TEMA 5: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

-Diseño de la estrategia:

*¿Dónde competirá la empresa? ¿Cuál será su ámbito de act o de negocio?

 ¿Qué ptos va a ofrecer?

 ¿A que segmento de clientes los ofrecerá?
 ¿En qué ámbito geográfico estará?

*¿Qué opciones utilizará?

 Modalidades / métodos de desarrollo.

*¿Qué argumentos competitivos utilizará?

 Para cada negocio: Costes vs diferenciación.

*Dilemas:

 ¿A que nos queremos dedicar? ¿En que acts queremos operar y con que alcance?

 ¿Cómo vamos a acceder a, y/o posicionarnos en ellas?

 ¿Cómo vamos a desarrollar cada una de ellas?

*Opciones estratégicas:

-1º dilema:

 Ámbito de act (corporativo):

-Mantener: Especialización.
 -Ampliar: Diversificación estratégica.
-Reducir: Externalización.

 En cada negocio (corporativo):

-Segmento de mercado objetivo: Enfoque de mercado.

-Ámbito geográfico:

1. Mantener.
2. Ampliar: Internacionalización.
3. Reducir: Repliegue geográfico.

-2º dilema:

 Con los propios RRyCC: Desarrollo interno.

 Con los RRYCC de otras organizaciones: Desarrollo externo.
 Con nuestro RRYCC y los de otras organizaciones: Desarrollo híbrido.

-3º dilema:

 Con menores ctes que otras organizaciones.

 Aportando mayor valor que otras organizaciones.
 Aportando mayor valor que otras organizaciones con menor cte.

-Decisiones respecto al ámbito de act:

*Opciones estratégicas:

 Especialización: La empresa desarrolla su act en un negocio único.

 Expansión: La empresa añade nuevos ptos o mercados.
 Diversificación: La empresa añade nuevos ptos y mercados.
 Cnjto de opciones que se definen a nivel corporativo de la estrat.
 Delimitan el grado de ajuste entre el ámbito de act y las capacidades distintivas
de la organiz.

*Estrategias corporativas:
  Decisiones que afectan a la empresa en cnjto y su ámbito de act. Incluye:

-Cambios en el ámbito de act.

-Formas de crecimiento o desarrollo en el futuro.

*Las estrategias corporativas, tienen como objetivo el crecimiento de la empresa, pero

no siempre es así. (ej: Una reestructuración puede reducir la dimensión / tamaño de la
empresa).

*Crecimiento: Incrementos de tamaños en variables como el volumen de activos,

volumen de producción, volumen de ventas, nº de empleados, etc.

*Cambios en el ámbito de act:

 Especialización.
 Diversificación.
 Internacionalización.
 Reestructuración.

*Empresa especializada vs empresa diversificada:

 Especialización: Se mantiene el ámbito de act.

 Diversificación:

-Agregación de un nuevo binomio pto, mercado, de una act nueva y diferente de

las ya existentes en el ámbito de act de la organiz:

1. Tiene que suponer nuevos factores clave de éxito.

2. Tiene que significar la entrada en un nuevo entorno comp.
3. Requerirá nuevas capacidades empresariales.

*Direcciones de crecimiento o desarrollo:

-Penetración en el mercado:

 La empresa trata de aumentar sus ventas dirigiéndose al mercado actual (mismo

segmento de clientes y zona geográfica) con los ptos actuales.

 No supone modificar el ámbito de act.

 Supone una forma de especialización de la empresa ya que concentra todos sus

esfuerzos en un campo de act de ámbito reducido tratando de ser el mejor
competidor en dicho ámbito.

 La penetración de mercado puede conseguir con variables comerciales como:

-Campañas publicitarias.
-Promociones.
-Reducciones de precio.

 Las acciones comerciales pueden ir dirigidas a los clientes actuales de la

empresa tratando de conseguir aumentar la frecuencia de uso del pto o serv,
aumentar la cant de uso, captar nuevos clientes de otras empresas o clientes
potenciales que actualmente no consumen el pto o serv.

 Es adecuada cuando existen expectativas de crecimiento de la demanda en una

industria. Esta situación se da cuando la empresa está en fase de crecimiento.

 Esta estrat se puede aplicar en industrias maduras cuando es posible la

localización de bolsas de demanda insatisfechas que proporcionan clientes
potenciales. También en industrias en declive, ya que es posible crecer como
consecuencia del abandono de otras empresas de la industria que no han podido
soportar la presión competitiva.
-Desarrollo de producto:

 La empresa ofrece ptos nuevos o modificados a los mercados actuales (mismo

segmento de clientes y zona geográfica).

