, están claramente definidos
en la mayoría de instructivos de equipos nuevos, si estos no existen, se deben de solicitar
al proveedor.
• Crear un equipo, no necesariamente permanente que trabaje bajo supervisión del
gerente de materiales, que se encargue de analizar todas las bodegas y crear con esto una
base de datos permanente.
• Mantener en constante capacitación al personal en el manejo del sistema One
World, control y manejo de materiales.
• Evitar si es posible la rotación de personal de bodega, esto con el fin de
aprovechar el potencial de un operario que ya ha sido entrenado, esto aunque no se ve,
causa costos ocultos para la empresa, esto se puede evitar programando despidos o
rotación de puestos.

4.4.3. En cuanto a manejo de materiales

• Las cantidades innecesarias de materiales que se encuentren en bodega, si estás

son considerables, se debe buscar la forma de reubicarlas o hasta venderlas, tal es el caso
de equipo de computo obsoleto, esto facilitara espacio físico en bodega y mejor control
de existencias.
• Las estanterías en que se encuentran piezas o materiales de tamaño pequeño,
deben contar con contenedores que eviten pérdida o confusión con los marbetes que
identifican a otros.

52
5. SEGUIMIENTO PARA MANTENER BAJO CONTROL,
EL ÁREA DE SUMINISTROS

5.1. Estudio del equipo

Cuando se decide considerar la compra o fabricación de una pieza de equipo, debe

efectuarse un estudio del caso. Este se realiza convenientemente en dos etapas:
primeramente un examen técnico o de utilización reducirá la variedad de equipos
elegibles o proporciones manejables, y en segundo lugar un análisis económico o de
costos determinara, en caso necesario, cual de las diversas alternativas técnicas
igualmente aceptables es la más económica.

Tiene que hacerse un pronostico de uso potencial. Si este pronostico es sólido,

esto es, si tiene probabilidades de cumplirse, se tendrá enseguida predisposición a la
compra. Si el pronostico es débil y tiene pocas posibilidades de cumplirse, entonces
una decisión más prudente, seria subcontratar el trabajo.

5.2. Especificaciones técnicas

La información que sigue se refiere a las especificaciones técnicas de una pieza de

equipo para tomarse dentro de las consideraciones que el gerente de materiales considere
al aprobar la compra de un material o suministro.

53
 5.2.1. Capacidad

La capacidad de una maquina necesita ser suficiente para el propósito

contemplado durante el futuro previsible, y en este contexto debe consultarse el
pronostico a largo plazo, particularmente cuando el costo es oneroso.

Si bien seria imprudente comprar una maquina que pronto quede sobrecargada,
casi con certeza es innecesariamente costoso comprar una de muchísima mayor
capacidad de la que se llegue a requerir, a menos que haya otros factores determinantes.
Por ejemplo si todo lo que puede preverse es una producción total de 10,000 unidades
semanales, comprar una maquina que produzca 250,000 unidades por semana en vez de
otra con capacidad de 25,000 unidades en el mismo lapso es injustificado por lo que toca
a capacidad, pueden intervenir otros factores, pero en el caso mencionado debería
escogerse la maquina de menor capacidad, si la capacidad es el único criterio.

5.2.2. Confiabilidad

La paralización de la planta, puede ser costosa, además alteraría la fecha de

entrega, por lo cual es muy importante la confiabilidad del equipo. El contacto con
otros usuarios, de ser posible, podría ser muy útil en un caso así.

5.2.3. Servicio postventa

Debe comprobarse la disponibilidad de un buen servicio postventa.

54
 5.2.4. Facilidad de mantenimiento

Los costos de mantenimiento deben ser tan bajos como sea posible, y una maquina
difícil de reparar no solo tendrá un alto costo de mantenimiento sino también inducirá a
realizar el mantenimiento en forma inapropiada.

5.2.5. Preparación

El tiempo complementario de preparación, desmontaje y limpieza es costoso y

reduce el tiempo de operación de la planta, de manera que debe considerarse la facilidad
con que se prepara el equipo.

5.2.6. Compatibilidad

Siempre que sea posible, un nuevo equipo debe ser de un tipo similar o idéntico al
existente. La simplificación resultante es aprovisionamiento de refacciones,
mantenimiento, capacitación de operarios, ajuste, la preparación y carga de la maquina
es considerablemente grande.

