Capitulo 1 “Concepto de dirección estratégica”

El pensamiento estratégico es una fuente de consistencia de las actividades que

realizamos, de la dirección que le damos a nuestros recursos, de la manera cómo los
controlamos.
“La dirección estratégica incluye la compresión de la posición estratégica de una
organización, las elecciones estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia en
acción” Johnson, Scholes & Whittington
- La posición estratégica busca reconocer los efectos que sobre la estrategia tiene el
entorno general, las partes interesadas y las propias capacidades y recursos de la
organización.
- La elección estratégica implica la compresión de las bases de la estrategia futura,
así como las opciones para el desarrollo de la estrategia en lo referente a cómo
moverse y los métodos de desarrollo. Determina el rumbo a partir de la disposición
de sus recursos.
- La puesta en marcha se ocupa de poner en práctica la estrategia que han sido
definidas por la organización.

Para David “la dirección estratégica se define como el arte y ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos”

La finalidad de la dirección estratégica es mejorar el nivel de competitividad de la

organización y aumentar la rentabilidad.
Modelo Integral de Dirección Estratégica

1- Sentar las bases para la elaboración de la estrategia (principios, misión, visión) y

objetivos
2- Diagnostico (Analisis externo e interno)
3- Definir estrategia corporativa (establecer el negocio que desarrollará su actividad) y
competitiva (obtener una ventaja competitiva)
4-Establecer las prioridades estratégicas:
- desarrollo de habilidades, destrezas y conocimientos del personal
- Diseño de un sistema de indicadores estratégicos
- Construir un sistema de información
- Promover la innovación y desarrollo de nuevas soluciones.
5-Implementación de la estrategia: formulación de proyectos, recursos necesarios.
6- Evaluación sobre el cumplimiento de los proyectos y todas las actividades, y medición de
los indicadores

Diferencia entre Dirección y la Planificación Estratégica

El término dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y
evaluación de la estrategia, mientras que el término planeación estratégica se refiere solo a
la formulación de la estrategia.

Integración de la INtuición y el Análisis

La dirección estratégica es un enfoque sistemático, lógico y objetivo para la toma de
decisiones. La intuición utiliza juicios, experiencias y sentimientos. El pensamiento analítico
y la intuición se complementan para validar lo que pensamos.

Beneficios de la dirección estratégica:

-Permite la identificación, el establecimiento de prioridades y la exploración de
oportunidades.
-Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de dirección.
-mejora la coordinación y el control de las actividades
-Reduce al minimo los efectos de las condiciones y los cambios adversos
-Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos
-Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar oportunidades.
-Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de las decisiones equivocadas
-Crea una estructura para la comunicación interna entre el personal.
-Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo conjunto.
-Esclarece las responsabilidades individuales
-estimula el pensamiento previsor
-Fomenta una actitud favorable hacia el cambio
-Proporciona disciplina y formalidad a la dirección de la empresa
Errores en la dirección Estratégica
-Usar la planeación para obtener el control sobre decisiones y recursos
-Realizar la planificación para acreditar o como requisito
-No comunicar el plan a los empleados
-No apoyar por parte de los gerentes, el proceso de formulación
-No usar los planes como una forma de medir el rendimiento
-Delegar la planificación sin involucrar a los gerentes
-No incluir a los empleados
-Considerar que la planificación es innecesaria o poco importante
-Ser tan formales que se pierda la flexibilidad y creatividad

Capitulo 2 “Estrategia”

Tres modelos de estrategia:

-Estrategia lineal: Se centra en la planificación. Secuencial, dirigida y metódica, por eso
“lineal”. Consiste en decisiones integradas, acciones o planes para establecer y alcanzar
metas organizacionales viables. Los objetivos y los medios para alcanzarlos son el
resultado de decisiones estratégicas. Las organizaciones varían sus vínculos con el medio
ambiente cambiando sus productos o mercados. Los altos directivos pasan por un proceso
de toma de decisiones racional, identifican sus objetivos, generan métodos alternativos para
alcanzarlos y luego deciden.
-Estrategia Adaptativa: La org se encuentra continuamente evaluando las condiciones
externas e internas que le afectan o que le permiten desarrollarse. El monitoreo del medio
ambiente y la producción de cambios son funciones simultáneas y continuas en el modelo
de adaptación. No se ocupa tan enfáticamente de las decisiones sobre los objetivos.
Incluyen cambios no solo en productos y mercados, sino también en el estilo,
comercialización y calidad. Es menos centralizada en la alta dirección y más multifacética.
-Estrategia Interpretativa: Puso foco o interés por la cultura corporativa y la gestión
simbólica. Se basa en un contrato social. Asume que la realidad es una construcción social.
Se puede definir como la orientación de las metáforas o marcos de referencia que permiten
a la organización y a su entorno ser comprendidas por las partes interesadas.

Concepto de estrategia:
Permite que la org oriente sus esfuerzos hacia un propósito común, aprovechando los
recursos, estimulando la sinergia entre deptos, mejorando la eficiencia. “la estrategia
consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los administradores
utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la
organización” Thompson y Strickland

Elementos comunes:
La empresa está condicionada por el ambiente.
Es necesario establecer objetivos, que orientan la toma de decisiones.
Hacer diagnóstico de la situación para establecer situación actual y futuro
Aplicar recursos según las prioridades establecidas.

