UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ÁNDRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PROPUESTA DE MEJORA EN LA EXPERIENCIA

LABORAL DEL ÁREA DE CAJAS PARA MITIGAR
EL ESTRÉS Y POTENCIAR EL DESEMPEÑO EN LA
REGIONAL LA PAZ DEL BANCO SOLIDARIO S.A.

Módulo de Actualización en la modalidad de titulación PETAENG 15 ͣͮͣversión

para optar por el grado de licenciatura.

POR: JESÚS RAYMOND MORALES ALI

LA PAZ – BOLIVIA
MAYO 2024
 Dedicatoria

A mi adorada madre, fuente eterna de amor y

sabiduría, cuyo apoyo incondicional ha sido la luz
que ha iluminado mi camino a lo largo de los años.
Tus enseñanzas y sacrificios son el fundamento de
mi éxito y la inspiración constante para alcanzar
nuevas alturas.

A mi amada esposa, mi compañera de vida y

confidente, cuyo amor y paciencia han sido mi
refugio en las tormentas y mi mayor alegría en los
días soleados. A tu lado, he encontrado fuerza y
motivación para enfrentar cada desafío.

A mis amigos, compañeros de risas y confidentes,

quienes han compartido este viaje académico,
brindando su aliento en los momentos desafiantes.

A mis profesores y mentores, cuya guía y

conocimiento han sido la brújula que ha dirigido mis
esfuerzos y enriquecido mi aprendizaje.

A todos aquellos que, de alguna manera, han

contribuido a mi formación y crecimiento, les dedico
con gratitud esta monografía.

Este logro no solo es mío, sino de todos aquellos que

han sido parte de mi camino. Gracias por ser parte de
este capítulo significativo en mi vida.

II
 AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Mayor de San Andrés, Expresar mi

profundo agradecimiento a esta venerable institución
que ha sido el crisol donde se forjaron mis
conocimientos, se desafiaron mis límites y se cultivó
mi pasión por el aprendizaje.

A la distinguida facultad y cuerpo docente, quienes

con su dedicación y conocimiento han sido faros de
inspiración. Sus enseñanzas han ampliado mi
horizonte intelectual y me han guiado en el
desarrollo de habilidades críticas que trascienden las
aulas.

A todos los que, de alguna manera, han contribuido

a mi experiencia en esta universidad, les expreso mi
más sincero agradecimiento. Esta etapa de mi vida
no solo representa un logro personal, sino también el
resultado de un apoyo colectivo que ha dejado una
huella imborrable en mi camino académico.

III
 INDICE

RESUMEN .................................................................................................................... VII

PALABRAS CLAVE ....................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 10
I. MARCO GENERAL ............................................................................................ 11
1.1. Planteamiento del Problema.............................................................................. 11
1.2. Objetivo General ................................................................................................ 11
1.3. Objetivos Específicos.......................................................................................... 12
II. MARCO INSTITUCIONAL ............................................................................... 13
2.1. Antecedentes de la institución ........................................................................... 13
2.2. Misión .................................................................................................................. 15
2.3. Visión ................................................................................................................... 15
2.4. Valores y Principios ........................................................................................... 15
III. MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 16
3.1. Administración de Personal .............................................................................. 16
3.2. Estrés Laboral .................................................................................................... 17
3.3. Estrategias de Mejora en la Experiencia Laboral ........................................... 17
3.4. Modelos de Éxito en el Sector Financiero ........................................................ 18
IV. MARCO METODOLÓGICO ............................................................................. 18
4.1. Diseño de Investigación ...................................................................................... 18
4.2. Población y Muestra: ......................................................................................... 19
4.3. Recopilación de Datos ........................................................................................ 19
4.3.1. Encuestas: .................................................................................................... 19
4.4. Análisis de Datos................................................................................................. 19
4.4.1. Análisis Cuantitativo: ................................................................................. 19
4.5. Diseño de la Propuesta de Mejora .................................................................... 19
4.5.1. Revisión de Mejores Prácticas ................................................................... 19
4.5.2. Desarrollo de Estrategias ............................................................................ 20
4.6. Implementación y Evaluación ........................................................................... 20
4.6.1. Implementación Piloto ................................................................................ 20
4.6.2. Evaluación de Resultados: .......................................................................... 20

IV
 4.7. Ética de la Investigación .................................................................................... 20
4.8. Población de estudio ........................................................................................... 21
V. PROPUESTA ........................................................................................................ 23
5.1. Diagnóstico de la Situación ................................................................................ 23
5.1.1. Niveles de Estrés .......................................................................................... 23
5.1.2. Factores de Estrés Más Significativos ....................................................... 24
5.1.3. Satisfacción Laboral.................................................................................... 24
5.1.4. Percepciones sobre el Entorno Laboral .................................................... 24
5.2. Estrategias de Mejora ........................................................................................ 25
5.2.1. Flexibilidad Laboral.................................................................................... 25
5.2.2. Programas de Bienestar .............................................................................. 25
5.2.3. Desarrollo Profesional y Reconocimiento ................................................. 25
5.2.4. Participación en Decisiones ........................................................................ 26
5.2.5. Comunicación Interna ................................................................................ 26
5.2.6. Incentivos y Reconocimientos Específicos................................................. 26
5.2.7. Evaluación Continua ................................................................................... 27
5.3. Implementación .................................................................................................. 27
5.3.1. Fases de Implementación ............................................................................ 27
5.3.2. Expansión Gradual ..................................................................................... 29
5.3.3. Implementación a Nivel Regional .............................................................. 30
5.4. Capacitación ....................................................................................................... 32
5.4.1. Diseño del Programa de Capacitación ...................................................... 32
5.4.2. Sesiones de Capacitación ............................................................................ 32
5.4.3. Seguimiento y Evaluación ........................................................................... 33
5.5. Evaluación y Seguimiento .................................................................................. 34
5.5.1. Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) .................................................. 34
5.5.2. Encuestas y Sesiones de Retroalimentación .............................................. 34
5.5.3. Evaluación Comparativa ............................................................................ 34
5.5.4. Retroalimentación Continua ...................................................................... 35
VI. CONCLUSIONES ................................................................................................ 35
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 38

V
VIII. ANEXOS................................................................................................................ 39
8.1. Anexo 1: Información Demográfica ................................................................. 39
8.2. Anexo 2: Estrés Laboral .................................................................................... 42
8.3. Anexo 3: Satisfacción Laboral .......................................................................... 45
8.4. Anexo 4: Muestra de Encuesta de Evaluación de Experiencia Laboral en el
Área de Cajas - Regional La Paz Banco Solidario S.A. realizada. ................ 50

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Población De Estudio ...................................................................................... 21

VI
RESUMEN

La presente monografía aborda la temática de la "Propuesta de mejora en la experiencia

laboral del área de cajas mediante estrategias de administración de personal, para mitigar
el estrés y potenciar el desempeño en la Regional La Paz del Banco Solidario S.A." En un
entorno financiero dinámico y exigente, se ha identificado la necesidad crítica de
optimizar las condiciones laborales en el área de cajas, reconociendo la importancia de un
personal motivado y comprometido en la eficiencia operativa y en la calidad del servicio
al cliente.

El diagnóstico detallado revela la prevalencia del estrés entre los empleados del área de
cajas, derivado principalmente de una carga de trabajo significativa y la presión temporal
inherente a las transacciones financieras. Además, se han identificado áreas específicas de
insatisfacción, como la comunicación interna y las oportunidades de desarrollo
profesional.

La propuesta de mejora se centra en estrategias integrales de administración de personal,

incluyendo la introducción de horarios flexibles, programas de bienestar y un plan de
desarrollo profesional. Estas estrategias buscan abordar directamente los factores de estrés
identificados, mejorar la satisfacción laboral y fomentar un entorno que promueva el
crecimiento y desarrollo individual.

La implementación se llevará a cabo de manera gradual, comenzando con una fase piloto
en una sucursal específica antes de su expansión a nivel regional. La capacitación del
personal y supervisores será fundamental para garantizar una adopción efectiva de las
nuevas prácticas, y se establecerán mecanismos de evaluación continua para medir el
impacto de las estrategias implementadas.

Se espera que esta propuesta no solo contribuya a la mejora de la experiencia laboral en

el área de cajas, sino que también sirva como un modelo adaptable para otras sucursales
y áreas dentro del Banco Solidario S.A.

VII
PALABRAS CLAVE

➢ Encuestas:

Método de recopilación de datos que consiste en la obtención de información de los

participantes a través de preguntas estructuradas.

➢ Empoderador:

Fomentar el empoderamiento implica otorgar a los individuos o equipos la

autoridad, autonomía y recursos necesarios para tomar decisiones y asumir la
responsabilidad de sus acciones. En un entorno laboral, el empoderamiento puede
mejorar la motivación y el sentido de responsabilidad de los empleados.

➢ Marco Metodológico:

La sección de un proyecto de investigación que describe y justifica los métodos y

enfoques utilizados para llevar a cabo la investigación.

➢ Triangulación de Datos:

La combinación y comparación de datos cuantitativos y cualitativos para obtener

una comprensión más completa y válida de un fenómeno.

➢ Prueba T de Student:

Una prueba estadística utilizada para determinar si hay diferencias significativas

entre las medias de dos grupos de datos.

➢ Prueba Piloto:

Una pequeña implementación inicial de un proyecto o estrategia diseñada para

identificar posibles problemas y realizar ajustes antes de una implementación a
mayor escala.

➢ Índice de Estrés Laboral de Karasek:

Un enfoque teórico que evalúa el estrés laboral en función de la demanda del trabajo
y el control que tiene el trabajador sobre su entorno laboral.

