Módulo:

Gestión Empresarial - Estrategia

Curso 2022/23

Profesor: Dr. José Antonio Rodero

 Introducción a la estrategia

0 Descripción del módulo y objetivos pedagógicos

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial
Índice 2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia

2
 Descripción del módulo “Introducción a la Estrategia”

• Este curso tiene como finalidad introducir al alumno en la reflexión estratégica, fundamental para
establecer objetivos a medio y largo plazo en la empresa, de forma que se garantice su
competitividad y sostenibilidad.
• Hay que ser capaz de diagnosticar correctamente la situación de la empresa y de su sector,
además de interpretar y anticipar los cambios en el entorno y cómo éstos pueden afectar en el futuro.
• Las decisiones estratégicas han de tomarse abstrayéndose temporalmente del día a día de la
compañía, ya que de otra forma estaríamos condicionados por su inercia natural.
• Debemos desarrollar la capacidad de observar los problemas desde arriba, con visión global, y lo
que es aún más importante, entendiendo la interacción entre todas las áreas de la empresa, y cómo
cambios en una parte afectan al todo.
• Este módulo se desarrolla a través de una fase on-line de dos semanas que incluirá 2 horas de
videoconferencia (1 por semana) y más una clase presencial de 4 horas al final del periodo online.
• La materia que trataremos se continuará después con el módulo de Dirección Estratégica.

3
 Objetivos pedagógicos del módulo “Introducción a la Estratégica”

Tras la realización de este módulo el alumno será capaz de:

1) Conocer los principales conceptos relacionados con la estrategia empresarial y aplicarlos a
situaciones empresariales reales.
2) Realizar un proceso estratégico completo, siguiendo los pasos adecuados para poder definir una
buena estrategia empresarial, incluyendo:
2.1. El diagnóstico empresarial completo:
2.1.1. Interno, a partir del análisis de las diferentes áreas de la compañía.
2.1.2. Externo, contemplando el sector y los factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos (PEST).
2.2. El planteamiento de alternativas estratégicas y la selección de las más adecuadas para
la situación empresarial analizada.
2.3. Ser consciente de los principales factores a tener en cuenta a la hora de implantar la
estrategia elegida.
4
 Introducción a la estrategia

0 Descripción del módulo y objetivos pedagógicos

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial
Índice 2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia

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 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

1.1 Definición de estrategia
1.2 Posicionamiento estratégico
1.3 Competencia y ventaja competitiva
1.4 Estrategia vs eficiencia operativa
1.5 Niveles en la toma de decisiones en la empresa
Índice 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor
1.7 Estrategia deliberada y emergente
1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores
1.9 Componentes de la estrategia
1.10 Importancia de las decisiones estratégicas
1.11 Metodología para la estrategia: el proceso estratégico

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia
6
 1.1 Definición de estrategia

Concepto (1/2)
• Etimológicamente:
– Stratos (ejército)
– Ag (dirigir)

• Los antecedentes son militares; una de las primeras obras de referencia es El Arte de la Guerra, de Sun Tzu
(filósofo y general chino del S. IV aC).
– Profundo conocimiento de la naturaleza humana (propio del Taoísmo, antigua religión china, fundada por Lao-tse).
– Texto cumbre del arte de la estrategia en China, y posteriormente en Japón.

• Def. 1: El arte de la guerra, especialmente la planificación de los movimientos de tropas, barcos, etc. hacia
posiciones favorables.
• Def. 2: Plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de los recursos.
• Def. 3: El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente
como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Es un intento de alterar las fortalezas de la
compañía para distanciarse de sus competidores (Kenichi Ohmae, La mente del estratega).
7
 1.1 Definición de estrategia

Concepto (2/2)
• Def. 4: La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, y la adopción de acciones y la
asignación de recursos necesarios para la consecución de esos objetivos (Chandler Jr., Strategy and
Structure).
• Def. 5: Modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos,
planteados de tal manera que definen en qué negocio se está o va a estar la compañía y la clase de compañía
que es o que va a ser (Kenneth Andrews, The concept of Corporate Strategy).
• Def. 6: Walt Disney (en la obra Peter Pan):
– Niño: ¡Adelante, vamos a por ellos!.
– John Darling: Espera un momento. Primero necesitamos una estrategia.
– Niño: ¿Uhh?, ¿qué es una estrategia?
– John Darling: Es uuu … Es un plan de ataque.

• Def. FINAL: establecimiento de objetivos a largo plazo para una compañía, junto con la definición del plan
para lograrlos, de forma que consigamos una posición sostenible de ventaja competitiva en el mercado a
través del uso óptimo de nuestros recursos.
8
 1.1 Definición de estrategia

Elementos comunes
• La estrategia está formada por una serie de objetivos.
– Concretos, sencillos, coherentes, a largo plazo.
– Posibles.
– Medibles.

• Se cuenta con una serie de recursos (siempre limitados):

– Materiales e inmateriales.
– Humanos (capacidades y habilidades).
– Financieros, etc.

• Hay factores de entorno que afectan a nuestro resultado:

– Hábitos y modas.
– Tendencias sociales.
– Legislación, etc.

• Existe competencia, empresas que persiguen el mismo fin que nosotros.

9
 1.1 Definición de estrategia

Estrategia, entre la empresa y su entorno

• La estrategia puede verse como un eslabón entre la empresa y su entorno:

ENTORNO
EMPRESA Clientes
Objetivos y valores Proveedores

Recursos y capacidades ESTRATEGIA Competidores

Organización, estructura y sistemas Modas y tendencias

Situación económica
Legislación, etc.

• El ajuste estratégico consiste en hacer coherente el conjunto.

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 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

1.1 Definición de estrategia
1.2 Posicionamiento estratégico
1.3 Competencia y ventaja competitiva
1.4 Estrategia vs eficiencia operativa
1.5 Niveles en la toma de decisiones en la empresa
Índice 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor
1.7 Estrategia deliberada y emergente
1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores
1.9 Componentes de la estrategia
1.10 Importancia de las decisiones estratégicas
1.11 Metodología para la estrategia: el proceso estratégico

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia
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 1.2 Posicionamiento estratégico

Definición
• Las decisiones estratégicas que se toman tienen un reflejo en el mercado a través de su oferta.
• La oferta es lo que realmente ve el cliente.
• Al hacer estrategia elegimos deliberadamente un conjunto de productos y servicios que nos permiten ofertar
una combinación de valor con la que pretendemos conseguir el éxito.
• Esa combinación elegida de productos y/o servicios configura el posicionamiento.
• Un posicionamiento suele implicar renuncias, lo que se denomina en inglés trade-off.
– Una estrategia que no contenga ninguna renuncia difícilmente será una buena estrategia.
– Si importante es definir quién eres, no menos importante es tener claro quién no eres.
– Es difícil ser excelente en todo y el mercado no suele creer mensajes del tipo “somos buenos en todo”.

• Hay diferentes fuentes de posicionamiento, no excluyentes entre sí, dependiendo de:

– La gama de la oferta.
– Los clientes a los que nos dirigimos.
– Los canales usados. Las fuentes de posicionamiento pueden ser diversas y no excluyentes:
12
 1.2 Posicionamiento estratégico

Tipos de posicionamiento
• Basado en la gama de productos:
– Variedad de productos / servicios para todos los clientes.
– Cubre “algunas necesidades de muchos clientes”.
– Ejemplo: taller rápido para revisiones rutinarias (aceite, filtros, etc.) frente a un taller especializado.

• Basado en los clientes a los que nos dirigimos:

– Enfocado a un segmento de clientes.
– Cubre las “necesidades de un grupo de clientes”.
– Ejemplo: banca privada frente a la banca convencional.

• Basado en el canal usado o forma de acceso:

– Entendiendo por acceso ubicación geográfica o cualquier característica de la forma de contacto.
– Ejemplo: Amazon, Uber, Ikea, etc.

13
 1.2 Posicionamiento estratégico

Algunos ejemplos de posicionamiento

• Compañías aéreas de bajo coste: Southwest, Ryanair, EasyJet, etc.
– No servicios extra, no reserva de billete, no conexiones.
– Usan aeropuertos secundarios.
– Se convierte en opción para viajeros que hasta ahora no se planteaban el avión.

• IKEA:
– Reducción de servicio a cambio de bajos costes.
– Autoservicio, montaje de muebles por el cliente, tiene los productos en stock.
– Orientado a jóvenes, tiene servicio de guardería, horario prolongado.

• ING en su llegada a España:

– Solo captaba pasivo (activo para el cliente).
– Acceso solo por internet o teléfono.

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 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

1.1 Definición de estrategia
1.2 Posicionamiento estratégico
1.3 Competencia y ventaja competitiva
1.4 Estrategia vs eficiencia operativa
1.5 Niveles en la toma de decisiones en la empresa
Índice 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor
1.7 Estrategia deliberada y emergente
1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores
1.9 Componentes de la estrategia
1.10 Importancia de las decisiones estratégicas
1.11 Metodología para la estrategia: el proceso estratégico

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia
15
 1.3 Competencia y ventaja competitiva

Competencia (1/2)
• Según la RAE: situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo un mismo producto o servicio.
(Definición restrictiva, enfocada desde el punto de vista de la oferta)
• Desde el punto de vista de la demanda, competencia es cualquier alternativa que el consumidor se plantea en
el proceso de compra.
• Algunos ejemplos:
– La competencia de Coca Cola es …
o ¿Otra bebida de cola?
o ¿Cualquier bebida no alcohólica ?
o ¿Bebidas y snacks?
o Etc.
– ¿Y la competencia de un paquete vacacional?
– ¿Y la competencia de una editora de periódicos?

16
 1.3 Competencia y ventaja competitiva

Competencia (2/2)
• La competencia es la razón de ser de la estrategia.
• Existe competencia si:
– Los recursos son limitados para cada contendiente.
– Los objetivos son incompatibles.
– Hay interdependencia entre ellos:
o Las acciones de un competidor afectan a los resultados del resto.
o Las decisiones deben considerar la reacción que tendrán los demás.

• Hay dos enfoques (no excluyentes) para abordar la competencia:

– Pasivo: analizarla, anticipar sus movimientos, disuadirla, entretenerla, …
– Activo: aislarnos frente a ella mediante una posición de ventaja competitiva.

17
 1.3 Competencia y ventaja competitiva

Ventaja competitiva
• Conjunto de características que aíslan a una empresa de su competencia:
– Tecnología.
– Conocimiento.
– Notoriedad de marca, etc.

• El enfoque de la ventaja competitiva es el equivalente a la “selección natural” en el mundo de las especies

animales:
– La principal función de la estrategia es el establecimiento de ventajas singulares sobre los competidores …
– … para ocupar el máximo de cuota de mercado …
– … haciendo que el resto de empresas disminuyan su cuota y en caso extremo lleguen a desparecer.

18
 1.3 Competencia y ventaja competitiva

Tipos de ventaja competitiva

• Una empresa puede lograr una mayor tasa de beneficios sobre un rival de dos formas:
– Suministrando un producto o servicio idéntico a un coste más bajo (VC en costes).
– Suministrando un producto o servicio diferenciado, de manera que el cliente esté dispuesto a pagar un
sobreprecio, o premium price, superior al coste adicional de esas diferencias (VC en diferenciación).