5.2.7. Seguridad

El equipo debe ser seguro, aunque ahora es muy raro encontrar equipo inseguro en
el mercado, el estudio de este aspecto vale la pena. Los accidentes son costosos porque
hacen bajar la producción, deterioran la moral y provocan malas relaciones laborales.
La obligación de prevenirlos recae totalmente en la empresa, tanto por ley sino por la
disposición de brindarle al trabajador un ambiente de trabajo agradable.

55
 5.2.8. Facilidad de instalación

Este punto se pasa por alto fácilmente, para después descubrir que las puertas de
acceso son demasiadas bajas, o que la maquina nueva excede la carga permisible sobre
el piso durante la instalación.

5.2.9. Entrega

La situación de la entrega necesita ser analizada para comprobar que las fechas
prometidas de entrega coincidan con las necesidades de la organización. Vale hacer una
investigación acerca de la confiabilidad del proveedor a este respecto.

5.2.10. Estado de desarrollo

El equipo de diseño reciente a veces se comercializa antes de finalizar o estabilizar

completamente el diseño. Las garantías de cumplimiento son sumamente convenientes,
aunque debe reconocerse que ninguna garantía compensa la pérdida de prestigio que trae
consigo faltar a las promesas de entrega.

5.2.11. Disponibilidad del equipo auxiliar

Gran parte de la nueva y compleja maquinaria actual solo puede aprovecharse

plenamente si se emplea una amplia gama de equipo auxiliar, y la disponibilidad de este
equipo puede dictar a menudo la selección de la maquinaria. Esto sucede
particularmente con las computadoras y las máquinas que son controladas por
computadora, las cuales tienen un valor mínimo sin su software correspondiente.

56
 5.3 Costos de inventarios

La gestión de inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de costos

• Costos asociados a los flujos

• Costos asociados a los stocks
• Costos asociados a los procesos

Está estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de costos

por naturaleza, según se clasifican en los dos siguientes grandes grupos.

• Costos de Operación.
• Costos Asociados a la Inversión

Los primeros, son los necesarios para la operación normal en la consecución del
fin. Mientras que los asociados a la inversión son aquellos financieros relacionados con
depreciaciones y amortizaciones.

Dentro del ámbito de los flujos habrá que tener en cuenta los costos de los flujos
de aprovisionamiento, aunque algunas veces serán por cuenta del proveedor y en otros
casos estarán incluidos en el propio precio de la mercancía adquirida. Será necesario
tener en cuenta tanto los costos de operación como los asociados a la inversión.

Costos asociados a los stocks, en este ámbito deberán incluirse todos los
relacionados con inventarios. Estos serian entre otros costos de almacenamiento,
deterioros, pérdidas y degradación de mercancías almacenadas, entre ellos también
tenemos los de rupturas de stock, en este caso cuentan con una componente fundamental,
los costos financieros de las existencias, como lo analizaremos más adelante.

57
 Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habrá que tener
en cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los
costos, a los efectos de toma de decisiones, solamente habrá que tener en cuenta los
costos evitables, ya que los costos no evitables, por propia definición permanecerán sea
cual fuera la decisión tomada.

Por último, dentro del ámbito de los procesos existen numerosos e importantes
conceptos que deben asignarse a los costos de las existencias, ellos son: Costos de
compras, de lanzamiento de pedidos y de gestión de la actividad. Un caso particular, es
el siguiente. En general, los costos de transporte se incorporan al precio de compras,
¿por qué no incorporar también los costos de almacenamiento, o de la gestión de los
pedidos?, como consecuencia de que en la mayoría de los casos se trata de transportes
por cuenta del proveedor incluidos de manera más o menos tácita o explícita en el precio
de adquisición. Pero incluso cuando el transporte está gestionado directamente por el
comprador se mantiene está práctica, aunque muchas veces el precio del transporte no es
directamente proporcional al volumen de mercancías adquiridas, sino que depende del
volumen transportado en cada pedido. En estás circunstancias el costo del transporte se
convierte también en parte del costo de lanzamiento del pedido.

La clasificación puramente logística de costos que se ha citado hasta ahora no es la

más frecuentemente utilizada en la practica.

Ya se ha citado en el párrafo anterior conceptos como, costo de lanzamiento del

pedido o costo de adquisición, que no aparecían entre los conceptos inicialmente
expuestos. Pues bien, la clasificación habitual de costos que utilizan los encargados de
los inventarios es la siguiente:

• Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stocks

• Costos de lanzamiento del pedido

58
 • Costos de adquisición
• Costos de ruptura de stocks

5.3.1. Costos de almacenamiento

Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión del stock,

incluyen todos los costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios
tales como:
• Costos Financieros de las existencias
• Gastos del Almacén
• Seguros
• Deterioros, pérdidas y degradación de mercancía.

Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa o no, o de

que la mercadería este almacenada en régimen de depósito por parte del proveedor o de
que sean propiedad del fabricante.

Para dejar constancia de está complejidad, se incluye seguidamente una relación

pormenorizada de los costos de almacenamiento, mantenimiento o posesión de los
stocks en el caso más general posible. No obstante, más adelante se hará mención de un
método simplificado para calcular estos costos, la tasa anual, ad valorem, que se utiliza
con mucha frecuencia.

La clasificación de los costos de almacenamiento que seguidamente se incluye los

clasifica por actividad, almacenaje y manutención y por imputabilidad, fijos y variables
y por origen directos e indirectos.

59
COSTOS DIRECTOS DE ALMACENAJE

Costos fijos
• Personal
• Vigilancia y seguridad
• Cargas fiscales
• Mantenimiento del almacén
• Reparaciones del almacén
• Alquileres
• Amortización del almacén
• Amortización de estanterías y otros equipos de almacenaje
• Gastos financieros de inmovilización

Costos variables
• Energía
• Agua
• Mantenimiento de estanterías
• Materiales de reposición
• Reparaciones ( relacionadas con almacenaje )
• Deterioros, pérdidas y degradación de mercancías.
• Gastos financieros de stock.

COSTOS DIRECTOS DE MANUTENCIÓN

Costos fijos
• Personal
• Seguros
• Amortización de equipos de manutención

60
 • Amortización de equipos informáticos
• Gastos financieros del inmovilizado

Costos variables
• Energía
• Mantenimiento de equipo de manutención
• Mantenimiento de equipo informático
• Reparaciones de equipos de manutención
• Comunicaciones.

COSTOS INDIRECTOS DE ALMACENAJE

• De administración y estructura
• De formación y entrenamiento del personal

Existe un método aproximado de valuar los costos de almacenamiento, conocido

como la tasa anual, ad valorem. Este método aproximado, que se utiliza bastante
para la planificación de sistemas logísticos, consiste en admitir que los costos de
almacenamiento se pueden aproximar por una tasa anual aplicada al valor de las
mercancías almacenadas. Está hipótesis que es evidente en el caso de los costos
financieros de los stocks, se generaliza en este método a los demás costos que
intervienen en el almacenamiento tales como, inversiones, personal, energía, deterioros,
pérdidas entre otros. Asumiéndose que cuanto más cara es una mercancía más caro es el
costo de almacenamiento.

61
 5.3.2. Costos de lanzamiento del pedido

Los costos de lanzamiento de los pedidos incluyen todos los costos en que se
incurre cuando se lanza una orden de compra. Los costos que se agrupan bajo este rubro
deben ser independientes de la cantidad que se compra y exclusivamente relacionados
con el hecho de lanzar la orden. Sus componentes serían los siguientes:

Costos implícitos del pedido: Costo de preparación de las máquinas cuando el

pedido lo lanza producción, costo de conseguir lugar en el almacén de recepción como:
movilización de mercancías o transporte a otras localizaciones, costos de transporte
exclusivamente vinculados al pedido como: la factura de un courier, en el caso de una
reposición urgente, costos de supervisión y seguimiento de la necesidad de lanzar un
pedido, costos administrativos vinculados al circuito del pedido, costos de recepción e
inspección.

5.3.3. Costos de adquisición

Es la cantidad total invertida en la compra de la mercancía, o el valor contable del

producto cuando se trata de material en curso o productos terminados.

En el primer caso, materias primas o componentes, el costo de adquisición

incorporará los conceptos no recuperables que el proveedor vaya a incluir en su factura,
por ejemplo, el transporte, si es por cuenta del proveedor, pero no el IVA. Se debe tener
en cuenta que muchos proveedores aplican descuentos por volumen, por lo que unas
veces el costo de adquisición de un pedido tendrá una componente de costo evitable y
otras veces será en su totalidad un costo no evitable.

62
 En el segundo caso, material en curso o productos terminados, la determinación
del costo de adquisición es más compleja, dependiendo de las practicas contables de la
empresa. En principio debe incorporar los métodos para la fijación del costo.

5.3.4. Costos de ruptura de stock

Los costos de ruptura o de rotura de stocks, incluyen el conjunto de costos por la

falta de existencias, estos costos no serán absorbidos por la producción en proceso, sino
que irán a parar directamente al estado de resultados.

Los criterios para valorar estos costos de ruptura son:

• Disminución del ingreso por ventas: La no integridad contable por falta de

referencias en un pedido realizado, supone una reducción de los ingresos por ventas,
tanto por el desplazamiento en el tipo de la fecha de facturación, como por la pérdida
absoluta de la pérdida.
• Incremento de los gastos del Servicio: Aquí se incluyen las penalizaciones
contractuales por retrasos de abastecimiento, partes en el proceso de producción, los
falsos fletes etc.

La valoración de estos costos de ruptura es difícil y poco frecuente, sólo es posible

si la empresa está provista de un eficiente sistema de gestión de la calidad, en general el
gestor de inventarios deberá conformarse con estimaciones subjetivas o costos estándar.

En teoría, estos son considerados entre el 1% y el 4% de los ingresos por ventas,

pero esto es también relativo.

63
 5.4. Planificación del reaprovisionamiento

Definidos los objetivos de la gestión de inventarios y descritas las técnicas de

previsión de la demanda y determinados los costos de los stocks, se está en condiciones
de exponer los modelos de gestión de inventarios utilizados en la planificación.

5.4.1. Modelo de gestión: "Just in Time"

Justo a Tiempo o Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para
después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor
factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha
propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es está
técnica.

El Justo a Tiempo más que un sistema de producción es un sistema de inventarios,

donde su meta es la de eliminar todo desperdicio. El desperdicio se define por lo general,
como todo lo que no sea el mínimo absoluto de recursos de materiales, máquinas y mano
de obra requeridos para añadir un valor al producto en proceso.

Los beneficios del JIT son que en la mayoría de los casos, el sistema justo a
tiempo da como resultado importantes reducciones en todas las formas de inventario.
Dichas formas abarcan los inventarios de piezas compradas, sub-ensambles, trabajos en
proceso y los bienes terminados. Tales reducciones de inventario se logran por medio de
métodos mejorados no solo de compras, sino también de programación de la producción.

64
 El Justo a tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a los métodos
tradicionales con los que se consiguen las piezas. Se eligen los proveedores preferentes
para cada una de las piezas por conseguir. Se estructuran arreglos contractuales
especiales para los pedidos pequeños. Estos pedidos se entregan en los momentos
exactos en que los necesita el programa de producción del usuario y en las pequeñas
cantidades que basten para periodos muy cortos.

Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo inusuales en
los sistemas justo a tiempo. Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las piezas
que se ajustan a los niveles de calidad preestablecidos, con lo que se elimina la
necesidad de que el comprador inspeccione las piezas que ingresan. El tiempo de llegada
de tales entregas es de extrema importancia. Si llegan demasiado pronto, el comprador
debe llevar un inventario por separado, pero si llegan demasiado tarde, las existencias
pueden agotarse y detener la producción programada.

A menudo quienes compran esas piezas pagan mayores costos unitarios para que
se les entreguen de está forma. Mientras que los costos de oportunidad de estructurar el
contrato de compra pueden ser importantes, el costo subsecuente de conseguir lotes de
piezas individuales, diaria o semanalmente, puede reducirse a niveles cercanos a cero. Al
no tener que inspeccionar las piezas de ingreso, el comprador puede lograr una mayor
calidad en el producto y menores costos de inspección.

La producción de las piezas por fabricar se programa de tal forma que se minimice
el inventario de trabajo en proceso, así como las reservas de bienes terminados. Las
normas del justo a tiempo fuerzan al fabricante a solucionar los cuellos de botella de la
producción y los problemas de diseño que antes se cubrían manteniendo existencias de
reserva.

65
 Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial
para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no
funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de
maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos.

A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de

las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento
completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más
baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.

La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del

mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el
trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una inspección
minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de
calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las
operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción.

5.4.2. Modelos de gestión de inventarios

Los modelos en que basar la planificación de aprovisionamiento, se agrupan en

dos categorías principales, según la demanda sean dependientes o independientes.

• Modelos para Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de

tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores
ajenos a la cadena logística, clientes o consumidores, el modelo más común es el Lote
Económico de Compras.

