UNIDAD 4
SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
MODELOS PARA LA FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
• Diseñar una estrategia competitiva consiste en crear un
modelo general que contemple las metas de la empresa, su
manera de competir y sus políticas para lograrlo (Porter,
2000).
• En el método clásico para la formulación de estrategias, es
necesario examinar los cuatros factores que determinan los
límites de los que la compañía podría lograr.
• Según Kenneth Andrews citado en Mintzberg y Brian (1995), las
decisiones en la formulación de la estrategia incluyen identificar las
oportunidades y amenazas en el medio ambiente en el que se
desarrolla la compañía, valuar los puntos fuertes y débiles, evaluar los
recursos disponibles, determinar su capacidad real y potencial para
tomar ventajas de las decisiones percibidas en el mercado y hacer
frente a los riegos inherentes a su desempeño. La estrategia económica
se constituye al encontrar una relación en un nivel aceptable de riesgo
en dichos puntos.
HERRAMIENTAS PARA LA
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
• Un análisis interno de la empresa es un término comercial asociado
fuertemente al análisis "FODA" (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas). Un análisis interno de la empresa es una evaluación de la
posición actual de la empresa de las perspectivas combinadas del
mercadeo, las operaciones y las finanzas para uso estratégico.
TIPOS DE ESTRATEGIAS.
• La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión
de la organización, detectar las oportunidades y las
amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que
se seguirán.
• Estrategia de Diferenciación
• El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como único. Esto no
significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial.
• Algunas formas de diferenciar son a través de:
✓ Diseño de producto.
✓ Imagen de marca.
✓ Avance tecnológico.
✓ Apariencia exterior.
✓ Servicio de postventa.
✓ Cadenas de distribuidores
• Estrategia de enfoque
• Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado
para ofrecer productos o servicios especializados. Implica identificar un
nicho de mercado que aún no ha sido explotado y de esa manera no
enfrentarse directamente a todos los competidores.
• Estrategia de Estabilidad
• El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive
de las ventas y beneficios de la empresa y es válida cuando esta se
encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta se pretende
estimular a la empresa para que se situé en condiciones de reanudar el
crecimiento.
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS.
• Una de las formas más habituales de realizar en análisis interno es
centrarse en los recursos y capacidades. El análisis de recursos y
capacidades pretende identificar las potencialidades de la organización
y, sobre todo, aquellos factores que nos diferencian del resto y pueden
proporcionar lo que se denomina una “ventaja competitiva”. Se entiende
por ventaja competitiva “Las características o atributos poseídos por un
producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre los
competidores inmediatos
• Adopción de un modelo para la formulación de estrategias
• La identificación de recursos y capacidades nos permite diagnosticar
los puntos fuertes sobre los que apoyar las estrategias y como
minimizar los puntos débiles, para poder formular y elegir una
estrategia que explote los principales recursos y capacidades, asegurar
que los recursos y capacidades se están empleando adecuadamente y
cubrir las carencias y debilidades actuales.
ADOPCIÓN DE UN MODELO PARA LA
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.
• Modelo Conceptual
• Es aquel que representa una idea de lo que algo debería ser en general
o una imagen de algo formado mediante la generalización de
particularidades. Representa una herramienta poderosa, ya que
proporciona la guía adecuada para un funcionamiento adecuado en la
práctica. Un modelo operativo es el que se usa en la realidad en las
empresas.
•
• Primer modelo conceptual
1. Formular los deberes.
2. Desarrollar las entradas.
3. Evaluar los cursos de acción alternativa.
4. Definir los objetivos primordiales.
5. Definir las políticas y estrategias importantes.
6. Desarrollar planes detallados a mediano plazo.
7. Determinar las decisiones actuales necesarias.
8. Observar el desempeño.
9. Revisar anualmente.
• Segundo modelo conceptual
1. Definir la clase de compañía que queremos.
2. Analizar a nuestros clientes.
3. Analizar nuestra industria.
4. Preguntar: ¿Cuáles son para nosotros las oportunidades y peligros?
5. Preguntar: ¿Cuáles son nuestras potencialidades y debilidades?
6. Preguntar: ¿Cuáles estrategias son identificables?
7. Evaluar las alternativas de estrategias.
8. Desarrollar objetivos.
9. Preparar planes detallados para implantar estrategias.
10. Desarrollar planes de contingencia.
11. Traducir los planes en presupuestos.
12. Observar el desempeño.
13. Revisar anualmente.
• Tercer modelo conceptual
1. Desarrollar entendimiento pragmático de planeación estratégica en general pero en particular para una pequeña
compañía.
2. Identificación de FODA.
3. Identificación de estrategias para explorar las oportunidades y evitar las amenazas.
4. Evaluación y selección de estrategias.
5. Implantación de planes para estrategias prioritarias.
6. Formulación de las metas principales de la compañía.
7. Preparar otros planes asociados.
8. Observar el desempeño.
9. Revisar anualmente.
• Cuarto modelo conceptual
1. ¿Dónde nos encontramos?
2. ¿A dónde queremos llegar?
3. ¿Podemos llegar hasta ahí?
4. ¿Qué estrategias lograrán cuáles metas?
5. ¿Qué decisiones deben tomarse ahora para llegar hasta ahí?
6. Observar el desempeño.
7. Revisar anualmente.
• Mapas estratégicos.
• Los mapas estratégicos son herramientas de
proporcionan una visión macro de la estrategia de
una organización, y proveen un lenguaje para
describirla. Son una descripción gráfica de la
Estrategia.
• Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y
sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando
Integral (CMI):
• 1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos.
• 2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores
fieles.
• 3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor
para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que
funcionen eficazmente.
• 4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital
humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se
necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última
instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.
C O N ST R U CC IÓN
D E U N MA PA
EST R AT ÉG ICO
• El Mapa
Estratégico se
construye en 4
niveles:
