UVA 1

GERENCIA DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES

Forma parte de las 4 funciones básicas de una organización: marketing. RRHH, finanzas
y operaciones. Estas 4 áreas conforman las áreas funcionales típicas de una organización
ya sea de manufactura o de servicios.

La administración de operaciones se encarga del diseño, operación y control del proceso

de transformación, que convierte recursos como mano de obra y materias primas en
bienes y servicios que se venden a los clientes ( AGREGADO DE VALOR)

La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios que la

gente compra y usa todos los días. Toda organización, ya sea pública o privada,
manufacturas o servicios, cuenta con una función de operaciones

La administración de operaciones forma parte de un sistema de producción. Un sistema

de producción consiste en insumos, procesos, productos y flujos de información, que lo
conectan con los clientes y el ambiente externo. Los insumos incluyen RRHH,
Capital,materiales y SS. comprados, tierra y energía.

Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividad mediante las cuales uno o varios
insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un producto
para un cliente.

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES

★ Abarca servicios y manufactura
★ Es importante manejar eficaz ( lograr los objetivos) y eficientemente ( uso
adecuado de recursos para lograr los objetivos) la productividad
★ Desempeña un papel estratégico en el éxito competitivo de una organización

SISTEMA DE OPERACIONES- GESTIÓN DE PROCESOS

Las organizaciones gestionan distintos procesos que están interrelacionados. En la
imagen se puede ver que las operaciones son un proceso de transformación de insumos
en productos. Los insumos que ingresan en el proceso de transformación son el personal,
la tecnología, etc. Todos los insumos entran en el proceso de transformación, donde esto
implica un valor agregado. Este valor agregado lo generó a partir de la conjunción de los
insumos, mi conocimiento know how de cómo llevar adelante las operaciones. Lo que se
obtiene luego del proceso son bienes y servicios. Estos bienes y servicios tienen mayor
valor que los insumos que incorpore al principio del proceso. Como todo proceso hay una
retroalimentación permanente. Para ello genero feedback, que me brinda información de
cómo marcha el proceso para responder preguntas como: ¿He sido eficiente? ¿Utilice

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bien los recursos? etc. Con esta información se puede perfeccionar el sistema de gestión
por procesos.

MANUFACTURA Y SERVICIOS
ORGANIZACIÓN DE MANUFACTURA: Aplican la administración de operaciones en el
proceso de transformación en el que las materias primas se convierten en bienes físicos.

ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS: Aplican la administración de operaciones para crear

resultados que no son físicos, sino que son servicios (las actividades de los empleados
que interactúan con los clientes)

SEMEJANZAS
Toda organización tiene procesos que deben ser diseñados y administrados con eficacia.
En cada proceso se debe usar algún tipo de tecnología, ya sea manual o computarizada.
Un proveedor de servicios, lo mismo que un fabricante, debe tomar decisiones sobre la
capacidad, localización y la distribución de sus instalaciones.
➢ A pesar del hecho de que los proveedores de servicio no pueden mantener un
inventario de sus productos, si deben tener un inventario de los insumos
destinados a sus productos.
➢ Todos los miembros de una organización tienen algún cliente (ya sea externo o
interno) tanto en los servicios como en las manufacturas.
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MANEJO DE PRODUCTIVIDAD
El resultado general de los bienes y servicios producidos está dividido por los insumos
necesarios para generar ese resultado. Además son un compuesto de personas que
gestionan las operaciones. Las personas son el activo más importante que tiene la
organización, ya que son las que ponen en marcha y gestionan los procesos de
operaciones. Los beneficios son:
★ Crecimiento y desarrollo
★ Aumento de la capacidad competitiva debido a los costos más bajos
★ Eficiencia en el uso de recursos

CADENA DE VALOR
Es la serie completa de actividades laborales de una organización que añaden valor a
cada etapa, desde la materia prima hasta el producto terminado en las manos de los
usuarios finales. Todo lo que se incorpore a la cadena y no agregue valor es un COSTO.
El objetivo va a ser aumentar el valor y reducir los costos.
VALOR: Las características de desempeño, cualidades y atributos y cualquier otro
aspecto de bienes y servicios por el cual los clientes están dispuestos a entregar
recursos ( ej: dinero).

Para poder administrar la cadena de valor, debo considerar distintos aspectos que
forman mi estrategia:
COORDINAR Y COLABORAR en todos los procesos con las personas dentro de
la cadena de valor
INVERTIR EN TECNOLOGÍA y en gestión del conocimiento
TRABAJAR EN PROCESOS ORGANIZACIONALES que sean transversales a la
organización
debe existir un LIDERAZGO fuerte del ápice estratégico sobre la organización,
para gestionar todo este proceso estratégico y los transversales a la organización.
Los funcionarios y colaboradores de la organización deben estar involucrados y
debe existir una CULTURA ORGANIZACIONAL en pos de crear una estrategia
que genere valor para la organización.

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BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
➢ Permite generar una mejor llegada a los clientes, usuarios y consumidores por
medio de nuestros procesos logísticos mejorados
➢ Se crean productos y servicios que se adaptan mejor a los requisitos, necesidades
y expectativas de los clientes
➢ Se genera un mejor abastecimiento por parte de los proveedores a lo largo de la
cadena
➢ Se logra una adecuada administración de los pedidos de los clientes en tiempo y
forma, respetando precios, entrega, calidad, servicio y postventa del producto.

¿CÓMO SE COMPONE LA CADENA DE VALOR?

Los procesos de las organizaciones se traducen en variables estratégicas que

administradas adecuadamente generan valor. El concepto de cadena de valor nos
muestra cómo las relaciones con los proveedores, que se encuentran en el margen
izquierdo de la foto, se conectan con los clientes, que están del margen derecho de la
foto. Se conectan por medio de un conjunto de procesos que componen a la organización.
Teniendo en cuenta la cadena, es fácil identificar, como las modificaciones en algún
eslabón, produce efectos en los otros. Además, la cadena de valor nos permite tener una
fuente de información para identificar oportunidades de mejora y de trabajo colaborativo
con otros participantes de distintos procesos, ya sea internos o externos a la organización.

TEMAS CONTEMPORÁNEOS
➢ ROL DE LA TECNOLOGÍA EN LA MANUFACTURA: Mejora la automatización y
la integración de las instalaciones de producción con los sistemas de negocios para
controlar los costos.
★ Mantenimiento preventivo
★ Diagnósticos remotos
★ Ahorros de costos por servicios públicos
➢ EL CONCEPTO DE CALIDAD: La habilidad de un producto o servicio para realizar
de manera confiable lo que se supone que debe hacer y así satisfacer las
expectativas del cliente.
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 ➢ INICIATIVAS DE CALIDAD
★ Planear la calidad
★ Organizar y dirigir la calidad
★ Controlar la calidad
➢ METAS DE CALIDAD
★ Certificación ISO 9001
★ Estándares Six Sigma
➢ DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
★ Desempeño: Características de operación. Cómo va a funcionar ese
producto
★ Aspectos particulares que el cliente solicite del producto: características
especiales importantes
★ Flexibilidad: Satisfacer diversas necesidades que el cliente o le mercado
requiera
★ Durabilidad: Tiempo de uso antes que disminuya su desempeño
★ Conformidad: Cumpkir con normas, legislaciones, especificaciones tecnicas
de acuerdo con lo solicitado
★ Capacidad de cumplir con un servicio: facilidad y velocidad para realizar
reparaciones o dar servicio normal
★ Estética: Como luce y se siente el producto
★ Calidad percibida: Evaluación subjetiva de las características. Como el
cliente percibe las características del producto.

➢ DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIOS

★ Plazos: Realizado en el tiempo prometido
★ Cortesía: Brindado con alegría
★ Consistencia: Brinda a los clientes experiencias similares en cada ocasión
★ Conveniencia; Accesibilidad para los clientes
★ Exhaustividad: Servicio completo según lo requerido
★ Exactitud: Realizado correctamente en cada ocasión

PERSONALIZACIÓN MASIVA
Es un concepto de diseño por pedido que proporciona a los clientes un producto cuando,
donde y como lo desean. A su vez, requiere mucha tecnología (técnicas de manufactura
flexible) y supone un diálogo continuo con los clientes. Sus beneficios son:
➢ Crea una importante relación entre la empresa y el cliente a la hora de proporcionar
el valor de desarrollar la lealtad del cliente y al recoger valiosa información del
mercado para la empresa

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 CLASE DE LA UVA 1

GESTIÓN DE LAS OPERACIONES

Pasos
1. IDENTIFICAR las oportunidades de mejora:
- Gestionar tiene que ver con definir qué es lo que queremos hacer con el
negocio, planificar y ejecutar acciones para que esto ocurra, monitorear la
marcha de estas acciones y definir mejoras para corregir o potenciar
rumbos.
- ¿Que puedo hacer para que la mejora de las operaciones forme parte
de la estrategia de la organización? Todas las empresas utilizan alguna
estrategia para desempeñarse en el mercado que operan. La dirección que
tomará la gestión de las operaciones de la empresa, se basará en los
objetivos estratégicos concretos (KPI) de la estrategia de negocios.

2. DETERMINAR el desempeño de las operaciones

- ¿Qué es lo que deberían hacer nuestras operaciones para ser
funcionales con estos objetivos?¿Cuáles son las dimensiones claves
que definirán el desempeño de nuestras operaciones?¿Cómo vamos a
medir el valor agregado de dichas dimensiones operacionales?
- A partir de este análisis se llega a la construcción de los indicadores claves
de las operaciones o KPI.
- KPI
a. Deberán medir el grado de valor a través de las dimensiones que
definen el desempeño de una operación
b. Deben medir en forma cuantitativa y objetiva el aporte de las
operaciones a la consecución de los objetivos estratégicos del
negocio.
c. Cada operación debe conocer en detalle cuales son los factores de
mayor incidencia en la capacidad
d. Se debe analizar el valor actual de estos indicadores para estimar o
cuantificar la potencialidad de mejora que podrían ofrecer y su
consecuente impacto en el KPI del negocio.
- Ejemplo: Si el objetivo estratégico es la reducción de costos la operación
deberá:
a. CONOCER la composición de sus costos operacionales
b. DETERMINAR los factores claves del costo
c. BASAR la gestión de sus correspondientes KPI´s operacionales
asociados
Una vez analizada la composición de costos de cada operación, se
deberá definir cuál será el indicador más apropiado.
3. IDENTIFICAR los procesos clave
- ¿Cómo puedo identificarlos? Los procesos clave de la organización son
aquellos de mayor impacto en los KPI ́ s. Una estrategia para identificar y

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 consensuar la selección de estos procesos, puede ser simulando fallas o
desvíos en los mismos e investigando cuál sería el impacto en los KPI´s. La
identificación de éstos procesos es un excelente punto de partida para
evaluar su desempeño y desarrollar proyectos de mejora sobre los mismos.