66
 • Modelos para Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es de
tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas. Responden a
peticiones de Reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en técnicas de
optimización o simulación.

A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:

• Modelos de Reaprovisionamiento continuo, en los que se lanza una orden de

pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o punto de pedido.
La cantidad a pedir es el, lote económico de compra.
• Modelos de Reaprovisionamiento periódico, en los que se lanza una orden de
pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que
restablece un cierto nivel máximo de existencias del nivel objetivo.

Estos últimos modelos podrían, a su vez, subdividirse en función de la demanda, si

es determinista o probabilista, constante o variable que no aportan diferencias
metodológicas relevantes. Se utilizaron por muchos años los modelos clásicos de
reaprovisionamiento no programados, lo que producía resultados anómalos y extendía en
las empresas ciertas dudas sobre la bondad de los modelos analíticos como sustitutos del
buen hacer, intuitivo de los encargados de inventarios. Hasta que en 1965 se definió los
conceptos de demanda dependiente y demanda independiente, era claro que los modelos
clásicos eran los únicos aplicables a casos de demanda no programada o independiente.

67
 5.4.3. Nivel de servicio y stock de seguridad

La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo

probabilista. Las demandas independientes deterministas más bien son en la practica un
recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulación de
los modelos. Está circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar
rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad
del servicio.

Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en nuestros

almacenes sobre lo estrictamente necesario que haya establecido nuestro modelo de
reaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las desviaciones que vaya
a presentar el consumo durante el período que media entre el lanzamiento de un pedido y
la recepción de la mercancía, es decir durante el plazo de entrega o período crítico.

En consecuencia, la determinación de los stocks de seguridad estará ligada a la

percepción que tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o nivel de
servicio, que estemos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si se tiene la percepción
estadística de las desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el
stock de seguridad será el número de desviaciones estándar de reserva que nos interese
mantener. A su vez, ese número de desviaciones estándar de reserva, definirá el nivel de
servicio que se está ofreciendo.

68
 5.4.4. Tamaño optimo de pedidos

La siguiente pregunta que se suele plantear el responsable del inventario a la hora

de plantear el reaprovisionamiento es, ¿ Cuanto pedir ?. Ésta es la principal pregunta a
la que los analistas han tratado de dar respuesta desde que se puso de manifiesto la
importancia de la gestión científica de stock. La respuesta más conocida a está cuestión
es la famosa, Fórmula del modelo de Wilson, para la determinación del lote económico
de compras.

El modelo de Wilson se formuló para el caso de una situación muy simple y

restrictiva, lo que no ha sido obvio para generalizar su aplicación, muchas veces sin el
requerido rigor científico, a otras situaciones más próximas a la realidad.

Estrictamente el modelo de Wilson se formula para la categoría de modelos de

aprovisionamiento continuo, con demanda determinista y constante, en los siguientes
supuestos respectivos.

Solamente se consideran relevantes los costos de almacenamiento y de

lanzamiento del pedido, lo que equivale a admitir que: el costo de adquisición del stock
es invariable sea cual sea la cantidad a pedir, no existiendo bonificaciones por cantidad
por ejemplo, siendo por lo tanto un costo no evitable. Los costos de ruptura de stock
también son no evitables. Además se admite que la entrega de las mercaderías es
instantánea, es decir con plazo de reposición nulo.

69
 5.4.5. Reaprovisionamiento continuo: el punto de pedidos

Pudiéndose calcular con relativa simplicidad el tamaño óptimo de pedido, con la

ayuda de la fórmula de Wilson, la siguiente pregunta que cabria formular seria, ¿ Cuánto
pedir?. En los modelos de reaprovisionamiento continuo los inventarios se controlan
continuamente y el pedido se cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta
una cierta magnitud o punto de pedido. La cantidad a pedir entonces seria el lote
económico de compras.

Si se respetan escrupulosamente las hipótesis en las que se basa el modelo de

Wilson, en concreto, lo que establece que el plazo o período de reposición, es nulo, el
punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual al stock de
seguridad. En un caso más general, con el periodo de reposición no nulo, el punto de
pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual a la suma del stock de
seguridad más la demanda que previsiblemente habría que atender durante el período de
reposición. Es decir:

Punto de pedido = demanda durante el plazo de reposición + stock de seguridad

5.4.6. Reaprovisionamiento periódico

En el caso de los modelos de reaprovisionamiento periódico, la respuesta a la

pregunta ¿Cuanto pedir? Es aparentemente sencillo, se lanza una orden de pedido cada
cierto tiempo previamente establecido, denominado periodo de reaprovision. La cantidad
a pedir en ese momento, será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias, o
nivel objetivo.