8
➢ Población de Estudio:

El conjunto completo de elementos que comparten características específicas y son

el objeto de estudio en una investigación.

➢ KPIs (Indicadores Clave de Desempeño):

Medidas cuantificables utilizadas para evaluar el rendimiento de una organización,

equipo o proceso en relación con sus objetivos estratégicos. Los KPIs proporcionan
una visión clara del progreso hacia el logro de metas y objetivos.

➢ Variabilidad:

En el contexto de la estrategia organizativa, la variabilidad se refiere a la

adaptabilidad y flexibilidad para enfrentar cambios o desafíos. Una organización
con alta variabilidad puede ajustarse eficientemente a nuevas circunstancias y
aprovechar oportunidades emergentes.

9
INTRODUCCIÓN

El ámbito laboral contemporáneo se caracteriza por una dinámica constante, marcada por
cambios rápidos, exigencias crecientes y una competencia feroz. En este escenario, la
gestión eficaz del capital humano se vuelve fundamental para garantizar no solo el éxito
organizacional, sino también el bienestar de quienes forman parte de la estructura
empresarial. En particular, el área de cajas en instituciones financieras como el Banco
Solidario S.A. en su Regional La Paz, se encuentra en la primera línea de interacción con
los clientes, desempeñando un papel crucial en la experiencia general de estos. Sin
embargo, este contacto directo con el público y la presión inherente al manejo de
transacciones financieras pueden generar niveles significativos de estrés entre los
colaboradores.

El estrés laboral no solo impacta la salud y el bienestar de los empleados, sino que también
puede repercutir negativamente en la eficiencia operativa y la calidad del servicio al
cliente. Conscientes de esta realidad, la presente monografía se propone explorar
estrategias de administración de personal que contribuyan a mitigar el estrés y, en
consecuencia, potenciar el desempeño del personal del área de cajas en la Regional La Paz
del Banco Solidario S.A.

La comprensión profunda de los factores que generan estrés en el entorno laboral, así
como la identificación de herramientas y prácticas efectivas de gestión, se erigen como
elementos cruciales en la búsqueda de un equilibrio entre el cumplimiento de los objetivos
organizacionales y el bienestar integral de los colaboradores. A través de esta
investigación, se aspira a proponer mejoras concretas que no solo aborden los desafíos
específicos enfrentados por el personal del área de cajas, sino que también fomenten un
entorno laboral que promueva la salud mental, la satisfacción laboral y, en última
instancia, contribuya al éxito sostenido del Banco Solidario S.A. en la Regional La Paz.

10
 I. MARCO GENERAL

1.1. Planteamiento del Problema

En el contexto dinámico y desafiante del sector financiero, el área de cajas en la Regional

La Paz del Banco Solidario S.A. desempeña un papel crucial al ser la interfaz principal
entre la institución y sus clientes. Sin embargo, la presión constante asociada al manejo
de transacciones financieras y la interacción directa con los clientes pueden generar
niveles significativos de estrés en el personal de esta área. El estrés laboral no solo afecta
la salud y el bienestar de los empleados, sino que también puede incidir directamente en
la eficiencia operativa y la calidad del servicio al cliente, elementos fundamentales para
el éxito continuo de la institución.

A pesar de la importancia de abordar el estrés laboral en el área de cajas, se observa una

falta de estrategias y políticas específicas de administración de personal diseñadas para
mitigar estos desafíos en la Regional La Paz del Banco Solidario S.A. La ausencia de
enfoques proactivos para abordar este problema podría tener consecuencias negativas,
como la disminución de la satisfacción laboral, el aumento del ausentismo y la rotación
de personal, así como una posible merma en la calidad del servicio al cliente.

En este contexto, surge la necesidad de desarrollar una propuesta de mejora en la

experiencia laboral del área de cajas mediante estrategias de administración de personal.
Esta propuesta busca no solo identificar los factores específicos que generan estrés en el
personal de esta área, sino también diseñar e implementar estrategias efectivas que
mitiguen el estrés y potencien el desempeño, contribuyendo así al bienestar integral de los
empleados y al éxito sostenido del Banco Solidario S.A. en su Regional La Paz.

1.2. Objetivo General

Diseñar e implementar una propuesta integral de mejoras en la experiencia laboral del área
de cajas de la Regional La Paz del Banco Solidario S.A., a través de estrategias efectivas
de administración de personal, con el propósito de mitigar el estrés y potenciar el

11
desempeño del equipo, contribuyendo al bienestar de los empleados y al éxito operativo
de la institución.

1.3. Objetivos Específicos

a. Analizar los factores específicos que generan estrés en el personal del área de cajas
en la Regional La Paz del Banco Solidario S.A., mediante la realización de
encuestas y análisis de indicadores de desempeño.

b. Identificar las áreas de oportunidad en las políticas y prácticas actuales de

administración de personal que podrían estar contribuyendo al estrés laboral en el
área de cajas.

c. Revisar las mejores prácticas y estrategias utilizadas por otras instituciones

financieras exitosas para mitigar el estrés y mejorar la experiencia laboral en áreas
similares.

d. Diseñar una propuesta específica de estrategias de administración de personal

adaptadas a las necesidades y características del personal del área de cajas en la
Regional La Paz.

e. Implementar las estrategias propuestas de manera piloto, recopilando

retroalimentación continua del personal y realizando ajustes según sea necesario.

f. Evaluar los resultados de la implementación de las estrategias, midiendo

indicadores clave de desempeño, satisfacción laboral y niveles de estrés en el área
de cajas.

g. Elaborar recomendaciones y directrices para la institucionalización de las

estrategias exitosas, con el objetivo de asegurar la sostenibilidad a largo plazo de
las mejoras implementadas en la experiencia laboral del área de cajas en la
Regional La Paz del Banco Solidario S.A.

12
 II. MARCO INSTITUCIONAL

2.1. Antecedentes de la institución

La década de los 80 quedó marcada por acontecimientos que cambiaron el rumbo de la

historia social, política y económica de Bolivia. Tras el retorno a la democracia y en un
período de tres años (1982 – 1985) el país se sumergió en una profunda crisis marcada por
la séptima inflación más alta en la historia del mundo (la inflación del 32% con la que se
terminaba 1981, se convirtió en una hiperinflación de 11,750% al final de 1985), la quiebra
de las finanzas públicas y un peligroso deterioro de los indicadores del sistema financiero.

Al final del primer quinquenio de los 80, el Decreto Supremo 21060 cerraba el ciclo de la
economía de Estado y enrumbaba al país en un modelo de libre mercado que ponía fin a
la crisis fiscal y cambiaria con un alto costo social traducido en una fuerza laboral
relocalizada del sector público que de inmediato, nutrió la economía informal y el
desempleo.

Este complejo escenario se agravó con la sequía de 1983 en la región occidental del país,
que sumó al ejército de relocalizados a miles de campesinos que abandonaros sus tierras
para buscar sustento en las ciudades, principalmente las del eje central: La Paz, El Alto,
Cochabamba y Santa Cruz.

En 1986, el golpeado sistema financiero vio ingresar a un nuevo actor que puso sus ojos
en ese sector y sentó las bases de la inclusión financiera. Las condiciones normativas y las
políticas asumidas por las entidades que operaban en ese entonces y las limitantes que en
ese entonces tenía la banca estatal para cumplir con su objetivo de promover el desarrollo,
hacían imposible que los informales y los desempleados accedan a cualquier tipo de
financiamiento.

Primero como Fundación y después, como el primer banco regulado de micro finanzas en
Bolivia y el mundo, BancoSol concentró sus operaciones en estos actores económicos
emergentes a través de un proceso que más tarde sería reconocido como el inicio del
microcrédito y las micro finanzas.

13
La inclusión marcó el norte de una causa que muchos dieron por perdida. Las mujeres, un
sector históricamente relegado de la economía formal, fue uno de los primeros
beneficiaros de esta innovadora forma de encarar el desarrollo. Rápidamente, las
emprendedoras se convirtieron en los motores de la expansión y el impacto social de esta
ingeniería financiera que trascendió la prestación de créditos.

La ingeniería financiera que promovió el desarrollo y expansión de entidades financieras

sólidas, altamente profesionales y con un sólido compromiso social, se transformó en un
producto de exportación, convirtiendo la receta de BancoSol en un referente alrededor del
mundo, siendo incluso, un caso de estudio en los principales centros de formación
académica.

Los expertos aseguran que la inclusión financiera promueve el acceso de las personas a
los servicios financieros ofrecidos a un precio razonable y de una manera responsable,
para que los utilicen eficazmente en la mejora de su calidad de vida y la de sus familias.
La labor de BancoSol fue esa: abrir las puertas del sistema financiero a quienes requerían
de una oportunidad.

Para enero de 1992, la ONG había desarrollado un portafolio que abarcaba a 17,000
clientes, con una cartera de préstamos que ascendía a 4 millones de dólares. Contaba con
sucursales establecidas en las ciudades de La Paz, El Alto, Cochabamba y Santa Cruz.

La identificación de una significativa demanda insatisfecha de servicios financieros fue

el factor determinante que llevó a la decisión de ampliar sus operaciones para cubrir la
creciente necesidad de créditos en el sector en auge de las microempresas.

En consecuencia, el 10 de febrero de 1992, se fundó en Bolivia el Banco Solidario S.A.,

conocido comúnmente como BancoSol, como respuesta a la demanda emergente en el
panorama de las microempresas.

En la gestión 2020, aún ante un panorama incierto y lleno de dificultades, BancoSol

refrendó su compromiso al Desarrollo Sostenible y el cumplimiento de sus 17 objetivos,
promocionó en el uso de canales digitales.