Enfoque de las 5P
- Plan: guia o rumbo, camino para llegar
 - Patrón: Constituye un modelo de comportamiento que se tiende a generalizar en el
tiempo
- Posición: Constituye ubicar a la org en un medio ambiente. Genera un ajuste entre
los aspectos internos y externos de la org. Considerada como la acción de construir
defensas contra las fuerzas competitivas o encontrar una posición en el sector
donde las fuerzas sean más débiles
- Perspectiva: La perspectiva lleva a la org a realizar una mirada hacia adentro. Hay
empresas que ponen su esfuerzo en el mkt y otras en innovación y tecnología.
- Pauta de acción: Maniobra con la intención de burlar a un competidor.

Enfoque de Collins & Rukstad

Para ellos una estrategia debe contener un objetivo, el alcance y la ventaja.
- El objetivo determina el propósito de la estrategia
- El alcance abarca tres dimensiones: cliente u oferta, ubicación geográfica e
integración vertical
- La empresa debe indicar que propuesta ofrecerá a sus clientes y los elementos que
lo diferencian de sus competidores que permiten desarrollar una ventaja.

El “Trade off” es un trueque, implica dejar de hacer algo deliberadamente, a fin de ser único
y exclusivo en otra actividad. Son la base de la sustentabilidad. Por ejemplo, si una empresa
su propuesta es precios bajos, la empresa no podrá competir en moda y estilo.

Evolución del concepto de estrategia

La escuelas se dividieron en 3 grupos.
1- De naturaleza prescriptiva: manera en que deberían formularse las estrategias. 1ro
escuela de diseño, la 2da de planeamiento, 3ra de tendencias, prioridad al contenido,
escuela del “posicionamiento”
2- De espíritu empresarial: escuela del conocimiento, busca en la psicología cognitiva el
modo de penetrar en la mente del estratega. Según la escuela del aprendizaje hay que
hacerlo en etapas, según el ritmo de adaptación de la empresa.
3- Escuela de la configuración: Engloba a todas

Utilidad de la estrategia
- Propone una orientación
- Concentra esfuerzos
- Define la organización
- Es fuente de coherencia

Niveles de Estrategia
- Estrategia Corporativa: Establece la forma en que una empresa pretende establecer
posiciones en diferentes industrias y las acciones y enfoques empleados para
mejorar su desempeño.
- Estrategia Competitiva: Constituyen los enfoques y medidas que realiza una
empresa para producir un desempeño exitoso superior a sus competidores.
Establece cual es la ventaja competitiva.
- Estrategia Funcional: Comprende el diseño y asignación de recursos a las diferentes
áreas de la org para que contribuyan al desarrollo de la estrategia corporativa y
competitiva y permita alcanzar los objetivos
Pruebas de la Estrategia (antes de ponerlas en práctica)
- De Ajuste:
- Coincidir con las condiciones competitivas y de la industria
- Debe ser diseñada de acuerdo a las fortalezas, debilidades y las
oportunidades y amenazas de la org.
- De Desempeño:(indicadores cuantitativos)
- Incremento en facturación o volumen de ventas
- Mejora en la rentabilidad
- Participación de mercado
- Ventaja competitiva (Establece en que medida la estrategia conduce a alcanzar una
ventaja competitiva)
- Que aspectos diferenciales tiene?
- Que valor le agrega el producto al cliente?
- La diferencia es sostenible en el tiempo?

CAPITULO 3 DEFINICIONES ESTRATEGICAS

Desarrollo de la visión, mision y valores.

La Visión
Representa las aspiraciones de las organizaciones, hacia dónde quieren ir. Lo que quieren
llegar a ser en el mediano y largo plazo. Debe ser comunicada a los empleados y clientes.
Trata de describir la imagen ideal que la org desea tener en el futuro. Refleja un conjunto de
aspiraciones, sueños o esperanzas en el largo plazo. Debe ser suficientemente realista,
comprensible conocida y compartida por todas las personas.
Beneficios:
- Inspira confianza en la organización
- Transmite energía y compromiso
- Genera motivación en las personas
Ej. ser la empresa líder en el mercado

Misión
Es el objetivo supremo y permanente que define la contribución de la org a la comunidad.
Representa el propósito y negocio actual. Es la razón de ser de la org. La misión cohesiona,
motiva, moviliza a los integrantes.
Características:
- Identificar los productos de la compañía
- Especificar las necesidades del comprador
- Identificar grupos de clientes o mercados
- Otorgar a la compañía una identidad propia
Ej. Disney “hacer feliz a la gente”

Valores
La realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades
de una comunidad institucional. La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los
miembros y da pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en esta. La cultura
organizacional es la médula de la organización. Es la manera de hacer las cosas en la
organización. Constituye un sistema de significados compartidos entre los miembros que
distinguen a una organización de las otras y que guían el comportamiento. Los valores son
los principios de la organización.
Utilidad:
- Sustentan los siguientes niveles de la estrategia
- Definen la base de la cultura corporativa
- No son una declaración de intenciones, sino un compromiso
- Las personas actúan en relación a los valores
- Los valores se transmiten
- Los ritos y rituales difunden los valores corporativos
- Los valores ayudan a concretar la misión