70
 Este modelo de reaprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas
reducidas de muchos artículos y resulta conveniente unificar las peticiones de varios de
ellos en un solo pedido para reducir los costos de lanzamiento o para obtener descuentos
por volumen.

El nivel objetivo de existencias seria, en la hipótesis de periodo de reposición nulo,

aquel que garantiza los suministros durante el periodo de revisión. Es decir, la demanda
prevista en dicho periodo más un stock de seguridad asociado a dicho periodo si la
demanda fuera de un tipo probabilista. La cantidad a pedir en cada uno de los momentos
preestablecidos seria la diferencia entre los stocks existente y el stock objetivo.

Si se añade ahora el supuesto de que el período de reposición no es nulo, el nivel

objetivo antes calculado habría que sumarle la demanda prevista durante el plazo de
reposición, ya que si solamente solicitamos en el momento de la revisión la diferencia
entre los stocks existentes y el stock objetivo antes definido, en el momento de la
reposición del pedido, algunos días después, no llegaríamos a alcanzar dicho objetivo.

En resumen, se tendría:

Nivel objetivo = Demanda durante el plazo de entrega +Demanda durante el

periodo de revisión +Stock de seguridad.

El período de revisión suele ser fijado por razones de índole práctico, relacionadas
con las pautas temporales de gestión de la empresa, y por eso son tan frecuentes
periodos de revisión semanales, quincenales, mensuales, trimestrales, etc. Sin embargo
la fijación del periodo de revisión cabe relacionarla, buscando el óptimo, con el concepto
de lote económico de compra.

71
 De acuerdo con este criterio, el período de revisión debería coincidir o
aproximarse en lo posible al intervalo medio entre dos pedidos que corresponde al lote
económico de compra. Puede suceder que el período de revisión coincida con una
unidad de tiempo exacta (día, semana, mes, trimestre), si no fuera así, habrá que adecuar
la revisión según el buen sentido común del responsable. Muchas veces el pedido a
realizar es diferente al lote económico de compra. Ello significa que los costos del
inventario, cuando se utiliza el modelo de reaprovisionamiento periódico suelen ser
superiores a los costos del modelo de aprovisionamiento continuo y solo se debe aplicar
el modelo de reaprovisionamiento periódico cuando sea muy difícil o caro realizar el
seguimiento continuo de los inventarios o surjan economías de escala al simultanear
pedidos de múltiples referencias.

72
 CONCLUSIONES

1. Las deficiencias existentes en un área de almacenamiento, donde existe, una gran

cantidad de materiales y suministros, dependen de una buena administración y
capacitación del recurso humano.

2. La falta de disponibilidad, como los altos costos que provocan altos stocks,
muestra la necesidad de reclasificar algunos de los suministros y a través de
métodos de valoración de inventarios poder establecer grupos homogéneos con
relación a costos y rotación.

3. El problema de control y manejo de suministros es ocasionado por la falta de

atención a implementar modelos de ingeniería que sumados al aprovechamiento
del sistema actual One Word, harán que las gestiones de suministros y las
actividades de producción sean eficientes.

4. Formar un historial con la información de los movimientos de materiales a lo largo

del proceso de producción, después de determinar los considerados como
suministros, permite facilitar la recepción de datos para el análisis y toma de
decisiones.

73
5. La implementación oportuna del modelo de control de suministros propuesto,
asegura que las decisiones del gerente de materiales, estará respaldada por criterios
estadísticos orientados al tipo de suministros que está empresa maneja, así también
la creación de un historial de las partes más importantes de los equipos y
maquinaria por medio de está herramienta.

6. El apoyo a un programa de capacitación, dirigido a la gerencia de materiales,

como al personal operativo dentro de la bodega general y la adecuada
documentación de los procesos que se implementen, permitirán establecer
parámetros que aseguren la agilización y la satisfacción de los requerimientos de
operación.

7. La determinación en el ahorro de recursos, es la función de combinar el modelo

propuesto, con conocimientos técnicos de especificaciones de fabricantes y
proveedores, costos y planificación de inventarios.