4. SELECCIONAR la metodología a utilizar

- ¿Qué metodología puede utilizarse para desarrollar los proyectos en
forma eficiente y eficaz? Una metodología a utilizar es la denominada
“metodología DMAIC”, cuyas siglas representan los pasos a seguir en el
proceso.
a. DEFINE: Se debe definir los objetivos del proyecto de mejora,
expresados en forma cuantitativa sobre la variable o variables que se
desean mejorar
b. MEASURE: Se deben realizar mediciones objetivas y cuantitativas de
calidad, costos, tiempos, plazos y factores, entre otros
c. ANALIZE: En esta etapa se debe llevar adelante la investigación e
identificación de las causas que ocasionó el desvío o desempeño
actual el que se quiere mejorar.
d. IMPROVE: En esta etapa se definen las acciones que buscarán
eliminar el efecto de las causas del problema detectadas
e. CONTROL: En esta etapa, se subdivide en verificación,
estandarización y plan de control

CADA ETAPA EN DETALLE

DEFINE
Se debe definir de manera exhaustiva y detallada el proceso, precisando su alcance, sus
entregables, su secuencia de actividades y toda información referente al mismo. En esta
etapa se debe hacer la parametrización del proceso en donde se identifican y definen 4
parámetros principales que ayudan a definir un proceso.

Secuencia: A su vez se debe detallar la secuencia de actividades que componen

el proceso, señalando las empresas, áreas o personas intervinientes y los recursos
involucrados, También, se debe definir el fuin con el que se utilizará el diagrama de

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 flujo, a fin de poder determinar cantidad y calidad de datos que se incluirán en el
mismo.

Medición: Se refiere a definir los indicadores con que se monitoreará el

desempeño de un proceso. Debe estar absolutamente condicionada a las
necesidades del cliente y a aquellos aspectos que deseen monitorear en los
procesos críticos de la organización.

MEASURE
Es una de las etapas más rigurosas. Algunas recomendaciones para encauzar dichas
mediciones son:
➢ Debatir, analizar y definir las mediciones que se precisarán para el proyecto de
mejora
➢ Comparar los resultados actuales con los requerimientos del cliente
➢ Determinar la magnitud de la mejora requerida
➢ Determinar el impacto en el negocio y/o operación

ANALIZE
Esta etapa se caracteriza por llevar adelante la investigación e identificación de las
causas que ocasionan el desvío o desempeño actual que se requiere mejorar. ¿Cuáles
son los principios generales a tener en cuenta en esta etapa?
1. El objetivo es identificar los factores que resultaron en la naturaleza de un evento
para poder identificar comportamientos, acciones, inacciones o condiciones
necesarias que cambien.
2. El análisis debe establecer la secuencia de eventos o línea del tiempo para
entender las relaciones entre los factores contribuyentes (causales), la causa raíz y
el problema o vento definido
3. Se trata de prevenir la reaparicion de un problema al menor costo
4. Se debe demostrar persistencia y mantener el esfuerzo para resolver el problema o
evento

IMPROVE
Para iniciar esta etapa, deben estar establecidas en forma clara y precisa cuales son las
causas del problema que se busca solucionar. A partir de este punto, en esta etapa se
definen las acciones que buscarán eliminar el efecto de las causas del problema
detectadas.
Una herramienta útil para esta etapa es el Análisis de Soluciones, la cual una vez
identificadas las acciones de mejora, consiste en realizar un análisis para evaluar la
factibilidad de su implementación y efectividad de su impacto en el tiempo.

CONTROL
Esta etapa se divide en 3 sub-etapas consecutivas:
● VERIFICACIÓN→ Son las acciones mediante las cuales se verifica que el plan de
acción implementado alcance los resultados buscados

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 ● ESTANDARIZACIÓN→ Es la definición de la documentación que sustenta las
mejoras definidas y toda acción relacionada con la definición de mejora como
método
● PLAN DE CONTROL→ Es la identificación de las variables que se van a
monitorear en el tiempo, la modalidad de control, la frecuencia de control y los
responsables de llevarlo a cabo

Las herramientas de control son:

PLAN DE CONTROL: Es una tabla el cual se definen las acciones de control que se
tomarán a futuro y periódicamente para asegurarse que las acciones definidas en el
proyecto de mejora están vigentes
GRÁFICO DE CONTROL: Establece la medición de algunas variables para las cuales se
definen valores máximos y mínimos (conocidos como límites de control) por
encima/debajo de los cuales se considera la intervención del equipo de gestión en pos de
identificar motivos

CLASE 2

Pregunta de examen:
¿Por qué hablamos de gerenciar las operaciones y no gerenciar la producción?
Respuesta de examen:
Porque en las operaciones se incluyen los procesos de servicios. Las operaciones son
más abarcativas. En estas uno opera para elaborar un bien o para prestar un servicio. La
complejidad de operar un servicio puede ser tan complejo como operar una planta
productiva.

¿QUÉ ES OPERAR?
Operar es un proceso de transformación mediante el cual cambia algo por otra cosa. Este
proceso de transformación puede ser para elaborar un producto tangible o prestar
servicios. Es un proceso que agrega valor.

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES?

Es mediante el cual los procesos transforman los insumos en bienes y servicios para los
clientes externos e internos. Hay una transformación

Entra: Persona enferma→ Proceso médico→ Salida: persona curada

ÁREAS BÁSICAS FUNCIONALES DE UNA EMPRESA

1. Marketing: vender
2. Finanzas y contabilidad: cobrar

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 3. Produccion y operaciones: prestar y elaborar los bienes y servicios que se
contrataron

CONCEPTO DE PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que mediante la utilización de distintos
recursos, transforman entradas en salidas.

CONCEPTO SISTÉMICO
Su resultado es superior a la suma de los componentes.

HERRAMIENTA SIPOC
Nos permite analizar el estado y la situación de un proceso y a partir de ahí determinar
mejoras del mismo. El diagrama SIPOC sirve para trazar un proceso de negocios a través
de la documentación de proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes. No está
diseñado para proporcionar demasiados detalles, sino más bien para brindar información
clave sobre un proceso a los responsables de la toma de decisiones. La mayoría de las
veces, los diagramas SIPOC se utilizan para mejorar o comprender los procesos
asociados con la experiencia del cliente.

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Pregunta de examen: ¿Cuáles son los procesos más importantes?
Respuesta de examen: Son aquellos procesos que la compañía tiene que hacer bien
para tener éxito. Una de las metodologías que utilizo para mejorar los procesos es
identificar los procesos más importantes de la compañía.

¿CUAL ES EL ÁREA DE UN PROCESO?

El área es aquella que es responsable de gestionar las actividades de un proceso. Esto es
ver el área que es responsable de cada una de las actividades del proceso. ¿Qué área es
responsable de hacer cada parte? En caso de la entrega, el responsable de entregar el
producto es la empresa tercerizada (ej que dio el).

PROCESOS TRANSVERSALES
Son horizontales, cortan a la organización en dos y atraviesan toda la organización. Ej, los
procesos financieros. Desde que uno compra la materia prima, hasta que elabora un
producto, lo paga, después vende el producto y lo cobra, este proceso toca lo financiero
en todo momento.

¿QUE ES UN PROCESO DE NEGOCIOS?

Aquellos que tienen que ver con los negocios de la compañía. Por ejemplo, la atención de
los reclamos. Estos suelen ser un problema, por eso la compañía está todo el tiempo
viendo cómo resolverlos y hacerlos más eficientes y eficaces. Hacerlo en poco tiempo y
de forma tal que pueda satisfacer las necesidades del cliente y siempre de manera
sistémica.

GESTIÓN DE PROCESOS
Las diferentes metodologías para gestionar la mejora de procesos persiguen incrementar
la satisfacción percibida a través de:
➢ Reducir los costos internos necesarios
➢ Acortar los plazos de entrega
➢ Mejorar la calidad y el valor percibido por el cliente

NIVELES DE PROCESOS
+ Procesos estratégicos
★ Definen la estrategia y objetivos de la organización
★ Tienen que ver con el futuro
★ Directrices y límites al resto de los procesos
★ Ejemplos: ¿Qué producto vamos abrir?¿Qué tecnología vamos a
utilizar?¿Dónde vamos a ubicar la planta? etc
+ Procesos principales
★ Vinculados a los bienes producidos o servicios que se prestan
★ Orientados al cliente/usuario
★ Las cosas que la compañía tiene que hacer bien para tener éxito

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 ★ Centrados en aportar valor
★ Ejemplos: procesar las transacciones, fabricar un vehículo bien, ofrecer un
servicio de internet que funcione
+ Procesos de apoyo o soporte
★ Aquellos que sirven de soporte a los procesos claves y los procesos
estratégicos
★ Apoyan a los procesos principales y estratégicos dándole servicio
★ Ejemplo: La atención a alumnos que da soporte al proceso principal que es
el dictado de clases

Dentro de la gestión de procesos se ve a la empresa como un conjunto de procesos

interrelacionados.
Ejemplos:

Enfoque funcional: Entender el proceso por silos y no veo el proceso de forma

transversal.

Enfoque de procesos: Me permite verlo en forma transversal, de punta a punta. Este es

mejor que el enfoque funcional.

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 UVA 2
CAPACIDAD
Es el volumen o el número de unidades que una instalación puede almacenar, recibir o
producir en un período de tiempo específico. ¿Para qué me sirve conocer la capacidad?
➢ Determinar las necesidades de capital y costos fijos
➢ Determinar si la demanda se cumplirá
➢ Tres horizontes de tiempo ( corto, mediano y largo plazo)

TIPOS DE PLANEACIÓN
➢ Planeación a largo plazo: Puedo agregar instalaciones, agregar equipo con
tiempo de entrega largo, modificar tecnologías, etc.
➢ Planeación a mediano plazo: Puedo hacer actividades como modificar la
capacidad y también utilizar la capacidad. Podría subcontratar, si no me alcanza
con la capacidad que tengo, agregar equipos de trabajo, etc (esto en el caso de
modificar). Ahora bien, si fuese solo de utilización me tengo que manejar con la
gente o utilizar el inventario que dispongo para satisfacer la demanda de mi cliente,
interno o externo.
➢ Planeación a corto plazo: Utilizar la capacidad, haciendo un uso de horas extras
o reorganización de turnos

CAPACIDAD DE DISEÑO Y CAPACIDAD EFECTIVA

● Capacidad de diseño: Es la producción teórica máxima de un sistema bajo
condiciones ideales en un período. Generalmente, se expresa como una tasa. Es
como si fuese la capacidad máxima de una instalación. Para que yo la pueda usar
en su totalidad, lo que tengo que hacer es tener todos los recursos necesarios,
alineados, en disposición y en la cantidad que se solicita para ese proceso. Esto no
siempre se da, por eso se trabaja con la capacidad efectiva.
● Capacidad efectiva: Es la capacidad que una empresa espera lograr dadas las
limitaciones actuales de un funcionamiento. A menudo, inferior a la capacidad de
diseño.

