TEMA 3: Análisis del entorno de la empresa

-Entorno:
*Es el conjunto de factores externos que pueden influir de forma positiva (oportunidad)
o negativa (amenaza) sobre las decisiones y resultados de la empresa.
*Objetivo: Análisis de la influencia actual y potencial del entorno sobre la actividades y
los resultados de la empresa, y la identificación de amenazas y oportunidades.
*Niveles:
 Entorno general:
-Cnjto de factores externos propios del sist socioeconómico en el que la empresa
desarrolla su act.

 Entorno competitivo o específico:

-Cnjto de factores externos propios del sector industrial al que la empresa
pertenece y con el mercado al que se dirige.

*Ejemplos:
 Subida del tipo de interés: E.G
 Bonificación de los contratos de trabajo jóvenes <30 años: E.G
 Subvención a la producción de pebre: E.G
 Subida aranceles importación de zapatos en EUA: E.C

*El nivel de incertidumbre del entorno depende de:

 Grado de estabilidad:
-Estable.
-Dinámico.

 Grado de complejidad:
-Simple.
-Complejo.
 Grado de diversidad:
-Homogéneo.
-Diverso o heterogéneo.

 Grado de hostilidad:
-favorable.
-Hostil.

*Se puede decir que cuanto + dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor
es la incertidumbre a la que la empresa se enfrenta.
*El análisis del entorno requiere de 4 etapas:
 Observación:
Consiste en identificar señales tempranas de posibles cambios en el entono y detectar
los que ya se están produciendo. La dificultad de esta etapa está en descubrir estos
cambios a partir de una info incompleta.

 Monitorización:
Consiste en interpretar los datos detectados a partir de la observación con el objetivo de
entender los cambios que se están produciendo.
 Pronóstico:
Consiste en proyectar hacia el futuro la posible evolución de los cambios y tendencias
detectados en las etapas anteriores de forma que pueda anticiparse su dirección,
velocidad e intensidad.
 Evaluación:
Consiste en valorar las implicaciones para la empresa de la info obtenida en las etapas
anteriores, es decir, decidir si un cambio o tendencia prevista va a suponer una
oportunidad o una amenaza.
-Análisis del entorno general:
*El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que, desde la
perspectiva del sist económico y social, afectan a la actuación de la empresa y evaluar el
impacto que pueden tener en la empresa.
Con este análisis se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación con el
propósito de detectar las amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa
tanto en el momento actual como en el futuro.
*Para el entorno actual se utilizan 2 técnicas:
- El perfil estratégico.
- Distritos industriales.
*Para el entorno futuro:
- Método de los escenarios.
- Método Delphi.
Este análisis puede considerarse como un factor importante que influye en la
competitividad de las empresas en un determinado país. El marco económico permite
limitar la capacidad competitiva de las empresas, por lo que no todos los espacios
económicos son atractivos para el desarrollo de la act empresarial.
La info proporcionada por este análisis permite evaluar el impacto de cada variable
sobre la rentabilidad o proceso de crecimiento de la empresa, y, en consecuencia, tomar
las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorables.
*Análisis PESTEL:
 Factores políticos:
-Niveles de burocracia.
-Niveles de corrupción.
-Estabilidad del gobierno.
-Libertad de prensa.
-Restricciones a las importaciones, aranceles.

 Factores económicos:
-Tendencias crecientes o decrecientes del PIB.
-Tipos de interés.

1. Afecta a los gastos financs y cte de capital.

-Tasa de inflación (empresas industriales).

2. Repercusión partidas gastos – dificultado de trasladar a los precios.

3. Salarios, gastos financs.

-Tasa de desempleo.
-Tipo de cambio.

1. Compras/ventas en divisas.
2. Endeudamiento en divisas y gastos financs.

-Disponibilidad de crédito.
-Renta disponible de los consumidores.
-Flujos de comercio (import/export).
-Políticas monetarias (expansiva/ restrictiva).
-Políticas fiscales.
-Fluctuaciones de precios.
-Disponibilidad y coste de la energía.