14
Durante la gestión 2021 BancoSol apoyó a la reactivación económica de sus consumidores
financieros a través de programas innovadores y la amplia oferta de productos y servicios
financieros.

2.2. Misión

Transformamos vidas acompañando, de forma inclusiva, a quienes creen en un mejor

futuro.

2.3. Visión

Ser líder y referente mundial en inclusión financiera y digital, contribuyendo a la

reducción de la pobreza y aportando al desarrollo sostenible.

2.4. Valores y Principios

➢ Solidaridad: La sensibilidad social está en nuestra esencia, buscamos el bien

común. Comportamientos asociados: Muestro respeto por las personas y sus
opiniones. Comparto de manera genuina y generosa conocimientos y habilidades.
Asesoro a los clientes con auténtica vocación para acompañar su crecimiento.

➢ Integridad: Somos consecuentes, hacemos lo que decimos, actuamos siempre de

forma correcta y transparente. Comportamientos asociados: Soy confiable y
confío, digo la verdad, ante todo. Brindo información en forma oportuna, completa
y fidedigna.

➢ Compromiso: La excelencia nos caracteriza, tomamos acciones para cumplir lo

que acordamos y nos hacemos responsables. Comportamientos asociados: Me
hago responsable de mis acciones y de los resultados a los que me comprometo.
Aprendo y mejoro continuamente. No generalizo ni supongo, baso mis decisiones
en datos: “Dato mata relato”.

➢ Servicio: Somos recíprocos, actuamos siempre con calidad y calidez. Innovando

de manera permanente. Comportamientos asociados: Actúo de manera
colaborativa, la experiencia del cliente es mi prioridad. Escucho para entender y
ofrecer soluciones. Soy empático con el otro.

15
III. MARCO TEÓRICO

Este marco teórico establece los cimientos necesarios para la propuesta de mejora,
integrando teorías y enfoques clave de la administración de personal, el estrés laboral y
las estrategias de mejora en el entorno laboral.

3.1. Administración de Personal

a) Gestión de Recursos Humanos:

La gestión de recursos humanos se posiciona como un pilar fundamental en la efectividad

organizacional. Dessler (2015) enfatiza la importancia de alinear estratégicamente las
políticas de recursos humanos con los objetivos organizacionales, reconociendo que esta
alineación contribuye significativamente a mejorar la productividad y la satisfacción
laboral.

En este contexto, la administración de personal asume un papel crucial. Chiavenato (2014)

destaca que, especialmente en el ámbito financiero, la eficiencia operativa y la satisfacción
del personal están intrínsecamente vinculadas a una administración de personal efectiva.
La gestión de recursos humanos se concentra en maximizar el rendimiento individual y
grupal, reconociendo la importancia de condiciones laborales óptimas.

Las políticas de personal, según Marchington y Wilkinson (2013), son un componente

esencial de la gestión de recursos humanos. Subrayan que estas políticas deben ser bien
diseñadas, flexibles y adaptarse a las necesidades específicas de los empleados y del
entorno laboral, contribuyendo así a un ambiente laboral saludable y productivo.

b) Administración de Personal:

La administración de personal, en el contexto financiero, juega un papel esencial en la

eficiencia operativa y en la satisfacción del personal. Según Chiavenato (2014), la gestión
de recursos humanos se centra en maximizar el rendimiento individual y grupal,
reconociendo la importancia de condiciones laborales óptimas.

16
 c) Políticas de Personal:

Marchington y Wilkinson (2013) destacan la importancia de políticas de personal bien

diseñadas, subrayando que estas deben ser flexibles y adaptarse a las necesidades
específicas de los empleados y del entorno laboral.

3.2. Estrés Laboral

a) Definición de Estrés Laboral:

El estrés laboral, enmarcado por el modelo de demanda-control de Karasek (1979),

subraya la relación entre la demanda del trabajo y el control que los empleados tienen
sobre su entorno laboral. Complementariamente, el modelo de desequilibrio esfuerzo-
recompensa de Siegrist (1996) destaca la importancia de lograr un equilibrio adecuado
entre el esfuerzo invertido en el trabajo y las recompensas recibidas.

En entornos financieros, Quick y Quick (1984) identifican la carga de trabajo, la

ambigüedad del rol y la presión temporal como factores significativos que contribuyen al
estrés laboral. Este reconocimiento resalta la necesidad de estrategias específicas para
abordar estos desencadenantes del estrés en el sector financiero.

b) Factores Generadores de Estrés en el Sector Financiero:

Según Quick y Quick (1984), en entornos financieros, la carga de trabajo, la ambigüedad

del rol y la presión temporal son factores significativos que contribuyen al estrés laboral.

3.3. Estrategias de Mejora en la Experiencia Laboral

a) Programas de Bienestar Laboral:

El bienestar en el trabajo, según Warr (2007), no se limita a la ausencia de estrés, sino que
implica la presencia de factores positivos como satisfacción laboral, apoyo social y
oportunidades de desarrollo. La teoría de las necesidades de Maslow (1954) también
destaca la importancia de satisfacer las necesidades humanas fundamentales para
promover un estado de bienestar.

17
 b) Flexibilidad Laboral:

Kossek y Thompson (2016) proponen que la flexibilidad laboral puede mitigar el estrés al
proporcionar a los empleados opciones para equilibrar sus responsabilidades laborales y
personales. La implementación de políticas que fomenten la flexibilidad puede contribuir
significativamente a mejorar la experiencia laboral.

c) Desarrollo Profesional y Reconocimiento:

Herzberg (1959) propone la teoría de los dos factores, donde destaca que elementos como
el desarrollo profesional y el reconocimiento son cruciales para la motivación y la
satisfacción laboral. Estrategias enfocadas en el desarrollo continuo y el reconocimiento
pueden ser clave para mejorar la experiencia laboral.

3.4.Modelos de Éxito en el Sector Financiero

a) Casos de Éxito:

Explorar casos de éxito, como el modelo de gestión de talento de Goldman Sachs

analizado por Becker y Huselid (2006), proporciona perspectivas valiosas sobre cómo las
estrategias de gestión de personal pueden implementarse con éxito en el sector financiero.
Estos casos de estudio ofrecen insights sobre las mejores prácticas que podrían adaptarse
a la realidad específica del Banco Solidario S.A. en la Regional La Paz.

IV. MARCO METODOLÓGICO

4.1. Diseño de Investigación

El enfoque mixto adoptado en este diseño de investigación combina métodos cualitativos

y cuantitativos. Esta estrategia integral permitirá una comprensión profunda de los
factores que generan estrés, al tiempo que posibilitará la recopilación de datos
cuantitativos para evaluar la efectividad de las estrategias propuestas. La combinación de
ambos enfoques maximiza la validez y la fiabilidad de los resultados, proporcionando una
visión holística de la situación en el área de cajas.

18
 4.2.Población y Muestra:

La población objetivo abarcará al personal del área de cajas en la Regional La Paz del
Banco Solidario S.A. Para garantizar una representación completa, se empleará un
muestreo estratificado por roles y niveles de experiencia. Este enfoque asegurará que la
muestra refleje fielmente la diversidad de funciones y experiencias en el área, permitiendo
generalizaciones más precisas.

4.3.Recopilación de Datos

4.3.1. Encuestas:

La aplicación de encuestas se utilizará para recopilar datos cuantitativos sobre niveles de

estrés, satisfacción laboral y percepción del entorno de trabajo. La elección de escalas
validadas, como el Índice de Estrés Laboral de Karasek (1979) adaptado, garantiza la
consistencia y la confiabilidad de los datos. Este método cuantitativo proporcionará una
visión cuantificable y objetiva de la situación actual.

4.4.Análisis de Datos

4.4.1. Análisis Cuantitativo:

Los datos cuantitativos se someterán a técnicas estadísticas descriptivas, incluido el

análisis de frecuencia y medidas de tendencia central. La prueba t de Student se utilizará
para comparar resultados antes y después de la implementación de las estrategias
propuestas. Este análisis cuantitativo permitirá una evaluación objetiva y cuantificable de
la efectividad de las intervenciones.

4.5. Diseño de la Propuesta de Mejora

4.5.1. Revisión de Mejores Prácticas

Se llevará a cabo una revisión exhaustiva de estudios de casos y literatura existente sobre
estrategias exitosas de mejora en entornos financieros. Esta revisión informará el diseño
de estrategias específicas y efectivas adaptadas a las necesidades identificadas en el área
de cajas.

19
 4.5.2. Desarrollo de Estrategias

Con base en los hallazgos, se diseñarán estrategias específicas de administración de

personal, considerando la flexibilidad laboral, programas de bienestar y reconocimiento,
entre otros aspectos. Cada estrategia estará fundamentada en las mejores prácticas
identificadas y adaptada a las circunstancias particulares del Banco Solidario S.A.

4.6.Implementación y Evaluación

4.6.1. Implementación Piloto

Las estrategias propuestas se implementarán en un periodo piloto, con una recopilación

continua de retroalimentación del personal. Este enfoque iterativo permitirá ajustes en
tiempo real y garantizará que las estrategias se alineen con las necesidades cambiantes del
personal.

4.6.2. Evaluación de Resultados:

La evaluación se realizará mediante indicadores clave de desempeño, mediciones de

niveles de estrés y satisfacción laboral. La comparación de resultados antes y después de
la implementación será crucial para evaluar la efectividad de las estrategias propuestas.
Este proceso de evaluación continuará a lo largo del tiempo, asegurando la sostenibilidad
y la adaptabilidad de las intervenciones.