Objetivos
Expresan aquello que queremos lograr y determinarán posteriormente las estrategias o
medios para alcanzarlos. Son las metas de desempeño de una empresa: los resultados y
logros que desean alcanzar. ¿Qué necesidades debo satisfacer? ¿Qué problemas debo
solucionar?
Temas que debe abordar los objetivos estratégicos:
-Participación de mercado
-Calidad de producto
-Costos
Cuanto mejor estén definidos los objetivos más fácil se determinarán las metas.
- Medición de los objetivos: los indicadores representan la forma de medición de los
objetivos. Representan la expresión cuantitativa y cualitativa de los objetivos.
Permite comprobar el progreso o grado de avance. Ej. volumen de ventas
incremento de 20% de productos de higiene, durante el año 2015 en Casa Central.
- Criterio para la redacción de los objetivos:
- Contribución al propósito de la empresa
- Mensurable a través del tiempo
- Factibles
- Aceptable
- Accesible
- Comprensible
- Participación de la organización
- Pautas para la redacción de los objetivos:
- Surge de la reconversión de un problema
- Se recomienda empezar con un verbo en infinitivo que esboce el resultado
esperado
- Deben reflejar los efectos o resultados de la acción a desarrollar
- Debe enunciarse en forma clara, breve, simple y comprensible
- Enunciados en un grado de ambición es decir realistas, con un desafío
- Evaluables medibles, asignando un indicador cuantitativo
- Debe comprometerse a un área funcional o persona responsable
 CAPITULO 4 MACROENTORNO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.
La formulación de la estrategia de una org supone elaborar un diagnóstico estratégico del
negocio.
- Es un enfoque sistemático para determinar los cambios que deberán realizarse en la
estrategia de una empresa y su capacidad interna de asegurar el éxito en su
ambiente interno.
- Identifica si una empresa necesita cambiar su comportamiento estratégico para
asegurar su éxito en un ambiente futuro
- Supone el análisis del entorno y la evaluación sobre la misma organización

Dentro del análisis de entorno podemos diferenciar al macro y micro entorno o análisis del
sector. Siendo el macroentorno los factores que operan sobre el sector y organización. Y el
microentorno surge a partir de las interacciones de los diferentes actores que actúan en un
sector determinado.

ENTORNO
Es el conjunto de todos los elementos externos de la organización que son relevantes para
su actuación. Comprende todo lo ajeno a la org: tecnología, naturaleza, clientes y
competidores, situación geográfica, clima, etc. A partir de la relación de la empresa con el
entorno, pueden presentarse amenazas y oportunidades.

-Características del análisis del entorno

-Estabilidad: Puede ser estable o dinámica. Más dinámico hace que sea incierto e
impredecible.
-Complejidad: El entorno puede ser simple o complejo. Más conocimientos acerca
de productos, tecnología, etc
-Diversidad de mercados: Puede ser integrado o diversificado. Cuando es
diversificado, tiene un grupo de clientes diversos para vender, integrado es que el fabricante
vende su producción a un solo cliente.
-Hostilidad: Se ve influida por la competencia, por las relaciones que mantienen las
org con sindicatos, gobierno, otros grupos externos. como la disponibilidad de recursos.
-Velocidad de cambio: El entorno no sólo es dinámico porque existan cambios, sino
por la intensidad, rapidez e imprevisión de estos.
Factores Políticos → Las decisiones políticas afectan el normal desenvolvimiento de una
org. La intervención del estado a partir de sus políticas públicas incide en la competitividad y
en la rentabilidad. Hay que tener en cuenta la estabilidad política. Control de precios,
subsidios, estímulos, fomento a exportación, política fiscal

Factores Económicos → Conocer el panorama macroeconómico del país o la región en

donde operamos o intentamos y estar al tanto de las tendencias mundiales de economía
son aspectos claves para la creación de futuros escenarios de negocios.

Factores Socioculturales → Las creencias y valores de la sociedad también afectan el

desempeño de las org. Las empresas que mejor interpreten los valores y prioridades de sus
clientes podrán adaptarse y lograr exito. Algunas tendencias del entorno sociocultural:
- Búsqueda de calidad en vez de cantidad
- Cambios de estilo de vida, hábitos de compra.
- Cambios de costumbres y vida familiar
- Regreso a la naturaleza
- Cambios en influencia de los grupos de referencia y pertenencia
- Mayor interés en la conservación de la salud
 - Tasa de natalidad

Factores Tecnológicos → Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen
que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana. Puede ser una oportunidad de
generar un sinnúmero de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una
barrera de entrada.
Es la aplicación sistemática de conocimientos para propósitos prácticos e incluye:
- Nuevas ideas
- Invenciones
- Equipos y maquinarias
- Técnicas y materiales
- Medios de comunicación
- Estímulos gubernamentales hacia la renovación y actualización tecnológica.
Estas fuerzas pueden influir en una organización como diseño de nuevos productos, acceso
a nuevos mercados, formas de comunicación, etc.

Factores Ecológicos → Incluye el análisis de las normas y regulaciones que afectan al

medio ambiente. Incluye también el uso y consumo de energías renovables o no
renovables.

Factores Legales → El cambio de normativas o la mayor importancia dada por los clientes
genera que las organizaciones deban tener este factor presente al tomar decisiones.
Normas laborales, Legislación en competencia, Ley impuesto a la ganancias, Normas
laborales, Leyes en publicidad, Seguridad en productos, etc

Analisis Pestel
Sirve para evaluar la incidencias de las variables en las decisiones que la empresa tomó o
tomará.
1-Realizar un listado de factores del ambiente PEST
2-Identificar qué factores del entorno afectan a la org. tanto positivas como negativas.
3-A partir de ahí determinar si afecta positivamente o negativamente.
4-Seleccionar los más importantes en la actualidad
5- Seleccionar el de mayor importancia pensando en el futuro.