 Factores sociales:
-Hábitos y estilos de vida.
-El nivel de educación.
-La igualdad/desigualdad social en la distribución de la riqueza.
-Actitudes hacia bienes/servs importados.
-Actitudes hacia el trabajo.
-Actitudes sobre el ahorro/consumo.
-Tasas de crecimiento de la población.
-Tasas de emigración/ inmigración.
-Distribución por edades.
-Esperanza de vida.
-Importancia de la salud de la población.
  Factores tecnológicos:
-Infraestructuras.
-Ratio de cambio tecnológico.
-Nivel de inversión en I+D.
-Incentivos de apoyo a las nuevas tecnologías.
-Nivel de innovación.
-Acceso a nuevas tecnologías.
-Acceso a internet.

 Factores medioambientales:
-Clima.
-Cambio climático.
-Legislación sobre medio ambiente.
-Hábitos de reciclaje.
-Gestión de los residuos.
-Actitud hacia el medio ambiente.

 Factores legales:
-Regulación acerca de la protección de la competencia.
-Legislación medioambiental.
-Propiedad intelectual.
-Legislación de protección de datos.
-Legislación sobre seguridad laboral.
-Momento actual:
-Perfil estratégico del entorno:
*Herramienta que tiene como objetivo realizar un diagnóstico del entorno general.
*La elaboración de este perfil consta de 2 fases:
- Elaborar una lista de variables o factores clave que se suelen agrupar en
dimensiones.

- Valorar el impacto que dichas variables tienen en la actuación de la empresa

de forma que se puedan identificar las principales oportunidades y amenazas.
-Distritos industriales:
*Son un grupo número de empresas e instituciones relacionadas con una misma
actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado. Incluyen
tanto las empresas que pertenecen al sector industrial, como empresas con las que se
relacionan.
*Están compuestos por los siguientes agentes:
 Empresas que se dedican a la misma act y que ofrecen productos finales.

 Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan info
(centros de investigación, centros de formación, universidades, etc).
  Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de
explotación del producto principal (proveeds de materiales, maquinaria,
empresas de distribución y empresas clientes.

 Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al

producto principal.

-Momento futuro:
-Método de los escenarios:
El éxito de la estrategia depende de como será el entorno en el futuro.
En un entorno turbulento en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos, no
esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden
basarse en hechos pasados.
Se trata de definir lo que puede ocurrir a partir de estimaciones respecto al alcance, la
velocidad y la intensidad de los cambios del entorno.
Se requieren métodos prospectivos que se caracterizan por aceptar que el futuro
depende del pasado y de las decisiones que se tomen en el presente y adoptar, por tanto,
una actitud activa frente al futuro.
Un escenario es una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos
que pueden representar la situación del entorno en el futuro. Es un análisis cualitativo de
como puede ser el futuro. Se trata de crear varias interpretaciones acerca del entorno y
su posible evolución.
El proceso para aplicar los escenarios se describe a través de las siguientes fases:
 Evaluar el nivel de incerteza del entorno.

 Identificar los principales grupos de interés que pueden verse afectados o que
pueden influir en el entorno a través de sus roles, intereses y posiciones de
poder.

 Describir lo que sabemos del entorno identificando los factores clave que
pueden afectar a las variables de interés.

 Identificar los factores de incertidumbre que afectan a las variables.

 Construir al menos 2 escenarios, uno positivo y otro negativo.

*Pueden definirse diferentes estrategias para cada uno de los posibles escenarios.
-Método Delphi:
Herramienta para la construcción de escenarios para obtener info acerca del futuro.
Consiste en solicitar de forma sistemática y anónima las opiniones de un grupo de
expertos.
Puede ayudar a identificar los escenarios posibles y a la asignación de probabilidades.

-Análisis del entorno competitivo:

Es el cnjto de factores externos propios de un sector o rama de act a la que pertenece la
empresa.
El objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las
oportunidades y amenazas que ofrece a la empresa y que determinan su capacidad
potencial para obtener beneficios, lo cual determina el atractivo de la industria.
Las oportunidades son factores que reducen la competencia. Las amenazas aumentan la
competencia.
El entorno se delimita a saber quienes son sus competidores y cuales son los límites de
la industria en la que compite.
Los factores dependen de la industria, el negocio y el mercado de la empresa.

*Industria:
 Cnjto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan de atender a
todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles.

 Viene determinado por el lado de la oferta (tecnología determinada). Ej: La industria

del transporte aéreo y la industria del transporte por ferrocarril.

*Negocio:
 Selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que
quiere atender, dentro de una industria concreta.

 Ej: Industria editorial:

-Negocio empresa A: Edita todo tipo de libros (funciones) para todos los clientes
(grupos).