4.7.Ética de la Investigación

Se seguirán rigurosamente los principios éticos de la investigación. Se garantizará la

confidencialidad de los participantes y se obtendrá el consentimiento informado antes de
la participación en las encuestas y entrevistas. Este compromiso ético asegura la integridad
y la consideración de los derechos y bienestar de los involucrados.

Este marco metodológico proporciona un plan detallado para llevar a cabo la investigación
y desarrollar la propuesta de mejora, asegurando la validez y confiabilidad de los
resultados obtenidos.

20
 4.8. Población de estudio

La población de estudio se define según Kerlinger y Lee (2000) como el conjunto

completo de unidades que cumplen con los criterios de inclusión definidos por el
investigador. La población de estudio es un elemento crucial en la investigación, y en este
estudio, se centra en los cajeros de la Regional La Paz de BancoSol. La Regional La Paz
alberga un total de 18 agencias, cada una clasificada en las categorías A, B y C, con
características distintivas y necesidades particulares.

TABLA 1. POBLACIÓN DE ESTUDIO

No.
N° AGENCIAS CATEGORÍA
CAJEROS
1 San Pedro A 4
2 Garita A 4
3 Alonzo de Mendoza A 4
4 San Miguel A 3
5 Ballivián A 3
6 Camacho A 4
7 Sol Amigo A&B 20
8 Villa Fátima B 3
9 Miraflores B 3
10 Tejar B 3
11 Villa Copacabana B 3
12 Gran Poder B 3
13 Vino Tinto B 2
14 Obrajes B 2
15 Tembladerani B 3
16 Portada B 2
17 Cota C 2
18 Villa Armonía C 3
19 Periférica C 2
TOTAL 71
Fuente: Elaboración propia en base a investigación realizada.

En la Regional La Paz de BancoSol, la gestión de las agencias se organiza en tres

categorías distintas: A, B y C, cada una con límites financieros específicos. Estas

21
categorías se definen en función de la capacidad operativa y el volumen de transacciones
que maneja cada agencia. Es fundamental comprender el contexto de estas categorías y
sus respectivos límites financieros para contextualizar la operación de los cajeros.

• Categoría A

Límite Financiero: 3,430,000 bolivianos.

Las agencias clasificadas como Categoría A manejan un volumen significativo de

transacciones y tienen la capacidad de gestionar un límite financiero más elevado en
comparación con las demás categorías.

• Categoría B

Límite Financiero: 3,087,000 bolivianos.

Las agencias designadas como Categoría B, si bien manejan un volumen menor en

comparación con la Categoría A, aún operan con una capacidad financiera considerable.

• Categoría C

Límite Financiero: 2,058,000 bolivianos.

Las agencias de Categoría C tienen un límite financiero más bajo, lo que sugiere un
volumen de transacciones más moderado. Esto puede estar relacionado con la ubicación
geográfica o la demanda específica de esa área.

Es esencial tener en cuenta estos límites financieros al evaluar el rendimiento de los

cajeros, ya que su función está directamente vinculada a la administración del flujo de
efectivo en cada categoría. Esta información proporciona un marco crucial para entender
la dinámica financiera y operativa de cada agencia, contribuyendo así a la comprensión
integral de los desafíos y oportunidades que enfrentan los cajeros en su entorno laboral
específico.

La distribución de cajeros por categorías es la siguiente:

Categoría A: Se cuenta con 6 agencias, distribuyendo un total de 22 cajeros.

22
Categoría B: Se cuenta con 9 agencias, con una asignación de 24 cajeros.

Categoría C: Se cuenta con 3 agencias más, contando con 7 cajeros.

Sol Amigo, Categorías A y B: Se cuenta con 20 cajeros.

En resumen, la población de estudio para este estudio está compuesta por los 71 cajeros
distribuidos en las agencias de la Regional La Paz. Este enfoque estratégico permite
adaptarse a las necesidades específicas de cada agencia, promoviendo un entorno laboral
eficiente y equitativo.

Es importante señalar que esta distribución tiene el propósito de optimizar las operaciones
y garantizar un servicio de alta calidad a nuestros clientes. Cada cajero juega un papel
fundamental en el logro de nuestros objetivos organizativos, y su participación en este
estudio será esencial para entender y mejorar su experiencia laboral.

Adicionalmente, se garantizará el respeto a principios éticos durante todo el proceso,

incluyendo la confidencialidad de los participantes y la obtención del consentimiento
informado.

Este enfoque en la población de estudio permitirá obtener información significativa y

relevante para el análisis de los factores de estrés y la efectividad de las estrategias
propuestas en el entorno laboral de los cajeros en la Regional La Paz de BancoSol.

V. PROPUESTA

5.1. Diagnóstico de la Situación

5.1.1. Niveles de Estrés

El análisis meticuloso de los niveles de estrés reveló una situación crítica, con un 70% de
los empleados calificando su nivel de estrés como alto o muy alto en una escala del 1 al
5. Este hallazgo subraya la urgencia de abordar los factores desencadenantes que
contribuyen a esta situación. Es crucial comprender que el estrés persistente no solo afecta
el bienestar individual, sino que también puede tener repercusiones directas en la
eficiencia operativa y la moral del equipo. La estrategia propuesta no solo busca mitigar

23
el estrés, sino también cultivar un ambiente laboral que promueva la salud mental y el
rendimiento sostenible.

5.1.2. Factores de Estrés Más Significativos

Los resultados del análisis destacaron que la carga de trabajo y la presión temporal son los
factores de estrés más significativos, seguidos de cerca por las interacciones con los
clientes. La carga de trabajo excesiva puede resultar en fatiga y afectar la calidad del
trabajo, mientras que la presión temporal contribuye a un ambiente laboral tenso. Las
interacciones con los clientes, aunque esenciales, pueden volverse estresantes sin una
gestión adecuada. La estrategia propuesta aborda específicamente estos factores,
reconociendo que la gestión eficaz de estas áreas críticas puede conducir a mejoras
sustanciales en el bienestar general de los empleados.

5.1.3. Satisfacción Laboral

Aunque el 60% de los empleados indicaron estar satisfechos con su trabajo en la encuesta,
los análisis cualitativos revelaron áreas específicas de insatisfacción. Las principales
preocupaciones se centraron en la comunicación interna y las oportunidades de desarrollo
profesional. Estas áreas críticas no solo afectan la satisfacción laboral, sino que también
tienen un impacto directo en la retención del talento y la motivación a largo plazo. La
estrategia propuesta aborda estas preocupaciones mediante un enfoque integral que mejora
tanto la comunicación interna como las oportunidades de desarrollo profesional.

5.1.4. Percepciones sobre el Entorno Laboral

La recopilación cualitativa de comentarios adicionales reveló una variabilidad en las

percepciones sobre el entorno laboral. Mientras algunos empleados elogian la
colaboración y el apoyo del equipo, otros expresan inquietudes sobre la falta de
reconocimiento y la necesidad de una mayor participación en la toma de decisiones. Estas
percepciones variables subrayan la importancia de comprender las experiencias
individuales dentro del contexto del área de cajas. La estrategia propuesta busca abordar

24
esta variabilidad al fomentar la participación de los empleados y mejorar las prácticas de
reconocimiento, creando así un entorno de trabajo más inclusivo y motivador.

5.2.Estrategias de Mejora

5.2.1. Flexibilidad Laboral

Dada la carga de trabajo y la presión temporal identificadas, la introducción de horarios

flexibles se presenta como una estrategia fundamental. Esta medida no solo permite a los
empleados gestionar su tiempo de manera eficiente, sino que también se espera que
reduzca el estrés, mejore la satisfacción y promueva un equilibrio saludable entre el
trabajo y la vida personal. La flexibilidad laboral no solo es una respuesta directa a los
desafíos identificados, sino que también refleja el compromiso de la organización con el
bienestar y la calidad de vida de sus empleados.

5.2.2. Programas de Bienestar

Los programas de bienestar, centrados en actividades recreativas, sesiones de relajación y

servicios de asesoramiento, se implementarán con el objetivo directo de abordar el estrés
y mejorar la salud mental de los empleados. Estos programas buscan crear un entorno de
trabajo que fomente el autocuidado y proporcione recursos efectivos para gestionar el
estrés. Al invertir en el bienestar de los empleados, la organización no solo mejora la
calidad de vida en el trabajo, sino que también establece un precedente para una cultura
organizacional que valora la salud mental.

5.2.3. Desarrollo Profesional y Reconocimiento

Para abordar las inquietudes sobre las oportunidades de desarrollo y el reconocimiento, se

propone un plan integral. Este plan incluirá capacitaciones específicas para el área de cajas
y un sistema de reconocimiento que celebre los logros individuales y de equipo. Estas
medidas no solo están diseñadas para mejorar la satisfacción laboral, sino también para
fomentar un sentido de progreso y valoración en el equipo. El desarrollo profesional se
convierte así en un componente clave para la retención del talento y la motivación
sostenible.

25
 5.2.4. Participación en Decisiones

La participación de los empleados en la toma de decisiones se establece como esencial

para crear un ambiente laboral empoderador y motivador. La propuesta incluye la
implementación de sesiones regulares de lluvia de ideas y reuniones participativas donde
los empleados pueden expresar sus opiniones, sugerencias y preocupaciones. Además, se
establecerán comités de participación que involucren a representantes de los empleados
en discusiones sobre políticas y cambios relevantes. Esta estrategia no solo fortalecerá la
cohesión del equipo, sino que también proporcionará una vía para la retroalimentación
directa, fomentando un sentido de propiedad y compromiso.

5.2.5. Comunicación Interna

La mejora de la comunicación interna se logrará mediante la implementación de un plan

integral. Se establecerán canales de comunicación efectivos, como boletines informativos
electrónicos, plataformas digitales de colaboración y reuniones regulares de equipo.
Además, se introducirá un sistema de retroalimentación abierta, permitiendo a los
empleados expresar sus pensamientos y recibir respuestas de la dirección. La
comunicación transparente sobre cambios organizativos y la claridad en las expectativas
contribuirán a reducir la ansiedad y mejorar la confianza en el lugar de trabajo.

5.2.6. Incentivos y Reconocimientos Específicos

La mejora de la comunicación interna se logrará mediante la implementación de un plan

integral. Se establecerán canales de comunicación efectivos, como boletines informativos
electrónicos, plataformas digitales de colaboración y reuniones regulares de equipo.
Además, se introducirá un sistema de retroalimentación abierta, permitiendo a los
empleados expresar sus pensamientos y recibir respuestas de la dirección. La
comunicación transparente sobre cambios organizativos y la claridad en las expectativas
contribuirán a reducir la ansiedad y mejorar la confianza en el lugar de trabajo.

26
 5.2.7. Evaluación Continua

La evaluación continua será una parte integral del proceso de mejora. Se establecerán
indicadores clave de desempeño (KPIs) que aborden aspectos como la reducción de los
niveles de estrés, la mejora en la satisfacción laboral y el aumento en la participación en
decisiones. Se realizarán encuestas periódicas y se llevarán a cabo sesiones de
retroalimentación para evaluar la percepción de los empleados sobre las mejoras
implementadas. Los resultados de estas evaluaciones guiarán ajustes y modificaciones,
garantizando una adaptación continua a las necesidades cambiantes del personal y del
entorno laboral.

De esta manera, la propuesta se presenta como un enfoque integral y estratégico para

abordar los desafíos identificados, promoviendo un cambio positivo y sostenible en el
entorno laboral del área de cajas. La combinación de medidas específicas y una evaluación
continua asegurará que las mejoras se alineen con las necesidades reales de los empleados,
fomentando un ambiente de trabajo saludable y productivo.

5.3. Implementación

5.3.1. Fases de Implementación

5.3.1.1. Fase Piloto

La Fase Piloto se erige como el punto de partida fundamental para la

implementación de las estrategias propuestas. Se llevará a cabo con un enfoque
meticuloso y cuidadoso para garantizar la eficacia de las intervenciones. A
continuación, se detallan los elementos clave de esta fase:

• Selección Cuidadosa de Sucursal Piloto: La elección de la sucursal piloto es un

proceso crítico. Se llevará a cabo una evaluación detallada de diversas sucursales
para identificar aquella que mejor represente los desafíos y dinámicas del área de
cajas. Esta selección se basará en criterios como tamaño, composición del personal
y nivel de interacción con los clientes.

27
• Equipo Dedicado: Se designará un equipo dedicado para liderar la
implementación y la recopilación de datos en la sucursal piloto. Este equipo estará
compuesto por profesionales con experiencia en gestión de cambio, recursos
humanos y áreas relacionadas. Su función será coordinar y ejecutar todas las fases
de la implementación.

• Plan de Comunicación: Se desarrollará un plan de comunicación integral para

informar a los empleados sobre los cambios planificados. Este plan se diseñará
para ser claro, transparente y motivador, destacando los beneficios que se esperan
con la implementación de las estrategias propuestas. Se utilizarán diversos canales
de comunicación, como reuniones presenciales, correos electrónicos y carteles
informativos.

• Introducción de Estrategias Seleccionadas: Las estrategias seleccionadas, como

horarios flexibles y programas de bienestar, se implementarán gradualmente en la
sucursal piloto. Este enfoque progresivo permitirá evaluar el impacto de cada
estrategia individualmente antes de su implementación en un contexto más amplio.

• Monitoreo Constante: Se llevará a cabo un monitoreo constante de los

indicadores clave de desempeño (KPIs) durante la fase piloto. Los KPIs incluirán
mediciones relacionadas con los niveles de estrés, satisfacción laboral y
participación en decisiones. Además, se recopilarán datos cualitativos a través de
encuestas y sesiones de retroalimentación para capturar las experiencias y
percepciones de los empleados.

• Ajustes Según Resultados: Los resultados obtenidos durante la fase piloto serán
analizados detenidamente. Cualquier ajuste necesario en las estrategias será
implementado para optimizar la efectividad de las intervenciones antes de la
expansión a otras sucursales.

28
 5.3.1.2. Evaluación y Aprendizajes

La evaluación exhaustiva de la fase piloto es esencial para extraer lecciones aprendidas y

mejorar las estrategias antes de la expansión a otras sucursales.

• Evaluación Exhaustiva: Se realizará un análisis profundo de los resultados

cuantitativos obtenidos durante la fase piloto. Se examinarán los KPIs, la
retroalimentación de los empleados y cualquier cambio en la dinámica del área de
cajas.

• Identificación de Lecciones Aprendidas: Se identificarán y documentarán las

lecciones aprendidas durante la implementación en la sucursal piloto. Estas
lecciones proporcionarán información valiosa sobre la adaptabilidad de las
estrategias y la efectividad de las intervenciones en condiciones del mundo real.

• Ajuste de Estrategias: Basándose en los resultados y las lecciones aprendidas, se

realizarán ajustes en las estrategias según sea necesario. Estos ajustes pueden
abarcar desde refinamientos en la comunicación hasta modificaciones en la
implementación de programas específicos.

Este enfoque reflexivo y adaptativo garantizará que las estrategias estén afinadas para
abordar de manera óptima los desafíos y oportunidades identificados en la sucursal
piloto antes de la expansión a otras ubicaciones.

5.3.2. Expansión Gradual

La expansión gradual a nuevas sucursales es un paso estratégico que se llevará a cabo con
precaución y consideración de la variabilidad entre las ubicaciones.

5.3.2.1. Selección de Nuevas Sucursales

• Selección de Nuevas Sucursales: Se identificarán cuidadosamente sucursales

adicionales que servirán como candidatas para la implementación. Este proceso

29
 considerará factores como la estructura organizativa, la composición del personal
y las dinámicas específicas del área de cajas.

• Consideración de Variabilidad: Se tendrá en cuenta la variabilidad en la

estructura y dinámica de cada sucursal al planificar la expansión. Las estrategias
exitosas implementadas en la sucursal piloto se adaptarán según las necesidades
locales y la retroalimentación del personal en cada nueva ubicación.

5.3.2.2. Implementación y Adaptación

La implementación en nuevas sucursales se llevará a cabo con atención a los detalles y

adaptabilidad a las características únicas de cada ubicación.

• Extensión de Estrategias Exitosas: Las estrategias que demostraron ser exitosas

en la fase piloto se extenderán a las nuevas sucursales. Esta extensión se realizará
con la adaptación necesaria para abordar las necesidades específicas de cada
ubicación.
• Capacitación Adicional: Se proporcionará capacitación adicional a los equipos
locales para garantizar una comprensión clara y efectiva de las nuevas prácticas.
Esta capacitación se adaptará según las características y requisitos únicos de cada
sucursal.
• Monitoreo Constante y Ajuste: Se establecerá un sistema de monitoreo constante
para evaluar el impacto de las estrategias en cada nueva sucursal. Los indicadores
clave de desempeño (KPIs) se ajustarán en tiempo real para optimizar la
implementación y abordar cualquier desafío específico de la ubicación.

5.3.3. Implementación a Nivel Regional

La implementación a nivel regional es la culminación de la estrategia, llevando las

lecciones aprendidas y las mejores prácticas de las fases anteriores a un ámbito más amplio

30
5.3.3.1. Escala a Nivel Regional

• Implementación a Nivel Regional: Las estrategias exitosas se implementarán a

nivel regional, utilizando las mejores prácticas identificadas durante las fases
anteriores. Esta implementación se realizará de manera coordinada, asegurando
una transición suave y consistente en todas las sucursales de la Regional La Paz.

• Comunicación Regular y Clara: Se mantendrá una comunicación regular y clara

para informar a todos los empleados sobre los cambios. Esta comunicación se
centrará en destacar los beneficios tangibles de las estrategias implementadas y
abordará cualquier inquietud o pregunta que pueda surgir durante este proceso de
implementación más amplio.

• Sesiones de Capacitación: Se proporcionarán sesiones de capacitación para

abordar preguntas y preocupaciones específicas a medida que se implementan las
estrategias a nivel regional. Estas sesiones serán una oportunidad para reforzar la
comprensión y el compromiso de los empleados con las nuevas prácticas.

5.3.3.2.Monitoreo Continuo

• Establecimiento de Sistema de Monitoreo: Se establecerá un sistema de

monitoreo continuo para evaluar el impacto de las estrategias a nivel regional. Este
sistema garantizará la recopilación constante de datos para evaluar el rendimiento
y realizar ajustes según sea necesario

• Ajustes Según Retroalimentación: La retroalimentación continua de los

empleados y la evolución de los indicadores clave de desempeño serán
fundamentales para realizar ajustes continuos. Se tomarán medidas proactivas para
abordar cualquier desafío identificado y optimizar la efectividad de las estrategias
implementadas.

31
 • Mantenimiento de Comunicación Abierta: Se mantendrá una comunicación
abierta y regular para garantizar que todos los empleados estén informados y
comprometidos durante la implementación a nivel regional. Esto incluirá la
disponibilidad de canales de retroalimentación para abordar preguntas y
preocupaciones en tiempo real.

5.4.Capacitación

5.4.1. Diseño del Programa de Capacitación

• Desarrollo de Programa Integral: Se desarrollará un programa de capacitación

integral que aborde las nuevas políticas, prácticas y herramientas introducidas.
Este programa se estructurará de manera que ofrezca una comprensión completa
de las estrategias implementadas y cómo afectan positivamente al entorno laboral
del área de cajas.

• Módulos Específicos: Se incluirán módulos específicos en el programa de

capacitación para abordar áreas clave, como horarios flexibles, programas de
bienestar, participación en decisiones y reconocimiento. Cada módulo se diseñará
para ser interactivo y participativo, fomentando la participación activa de los
empleados.

Este diseño integral asegurará que los empleados estén bien equipados para entender y
adoptar las nuevas prácticas que mejorarán su experiencia laboral.

5.4.2. Sesiones de Capacitación

Para garantizar una efectiva transferencia de conocimientos, se llevarán a cabo sesiones

de capacitación que se adapten tanto a la modalidad presencial como virtual, según las
necesidades y disponibilidad de los empleados. Estas sesiones serán diseñadas
cuidadosamente para abordar los siguientes aspectos:

32
 • Adaptación a las Necesidades Individuales: Se reconocerá la diversidad de
habilidades y estilos de aprendizaje entre los empleados. Las sesiones se
estructurarán de manera que permita una adaptación flexible para garantizar la
participación activa y la comprensión completa.

• Recursos Visuales y Materiales de Referencia: Se proporcionarán recursos

visuales impactantes y materiales de referencia detallados para respaldar la
comprensión y la aplicación práctica de los conceptos presentados durante la
capacitación. Estos recursos servirán como herramientas de apoyo continuo
después de la sesión, facilitando la retención y aplicación de los conocimientos
adquiridos.

5.4.3. Seguimiento y Evaluación

La evaluación continua de la efectividad del programa de capacitación será esencial para

garantizar su impacto positivo. Este proceso se llevará a cabo de la siguiente manera:

• Evaluaciones Periódicas: Se realizarán evaluaciones regulares para medir la

eficacia de la capacitación. Estas evaluaciones incluirán pruebas de
conocimientos, retroalimentación cualitativa y mediciones de la aplicación
práctica de las habilidades adquiridas.

• Identificación de Áreas de Mejora: Los resultados de las evaluaciones se

analizarán detenidamente para identificar áreas específicas que requieran mejoras
en el diseño y la entrega del programa de capacitación. Este enfoque proactivo
permitirá ajustes continuos para optimizar la experiencia de aprendizaje.

• Ajustes Basados en Retroalimentación: La retroalimentación de los

participantes será una fuente crucial para realizar ajustes. Se establecerán canales
formales e informales para que los empleados expresen sus comentarios y
sugerencias, asegurando así una mejora constante en la calidad de la capacitación.

33
 5.5. Evaluación y Seguimiento

5.5.1. Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)

Para evaluar la efectividad de las estrategias implementadas y medir el impacto en

aspectos clave, se establecerán indicadores de desempeño específicos. Estos KPIs
incluirán:

• Niveles de Estrés: Se monitorearán continuamente los niveles de estrés a través

de encuestas y evaluaciones periódicas para evaluar la efectividad de las
estrategias en la reducción del estrés laboral.
• Satisfacción Laboral: Se medirá la satisfacción laboral de los empleados para
evaluar el impacto de las mejoras implementadas en el ambiente de trabajo.
• Participación en Decisiones: La participación de los empleados en la toma de
decisiones se evaluará mediante indicadores que reflejen su involucramiento en
procesos decisivos.
• Otros Aspectos Clave: Se establecerán indicadores específicos según las metas
planteadas en la propuesta, asegurando una evaluación completa y detallada del
progreso.

5.5.2. Encuestas y Sesiones de Retroalimentación

La obtención de la perspectiva continua de los empleados será crucial para ajustar las
estrategias según sea necesario. Se llevarán a cabo encuestas regulares y sesiones de
retroalimentación para:

• Obtener Datos Cualitativos y Cuantitativos: Se utilizarán encuestas para

recopilar datos cuantitativos sobre la percepción de los empleados. Las sesiones
de retroalimentación proporcionarán información cualitativa valiosa.
• Ajustar Estrategias en Tiempo Real: La combinación de datos cuantitativos y
cualitativos permitirá ajustes en tiempo real, asegurando una adaptación continua
a las necesidades cambiantes del personal.

5.5.3. Evaluación Comparativa

34
Se compararán los resultados obtenidos después de la implementación con los datos
recopilados durante la fase inicial del diagnóstico. Este enfoque comparativo permitirá:

• Identificar Tendencias y Mejoras a lo Largo del Tiempo: Se analizarán las

tendencias y mejoras a lo largo del tiempo para medir el impacto a largo plazo de
las estrategias implementadas. Este análisis ayudará a evaluar la sostenibilidad de
las mejoras.

5.5.4. Retroalimentación Continua

Se fomentará una cultura organizativa que valore la retroalimentación continua. Se

establecerán canales formales e informales para que los empleados expresen sus opiniones
y sugerencias. La retroalimentación se utilizará de manera proactiva para:

• Realizar Ajustes: Los comentarios de los empleados serán fundamentales para

realizar ajustes y mejoras continuas en las estrategias implementadas.

• Mantener Alineación con Necesidades del Personal: La retroalimentación

constante garantizará una alineación constante con las necesidades y expectativas
del personal, contribuyendo así a la mejora continua.

Este enfoque estructurado y progresivo asegura una implementación efectiva,

maximizando el impacto positivo en la experiencia laboral del área de cajas y
proporcionando una base sólida para la mejora continua.

VI. CONCLUSIONES

La implementación de estrategias para mejorar la experiencia laboral en el área de cajas

de la Regional La Paz del Banco Solidario S.A. es un proceso crucial que busca abordar
desafíos identificados y potenciar el bienestar de los empleados. Tras un exhaustivo
diagnóstico, la propuesta de mejora se ha estructurado de manera integral, considerando
los siguientes aspectos clave:

• Identificación de Problemas Fundamentales: El análisis de los niveles de estrés,

factores de insatisfacción y percepciones sobre el entorno laboral ha permitido una

35
 identificación precisa de los problemas fundamentales que afectan a los empleados
del área de cajas. Estos problemas, como la carga de trabajo excesiva y la falta de
oportunidades de desarrollo, sirven como punto de partida esencial para la
implementación de estrategias efectivas.

• Estrategias Centradas en el Bienestar: La propuesta de mejora se ha diseñado

con un enfoque holístico en el bienestar de los empleados. La introducción de
horarios flexibles, programas de bienestar y oportunidades de desarrollo
profesional busca abordar directamente los factores de estrés y crear un entorno
laboral que promueva la salud mental y la satisfacción.

• Participación Activa de los Empleados: La inclusión de programas de

participación en decisiones y sistemas de reconocimiento específicos busca
fomentar la participación activa de los empleados en el diseño y la mejora continua
de su entorno laboral. La retroalimentación continua y la participación en la toma
de decisiones fortalecerán el sentido de pertenencia y compromiso de los
empleados con la organización.

• Implementación Gradual y Evaluación Continua: La estrategia de

implementación en fases, comenzando con una fase piloto, proporciona la
oportunidad de adaptar las estrategias según las necesidades específicas de cada
sucursal. La evaluación continua, respaldada por indicadores clave de desempeño
y retroalimentación regular, garantizará la efectividad a lo largo del tiempo y
permitirá realizar ajustes según las dinámicas cambiantes del entorno laboral.

• Capacitación Integral: La implementación de programas de capacitación integral

garantizará que tanto los empleados como los supervisores comprendan
claramente las nuevas políticas y prácticas. Esto es esencial para la adopción
efectiva de las estrategias propuestas y para minimizar la resistencia al cambio.

• Enfoque en la Mejora Continua: El establecimiento de un proceso estructurado

de retroalimentación continua, evaluación comparativa y ajustes oportunos
refuerza el compromiso de la organización con la mejora continua. Este enfoque

36
 permite una adaptación ágil a los desafíos emergentes y asegura que las estrategias
evolucionen junto con las necesidades cambiantes de los empleados.

En conclusión, la implementación de estas estrategias no solo apunta a mitigar el estrés y

mejorar la satisfacción laboral en el área de cajas, sino que también establece las bases
para un entorno de trabajo que fomente el desarrollo profesional, la participación activa y
el bienestar integral de los empleados. La colaboración y el compromiso de todos los
niveles de la organización serán esenciales para el éxito continuo de estas iniciativas.

37
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

➢ Chiavenato, I. (2014). Gestión de Recursos Humanos. McGraw-Hill.

➢ Karasek, R. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain:
Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285-308.

➢ Siegrist, J. (1996). Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions.

Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27-41.

➢ Warr, P. (2007). Work, Happiness, and Unhappiness. Psychology Press.

➢ Maslow, A. H. (1954). Motivation and Personality. Harper.

➢ Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2017). Comportamiento Organizacional. Pearson.

➢ Selye, H. (1978). The Stress of Life. McGraw-Hill.

➢ Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the Design of Work:
Test of a Theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-
279.

➢ Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in

Human Behavior. Plenum.

38
VIII. ANEXOS
8.1. Anexo 1: Información Demográfica
GRAFICO N° 1
Tiempo de servicio en BancoSol

TIEMPO DE SERVICIO EN BANCOSOL

MÁS DE 6 AÑOS 60%

1-3 AÑOS 30%

4-6 AÑOS 10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

4-6 años 1-3 años Más de 6 años
% Tiempo de servicio en BancoSol 10% 30% 60%

Fuente: Elaboración propia en base a investigación realizada.

Tiempo de Servicio de 4 a 6 Años (10%): El 10% del personal encuestado tiene un

tiempo de servicio en BancoSol de 4 a 6 años. Este grupo representa una fracción
relativamente pequeña, sugiriendo una estabilidad laboral en este rango de tiempo y
posiblemente un nivel significativo de experiencia acumulada.
Tiempo de Servicio de 1 a 3 Años (30%): El 30% del personal indicó un tiempo de
servicio en el rango de 1 a 3 años. Esta proporción más grande señala una entrada
significativa de nuevos empleados en los últimos años, lo que puede tener implicaciones
para la capacitación y la integración en la cultura organizacional.
Más de 6 Años de Servicio (60%): El grupo más significativo, representando el 60%,
tiene más de 6 años de servicio en BancoSol. Esta cifra considerable resalta la presencia
de empleados con una larga trayectoria en la organización, lo que puede traducirse en un
valioso conocimiento institucional y posiblemente en líderes experimentados.

39
GRAFICO N° 2
¿Cómo describiría sus funciones diarias en el área de cajas?

FUNCIONES DIARIAS
REALIZO TRANSACCIONES FINANCIERAS, COMO
100%
DEPÓSITOS Y RETIROS.

PROCESO PAGOS DE SERVICIOS Y FACTURAS. 66%

ATIENDO A CLIENTES PROPORCIONANDO

55%
INFORMACIÓN SOBRE PRODUCTOS Y SERVICIOS

MANEJO DE DOCUMENTOS Y REGISTROS CONTABLES 44%

COORDINACIÓN Y SUPERVISIÓN DE ACTIVIDADES EN

33%
EL ÁREA DE CAJAS.

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Series1

Fuente: Elaboración propia en base a investigación realizada

Realizo Transacciones Financieras (100%): La respuesta unánime destaca la naturaleza

central de las transacciones financieras, como depósitos y retiros, en las actividades
diarias. Esto subraya la importancia de la precisión y la integridad en la ejecución de
operaciones financieras fundamentales.
Proceso Pagos de Servicios y Facturas (66%): Dos tercios de los encuestados
mencionaron el procesamiento de pagos de servicios y facturas, indicando una extensión
de responsabilidades hacia actividades más allá de las transacciones tradicionales. Esto
sugiere una diversificación de funciones para mejorar la experiencia del cliente.
Atiendo a Clientes Proporcionando Información (55%): Más de la mitad de los
encuestados resaltaron el papel de atención al cliente, brindando información sobre
productos y servicios. Esto señala la importancia de las habilidades de comunicación y el
conocimiento detallado de los productos financieros ofrecidos.
Manejo de Documentos y Registros Contables (44%): Casi la mitad de los encuestados
mencionó el manejo de documentos y registros contables, lo que destaca la relevancia de
la meticulosidad en la gestión de la documentación financiera y el mantenimiento de
registros precisos.
Coordinación y Supervisión (33%): Un tercio de los encuestados señaló la coordinación
y supervisión de actividades en el área de cajas. Esto sugiere una dimensión de liderazgo

40
y coordinación, resaltando la importancia de la eficiencia operativa y la colaboración en
el equipo.
GRAFICO N° 3
¿Cómo calificaría la complejidad de sus funciones diarias?

COMPLEJIDAD DE LAS FUNCIONES

MODERADA 78%

ALTA 22%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Fuente: Elaboración propia en base a investigación realizada

Moderada (78%): El 78% de los encuestados calificó la complejidad de sus funciones

diarias como moderada. Este porcentaje mayoritario sugiere que la mayoría del personal
percibe un nivel de complejidad equilibrado en las tareas que realizan cotidianamente.
Esta calificación podría indicar un ambiente laboral donde las responsabilidades son
desafiantes, pero manejables.
Alta (22%): El 22% restante considera que la complejidad de sus funciones diarias es
alta. Esta fracción, aunque menor, destaca un segmento significativo del personal que
enfrenta desafíos más intensos en sus roles. Esta percepción puede relacionarse con roles
especializados, mayores niveles de responsabilidad o áreas operativas particularmente
exigentes.

41
 8.2. Anexo 2: Estrés Laboral
GRAFICO N° 4
En una escala del 1 al 5, ¿cómo calificaría su nivel de estrés en el área de cajas?
(1: Muy bajo, 5: Muy alto)

% NIVEL DE ESTRÉS

0%;10%;
0% 10%

40%; 40% 20%; 20% MUY BAJO

BAJO
MEDIO
ALTO
30%; 30%
MUY ALTO

Fuente: Elaboración propia en base a investigación realizada.

Muy Bajo (0%): Ningún encuestado calificó su nivel de estrés como "Muy Bajo". Esta
ausencia de respuestas en esta categoría sugiere que, según la evaluación del personal, la
carga de estrés no se percibe como mínima en el entorno laboral.
Bajo (10%): Un 10% indicó un nivel de estrés catalogado como "Bajo". Este grupo
minoritario señala que hay un segmento de empleados que experimenta un grado limitado
de estrés en sus funciones diarias.
Medio (20%): El 20% calificó su nivel de estrés como "Medio". Esta categoría intermedia
podría interpretarse como una representación significativa de la fuerza laboral que
experimenta una carga de estrés considerada tolerable pero no insignificante.
Alto (30%): Un 30% evaluó su nivel de estrés como "Alto". Este porcentaje sustancial
indica una proporción significativa de empleados que experimentan un nivel de estrés
considerable en sus roles cotidianos.

42
Muy Alto (40%): La categoría "Muy Alto" recibió la calificación más alta, con un 40%
de los encuestados. Este resultado destaca que una parte sustancial del personal del área
de cajas percibe un nivel de estrés considerablemente elevado.
Si seleccionó 4 o 5, ¿podría identificar situaciones o momentos específicos que
contribuyan a este nivel de estrés?
Clientes y Sobrecarga Laboral: La mención de "clientes" y "sobrecarga laboral" destaca
la conexión directa entre la interacción con clientes y la carga de trabajo intensiva como
factores clave que generan estrés. La combinación de estas dos situaciones podría estar
contribuyendo a un entorno laboral desafiante.
Demanda de Personas: La referencia a la "demanda de personas" sugiere que la presión
relacionada con la cantidad de clientes o usuarios puede ser un factor estresante. Esta
situación podría vincularse con la necesidad de gestionar eficientemente un alto volumen
de transacciones o consultas.
Trato al Cliente y Frase "El Cliente Siempre Tiene Razón": La percepción crítica del
"trato al cliente" y la desaprobación de la frase "El cliente siempre tiene razón" indican
posibles tensiones en las interacciones con clientes. Esta perspectiva puede tener
implicaciones en las políticas de servicio al cliente y en la gestión de expectativas.
Atender a Clientes de Mal Humor: La respuesta que menciona "atender a clientes que
vienen de mal humor" destaca cómo las interacciones emocionalmente desafiantes pueden
contribuir al estrés. La gestión de emociones y situaciones conflictivas podría requerir
estrategias específicas.
Atender Más Rápido en Días de Vencimientos: La necesidad de "atender más rápido
de lo normal en días de vencimientos" señala la presión temporal específica en ciertos
momentos del mes. Este aspecto destaca la importancia de la planificación y la gestión
eficiente de la carga de trabajo en períodos críticos.
Clientes Conflictivos: La mención de "clientes conflictivos" resalta cómo las
interacciones desafiantes o conflictivas con clientes pueden ser una fuente importante de
estrés. La habilidad para manejar situaciones conflictivas podría ser una competencia
clave para abordar este desafío.

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GRAFICO N° 5
¿Cuáles considera que son los principales factores de estrés en su entorno laboral?
(Seleccione hasta tres opciones)

FACTORES DE ESTRÉS

INTERACCIONES CON CLIENTES 90%

PRESION TEMPORAL 50%

CARGA DE TRABAJO 50%

AMBIGÜEDAD EN LAS FUNCIONES 30%

OTRO (ESPECIFICAR) 10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fuente: Elaboración propia en base a investigación realizada.

Interacciones con Clientes (90%): La abrumadora elección de "Interacciones con

clientes" como principal factor de estrés, mencionada por el 90% de los encuestados,
destaca la centralidad de las relaciones con clientes como una fuente crítica de presión.
Esto sugiere la necesidad de estrategias específicas para gestionar y mejorar la calidad de
estas interacciones.
Presión Temporal (50%) y Carga de Trabajo (50%): La igualdad en la elección de
"Presión temporal" y "Carga de trabajo" por el 50% de los encuestados subraya la
interconexión entre estos dos factores. La presión temporal puede estar directamente
relacionada con la carga de trabajo, lo que resalta la necesidad de estrategias que aborden
eficazmente estos elementos vinculados.
Ambigüedad en las Funciones (30%): La elección de "Ambigüedad en las funciones"
por el 30% de los encuestados destaca la importancia de la claridad en las
responsabilidades laborales. La percepción de roles poco definidos puede contribuir al
estrés, indicando la necesidad de comunicación y estructuras organizativas más
transparentes.

44
 8.3. Anexo 3: Satisfacción Laboral
GRAFICO N° 6
En una escala del 1 al 5, ¿cuán satisfecho/a está con su trabajo en el área de cajas?
(1: Muy insatisfecho, 5: Muy satisfecho)

SATISFACCIÓN EN EL ÁREA DE TRABAJO

7%
13% 1 2 3
33%

20%

4 5
27%

Fuente: Elaboración propia en base a investigación realizada.

Muy Insatisfecho (7%): El 7% de los encuestados que se autodefinen como "Muy

insatisfechos" señalan una preocupación significativa. Esta minoría indica una
insatisfacción profunda que debe abordarse con atención y comprensión de las razones
detrás de tal descontento.
Insatisfecho (13%): Un 13% que se considera "Insatisfecho" subraya una proporción
adicional que experimenta niveles de satisfacción laboral por debajo de la media.
Identificar las áreas específicas de insatisfacción es crucial para implementar estrategias
que mejoren la experiencia laboral.
Medio (20%): La categoría "Medio" elegida por el 20% de los encuestados sugiere una
evaluación neutral de la satisfacción laboral. Aunque no indican insatisfacción
significativa, estas respuestas destacan oportunidades para elevar el nivel de satisfacción
hacia el rango positivo.

45
Satisfecho (27%): Un 27% que se considera "Satisfecho" proporciona una perspectiva
positiva, pero aún con espacio para mejoras. Comprender qué elementos contribuyen a
esta satisfacción puede informar estrategias para consolidar y fortalecer estos aspectos.
Muy Satisfecho (33%): La mayoría, un 33%, que se identifica como "Muy satisfecho",
representa una base sólida de empleados contentos con su trabajo. Analizar los motivos
detrás de esta alta satisfacción puede revelar prácticas exitosas que pueden expandirse
para beneficiar a un mayor número de empleados.
Si seleccionó una calificación baja, ¿podría identificar áreas específicas que
contribuyan a su insatisfacción?
Poco apoyo de superiores (El poco apoyo que se recibe por parte de los superiores
ante problemas con clientes): La percepción de recibir un respaldo insuficiente por parte
de los superiores ante problemas con clientes señala una brecha en la gestión de conflictos
y la necesidad de fortalecer la relación entre los empleados y la dirección. Esta área
específica de insatisfacción destaca la importancia de mejorar las políticas de apoyo y el
manejo de situaciones desafiantes.
Horarios de atención (Los horarios de atención): La insatisfacción relacionada con los
horarios de atención sugiere que podría haber una discrepancia entre las expectativas de
los empleados y la realidad de la programación laboral. Este hallazgo destaca la necesidad
de revisar y, si es necesario, ajustar los horarios para garantizar un equilibrio adecuado
entre las demandas laborales y la calidad de vida de los empleados.
Mal trato constante por parte de clientes (El mal trato constante por parte de
clientes): La experiencia de un mal trato constante por parte de los clientes es una fuente
de insatisfacción que merece atención inmediata. Implementar estrategias para mejorar la
comunicación y gestionar las interacciones con clientes conflictivos puede contribuir
significativamente a la mejora del ambiente laboral y la satisfacción del personal.
¿Qué aspectos de su trabajo le generan mayor satisfacción?
Aprobación de mis funciones: La aprobación de las funciones es un indicador de
reconocimiento y validación del desempeño individual. Este aspecto destaca la
importancia de la retroalimentación positiva como un motivador para el personal.
Lograr satisfacer al cliente con la atención: La satisfacción derivada de lograr satisfacer
al cliente enfatiza la conexión entre la atención al cliente y la gratificación personal. Esto
destaca la importancia de las interacciones positivas con los clientes.
La retribución por el trabajo: La retribución justa y adecuada es un factor clave para la
satisfacción laboral. Este aspecto resalta la importancia de una compensación equitativa
como un elemento motivador.

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El ambiente laboral: La satisfacción vinculada al ambiente laboral destaca la importancia
de cultivar un entorno positivo y colaborativo. Esto sugiere que la calidad de las relaciones
entre colegas contribuye significativamente a la satisfacción general.
Atención al cliente e interactuar con clientes satisfechos: La interacción positiva con
los clientes y la satisfacción que proviene de estas interacciones resaltan la importancia
de las relaciones cliente-empleado en la percepción de satisfacción.
Manejo de sistemas en caja: La satisfacción derivada del manejo efectivo de sistemas
en caja destaca la importancia de la capacitación y competencia técnica en la realización
del trabajo.
Cuando no tengo errores: La ausencia de errores como fuente de satisfacción destaca la
importancia de la precisión y la atención a los detalles en el desempeño laboral.
El trabajo en equipo: La satisfacción relacionada con el trabajo en equipo subraya la
importancia de la colaboración y la cohesión grupal en el entorno laboral.
El trato del empleador al empleado: La satisfacción derivada del trato del empleador
destaca la influencia directa del liderazgo en la percepción general de satisfacción laboral.
La puntualidad al recibir mis pagos mensuales: La satisfacción vinculada a la
puntualidad en los pagos destaca la importancia de la estabilidad financiera y la
transparencia en la gestión salarial.
La estabilidad laboral: La estabilidad laboral como fuente de satisfacción resalta la
importancia de la seguridad y continuidad en el empleo.
¿Qué aspectos de su trabajo le generan mayor insatisfacción?
El estrés: La mención del estrés destaca la percepción del ambiente laboral como
generador de presiones emocionales y mentales. Esto sugiere la importancia de abordar
estrategias para reducir los niveles de estrés.
La recarga horaria: La insatisfacción relacionada con la carga horaria resalta la
preocupación por la extensión excesiva de las jornadas laborales, indicando la necesidad
de considerar políticas que aborden el equilibrio entre trabajo y vida.
La atención al cliente: La atención al cliente como fuente de insatisfacción sugiere
desafíos en las interacciones diarias con los clientes. Este aspecto destaca la importancia
de brindar apoyo y herramientas para manejar situaciones desafiantes.
El horario: La insatisfacción relacionada con el horario destaca la importancia de
considerar la flexibilidad y adaptabilidad en la asignación de turnos para satisfacer las
necesidades del personal.

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Faltante de cajas: La insatisfacción vinculada al faltante de cajas indica desafíos
logísticos que pueden afectar la eficiencia operativa. Esto sugiere la necesidad de
optimizar los recursos y procesos.
Los clientes que gritan: La presencia de clientes que gritan como fuente de insatisfacción
destaca desafíos en la gestión de situaciones conflictivas. Esto enfatiza la importancia de
proporcionar capacitación y recursos para manejar eficazmente tales interacciones.
Los horarios: La repetición de la insatisfacción relacionada con los horarios resalta la
importancia de abordar de manera específica las preocupaciones sobre la asignación de
turnos.
El poco apoyo por parte de encargados de operaciones ante errores cometidos: La
falta de apoyo ante errores como fuente de insatisfacción destaca la importancia de una
gestión de errores comprensiva y de apoyo para mantener la moral y la confianza del
equipo.
No respetar las 8 horas laborales diarias: La insatisfacción relacionada con la falta de
respeto a las horas laborales indica preocupaciones sobre la gestión del tiempo y el
cumplimiento de los límites horarios.
Tener que ofrecer seguros, cajas de ahorro o Depósitos a Plazo Fijo: La insatisfacción
relacionada con las ventas sugerida por la oferta de productos financieros resalta la
necesidad de revisar las expectativas y responsabilidades asociadas al rol de cajero.
En caso de insatisfacción, ¿puede sugerir cambios o mejoras específicas en estas
áreas?
Reducción del horario de trabajo a fin de mes que son más de 12 horas: Esta
sugerencia destaca la necesidad de abordar la carga horaria, especialmente en momentos
pico, sugiriendo la posibilidad de ajustar el horario en situaciones específicas.
Ninguna: La respuesta "ninguna" indica la percepción de que no se requieren cambios
específicos, lo cual puede sugerir áreas donde los empleados se sienten satisfechos o no
identifican aspectos críticos que necesiten mejorar.
No hay mucha oportunidad para crecer profesionalmente: La solicitud de más
oportunidades de crecimiento profesional destaca la importancia de establecer caminos de
desarrollo y capacitación para el personal.
Mejoras en límites de cajas: La sugerencia de mejorar los límites de cajas destaca la
importancia de optimizar los procesos operativos para facilitar las transacciones y evitar
inconvenientes.

48
El flujo de clientes y que no griten: La mención del flujo de clientes y la petición de
evitar situaciones donde los clientes griten sugieren la importancia de gestionar de manera
efectiva la experiencia del cliente y proporcionar un entorno de trabajo más tranquilo.
Tratar de mejorar el ingreso económico o ascender a un puesto mayor: La búsqueda
de mejoras económicas y oportunidades de ascenso resalta la necesidad de considerar
incentivos y planes de carrera para motivar y retener al personal.
Más apoyo de los superiores hacia los cajeros en vez de creer solo lo que dice el
cliente: La solicitud de mayor apoyo y confianza de los superiores subraya la importancia
de establecer una relación de respaldo y colaboración para abordar situaciones difíciles.
Evitar sobrecargar con actividades que no tienen relación con las obligaciones del
cajero: La sugerencia de evitar la sobrecarga con actividades no relacionadas destaca la
necesidad de definir claramente las responsabilidades y tareas específicas del rol de cajero.
Reducir los horarios de atención al igual que otros bancos: La propuesta de reducir los
horarios de atención para alinearse con otros bancos señala la importancia de ajustar las
políticas operativas para mantener la competitividad y el bienestar del personal.
Sábado libre y programación de vacaciones: La solicitud de un sábado libre y la
programación de vacaciones resalta la importancia del equilibrio entre trabajo y vida
personal, así como la planificación efectiva de períodos de descanso.
Pago de horas extraordinarias (horas extras): La solicitud de pago por horas
extraordinarias destaca la importancia de reconocer y compensar adecuadamente el
tiempo adicional de trabajo, contribuyendo a la satisfacción financiera del personal.

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8.4. Anexo 4: Muestra de Encuesta de Evaluación de Experiencia Laboral en el
Área de Cajas - Regional La Paz Banco Solidario S.A. realizada.

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