CAPITULO 5 ANÁLISIS COMPETITIVO

Concepto del Sector → Es un grupo de empresas que fabrica el mismo producto principal
(Johnson, Scholes Y Whittington)

Constituye el ambiente más cercano a la empresa y nos referimos a él como Entorno

Específico.
Los actores principales del entorno específico pueden observarse a través del análisis de
las fuerzas competitivas

Los límites del sector:

- Desde la demanda: Considerando todas las empresas ofrecen productos que son
sustitutos próximos entre sí a un mismo mercado
 - Desde la oferta: Considerando las empresas que emplean procesos productivos o
recursos productivos similares en la elaboración de uno o varios productos.

Factores que caracterizan a un Sector

- Tamaño del mercado en $
- Tamaño del mercado en clientes
- Alcance de la rivalidad competitiva
- Tasa de crecimiento del mercado
- Etapa del ciclo de vida
- Números de empresa en la industria
- Grado de integración vertical
- Facilidad de ingreso/salida
- Tasa de rentabilidad

Fuerzas Competitivas
El estado de competencia de una industria depende de cincos fuerzas competitivas básicas.
La acción conjunta de estas determinan la intensidad de la competencia, así como su
rentabilidad.
La meta para una organización en una industria esta en encontrar una posición donde se
pueda defender de estas fuerzas y pueda utilizarla a su favor.

-Rivalidad Con los competidores Actuales

Empresas que ofrecen un producto similar, satisfacen la misma necesidad. Representan
una amenaza existente en el mercado.
Para evaluar la rivalidad debemos tener en cuenta:
- Cantidad de competidores existentes en el mercado (tamaño y cantidad)
- Crecimiento de las organizaciones tanto en demanda como oferta
- Evaluación de los competidores, estrategias que utilizan
- Estructuras de costos.
- Diferenciación de productos.
- Barreras de salida

-Competidores Potenciales
La facilidad de acceso al sector está relacionada con las barreras de ingreso existentes. Las
condiciones del mercado, la forma en que se produce el bien o servicio, el comportamiento
de las empresas existentes en el mercado y el rol que cumple el gobierno determina
barreras de entradas débiles o fuertes.
Barreras de ingreso al sector:
- Economias en escala
- Diferenciación de producto
- Identificación de marca
- Costo al cambiar de proveedor
- Requisitos de capital
- Accesos a canales de distribución
- Curva de aprendizaje
- Accesos a insumos
- Politicas gubernamentales
- Reaccion esperada

-Sustitutos
Empresas que satisfacen la misma necesidad pero que ofrecen productos diferentes en su
contenido. Son importantes de identificar porque las empresas observan a las org que
venden productos “parecidos” en su contenido y no aquellas que satisfacen la misma
necesidad.
Aspectos que influyen:
- La disponibilidad de productos sustitutos
- La relacion valor/precio producto sustituto
- Los costos de cambio

-Poder de Negociación de los proveedores

Los proveedores constituyen una fuerza fundamental en el análisis estructural de un sector.
Definen el posicionamiento de una empresa. Pueden ser una amenaza para el desarrollo de
las actividades.
Se debe analizar las siguientes variables:
- Concentración de proveedores
- Compras a los proveedores/total de compras
- Diferenciación de insumos
- Costos de cambio
- Disponibilidad de insumos sustitutos
- Impacto de los insumos
- Integración hacia adelante

-Poder de negociación de los Clientes

La competitividad en un sector está determinada en parte por el poder de negociación que
tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. El análisis debe
hacerse en dos dimensiones: La sensibilidad que tienen estos al precio y la implicancia que
tiene la organización para el cliente. Variables que determinan el poder de negociación:
- Pocos Clientes
- Acceso a información
- Sensibilidad

Fuerzas Impulsoras de un Sector

El sector está impulsado por un conjunto de fuerzas y movimientos que realizan sus
integrantes que, como todo sistema, repercute en los otros participantes.
Son fuerzas dominantes aquellas que generan cambios que tendrán lugar en las estructuras
y medio ambiente de la industria.
✓ Internet y las nuevas oportunidades del comercio electrónico.
✓ Incremento de la globalización.
✓ Cambios a largo plazo en la tasa de crecimiento del sector.
✓ Cambios en quienes compran y forma en que lo usan.
✓ Innovación de producto.
✓ Innovación de proceso.
✓ Innovaciones de marketing.
✓ Entrada o salida de empresas importantes.
✓ Cambios en los costos.
✓ Cambios en los estilos de vida de la sociedad.
✓ Cambios estructurales en sectores adyacentes.
✓ Impacto de nuevas tecnologías.