 El pto modificado o nuevo tiene la misma función que los ptos anteriores per
mejoran la satisfacción de dicha función.

 Pueden ser:

1. Introducción de innovaciones tecnológicas en los ptos tradicionales que

mejoren sus prestaciones (ej: Mejoras en un programa de software, un
videojuego, etc).

2. Innovaciones tecnológicas que dejan los ptos tradicionales obsoletos (ej:

Sustitución de tlf móviles tradicionales por los smartphones).

3. Ampliación de la gama del pto básico (ej: Un mismo medicamento que

se presenta en comprimidos tradicionalmente, y ahora pasa a jarabe, o
comprimido masticable, etc).

 Es adecuada cuando:

-Sectores muy especializados tecnológicamente (industrias dinámicas).

-La competencia ofrece ptos de mejor calidad a precios comparables.

-La empresa tiene una fuerte capacidad en investigación y desarrollo de nuevo

ptos.
-Desarrollo de mercados:

 La empresa ofrece sus ptos actuales en nuevos mercados:

-Nuevo segmento de clientes.

-Nueva aplicación / función del pto.
-Nuevo canal de distribución.
- Nueva zona geográfica.

 Motivos:

-Nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y costes no elevados.

-Entrar a mercados no saturados como el actual.

-Instalaciones infrautilizadas.
-Diversificación:

 Ofrecer nuevos ptos en nuevos mercados.

 Es la modalidad de crecimiento + drástica y arriesgada.
 Hay nuevos entornos competitivos.
 Requiere nuevos conocimientos tecnológicos y de mercado.
 Motivos por los cuales una empresa quiere diversificar:

1. Reducción del riesgo global.

2. Permite superar los problemas de estacionalidad de la demanda.

3. Saturación del mercado tradicional.

4. Oportunidades de inversión de excedentes financs.

5. Mejor explotación de recursos y capacidades.

6. Refuerzo de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias.

 La diversificación permite la generación de sinergias entre el nuevo negocio y
el/ los negocios actuales de la empresa, de forma que el desempeño del cnjto de
negocios resulte mejor que el de cada uno de ellos por separado. Se pueden
distinguir:

-Comerciales: Marca comercial, fuerza de ventas, red de distribución, publicidad

y conocimiento de los clientes.

-Tecnológicas – productivas: Tecnología de pto y de proceso compartida entre

negocios, mejor utilización de los equipos, compras concentradas, reparto de CI,
etc.

-Financs: Utilización conjunta de activos fijos, captación conjunta de recursos

financs en los mercados, transferencia de recursos financs de unos negocios a
otros, etc.

-Directivas: Aprovechamiento de la competencia, habilidades y experiencia de

los directivos.

 Diversificación relacionada:

-El nuevo negocio guarda similitud con el negocio principal de la empresa en

aspectos como los canales de distribución, marca comercial, tecnologías
compartidas, mercados comunes, etc.

 Horizontal:

*La empresa entra con ptos que son sustitutivos y complementarios de los
que tenía.

*Motivos:
-Explotación de sinergias (comerciales, productivas o tecnológicas) entre los
distintos negocios.

1. Mejoras en los ctes o en la generación de valor por compartir acts /

recursos, transferir competencias esenciales o habilidades…

2. Mejoras en el poder negociador al agrupar o coordinar acts, etc.

-Existen tb sinergias directivas y financs.

*La generación de sinergias puede hacerse de 2 formas:

 1. Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas acts: Es decir
tanto recursos tangibles (activos físicos) como intangibles
(habilidades), generando así economías de alcance. Esto puede
hacerse porque los recursos o capacidades están infrautilizados o
porque alguno de ellos no tiene límite en su capacidad de utilización
debido, a su carácter intangible (marca, tecnología).

2. Transfiriendo conocimientos y habilidades de unos negocios a otros:

De forma que se puedan aprovechar las interrelaciones entre las
antiguas acts y las nuevas para obtener ventajas competitivas que
antes no existían.

-Riesgos de la diversificación relacionada:

1. Ctes de coordinación: Se producen por el mayor esfuerzo de la empresa

para generar sinergias, compartir recursos o transferir conocimientos.

2. Ctes de compromiso: La generación de sinergias obliga a compromisos y

obligaciones de forma que si los distintos negocios tienen recursos
compartidos no se puede gestionar automáticamente uno de ellos. Por
ejemplo, si se comparte la fuerza de ventas común para toda la empresa,
el conocimiento especializado de los ptos de cada uno de los negocios
tiende a disminuir.