-Negocio empresa B: Edita diccionarios para todos los clientes (una función para
todos los grupos de clientes).

-Negocio empresa C: Edita múltiples tipos de libros para un público infantil (todas
las funciones para un grupo de clientes).
 -Negocio empresa D: Edita libros académicos para los profesores universitarios (una
función para un grupo de clientes).
Mercado: Cnjto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de
clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la tecnología
que utilicen.
 Viene determinado por el lado de la demanda.
 Mercado del entretenimiento para jóvenes: TV, videojuegos, cine, teatro, etc.
 Decidir en qué mercado compite la empresa es la clave para analizar este
entorno competitivo.

En una industria en competencia perfecta, las alternativas disponibles para la empresa

son muy escasas, limitándose a aplicar el precio de mercado, sin capacidad de influir en
la oferta o demanda. Un mercado de competencia perfecta es:
 Libre concurrencia: Existe un gran nº de empresas y ninguna tiene capacidad
para influir en el precio.

 Pto homogéneo: Exige la necesidad de que haya un pto homogéneo y poco

diferenciable entre competidores.

 Info perfecta: La info debe de ser transparente y clara. Los ctes de transacción y
los de movilidad de los recursos son insignificantes.

 Ausencia de barreras de entrada o salida: Cualquiera puede entrar en el negocio

si así lo desea, o abandonarlo, sin que ello suponga un gran despliegue de
recursos.

No existe ningún mercado con competencia perfecta ya que si lo hubiera no habría

beneficios reales a medio y LP.

En las industrias en competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de

obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las
amenazas.
 Los factores que determinan el entorno competitivo son:
 Ciclo de vida del sector:

1. Sectores emergentes:

-Son nuevos negocios que nacen como consecuencia de innovaciones tecnológicas,

aparición de nuevas necesidades o renovación de sectores maduros (ejs: Sists de
realidad virtual, realidad aumentada, impresión 3D).

-Caracts:

 Barreras de entrada todavía bajas.

 Alto potencial de crecimiento.

 Incertidumbre acerca de los atributos valorados por el cliente.

 Horizonte temporal a CP.

-Aspectos clave:

 Vigilancia tecnológica y competitiva constante.

 Gestión del riesgo (cooperación con clientes principales, sists de alerta

temprana, etc).
 Elección del momento de entrada.

2. Sectores maduros:

-Reducción de la tasa de crecimiento: Estancamiento de ventas y probable exceso de

capacidad.

-Creciente intensidad de la competencia.

-Dificultad para lograr ventajas competitivas en costes:

 Difusión de la tecnología.
 Aparición de competidores en países con ctes + bajos.

-Difícil diferenciación de los ptos:

 Clientes expertos en la compra y consumo del pto.
 Estandarización de los ptos ofrecidos.

-Aspectos clave:
  Anticipación y opciones corporativas y/o competitivas de segmentación.

3. Sectores en declive:
-Tasa de crecimiento negativa en ventas y beneficios.
-Exceso de capacidad.
-Alta edad media de recursos físicos.
-Competencia agresiva basada en precios.
-Ejs: Prensa tradicional, cine, tienda de discos.

-Aspectos clave:
 Velocidad del declive y posibilidad de prever la evolución.
 Existencia-inexistencia de barreras de salida.
 Estrategias de las empresas instaladas / supervivientes.
 Existencia de bolsas de demanda insatisfechas.
 Dificultad para diferenciar los ptos.

 Estructura y alcance del sector:

A. Sectores fragmentados vs. Concentrados:

S. fragmentado: Ninguna empresa tiene una cuota de mercado determinante ni

capacidad para ejercer influencia sobre los rdos del sector. Más cercano a la
competencia perfecta (ejes: Talleres, restaurantes, editoriales).

 Caracts:

-Ausencia de un “líder” del mercado.

-Débiles barreras de entrada.
-Ausencia de economías de escala.
-Bajo grado de concentración y elevado nº de empresas.
-Escaso poder competitivo / bajo poder negociador.

 Aspectos clave:

-Análisis de las causas de la fragmentación.

-Lo contrario: Sectores concentrados, donde pocas empresas dominan el

mercado. Más cercano al oligopolio o al monopolio.

B. Sectores globales vs. Multidomésticos:

-S. globales: Para ser competitiva, una empresa en un sector global debe
poseer posiciones competitivas sostenibles en los principales mercados
del mundo (ejs: Sector bancario, aeronáutica, tecnología de consumo).

