UN BOLETÍN DE HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING
REIMPRESIÓN DEL ARTÍCULO N.º U0904B
¿Qué iniciativas debe
implementar?
por Alan P. Brache y Sam Bodley-Scott
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permitted. Copyright 2009-04-01 Harvard Business Publishing. All rights reserved.
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UN CLÁSICO DE UPDATE
¿Qué iniciativas debe implementar?
por Alan P. Brache y Sam Bodley-Scott
Los recursos humanos y económicos nunca son ilimitados, 1. DESARROLLAR CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
pero ahora son más escasos y valiosos de lo que han sido Al igual que sucede con las carteras de inversión, también
durante la última generación. Por eso, decidir cómo es necesario diversificar las carteras de proyectos. Una
asignarlos supone un desafío mayor y es más arriesgado, ya cartera de proyectos debería incluir una combinación de
que una decisión equivocada puede herir de muerte a una iniciativas estratégicas y tácticas, de iniciativas orientadas
empresa. al crecimiento y orientadas a los costos, y de proyectos
Pero los ejecutivos deben decidir cómo asignan los centrados en los clientes y centrados en los empleados. Los
recursos, y deben hacerlo rápidamente, cuando se deben a criterios que se utilizan a la hora de establecer prioridades
dos objetivos rivales aunque igual de cruciales: hacer que para los proyectos actuales y potenciales suelen clasificarse
la organización siga siendo viable durante los momentos dentro de las siguientes categorías:
de estancamiento económico y prepararla para acelerar
cuando el viento se levante de nuevo. ■■ Ampliar la estrategia.
Para hacer frente a estos mayores riesgos y ■■ Sopesar la necesidad de capear el actual temporal
complejidades, es necesario que el proceso que se utilice económico y la necesidad de prepararse para el repunte.
para evaluar y priorizar los proyectos sea riguroso y racional.
■■ Aumentar las ventas.
Nuestra recomendación es que los ejecutivos apliquen
un proceso denominado cartera de proyecto óptima ■■ Definir una ventaja competitiva o eliminar una
(OPP por sus siglas en inglés). desventaja competitiva.
Este proceso consiste en cinco pasos: ■■ Hacer que mejore la satisfacción del cliente.
1. Desarrollar unos criterios para priorizar los ■■ Reducir los costos.
proyectos. ¿Qué le interesa más a su empresa? ¿Conseguir
■■ Hacer que mejore la satisfacción del empleado y la
que aumenten las ventas a corto plazo para mantener la
retención.
liquidez o ampliar su plan estratégico a tres años? ¿Reducir
los costos o hacer que aumente la satisfacción del cliente? ■■ Garantizar el cumplimiento de las normativas.
Los criterios que se utilicen para priorizar los proyectos En el siguiente ejemplo se muestra cómo una empresa
estarán determinados por las metas principales de la multinacional de productos de consumo con sede en
empresa. Estados Unidos decidió qué criterios iba a utilizar para
2. Analizar la capacidad de los recursos. ¿Cuánto priorizar los proyectos.
tiempo ha de dedicar su equipo a proyectos especiales? La empresa estaba en proceso de formular una nueva
¿Cuál es la disponibilidad de la maquinaria necesaria o de los estrategia y el equipo de alta dirección concluyó que sus
servicios compartidos? principales ventajas competitivas eran la fuerza de su
marca y su capacidad para facilitar la comunicación entre
3. Reunir y organizar la información de los proyectos en los clientes. Los miembros del equipo estaban haciendo
marcha y planificados. ¿Cuántos proyectos hay actualmente una lluvia de ideas para ver cómo podían aprovechar
en marcha o en fase de planificación? ¿Cuánto tiempo y dichas fortalezas y se les ocurrió una oportunidad para
dinero consume actualmente cada proyecto? ofrecer un servicio digital a través de teléfonos celulares
con 3G. Les preocupaba que dicha oportunidad quedase
4. Evaluar todos los proyectos de la cartera y decidir neutralizada en su entorno habitual, por lo que crearon
cuáles siguen adelante. ¿Hay algún proyecto que se una empresa independiente para desarrollarla.
pueda combinar con otro? ¿Hay algún proyecto que se pueda El equipo ejecutivo de la nueva empresa empezó
llevar a cabo en tándem con otro? con una lista de 30 iniciativas estratégicas. Basándose
5. Implementar un proceso de gestión de la cartera de en el nuevo cometido de la empresa, el grupo identificó
proyectos en marcha. ¿Qué medidas se pueden tomar los siguientes criterios para seleccionar las iniciativas y
para que la priorización y revisión de los proyectos se establecer prioridades:
convierta en un esfuerzo continuo? ■■ Maximizar la velocidad de comercialización.