3. Ctes de inflexibilidad: Las relaciones entre los distintos negocios pueden

crear situaciones de inflexibilidad:

-Las dificultades que puede pudiese tener un negocio para responder

automáticamente a movimientos de los competidores, por tener que ser
respetuoso con la repercusión que su actuación pudiese tener en los otros.
Por ej, en una sit de guerra de precios, un negocio podría no poder
responder a sus competidores con rebajas en los precios si ello afecta a la
imagen global que se tiene de una empresa de altas prestaciones.

-El posible cierre de uno de los negocios de la cartera se ve condicionado

por el uso de recursos comunes, lo que dificulta su liquidación por la
aparición de barreras de salida.

 Vertical:
*Extensión de la cadena de valor de la empresa hacia las acts proveedoras
y/o clientes.

*Implica crecimiento y modificación del ámbito de act.

*Hacia atrás: Sector proveedor – Empresa - Sector cliente.

*Hacia delante: Sector proveedor – Empresa – Sector cliente.

*Desarrollo corporativo + allá de los ptos y mercados actuales, pero dentro

de las capacidades principales de la organización.

*Ventajas:

1. Reducir costes:

-Mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos

(economías de alcance).

-Reducir los niveles de existencias intermedios.

-Reducción de ctes de transacción.

-Asunción margen de proveeds / clientes.

2. Mejorar posición competitiva:

-Garantizar una salida para los ptos.

-Controlar mejor la calidad del pto.

-Proteger una tecnología avanzada fabricando

componentes propios sin depender de proveeds.

-Aumento de poder de mercado frente a competidores.

-Marca comercial: Misma marca comercial en la oferta de distintos

ptos (refuerzo de imagen de marca).

*Riesgos:
 -El riesgo global de la empresa aumenta al comprender ésta un mayor
volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto.

-Eleva las barreras de salida de la industria al tener un mayor volumen de

activos involucrados.

-Falta de flexibilidad ante los cambios (tecnológicos o de otro tipo) que se

produzcan tanto en el mercado de factores como en el de ptos.

-El margen de proveeds o clientes sustituidos no se capta

automáticamente: Es necesario hacerlo con la misma eficacia.

-Aumento considerable de la complejidad organizativa.

-Posible conflicto con clientes, proveeds y / o competidores.

-Necesidad de aprendizaje organizativo: Adquirir nuevas capacidades,

conocimientos, etc.

-La diversificación relacionada solo tiene éxito cuando se aprovechan

adecuadamente los recursos y capacidades de la empresa para generar sinergias sin
que los ctes asociados destruyan los beneficios conseguidos por dichas sinergias.

 Diversificación no relacionada:

-Forma + drástica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna

entre su act tradicional y los nuevos negocios en los que invierte. Representa una
ruptura con la situación anterior.

-Solo sinergias financs y directivas.

-Motivos:

 Mejor asignación de recursos.

 Búsqueda de alta rentabilidad.
 Reducción del riesgo.
 Objetivos de la dirección.

-Riesgos:

 Inexistencia de sinergias entre negocios (no crea valor): Hace que la

adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor funcionamiento de
la empresa, por lo que es + difícil crear valor.
 Necesidad de superar las barreras de entrada de la nueva industria pudiendo
dejar de ser atractiva la diversificación.

 Difícil gestión y coordinación de acts no relacionadas.

 No tener ni desarrollar las capacidades específicas de las nuevas acts.

-Internacionalización:

*Ofrecer ptos o servs fuera del país de origen.

*Motivos:

I. Factores internos:

 Factores de impulso:

-Ctes crecientes / TME supera escala nacional.

-Éxito en el mercado doméstico que lleva a trasladarlo al exterior.

 Factores de arrastre:

-Búsqueda de mercados emergentes y con oportunidades.

-Búsqueda de ventajas en ctes.
-Búsqueda de recursos.
  Factores facilitadores:

-Dirección activa y comprometida.

-Visión abierta y global de los directivos.
-Aprendizaje de la experiencia de otras empresas.

II. Factores externos:

 Factores de impulso:

-Saturación del mercado nacional.

-Restricciones y barreras legales nacionales.
-Condiciones desfavorables.

 Factores de arrastre:

-Solicitud de un agente exterior (cliente, gobierno).

 Factores facilitadores:

-Disminución de barreras legales.

-Mejora en las tecnologías de comunicación.
-Mejora en los transportes.

*Proceso:
-Empresa nacional.
-Exportación esporádica.
-Exportación mediante agentes independientes.
-Filiales comerciales.
-Filiales industriales.