UTILIZACIÓN Y EFICIENCIA
La utilización es el porcentaje de la capacidad de diseño logrado
Utilización real = producción/ capacidad de diseño

La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad

Eficiencia = producción real/ capacidad efectiva

Dentro de las decisiones estratégicas, una de ellas es la decisión de capacidad. Las 10

decisiones de la gerencia de operaciones, al igual que otros elementos organizacionales,
resultan afectadas por los cambios de la capacidad. Las decisiones de capacidad deben
integrarse con la misión de la organización y la estrategia.

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CONSIDERACIONES DE LA CAPACIDAD
➢ Pronosticar lo mejor posible la demanda futura
➢ Entender que tecnología y cómo vamos a hacer para incrementar el volumen de
capacidad en una org
➢ Entender el nivel óptimo de funcionamiento. No siempre se debe funcionar al
máximo.
➢ Construir para el cambio

ECONOMIAS Y DESECONOMIAS DE ESCALA

MANEJO DE LA DEMANDA
- Demanda exceda a la capacidad:
● La empresa puede restringir la demanda al aumentar los precios
programando tiempos de entrega más largos
● A largo plazo la solución es aumentar la capacidad
- Capacidad excede a la demanda:
● Cambios en los productos
● Estimular la demanda bajando los precios
- Ajuste a las demandas estacionales:
● Ofrecer productos con los patrones de demanda complementarios
(productos con demanda alta y otros con demanda baja)

PATRONES DE DEMANDA COMPLEMENTARIOS

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Imaginemos el siguiente caso. Una empresa que produce dos tipos de bienes: motos de
agua y motos de nieve y que las comercializa en el mercado local. Dada a la
estacionalidad de cada uno de los productos, respecto a cuestiones climáticas (mayor
demanda de motos de nieve en invierno y mayor demanda de motos de agua en verano).
¿Qué vemos acá? hay picos y valles. La complementación de estos picos y valles me va
a dar un volumen de producción completo donde yo voy a estar sumando ambas
demandas, aunque sean bienes diferentes, para poder cubrir mi capacidad instalada.
Tendré una producción más estable que compense los picos y valles de estos productos
con estacionalidad.

Tácticas para adecuar la capacidad a la demanda

● Cambios en el personal (aumentar o disminuir el plantel)
● Ajustes de equipo
➢ Comprar maquinaria adicional
➢ Vender o alquilar los equipos existentes
● Mejorar los procesos para aumentar el rendimiento
● Rediseñar los productos para facilitar más producción
● Adicionar flexibilidad a los procesos para satisfacer las cambiantes preferencias de
productos
● Cierre de instalaciones

Gestión de la demanda y la capacidad en el sector de servicios

● Gestión de la demanda
➢ Citas, reservaciones (restaurante, ej) o una regla FIFO
● Gestión de la capacidad
➢ Personal full time
➢ Temporario
➢ Parttime
➢ Staff

Planeación de la capacidad (aproximaciones a la expansión de la capacidad)

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Imaginemos el caso de 4 empresarios que tienen que tomar decisiones sobre el
incremento de la capacidad. La demanda, en los 4 escenarios, son exactamente iguales.
Ahora, puede haber un empresario (a) que quiere adelantarse a la demanda. Entonces, a
periodos de tiempos regulares cortos, en el eje horizontal, lo que va a hacer es
incrementar la demanda en escalones, hasta que nuevamente vuelve a tener una
saturación de su capacidad, nuevamente incrementa la demanda así sucesivamente. Va
haciendo ampliaciones incrementales a pasos cortos.
El empresario (b) toma una decisión diferente. De una sola vez amplía la capacidad para
los mismos dos periodos de tiempo. Va a tener entonces, mayor capacidad instalada,
como al inicio va a tener una utilización baja de su capacidad instalada pero hizo la
inversión de una sola vez y adquirió costos fijos de una sola vez.
El empresario © no está muy confiado de su pronóstico de demanda por lo que decide
incrementar la demanda retrasado a la misma. Cuando verifica que la demanda está
consolidada, ahí si decide dar un salto de demanda y alcanzarla y volver a ese equilibrio
de oferta y demanda y así lo va haciendo en dos o tres periodos.
Por último, el caso (d) es un caso mixto. A veces se adelante y a veces se retrasa y va
siguiendo el comportamiento de ese mercado, a veces con exceso de capacidad y a
veces con faltante y va llevando una estrategia mixta.

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
Las herramientas cuantitativas que podemos utilizar son:
● Punto de equilibrio
- Técnica para la evaluación de alternativas de procesos y equipos
- El objetivo es hallar el punto de dinero y unidades donde los
costos=ingresos
- Requiere la estimación de los costos fijos, costos variables y los ingresos
● Supuestos
- Costos e ingresos son funciones lineales
+ Por lo general no ocurre en el mundo real
- En realidad conocemos estos costos
+ Muy fácil de lograr
+ No existe un valor temporal del dinero

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Árbol de decisión aplicados a las decisiones de capacidad
Imaginemos el siguiente caso. Un empresario tiene que decidir qué tipo de instalación va
a armar ( grande mediana o pequeña). Siempre existe, recordemos, la opción de no hacer
nada. A la derecha tenemos las expectativas de utilidad. La expectativa de no hacer nada
es cero, no gano ni pierdo. Por otro lado, si estas tres plantas se arman, cada una va a
estar sometida a condiciones de mercado. Por ejemplo, puede haber dos escenarios: un
mercado favorable, con una probabilidad de que ocurra del 40% y un mercado
desfavorable con una probabilidad que ocurra de un 60%. En la planta grande, si el
mercado es favorable, que eso va a ocurrir un 40% de las veces, tengo una expectativa
de ingreso de $100.000 y si el mercado es desfavorable, que va a ocurrir el 60% de las
veces, tengo una expectativa de -$90.000, osea una pérdida. Lo mismo con una planta
mediana y la planta pequeña. ¿qué es lo que me va a convenir construir a mi? Si
resolvemos el árbol en los nodos que es lo que vamos a tener? Vamos a tener las tres
expectativas, de ganancia o de pérdidas combinadas y ponderadas con esa probabilidad
del 40% o 60%. En este caso elegiremos la planta mediana, la cual me genera mayor
expectativa de beneficios.

MIX DE PRODUCTOS
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
Se basa en que todo sistema productivo tiene por lo menos un cuello de botella,
independientemente del ámbito en el que se desarrolle, el ritmo del sistema productivo
está dictado por ese cuello de botella.
● Se deben administrar activamente las restricciones
● Visión transversal de los procesos de las empresas
● Identificar cómo mejorar los flujos de trabajo globales y reducir los niveles de
inventarios y fuerza de trabajo
● Optimizar el proceso más débil y, como consecuencia, lograr mejorar en la
actividad integral de la organización.

CUELLO DE BOTELLA

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Tipo especial de restricción que se relaciona con la falta de capacidad de un proceso. Es
la fase de la cadena de producción que es más lenta y vuelve lento el proceso de
producción global.

● Recurso restringido en capacidad

● Limitante para cumplir con el volumen de producción, mezcla de productos o
demanda

Caso práctico
Mix de producción: contribución marginal por cuello de botella
Un laboratorio de cosmética cuenta con la siguiente información acerca de tres productos
que deben ser programados.

¿Cual es la mezcla de productos óptima para la empresa? Tener en cuenta la contribución

marginal por cuello de botella.
➢ Identificar la estación cuello de botella
➢ Calcular la contribución marginal por minuto en el cuello de botella
➢ Identificar los productos y cantidades a fabricar que corresponden al mix de
producción
➢ Calcular la utilidad mensual del mix

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Margen de ganancia teniendo en cuenta la contribución marginal y la contribución
marginal por cuello de botella
Demanda mensual:
● Antiedad: 1500 u
● Diaria: 4500 u
● Post solar: 2250 u

Mix de producción en base al margen de contribución en pesos:

● Antiedad= 1500 unidades
● Post Solar = 2.000 unidades
● Diaria = 0 unidades
Demanda no atendida:
● Post solar= 250 unidades
● Diaria = 4500 unidades

Mix de producción con base en el margen de contribución en pesos por minuto en el

cuello de botella:
● Antiedad=1500 unidades
● Diaria= 4500 unidades
● Post solar= 500 unidades
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Demanda no atendida:
● Post solar= 1750 unidades

UVA 3
CLASE
PRONÓSTICOS
Predicción de acontecimientos futuros que se utiliza con propósito de planificación.

TIPOS DE PRONÓSTICOS
➢ Pronósticos económicos: Dirección del ciclo económico, tasa de inflación, oferta
de dinero, viviendas, etc
➢ Pronósticos tecnológicos:
○ Predecir la tasa del progreso tecnológico
○ Impacto del desarrollo de nuevos productos
➢ Pronósticos de demanda:
○ Predecir ventas de productos y servicios existentes

PRONÓSTICOS SEGÚN EL TIEMPO

➢ Pronóstico de corto plazo:
○ Hasta 1 año, generalmente menos de 3 meses
○ Compras, programas de trabajo, niveles de fuerza laboral, asignación de
trabajo, niveles de producción
➢ Pronóstico de mediano plazo:
○ 3 meses a 3 años

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 ○ Planes de ventas y producción
○ Presupuesto
➢ Pronósticos de largo plazo:
○ Más de 3 años
○ Planes de nuevos productos, facilidad de localización, investigación y
desarrollo

Obsolescencia programada: Acción intencional que hacen los fabricantes para que los
productos dejen de servir en un tiempo determinado.

PRONÓSTICO DE LA DEMANDA
Ciclo de vida del producto

Introducción y crecimiento: Requieren mayores pronósticos que madurez y declive.

Conforme el producto pasa a través del ciclo de vida, los pronósticos son útiles para
proyectar:
★ Niveles de contratación de personas
★ Niveles de inventarios
★ Capacidad de la fábrica

Pasos para realizar pronósticos

1. Determinar el uso del pronóstico
2. Seleccionar los ítems a ser pronosticados
3. Determinar el horizonte de tiempo a ser pronosticado
4. Seleccionar los modelos de pronóstico
5. Obtener los datos
6. Realizar el pronóstico
7. Validar e implementar resultados

DISEÑOS DEL SISTEMA DE PRONÓSTICOS O HERRAMIENTAS

● Métodos de juicio: Métodos en base a la experiencia, no es empírico
➢ Estimaciones de personal de ventas: tiene que ver con la experiencia
➢ Opinión ejecutiva: tiene que ver con la experiencia
➢ Investigación de mercado: utiliza herramientas de mkt

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 ➢ Método delphi
● Métodos causales: Utilizan datos matemáticos para predecir cuál va a ser la
demanda de determinado producto
➢ Regresión lineal: campañas, condiciones económicas, actividades de
competidores, etc
● Análisis de series de tiempo
➢ Pronostico empirico
➢ Estimación del promedio (simple, ponderado, suavizado)
➢ Inclusión de tendencias
➢ Patrones estacionales: Tengo una heladeria y evalúo en qué época se vende
más helado

REALIDADES DE LOS PRONÓSTICOS

● Los pronósticos raramente son perfectos
● La mayoría de las técnicas asumen estabilidad subyacente en el sistema
● Pronósticos de familias de productos agregados son más exactos que pronósticos
de productos individuales

El pronóstico es una herramienta de orientación: según cuan adverso al riesgo sea, será
la cantidad de recursos que disponga para estimarlo. El pronóstico de la demanda es solo
una parte del análisis.

PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES
Planificación de ventas y operaciones (S&OP) o plan agregado
Proceso de planear los niveles de futuros de recursos agregados para que la oferta esté
en equilibrio con la demanda.

Definición de las tasas de producción, niveles de mano de obra y existencias en inventario

de una compañía o departamento, que concuerdan con los pronósticos de la demanda y
las restricciones de la capacidad.

● Está proyectado para abarcar varios periodos en el futuro ( por ejemplo, meses)
● Empresas de servicios: Plan de personal; Empresas manufactureras; plan de
producción

EQUILIBRIO ENTRE OFERTA Y DEMANDA

RELACIÓN DEL PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES CON OTROS PLANES

22
ANÁLISIS DEMANDA- CAPACIDAD

¿Cómo puedo responder a variaciones en la demanda?

➢ ¿Usar inventarios?
➢ ¿Variar el tamaño de la fuerza de trabajo?
➢ ¿Emplear trabajadores de tiempo parcial?
➢ ¿Subcontratar personas para atender fluctuaciones?
➢ ¿Cambiarse los precios?

ESTRATEGIAS DE PLANEACIÓN AGREGADA

¿Qué hacer si varía la demanda?

ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD ALTERNATIVAS DE DEMANDA

Acciones que modifican la capacidad Acciones para modificar la demanda

23
Cambiar los niveles de inventario: Influir en la demanda: Publicidad,
Incrementar el inventario en periodos de promociones, ventas personas y
demanda baja para satisfacer la demanda descuentos
alta en tiempos futuros

Variar el tamaño de la fuerza de trabajo: Órdenes pendientes: Pedidos a entregar

Contratar o despedir trabajadores para o cumplir en el tiempo ( períodos de alta
ajustar la tasa de producción demanda)

Variar las tasas de producción: Fuerza Estacionalidad de productos: Mezclar

de trabajo contratante y variar las horas de productos y servicios con estacionalidad
trabajo opuesta para nivelar las actividades

Subcontratar: Subcontratar el trabajo en

los periodos de demanda pico

Trabajadores de tiempo parcial: Cubrir

picos de demanda con trabajadores de
tiempo parcial

PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES
Técnica que consiste en identificar, organizar y ordenar en secuencia lógica, todas las
actividades derivadas de un proyecto, programa o plan de producción y ubicarlas a la
altura del tiempo en que se realizan, dentro del tiempo total del proyecto.
Es la fase de puesta en marcha de la planificación: convierte las decisiones sobre
instalaciones, capacidad, recursos humanos, plan agregado y programa maestro, en
secuencias de tareas y asignaciones específicas de personal, materiales y
maquinaria.
● Variables de la programación
★ Actividades
★ Tiempo
★ Recursos
★ Responsables
★ Lote de producción
★ Secuencia

RELACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD, PLAN AGREGADO Y

PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

● Plan de capacidad: cuanto es lo que voy a tener disponible para producir

● Plan de producción: ¿Cuánto voy a producir en “x” mes?
24
 ● Programación: Cuántas bicicletas voy a producir en cada semana en función de la
planeación agregada

ÓRDENES DE PRODUCCIÓN

Detalle de programación, que establece la unidad de producción y permite control de

producción y costos.
● Producto
● Cantidad
● Fecha requerida
● Materiales que utiliza
● Mo relacionada
● Maquinaria
● Costos de fabricación y costo unitario

UVA 4
LOCALIZACIÓN-FACTORES Y DECISIONES

CONCEPTO
Es un proceso de elección de un lugar geográfico para realizar las operaciones de la
empresa. Son decisiones que se toman con poca frecuencia, entonces ¿en qué
momentos el empresario o el gerente debe tomar este tipo de decisiones?

● Expansion in-situ: Cuando una empresa ya tiene una operación en

funcionamiento y decide expandir su actividad, tal vez lo haga en el entorno del
terreno, el predio, etc. Es una expansión alrededor del lugar donde se encuentra.
Ampliación.
● Nueva localización: Cuando una empresa lo va a hacer por primera vez. Vamos a
tener en cuenta varios factores pero es el momento que la empresa se establece
por primera vez en un lugar.
● Re localización: Cuando una empresa está en funcionamiento en un lugar, no
puede crecer o expandirse en sus operaciones donde se encuentra y decide
relocalizarse. Mudar sus operaciones a un nuevo entorno. Va a ser una decisión
del tipo estratégico.

DECISIONES DE LOCALIZACIÓN
Son de tipo estratégico
1. Son de largo plazo

25
 2. Se toman con poca frecuencia
3. Afectan en gran medida a los costos fijos y variables: No es lo mismo operar en
Buenos Aires que en la ciudad de Córdoba que en la Patagonia. Tenemos costos
diferentes de estructura y también costos variables diferentes como RRHH, materia
prima, logística. Estas decisiones, muchas veces, se toman primero a nivel
regional. Luego que decida la región, decidirá el país. Luego, dentro del país va a
decidir la provincia, la localidad y luego en que calle, en que terreno.
4. Una vez comprometidos a una ubicación. los recursos y muchas otras cuestiones
de costos son difíciles de cambiar. Una vez que vos incurrimos sobre la
localización, si me llego a relocalizar, los voy a perder. Entonces, hay muchos
costos que no vas a poder recuperar. Es por esto que estas decisiones son
bastante delicadas. Van a impactar snte la estrategia de la organización, sobre los
costos fijos y variables, abastecimiento, etc.

FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

● Productividad laboral: La mano de obra, en distintos lugares, no es la misma y
tiene distintos niveles de capacidad. Es algo a tener en cuenta. ¿Qué capacidad de
personal necesito? ¿Con qué aptitudes? ¿Qué nivel de productividad espero que
tengan?
● Tipos de cambio y los riesgos cambiarios: Cuestiones de tipo económicas. La
cotizacion de algun tipo de divisa en la que opero, PBI, crecimiento de la región,
inflación
● Costos
● Riesgo político, valores y cultura
● Proximidad: (Acá hay que evaluar en qué etapa de la cadena de valor me
encuentro para ver a quien me acerco)
a. Mercados: Muchas empresas de servicios están cerca de sus clientes, por
ejemplo
b. Proveedores: Las empresas manufactureras suelen estar más cerca de sus
proveedores
c. Competidores: A veces conviene estar cerca de ellos y a veces no. Muchos
competidores están juntos porque crean un mercado donde antes no existía.
El factor de agrupamiento favorece a la demanda. Sin embargo, hay veces
que no conviene estar cerca de los competidores, como cuando se disputa
el mismo mercado (no hay lugar para dos).

DECISIONES DE LOCALIZACIÓN EN PAÍS

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Si voy a tomar decisiones de localización a nivel país habrá que tener en cuenta:
● Riesgos políticos, normas gubernamentales, actitudes e incentivos
● Aspectos culturales y económicos
● Localización de los mercados
● Talento laboral, actitudes, productividad, costos
● Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energía

26
 ● Tipos de cambio y riesgos en las tasas de interés

DECISIONES DE LOCALIZACIÓN DE REGIÓN Y COMUNIDAD

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Si voy a tomar decisiones de localización a nivel región o comunidad habrá que tener en
cuenta:
● Deseos de la empresa
● Atractivos regionales (cultura, impuestos, etc)
● Disponibilidad de manos de obra, costos, actitudes hacia lo sindicatos
● Costos y disponibilidad de servicios públicos
● Regulaciones ambientales del estado y la localidad
● Incentivos gubernamentales y políticas fiscales
● Proximidad a las materias primas y a los clientes
● Costos de terrenos y construcción

DECISIONES DE LOCALIZACIÓN DE SITIO

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Si voy a tomar decisiones de localización a nivel sitio habrá que tener en cuenta:
● Costos y tamaño de sitio Sistemas aéreos, ferroviarios, de carreteras y fluviales
● Restricciones de zonificación
● Proximidad de .los servicios y suministros necesarios
● Aspectos de impacto ambiental

HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES

● MATRIZ DE CALIFICACIÓN Y PONDERACIÓN DE FACTORES: Lo vamos a
aplicar a la selección de una localización para dos alternativas (Ejemplo: Argentina
y Brasil). ¿Qué es lo que tengo que hacer?
1. Enumerar el conjunto de todos los factores críticos que voy a tener en
cuenta (ej: mano de obra, ingreso per cápita, los impuestos, la educación y
la salud, etc)
2. Luego le pongo un peso a cada factor crítico
3. Califico lo que me dio el peso con respecto a cada país
4. Me da la calificación ponderada
5. Sumo las calificación ponderadas de cada uno
6. Elijo el numero mas grande
● PUNTO DE EQUILIBRIO: Imaginemos que tenemos tres alternativas con sus
correspondientes curvas de costos. Entonces, dependiendo del volumen que yo
decida operar, tendré una curva de costos totales para cada nivel de operación.
Los costos van a estar dados por un costo fijo y un costo variable para cada una de
las alternativas. ¿Cual selecciono? Sleccionare aquel que tenga los menores
costos para el mercado que decido operar.
● CENTRO DE GRAVEDAD: Este método es muy útil cuando yo quiero localizar un
centro de distribución o un depósito y tengo que tener en cuenta cuales son las
ubicaciones de mis proveedores o clientes. Imaginemos que tengo clientes en

27
 cuatro localizaciones: Salta (tengo que mandar cierta carga), Misiones (carga 2),
Santa Fe (carga 3) y Buenos Aires (carga 4). ¿Dónde me voy a localizar? Existirá
un equilibrio entre carga y distancia. ¿Qué necesito conocer? Las posiciones de los
clientes.

ESTRATEGIAS
● Siempre que voy a tomar una decisión de localización, los aspectos internacionales
pesan mucho. Aspectos como la globalización, el comercio internacional, los
acuerdos y la legislación.
● Las empresas también estudian el tema de los costos, tanto fijos como variables.
¿Cuál es mi costo de producir una unidad o prestar un servicio en cada una de
estas localizaciones?
● Son decisiones que se toman con muy poca frecuencia y tengo que conocer la
productividad laboral, tipo de cambio, costos, etc
● Siempre el objetivo de una organización va a ser maximizar un beneficio. Hay que
tener en cuenta el perfil de ingresos: a que precio voy a vender, cuantas unidades,
etc

ESTRATEGIAS PARA LOS SERVICIOS

● Poder de compra del area de origen del cliente
● Compatibilidad del servicio y la imagen con la demografía del área de origen del
cliente
● Competencia en el área
● Que calidad tiene la competencia
● Que tan unidos estamos con respecto de la localización y los competidores
● Cualidades físicas de las instalaciones
● Políticas de operación de la empresa
● Calidad de la administración

UVA 5
DISTRIBUCIÓN DE PROCESOS

DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Una distribución física puede generar ventajas competitivas para la empresa, un óptimo
desempeño, reducción de tiempos de operación, un mejor aprovechamiento del espacio
físico. Es estratégico porque se toma pocas veces este tipo de decisiones,impactan en el
mediano y largo plazo, condicionan la operación de la organización y entonces pueden
generar estas ventajas competitivas respecto de distribuciones físicas no adecuadas, no
pensadas o no planificadas.