74
 RECOMENDACIONES

1. Una de las secciones importantes del reclutamiento de personal, es la inducción,

punto de partida para que el operador de bodega sea hábil y tome una actitud
responsable, ante procesos claramente identificados y establecidos, para el
mejoramiento continuo de las actividades propias de la bodega general.

2. Utilizar los métodos de valoración de inventarios, ayuda a determinar, no solo

costos de stocks de materiales, sino también a establecer procedimientos y
convenios con fabricantes y proveedores de suministros.

3. Cualquier plan de acción será efectivo si y solo si se optimizan los recursos actuales
y se implementan los propuestos, esto garantizara resultados positivos a corto y
largo plazo.

4. La creación de documentación que describa y establezca, las cantidades optimas de

partes o piezas de un equipo determinado, podrá contribuir a mediano plazo, a
intenciones de certificación para el aseguramiento de calidad de la planta de
producción, como lo son las normas ISO 9000.

75
5. Aplicar el modelo propuesto, garantiza que costos de almacenamiento y operación
de la producción se reducirán considerablemente, debido a la facilidad de obtener
información acerca de los equipos, mediante la cual, aunque hubiera cambios de
recurso humano, seria sencillo comprender con solo consultar las fichas que
describirán las partes de que se compone una maquina.

6. Las actividades de apoyo y de capacitación, no solo dirigido al gerente de

materiales, como al personal de bodega, permite descentralizar la toma de
decisiones y elevar la eficiencia, no pasando por alto, que el personal contratado
debe llenar el perfil establecido en base a las funciones de las cuales sea
responsable.

7. La determinación de grupos críticos, podrá establecer la prioridad de análisis de los

equipos que provoquen mayores costos y gastos, que podrán ser controlados
mediante la aplicación de la primera fase del modelo propuesto.

76
 BIBLIOGRAFÍA

1. Perdomo Salguero, Mario Leonel. Costos de producción. (Tercera edición,

Guatemala: Ed. Ecafya, 2000). 76 p.

2. Everett, Adam Jr. Administración de la producción y las operaciones.

(Primera edición, México: Ed. Prentice Hall, 1988). 253 p.

3. Keith, Lockyer. La producción industrial. (Ed. Grupo Alfaomega, Colombia.

1995). 114 p.

4. Hellriegel, Don. Administración. (Séptima edición, México: Ed. Thomson,

1998). 224 p.

5. Meredith, Jack R. Administración de las operaciones. (Primera edición,

México: Ed. Limusa, 1986). 513 p.

6. Manual de operación, instalación y mantenimiento de bombas centrífugas.

(ITT Industries, U.S.A. 2000). 131 p.

7. Gutiérrez Pulido, Humberto. Calidad total y productividad. (Primera

edición, México: Ed. McGraw Hill, 1997). 16 p.

8. Producción de palma africana. www.sica.gov.ec/cadenas/aceites/index.html

9. Plan Colombia. www.plancolombia.gov.co/index.asp

77
ANEXOS

78
 ANEXO 1

MUNDO - SUPERFICIE EN PRODUCCIÓN DE PALMA AFRICANA

1993 - 1998 ( miles de Ha.)

Continente País 1998 1997 1996 1995 1994 1993

Malasia 2,544.0 2,416.0 2,301.0 2,205.0 2,080.0 2,001.0

Indonesia 1,647.0 1,547.0 1,350.0 1,167.0 1,009.0 924.0

Tailandia 148.0 146.0 140.0 139.0 136.0 118.0

Asia y
Papua Nueva G. 64.0 63.0 62.0 58.0 55.0 54.0
Oceanía
Filipinas 14.0 14.0 14.0 17.0 16.0 15.0

Islas Salomón 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0

China PR 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0

Colombia 121.0 119.0 118.0 125.0 116.4 114.6

Ecuador a/ 96.5 92.2 87.4 81.2 74.3 67.2

América Brasil 34.0 33.0 33.0 33.0 31.0 31.0

Honduras 32.0 32.0 31.0 31.0 31.0 31.0

Costa Rica 29.0 28.0 28.0 27.0 26.0 25.0

Nigeria 358.0 355.0 352.0 350.0 345.0 345.0

Costa de Marfil 159.0 159.0 160.0 161.0 159.0 155.0

Africa Zaire 76.0 76.0 78.0 78.0 78.0 74.0

Camerún 52.0 51.0 50.0 49.0 48.0 48.0

Ghana 37.0 37.0 36.0 35.0 34.0 34.0

Otros Países 210.0 169.8 194.6 195.8 223.3 198.2

Total Mundo 5,636.5 5,353.0 5,050.0 4,767.0 4,477.0 4,250.0

Fuente: www.sica.gov.ec

79
 ANEXO 2

COLOMBIA: MAYOR PRODUCTOR DE AMERICA LATINA

La palma aceitera africana, un recurso de alto potencial para la producción

animal en el trópico.