-Reestructuración:

*Hace referencia a la modificación o redefinición del campo de act de la empresa con el

posible abandono de 1 o varios de los negocios de la empresa diversificada.
*La reestructuración puede ir acompañada de saneamiento (cambio de equipo directivo,
despidos, venta de activos).

*La empresa mantiene su tamaño o, incluso, lo reduce si el negocio abandonado no es

sustituido por otro.

*Implica una modificación del campo de act.

-Matrices de análisis estratégico:

*Idea central: Mediante transferencia interna de recursos entre acts, se amplían las
oportunidades estratégicas.

*Estructura común: Matriz que combina simultáneamente análisis interno y externo.

 Dimensión 1: Posición competitiva (análisis interno): Cómo se posiciona la

empresa en relación con la competencia en los diferentes negocios.

 Dimensión 2: Atractivo de la industria (análisis externo): Cuál es el interés que

tienen para la empresa los diferentes negocios.

*Modelos + conocidos:
 Matriz crecimiento – cuota de mercado (BCG).

 Matriz posición competitiva – atractivo de la industria (pantalla de negocio).

 Matriz de Ashridge (matriz de tutela).

-Matrices de negocios:

*Matriz crecimiento – cuota de mercado (BCG):

 Objetivo: Determinar la asignación + adecuada de recursos entre los diferentes
negocios, identificando los que son generadores netos de recursos y los que
absorben recursos.

 Estructura: Matriz de 4 cuadrantes.

 Dimensiones:

-Posición competitiva: A través de la cuota de mercado (relación entre ventas de

la empresa en un negocio y ventas del principal competidor) -capacidad de
generar recursos.

-Atractivo de la industria: A través de la tasa de crecimiento del mercado /

necesidad de recursos de un negocio para mantener o mejorar la cuota de
mercado.
  Ptos estrella:

-La empresa tiene una buena posición en un mercado altamente atractivo.

-Objetivo: Mantener la posición de liderazgo.

-Necesitan una inversión considerable para mantener la posición de liderazgo.

 Ptos vaca:

-La empresa tiene una buena posición en un mercado con poco crecimiento.

-Son ptos que generar mucha liquidez y requieren poca inversión.

-Objetivo: Mantener posición competitiva.

-Útil para generar liquidez que se puede reinvertir en otros negocios.

 Ptos dilema:

-La empresa tiene una posición débil en un mercado altamente atractivo.

-No se conoce cual va a ser su evolución.

-Son ptos que necesitan mucha inversión.

-Podrán terminar siendo ptos estrella o perro, en función de lo que haga la

empresa y la evolución del mercado.

-Se pueden utilizar los fondos generados por los ptos vaca para invertir en
dilemas.

 Ptos perro:

-La empresa tiene una mala posición en un mercado poco atractivo.

-Eliminarlos, rebajar los ctes al máximo o centrarse en un segmento rentable

para la empresa.

-Decisiones respecto a las modalidades de desarrollo:

*Modos de desarrollo: Cnjto de opciones estratégicas tanto de nivel corporativo como
competitivo para el alcance de objetivos de ambos niveles.

*Modalidades: Diferentes cnjtos de opciones estratégicas que pueden combinarse y ser

utilizadas simultáneamente.

*Cualquiera de las estrategias de expansión y cualquiera de las estrategias de

diversificación se pueden llevar a cabo con cualquiera de las modalidades de desarrollo:

 Desarrollo interno:

-Crecimiento realizado en base a inversiones en la propia empresa. Consigue

mayor tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación de
personal, compra maquinaria, etc. Supone la inversión en nuevos factores de
producción que hacen aumentar su capacidad productiva.

-Crecimiento natural o desarrollo orgánico.

-Creación y desarrollo de capacidades a partir de las existentes.

-Desarrollo gradual y continuo.

 Desarrollo externo:

-Crecimiento resultante de la adquisición, la participación o el control de otras

empresas.

-Tipos:

i) Fusión de empresas: Consiste en la integración de 2 o + empresas de forma

que desaparezca almenos una de las originales.

ii) Adquisición de empresas: Consiste en una op de compraventa de paquetes de

acciones entre 2 empresas, conservando la personalidad jurídica de cada una
de ellas.
-Se materializa adquiriendo capacidades de producción ya existentes, por lo que,
no representa un aumento de la inversión, ni un crecimiento de la producción
agregada, sino que un cnjto de activos productivos cambia de propiedad.

-Disolución de todas o de algunas de las empresas.

-Transmisión de patrimonios.

-Crecimiento puntual y discontinuo.

-Ventajas:

i) Ahorros de tiempo: Posibilidad de acceso/ desarrollo de las capacidades

necesarias para un crecimiento de forma + rápida.

ii) Saturación de mercados: Sectores maduros.

iii) Mejoras en la posición competitiva por la adquisición de competidores o de

proveeds y clientes.

iv) Economías de escala y de alcance por el aprovechamiento de sinergias

potenciales.
 v) Aprovechamiento de oportunidades de mercado: Empresas infravaloradas.

-Riesgos:

 Difícil reversibilidad.
 Compras no deseadas por indivisibilidad de la opción de compra.
 Mayor complejidad de la estructura empresarial resultante.
 Proceso de integración difícil.

 Ventajas del crecimiento externo frente al crecimiento interno:

-Crecimiento + rápido. Rápida incorporación de capacidades.

-Oportuno para entrar en países o sectores nuevos con características

competitivas diferentes.

-No se crea exceso de capacidad.

-Oportuno en industrias maduras, puesto que no altera el tamaño total.

-Reducción de ctes de las empresas implicadas.

 Inconvenientes del crecimiento externo frente al interno:

-Mayor dificultad en la gestión del crecimiento externo.

-Problemas de evaluación de la empresa adquirida.

-Reestructuración de la empresa (despidos, abandono de instalaciones, etc).

-Requiere + inversiones.

-Tiene + riesgo.

-En algunos casos irreversible.

 Desarrollo híbrido:

-Acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas: Acuerdo entre 2 o + empresas

que deciden actuar conjuntamente para conseguir unos determinados objetivos.
Caracts:

-Duración finita.
-Afectan a una parte de la act total de las empresas.

-Acuerdo explícito.

-Búsqueda de objetivos comunes.

-No existe relación de subordinación entre las empresas cooperantes.

-Pérdida de cierta autonomía organizativa.

-Se mantiene la independencia jurídica y soberanía estratégica.

-Independencia entre las empresas.

-Franquicia: Acuerdo en el que el franquiciador, a cambio de compensación

econ cede a otra u otras empresas el drcho a comercializar y/o fabricar un pto ya
acreditado. El franquiciador suele ser responsable de la imagen de marca,
política de marketing y de la formación.

-Subcontratación: Acuerdo por el cual la empresa contratista encarga a otra

empresa (la subcontratada) la realización de unos determinados servs o de una
parte de un proceso.

-Licencia: Acuerdo que permite el drcho de fabricar un pto patentado a cambio

del pago de una tasa o cuantía econ. Común en industrias relacionadas con la
investigación científica y la innovación.

-Consorcios: Son acuerdos la finalidad de los cuales es llevar a cabo una tarea
conjunta. Suelen centrarse en un proyecto en particular. Se constituyen entre
competidores y se suelen dotar de órganos comunes que tienen como misión
esencial la coordinación de acts de los miembros, y tb la de representación ante
terceros.

-Joint Venture: Acuerdo mediante el cual 2 o + empresas independientes deciden

crear una nueva, distinta de las anteriores. El capital social es compartido por los
socios, que reciben en compensación los rdos generados por la act de esta
empresa: beneficios, etc.

-Redes: Multitud de empresas que se vinculan entre ellas mediante acuerdos de

cooperación múltiples y plurales.

-Ventajas:
  Economías de escala o alcance.
 Mejora de la posición competitiva.
 Racionalización de la industria.
 Acceso a un mercado geográfico o a una nueva act.
 Acceso a RRYCC.
 Superación de las restricciones políticas.

-Inconvenientes:

 Merma la autonomía estratégica

 Dificultad en el mantenimiento del equilibrio.
 Posibilidad de comportamientos oportunistas.
 Posibilidad de dependencia futura de la alianza.

 Ventajas del crecimiento híbrido frente al crecimiento interno:

-Elimina la complejidad organizativa.

-Bajan los ctes, se permite a cada socio que se concentre en aquellas acts que
domina.

-Reversible.

 Ventajas del crecimiento híbrido frente al crecimiento externo:

-Reducción de los problemas de integración cultural, organizativa y operativa

ante la independencia jurídica que existe.

-Son – visibles las relaciones establecidas; por eso es + fácil afrontar problemas
legales.

-Compromiso – irreversible.

 Inconvenientes de los acuerdos de cooperación:

-Erosión de la posición competitiva de la empresa por creación de un nuevo

competidor o reforzamiento de un competidor existente.

-Pérdida de autonomía en la toma de decisiones.

-Ctes en tiempos y dinero e incremento de la complejidad organizativa por la

necesidad de coordinación.

-Conflicto de interés entre los socios.