ESTRATEGIA Y OBJETIVOS

28
 1. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Pensemos en la distribución física que tiene que
ver con un área de servicios o área de comercios, Entonces, en este caso, el
cliente participa activamente de la operación y esto ocurre en un espacio físico.
2. FACILITAR FLUJO DE MATERIALES: Si estamos trabajando en una operación
de manufactura, el flujo de materiales es primordial para la actividad de gestión de
procesos.
3. MEJORAR LA EFICIENCIA
4. REDUCIR RIESGOS DE EMPLEADOS
5. MEJORAR LA COMUNICACIÓN

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN

¿Qué cosas fluyen?
● Materiales
● Información
● Personas
Habrá que…
● Tener una mayor utilización de espacio, equipo y personas
● Mejor flujo de información, materiales y personas
● Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras
● Mejor interacción con los clientes
● Flexibilidad

TIPOS DE LAYOUT
1. DE OFICINA: Cuando tengo que resolver lo que ocurre en un ámbito laboral. Lo
que más influye son información y personas. También hay equipamiento
(computadoras, etc). Voy a tener que estar optimizando el flujo de información, el
movimiento de las personas, la interacción con los clientes, etc.
2. DE TIENDA: Hay una interacción fuerte con el cliente. Los productos están
exhibidos. La exhibición colabora con los aspectos comerciales. Tengo que estar
pensando en la oportunidad de compra, que necesita el cliente, cómo puedo
optimizar esa actividad comercial, etc.
3. DE ALMACÉN: Lo que más fluye son los materiales. Hay que tener en cuenta la
organización de materiales respecto a su utilización (rotación, volumen, frecuencia
de uso, etc) ¿Uso primero entrada primero salida? ¿Cómo voy a mover los
materiales, manualmente o autoelevadores? ¿Requiere la participación de
personas? etc
4. POSICIÓN FIJA: Cuando yo estoy produciendo un producto muy grande que no se
va a mover o se va a mover solo cuando lo termine. Imaginemos un barco. Se
hacen pocos productos o un único producto y se construye en un solo lugar. Otro
ejemplo es un edificio.
5. ORIENTADO AL PROCESO: Cuando yo tengo el concepto de un taller de trabajo.
Imaginen una carpintería. Tengo varios sectores, de pintura, de soldadura,
ensamble, empacado, etc. Yo puedo tener varios sectores y en cada uno se realiza

29
 una actividad. Se trabaja en producción de bajos volúmenes, alta variedad de
productos y lotes pequeños. La producción es intermitente, no continua.
6. CÉLULA DE TRABAJO: En este caso, en una celula, organizo varias actividades
de producción con distintos equipos. Tengo un equipo humano que puede trabajar
en esa célula de trabajo con distintos procesos y voy produciendo productos que
van pasando por distintas células que realizan varias operaciones. El desafío es
balancear las células de trabajo y organizar el personal que va a estar en cada uno
de ellos.
7. ORIENTADO AL PRODUCTO/PRODUCCIÓN EN MASA: Línea continua,
repetitiva, volúmenes enormes y variedad de productos baja. Industria automotriz
por ejemplo o de alimentos.

CONSIDERACIONES PARA UNA BUENA DISTRIBUCIÓN

1. Equipo para el manejo de materiales
2. Requerimiento de capacidad y espacio
3. Entorno y estética
4. Flujos de información
5. Costo de desplazarse entre diferentes áreas de trabajo

CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Una buena distribución física debe:
1. Satisfacer al cliente (externo o interno, según corresponda)
2. El nivel de inversión de capital debe ser repagado. MAXIMIZAR EL USO DE
CAPITAL.
3. Se deben cubrir todas las necesidades para el manejo de materiales
4. Se deben cubrir las necesidades del ambiente de trabajo (luminosidad,
temperatura, comodidad, etc)
5. En lo posible, se debe lograr un cierto grado de flexibilidad

LEAN MANUFACTURING
UVA 6

SISTEMAS ESBELTOS (LEAN)

Es una metodología de gestión de operaciones que se enfoca en maximizar el valor que
cada actividad añade a un producto, minimizando al mismo tiempo los recursos y el
tiempo invertido en estas actividades. La idea principal es hacer más con menos: menos
trabajo, menos tiempo, y obtener el mismo resultado o incluso mejor.
Existen dos tipos de modelos…
1. PUSH: Es el tradicional. Yo empujo la materia prima y los semielaborados a través
de mi proceso, pero si este proceso no se encuentra balanceado, lo que
comenzará a ocurrir son cuellos de botella, acumulación de materiales
semielaborados, por ende deberíamos organizar los sistemas orientados a la
30
 demanda. La demanda me brinda el ritmo de trabajo que yo tendría que tener en
mi sistema. Si mi sistema logro que sea suficientemente flexible para poder
producir bienes y prestar servicios al mismo ritmo que la demanda, entonces tendré
un sistema organizado por la demanda. Este sistema nunca tendrá cuellos de
botella.
2. PULL: La producción se basa en la demanda real de los clientes. Sólo se fabrican
productos cuando hay un pedido específico. La demanda del cliente determina el
ritmo de producción. Se inicia la producción únicamente cuando es necesario,
jalando los materiales y productos a través del proceso de producción según se
requiera.
- Ventajas:
● Sin cuellos de botella: Al producir sólo lo que se necesita, el
proceso se ajusta al ritmo de la demanda, evitando sobrecargas en
partes específicas del sistema.
● Menos acumulación de inventario: Se reduce la necesidad de
almacenar grandes cantidades de productos semi acabados y
materiales, lo que ahorra espacio y recursos.
● Mayor eficiencia: Se elimina el desperdicio asociado con la
sobreproducción y se utiliza mejor el tiempo y los recurso

Otras características:
3. CALIDAD EN EL ORIGEN: Hacer las cosas buenas a la primera vez
4. TRABAJAR CON LOTES PEQUEÑOS
5. CARGAS DE TRABAJO UNIFORME: Que se encuentre balanceada la línea. Que
sea uniforme en todas las etapas del trabajo.
6. COMPONENTES Y MÉTODOS ESTANDARIZADOS
7. VÍNCULOS ESTRECHOS CON LOS PROVEEDORES: Internos y externos
8. MANO DE OBRA FLEXIBLE: Para que puedan rotar en las distintas estaciones de
trabajo
9. FLUJOS EN LÍNEA
10. AUTOMATIZACIÓN de todas las tareas sencillas
11. ORDEN Y LIMPIEZA O 5S: El sistema 5S es una metodología que se utiliza para
organizar, limpiar, desarrollar y sustentar un entorno de trabajo productivo.
Representa cinco términos: Sort (clasificar) – Set in Order (arreglar) –
Shine/sweeping (limpiar) – Standardize (estandarizar) – Sustain (sustentar).
Permite a los trabajadores visualizar todo el proceso de manera diferente, dar
prioridad a las tareas y lograr un mayor grado de concentración.
12. MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Para que todos los equipos y sistemas se
encuentren disponibles cuando tenga que llevar a cabo la operación.

CONCEPTOS IMPORTANTES
★ JUST IN TIME: Se basa en producir y entregar los productos justo cuando son
necesarios, minimizando el inventario y reduciendo los tiempos de espera. El
objetivo es trabajar con cero inventario o con lotes lo más pequeños posible,
asegurando que los productos sean buenos a la primera (sin fallos) y reduciendo

31
 los tiempos de espera a casi nulo. Esta filosofía trabaja organizando los recursos y
la información, tomando decisiones para poder balancear la línea y asignar
recursos con un foco en la demanda y el cliente.
★ VALUE STREAM MAPPING: Es una herramienta gráfica que permite visualizar
cada paso en el proceso de producción, identificando dónde se agrega valor y
dónde no. Esto ayuda a identificar oportunidades para eliminar desperdicios y
mejorar el flujo de trabajo. Por ejemplo, imaginemos una empresa de confección de
ropa:
a. Mapeo del Estado Actual: Se dibuja un mapa que muestra todas las etapas
desde la recepción de telas hasta la entrega de las prendas terminadas.
Esto incluye corte, costura, inspección, empaque, y envío.
b. Identificación del Valor: Se analizan todas las etapas para ver cuáles
realmente agregan valor al producto (por ejemplo, corte y costura) y cuáles
no (por ejemplo, tiempos de espera entre etapas, transporte innecesario de
materiales).
c. Visualización de desperdicios: Se identifican áreas donde hay
desperdicio, como tiempos de espera, defectos, o exceso de inventario.
d. Diseño del Estado Futuro: Se crea un nuevo mapa que muestra cómo
debería ser el proceso sin los desperdicios identificados, con un plan de
implementación para alcanzar ese estado futuro.
★ KANBAN: Es un sistema de señalización que controla el flujo de trabajo en un
proceso de producción. Usa tarjetas o señales visuales para indicar cuándo es el
momento de producir más productos o mover productos en la cadena de
producción. Kanban ayuda a mantener un flujo de trabajo eficiente y basado en la
demanda real (ESTILO PULL). Por ejemplo, Imaginemos una panadería que
produce diferentes tipos de panes:
a. Tarjetas Kanban: La panadería usa tarjetas Kanban para cada tipo de pan.
Estas tarjetas se colocan en contenedores que almacenan los ingredientes
necesarios para producir cada tipo de pan.
b. Señal de Reposición: Cuando un contenedor de ingredientes se vacía, la
tarjeta Kanban se envía de vuelta al área de almacenamiento para indicar
que se necesita reponer los ingredientes.
c. Flujo Basado en la Demanda: Sólo cuando hay una tarjeta Kanban
indicando la necesidad de más ingredientes, se ordenan y reponen los
ingredientes. Esto asegura que los ingredientes se mantengan frescos y no
se acumulen en exceso.

BALANCEO DE LÍNEA
Busca distribuir de manera uniforme las tareas en una línea de producción para que todas
las estaciones de trabajo tengan tiempos similares y no haya cuellos de botella. Los
conceptos claves son:

1. Demanda: Es la cantidad de productos que necesitas producir en un período de

tiempo específico para satisfacer las necesidades del cliente.

32
 2. Tiempo Disponible: Es el total de tiempo que tienes disponible en ese mismo
período para producir los productos.
3. TAC (Takt Time): Es el ritmo de producción necesario para cumplir con la demanda
del cliente. Se calcula dividiendo el tiempo disponible entre la demanda.

EL BALANCEO DE LÍNEA ESTA REGULADO POR LA DEMANDA

De acuerdo a lo que tenga que producir es la velocidad que tiene que tener la línea. De
acá sale el tac time.

Cálculo del TAC

TAC (Takt Time)= TIEMPO DISPONIBLE / DEMANDA

EJEMPLO: Imaginemos una fábrica de bicicletas.