Herramientas para el análisis del entorno

- Matriz de Evaluación del Sector Externo

Mide las posibilidades que tiene la estrategia actual de la organización en relación a la
situación del contexto
a) Elaborar un listado de factores externos que afecten tanto a la empresa como al sector
(oportunidades y amenazas).
b) Asigne valores a cada factor (que varíe de 0 a 1. El número debe estar determinado en
relación a la importancia que tiene el factor para el desarrollo o impacto del sector.
c) Asigne un puntaje de 1 a 4 para cada uno de los factores externos clave para indicar con
cuánta eficacia responde la estrategia actual de la empresa a dicho factor. BASADA EN LA
EMPRESA.
d) Multiplique el valor de cada factor por su puntaje para determinar el valor ponderado

- Matriz del perfil competitivo

Se utiliza para la comparación de las diferentes ofertas que se encuentran en el mercado a
partir de variables que resulten relevantes a los ojos del cliente.
a) Elaborar un listado de factores internos que contribuyen a generar valor para el cliente.
b) Asigne valores a cada factor (que varíe de 0 a 1). El número indica la importancia relativa
del factor para el logro de ventajas competitivas.
c) Asigne un puntaje de 1 a 4 para cada uno de los factores.
o Una fortaleza mayor 4.
o Una fortaleza menor 3.
o Una debilidad mayor 1.
o Una debilidad menor 2.
d) Multiplique el valor de cada factor por su puntaje para determinar el valor ponderado.
e) Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de
la empresa.
Aquella empresa que obtenga un puntaje mayor tendrá una mejor posición competitiva en
relación a la competencia

- Mapa de Grupos Estratégicos.

 Con el objeto de hacer un mapeo sobre la posición competitiva, una organización puede
utilizar la herramienta de grupo estratégico. Con el objetivo de identificar cuáles son los
competidores más directos. analizar la competencia dentro de un grupo.

- Matriz de atractivo de la industria y fortaleza competitiva

Herramienta para vincular el nivel de competitividad de una organización y el atractivo de la
industria.
Etapas para su Elaboración
1. Dibujar el atractivo de la industria en el largo plazo colocándola en el eje vertical y la
fortaleza competitiva en el eje horizontal. Para medir la fortaleza competitiva, la empresa deberá
evaluarse a partir de una serie de atributos. A partir de esta calificación, debe relacionarla con el nivel
de importancia que cada uno de estos atributos tiene.
2. Establecer el grado de importancia total
3. Establecer un puntaje de la empresa para cada factor, siendo 10 “muy fuerte” y 1 “nada
fuerte”
4. Ponderar cada calificación y sumar todos los valores. El valor final será la fortaleza
competitiva

- Análisis del Ciclo de Vida

✓ Gestación.
✓ Industrias embrionarias.
✓ Crecimiento industrial.
✓ Recesión industrial.
✓ Madurez.
✓ Industria en decadencia.
 CAPITULO 6 ANALISIS DE LA EMPRESA

“El análisis estratégico interno se refiere al análisis de la empresa teniendo en cuenta sus
propias características, recursos y capacidades”

Integración de la estrategia y la cultura

La cultura afecta las decisiones de negocios y debe evaluarse en su auditoría interna.

Evaluación de los Recursos y las Capacidades

Los recursos y capacidades de una empresa representan sus activos competitivos y son
grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener éxito en el mercado
Constituyen aquellos factores determinantes para que pueda obtener una ventaja
competitiva.
Ventajas competitivas sostenibles se basa en la posesión de unos recursos y competencias
de carácter estratégico, difíciles de imitar y transferir al exterior

-Recursos
Son los activos controlados por una empresa que le permiten conseguir e implementar
estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia.
El objetivo principal de las org es desarrollar, crear o mantener un conjunto de recursos que
le permitan el logro de ventajas competitivas.
Tipos de recursos:
→Tangibles→ Son los que se identifican con mayor facilidad, son cuantificable y se pueden
tocar. Pueden ser financieros y físicos

→Intangibles→ Incluyen aquellos bienes que normalmente tienen profundas raíces en la

historia de la organización y que se han ido acumulando en el tiempo.
→Talento Humano→ Se lo denomina “capital humano”. Los Insumos del trabajo consisten
en la cantidad de trabajadores y en las habilidades de la fuerza laboral” Formación,
habilidades y conocimientos que posee un trabajador.

Para que un recurso proporcione una ventaja competitiva deben darse condiciones:
-Que el recurso sea escaso.
-El recurso debe ser relevante, debe ayudar a la empresa para crear valor al cliente
-Que la ventaja competitiva sea sostenible depende de la durabilidad de los recursos y de la
habilidad de los rivales para imitar la estrategia.

-Capacidades
Representan un conjunto complejo de conocimientos y habilidades acumulados a lo largo
del tiempo, que se ejercitan en los procesos organizativos, y que le permite a la empresa
coordinar sus actividades y aprovechar sus activos. Se pueden clasificar en tres categorías:
→Adentro hacia fuera→ Capacidad que permite a la org ofrecer determinados bienes y
servicios, y se ejercitan debido a los requerimientos del mercado, los cambios competitivos
y las oportunidades del entorno.
→Afuera hacia dentro” → Capacidad que permite a la org comprender a sus clientes, ser las
primeras en anticipar requerimientos del mercado y crear relaciones duraderas con sus
clientes, proveedores y distribuidores.
→Conectar los procesos internos y externos→ Se apoyan en el analisis o conocimiento
tanto del mercado como del funcionamiento interno de la org.

“Las capacidades constituyen la habilidad para generar, desarrollar y organizar los recursos
de cara a obtener por parte de la empresa unos mejores resultados que sus competidores”

Herramientas para realizar una evaluación Interna

-Analisis de Recursos y capacidades.

 Comprende un examen exhaustivo sobre aquellos activos que forman parte de la
org.
- Etapa 1: Realizar un listado de los recursos para que una org sea competitiva
- Etapa 2: Realizar un relevamiento de aquellos recursos que posee la org en base a
1.
- Etapa 3: Clasificar los recursos segun el nivel de importancia o relevancia que
tengan en la org.
- Etapa 4: A partir de los recursos que la empresa determino fuertes, debera indicar
que este recurso genera

-Diagnostico FODA: Es una técnica para reflexionar acerca de las Debilidades, Amenazas,
Fortaleza y Oportunidades de una org.