En Colombia y en los demás países que la cultivan, la palma aceitera africana

crece en las zonas que ofrecen las condiciones ecológicas más favorables para la
obtención de los mayores rendimientos; dichas zonas deben presentar las siguientes
propiedades:

· precipitaciones de un nivel de 2 000 mm o mayores, distribuidas adecuadamente

durante el año;
· temperaturas máximas promedio de 29-33 °C, y mínimas promedio de 22-24 °C;

· insolación constante de por lo menos 5 horas por día, todos los meses del año;

· suelos francos o franco-arcillosos planos o ligeramente ondulados, sueltos y

profundos, de buena permeabilidad y bien drenados;

· humedad relativa superior al 75 por ciento.

Los principales productores de aceite son Malasia, con el 53 por ciento de la

producción mundial; Indonesia, con el 23,9 por ciento; Nigeria, con el 5,3 por ciento;
Côte d'Ivoire, con el 2,5 por ciento; Colombia, con el 2,4 por ciento, y otros países con
el 13 por ciento.

80
 La producción mundial anual de aceite en 1992 fue de más 12 millones de
toneladas, con un promedio de 3,0 t/ha. Estas cifras indican que actualmente en el
mundo el cultivo de 1 a palma aceitera africana cubre aproximadamente 4 millones de
ha.

En Colombia se cultivan 120 000 ha, y según el último registro, correspondiente al

año 1992, la producción nacional se desglosa de la siguiente manera: fruto de palma, 1
502 271 toneladas; aceite crudo de palma, 285 517 t; almendra de palmiste, 65 669 t;
aceite de palmiste, 29 551 t, y torta de palmiste, 32 834 t. La producción de aceite de
palma abastece el 80 por ciento de la demanda de aceites a nivel nacional, y el 20 por
ciento a nivel mundial.

La información anterior demuestra la importancia que reviste el cultivo de la

palma africana en Colombia y en el mundo. Sin embargo, se ha tomado como único
criterio la producción de aceite, desconociéndose el potencial de este recurso para la
producción animal en el trópico. Esta situación se explica por la especialización de la
producción en el ámbito del sector agropecuario, y por la ignorancia, entre los
profesionales, de conceptos como la integración, intercambio y retroalimentación que
caracterizan un enfoque de sistemas.

Durante los últimos siete años se han diseñado sistemas de alimentación animal
basados en la palma africana, utilizando los subproductos resultantes del proceso de
extracción del aceite, el aceite crudo y el fruto entero. Se ha demostrado el alto potencial
de estos recursos para la alimentación animal, lográndose la substitución de los cereales
como base energética de las dietas y diversificándose el manejo de los ácidos grasos.
Los rendimientos productivos han sido comparables a los considerados como óptimos,
pero con la particularidad de que esta fuente energética tiene origen en un cultivo
perenne, adecuado para las condiciones tropicales, que representa una respuesta a la
necesidad de lograr sistemas productivos sostenibles.

81
 En el proceso de extracción se generan los siguientes productos y subproductos:
aceite crudo, 20 por ciento; torta de palmiste, 4 por ciento; ráquis, 25 por ciento; fibra, 7
por ciento; cuesco, 10 por ciento; cachaza fibrosa, 3-5 por ciento, y efluentes, 600 kg por
1 000 kg de aceite. En el proceso de refinación del aceite se obtiene el solubilizado de
aceite o soapstock. El ráquis se incinera y es devuelto al cultivo como fuente de potasio;
la fibra se utiliza para la fabricación de combustible para calderas, y los demás
subproductos se emplean en la alimentación animal. Sin embargo, en la actualidad
algunos de estos subproductos, como los efluentes y la cachaza, están ocasionando
serios problemas de contaminación en zonas aledañas a las plantas extractoras,
aumentando la demanda biológica de oxígeno en las fuentes de agua.

Fuente: Ocampo Durán, Universidad de los Llanos, Meta, Colombia. Apartado

postal 2621, Villavicencio; facsímil: 57-866-34892; correo electrónico:
[email protected]

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