1. Demanda: La fábrica necesita producir 100 bicicletas al día.

2. Tiempo Disponible: La fábrica opera 8 horas al día (480 minutos).

TAC= 480 MINUTOS/ 100 = 4.8 min /bicicleta

Esto significa que, para satisfacer la demanda de 100 bicicletas al día, la fábrica debe
producir una bicicleta cada 4.8 minutos.

Balanceo de Línea: Supongamos que el proceso de ensamblaje de bicicletas tiene 5

estaciones de trabajo:

1. Estación 1: Montaje del marco - 5 minutos

2. Estación 2: Colocación de ruedas - 4 minutos
3. Estación 3: Instalación de frenos - 6 minutos
4. Estación 4: Montaje del manillar - 3 minutos
5. Estación 5: Inspección final y pruebas - 2 minutos

El objetivo del balanceo de línea es hacer que todas las estaciones de trabajo estén cerca
del TAC de 4.8 minutos para evitar cuellos de botella. Aquí está la situación inicial:

● Estación 1: 5 minutos (por encima del TAC)

● Estación 2: 4 minutos (por debajo del TAC)
● Estación 3: 6 minutos (por encima del TAC)
● Estación 4: 3 minutos (por debajo del TAC)
● Estación 5: 2 minutos (por debajo del TAC)

Rebalanceo de Línea: Para balancear la línea, puedes reasignar tareas entre estaciones:

1. Combinar tareas:

33
 ○ Estación 1 (Montaje del marco + parte del montaje de ruedas): 5 minutos
(original) + 0.8 minutos (parte de las ruedas) = 5.8 minutos (ahora se divide
parte del trabajo de la estación 2)
○ Estación 2 (Resto de la colocación de ruedas): 4 minutos (original) - 0.8
minutos (pasado a estación 1) = 3.2 minutos
○ Estación 3 (Instalación de frenos): 6 minutos (tal vez dividir esta tarea entre
otras estaciones para que sea más eficiente)
○ Estación 4 (Montaje del manillar): 3 minutos (agregar parte de la inspección
final)
○ Estación 5 (Inspección final y pruebas): 2 minutos + 1.8 minutos (parte de la
instalación de frenos) = 3.8 minutos

Resultados del Balanceo

● Estación 1: 5.8 minutos

● Estación 2: 3.2 minutos
● Estación 3: 4.8 minutos (idealmente ajustado para cumplir con el TAC)
● Estación 4: 3 minutos
● Estación 5: 3.8 minutos

Aunque todavía hay pequeñas diferencias, se acercan mucho más al TAC de 4.8 minutos.
Aún podrías hacer más ajustes para mejorar, como redistribuir tareas más
equitativamente o encontrar formas de hacer más eficientes las tareas más largas.

NO SE PUEDEN AGRUPAR TAREAS QUE TENGAN UNA TAREA EN EL MEDIO. SE

COMIENZA DE ADELANTE HACIA ATRÁS EN LA RED Y LA CANTIDAD DE
ESTACIONES SE REDONDEA HACIA ARRIBA

SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

UVA 7
CONCEPTO
La calidad se define según la norma ISO 9000 como el grado en el cual un conjunto de
características inherentes satisface requisitos. Esto significa que la calidad es la medida
en que un producto o servicio cumple con las expectativas y necesidades del cliente.
● Ayuda a construir estrategias exitosas de diferenciación, bajo costo y respuesta
● Mejoras en la calidad ayudan a que las empresas aumenten sus ventas y reduzcan
sus costos
● La construcción de una organización que pueda lograr la calidad también involucra
a toda la organización

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Un sistema de gestión de calidad define claramente métodos de trabajo, criterios de
medición y procedimientos. Estos pilares buscan unificar la forma de trabajar para que el
resultado de una tarea no dependa de una persona específica, sino que siempre se

34
obtenga el mismo resultado. Este sistema incluye el concepto de aseguramiento de la
calidad, que se refiere a garantizar que los resultados siempre satisfacen las necesidades
de los clientes.

NORMA ISO 9001

Esta norma es la más conocida en cuanto a gestión de la calidad. Para certificar bajo esta
norma, las organizaciones deben cumplir con varios requisitos que se encuentran en los
puntos 4 al 10 de la norma:

1. Contexto de la Organización (Punto 4): Analiza la organización y su entorno, las

necesidades de las partes interesadas y el alcance del sistema de gestión de
calidad.
2. Liderazgo (Punto 5): Verifica el compromiso de la alta dirección con los conceptos
de calidad.
3. Planificación (Punto 6): Define los objetivos de calidad y las acciones para
alcanzarlos, así como para afrontar riesgos.
4. Soporte (Punto 7): Incluye todos los recursos necesarios, desde personas hasta
infraestructura.
5. Operación (Punto 8): Planifica y controla la producción y entrega de productos y
servicios.
6. Evaluación del Desempeño (Punto 9): Realiza seguimiento, medición, análisis y
mejora, incluyendo auditorías internas.
7. Mejora (Punto 10): Implementa mejoras continuas y acciones correctivas ante no
conformidades.

COSTOS DE CALIDAD

Se distinguen dos tipos de costos:

1. Costos de la Calidad: Los costos en los que incurre una empresa para asegurar la
calidad, como la certificación ISO.
➢ Prevención: Para reducir las posibilidades de defectos
➢ Evaluación: Evaluación de los productos, de partes y servicios
2. Costos de la No Calidad: Los costos derivados de problemas de calidad, como
productos defectuosos. La meta es minimizar estos costos al máximo.
➢ Falla interna: Por la producción de piezas o servicios defectuoso antes de la
entrega
➢ Externos: Los que ocurren luego de la entrega de partes o servicios
defectuosos

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS

1. Flujograma o Diagrama de Flujo: Permite visualizar y entender los distintos

pasos de un proceso, identificando posibles fallas o ineficiencias.

35
 2. Diagrama de Proceso: Identifica problemas en un proceso mediante una sesión
de lluvia de ideas con personas de distintas áreas que pertenezcan al proceso que
se está analizando.
3. Diagrama de Ishikawa (Pez): Clasifica fallas en categorías como mano de obra,
máquinas, medio ambiente, materiales, métodos y mediciones, y busca identificar
la causa raíz de estas fallas.

MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE RIESGOS

CONFIABILIDAD

Examina el desempeño de un producto a través del tiempo. Es decir la durabilidad. Se

diferencia del control estadístico de la calidad, que se ocupa de monitorear los
procesos para asegurar que los productos manufacturados se apeguen a las
especificaciones.

MANTENIMIENTO

● Mantenimiento Productivo Total (TPM): Busca usar el equipamiento al máximo

nivel de eficacia para eliminar desperdicios y pérdidas. Incluye mantenimiento
correctivo, preventivo y predictivo.
A. MANTENIMIENTO CORRECTIVO: Conjunto de tareas destinadas a corregir
los defectos que se van presentando en los distintos equipos
B. MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Mantener un nivel de servicio
determinado, programando intervenciones en los momentos más oportunos.
Tiene un carácter sistemático.
C. MANTENIMIENTO PREDICTIVO: Persigue conocer e informar el estado y
operabilidad de las instalaciones mediante el conocimiento de ciertas
variables (ej: la temperatura o la relación de consumo y energía)
● Matriz de Riesgo (AMFE): Analiza fallas, sus causas y riesgos considerando
criticidad, ocurrencia y capacidad de detección/corrección.
A. OCURRENCIA DE LAS CAUSAS: No todas las causas tienen el mismo
nivel de ocurrencia. Algunas son permanentes, otras esporádicas, etc.
B. CRITICIDAD DE LAS FALLAS: No todas las fallas tienen el mismo nivel de
criticidad. Esto depende del impacto y el efecto que provoquen.
C. DETECCIÓN Y CORRECCIÓN: Mide si el proceso en si tiene algún
mecanismo para detectar y corregir una falla determinada.

ABASTECIMIENTO

UVA 8

SUBPROCESOS DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO

36
a. Planificación de las compras

Responsable: El área solicitante

Consiste en realizar un análisis de las carencias que necesitan ser cubiertas en una
empresa. En este caso, se debe tener en cuenta cuales son los productos y servicios que
pueden cubrir dicha carencia. Generalmente cada área realiza la planificación de sus
propias necesidades, aunque también existen áreas centrales que realizan el
relevamiento para toda la organización. Por ejemplo, el área de Tecnología planifica la
cantidad de PCs que necesitan todas las áreas. En el proceso se debe identificar la
cantidad necesaria y en cuánto tiempo la mercancía debe ser recibida, evaluando
relativamente el costo estimado y la calidad que poseerá la misma.

b. Desarrollo de las especificaciones

Responsable: El área técnica (Ej. ingeniería)

Son aquellas características establecidas por el área requirente de la mercancía. Es uno

de los detalles que todo proveedor debe tomar en cuenta para evaluar que su producto
cubra la necesidad del cliente. Generalmente muchos proveedores piden con detalle las
especificaciones que quiere que cumpla el producto para mantener al cliente satisfecho
con lo adquirido. Al igual que en el caso anterior, existen sectores centrales que definen la
especificación de un producto o servicio para toda la compañía. De esta forma, se logra
una estandarización de todos los productos.

c. La investigación y selección de proveedores

Responsable: compras
Consiste en una búsqueda exhaustiva de los suministradores de mercancía. Para
comenzar con una investigación, se comienza inquiriendo a contactos, revistas, internet o
cualquier otra fuente de información válida. Se deben tener presente criterios como la
calidad, los precios y los plazos de solicitud y entrega del producto. Al finalizar la
búsqueda, se emplea un análisis de las referencias que posee el proveedor, así como una
visita a las instalaciones estableciendo una idea clara de si la empresa es fiable o no.

d. Pliegos de licitación y cotización

Responsable: compras en conjunto con el área solicitante.
El pliego de licitación es un documento donde se dejan plasmadas todas las
características del producto o servicio que se quiere adquirir, así como también las
condiciones de contratación y demás cláusulas legales. Existen básicamente tres tipos:
● Pliego de cotización o RFQ (Request for quotation): se da para compras
simples y puntuales. No es necesaria una explicación detallada ya que se trata de
productos estándares y la condición de contratación es sencilla. Con el proveedor
seleccionado se constituirá una orden de compra que podrá ser
- cerrada (se estipula cantidad) o
- abierta (se estipula fecha, pero no cantidad)

37
 ● Pliego de licitación de propuesta cerrada o RFP (Request for Proposal): En
este caso sí es necesario el mayor nivel de detalle posible. Seguramente con el
proveedor seleccionado se confeccione un contrato por un plazo determinado.
● Pliego de licitación de propuesta abierta RFI (Request for information): La
diferencia con el caso anterior es que la organización conoce la necesidad, pero no
puede definir las especificaciones técnicas, entonces propone que los proveedores
lo hagan. Tal es el caso de una licitación para llevar a cabo un evento, donde cada
proveedor realiza su propuesta en función de determinados lineamientos.

e. Análisis de valor
Responsable: compras en conjunto con el área solicitante.
Es la evaluación del precio que posee una mercancía o producto. Este procedimiento
debe tener en cuenta todos los costos asociados, el volumen y las formas de financiación.
Cuando se trata de productos o servicios que no son exactamente iguales entre las
distintas ofertas, es conveniente confeccionar una matriz de decisión que contenga otras
variables más allá del precio.

f. La financiación
Responsable: compras en conjunto con finanzas.
Es la entrega de un pago al distribuidor que produce la mercancía. Este aspecto puede
ser establecido en un corto o largo plazo, dependiendo en este caso de los plazos de
entrega o devolución del producto. Es importante tener desde un principio los criterios
necesarios establecidos para no realizar una financiación errónea a empresas sin valor.

g. La negociación de precios y demás variables

Responsable: Compras.
Consiste en obtener los precios deseados (y otras variables como fecha de entrega,
calidad, etc.) a partir de una discusión entre proveedor y cliente, de tal forma que se
llegue a un convenio que satisfaga a las partes.

h. La determinación presupuestaria
Responsable: compras en conjunto con el área solicitante.
Es el proceso de analizar los precios estimados futuros a partir de los costos actuales y de
las estimaciones de los proveedores actuales, además de las premisas definidas por el
área de finanzas (por ejemplo, inflación, tipo de cambio, etc.). Por otra parte, se
determinan los volúmenes de consumo para el año próximo. Con el P y el Q definidos se
puede confeccionar el presupuesto de compras de la organización.

i. Generar la compra
Responsable: compras.
La compra es realizada de acuerdo al presupuesto que posee la empresa, la autorización
correspondiente y el proveedor seleccionado. Es importante destacar que es necesario
tener presente varios criterios para generar satisfactoriamente la compra de la mercancía
o producto. Definida la compra, se lleva a cabo la emisión de una orden de compra o

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contrato, según corresponda, donde ambas partes quedan legalmente comprometidas (el
proveedor a entregar el producto o servicio y la empresa a abonar).

j. Contrato de suministro
Responsable: compras en conjunto con legales.
Es el instrumento legal donde se deja expresado el acuerdo entre las partes y demás
cláusulas exigidas por ley. No todas las compras tienen un contrato, solo aquellas que,
por su monto, durabilidad o criticidad, lo ameritan.

k. Evaluación de proveedores
Responsable: compras, calidad, finanzas y área solicitante.
Son una serie de evaluaciones que se realizan para analizar la performance de los
proveedores. Generalmente se definen los más críticos a ser evaluados, en función del
tipo de mercadería o servicio que proveen y del monto. Las evaluaciones son
multidisciplinarias e incluyen conceptos tales como nivel de cumplimiento, tasa de falla,
capacidad de respuesta, pricing, situación económico-financiera, capacidad de planta,
tecnología, cumplimientos legales, etc. También se realizan evaluaciones previas a la
contratación. En este caso, se suelen incluir análisis de referencias comerciales.

l. Recepción de mercadería y almacenamiento

Responsable: inventarios y calidad.
Es una serie de funciones que consisten en mantener un conocimiento constante (online)
de los productos que se reciben y se mantienen en los almacenes. En primer lugar, al
momento de la recepción, se efectúa un control de producto y cantidad, realizado por el
área de almacenes, y uno de calidad, realizado por el área de calidad. En los almacenes
se debe poseer una seguridad que mantenga a la mercancía en buen estado desde su
entrada a la empresa hasta la salida de la misma para ser usada por un usuario final o
industria. Al ingresar los productos al sistema de stock, se incluyen datos tales como
código, descripción, unidad de medida y fecha de vencimiento. La organización define
cómo consumir la mercancía (FIFO o LIFO). Regularmente se llevan a cabo tareas de
control de inventario, que permiten tener seguridad del volumen de cada producto y de su
estado.

m. Pago a proveedores
Es el último paso del proceso y consiste en recibir la factura, compararla con la orden de
compra o contrato, obtener la autorización del pago, emitir la orden de pago y finalmente
realizarlo.

ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO: MATRIZ DE KRALJIC

La matriz de Kraljic es una herramienta estratégica utilizada en la gestión de compras y
abastecimiento para ayudar a las empresas a identificar y gestionar sus necesidades de
suministro de manera más efectiva. La matriz se basa en dos dimensiones clave para
clasificar los materiales o componentes comprados:
● Impacto en la compra / Impacto en las utilidades:

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 -Importancia estratégica de las compras: Esto se refiere al valor añadido
que las compras aportan a los productos de la empresa. También incluye el
porcentaje de materia prima en los costos totales y cómo afectan a la
rentabilidad.
- Indicadores: Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la
rentabilidad y volumen unitario de compra.
● Riesgo en el aprovisionamiento / Riesgo de incumplimiento:
- Complejidad de la oferta del mercado: Evalúa la disponibilidad y la
estabilidad del suministro. Se considera la escasez de oferta, el ritmo de
cambio tecnológico, la posibilidad de sustitución de materiales, y las
condiciones del mercado como monopolios u oligopolios.
- Indicadores: Concentración de proveedores, amenaza de sustitución,
potenciales nuevos proveedores, influencia del comprador, porcentaje del
mercado, criticidad del tiempo de entrega, calidad y riesgo técnico, impacto
en los costos por fallos en el suministro.

El modelo divide, entonces, a los productos que adquiere en las 4 categorías:

1. PRODUCTOS APALANCADOS: Son aquellos que tienen un impacto significativo

en las ganancias de una empresa compradora, pero que también son fácilmente
adquiribles debido a la abundancia de proveedores disponibles. Algunas
características son:
Alto porcentaje de ganancias: Estos productos contribuyen significativamente a
las ganancias o resultados de la empresa. Son esenciales para la producción o
funcionamiento de la empresa.
Muchos proveedores disponibles: Hay una amplia variedad de proveedores que
pueden suministrar estos productos. La competencia entre los proveedores es alta,
lo que facilita cambiar de uno a otro.

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 Calidad estandarizada: Los productos suelen tener una calidad estandarizada, por
lo que no hay mucha variación entre lo que ofrece un proveedor y otro. Esto reduce
el riesgo de problemas de calidad.
Bajo riesgo de suministro:Debido a la disponibilidad de muchos proveedores, el
riesgo de interrupciones en el suministro es bajo. El comprador no depende
críticamente de un único proveedor.
Dominio del mercado por parte del comprador:El comprador tiene un poder
significativo en el mercado debido a su alto valor de compra y las muchas
alternativas de suministro. Esto permite negociar mejores condiciones.
Interdependencia moderada: Existe una interdependencia moderada entre el
comprador y los proveedores. Ninguno de los dos depende completamente del
otro.

Estrategias recomendadas:

Reducir costos: Buscar oportunidades para reducir costos a través de diversas

estrategias como:
○ Reducción del número de productos y proveedores: Simplificar el
portafolio de productos y consolidar proveedores para obtener mejores
precios y condiciones.
○ Centralización de compras: Unificar las compras para aprovechar
economías de escala.
○ Licitaciones y subastas inversas electrónicas: Utilizar métodos
competitivos para seleccionar proveedores que ofrezcan los mejores precios
y condiciones.
○ Fijación de precios y acuerdos marco: Establecer precios y condiciones a
largo plazo para asegurar la estabilidad de costos.
○ Pedidos abiertos de aprovisionamiento: Realizar pedidos con
proveedores seleccionados que permitan flexibilidad y aseguramiento del
suministro.

2. PRODUCTOS ESTRATÉGICOS: Son aquellos cruciales para la empresa, los más

importantes en el proceso de compra y, a la vez, los de mayor complejidad y riesgo
en el proceso de suministro. Se caracterizan por un alto riesgo de suministro
debido al escaso número de proveedores o por una entrega compleja. Asimismo,
hay un alto nivel de interdependencia entre comprador-vendedor.

Estrategia de compra recomendada: Garantizar el suministro a precios

competitivos por medio de una alianza estratégica que asegure buena calidad a un
buen precio, vínculos estrechos, participación temprana del proveedor, integración
vertical, enfoque de valor a largo plazo. Para ello, es necesario negociar con
precisión las características técnicas óptimas de los productos y condiciones de
suministro, y aplicar técnicas de logística inversa.

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 3. PRODUCTOS NO CRÍTICOS O RUTINARIOS: Son productos fáciles de comprar
y que también tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.
Se da un poder equilibrado, bajo nivel de interdependencia.

Estrategia de compra recomendada: La búsqueda de mercados fáciles, la

simplificación de los procesos administrativos, la estandarización y reducción de
referencias, la reducción del número de proveedores y la búsqueda de sistemas de
contratación que agilicen el proceso, la reducción del tiempo dedicado y el dinero
gastado en estos productos y la normalización de los productos para conseguir el
procesamiento eficiente.

CLAVE: REDUCIR COSTOS

(pues no son productos críticos. Ej.: órdenes de compra abiertas.

4. PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA O CRITICOS: Son aquellos que solo

pueden ser adquiridos a un proveedor o escaso número de proveedores y tienen
un impacto relativamente bajo en los resultados financieros. El proveedor domina el
mercado por tratarse de productos normalmente especializados, nivel moderado de
interdependencia.
Estrategia de compra recomendada: Garantizar el suministro, reduciendo la
dependencia de proveedores únicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o
aumentando el portafolio de proveedores.

ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
UVA 9
VISIONES
● VISIÓN GERENCIAL Desde el punto de vista gerencial, el gerente tiene dos
objetivos bien definidos.
1. Satisfacer a su cliente interno (ej: satisfacer la demanda de una fábrica que
requiere de materias primas, componentes, etc)
2. Satisfacer al cliente externo (ej: la entrega de productos terminados)
Este nivel de servicio, donde el óptimo es llegar a un 100%, sería muy fácil si el gerente
de inventarios podría contar con muchisimo volumen de todas sus materias primas
productos terminados. Sin embargo, esto es altamente costoso. Por lo tanto, hay un
segundo objetivo que va a ser mantener los inventarios en el menor nivel posible.
Este segundo objetivo se mide de distintas formas:
● Monto del inventario a nivel dinero
● Días de inventario o rotación de inventario: Si yo no me abasteció mas de
inventario, cuántos días puedo abastecer en función a mi demanda estimada o
cuánto rota mi demanda en función de un año.

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Otra cosa a tener en cuenta es la calidad del inventario. El inventario lo podemos
clasificar en 3 grandes tipos:
1. MERCADERÍA ACTIVA: Aquella mercadería que está en buenas condiciones y
actualmente se está comercializando o produciendo. En la situación ideal
deberíamos tener esta mercadería.
2. MERCADERÍA INACTIVA: Mercadería que está en buenas condiciones pero por
algún motivo no se comercializa o no se produce. (ej: productos que han pasado de
moda).
3. MERCADERÍA OBSOLETA: Mercadería rota o vencida. Por algún motivo no se
puede producir o vender.

El analista de inventarios, que sigue la evolución de los inventarios y los planifica, se

pregunta las siguientes preguntas:
● ¿Cómo tratar cada ÍTEM?
● ¿Cuándo solicitar reposición?
● ¿Qué cantidad solicitar?
● ¿Qué materiales destruir?
Estas preguntas deben estar alineadas con los objetivos de toda la organización:
1. FINANCIEROS
2. DE SERVICIO AL CLIENTE
3. DESARROLLO DE PROVEEDORES
4. DESARROLLO DE MERCADOS
La planificación del stock comienza con una buena planificación de la demanda,
entendiendo cuánto se necesita de cada producto y a partir de esa demanda, compararla
con el stock actual. En función de la diferencia que haya entre la demanda y el stock, el
analista va a planificar cuánto comprar y cuanto requiere de cada ÍTEM. Para eso hay que
tener en cuenta algunas variables:
1. Tiempo de entrega: tiempo que tarda un proveedor en entregar un producto
2. Stock de seguridad: Va a ser definido por el analista para asegurarse de nunca
tener quiebre de stock. Es decir, que nunca le falte stock de determinado producto
frente a picos de demanda.

Teniendo en cuenta el stock de seguridad, a medida que avanza el tiempo, el inventario

disminuye y el analista realizará el pedido a un proveedor teniendo en cuenta el tiempo de
entrega en el momento en el que el inventario llegue a estar cerca de el stock de
seguridad, ingrese un nuevo lote de compra. Este lote de compra va a estar definido en
función al óptimo de compra que puede tener o no relación con el óptimo de producción
del proveedor.
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El analista va a comparar el óptimo de producción del proveedor con el óptimo de ordenar,
que va a ser un mínimo de dos curvas. La curva del costo de mantener stock y la curva
del costo de preparar el stock. Sumando estas dos curvas, llegando al mínimo, podemos
obtener el lote óptimo de ordenar. Este volumen puede ser similar o no al lote óptimo de
producción del proveedor y cuando no están cerca suele haber una negociación entre los
dos para definir el lote óptimo de compra.

● VISIÓN DE CONTROL: Los sectores de inventarios realizan conteos cíclicos. Es

decir, ir monitoreando a lo largo de las semanas, meses, año, que no hay pérdidas
de stock, que la cantidad de stock de cada producto sea exactamente igual a lo
que existe en la realidad. Este conteo de a partes se lo conoce como conteo
cíclico, donde a lo largo de un determinado tiempo ( año, meses, etc), se cuenta
todo el stock. Hay otro mecanismo que se conoce como Wall to Wall, que es frenar
las operaciones sobre una determinada cantidad de días y hacer un conteo físico
de todo el depósito y verificarlo con lo que dice los sistemas para asegurar que el
volumen de cada producto que dice en los sistemas coincida con la realidad. Hay
empresas que utilizan ambos mecanismos. Por último, las auditorías, tanto internas
como externas en forma Muestral tratan de verificar que lo que dicen los sistemas,
que es la información que toma la contabilidad para dejar reflejado el valor de la
mercadería en el balance, esté acorde a lo que realmente existe en los depósitos.
● VISIÓN OPERATIVA: Los operarios que trabajan en los depósitos tienen distintas
tareas (5):
1. RECEPCIÓN DE LA MERCADERÍA
2. CONTROL DE MERCADERÍA: Lo que dice el remito vs lo que se recibe
realmente
3. GUARDADO DE LA MERCADERÍA
4. PREPARACIÓN DE LA MERCADERÍA
5. PIQUEO DE LA MERCADERÍA: Armar un pedido en funciona las distintas
materias primas, componentes o productos terminados que solicita el cliente
sea interno o externo.

CICLO DEL FLUJO DEL MATERIAL

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Al igual que en los procesos administrativos, cuando se analiza todo el ciclo del flujo del
material, desde que ingresa un producto, generalmente del 100% de tiempo de este ciclo
es tiempo muerto. Es tiempo que el material no está siendo transportado y solamente un
5% del material si lo está haciendo o ya ingresó en una etapa de procesamiento. Este
cálculo es importante para reducir tiempos.
Desde el punto de vista del volumen, si nos ponemos en los zapatos de quien está frente
a los consumidores (ejemplo un quiosco). Un quiosco cuando hace un pedido, estima su
demanda futura y generalmente va a solicitar un poquito más. Los minoristas, que son los
distribuidores que le distribuyen a muchos quioscos, reciben los pedidos de estos y
cuando hacen el pedido al distribuidor mayorista también van a pedirle un poquito más,
Esto que significa? Que cuando llegan las demandas a la las plantas, ya vienen estas
demandas con muchos colchones de volumen. Cuando las plantas estiman su demanda
futura y planifican su producción, probablemente también se acolchonen. Acá se da el
efecto de aplicación de órdenes, donde durante determinado periodo se va fabricando
por encima de lo necesario y llega un momento que hay más stock de lo necesario.
Desde el punto de vista del analista, hay que reducir estos colchones lo máximo posible
para no llegar a esta situación.

MRP Y MPS - SOLUCIONES TECNOLÓGICAS

El MRP es una metodología que hoy en dia lo tienen incluido los principales sistemas de
administración de stock que ayuda al analista a realizar una planificación de la compra de
materiales, teniendo en cuenta:
● El lote óptimo de cada prodcuto
● La demanda de cada producto
● El tiempo de entrega
● El stock de seguridad
● Si hay o no inventario en tránsito

En función de todos estos parámetros, recomienda al analista qué volumen de

determinada mercadería comprar y cuándo comprarla. Además, tiene en cuenta la
demanda de todos los productos terminados. Lo que hacen los sistemas es tener todo
esto en cuenta y directamente le recomienda al analista cuánto comprar.
● Estructura del producto: Lo que hace el MRP suma los consumos que se van a
utilizar para la producción de todos los productos terminados y determina o
recomienda al analista comprar “x” cantidad de (micrófonos en el caso de la
guitarra) para abastecer a los distintos productos terminados.
● Soluciones tecnológicas:
★ ERP ( SAP. Oracle, Tango)
★ RFID
★ Voice picking
★ GPS
★ CCTV

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 UVA 10
GESTIÓN DE PROYECTOS

¿QUE ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un conjunto interrelacionado de actividades con un inicio definido y un
punto de terminación, que proporciona un resultado único para una asignación específica
de recursos. Estas actividades consumen tiempo, esfuerzo y costos. A esto se le llama
triple restricción. Es decir, es un esfuerzo temporal en pos de conseguir un objetivo
único e irrepetible. Lo integra:
● EL ALCANCE: Todo lo que hay que hacer
● TIEMPO: Recurso escaso
● COSTOS. El costeo de todos los recursos que participan en el proyecto

¿CÓMO SE ADMINISTRA UN PROYECTO?

● PLANEACIÓN: Se plantea un objetivo único e irrepetible y se planifican los
recursos necesarios.
● ORGANIZACIÓN: Se desarrolla una estructura (EDT). Esta estructura de desglose
de trabajo contiene el alcance. Es decir, todo lo que hay que hacer en el proyecto.
● PROGRAMACIÓN: Organizar el proyecto en tareas, tiempos de inicio y fin, etc
● CONTROL: Monitoreo, comparación, revisión y acción

¿CÓMO SE PLANEA UN PROYECTO?

1. Establecer objetivos: Unico e irrepetible. Voy a tener un entregable final.
Imaginemos que es un proyecto para lanzar un nuevo producto al mercado. Mi
objetivo va a ser lanzar el producto, desarrollarlo, armar la publicidad, etc.
2. Definición de proyecto: Respecto de alcance, tiempos y costos
3. Creación de la estructura del desglose del trabajo: Todas las partes que
componen el proyecto
4. Determinación de recursos: Para conseguir la EDT
5. Formación de la organización: Personas, profesionales, proveedores para llevar
adelante el proyecto
¿CÓMO ORGANIZO EL PROYECTO?
Una de las herramientas que podemos usar es el diagrama de Gantt y otra es los
diagramas de red. Entonces:
1. Determino el espacio temporal en el cual voy a desarrollar el proyecto.
2. Emplear especialistas: necesito un equipo humano multidisciplinario.
3. Lo encabeza un gerente PM (Project management): Debe tener cualidades SOFT y
HARD. Debe coordinar las actividades y monitorear los tiempos y costos.
★ HARD: Que conozca de la temática del proyecto. ¿Es un proyecto
industrial? ¿de obra civil? etc.
★ SOFT: Tendrá que saber negociar, resolver conflictos, tener empatía, etc.

PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

● Identificación de relaciones de precedencia
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 ● Secuencia de actividades
● Determinación de tiempos de actividad y costos
● Estimación de materiales y mano de obra
● Determinación de actividades críticas: Aquellas que no van a tener un espacio para
moverse en un calendario. Van a estar vinculadas a través de una red.

➢ PROPÓSITO DE PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

1. Conocer la relación de precedencia y secuenciación de actividades
2. Poder establecer tiempos y costos realistas para cada actividad
3. Es una herramienta muy poderosa de gestión y de comunicación
4. Puedo utilizar de mejor manera los recursos
5. Puedo identificar los cuellos de botella. Están dados por recursos escasos.

PERT
Es una de las técnicas que vamos a utilizar para programar, planificar y mantener bajo
control los proyectos. Toma en cuentos los tiempos de forma probabilística.
● Diferencia entre CPM y PERT: PERT tiene en cuenta los tiempos de una forma
particular. No todas las actividades se van a desarrollar al mismo tiempo.
Las actividades van a tener 3 tiempos:
1. TIEMPO MÁS PROBABLE
2. TIEMPO OPTIMISTA: No suele pasar
3. TIEMPO PESIMISTA: Las cosas suelen complicarse; se prolongan los tiempos y se
encarecen los costos.

Por lo general siguen una distribución BETA. Hay tareas que se van a desarrollar en un
tiempo normal. Es decir, el que mayor frecuencia ocurre de las veces. Esto va a contar
con un tiempo optimista y pesimista.

SEIS PASOS PERT

1. Definir el proyecto y preparar la estructura y desglose del trabajo (EDT)
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividades deben
preceder y que debe seguir a lo demás.
3. Dibuje la red que conecta todas las actividades. Me va a permitir conocer donde
empieza el proyecto, donde termina y su vinculación.
4. Asignar tiempo y o estimaciones de costos para cada actividad
5. Calcular el camino con el tiempo más largo a través de la red. Esto se conoce
como ruta crítica.
6. Usar la red para ayudar a planificar, programar, supervisar y controlar el proyecto.

VENTAJAS:
1. Útil para el control y programación de grandes proyectos
2. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemática
3. Las redes gráficas ayudan a resaltar relaciones entre actividades del proyecto

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 4. Análisis de la R.C y tiempo de holgura ayudan a detectar las actividades que
requieren vigilancia estrecha.
5. Documentación y gráficas del proyecto señalan quién es responsable de las
distintas actividades
6. Aplicable a una amplia variedad de proyectos
7. Uti para supervisar no solo programas sino también los costos

LIMITACIONES:
1. Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara y independiente y
estable en sus relaciones
2. Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de
manera conjunta
3. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y estar sujetas a manejos de
los gerentes que temer ser demasiado optimistas o no lo suficientemente
pesimistas
4. Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta más larga o crítica. Las
casi criticas deben supervisarse de manera cercana.

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