-Cadena de Valor: La empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para

diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos”. Permite a la
empresa entender cuales actividades crean valor y cuales no.
- Actividades Primarias: Aquellas necesarias para fabricar un producto, venderlo y
distribuirlo entre los clientes y brindarle un servicio posventa. Logística Interna,
Operaciones, Logística Externa, Marketing, Servicios.
- Actividades de Apoyo: Brindan el soporte necesario para que las actividades
primarias puedan realizarse. Abastecimiento, Desarrollo tecnológico, Administración de
RRHH, Infraestructura.

-Matriz de Evaluación del Factor Interno: Resume y evalúa las fortalezas y debilidades
principales en las áreas funcionales de una empresa”
- 1: Elaborar un listado de fact internos que afecten a la empresa en su
desenvolvimiento, fortalezas y debilidades.
- 2: Asigne valores a cada factor que varíe de 0.0 a 1.0. La suma debe dar 1.0. Esto
indica la importancia del factor para que la empresa sea exitosa en el sector.
-3: Asigne un puntaje de 1 a 4 para cada uno de los factores:
-4 Multiplique el valore de cada factor por su puntaje para determinar el valor
ponderado.
-5: Sume los valores ponderados para determinar el valor ponderado total de la
empresa

-Analista de Cartera de Productos (Matriz BCG): Muestra la relación entre la tasa de

crecimiento del sector y la participación relativa de la empresa dentro de dicho sector.
Es util para dos propósitos: para tomar decisiones sobre las posiciones deseables de la
participacion de mercados y la distribución de fondos estratégicos para las AEN”
 CAPITULO 7 “ESTRATEGIA CORPORATIVA”

Niveles de Estrategias
En la cima esta la estrategia de la corporación, que determina los negocios en los que
operará, en segundo lugar, la estrategia de negocios, que establece la forma o manera que
utilizará para competir en el mercado y finalmente, las estrategias funcionales que
comprenden las diferentes funciones que realizará una org en cada uno de los sectores,
áreas o dpto de la empresa.

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Una definición del campo competitivo de la empresa. Identifica los negocios que la empresa
desarrolla o pretende desarrollar. La empresa tratará de establecer temas como crecimiento
o diversificación. Especifica las acciones de las empresas para alcanzar una ventaja
competitiva.

● Estrategia Concentrada
 La mayoria de las org comienzan con un pequeño o unico grupo de productos y serv
y un unico mercado. Evita la dispersión y la falta de enfoque. Permite que la org
trabaje sobre sus procesos, conozca mejor las necesidades del cliente, tenga mayor
presencia en el mercado, pero el crecimiento puede ser limitado.

● Estrategia de Integración
Consiste en obtener control sobre algún integrante de la cadena de abastecimiento o
sobre sus competidores. Dentro de los objetivos está: Mejorar la rentabilidad,
Disminuir el costo de los prod, Promover la sinergia. Estas estrategias sirven para
generar barreras de ingreso, facilitar inversiones, asegurar la oferta y demanda,
proteger la calidad del producto.
- Integración Vertical:
Extiende el alcance competitivo de una compañía dentro de la misma
industria. Puede ser total donde la empresa participa a lo largo de la cadena
de valor o parcial donde alcanza un cierto nivel de integración en algunos
componentes de la cadena.
Variantes de la Integración Vertical:
- Hacia Adelante: Contempla mayor proximidad a los clientes, Por
ejemplo una empresa aérea vende sus tickets a través de la web y no
usa una agencia.
- Hacia atrás: Consiste en acercarse a los proveedores, incorporando
insumo dado al núcleo actual del negocio, Por ej, hotel reemplaza
servicio de lavandería con su propia empresa.
Beneficios de la Integración Vertical:
- Economia de la integración
- Asegurar la oferta y demana
- Aumento de la habilidad para diferenciar
- Incremento de las barreras de ingreso
- Ingreso a un negocio con mayor rentabilidad

Desventajas de Integración Vertical:

- Costo de superar las barreras de movilidad
- Incremento de los costos fijos
- Reduccion de flexibilidad
- Barreras de salida mas altas
- Requerimientos de capital
- Exclusion del acceso a los conocimientos del proveedor o cliente

- Integración Horizontal
Busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una
empresa. Una empresa puede pensar en la realización cuando la empresa
empieza a tener un monopolio, una empresa se encuentra en un sector en
crecimiento, la empresa tiene recursos para administrar una empresa más
grande, o necesita economía de escala.
Beneficios de integración horizontal:
- Reduccion de costos que derivan de la economía de escala
- Aumentos de valor al cliente
- Manejo de las rivalidades de la industria
- Aumento del poder de neg con los proveedores

● Estrategias de Crecimiento Intensivo

Aqui encontramos la matriz de Ansoff, para establecer si la org desea desarrollarse
con productos actuales o nuevos y eligiendo actuar en el mercado actual o nuevo.