-Caracts:
  Competencia mundial.
 Economías de escala / experiencias globales.
 Movilidad de la producción.
 Las diferencias entre los gustos de los clientes son limitadas.

*El grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de 5 fuerzas
competitivas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas
superiores:

 Intensidad de la competencia actual:

-En muchas industrias, el principal determinante de la rentabilidad de una

empresa es el nivel de competencia entre las empresas de un sector.

-A medida que la intensidad de la competencia es mayor, la posibilidad de

obtención de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria
disminuye.

- Ejs: En el sector de los ordenadores personales, los márgenes son muy bajos ya
que hay mucha competencia.

-Factores que aumentan la competencia en una industria:

1. Competidores numerosos y equilibrados: A medida que sea mayor el

nº de competidores y el equilibrio de poder entre ellos sea similar, la
intensidad de la competencia será mayor. Las industrias pueden ser
concentradas o fragmentadas. Cuanto + concentradas son las industrias,
menor será la intensidad de competencia.

2. Crecimiento lento de la industria: A medida que el ritmo se reduce, la

intensidad aumenta. Si tomamos como referencia el ciclo de vida de la
industria, se puede distinguir entre industrias emergentes, en crecimiento,
maduras y en declive. Cuando la industria entra en fase de madurez o
declive la intensidad aumenta, ya que las vntas totales se estancan y los
competidores se ven obligados a ser + agresivos para captar nuevos
clientes.

3. Altos ctes fijos: Crean presión en las empresas para llenar la capacidad.

4. Altas barreras de salida: Son factores que impiden o dificultan el

abandono de una industria, incluso en el caso de rdos negativos.
 5. Falta de diferenciación de productos: Cuando los ptos son percibidos
como los ptos básicos, la elección es determinada por el precio y serv.

6. Exceso de capacidad productiva: Implica un desajuste entre la oferta y

la demanda. Fuerza a las empresas del sector a realizar movimientos +
agresivos para dar salida a grandes volúmenes de producción.

 Amenaza de entrada de competidores potenciales:

-Hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria.
Cuanto + atractiva es una industria, + competidores potenciales hay.

-El grado de atractivo de la industria disminuirá si los competidores logran

entrar a competir, y aumentará en caso contrario.

- Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas:

1. Barreras de entrada: Factores que dificultan la entrada de nuevas

empresas a la industria, mediante el aumento de los ctes que éstas tienen
que asumir para entrar. Las principales son:

-Barreras económicas: Inversión necesaria para la entrada en el

mercado: Publicidad, I+D, innovación.

-Economías de escala y alcance: Los competidores ya instalados tienen

beneficios en cuanto a la reducción de ctes unitarios a medida que
aumenta el volumen de producción (economías de escala) o de compartir
recursos entre diferentes ptos o acts (economías de alcance). Frena pues,
el ingreso de nuevos competidores.

-Otras ventajas en cte: La ventaja se produce con otros factores

(tecnología, acceso favorable a materias primas).

-Diferenciación de pto: Las empresas ya establecidas tienen prestigio de

marca o una cartera de clientes establecida.

-Barreras de carácter legal: Permisos administrativos comunes y otros.

Patentes y permisos relacionados con la propiedad industrial.

-Absolutas: Aquellas que son imposibles de superar, con independencia

de los recursos que tenga una empresa. Un ejemplo sería una industria en
la que se requiera una concesión administrativa (farmacias, cadenas de tv
etc).
 -Relativas: Aquellas que se pueden superar, de acuerdo con los recursos
y capacidades de la empresa. Tienen que ver con los costes adicionales
que los competidores potenciales tienen que asumir para entrar en la
industria.

2. Reacciones de los competidores establecidos:

*Si un competidor consigue superar las barreras de entrada y establecerse

en la industria, se puede encontrar con que los competidores establecidos
maniobren para disuadirle de que permanezca mucho tiempo.

*Las represalias son: Ofertas especiales, campañas de publicidad

masivas, capacidad productiva excedente para atender necesidades
futuras, guerras de precios, etc.

 Amenaza de productos sustitutivos:

*Los productos sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades
de los clientes que los que ofrece la industria.

*A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de

atractivo tenderá a decrecer y sus expectativas de rentas superiores.

*La existencia de sustitutivos obliga a las empresas a convencer a sus clientes de

las ventajas que tiene consumir sus productos en cuanto a la calidad, precio,
facilidad de uso, etc frente a los provenientes de otras industrias.

*Ejemplo de una industria con una baja amenaza de ptos sustitutivos:

-Industria farmacéutica: Pocos bienes / servs son sustitutivos de los

medicamentos, por eso es una industria rentable.

*Ejemplo de una industria con una alta amenaza de ptos sustitutivos:

-Restaurantes: Si los precios son muy altos, el cliente puede decidir comer en
casa o pedir comida para llevar.

*Esta amenaza será mayor dependiendo de los siguientes factores:

- El grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor

relación calidad-precio para el cliente.
 - Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos. Por
ejemplo, sustituyendo los SMS por el WhatsApp como sist de
mensajes rápidos en la telefonía mvl.

- Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta

rentabilidad. En estos casos, las empresas de estos sectores pueden
sacrificar parte de sus beneficios para reducir precios y defenderse así
de los ataques de los competidores.

 Poder negociador de los proveeds y de los clientes:

*Se define como la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que

realizan con las empresas de la industria. Estas condiciones tienen varias formas
como el logro de descuentos, aplazamiento de pagos, exigencia de calidad,
devoluciones, reclamaciones, etc.

*Cuando los proveedores o clientes tienen alto poder de negociación, presionan

sobre los precios o costes y tratan de captar parte del valor generado en la
industria, y, por tanto, hacen disminuir su rentabilidad. A medida que el poder
de negociación de ambos es mayor, el atractivo de la industria disminuye.

*Existen factores que influyen en dicho poder negociador, favoreciendo a unos u

otros agentes. Los factores de unos u otros son similares y están vinculados a la
relación proveedor-cliente.

*Los factores que afectan al poder de negociación de los proveeds y clientes

son:

Proveedores Clientes
Proveeds concentrados Clientes concentrados
Compra volúmenes peques Compra volúmenes grandes
Ptos diferenciados Ptos no diferenciados
Altos costes de cambio Bajo costes de cambio
Amenaza integración adelante Amenaza integración atrás
No ptos sustitutivos Si ptos sustitutivos
Pto no almacenable Pto almacenable
Pto importante para el cliente Pto no importante para el cliente
Proveed tiene info total Cliente tiene info total

 Limitaciones del modelo:

*No todas las fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada fuerza tienen
la misma importancia.

*La excesiva importancia otorgada a la estructura de la industria.

*La escasa relevancia que se concede a la posible presencia de agentes de

frontera y productos complementarios.

*Carácter estático del modelo.

*Minimiza el papel de la innovación de la industria.

-Rentabilidad de un entorno competitivo:
Alta rentabilidad del entorno Baja rentabilidad del entorno
Bajo poder de proveeds Alto poder de proveeds
Bajo poder de clientes Alto poder de clientes
Altas barreras de entrada Bajas barreras de entrada
Pocas oportunidades de ptos / servs Muchas oportunidades de ptos / servs
sustitutivos sustitutivos
Baja rivalidad existente en el mercado Alta rivalidad existente en el mercado

-Grupos estratégicos:

*Un grupo estratégico es el cnjto de empresas en un sector industrial que siguen una
misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.

*En la mayoría de las industrias es posible encontrar, cómo hay ciertas empresas que
coinciden en la forma de competir, y a su vez lo hacen de distinta forma de cómo
compite otro grupo de empresas. Cuando se da esto, aparecen los grupos estratégicos.

*Ejemplo: En el sector de la restauración, no es lo mismo la forma de competir de los

restaurantes de lujo que los de comida rápida.

*El análisis de un entorno competitivo que es heterogéneo y, por tanto, en el que

aparecen diferentes grupos estratégicos debe llevarse a cabo 3 etapas:

 Identificación de las dimensiones estratégicas + relevantes:

Variables como:

-Variedad de productos.
-El ámbito geográfico.
-Localización de las instalaciones.
-Canales de distribución.
-Calidad de los productos.
-La política de precios.
-La estructura de ctes.
-El grado de innovación.
-Serv de atención al cliente.
-El serv postventa.

*Estas dimensiones tienen que discriminar a las empresas de la industria, es

decir, presentar variedad de situaciones ya que si todas las empresas compiten
igual según esa dimensión, no es posible identificar comportamientos
estratégicos diferentes.

 Elaboración del mapa de grupos estratégicos:

 -A partir de las dimensiones anteriores, se seleccionan 2 de ellas que se
consideren las + importantes y a partir de ahí representar gráficamente los
grupos estratégicos.

- A dicha representación se le llama mapa de grupos estratégicos. El diámetro de

los círculos representa la participación colectiva en el mercado de las empresas
pertenecientes a cada grupo estrat.

-Es importante que las 2 dimensiones elegidas no estén correlacionadas ya que,

de ser así, el mapa aportaría la misma info que si se hubiera seleccionado solo
una de las 2 variables.

 Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo:

-La identificación de cada grupo permite a las empresas que están incluidas en él
conocer cuáles son sus rivales + directos.

-La competencia es mayor entre las empresas de un mismo grupo estratégico que
entre empresas de grupos distintos.

-Cada grupo tiene su propio grado de atractivo y, por tanto, diferentes

expectativas de rentabilidad

*Competencia intragrupo:

-Comportamiento competitivo de las empresas situadas dentro de un mismo grupo.

-El grado de competencia dentro del grupo depende del hecho que pueden atacar el
potencial de utilidades de otros.

-La escala de la empresa en relación con otras de su grupo:

 Si hay economías de escala suficientemente grandes como para que los ctes todavía
estén disminuyendo en función de la participación en el mercado de las compañías
del grupo.

-Ctes de ingreso al grupo:

 Las capacidades y los recursos con los cuales cuenta la empresa cuando ingresa al
grupo pueden proporcionarle alguna ventaja respecto a otras del grupo.

-La habilidad de la empresa para ejecutar e implantar su estrat desde el punto de

vista operacional:

 Empresas con una habilidad superior de organizar y administrar operaciones,

desarrollando temas publicitarios con mayor creatividad, contando con presupuestos
iguales.
*Competencia intergrupo:

-Comportamiento competitivo de las empresas situadas en grupos diferentes.

-Nivel en el que diferentes grupos compiten por los mismos clientes.

-La diferenciación de producto conseguida por lo grupos:

 Si los clientes tienen preferencias de marca diferentes como consecuencia de estrats

dispares por parte de las empresas.

-El nº de grupos estrats y sus dimensiones:

 Cuando los grupos son muy numerosos y similares en tamaño, sus diferencias
estrats incrementan la rivalidad ya que es + probable que un grupo ataque la
posición de otros mediante el descenso de precios, etc.

-La distancia estratégica entre grupos:

 Cuanto + grande es el grado en el que se diferencian las estrats en diferentes grupos,

en referencia a (marca, posición de costes, etc).

*Barreras de movilidad: Determinan la permeabilidad entre los diferentes grupos estrats

y las tenemos que entender como barreras de acceso específicas para cada grupo.

-Técnicas de análisis del entorno:

*Técnicas de previsión (simple y estático) = Estable

1) Pocos cambios.
2) Cambios predecibles.
3) Por fenómenos conocidos.
*Técnicas de prospectiva (complejo y dinámico) = Turbulento

1) Cambios rápidos.
2) Cambios inesperados.
3) Sin relación con la experiencia pasada.

*Proyección:

-Prolongación hacia el futuro de una situación pasada de acuerdo con determinadas

hipótesis de extrapolación de tendencias.

*Previsión:

-Proyección acompañada de asignación de probabilidad.

-Pocos cambios y lentos en el entorno.

-Tipos:

 Estadísticos (objetivos): Series temporales y funcionales.

 Explicativos (causales): Econométricos.

*Prospectiva:

-Panorama de futuros posibles, de escenarios no improbables, teniendo en cuenta las

tendencias del pasado y la confrontación de proyectos de los actores.

-Riesgo de cambios y/o aparición de acontecimientos de naturaleza nueva.

-Tipos:
  Método de escenarios.
 Método Delphi.

*Etapas:

 Identificar la incerteza en el sector industrial:

-Implica listar las diferentes tendencias y cambios.

-Objetivo: Cuales son las variables escenario.

 Identificar un cnjto de escenarios posibles:

-Suposiciones factibles para cada variable.

-Solo combinaciones coherentes de valores.

 Analizar las implicaciones estrats de cada escenario:

-Cambios en la estructura del sector industrial.

-Cambios en el atractivo del sector industrial.
-Cambios en la ventaja competitiva.
-Introducir el comportamiento de los competidores.