VENTAJA EN
COSTES

VENTAJA
COMPETITIVA

VENTAJA EN
DIFERENCIACIÓN

19
 1.3 Competencia y ventaja competitiva

Ventaja competitiva en costes (1/2)

• Históricamente ha sido el fundamento de la VC.
• Enlaza con la consideración del precio como principal elemento para competir.
• Factores que intervienen en su configuración:
– Economías de escala.
o Relación técnica entrada/salida (input/output). Construir un cine con un 30% más de capacidad no cuesta un 30% más.
o Indivisibilidad de factores.
o Especialización.
– Economías de aprendizaje . La ley de la experiencia, enunciada por la consultora The Boston Consulting Group
dice que el coste unitario de un producto disminuye entre un 20% y un 30%, al duplicar la producción acumulada.
– Utilización de la capacidad. Al aumentar la capacidad usada, los costes fijos son proporcionalmente menores, al
repercutirse en más unidades.
– Economías de alcance, si realizar dos actividades de forma conjunta es más eficiente (misma red comercial para
varios productos).

20
 1.3 Competencia y ventaja competitiva

Ventaja competitiva en costes (2/2)

• Factores que intervienen en su configuración (cont.):
– Diseño o rediseño del producto y procesos, pensando en el coste de compra o de mantenimiento.
– Compra de los factores productivos:
o Localización, yendo a buscar los recursos a un sitio más económico, como cuando las empresas informáticas
contratan ingenieros de software indios.
o Propiedad. En momentos en los que la demanda de los recursos es muy alta y los precios son volátiles, la posesión de
éstos puede dar lugar a ventaja competitiva. Ejemplo: cantera de áridos para fabricantes de asfalto.
o Relación con suministradores. Una mejora en la relación y en la información intercambiada con los proveedores puede
llevar aparejada la reducción de costes de compra; la filosofía del JIT (Just in Time) es un claro ejemplo de ello.
– Tecnología vinculada a los procesos.
– Eficiencia directiva. Hay veces en la que todos los factores anteriores no explican los buenos costes de una
empresa, que se justificarían por una mejor gestión directiva.

21
 1.3 Competencia y ventaja competitiva

Ventaja competitiva en diferenciación (1/2)

• La ventaja en diferenciación se produce cuando conseguimos que el consumidor pague un “premium price”
superior al coste de esa diferenciación.
• Debe estar basada en la aportación de valor al cliente.
• Incluye no sólo el producto o servicio, sino la relación con el cliente: la experiencia global (elementos tangibles
e intangibles).
• Se suele englobar todo en la MARCA.
• Más difícil de imitar que la VC en costes.
• Hay que identificar la necesidad de los clientes entender a los clientes:
– ¿Por qué compran?, ¿qué esperan?, ¿qué necesidades quieren satisfacer?, …
– ¿Cuánto están dispuestos a pagar por ello?

• La investigación de mercados es clave: cuantitativa y cualitativa.

22
 1.3 Competencia y ventaja competitiva

Ventaja competitiva en diferenciación (2/2)

• Pocas compras satisfacen necesidades básicas. La mayoría reflejan metas sociales y valores:
– Deseo de relación.
– Sensación de bienestar.
– Proyectar la propia identidad, etc.

• La clave es escuchar al cliente, tener directivos que sean buenos oyentes.

• Algunos posibles factores de exclusividad:
– Características y prestaciones.
– Servicios adicionales, incluidos los pre y post-venta.
– Tecnología del proceso.
– Calidad de inputs.
– Habilidad y experiencia de los empleados.
– Localización.

• Hay un potencial casi ilimitado de diferenciación.

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 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

1.1 Definición de estrategia
1.2 Posicionamiento estratégico
1.3 Competencia y ventaja competitiva
1.4 Estrategia vs eficiencia operativa
1.5 Niveles en la toma de decisiones en la empresa
Índice 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor
1.7 Estrategia deliberada y emergente
1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores
1.9 Componentes de la estrategia
1.10 Importancia de las decisiones estratégicas
1.11 Metodología para la estrategia: el proceso estratégico

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia
24
 1.4 Estrategia vs eficiencia operativa

Eficacia y eficiencia
• Eficacia: conseguir los objetivos encomendados.
• Eficiencia: hacerlo con el mínimo uso de recursos.
• Ninguna empresa debería tener empleados que no busquen ambas cosas: eficacia y eficiencia.
• En estrategia, la eficiencia operativa (relacionada con la ventaja competitiva en costes) sería:
– Realizar actividades similares mejor que los rivales.
– Dominar las prácticas que permiten usar mejor los recursos.
– Es el desafío que plantearon los japoneses en la década de los 80 al mundo occidental: hacer lo mismo, de más
calidad y con menor coste.

• Hoy es difícil competir únicamente con este enfoque, ya que no contempla la diferenciación.

25
 1.4 Estrategia vs eficiencia operativa

Frontera de la productividad
• Valor máximo que puede originar una compañía que suministra un determinado producto o servicio a un
coste dado.
• Ese valor máximo se consigue empleando +
Nueva frontera
de la productividad
los mejores elementos: tecnología disponible,
habilidades, técnicas de gestión, materias
primas, etc.

Valor generado
• Sería el conjunto de mejores prácticas
EMPRESAS Frontera de la
existentes en un momento del tiempo. productividad

• Con el tiempo la curva se desplaza hacia la

derecha, pero para todas las empresas por
igual.
-

+ Posic. relativa de costes empresas -

26
 1.4 Estrategia vs eficiencia operativa

La mejora de la eficiencia es necesaria, pero no suficiente

• Mejora de la eficiencia operativa:
– Gestión de la calidad.
– Implantación de tecnologías móviles.
– Re-ingeniería de procesos.
– Mejora en el suministro y en la gestión de stocks, etc.

• Muchos directivos confunden esto con estrategia, aunque pueda formar parte de ella.
• La mejora de la eficacia operativa no es suficiente:
– Competir así tiene un límite corto en el tiempo y cada vez es más difícil.
– Es totalmente imitable, ya que la frontera de productividad se desplaza a la derecha para todos, y por tanto una
vez que el conocimiento es público, no suele ser una ventaja para nadie.
– El potencial de separación de la competencia tiene un límite en la frontera de la productividad.

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 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

1.1 Definición de estrategia
1.2 Posicionamiento estratégico
1.3 Competencia y ventaja competitiva
1.4 Estrategia vs eficiencia operativa
1.5 Niveles en la toma de decisiones en la empresa
Índice 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor
1.7 Estrategia deliberada y emergente
1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores
1.9 Componentes de la estrategia
1.10 Importancia de las decisiones estratégicas
1.11 Metodología para la estrategia: el proceso estratégico

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia
28
 1.5 Niveles en la toma de decisiones en la empresa

La pirámide clásica de las decisiones

• Las decisiones dentro de una organización se han dividido de forma clásica según esta pirámide:

Plazo de ejecución Recursos involucrados

ESTRATÉGICAS +++ Dificultad de retorno Difusión del problema
Complejidad

TÁCTICAS

Plazo de ejecución Recursos involucrados

OPERATIVAS
- - - Dificultad de retorno Difusión del problema
Complejidad

• No es casual el parecido con las pirámides del organigrama, se supone que hay un paralelismo entre los
puestos y el tipo de decisiones que toman.
29
 1.5 Niveles en la toma de decisiones en la empresa

Tipos de decisiones estratégicas

• Dentro de las decisiones estratégicas hay 2 niveles:
– Estrategia Corporativa:
o Define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados.
o Decisiones de diversificación, integración vertical, adquisiciones, desinversiones, etc.
o ¿En qué negocios deberíamos estar?.
– Estrategia de Negocios o Competitiva:
o Define cómo competir en un sector o mercado.
o Cómo crear ventajas competitivas sostenible.
o ¿Cómo destacamos frente a la competencia?

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 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

1.1 Definición de estrategia
1.2 Posicionamiento estratégico
1.3 Competencia y ventaja competitiva
1.4 Estrategia vs eficiencia operativa
1.5 Niveles en la toma de decisiones en la empresa
Índice 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor
1.7 Estrategia deliberada y emergente
1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores
1.9 Componentes de la estrategia
1.10 Importancia de las decisiones estratégicas
1.11 Metodología para la estrategia: el proceso estratégico

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia
31
 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor

Doble enfoque de la estrategia

• Debemos combinar el enfoque externo y el interno, sin olvidar ninguno de ellos. La estrategia consiste en
ajustar nuestros recursos y capacidades a las oportunidades del entorno. Si hacemos las cosas desde dentro
hacia fuera:
– El punto de partida es la propia identidad y propósito: ¿cuál es nuestro negocio?, ¿para qué estamos aquí?
– Tendremos en cuenta además: ¿qué tenemos?, ¿qué sabemos hacer?
– Y con ello llegaríamos al mercado: ¿qué necesidades de los clientes pretendemos servir?, ¿quiénes son esos
clientes?

• Los clientes y el entorno son muy dinámicos.

• Nuestros recursos y capacidades son más estables.
• La rentabilidad se consigue:
– Estando en un sector atractivo.
– Teniendo ventaja competitiva sobre los rivales.

• Tenemos que desarrollar VENTAJA COMPETITIVA … sustentada en nuestros RECURSOS Y

CAPACIDADES. 32
 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor

Recursos (1/3)
• Es lo que tenemos.
• Hay diferentes tipos de recursos: tangibles, intangibles, y recursos humanos.
• Recursos tangibles:
– Son los más fáciles de detectar.
– Normalmente están identificados contablemente (activo), aunque su valoración contable no suele ser exacta.
– Una valoración estratégica de los activos tangibles debería preguntar:
o ¿Qué oportunidades existen para economizar en el uso de recursos tangibles (existencias, activos fijos, …)? ¿Hay
otros usos más rentables de estos activos? ¿Podemos alquilar en vez de comprar?.
o Si se sabe economizar en estos recursos, podemos obtener fondos que podrían ser clave en el desarrollo estratégico
(compras, otros posicionamientos, etc.)
o ¿Por qué el Grupo Inditex no compra los locales de sus tiendas?

33
 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor

Recursos (2/3)
• Recursos intangibles:
– Son aquellos “no visibles” pero que lógicamente aportan valor. Algunos ejemplos:
o Fidelidad de los clientes.
o Marca.
o Reputación.
o Derechos, concesiones.
o Conocimiento o know how (¿propiedad de la empresa o del empleado ?).
– Desde el punto de vista de su registro:
o A veces están en contabilidad (gastos de I+D, aplicaciones informáticas, patentes, etc.), a su valor real o no.
o Otras veces no están en los estados financieros. Pueden aparecer como “fondo de comercio” después de
adquisiciones.
– Ej. Nestlé compró en 1988 la británica Rowntree en una cantidad 5 veces superior al valor contable de los activos
(Marcas After Eights, Kit Kat, …).

34
 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor

Recursos (3/3)
• Recursos Humanos, son una mezcla ya que:
– Las personas son tangibles …
– … pero sus destrezas, conocimientos y habilidades de razonamiento y toma de decisiones son intangibles.

• Capital humano: capacidad productiva de las personas.

• Individualmente se puede medir por:
– Resultados de trabajo.
– Titulación.
– Experiencia, etc.