- Penetración: Busca aumentar la participación de mercado con mismo

producto y mercado actual. Con objetivo de mejorar la participación, lograr
mejores resultados e incrementar las ventas. Se utilizan Desarrollo de
promociones, Reducción de precios, Administración de relación con clientes,
Modificación de cond de ventas, Convertir a los no usuarios en usuarios.
- Desarrollo de Nuevos Productos: Aprovecha el conocimiento y la existencia
de los clientes logrando una mayor venta. Puede ser Extensión de una linea
de productos, Otorgar valor agregado, Incorporación de productos
complementarios.
- Desarrollo de Nuevos Mercados: Trata de encontrar nuevas aplicaciones o
usos para los productos actuales, Se dirige a clientes nuevos. Puede ser un
nuevo segmento, Diferentes Publicos (diferentes tamaños del producto),
Incrementar la funcionalidad de un producto.
- Diversificación: una estrategia que lleva a la org a nuevos mercados y
productos, Tiene como ventajas tener economía de alcance (eficiencia de
usar recursos y capacidades en otros ámbitos), Utilizar capacidades
existentes, Ampliar la potencialidad del mercado, Riesgos de la
concentración.
Desventajas: Desconocimiento del mercado,
Puede ser una Diversificación Relacionada y No Relacionada:
- Relacionada: Existe ua vinculacion entre el negocio desarrollado o
adquirido y la cartera actual,Puede ser una empresa de medicina
prepaga que adquiera una clinica, una aerolinea que tenga hoteles.
- No Relacionada: El nuevo negocio no tiene vinculacion con la cartera
de negocios actual. Ej, puede ser un hotel que tenga una cadena de
bazar

● Estrategias Defensivas
 - Reducción: Reagrupación por medio de reducción de costos y activos,
algunos ejemplos son: Venta de inmuebles, Reducir línea de productos,
Automatizar procesos, Reducir Empleados, Establecer Sistemas de control
de gastos.
- Desinversión: Cerrar negocios marginales. Cuando una corporación tiene
varios negocios puede cerrar alguna empresa (con la venta) Para inyectar
liquidez o invertir en el negocio que queda
- Liquidación: Venta de todos los activos de la empresa

● Outsourcing: Condiciones para practicar esta estrategia: Existen especialistas que

haran una mejor actividad a menor costo, No es crucial para lograr ventajas
competitivas, Reduce el riesgo de cambio tecnológico constante, Racionaliza las
operaciones, permite concentrarse en el negocio.

CAPITULO 8 ESTRATEGIA COMPETITIVA

Se define como las bases a partir de las cuales una unidad de negocio puede lograr una
ventaja competitiva en su mercado. Consiste en “Ser Diferente”. El objetivo es tener
rendimientos mayores al promedio del mercado.

Ventaja Comparativa y Competitiva.

Una empresa tiene ventajas comparativas cuando el costo de oportunidad de un bien es
menor al de otra empresa, en cambio, la ventaja competitiva es la capacidad para satisfacer
las necesidades de los consumidores con más eficacia, con productos o serv que los
consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia a un menor costo.
Condiciones para tener una ventaja competitiva sostenible:
- Escasez: Debe tener una capacidad unica, que no tiene casi nadie.
- Relevancia: que este relacionada con los factores clave del negocio
- Mantenimiento: que se pueda conservar en el tiempo

Enfoques de la Estrategia Competitiva:

● Estrategia Generica o Competitiva:

Al definir una ventaja competitiva, establece la forma en que va a competir en el
mercado. Es la posibilidad de lograr una tasa mayor de rentabilidad sobre los rivales
a traves de dos formas (una con un costo mas bajo y otra con diferenciacion con
sobreprecio) en costos o diferenciación.
- Liderazgo en Costos: No siempre va de la mano con el precio mas bajo del mercado,
permite a la empresa tener mayor rentabilidad por la diferencia entre el precio de
venta y el costo de los productos. No es bajar los precios de los productos, si no
generar costos mas bajos sin comprometer la calidad. Es mejor realizar actividades
específicas más eficiente que los competidos.
- Diferenciación: Implica ofrecer un producto único al mercado y que sea percibido por
los clientes como tal. No toda diferenciación existente es exitosa. Esta debe ser
percibida y valorada por los clientes. El cliente está dispuesto a pagar un poco más
por dicho producto. La clave radica en reconocer cuales son los aspectos que
contribuyen a la construcción de valor para el cliente.

● Oceano Azul
Propone que las org dejen de competir entre empresas sobre los mismos atributos y
beneficios, y dejen de utilizar a la competencia como referencia, que empiecen a
navegar por los océanos azules que son lugares nuevos, explorar, es decir,
industrias que no existen, espacios desconocidos y reglas de juegos que no existen,
y dejen de usar los océanos rojos, que son industrias existentes, espacios
conocidos, limitados, productos genéricos, mercados saturados, lucha por
participación, rentabilidad disminuido por la reducción de precios como
competitividad.

Esquema de las cuatros acciones:

El cambio de oceanos rojos a azules requiere cambiar la curva de valor ofertada a
los clientes, respondiendo a lo siguiente:

● Estrategias Ofensivas
- Ofensiva para competir en un terreno más reñido: La famosa “guerra de
precios” termina minando la rentabilidad de las empresas.
 - Ofensiva de guerrillas. Estrategia particular para empresas pequeñas.
Consiste en realizar acciones en forma esporádica para minar el mercado del
lider.
- Ofensiva preventiva. Desarrollo de acuerdos con proveedores, conseguir
mejor tecnología, acceso a fuentes de mp.