Esta metodología también funciona al nivel de la
división y la unidad; de hecho, en las empresas grandes es ■■ Apoyar el uso de la marca matriz.
una buena idea utilizar el proceso en varios niveles. Vamos ■■ Maximizar el retorno sobre la inversión.
a profundizar en los detalles de cada paso para ver cómo
funciona este método. ■■ Minimizar los riesgos para la empresa.
Copyright © 2009 de Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
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Continuación de ¿Qué iniciativas?
■■ Maximizar el valor para los socios externos. 3. ORGANIZAR LA INFORMACIÓN DEL PROYECTO
■■ Minimizar el tiempo que cuesta contratar y situar en sus A continuación hay que valorar el impacto que puede
puestos a los empleados. tener cada iniciativa que esté en marcha o planificada,
así como los recursos que requiere. Si hay una oficina de
■■ Respaldar el desarrollo de los sistemas informáticos y de
proyecto u otra estructura que se ocupe de estar al tanto de
un proceso sólido.
toda la actividad de la iniciativa, debería ser relativamente
El equipo pronto se dio cuenta de que no todos los sencillo recopilar la información necesaria para hacerlo.
criterios eran igual de importantes, así que valoraron cada En caso de que no sea así, habrá que investigar un poco.
criterio de acuerdo con una escala de 10 puntos e intentaron Es necesario que unos analistas que tengan un interés sano
encontrar un equilibrio entre las necesidades a corto y a largo por los detalles y una experiencia en gestión de proyectos
plazo, el foco externo y el interno. Consulte las columnas de considerable entrevisten a los ejecutivos, los gerentes de
la izquierda del gráfico “Sistema de puntuación utilizado proyecto y los gerentes, y tomen nota de sus conclusiones.
por una empresa para priorizar las iniciativas”. Dichos analistas deberán realizar las siguientes tareas:
■■ Identificar los proyectos que están en marcha, los que se
2. ANALIZAR LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS han aprobado pero todavía no han comenzado y los que
Cuando llega el momento de comprometerse con una serie se están valorando.
de iniciativas, no quiere abarcar demasiado, pero tampoco
■■ Para cada proyecto, deben responder a las siguientes
quiere desaprovechar las oportunidades que pueda haber
preguntas:
de mejorar los sistemas, el servicio al cliente o el desarrollo
y la retención de los empleados, por ejemplo. Por eso, debe ¿Cuál es el propósito de este proyecto?
medir la capacidad de sus recursos, y esto no se limita al ¿Cuáles serían las consecuencias a corto y a largo plazo
número de horas/persona disponibles en cada unidad de de recortar, retrasar o eliminar este proyecto?
la empresa, sino que también incluye la disponibilidad
de la maquinaria, las instalaciones y los materiales. ¿Qué resultados tiene?
¿En qué fase se encuentra este proyecto?
¿Quiénes son las personas que participan en él
SISTEMA DE PUNTUACIÓN UTILIZADO POR UNA y qué funciones tienen dichas personas?
EMPRESA PARA PRIORIZAR LAS INICIATIVAS
¿Cuánto tiempo y dinero consume el proyecto?
Posibles iniciativas ■■ Clasificar los proyectos por:
Establecer una empresa
gestión del rendimiento
marketing y el proceso
Tipo de proyecto. En función de si está relacionado
Desarrollar el plan de
Crear el proceso de
con el desarrollo de nuevos productos, marketing o
de planificación
servicio al cliente, por ejemplo.
en Japón
Equilibrio de
criterios Criterios para definir las prioridades
Tipo de recursos. Personas de cada departamento/
A largo plazo
A corto plazo
Ponderación
lugar de trabajo y máquinas, instalaciones y dinero
Puntuación
Puntuación
Puntuación
Puntuación
Puntuación
Puntuación
ponderada
ponderada
ponderada
sobre 10
sobre 10
sobre 10
Externo
Interno
que se dedican a trabajar en el proyecto.
• • 10 Maximizar la velocidad de 7 70 5 50 3 30
comercialización
Tiempo. En qué momento está previsto que los
Maximizar el retorno sobre
• • 10
la inversión
7 70 6 60 8 80 proyectos comiencen y finalicen y cuándo harán
• • • 6 Apoyar el uso de la marca matriz 8 48 4 24 0 0
falta los recursos.
• • • 4 Minimizar los riesgos para la
empresa
2 8 8 32 5 20 Objetivo. Si contribuye a sobrevivir en la recesión
Maximizar el valor para los
o a prosperar en un momento de repunte.
• • 3 7 21 3 9 1 3
socios externos
4. EVALUAR LA CARTERA DE PROYECTOS
342 277 173
Puntuación de la priorización
Recursos que se requieren En este punto es cuando realmente empieza el
Marketing • • trabajo duro. El equipo ejecutivo se basa en la gran
• • •
Diseño de procesos
cantidad de información reunida y acomete el
Finanzas • • •
RR. HH. • • doloroso pero necesario proceso de decidir:
Siguen Siguen No siguen
adelante adelante adelante
4 HARVARD MANAGEMENT UPDATE | ABRIL DE 2009
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Continuación de ¿Qué iniciativas?
■■ Qué proyectos se pueden combinar. 5. IMPLEMENTAR UN PROCESO DE GESTIÓN DE LA
■■ Qué proyectos siguen adelante y cuáles no. CARTERA DE PROYECTOS EN MARCHA
El equipo de proyecto de nuestra empresa digital se dio
■■ De los proyectos que siguen adelante, cuáles se van a
cuenta de que la creación de una cartera de proyectos no
retrasar hasta que los recursos estén disponibles.
podía ser un trabajo aislado y estableció un proceso para
■■ La prioridad de los proyectos que siguen adelante. revisar y actualizar de forma continuada su cartera de
■■ El orden en que se van a realizar los proyectos que proyectos, así como una infraestructura para ayudar a
siguen adelante. mantener la excelencia de los proyectos. En este último paso
del proceso OPP, el equipo integró la gestión racional de la
En este paso, el equipo de proyecto de la organización cartera de iniciativas en su nueva organización haciendo lo
de nuestro ejemplo (la escisión de la empresa de productos siguiente:
de consumo creada para desarrollar una oferta de servicios ■■ Incluyendo de forma permanente en la agenda de las
digitales), hizo un buen uso del trabajo que había hecho reuniones de equipo mensuales el tema “revisión de la
en el Paso 1 para establecer y valorar los criterios del cartera de iniciativas”.
proyecto. Primero, los miembros del equipo evaluaron en
qué medida cada uno de los 30 proyectos potenciales que ■■ Programando una reunión de medio día de duración
habían identificado cumplía cada criterio y le asignaron para revisar de forma exhaustiva la cartera de proyectos
una puntuación del 1 al 10, en función de si estaba a la cada seis meses.
altura de los distintos criterios. El método que usaron ■■ Diseñando e instalando un proceso y una plantilla para
garantizaba que los proyectos que cumplían en mayor las propuestas de nuevas iniciativas.
medida todos los criterios recibiesen la prioridad más alta.
■■ Nombrando a una persona del departamento financiero
Durante este proceso no se eliminó ningún proyecto,
el “control de misión” de todas las iniciativas que
pero el equipo fue capaz de clasificar cada proyecto en una
consumiesen más de 200 horas/persona y/o más de
de estas cuatro categorías de prioridad:
$50.000.
Fundamental para la misión. Proyectos que merecen que El equipo del proyecto también se comprometió
se les asignen los recursos más valiosos en este momento. a volver a evaluar la cartera cuando la tendencia económica
Importante. Proyectos que se van a realizar, pero ponien- empezase a cambiar.
do menos énfasis respecto a las iniciativas que están consi-
CÓMO CONSEGUIR RESULTADOS
deradas como fundamentales para la misión.
Definirunasprioridadesenrelaciónconlasiniciativasgarantiza
En lista de espera. Proyectos que se abordarán en cuanto que una empresa, independientemente del tamaño que tenga,
se liberen los recursos utilizados para llevar a cabo las ini- no implica emprender más iniciativas de las que puede realizar
ciativas de las categorías 1 y 2. correctamente y que las que aborde sean las que tienen más
En espera. Proyectos que no se van a realizar ni planificar probabilidades de prosperar. Si una empresa no hiciese nada
en este momento. más para mejorar la calidad de sus proyectos, priorizarlos
añadiría un valor considerable. Decidir en qué proyectos se
Cuando ya tenían las prioridades y el orden, los concentran los recursos limitados es un paso fundamental
miembros del equipo procedieron a definir el calendario. para permitir que una empresa sobreviva a una recesión
Utilizaron su capacidad de análisis (el resultado de los y que lo haga preparada para salir adelante rápidamente. ◆
Pasos 2 y 3) para determinar qué parte de este trabajo
podían hacer en un determinado momento. Por ejemplo,
determinaron que un proyecto de la categoría “Importante”
para “Desarrollar directrices para la marca” consumiría sus Alan P. Brache es vicepresidente de Soluciones para Clientes de
recursos de marketing. Por lo que sería necesario que otras la empresa consultora internacional Kepner-Tregoe. Sam Bodley-
iniciativas que requerían la participación de los expertos Scott es el director global de Estrategia de la firma. Para ponerse
en contacto con ellos puede escribirles a la siguiente dirección:
de marketing se programasen para empezar una vez
MUOpinion@[Link].
finalizado el trabajo relativo a la marca. Se estableció un
calendario de 16 meses para llevar a cabo el conjunto
Reimpresión n.º U0904B: para solicitar una reimpresión de este
de los proyectos. artículo, llame al 800-668-6705 o al 617-783-7474.
HARVARD MANAGEMENT UPDATE | ABRIL DE 2009 5
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