• Más difícil de valorar si se tiene en cuenta que las personas trabajan en equipo. La capacidad de relación y de
trabajar en equipo priman sobre la experiencia y conocimientos individuales.
• También es importante la cultura: las empresas con resultados financieros superiores están caracterizadas
por una fuerte red de valores directivos básicos que definen las formas en las que son dirigidas (Peters y
Waterman).
35
 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor

Capacidades organizativas
• Los recursos no son productivos por sí mismos, hay que usarlos en actividades productivas, según una
organización.
• Capacidad (RAE): Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo.
• Capacidad ≈ Competencia.
• Competencia distintiva: la que hacemos mejor que la competencia.
• Competencia básica (core competence):
– Fundamental para el resultado de la empresa.
– Hace una aportación destacada al valor final del cliente.
– Son la base para entrar en nuevos mercados.

• Nuestro interés no son las capacidades per se, sino en relación con otras empresas.

36
 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor

Identificación de capacidades
• Hay 2 enfoques para identificarlas:
– Clasificación funcional, según áreas funcionales de la empresa:
o Dirección corporativa.
o Información para dirección.
o I+D.
o Operaciones / Fabricación..
o Diseño de Producto.
o Marketing.
o Ventas y Distribución.
o Recursos Humanos.
o Etc.
– Cadena de valor, que es un modelo que describe el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial que generan valor al cliente final. Desagrega la empresa en una cadena de actividades secuenciales /
paralelas.
37
 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor

Cadenas de valor de McKinsey y Porter

DISEÑO DE
TECNOLOGÍA FABRICACIÓN MARKETING DISTRIBUCIÓN POSVENTA
PRODUCTO

Sel. Tecnología Características Materias primas Marca Canales Garantía

Formación Forma/estética Capacidad prod. Precio Gestión inventario Plazos
Patentes Calidad Aprovisionamiento Publicidad Almacenamiento Precios
Ensamblaje Promoción Transporte
Organización Vendedores
Integración Empaquetado
ACT. DE APOYO

Infraestructura, presupuestos, finanzas, informática, serv. Jurídicos

Tecnología, I+D, diseño

Dirección y desarrollo de recursos humanos

MARGEN
ACT. PRIMARIAS

Compras Apoyo al
Inventario Almacenaje y Ventas y intermediario y
Producción
Manejo de distribución marketing servicio al
materiales cliente

38
 1.6 Recursos, capacidades
V.1. Análisis de ylos
cadena de valor
Recursos y Capacidades

Valoración de capacidades
• Es difícil ser objetivo.
• Muchas empresas han fracasado por creerse líderes en productos insuperables y clientes leales o bien han
despegado más lento por haber tardado en percibir su potencial:
– Sheffield (UK), fabricante de cuberterías y vajillas de plata, fracasó al enfrentarse a la competencia, a la ignoró,
creyéndose superior en producción y calidad.
– Richard y Maurice McDonald no fueron conscientes del potencial de su modelo en su sencillo restaurante, hasta
que un vendedor de batidos, Ray Kroc, se lo hizo ver.

39
 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor

Potencial de generación beneficios de los recursos y capacidades

• Los beneficios de los RyC dependen de cómo se usen para obtener VC. Factores a tener en cuenta:
– Alcance de la VC establecida. El recurso debe ser:
o Escaso. Si está muy disponible será requisito y no VC. Ej. Intel y Windows en PCs.
o Relevante. Debe corresponderse con FCE, si no vale para poco.
– Mantenimiento de la VC establecida. Tiempo en que la VC puede mantenerse, en función de las siguientes
propiedades del recurso:
o Duración en el tiempo. Ej. Tecnología Información (breve) y reputación (duradera).
o Movilidad. Dificultad de adquisición (causas geográficas, costes transacción, etc.).
o Posibilidad de réplica. Que sea difícil de imitar en caso de que no se pueda adquirir.
– Posibilidad de aprovechamiento de las rentas de los recursos. Propiedad no ambigua en función de:
o Derechos de propiedad claros. Patentes, licencias, concesiones, …
o Grado de incorporación a otros recursos. Que no dependa en exceso de las personas y se pueda convertir en
procedimientos.

40
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

1.1 Definición de estrategia
1.2 Posicionamiento estratégico
1.3 Competencia y ventaja competitiva
1.4 Estrategia vs eficiencia operativa
1.5 Niveles en la toma de decisiones en la empresa
Índice 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor
1.7 Estrategia deliberada y emergente
1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores
1.9 Componentes de la estrategia
1.10 Importancia de las decisiones estratégicas
1.11 Metodología para la estrategia: el proceso estratégico

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia
41
 1.7 Estrategia deliberada y emergente

Estrategia deliberada
• Desde el punto de vista racionalista la estrategia tiene una concepción de arriba hacia abajo:
– Se hace un análisis en profundidad:
o Interno, por áreas de la empresa (marketing, comercial, recursos humanos, etc.)
o Externo, incluyendo el sector, la competencia, situación económica, modas, etc.
– Se formula una estrategia por parte de la alta dirección.
– Los directivos de nivel inferior implantan la estrategia, apoyándose a su vez en los niveles inferiores que haya.

• Esta es la denominada estrategia deliberada.

42
 1.7 Estrategia deliberada y emergente

Estrategia emergente
• La escuela orientada al proceso (Mintzberg) estudia:
– Cómo surgen las estrategias en realidad.
– Los determinantes del cambio organizativo.

• Considera el racionalismo como una “forma pobre” de hacer estrategia. Formulación e implantación deben ir
unidas.
• El planteamiento de esta escuela es la “estrategia como un arte”.
• Estrategia emergente:
– Aquella que se observa en el patrón de decisiones de la compañía.
– Diferente habitualmente a la estrategia deliberada. Razones:
o La dirección no dispone de toda la información en teoría necesaria.
o El entorno no puede predecirse con exactitud.
o Ningún director tiene pleno control sobre la organización (Teoría de la agencia).
o La dirección no tiene el monopolio de las buenas ideas.
43
 1.7 Estrategia deliberada y emergente

Relación entre la estrategia deliberada y emergente

• Gráficamente:
Estrategia EMERGENTE (real)

α
Estrategia DELIBERADA

• Ejemplo. Honda en el mercado americano de los años 60.

– La entrada en el mercado americano no fue fruto de un análisis concienzudo.
– Su estrategia era triunfar con las motos de gran cilindrada.
– El éxito de la moto de 50 cc. fue una sorpresa.
– Cometieron casi todos los errores imaginables, hasta que el mercado les “golpeó” en la cabeza con la formula
correcta.

44
 1.7 Estrategia deliberada y emergente

En la práctica …
• Hay que mezclar:
– Análisis con creatividad.
– Experiencia – emoción.

• El análisis del éxito y el fracaso es fundamental para obtener conclusiones.

• La estrategia:
– Es una disciplina que carece de un cuerpo teórico aceptado.
– Emplea conceptos de la economía, psicología, teoría de la organización, etc.
– Las técnicas que usa no aportan soluciones únicas.
– El propósito del análisis estratégico no es dar respuestas sino ayudar a comprender los problemas.
– En definitiva nos coloca en una posición superior de comprensión a la simple experiencia, con lo que las
decisiones han de tener más calidad.

45
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

1.1 Definición de estrategia
1.2 Posicionamiento estratégico
1.3 Competencia y ventaja competitiva
1.4 Estrategia vs eficiencia operativa
1.5 Niveles en la toma de decisiones en la empresa
Índice 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor
1.7 Estrategia deliberada y emergente
1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores
1.9 Componentes de la estrategia
1.10 Importancia de las decisiones estratégicas
1.11 Metodología para la estrategia: el proceso estratégico

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia
46
 1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores

Misión y visión
• Misión:
– Razón de ser de la empresa.
– ¿Para qué estamos aquí?, ¿qué aportamos al mundo?
– Identidad más allá de los ciclos de negocio.
– Debería permanecer constante con los años.
– Filtra alternativas, descubre oportunidades, consolida el compromiso.

• Visión:
– Resultados esperados en un tiempo determinado.
– Cómo nos imaginamos (idealmente) en el futuro.
– Forma de conseguir la misión.

47
 1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores

Valores en general
• Definición:
– Cualidad, virtud o utilidad que hacen que algo o alguien sean apreciados.
– Cualidad intrínseca de algo o alguien que suscita admiración, estima, respeto, afecto, complacencia ... Porque se
estima bueno o positivo.

• Son deseos o creencias centrales, fuertemente arraigadas,

– … sobre conductas deseables,
– … que trascienden a las situaciones específicas,
– … que guían la evaluación de nuestras decisiones, y por tanto nuestras conductas,
– … incorporándose a nuestra manera de ser, de forma que acaban configurando nuestro carácter.

• Son por tanto normativos: nos indican cómo debemos comportarnos.

• Principios o ideas fundamentales que rigen nuestra conducta.

48
 1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores

Valores en la empresa
• ¿Existen o son la suma de los valores de sus miembros?
• Es importante que los valores declarados coincidan con los reales. La incoherencia es mal aceptada por todos
(clientes, empleados, proveedores, etc.).
• Los valores de una empresa deben ser:
– Pocos.
– Coherentes.
– Posibles (lo que no tiene que coincidir con fáciles).
– Comunicados explícitamente.
– Asumidos.
– Compatibles con los sistemas de incentivos y de control.

49
 1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores

Ejemplos de valores
• Fidelidad (a las ideas, a las personas, etc.).
• Respeto del otro / tolerancia.
• Capacidad de escucha.
• Naturalidad.
• Sinceridad.
• Honestidad.
• Solidaridad.
• Generosidad.
• Confianza en los demás.
• Transparencia.
• Inconformismo.
• Responsabilidad.
• Justicia, etc.
50
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

1.1 Definición de estrategia
1.2 Posicionamiento estratégico
1.3 Competencia y ventaja competitiva
1.4 Estrategia vs eficiencia operativa
1.5 Niveles en la toma de decisiones en la empresa
Índice 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor
1.7 Estrategia deliberada y emergente
1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores
1.9 Componentes de la estrategia
1.10 Importancia de las decisiones estratégicas
1.11 Metodología para la estrategia: el proceso estratégico

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia
51
 1.9 Componentes de la estrategia

Una definición estratégica completa incluirá estos elementos (1/5)

• Declaraciones estratégicas corporativas, que constituyen la esencia filosófica de cualquier empresa:
– Misión.
– Visión.
– Valores.

• Objetivos a alto nivel a conseguir, desde el punto de vista de la propiedad u órgano de gobierno:
– Mercados en los que queremos estar y cuotas de mercado a alcanzar.
– Rentabilidad y flujos de caja esperados.
– Riesgo asumible y nivel de inversión autorizado.
– Diversificación deseada, etc.

• Indicadores de cumplimiento para los objetivos anteriores.

• Posicionamiento a alto nivel a conseguir:
– Qué pretendemos vender.
– Segmentos de clientes a los que pretendemos llegar.
52
 1.9 Componentes de la estrategia

Una definición estratégica completa incluirá estos elementos (2/5)

• Ventajas competitivas en las que nos apoyaremos, tanto si son en costes como en diferenciación o en ambas.
• Plan de marca o marcas, definiendo para cada marca el posicionamiento que queremos conseguir en la mente
de nuestros consumidores y cómo debe aplicarse la marca. Lo haremos a través de sus diferentes atributos.
• Modelo de actuación comercial, que debería contener:
– Política de producto y precio actuales.
– Política de renovación de portafolio y de adaptación de los precios.
– Segmentación de clientes y política comercial para cada segmento:
o Estrategia de precios.
o Canales en los que estaremos.
o Objetivos comerciales específicos, de venta y margen, por familia/producto, zona, canal de distribución, etc.
– Equipo comercial, objetivos comerciales e incentivos vinculados a su cumplimiento.
– Política promocional.
– Política de comunicación y publicidad, en función de la estrategia de marca.
– Política de relaciones públicas. 53
 1.9 Componentes de la estrategia

Una definición estratégica completa incluirá estos elementos (3/5)

• Política de innovación en función de la estrategia de renovación del portafolio prevista, incluyendo además los
recursos y procedimientos vinculados a esta actividad.
• Política de organización y recursos humanos:
– Organigrama.
– Selección de personal.
– Sistema de acogida, incluyéndose su manual.
– Política de formación.
– Planes de carrera y promoción.
– Sistema de retribución, fijo y variable.

• Herramientas de gestión:
– Sistema presupuestario y de control de gestión.
– Sistema informático.
– Definición de indicadores.
54
 1.9 Componentes de la estrategia

Una definición estratégica completa incluirá estos elementos (4/5)

• Plan operativo, incluyendo:
– Política de compras, aprovisionamiento y gestión de existencias.
– Operaciones y uso de la capacidad.
– Planes de calidad.
– Servicio posventa.

• Aspectos varios:
– Gestión del conocimiento.
– Política de alianzas y relaciones con terceros (universidad, centros de investigación, etc.).
– Instalaciones necesarias: reformas o construcción necesarias.
– Sistemas de cumplimiento normativo, denominado en inglés compliance.
– Seguros.

55
 1.9 Componentes de la estrategia

Una definición estratégica completa incluirá estos elementos (5/5)

• Proyecciones económicas del plan, incluyendo al menos:
– Plan de inversiones.
– Previsión de cuenta de resultados y balance.
– Plan financiero:
o Proyección de flujo de caja generado por la empresa.
o Necesidades de tesorería.
o Financiación bancaria y garantías necesarias.
o Aportaciones de capital, de socios actuales o nuevos.

• Estructura societaria actual y futura si hay previstos cambios.

• Cronograma de actuaciones, con responsables, presupuestos, hitos, etc.

56
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

1.1 Definición de estrategia
1.2 Posicionamiento estratégico
1.3 Competencia y ventaja competitiva
1.4 Estrategia vs eficiencia operativa
1.5 Niveles en la toma de decisiones en la empresa
Índice 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor
1.7 Estrategia deliberada y emergente
1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores
1.9 Componentes de la estrategia
1.10 Importancia de las decisiones estratégicas
1.11 Metodología para la estrategia: el proceso estratégico

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia
57
 1.10 Importancia de las decisiones estratégicas

Agentes en el entorno de una empresa (stakeholders)

• Alrededor de la empresa podemos encontrar diferentes figuras con intereses distintos:

Tipo de Agente (stakeholders) Intereses

Accionistas (shareholders) Beneficio, cumplimiento de objetivos, …

Dirección Salario, prestigio, retribución no monetaria, poder, …

Empleados Salario, condiciones de trabajo, seguridad en el

empleo, carrera profesional, …

Agentes externos: Clientes, Proveedores, Adm. Estabilidad, crecimiento, calidad servicio, pago de
Públicas, Vecindario, etc. impuestos, no agresión al entorno, …

• Es lícito que cada uno de ellos intente conseguir lo que desea.

58
 1.10 Importancia de las decisiones estratégicas

Formalizar una estrategia es la única forma de …

• Optimizar el empleo de los recursos.
• Tomar decisiones en función del interés general de la empresa.
• Acercarnos a la excelencia …
• … y la búsqueda de la excelencia es una obligación del empresario/directivo con los stakeholders.
• Hablamos de decisiones que:
– Implican muchos recursos
– Son difíciles de deshacer.

59
1.10 Importancia de las decisiones estratégicas

Resumiendo conceptos

No hay vientos favorables …

… para quien no conoce su rumbo

( Séneca, filósofo del S. I )

60
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

1.1 Definición de estrategia
1.2 Posicionamiento estratégico
1.3 Competencia y ventaja competitiva
1.4 Estrategia vs eficiencia operativa
1.5 Niveles en la toma de decisiones en la empresa
Índice 1.6 Recursos, capacidades y cadena de valor
1.7 Estrategia deliberada y emergente
1.8 Declaraciones estratégicas corporativas: misión, visión y valores
1.9 Componentes de la estrategia
1.10 Importancia de las decisiones estratégicas
1.11 Metodología para la estrategia: el proceso estratégico

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia
61
 1.11 Metodología para la estrategia: el proceso estratégico

El proceso estratégico
• Son los pasos que se siguen para llevar a cabo un Plan Estratégico. Para garantizar el éxito, este proceso
debe seguir una metodología.
• La metodología está habitualmente basada en las siguientes fases:

Misión, visión y valores

Objetivos de alto nivel

Fase I Fase II Fase III

ANÁLISIS DEFINICIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DE LA

ESTRATÉGICO ESTRATEGIA ESTRATEGIA

• Un par de cuestiones:
– ¿Cuál es la más importante?
– ¿Y la más difícil?

62
 Introducción a la estrategia

0 Descripción del módulo y objetivos pedagógicos

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial
Índice 2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia

63
 2 Análisis estratégico

Esquema del análisis estratégico Fase I Fase II Fase III

• Analizar es descomponer un todo en ANÁLISIS DEFINICIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DE LA

partes más pequeñas. ESTRATÉGICO ESTRATEGIA ESTRATEGIA

• De esta forma se puede estudiar

cada parte más en profundidad.
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
• Las conclusiones se generarán
Declaraciones estratégicas corporativas
Análisis competitivo del sector

consolidando los resultados Poder

negociación
Modelo de proveedores
Gobierno y Gestión de
parciales. liderazgo marca
actuación
comercial
Amenaza Rivalidad Amenaza
nuevos competidores productos
Sistema de Estructura Gestión de entrantes establecidos sustitutivos
innovación organizativa personas
Poder
negociación
Administración y clientes
Herramientas de
situación Operaciones
gestión
ECOFIN
Otros aspectos del sector
Varios
Análisis PEST
Factores Factores
Factores Factores
político- socio-
económicos tecnológicos
legales culturales

64
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

2 Análisis estratégico
2.1 Análisis interno de la empresa

Índice 2.2 Análisis externo

2.3 Conclusiones del análisis estratégico
2.4 Consideraciones prácticas sobre el análisis estratégico

3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia

65
 2.1 Análisis interno en la empresa

Enfoque
• El análisis interno incluye todos los aspectos de la compañía.
• Compararemos lo que tenemos con los estándares de buenas prácticas de gestión para cada elemento.
• Lo abordaremos a través de los siguientes apartados.
– (1) Declaraciones estratégicas corporativas.
– (2) Gobierno y liderazgo.
– (3) Gestión de marca.
– (4) Modelo de actuación comercial.
– (5) Sistema de innovación.
– (6) Estructura organizativa.
– (7) Gestión de personas.
– (8) Herramientas de gestión.
– (9) Administración y situación económico-financiera.
– (10) Operaciones.
– (11) Otros aspectos del análisis interno.
66
 2.1 Análisis interno en la empresa

(1) Declaraciones estratégicas corporativas

• Comprobar la existencia explícita de las declaraciones de misión, visión y valores:
– Se definieron de forma colectiva, con el proceso adecuado.
– Se revisan periódicamente.
– Son correctas:
o La misión representa para qué estamos aquí, qué aportamos, …
o La visión marca el ideal de cómo nos vemos en el futuro.
o Los valores representan las creencias reales de la empresa y la dirección.

• En su defecto, comprobar que existen aunque sea de forma implícita.

• Verificar que están comunicadas y se conocen:
– De forma interna, por los empleados (manual de acogida, carteles, etc.).
– De forma externa, por clientes y público en general (web, folletos, etc.).

67
 2.1 Análisis interno en la empresa

(2) Gobierno y liderazgo (1/2)

• Junta de accionistas.
• Órgano de gobierno:
– Administrador único.
– Administradores mancomunados/solidarios.
– Consejo de administración:
o Funciones: gobierno, asesoramiento, garantía, relaciones.
o Integrantes: internos (consejero delegado) y externos (independientes y dominicales).
o Papel del presidente.

68
 2.1 Análisis interno en la empresa

(2) Gobierno y liderazgo (2/2)

• Liderazgo:
– Existencia en la cumbre y en los niveles que se precise.
– Valores del líder.
– Habilidades:
o Liderazgo visionario: crear la visión y comunicarla efectivamente.
o Liderazgo ejecutivo.
o Otras:
❖ Generar confianza.
❖ Competencias personales : equilibrio, capacidad de priorizar, gestión del estrés y del tiempo, sentido de justicia, etc.
❖ Competencias interpersonales: comunicación, escucha, empatía, facilidad para crear y mantener relaciones, etc.
❖ Ser bueno tratando con las emociones, propias y del equipo.
❖ Hacer a los demás mejores, reforzando positivamente las conductas adecuadas.
❖ Tener talento para tratar con subordinados que saben más que él.
❖ Identificar a las personas tóxicas dentro de la organización.
69
 2.1 Análisis interno en la empresa

(3) Gestión de marca (1/2)

• Número de marcas usadas y justificación de su uso:
– Marcas diferentes para productos que podrían tener la misma marca.
– Productos con la misma marca debiendo tener diferente marca.

• Definición explícita (en su defecto implícita) de las marcas existentes a través de sus atributos:
– Técnicos: relativos a características de los productos.
– Funcionales: relativos al uso de los productos.
– Emocionales: relativos a lo que pretendemos que sienta el consumidor.

• Corrección de cada nombre de marca (naming):

– Eufónico.
– Memorable.
– Descriptivo de los productos / servicios.
– Válido en otros idiomas.
– Registrable.
– Fácil de posicionar en internet. 70
 2.1 Análisis interno en la empresa

(3) Gestión de marca (2/2)

• Conocimiento interno de los atributos de las marcas.
• Coherencia de los productos con los atributos de la marca.
• Coherencia de todas las acciones de comunicación con los atributos:
– Web, papelería, folletos, etc.
– Packaging.
– Publicidad, promociones, etc.

71
 2.1 Análisis interno en la empresa

(4) Modelo de actuación comercial (1/3)

• Portfolio de producto:
– Existencia de catálogo.
– Equilibrio en las ventas por producto / familia.
– Completitud o exceso de portfolio.
– Análisis del ciclo de vida de cada producto.
– Equilibrio en ventas por antigüedad de producto.

• Tener claras las palancas de venta y el éxito/fracaso en cada etapa.

• Captación / pérdida / fidelidad de clientes:
– Clientes ganados.
– Clientes perdidos.
– Ventas en clientes nuevos vs clientes antiguos.

72
 2.1 Análisis interno en la empresa

(4) Modelo de actuación comercial (2/3)

• Segmentación de clientes y tratamiento diferenciado.
• Política de fijación de precios.
– Respecto a la competencia.
– Respecto a la predisposición del cliente.

• Canales de distribución
– Ventas y rentabilidad por canal.
– Canales no tratados.

73
 2.1 Análisis interno en la empresa

(4) Modelo de actuación comercial (3/3)

• Política promocional:
– Promociones.
– Coste y beneficio por promoción.

• Relación con clientes y servicio post-venta.

– Grado de relación con el cliente.
– Problemas post-venta. Sistema de quejas y sugerencias.

• Fuerza de ventas:
– Capacitación. Formación comercial.
– Metodología de trabajo.
– Ventas/margen por comercial.
– Sistema de objetivos comerciales.
– Sistema de incentivos

74
 2.1 Análisis interno en la empresa

(5) Sistema de innovación

• Recursos a disposición de la innovación:
– Personas.
– Estructura.

• Rigor para captar cualquier movimiento de innovación: interno, clientes, proveedores, competidores, etc.
• Procesos y ortodoxia en el proceso de la innovación: test de producto, concepto, análisis de mercado, etc.
• Resultados de la innovación:
– Proyectos con éxito.
– Proyectos descartados.

• Posición innovadora frente a la competencia.

75
 2.1 Análisis interno en la empresa

(6) Estructura organizativa

• Relación de puestos de trabajo.
• Organigrama:
– Existencia y grado de vigencia.
– Equilibrio de puestos directivos / operativos.
– Idoneidad de las personas en puestos directivos.

• Estructura informal vs formal.

• Ajuste persona-puesto.
• Comité de dirección.

76
 2.1 Análisis interno en la empresa

(7) Gestión de personas (1/2)

• Personal en la empresa:
– Número.
– Cualificación.

• Procedimiento de selección:
– Concurrencia y apertura.
– Profesionalidad.

• Acogida:
– Procedimiento.
– Manual.

• Clima laboral, control del absentismo laboral, sistema de sugerencias.

77
 2.1 Análisis interno en la empresa

(7) Gestión de personas (2/2)

• Plan de formación:
– Existencia.
– Adecuación a los cambios sectoriales, tecnológicos, etc.
– Grado de aplicación de la formación.

• Promoción (incluyendo evaluación del personal).

• Sistema de retribución:
– Fija: equidad interna y externa.
– Variable: adaptación a objetivos, cuantía, equidad interna y externa.

• Finalización de la relación laboral.

78
 2.1 Análisis interno en la empresa

(8) Herramientas de gestión

• Presupuesto:
– Existencia y horizonte temporal.
– Elementos incluidos: ingresos, gastos, inversiones, amortizaciones, gastos financieros, etc.
– Herramienta usada y sistema para realizarlo (incremental / base 0).

• Control presupuestario, periodicidad.

• Sistema informático:
– Integración de las diversas áreas de la empresa.
– Exactitud y grado de actualización de la información.
– Grado de cobertura del sistema de información y grado de vigencia tecnológica.
– Información para la dirección.

• Sistema de medición:
– Definición de indicadores de gestión y de sus responsables.
– Grado de cobertura de los indicadores.
– Periodicidad de revisión de indicadores.
79
 2.1 Análisis interno en la empresa

(9) Administración y situación económico-financiera (1/3)

• Gestión contable:
– Definición de plan de cuentas y adecuación al sistema de información.
– Actualización de la contabilidad.
– Integración de las diferentes áreas: pedidos, ventas y facturación, cobros y tesorería, etc.

• Situación con la Agencia Tributaria, Seguridad Social, …

• Gestión de tesorería:
– Proyecciones.
– Gestión de cobros.
– Descubiertos, faltas de liquidez.
– Anticipación de tensiones de tesorería.

80
 2.1 Análisis interno en la empresa

(9) Administración y situación económico-financiera (2/3)

• Gestión del inmovilizado y amortizaciones.
• Endeudamiento:
– Capacidad restante de endeudamiento.
– Deuda sobre recursos propios.
– Deuda sobre el total del pasivo.
– Equilibrio deuda a corto y largo plazo.
– Cobertura de gastos financieros.
– Garantías de la deuda.
– Comparativa de condiciones financieras.

• Análisis de inversiones.
• Política de dividendos.

81
 2.1 Análisis interno en la empresa

(9) Administración y situación económico-financiera (3/3)

• Análisis y posición Económico-Financiera:
– Rentabilidad económica.
– Rentabilidad financiera.
– Eficiencia operativa:
o Periodo medio de cobro
o Periodo medio de pago.
o Rotación de existencias.
– Liquidez.
– Necesidades Operativas de Fondos (NOF) y Fondo de Maniobra.
– Origen y Aplicación de Fondos.
– Comparativa con el sector.

• Cuadro de mando económico-financiero.

82
 2.1 Análisis interno en la empresa

(10) Operaciones (1/2)

• Calidad: cumplimiento de compromisos con clientes (plazos, fallos, …), y sistemas de gestión (ISO, IFS –
International Food Standard, …)
• Alianzas operativas.
• Planificación de la producción / operaciones:
– Planificación. Capacidad ociosa.
– Eficacia / Eficiencia.
o OEE (Overall Equipment Effectiveness) = Disponiblidad * Rendimiento * Calidad
– Tecnologías de producción y control informático de las operaciones.
– Posibilidades de mejora operativas.
– Apalancamiento operativo.
– Sistema de costes:
o Exactitud y metodología.
o Definición de centros de costes.
o Sistema de reparto de costes indirectos.
83
 2.1 Análisis interno en la empresa

(10) Operaciones (2/2)

• Esquema de producción:
– Make to order (MTO).
– Make to stock (MTS).
– Assemble to order (ATO).

• Compras:
– Sistema de selección de proveedores.
– Equilibrio compras – aprovisionamiento.
– Cotizaciones y selección de ofertas.
– Relación con proveedores para reducir stock (Just in Time).
– Subcontratación: garantías y control, aspectos legales.

• Gestión de stock y cadena de suministro:

– Stock medio de materias primas, producto semiterminado y terminado.
– Roturas de stock.
84
 2.1 Análisis interno en la empresa

(11) Varios (1/2)

• Gestión del conocimiento:
– Procedimientos al máximo detalle.
– Repositorios de información. Ejemplo: Collaborate de Garrigues.
– Pactos de no competencia.
– Planes de retención de talento y de reemplazo.

• Integración en redes:
– Participación en asociaciones sectoriales.
– Participación en ferias nacionales e internacionales.
– Colaboración con universidades y centros de investigación.
– Asistencia a eventos sectoriales.
– Participación en misiones / viajes.

85
 2.1 Análisis interno en la empresa

(11) Varios (2/2)

• Instalaciones:
– Adecuación a la actividad.
– Mantenimiento y conservación.
– Orden y limpieza.

• Cumplimiento de la legislación:
– Licencias.
– Riesgos laborales.
– Medio Ambiente.
– Gestión de residuos.
– LOPD / Ley de Servicios de la Sociedad de la Información.
– Otras normativas sectoriales.

• Seguros.

86
 2.1 Análisis interno en la empresa

Conclusiones del análisis interno

• Las conclusiones del análisis interno se resumen en:
– FORTALEZAS.
– DEBILIDADES.

87
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

2 Análisis estratégico
2.1 Análisis interno de la empresa

Índice 2.2 Análisis externo

2.3 Conclusiones del análisis estratégico
2.4 Consideraciones prácticas sobre el análisis estratégico

3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia

88
 2.2 Análisis externo

Enfoque
• El análisis interno incluye todos los elementos que están fuera de la compañía.
• Debemos ser capaces de entender qué está pasando y, sobre todo, cuáles son las tendencias.
• Lo abordaremos a través de los siguientes apartados.
– (1) Análisis competitivo del sector
o (1a) Rivalidad entre los competidores establecidos.
o (1b) Competencia de productos sustitutivos.
o (1c) Amenaza de nuevos competidores.
o (1d) Poder de negociación de los clientes.
o (1e) Poder de negociación de los proveedores.
– (2) Otros aspectos del sector.
– (3) Análisis PEST / PESTEL.

89
 2.2 Análisis externo

Sector
• Grupo de empresas que abastecen a un mercado, definido éste en términos de sustitución, tanto del lado de la
demanda, como de la oferta.
• Analizar los sectores es necesario para:
– Conocer su atractivo y si merece la pena entrar o salir de él (estrat. corporativa):
❖ Beneficio = f (demanda, competencia)

– Conocer los Factores Clave de Éxito, necesarios para plantear la estrategia de negocios que permita consolidar
nuestra ventaja competitiva sobre el resto.

• El atractivo puede variar desde el monopolio hasta la competencia perfecta.

90
 2.2 Análisis externo

Factores clave de éxito en un sector

• Características necesarias para sobrevivir y prosperar en un sector.
• Hay que responder a dos cuestiones:
– ¿Qué quieren los consumidores?
– ¿Qué necesitamos para sobrevivir a la competencia?

• Métodos para conocer los FCE:

– Observar racionalmente la dirección del mercado, especialmente a los clientes.
– Identificación de diferencias entre ganadores – perdedores.
– Partir de la ecuación Beneficio = Ingresos – Costes, buscando los elementos que maximizan ingresos o minimizan
costes.

• No hay que tomarlos como la búsqueda medieval de la piedra filosofal.

91
 2.2 Análisis externo

(1) Análisis competitivo sectorial

• El modelo de Michael Porter (Harvard Business School) determina que la intensidad competitiva y el nivel de
rentabilidad de un sector depende de 5 fuentes de presión:

92
 2.2 Análisis externo

(1a) Análisis sectorial – Rivalidad entre los competidores establecidos (1/2)

• Es el elemento clave, ya que marca la competencia actual conocida.
• Depende de diversos factores:
– Concentración: Nº de competidores y su tamaño. Se mide por el ratio de concentración (CR2, CR3, …).
o Si hay pocas empresas líderes (Coca-Pepsi), se compite en publicidad e innovación, con precios similares.
o Si el número de empresas es superior, es más probable la agresividad bajando precios. La competencia en precio
llevada al extremo puede llevar a la destrucción del sector.
– Diferenciación del producto: a productos menos diferenciados, más competencia en precio (por ejemplo chips de 1
GB de memoria). Hay productos que se transforman en commodity (PCs).
– Crecimiento del sector y equilibrio entre oferta y demanda. Podemos encontrar:
o Crecimiento de la demanda.
o Disminución de la demanda: estructural (máquinas de escribir) o cíclica (construcción).
o Exceso de oferta, por incremento de la inversión en el sector (automóvil en los 80).
o Déficit de oferta

93
 2.2 Análisis externo

(1a) Análisis sectorial – Rivalidad entre los competidores establecidos (2/2)

• Depende de diversos factores (cont.):
– Barreras de salida: costes e impedimentos para dejar el sector. Cuanto mayores sean las barreras de salida más
durarán los excesos de capacidad. Algunas barreras pueden ser:
o Recursos duraderos y especializados.
o Empleados con derechos laborales protegidos.
– Acuerdos de colusión entre algunos o todos los competidores, también conocidos como cárteles. Se trata de
pactos no legales en economías modernas.
– Condiciones de los costes:
o Economías de escala.
o Proporción costes fijos / variables (apalancamiento operativo).

94
 2.2 Análisis externo

(1b) Análisis sectorial – Competencia de productos sustitutivos

• Son aquellos que satisfacen la misma necesidad aunque no pertenezcan al mismo sector.
• Ejemplos:
– Pescado fresco como sustitutivo del pescado congelado.
– AVE como sustitutivo de las líneas aéreas.
– Bebida de soja como sustitutivo de la leche.

• La importancia de esta amenaza depende de 2 factores:

– Propensión de los consumidores hacia los sustitutivos.
o Alta: alimentos de 3ª (congelados) o 4ª (troceados y lavados) gama en vez de frescos.
o Baja: reemplazar el vehículo privado por transporte público en España.
– Relación calidad / precio de los productos sustitutivos.

• Afecta al techo de precio que marca el consumidor y su sensibilidad al mismo (demanda elástica o inelástica).

95
 2.2 Análisis externo

(1c) Análisis sectorial – Amenaza de nuevos competidores (1/3)

• Si el rendimiento del capital en un sector es superior al coste de ese capital, se convierte en un imán para la
inversión.
• La entrada de nuevos competidores, o su simple amenaza de entrada, hace que los precios se limiten hasta el
nivel competitivo.
• ¿De qué depende esta amenaza?:
– Costes hundidos: inversiones a la entrada que no se recuperan a la salida.
– Barreras de entrada: diferentes condiciones que han creado las empresas ya establecidas, y que dificulta la
entrada a nuevos entrantes. A barreras más altas, el sector es menos contestable.

96
 2.2 Análisis externo

(1c) Análisis sectorial – Amenaza de nuevos competidores (2/3)

• Barreras de entrada:
– Inversión necesaria: por ejemplo en empresas de aeronáutica.
– Economía de escala: como en el sector de automoción.
– Ventajas absolutas en costes. Independientes de las economías de escala, están relacionadas con haber llegado
primero: acceso a materias primas a bajo coste, curva de experiencia, etc. Ejemplo: las empresas que explotan
yacimientos petrolíferos tienen acceso a los mejores de éstos a un coste bajo.
– Diferenciación: por parte del consumidor final. Sucede en productos de gran consumo, pilas, automóviles, etc. Es
necesaria gran inversión publicitaria.
– Acceso a los canales de distribución: espacio limitado en lineales, aversión al riesgo de los distribuidores, etc. En
alimentación hay que invertir en promociones para estar presente.
– Barreras administrativas y legales: negocios protegidos por licencias administrativas o patentes. Ejemplo: Xerox
monopolizaba con 2000 patentes su sector hasta mediados de los 70, taxis, canales de TV, empresas
farmacéuticas.
– Represalias: reducción de precios, respuesta en otro sector en el que estamos., etc.

97
 2.2 Análisis externo

(1c) Análisis sectorial – Amenaza de nuevos competidores (3/3)

• La rentabilidad es superior en sectores con altas barreras de entrada.
• Las barreras pueden tener diferente peso en función del posible entrante:
– De sus recursos.
– De su experiencia en sectores afines e imaginación estratégica:
o Mars cuando pasó de los snacks y confitería a los helados.
o IBM cuando pasó del hardware a la consultoría.

98
 2.2 Análisis externo

(1d) Análisis sectorial – Poder de negociación de los clientes

• Es el mercado de outputs, donde cada empresa vende productos o servicios.
• Hay diferentes cuestiones a considerar:
– Sensibilidad al precio. Porcentaje que supone nuestro producto sobre el resto de sus costes.
– Diferenciación y calidad del producto. En qué medida el producto adquirido es importante para la diferenciación
del producto en el que se usa. Ej. Microprocesador en un PC.
– Competencia entre los compradores. A mayor competencia en el sector de los clientes, menores márgenes
manejados por ellos, más sensibilidad al precio y, por tanto, negociación más dura por su parte.
– Tamaño y concentración de los compradores. A mayor tamaño y concentración de los compradores más poder de
negociación, al existir menos clientes alternativos.
– Costes de sustitución para el comprador. A menor coste de sustitución, mayor poder del comprador.
– Posibilidad de integración vertical hacia atrás. Una alternativa para el comprador es hacérselo él mismo y no
comprarlo. Tener esa capacidad da poder de negociación al cliente.

99
 2.2 Análisis externo

(1e) Análisis sectorial – Poder de negociación de los proveedores

• Es el mercado de inputs, donde compran:
– Factores de producción
– Materias primas
– Componentes
– Recursos financieros
– Mano de obra.

• Los factores a considerar son los mismos, cambiando el papel de los actores:
– Sensibilidad al precio.
– Poder relativo de negociación.

100
 2.2 Análisis externo

(2) Otros elementos del sector

• Principales magnitudes:
– Evolución del sector en valor y volumen.
– Consumos por cliente, persona, etc.
– Consumos por zona geográfica.
– Consumos por marca, lugar de adquisición, etc.

• Evolución del consumidor :

– Principales atributos de compra: sensibilidad al precio, a la calidad, etc.
– Tipo de compra: por impulso, de forma premeditada.
– ¿Qué necesidades busca satisfacer con la compra?
– Facilidad de acceso a la financiación.

• Operaciones sectoriales corporativas: concentraciones (fusiones, adquisiciones, integraciones hacia

delante/atrás, etc.), desconcentraciones.

101
 2.2 Análisis externo

(3) Análisis PEST / PESTEL

• Factores político – legales:
– Inversión pública.
– Estabilidad política. Entorno
sectorial
– Legislación + regulación, etc.

• Factores económicos:
Empresa
– PIB, renta per cápita, propensión al ahorro/consumo.
– Estado de ánimo general (pesimismo, euforia, etc.)

• Factores socio – culturales:

– Demografía: especialmente en mercados donde la edad importa.
– Hábitos y modas.
– Razas y grupos étnicos, religión.
– Nivel educativo, etc.

• Tecnología.
102
 2.2 Análisis externo

Conclusiones del análisis externo

• Las conclusiones del análisis externo se resumen en:
– OPORTUNIDADES.
– AMENAZAS.

103
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

2 Análisis estratégico
2.1 Análisis interno de la empresa

Índice 2.2 Análisis externo

2.3 Conclusiones del análisis estratégico
2.4 Consideraciones prácticas sobre el análisis estratégico

3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia

104
 2.3 Conclusiones del análisis estratégico

Análisis DAFO
• Las conclusiones del diagnóstico empresarial combinan el enfoque externo e interno, como una relación de:

Aspectos negativos Aspectos positivos

Perspectiva interna Debilidad Fortaleza

Perspectiva externa Amenaza Oportunidad

• Si las conclusiones son muchas se pueden manejar varios DAFOS (por áreas por ejemplo).
• De la bondad de estas conclusiones dependerá el resto del proceso estratégico.
• Si las conclusiones son buenas, las actuaciones derivadas se ven mucho más claramente.

105
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

2 Análisis estratégico
2.1 Análisis interno de la empresa

Índice 2.2 Análisis externo

2.3 Conclusiones del análisis estratégico
2.4 Consideraciones prácticas sobre el análisis estratégico

3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia

106
 2.4 Consideraciones prácticas sobre el análisis estratégico

Comunicación interna
• Una buena comunicación interna antes del diagnóstico es esencial
• Debería incluir al menos:
– Importancia de una buena definición estratégica como ayuda al éxito futuro de la compañía.
– Objetivos del proyecto, en el que sobre todo fijaremos cómo queremos que sea nuestra empresa en unos años.
– Responsables del proyecto y participación de profesionales externos.
– Qué se espera de las personas, que fundamentalmente debe ser:
o Actitud positiva, ver el proyecto como un reto y no como una amenaza.
o Transparencia.
o Mente abierta para aportar soluciones creativas.
– Agenda del proyecto, donde hagamos constar las actividades principales, sus plazos y las personas involucradas
en ellas.

• No comunicar adecuadamente puede crear miedos infundados y rumores que no ayudan, además de la
predisposición negativa hacia el proyecto.

107
 2.4 Consideraciones prácticas sobre el análisis estratégico

Responsabilidad del diagnóstico

• ¿Quién debería hacer el diagnóstico estratégico? Básicamente hay dos opciones:
– Hacerlo con medios propios.
– Contratar a profesionales externos.

• Siempre hay que contar con los empleados, que son una de las principales fuentes de información.
• Algunos aspectos a considerar para tomar esta decisión son:
– Independencia.
– Objetividad. Conocimiento de la empresa. Claramente, los empleados de la empresa son los que mejor la
conocen, pero dijimos que, aunque se contrate a un profesional externo, el equipo interno seguirá estando en el
proyecto.
– Experiencia.
– Coste.

• En nuestra opinión, siempre es mejor colaborar con profesionales externos, manejando adecuadamente la
confidencialidad.

108
 2.4 Consideraciones prácticas sobre el análisis estratégico

Fuentes de información para el análisis estratégico

• Las fuentes principales para el análisis interno son:
– Inmersión en la empresa.
– Entrevistas con el personal:
o Directivo.
o Operativo.
– Documentos e informes solicitados.
– Acceso al sistema informático.

• Las fuentes principales para el análisis de mercado son:

– Revistas e informes sectoriales.
– Paneles sectoriales (por ejemplo AC Nielsen en alimentación)
– Registro mercantil y empresas de información financiera (Informa, Axesor, etc.
– Internet, etc.

109
 2.4 Consideraciones prácticas sobre el análisis estratégico

Validación del diagnóstico estratégico

• El análisis estratégico constituye la fase inicial de todo plan estratégico.
• Antes de cambiar de fase debemos proceder a su validación.
• Es necesario para asegurar que todos los miembros del equipo del plan estratégico interpretarán las
conclusiones de un modo parecido, siendo necesario matizarlas hasta que tengamos una visión compartida.
• Intentamos que todos vean la misma foto de la empresa y del entorno, por supuesto con diferentes
connotaciones para cada uno.
• La validación se debe hacer en varios niveles:
– Global con el consejo de administración, la dirección general e incluso la propiedad, según cada empresa.
– Por áreas, con los responsables funcionales de cada una de ellas.

110
 Introducción a la estrategia

0 Descripción del módulo y objetivos pedagógicos

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial
Índice 2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia

111
 3 Definición de la estrategia

Esquema de la definición estratégica

• Definiremos la estrategia según este Fase I Fase II Fase III

esquema.
ANÁLISIS DEFINICIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DE LA

• Usaremos para ello las herramientas ESTRATÉGICO ESTRATEGIA ESTRATEGIA

que se detallan.

Propuestas estratégicas

Análisis de Propuestas de estrategia CORPORATIVA Selección de

recursos previo propuestas
estratégicas
Propuesta de estrategia COMPETITIVA

- DAFO-CAME - Operaciones corporativas - Innovación:

- Diversificación * Fusiones y adquisiciones * Océanos azules
- Integración vertical * Desinversiones * Marketing lateral
- Expansión geográfica * Captación de capital * Disrupción
- Segmentación sectorial * Cooperación - Canvas
- Matrices Ansoff/BCG/McKinsey - Cuadro de mando integral

112
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
Índice 3.1 Herramientas para definir la estrategia
3.2 Análisis de recursos previo a la definición estratégica
3.3 Reflexión estratégica
3.4 Propuesta de actuaciones estratégicas
3.5 Selección de propuestas estratégicas

4 Implantación de la estrategia

113
 3.1 Herramientas para definir la estrategia

Metodología DAFO-CAME
• Se trata de establecer diferentes alternativas estratégicas basándonos en el análisis DAFO:

Debilidades → Corregir
Amenazas → Anticipar
Fortalezas → Mantener
Corregimos una Mantenemos una
Oportunidades → Explotar debilidad fortaleza

• En el gráfico se muestran diferentes combinaciones: Hacemos frente a

Estrategia de
supervivencia
Estrategia
defensiva
una amenaza

Aprovechamos Estrategia de Estrategia

una oportunidad reorientación ofensiva

114
 3.1 Herramientas para definir la estrategia

Diversificación
• Consiste en ampliar el espectro de los sectores empresariales en los que estamos presentes, tomando
posiciones adicionales en otras industrias en las que no teníamos presencia ni experiencia.
• Hay dos tipos:
– Diversificación relacionada:
o Si conseguimos algún tipo de sinergia entre ambas actividades (compras, producción, ventas, posventa, etc.).
o No pensemos que la aparición de sinergias es automática, requiere de un plan para conseguirlas.
o Ej. Microsoft, cuando pasó de los sistemas operativos a las herramientas ofimáticas y luego a los ERP (NAV y AX).
– Diversificación no relacionada:
o En la que no hay sinergias entre el nuevo sector y los sectores en los que ya estamos.
o Ej. Muchas empresas españolas entraron en el sector inmobiliario antes de la crisis de 2007 con el resultado conocido.

• Desde el punto de vista estratégico, la diversificación hay que estudiarla y no se debe basar en el argumento
del reparto del riesgo; implica detraer recursos económicos y también tiempo de nuestro equipo directivo.
• Hacer estrategia implica renuncias y acudir a otros sectores pensamos que es hacer justo lo contrario.

115
 3.1 Herramientas para definir la estrategia

Integración vertical
• La integración vertical es un caso particular de la diversificación relacionada, en concreto cuando vamos hacia
el sector de nuestros proveedores o clientes.
• Tipos de integración vertical:
– Hacia atrás:
o Cuando vamos hacia el lado de los proveedores.
o Netflix decidió producir series y películas, haciendo una integración hacia atrás, en este caso parcial, puesto que emite
tanto contenido de desarrollo propio como contenido desarrollado por terceros.
– Hacia delante:
o Cuando nos movemos hacia los clientes.
o Ejemplos:
❖ Primaflor al ampliar su actividad del cultivo agrícola a la producción de ensaladas de cuarta gama.
❖ Huawei cuando decidió abrir tiendas propias, siguiendo una estrategia parecida a la de Apple.

• La integración vertical, bien sea hacia delante o hacia atrás, al igual que la diversificación relacionada, solo
tiene sentido si nos da una posición de mayor ventaja competitiva.
116
 3.1 Herramientas para definir la estrategia

Expansión o concentración geográfica

• Hacemos mayor o menor el ámbito geográfico en el que operamos.
• Hay compañías que ya nacen globales, que fueron concebidas para vender en muchos países.
• Otras empresas surgen con enfoque más local y luego deciden su expansión por alguno de estos motivos:
– Dificultad de seguir creciendo en nuestro mercado actual por tener ya una cuota alta.
– Si el tamaño mínimo eficiente del sector es mayor que la demanda en un mercado o por la naturaleza del bien.
– Como respuesta a la llegada de empresas competidoras.

• Cuando se va a un nuevo mercado hay que tomar diferentes decisiones importantes:

– Hasta qué punto vamos a adaptar el modelo de negocio al nuevo territorio, pudiendo no hacer ninguna
adaptación o rediseñar el portafolio completo en función de la cada demanda.
– Qué nivel de coordinación va a tener la filial, que puede ser alto, si casi todas las decisiones se toman en la
matriz, o bien bajo, cuando puede decidir de forma autónoma.

• Además, tenemos que establecer cuál es la localización de las diferentes actividades de la cadena de valor,
ver qué actividades hacemos en el nuevo lugar y cuáles no.
117
 3.1 Herramientas para definir la estrategia

Segmentación sectorial y movimiento intersectorial

• Segmentar un sector consiste en dividirlo en una serie de subconjuntos con arreglo a uno o varios criterios:
– Por el comprador, distinguiendo entre industriales (y dentro de estos por sector) y domésticos, que a su vez
podemos dividir por nivel económico, edad y sexo, estilo de vida, etc.
– Por el canal de distribución, incluyendo comercio tradicional, online, venta directa, etc.
– Por el producto que se vende, contemplando precio, tecnología, prestaciones, tamaño, etc.
– Por la zona geográfica.

• Una vez que tenemos claro los diferentes criterios de segmentación de un sector, podemos tomar decisiones
estratégicas de estar o no estar en diferentes segmentos.
• Dividiendo un sector en segmentos, podemos tomar la decisión de estar presente en uno o varios y también de
movernos de unos a otros. En realidad, una vez que tenemos claros los segmentos, el movimiento entre
segmentos es muy parecido al de diversificación relacionada.

118
 3.1 Herramientas para definir la estrategia

Matrices clásicas: Ansoff, McKinsey y Boston Consulting Group (BCG)

PRODUCTOS

Actuales Nuevos

Penetración de Desarrollo de CUOTA DE MERCADO

Actuales
mercado productos
MERCADOS Desarrollo de Baja Alta
Nuevos Diversificación
mercados

Baja Perro Vaca

TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
Alta Interrogante Estrella

VENTAJA COMPETITIVA ACTUAL

Baja Media Alta

Proteger /
Bajo Abandonar Cosechar
Cosechar
ATRACTIVO Invertir para
Medio Cosechar Proteger
DEL SECTOR mantener

Invertir para Invertir para

Alto Proteger
desarrollar reforzar

119
 3.1 Herramientas para definir la estrategia

Operaciones corporativas
• Son las que implican cambios en la estructura societaria de las empresas (socios y porcentajes de
participación) o en su volumen de capital.
• El crecimiento se puede hacer de dos formas:
– Orgánico, cuando se hace desde dentro, con nuestros propios medios.
– Inorgánico, cuando se lleva a cabo mediante una adquisición empresarial, a través de la fusión con otras
compañías o con la ayuda de nuevo capital.

• Se identifican habitualmente con las fusiones y adquisiciones (M&A o Mergers and Acquisitions).
• Dentro de las operaciones corporativas contemplamos:
– Fusiones empresariales.
– Adquisiciones.
– Desinversiones y abandonos de sector/segmento.
– Captación de capital.
– Cooperación entre empresas competidoras (coopetición).
120
 3.1 Herramientas para definir la estrategia

Lienzo de modelo de negocio (canvas)

• Sirve de ayuda para definir modelos basándose en estos nueve elementos con cierta causalidad:
– A partir de unos recursos clave somos capaces de hacer unas actividades (clave), con una determinada
estructura de costes.
– A través de esas actividades, en cooperación con los socios clave, tenemos capacidad para hacer una
propuesta de valor a unos segmentos de clientes.
– Llegamos a nuestros clientes a través de los canales adecuados, manteniendo una relación con dichos clientes,
fruto de todo lo cual obtenemos nuestros ingresos, que, dada nuestra estructura de costes, genera beneficio.

Socios clave Actividades Propuesta Relación con Segmentos

clave de valor clientes de clientes

Recursos Canales
clave

Estructura de costes Fuente de ingresos

121
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
Índice 3.1 Herramientas para definir la estrategia
3.2 Análisis de recursos previo a la definición estratégica
3.3 Reflexión estratégica
3.4 Propuesta de actuaciones estratégicas
3.5 Selección de propuestas estratégicas

4 Implantación de la estrategia

122
 3.2 Análisis de recursos previo a la definición estratégica

Las actuaciones del plan estratégica han de ser dotadas con recursos económicos
• Casi cualquier actuación en la empresa tiene un coste y hay que ser realistas en las propuestas.
• La mayoría de las actuaciones serán inversión (CAPEX) pudiendo haber también gasto (OPEX).
• Nos preocupa el impacto en la tesorería, que se conformará de esta forma.
– Situación de partida. Incluimos aquí lo que ya tenemos de forma cierta o se puede realizar:
o Liquidez actual.
o Liquidez extraordinaria a partir del circulante (ventas de obsoletos, saldos de dudoso cobro, etc.).
– Liquidez extraordinaria proveniente de inversiones (venta de acciones, inmuebles, etc.).
– Capacidad ordinaria de generación de fondos: cómo sería su flujo de caja si no hiciéramos nada.
– Capacidad de endeudamiento adicional que tengamos y voluntad de la sociedad de endeudarse y avalar.
– Otras fuentes de absorción y generación de tesorería, como pagos o ingresos ya comprometidos, política de
dividendos pactada, opciones de ampliación de capital por los socios actuales o nuevos, etc.

123
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
Índice 3.1 Herramientas para definir la estrategia
3.2 Análisis de recursos previo a la definición estratégica
3.3 Reflexión estratégica
3.4 Propuesta de actuaciones estratégicas
3.5 Selección de propuestas estratégicas

4 Implantación de la estrategia

124
 3.3 Reflexión estratégica

Antes de hacer propuestas debemos fijar nuestra misión, visión y valores

• La forma de hacerlo dependerá de lo que hayamos encontrado en el diagnóstico interno:
– Si las declaraciones existían, se definieron ortodoxamente y son conocidas y asumidas en la organización el
trabajo estaría hecho. No está de más validarlas de nuevo y matizarlas.
– Si existían pero no reflejan la esencia filosófica real habría que definir las correctos casi de cero.
– Si las declaraciones no eran explícitas pero estaban en el aire, sería el momento de bajarlas a tierra.
– Si no había declaraciones de misión, visión y valores, ni explícita ni implícitamente este es el momento de
formularlas de cero.

• No hay que tener prisa en este paso; cada palabra, cada punto y cada coma importan. Y hemos de seguir
matizando y reformulando hasta que lo que esté escrito refleje lo que queremos.
• Una buena práctica es formularlas y dejar pasar unos días para volver a enfrentarnos a ellas. Así, hasta que
las consideremos nuestras al cien por cien.
• La tarea se puede volver cuesta arriba si las visiones no son coincidentes.
• También hay que dejar claros los objetivos de alto nivel de la empresa. Esto no es sino detallar un poco más la
visión que tenemos, qué queremos para nuestra empresa en el futuro.
125
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
Índice 3.1 Herramientas para definir la estrategia
3.2 Análisis de recursos previo a la definición estratégica
3.3 Reflexión estratégica
3.4 Propuesta de actuaciones estratégicas
3.5 Selección de propuestas estratégicas

4 Implantación de la estrategia

126
 3.4 Propuesta de actuaciones estratégicas

Ahora es el momento de formular posibles actuaciones

• Partimos de:
– El resultado del diagnóstico empresarial previamente validado.
– El conocimiento de los recursos disponibles.
– Las declaraciones aprobadas en la reflexión estratégica y los objetivos a alto nivel.

• Las propuestas que hagamos deben ser coherentes con estos puntos.
• Podremos hacer propuestas de:
– Estrategia corporativa.
– Estrategia competitiva.

127
 3.4 Propuesta de actuaciones estratégicas

Propuestas de estrategia corporativa

• Son las más llamativas. Muchas veces son titulares de la prensa, por su envergadura y por el impacto que
tienen en el mercado.
• Presentamos a continuación algunos ejemplos de propuestas de este tipo:
– Movimiento a otros segmentos del mismo sector. Lo hizo Paredes cuando paso de hacer deportivas a calzado de
seguridad y de caza.
– Movimiento a otros mercados y productos. Taurus se centró únicamente en pequeños electrodomésticos en
mercados emergentes, ignorando las categorías donde ya había líderes mundiales.
– Consolidación sectorial (build up). Caso GAM antes de la crisis inmobiliaria de 2008.
– Integración hacia atrás, ocupando las posiciones de los proveedores. Es el enfoque de ElPozo.
– Integración hacia delante, ocupando las posiciones de los clientes. Ej. Coca Cola comprando embotelladoras.
– Fusiones con sinergia, como la fusión de Grupo Ibersnacks con Europe Snacks Kolak.
– Pérdida de control para conseguir el crecimiento, como hizo Alvalle.
– Coopetición, cooperando con competidores para buscar mejoras comunes. Mazda y Toyota han construido una
fábrica de automóviles en Huntsville (Alabama) que usan conjuntamente.
128
 3.4 Propuesta de actuaciones estratégicas

Propuestas de estrategia competitiva

• Un plan estratégico siempre incluirá propuestas en el ámbito competitivo.
• Las propuestas las haremos en función de las herramientas vistas:
– Propuestas basadas en la metodología DAFO-CAME. Si el análisis DAFO está bien hecho salen fácilmente:
o Si tenemos un mal clima laboral habrá que hacer un proyecto de mejora del mismo.
o Si tenemos una marca reconocida habrá que hacer un plan de marketing para que se mantenga así en el mercado.
o Si observamos el aumento de consumo de productos de restauración en casa (delivery) deberíamos adaptarnos.
– Propuestas basadas en las matrices clásicas:
o En el caso de la matriz de Ansoff, la penetración de mercados es competitiva.
o En las matrices de McKinsey y BCG cuando queremos proteger nuestra posición e invertir para desarrollarla.
– Propuestas basadas en el canvas, que deben tener en cuenta la causalidad en la que está basado.
– Propuestas basadas en las metodologías de innovación.

129
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
Índice 3.1 Herramientas para definir la estrategia
3.2 Análisis de recursos previo a la definición estratégica
3.3 Reflexión estratégica
3.4 Propuesta de actuaciones estratégicas
3.5 Selección de propuestas estratégicas

4 Implantación de la estrategia

130
 3.5 Selección de propuestas estratégicas

Hemos de elegir y descartar propuestas de entre todas las que tenemos

• Las propuestas pueden afectar a un ámbito pequeño de la empresa o bien tener un mayor calado.
• Distinguimos entre:
– Propuestas que pensamos que en cualquier caso hay que implantar en la compañía, incluidas aquellas que son
de urgencia.
– Propuestas que se consideran interesantes pero que se posponen.
– Propuestas sujetas a debate previo a su elección y que deben seguir un proceso clásico de:
o Valoración según algunos criterios: riesgo, recursos económicos y de gestión necesarios, rentabilidad esperada,
coherencia con la estrategia actual, conocimiento que tenemos, demanda existente, tiempo de maduración, etc.
o Selección de propuestas, según dos tipos de factores:
❖ Económicos y financieros.
❖ De gestión.

131
 3.5 Selección de propuestas estratégicas

El plan de actuación final contendrá …

• Una vez que tengamos claro las propuestas a llevar a cabo, determinaremos para cada una de ellas:
– Responsable de la actuación.
– Equipo a su disposición y dedicación.
– Fechas de inicio y fin.
– Relaciones de dependencia, es decir, actuaciones que deben ponerse en marcha antes de arrancar esta.
– Presupuesto.
– Objetivos detallados que conforman la propuesta.
– Indicadores de cumplimiento.

• En este punto, tenemos claro los objetivos que finalmente conformarán nuestra estrategia y cuáles son los
indicadores de medición de estos, que serán los que usemos en la etapa de implantación.

132
 Introducción a la estrategia

0 Descripción del módulo y objetivos pedagógicos

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial
Índice 2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
4 Implantación de la estrategia

133
 4 Implantación de la estrategia

Esquema de la implantación estratégica Fase I Fase II Fase III

• Se trata de poner en marcha la estrate- ANÁLISIS DEFINICIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DE LA

ESTRATÉGICO ESTRATEGIA ESTRATEGIA
gia definida a través de sus diferentes
planes operacionales.
• Es la fase más compleja para un EJECUCIÓN DE CAMBIOS EN CADA ÁREA
directivo, ya que hay que provocar Gobierno y Gestión de
Modelo de
actuación
liderazgo marca
cambios dentro de la empresa. comercial

• La habilidad principal es la capacidad Sistema de

innovación
Estructura
organizativa
Gestión de
personas

para gestionar del cambio.

Administración y
Herramientas de
•
situación Operaciones
gestión
La implantación generará nuevo ECOFIN

conocimiento e inteligencia en la Varios

organización.
- Gestión del cambio - Control de la implantación:
- Cuadro de mando integral * Cronogramas / Diagr. Gantt
- Equipo dinamización del plan * Coordinación departamentos
- Gestión comunicación: * Reuniones seguimiento
* Interna * Monitorización interna
* Externa * Monitorización externa
134
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
Índice
4 Implantación de la estrategia
4.1 Gestión del cambio
4.2 Implantación en la práctica: estructura y herramientas
4.3 La comunicación en la implantación de la estrategia

135
 4.1 Gestión del cambio

El cambio en la empresa
• El cambio es una noción inseparable del propio concepto de empresa:
– La empresa pretende conseguir unos objetivos económicos ofertando unos productos o servicios.
– Esa oferta debe satisfacer una demanda existente en el mercado, es decir, en el mundo.
– El mundo cambia, eso es un hecho inapelable. La demanda, como parte de ese mundo exterior, también cambia.
En unos mercados de forma más lenta y en otros más rápidamente.
– Ergo, la empresa debe cambiar o llegará el día en que su oferta no se ajuste a la demanda y no sobreviva.

• La capacidad de dinamizar las empresas y evitar que se queden obsoletas es una de las habilidades más
importantes de un directivo; dicha habilidad se concreta en dos competencias:
– El liderazgo visionario, para generar y comunicar la visión.
– El liderazgo ejecutivo, para promover el cambio interno y conseguir esa visión.

• Muchas empresas han fracasado por su inmovilismo en un mundo que se mueve: Kodak, Blockbuster, etc.
• El problema es que los cambios se producen muy lentamente y eso los hace a veces imperceptibles.

136
 4.1 Gestión del cambio

Las personas frente al cambio

• El cambio tiene que llevarse a cabo por personas.
• No es fácil encontrar personas que estén abiertas a cambiar la forma en la que trabajan, que faciliten ese
cambio y, menos aún, que lo disfruten.
• La oposición al cambio se puede deber a uno o varios motivos, entre los que se pueden encontrar:
– Comodidad. Todo cambio implica un esfuerzo y eso nos hace salir de la zona de confort.
– Inseguridad. La persona puede desconfiar de sus habilidades, de su formación o incluso de ambas. Cuando hay
movimientos de cambio, la inseguridad aflora.
– Miedo. Hay quien siente miedo cuando ve cambios a su alrededor, interpretándolos como una amenaza en vez de
como una oportunidad de mejora; piensan que los pueden despedir, degradarlos de puesto, etc.
– Desconocimiento. En este caso es un factor más bien exógeno a la persona. Una de las habilidades del líder
frente a los cambios es la capacidad de comunicar para evitar precisamente esta situación de desconocimiento.

137
 4.1 Gestión del cambio

Liderazgo y cambio
• El cambio es una de las habilidades clave que se le requiere al líder. Debe identificar en qué situación se
encuentra cada persona y qué estado de ánimo tiene en cada momento.
• Destaca la aportación que hizo Kotter (1996) con un modelo con ocho pasos para la transformación de las
organizaciones:
Situación Gestión del Nueva
Actual Cambio Situación

1. Cree sentido de urgencia

2. Forme una poderosa coalición
3. Cree una visión para el cambio
4. Comunique la visión
5. Elimine obstáculos
6. Genere triunfos a corto plazo
7. Construya sobre el cambio
8. Ancle el cambio en la cultura
138
 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
Índice
4 Implantación de la estrategia
4.1 Gestión del cambio
4.2 Implantación en la práctica: estructura y herramientas
4.3 La comunicación en la implantación de la estrategia

139
 4.2 Implantación en la práctica: estructura y herramientas

Estructura necesaria
• La responsabilidad de la ejecución es de la dirección, con la supervisión del órgano de administración.
• En empresas pequeñas, con poco equipo de dirección, el director general podría dinamizar el plan por sí
mismo, coordinando a los diferentes subordinados o mandos intermedios que dependan de él.
• Si la estructura de la empresa es algo más grande, es habitual que haya un comité de dirección y en ese caso,
sería lo normal que ese comité dinamizara e hiciera el seguimiento del plan estratégico.
• Se podría crear un órgano ad hoc, que podemos denominar comité de seguimiento del plan estratégico, comité
del cambio, equipo dinamizador de la estrategia, oficina de transformación, etc. El nombre es lo de menos, lo
importante es tener claro su cometido.

140
 4.2 Implantación en la práctica: estructura y herramientas

Herramientas útiles
• Entre ellas destacamos:
– Cronogramas. Los usaremos para mostrar las actividades y su planificación prevista en el tiempo. El diagrama de
Gantt es la forma más habitual de mostrarlo, contemplando la precedencia de unas frente a otras.
– Coordinación de departamentos. Es esencial un liderazgo fuerte y con autoridad para mediar entre departamentos
y tomar decisiones cuando haya conflictos.
– Monitorización interna del cumplimiento, revisando los indicadores vinculados a los objetivos estratégicos.
– Monitorización del entorno. Es la observancia de los cambios que puedan producirse fuera de la empresa y que
afecten a la estrategia que se está implantando, tanto a favor como en contra. Los sistemas de vigilancia del
entorno y de inteligencia competitiva pueden ayudar en esta tarea.
– Reuniones de seguimiento. Serán el punto de encuentro del equipo que está a cargo de la puesta en marcha del
plan estratégico. Se trata de ver cómo vamos, las posibles desviaciones incurridas, los cambios que pueden hacer
que nos replanteemos de algún modo la estrategia, etc.

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 Introducción a la estrategia

1 Conceptos básicos relacionados con la estrategia empresarial

2 Análisis estratégico
3 Definición de la estrategia
Índice
4 Implantación de la estrategia
4.1 Gestión del cambio
4.2 Implantación en la práctica: estructura y herramientas
4.3 La comunicación en la implantación de la estrategia

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 4.3 La comunicación en la implantación de la estrategia

Aspectos a tener en cuenta sobre la comunicación

• Diferenciamos dos tipos de comunicación en esta fase:
– Interna:
o Sigue cobrando importancia, ya que casi todas las áreas de la empresa estarán afectadas.
o No hay que hacer más ruido del debido.
o Prepararemos un plan específico para cada público, con mensajes constructivos, positivos y mirando al futuro.
– Externa:
o Cuando empezamos a implantar la estrategia, nuestros movimientos son vistos por el mercado, especialmente por la
competencia.
o Hemos de tener una sensibilidad especial a la hora de prever cómo se interpretará cada uno de esos movimientos en
función de cómo son, sus valores, su forma de actuar, e intentar generar el efecto que más nos beneficie.
o Hay que intentar disuadirlos de que hagan movimientos parecidos a los nuestros, debiendo transmitir para ello que la
rentabilidad esperada no será tan alta como pueda parecer.

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