● Estrategias para Lideres y Segundos

- Estrategia para Líderes
- Mantenerse a la ofensiva: supone la innovación constante
- Estrategia de fortalecerse y defenderse: consiste en sostener la
participación de mercado y fortalecer la ventaja competitiva
- Estrategia de despliegue de poder: bloqueo de ingreso a un nuevo
competidor a través de acciones comerciales, acuerdos de
exclusividad.
- Estrategias para Segundos:
- Usar precios más bajos para atraer clientes de los competidores
- Fusión o adquisición de empresas competidoras
- Invertir en nuevas instalaciones y equipos y ahorrar costos: como
para prevenir una guerra de precios
- Buscar innovaciones tecnológicas o reformas en la cadena de valor.

CAPITULO 9 PRINCIPALES TAREAS PARA LA PUESTA EN

MARCHA

Implantación de la estrategia
Es el conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner
en marcha la estrategia, de manera que se consigan la misión y los objetivos estratégicos
previamente planteados.
Tareas a realizar en la puesta en marcha:
- Crear una organización con las competencias, capacidad y fortalezas de recursos:
- Seleccionar personal de direccion solido, flexible y abierto al cambio
- Diseñar un programa de reclutamiento tanto interno como externo
- Diseñar un programa de selección de talentos
- Diseñar un plan de carrera y mantenimiento de personal.
- Diseñar un programa de capacitación permanente
- Elaborar presupuestos que mejoren la eficiencia de los recursos: Los presupuestos
son planes expresados en terminos monetarios o no monetarios.
- Establecer las politicas que den soporte a la estrategia de la org. Como politicas
comerciales (La bolsa se entrega en la mano del cliente, los empleados deben
sonreir) Politicas rrhh (Vacaciones en baja temporada), Politicas operaciones
(Productos entregados por la tarde, si se hace pedido en la mañana)
- Definir los procedimientos: Manuales de procedimientos para procesos claves
- Instituir las mejores prácticas de calidad: Mejoramiento continuo en todas las etapas
de la operacion
- Instalar un sistema de informacion y Comunicacion: Establecer indicadores claves,
instalar practicas de control de gestion, definir los medios de comunicacion, crm
 - Desarrollar un sistema de compensaciones en base al logro de objetivos y la
ejecucion de las tareas
- Crear un ambiente de trabajo y cultura que apoyen la estrategia.

Plan Operativo
La organizacion debe traducir la estrategia elaborada en la etapa anterior en politicas,
procedimientos, reglas y presupuestos. Metodo de las 5Wy 2H.
- Que? (what): Realizar un listado de actividades o tareas que son necesarias para
alcanzar la meta propuesta.
- Porque? (why): Sirve para justificar las decisiones tomadas en relación con las
actividades establecido que desprende de la acción a realizar.
- Como? (how): Las actividades se deben realizar a través de una metodología. Como
se va a realizar dicha actividad es el fundamento de esta pregunta.
- Quien? (who): Todas las actividades deben responder a una persona que es la
encargada de llevarla a cabo.
- Donde? (where): El establecimiento del lugar donde se desarrollan las actividades
representa las respuesta a esta pregunta.
- Cuando? (when): Es la determinación de los tiempos de ejecución de las actividades
dentro de la org. Fecha de inicio y finalización.
- Cuanto? (How Much): Busca valorizar los recursos monetarios y no monetarios que
requieren las actividades para su puesta en marcha y logro de los objetivos

Cuadro de Mando Integral

Monitoreo constante de la evolución de su misión y estrategia, puede llamarse cuadro de
mando integral, balanced scorecard o tablero de comando. Herramientas de gestión que
permite traducir la misión y estrategia de una org en un conjunto completo de indicadores de
desempeño de forma tal que informa a la organización sobre como esta avanza hacia el
logro de los objetivos.
Características:
- Incluye medidas financieras y no financieras
- Incluye medidas referidas al corto plazo y largo plazo
- Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas
inductoras de la actuación financiera futura
- Las medidas responden a relaciones causa y efecto
- Contiene la cantidad suficiente de datos

Motivos para su uso:

- Para facilitar un proceso de cambio
- Para lograr un mayor crecimiento
- Para facilitar la implementacion de la estrategia
- Para obtener retroalimentación

Perspectivas Financieras:
- Rentabilidad de la inversion
- Rentabilidad sobre las ventas
- Rentabilidad del inventario
- Tasa de crecimiento de las ventas
- Costo por unidad de producto
 - Costo de mano de obra
- Periodo de recupero de la inversion
- Rotacion del inventario
- Indice de liquidez

Perspectiva del cliente:

- Satisfacción del cliente
- Retencion de clientes
- Rentabilidad de los clientes
- Participacion de mercado
- Plazos de entrega
- Cantidad de nuevos clientes o nuevas cuentas
- Cantidad de tickets
- ticket promedio de ventas
- Reconocimiento de marca
- Indice de quejas

Perspectiva del proceso interno:

- Participación en la venta de nuevos productos.
- Capacidad instalada de produccion utilizada
- Capacidad ociosa de produccion
- Tiempo de fabricacion de un producto
- Tiempo de respuesta
- COnsumo de insumo
- Grado de cumplimiento de los procedimientos
- Parametros de productos establecidos
- Tiempo de respuesta en el servicio postventa

Perspectiva de formacion y crecimiento

- Personas
- Satisfacción de los empleados
- Retencion de empleados
- Entrenamiento
- Habilidades adquiridas
- sistema
- Disponibilidad en tiempo real
- Coherencia de información

Relaciones Causa-Efecto
A traves de este quema podemos visualizar la relacion entre las causas y efectos, producto
de cada una de las perspectivas anteriores: