INFORME DEL ANÁLISIS DE UN MODELO DE GESTIÓN POR

COMPETENCIAS EN LA EMPRESA “SUPERMERCADOS EL SUPER S.A.C. -

PIMENTEL” EN EL 2018

AUTORES:

Casusol Suyon, Miguel

Postigo Coz, Alejandra

Puente Lozada, Joaquín

Rojas Vera, Nicole

ASIGNATURA:

Gestión de Personas

DOCENTE:

Felix Julio del Rosario Tello

AULA:

03M21

Chiclayo-Perú, mayo del 2018

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 ÍNDICE

PORTADA
INTRODUCCIÓN
INDICE
PARTE I: COMPETENCIAS LABORALES
1.1 Reseña Histórica
1.2 Definición
1.3. Tipos
1.4. Importancia
1.5. Ventajas
1.6. Desventajas

PARTE II: MODELOS DE GESTION POR COMPETENCIA

2.1. Definición
2.2. Pasos para la implantación de modelos de gestión por competencia
2.3. Aportes de un modelo de gestión por competencia
2.3.1. Beneficios
2.3.2. Desventajas
2.4. Tipos de modelo de gestión por competencias
2.4.1. Modelo de competencias organizacional
2.4.2. Modelo de competencias funcional
2.4.3. Modelo de competencias por trabajo
2.4.4. Modelo de competencias de liderazgo
PARTE III: IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PERSONAS
DE SUPERMERCADOS EL SUPER S.A.C- PIMENTEL.

3.1. “Supermercados El Súper S.A.C- Pimentel”

3.1.1. Datos generales

3.1.2. Reseña histórica

3.1.3. Misión

pág. 2
3.1.4. Visión

3.1.5. Valores

3.1.6. Análisis FODA

3.1.7. Objetivo general

3.1.8. Organigrama

3.1.9. Funciones del personal

3.1.10. Reglamento de gestión de recursos humanos de los “Supermercados El Súper

S.A.C.- Pimentel”

3.2. Identificación de competencias en la empresa “Supermercados El Súper S.A.C. -

Pimentel.”

3.3. Implantación del modelo de gestión de la empresa “Supermercados El Súper S.A.C. -

Pimentel.”

3.3.1. Evaluación de las competencias en la empresa “Supermercados El Súper S.A.C. -

Pimentel.”
3.3.2. Estrategias de intervención en la empresa “Supermercados El Súper S.A.C. -
Pimentel.”

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
GLOSARIO
REFERENCIAS
ANEXOS

pág. 3
 INTRODUCCIÓN

Si bien es cierto que el concepto de competencias no es nuevo, la gestión por competencias

crece día a día en importancia en el mundo empresarial, por ello la presente investigación
se refiere a la búsqueda del modelo de implantación por competencia donde
investigaremos conceptos fundamentales y describiremos las características que
constituyen una Gestión por Competencias; además de identificar y determinar cuáles son
los elementos de la Gestión de Recursos Humanos que se ven más influenciados al ser
implantado un Modelo de Gestión por Competencias dentro de una organización.

La razón fundamental que ha inducido a las empresas a adoptar el modelo de

competencias, casi siempre ha sido el requerimiento de las normas ISO para la
certificación empresarial, asumiéndolo algunas como una oportunidad para desarrollar
procesos humanos más sistemáticos y otras como una obligación que hay que cumplir.
Cabe resaltar que la importancia del modelo de implantación es fundamental dentro de
una organización ya que es indispensable, que las organizaciones cuenten con las personas
que posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos
y metas; es necesario que los gerentes de las empresas, a través de este enfoque, dejen de
percibir los cargos como unidades fijas y que empiecen a ver que las destrezas y
habilidades que una persona posee.

El presente informe consta de 3 partes; en la primera parte, se explicará la reseña, histórica,

definición, clasificación y los métodos de medición y evaluación de las competencias
laborales. En la segunda parte, se explicará los tipos de modelo de gestión por
competencia, los pasos para su implementación, sus aportes y la clasificación de éstos.
Finalmente, en la última parte, hablaremos de la empresa “Supermercados el Súper
S.A.C.”, en donde se detallará su misión, visión, valores, organigrama, objetivos y
funciones de nivel departamental. Así como también, estableceremos la implementación
del modelo de gestión por competencias en la empresa ya mencionada.

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Para realizar esta investigación se realizó una investigación electrónica, bibliográfica y
personal, intercambiando conocimientos con cada integrante del grupo; además de
recopilar material sobre Competencias, los distintos enfoques que abordan este concepto, y
del Modelo de Gestión por Competencias, con la finalidad de brindarle un sustento teórico
a la investigación e introducir a su estudio. Este trabajo pudo ser viable, puesto que nos
pusimos en contacto con el gerente general de la empresa “Supermercados el Super
S.A.C.”, “Wilmer Rojas”, quién amablemente accedió a darnos toda la información
requerida para la realización de este informe. Sin embargo, una de las limitaciones que se
presentó a lo largo de esta investigación, fue que el gerente general, está constantemente
viajando.

Finalmente, la conducción de los Recursos Humanos a través del enfoque estratégico de

competencias promueve con sus resultados optimizar la producción de la empresa,
desarrollar a los trabajadores en función de los objetivos organizacionales e individuales de
los trabajadores y la creación de ventajas competitivas en el mercado.

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 PARTE I: COMPETENCIAS LABORALES

1.1. Reseña Histórica

Parsons (1949) elaboró un esquema conceptual que permitía estructurar las situaciones
sociales, según una serie de variables dicotómicas. Una de estas variables era el concepto
de Logros vs Atributos, que en esencia consistía en valorar a una persona por la obtención
de resultados concretos, en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas
de una forma más o menos arbitraria. (Citado por Escobar, M., 2005).

Atkinson en 1958, “lograba demostrar de forma estadística la utilidad del dinero como un
incentivo concreto que mejoraba la producción, siempre que el mismo estuviese vinculado
a resultados específicos”. (Citado por Escobar, M., 2005).

A inicios de los años sesenta, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard,

David McClelland por solicitud del Departamento de Estado Americano realiza un estudio
basado en la mejora de la selección de personal puesto que ese momento enmarcaba una
gran preocupación. Cabe mencionar que basado en la teoría de la motivación propone una
nueva variable para entender el concepto: Desempeño / Calidad, considerando el primer
término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad
en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los
posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran
determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores
empresarios, gerentes, entre otros, podrán seleccionarse entonces personas con un
adecuado nivel en esta necesidad de logro, y por consiguiente, formar a las personas en
estas actitudes con el propósito de que puedan desarrollarlas. (Citado por Lara,L., 2015).

Dicho estudio buscaba encontrar las características presentes al seleccionar las personas
que podían predecir el éxito de su desempeño laboral. Para ello tomó un grupo de personas
consideradas de excelente desempeño y habiendo pasado un periodo significativo de su
estudio, encontró que el hecho de “hacer bien su trabajo” estaba relacionado en mayor

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medida con las características propias de las personas, es decir, sus competencias, que a
otros aspectos como conocimientos y habilidades. Rápidamente este concepto tomo un
auge importante, el cual es adoptado hoy en día como forma de generar un valor agregado
a la organización. En 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los
test de inteligencia por sí solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada
adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional.
(Citado por Lara,L., 2015).

Boyatzis en 1982 analizó profundamente las competencias que incidían en el desempeño

de los directivos, utilizando para esto la adaptación del Análisis de Incidentes Críticos.
(Citado por Valle, I., 2006).

1.2. Definición

Haciendo una referencia etimológica Alles (2008) señala que “Competencia deriva de
la palabra latina competere, la cual significa que tiene dos verbos, competer y competir
que se diferencian entre sí a pesar de provenir del mismo verbo latino competere”. Pero
un concepto generalmente aceptado por según la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) sobre el término competencia, la define como ‘‘…capacidad efectiva
para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es
una capacidad real y demostrada’’ (Vargas, 2004).

Según Martínez, E & Martínez, F. (2009) “la competencia se refiere a la capacidad de

una persona para desempeñarse exitosamente en un trabajo, en un ambiente laboral
favorable. La competencia es, entonces, una cualidad personal e intransferible que está
referida a la realización de un trabajo determinado, con un nivel de calidad aceptable, y
en un ambiente de trabajo apropiado”.

Esto quiere decir que la competencia de una persona se puede evaluar al observar su
comportamiento en condiciones reales o simuladas de trabajo, y en tal caso se habla de la
“competencia observada”.

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Existen dos caminos para evidenciar la competencia. Tenemos en primer lugar el
comportamiento que es una conducta observable ya sea en el trabajo o en algún otro
desempeño o ámbito laboral. Y por último se presentan los factores de comportamiento
que vendrían a ser la voluntad y capacidad de comportamientos las cuales son medibles.

Todas las competencias son aprendidas y desarrollables, aunque en distinto grado. Las
competencias se encuentran definidas en términos de conductas observables y niveladas en
función de criterios de complejidad y amplitud de resultados.

1.3. Tipos

Según Becerra, M y Campos, F (2012) existen los siguientes tipos:

a) Competencias “Umbral” o “Esenciales”: Son aquellas competencias requeridas por la

organización, para alcanzar un desempeño promedio o mínimamente adecuado de los
trabajadores.
b) Competencias Diferenciadoras: Son competencias que permiten hacer una diferencia
entre los trabajadores con desempeño superior, con aquellos que presentan un
desempeño promedio.
c) Competencias Genéricas: Son aquellas que se repiten sistemáticamente de un puesto
a otro, y se van aplicando a un conjunto amplio de puestos de trabajo. Además se
relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes
ámbitos de producción, algunas de ellas son: capacidad para trabajar en equipo,
habilidades para la negociación, planificación entre otras.
d) Competencias Específicas: Son aquellas competencias particulares de cada puesto de
trabajo, que consideran los conocimientos necesarios para poder manejarse
adecuadamente en el cargo. Se asocian con aspectos técnicos relacionados con la
ocupación, los cuales no se pueden transferir de manera fácil a otros contextos
laborales, ejemplo de ellas son: la operación de maquinaria especializada, la
formulación de proyectos de infraestructura, entre otras.

Según Beltran, N y Urrea, D (2013) hay:

a) Competencias Transversales: Se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir

cada miembro de la entidad. Usualmente están relacionadas con la competencia

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 central de la que se deriva o apoya una posición competitiva. Cuando se menciona
que debe ser visible en el desempeño de cada colaborador y directivo se refiere que
de ello no se excluye nadie: Directivos, Líderes, Colaboradores. Es muy común que
las entidades piensen y estén interesados en poder contar con varias competencias
Organizacionales, lo cual no tiene nada de malo, pero no poder desarrollarlas al
tiempo, nada tiene de bueno. En la práctica, sugiero que se priorice y en
consecuencia defina la de mayor impacto y se desarrolle. Sí, sólo una. Cuando esté
presente en el desempeño diario de todos los funcionarios, se pasa a la siguiente. Es
más práctico, efectivo y mejor.

b) Competencias Genéricas: LevyLoboyer (1997) especifica que son aquellas que

poseen mayor nivel de transferibilidad de unas profesiones a otras. Mazariegos
(1999) siguen la misma clasificación afirmando que las competencias genéricas,
deben tenerse en cuenta las capacidades cognoscitivas o aptitudes, los conocimientos
que la persona haya adquirido a nivel teórico y a través de las experiencias, las
tendencias de su comportamiento o actitudes; sus valores y rasgos de personalidad,
así como sus habilidades y destrezas. Por tanto, en una aproximación a la definición
realizada por estos autores, podría afirmarse que las competencias genéricas abarcan
capacidades comunes a profesiones diversas o al conjunto de un grupo de
profesionales, caracterizándose por poseer un nivel elevado de transferibilidad.

c) Competencias Específicas: Sebastián y Sánchez García (2000) defienden que los

perfiles profesionales exigen una serie de competencias específicas. Las
competencias específicas, son aquellas propias de un empleo o conjunto de puesto
afines, por lo que no son aplicables a una variedad de empleos, son competencias
muy concretas. Son aquellas capacidades requeridas para que el desempeño en un
cargo o puesto de trabajo sea superior al promedio o igual al esperado según la
antigüedad del funcionario en el mismo.

1.4. Importancia

Según Correa, Y y Miranda, V (2013) tiene innumerables ventajas como:

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  La posibilidad de definir perfiles profesionales acordes a las expectativas de la
organización, que favorecerán la productividad de cada equipo de trabajo.
 El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
 La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.
 El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con
posibilidad de observación directa.
 La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su
autodesarrollo.

1.5. Ventajas

Según Rodríguez, (Citado por Becerra, 2012) Las ventajas de las competencias laborales
inculcadas en las empresas de hoy en día son las siguientes:

 Constituye una herramienta eficaz para la gestión del cambio y la mejora de la

gestión. Con ella la gestión de los recursos humanos adquiere una simplificación de
gran valor en etapas de cambio o mejora organizativa.
 Facilita la evaluación continua del desempeño de forma generalizada. La mejora
profesional individual y del grupo de trabajo están en continua progresión
integrándose cotidianamente en la organización.
 Mejora el rendimiento individual y organizacional. Al alinear las competencias
específicas y genéricas demandadas por la empresa con las del trabajador, integra los
objetivos de la organización con los de la persona. Así, se genera un compromiso
personal del empleado por lograr un alto grado de excelencia en las competencias
identificadas en él, incrementando su rendimiento.
 Introduce un nuevo modelo de liderazgo facilitador y capacitador cuyo resultado
es un clima laboral de mutua cooperación.
 Contribuye a adaptar a la persona al puesto y a la cultura organizativa.
 Incrementa la satisfacción y motivación de la persona a la vez que le estimula a
maximizar su eficiencia.

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  A partir de los resultados de la evaluación del desempeño, proporciona la base para
establecer un sistema de remuneración más justo, equitativo y eficiente.
 Respecto al branding, la gestión por competencias aporta en la excelencia en el
desempeño hacia los clientes. La empresa es percibida como sólida y confiable, dado
su compromiso por garantizar un negocio con desempeño óptimo.
 Genera ventajas competitivas. Partiendo de un mejor control y un ajuste de
desviaciones más efectivo, se generan respuestas más rápidas a la demanda de los
clientes, así como tiempos de reacción más cortos, mayor agilidad y actualización.
 Facilita la búsqueda y retención de talento, simplificando la generación de planes
para su desarrollo como los de formación y de carrera. Los profesionales mejor
calificados se interesan por trabajar en un lugar con reputación y que logra estos
resultados.
 Disminuye los costos. Un entorno laboral en el que los empleados se sienten más
motivados aumenta la productividad y el rendimiento, tanto individual como de los
equipos. También disminuye los errores; tiene necesidades de formación más
específicas; disminuye notablemente el ausentismo laboral y la rotación de personal,
que son dos de las variables con mayor incidencia en costos que tiene la gestión de
personas.

1.6. Desventajas
La primera idea que nos viene a la cabeza al escuchar el término ‘’competencia’’ es
una idea negativa y efectivamente no todo son brotes verdes cuando se habla de la
competencia (Villa, 2004)

Es por ello que se nombran algunas desventajas que podría afectar a la empresa:

 La complejidad de conseguir afianzarse en un mercado con fuerte competencia.

 Intentar superar la competencia puede suponer inversiones y gastos por encima de
nuestras posibilidades.
 Competir contra un líder de mercado conocido mundialmente.

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 PARTE II: MODELOS DE GESTIÒN

2.1. Definición
Según Pérez, J (2008) “Un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia
para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados
tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública”.
Además, nos habla que en los últimos años la cuestión de la calidad ha adquirido una
especial relevancia.

Según Alles, M (2015) “Un modelo de gestión es un conjunto de procesos relacionados

con las personas que forman parte de la organización y que tiene como finalidad
cumplir los objetivos organizacionales. Esto permite seleccionar, evaluar y desarrollar
a las personas en relación con las competencias necesarias para alcanzar la estrategia
organizacional”.

Según Beltrán, N. Urrea, D (2013)” Es un conjunto de procesos relacionados con las

personas que integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de
los objetivos empresariales”.

Según Cruz, P. Vega, G (2001), “Permite evaluar las competencias específicas que
requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta
que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del
trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a estas como actores principales en
los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas
competitivas de la organización”.

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2.2. Pasos para implementar un Proceso de Gestión

Según Rodríguez, (citado por Becerra, M. y Campos, F., 2012) antes de efectuar la
implementación de un Modelo de Gestión por Competencias dentro de una
Organización, se debe realizar un estudio de la realidad de la misma, con el fin de
poder detectar las necesidades que limitan e impiden el éxito de la empresa. Además,
nos habla de algunas condiciones para lograr su éxito:

 En primer lugar, es imprescindible la participación y compromiso de la alta dirección

de la organización en la construcción del modelo. Como en tantos otros aspectos
vinculados a la cultura organizacional, emprender este trabajo sin el apoyo real de la
alta gerencia no se podría garantizar su éxito.
 Complementariamente es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en:
comunicación, contención y apoyo logístico; además debe darse amplia participación
a todos los involucrados.
 Determinación del equipo de trabajo. Deberá integrarse por un representante de la
dirección y por personas capacitadas en técnicas de observación y en la
interpretación de comportamientos, así como personas capacitadas en el cargo a
estudiar.
 Realizar un análisis de la situación actual, para la cual podemos usar una herramienta
como el FODA.

Luego de este proceso de estudio y análisis de la situación real de la organización, se

cuenta con la capacidad de implantar un modelo de competencia. Es así que el autor
identifica seis fases:

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 1) Identificación de los factores clave de la organización: Los factores clave de la
organización deben reflejar su estrategia. El proceso de definición de la estrategia
organizacional, se refiere a los pasos que una organización realiza para identificar sus
metas y factores críticos de éxito, y para desarrollar sus planes estratégicos tendientes
a alcanzar dichas metas.
2) Definición y elaboración del diccionario de competencias: El diccionario de
competencias se define como el conjunto de competencias necesarias para la
consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Esta etapa, entonces,
consiste en elaborar el documento que recoja las competencias identificadas, la
definición conceptual de las mismas, y su apertura en los distintos niveles de
requerimientos.
3) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo: En esta instancia,
se debe asignar a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y el grado en el
que estas mismas deben presentarse.
4) Evaluación de las competencias personales: Una vez efectuado el diseño de los
perfiles profesionales (asignar a cada puesto el nivel de requerimiento de cada
competencia), corresponde proceder al análisis o evaluación de las competencias
personales.
5) Identificación de la brecha de competencias: El modelo de competencias permite
evaluar a las personas comparándolas con el perfil de competencias del puesto,
analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato y sus necesidades de
desarrollo, y las capacidades requeridas.
6) Elaboración de planes de acción: A partir de la identificación de la brecha en el perfil
de competencia se logrará el mayor acercamiento entre el postulante y puesto.

Según la EAE Business School (2017) implementar un proceso de la gestion con éxito
depende de los siguientes pasos:
1) Definición de criterios de desempeño necesarios para el puesto, rol o ejecución de
actividad. Éstos deben:
a. Aportar información objetiva.
b. Ser medibles y cuantificables
c. Ser relevantes y estar relacionados con aspectos que aporten valor al
negocio.

pág. 14
2) Selección de personas para la muestra sobre la que se determinarán los distintos
niveles de cada competencia. Este proceso se divide en tres etapas:
a. Selección del grupo de personas de desempeño más elevado, incluyendo a
quienes obtienen mejores resultados atendiendo a criterios de desempeño.
b. Selección de los empleados de desempeño intermedio, personas que aportan
un rendimiento en torno a la media.
c. Selección de los trabajadores con desempeños inferiores a la media,
escogiendo a los más representativos.
3) Proceso de recogida de datos mediante la aplicación de métodos de evaluación del
rendimiento complementados por una entrevista de eventos conductuales que debe
aportar la siguiente información:
a. Tareas, funciones y objetivos del puesto, que aporten indicios sobre las
responsabilidades el mismo.
b. Identificar las habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos
óptimos para el puesto de trabajo.
4) Análisis de los datos recogidos en las distintas muestras. Puede llevarse a cabo en
tres etapas:
a. Evaluación de la información obtenida e interpretación de los resultados
extraídos.
b. Detección de patrones y excepciones.
c. Extracción de conclusiones.
5) Definición de competencias óptimas para el puesto de trabajo:
a. Identificación de las características de los empleados que han alcanzado
niveles superiores de desempeño.
b. Detección de la combinación de cualidades que resultan en un rendimiento
óptimo.
c. Interpretación de las diferencias más importantes ente la actuación de los
empleados de desempeño superior y el resto de niveles.
6) Validación del modelo que servirá de base para implementar el sistema de gestión
por competencias mediante un segundo ciclo de prueba empleando diferentes
muestras, pero aplicando los mismos patrones de estudio y análisis.
a. Interpretación de resultados.
b. Cotejo de conclusiones y datos obtenidos en las distintas fases del estudio.

pág. 15
 7) Implementación del sistema de gestión de competencias en base a un plan en el que
deben contemplarse, al menos, los siguientes aspectos:
a. Reclutamiento y selección de personal.
b. Plan de formación y capacitación.
c. Canales de comunicación y medios de información.
d. Plan de desarrollo de carrera y promoción.
e. Evaluación del desempeño y criterios aplicables a las valoraciones.
f. Condiciones de trabajo, salario e incentivos.

2.3. Aportes de un modelo de gestión por Competencias

El modelo de gestión por Competencias es la capacidad de una organización para atraer,

retener y desarrollar el talento mediante la alineación constante y consistente de los
sistemas y prácticas de recursos humanos, en base a las capacidades y resultados
requeridos para un desempeño competente.

Gráfica N°1

Fuente: Zapata, L. Modelo integral gestión por competencias. Ikaru

pág. 16
Tabla N°1

FUENTE: Beltrán, N. y Urrea, D. (2013). Diseño e Implementación del

modelo de gestión por competencias y evaluación del personal según el
modelo, para la empresa Aportes en Línea (especialización en gestión
humana). Universidad de Negocios, Bogotà- Colombia.

pág. 17
2.3.1. Beneficios
La implementación de un modelo de Gestión por Competencias, supone entre otras
cosas, un cambio cultural en cuanto a cómo la organización valora el conocimiento (lo
capta, selecciona, organiza, distingue y presenta) y le da importancia a aprender de su
propia experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento
para resolver problemas y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa
(Martínez, 2001)

Según la EAE Business School (2017) los beneficios de un modelo de gestión por
competencias son:

1) Branding: la excelencia en el desempeño hacia los clientes. Ya que la empresa

comienza a ser percibida como sólida y confiable, al mostrar que se ha
comprometido a garantizar un negocio con desempeño óptimo.
2) Ventajas competitivas: que parte de un mejor control y un ajuste de desviaciones
más efectivo. Ello significa una respuesta más rápida a la demanda de los clientes,
tiempos de reacción más cortos, mayor agilidad y actualización.
3) Mejor rendimiento individual y organizacional: una evaluación continua del
desempeño crea una cultura de empresa donde el rendimiento se percibe como
algo beneficioso para todos. De esta forma, cada persona comprende la
importancia de saber aprovechar las oportunidades y, al mismo tiempo, se perciben
a sí mismos como un importante activo de la empresa cuya participación es
decisiva para mejorar el rendimiento general de la organización.
4) Identificación de las personas con mejores ratios de desempeño: facilita la
búsqueda de talento, lo que simplifica también la creación de planes específicos
para su desarrollo como los de formación y desarrollo de carrera, que terminen
logrando retenerlo

pág. 18
 5) Mayor efectividad en la retención y atracción del talento: modelo de gestión por
competencias bien gestionados han sido identificados como una herramienta
importante para mejorar las tasas de retención de los mejores empleados. Ello
supone un imán que atrae talento a la organización, ya que los profesionales mejor
cualificados se interesan por un lugar de trabajo tan reputado y que logra tales
resultados.
6) Disminución de costes: este modelo de gestión de equipos eleva los niveles de
satisfacción personal de los empleados que se sienten más motivados. Está
demostrado que, en un entorno de estas características, aumenta la productividad,
al igual que lo hace el rendimiento; disminuyen los errores, y por tanto los gastos
que conllevan.

Según Lara, L. (2015) el “Modelo de Gestión por Competencias en una organización

… conlleva ir a la vanguardia y dejar de lado modelos tradicionales de competencias
en donde la organización funciona de manera piramidal; sino que, por el contrario,
invita a asumir un nuevo modelo de gestión basado en la contribución, donde en todos
los niveles organizacionales se entregue una oferta de valor desde el rol que se
desempeñe”.

Este Modelo de Gestión lleva a las empresas a conocer su funcionamiento interior, para
verse reflejado en el mundo empresarial. A su vez permite que se detecten, adquieran,
potencialicen y desarrollen las competencias que dan valor agregado a la organización
(Villa, 2004)

Permite que el trabajador desarrolle sus habilidades, conocimientos y actitudes

dentro de su contexto laboral; aumenta las posibilidades de desarrollo al interior de
la empresa; optimiza los recursos de capacitación y desarrollo de los trabajadores; y
vincula la conformación de una cultura laboral sustentada en el desarrollo de las
personas. (Marchant,2005, citado por Becerra y Campos, 2012, p.36)

En conclusión, la implementación de un Modelo de Gestión por Competencias es un

proceso que ayuda a aumentar significativamente el compromiso que tiene el trabajador
con la empresa, así como también, crea un mejor ambiente laboral; con la finalidad de
generar ventajas competitivas.

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2.3.2. Desventajas

La gestión por competencias supera con creces en cuanto a resultados a otros modelos
de gestión de equipos, sin embargo, también es susceptible de mejorar en algunos aspectos,
los principales inconvenientes de la gestión por competencias para empresa e individuos
son:

– El impacto que puede tener sobre la plantilla el implantar un modelo de gestión de

equipos de este tipo, que requerirá de un prolongado tiempo de ajuste hasta que se consiga
volver a la “normalidad”.

– La necesidad de seleccionar una herramienta tecnológica que simplifique el trabajo: ya

que hacerlo sin ella añade grandes dosis no deseadas de subjetividad y además aumenta la
pérdida de tiempo, ambos factores que alejan de lo que se espera de la implantación de un
modelo de gestión por competencias.

– Los problemas que puede plantear el ligar el sistema retributivo (hablamos de uno
variable) a este modelo de gestión y su sistema de valoraciones.

– La dificultad de alinear los objetivos que persigue el modelo de gestión por competencias
con la estrategia de la empresa.

– Lo complicado de determinar qué indicadores se medirán y de proceder a su

establecimiento.

pág. 20
– Todos los aspectos que quedarán sin evaluar, y que, por tanto, conducirán a una pérdida
importante de información que desvirtuará, al menos parcialmente, las decisiones que se
tomen en base al análisis de los indicadores.

– Las consecuencias que puede tener la ausencia de actualización de las competencias a

medir: para las personas, para la empresa y sus metas, para la estrategia, la gestión de
equipos y también para los resultados.

2.4. Tipos de Modelo de Gestión por Competencias

2.4.1. Modelo de competencias organizacional

Según Schieltz, M. (2018) “El modelo de competencia organizacional describe las
competencias requeridas para todos los empleados en la organización. Utiliza una
aproximación genérica que especifique alrededor de cinco a seis comportamientos que
cada empleado debe lograr. Estos conjuntos de comportamientos y habilidades aplican para
todos los niveles de empleados. Por ejemplo, una competencia núcleo podría ser que cada
empleado deba ser un aprendiz continuo. Esta competencia describe cómo cada nivel de
empleados puede lograr esta competencia, tal como la construcción de habilidades o las
habilidades de aprendizaje avanzadas”.

Gráfica N°2

pág. 21
 Fuente: Martha Alles S.A.- Competencias X

2.4.2. Modelo de competencias funcional

 Metodología y Características:
Según Schieltz, M (2018) los modelos de competencia funcional describen los
estándares de desempeño necesarios para un individuo que trabaja en un papel o
función específicos. Por ejemplo, existen diferentes competencias funcionales para
los individuos en ventas, publicidad, construcción e investigación y desarrollo.
Podrás pensar en estos como modelos de competencia amplios para industrias pues
el modelo aplica para todos los trabajos o funciones dentro de la industria. La
Administración de Empleo y Entrenamiento del Departamento del Trabajo de
Estados Unidos supervisa el Centro de Información de Modelos de Competencia,
que describe modelos de competencia específicos para cientos de diferentes tipos
de trabajos e industrias.

El modelo se centra en la descripción de productos y no en la de procesos, puesto que lo

importante son los resultados y no cómo se hacen las cosas por esto desarrolla normas

pág. 22
duras basadas en resultados. Aplica mucho énfasis en los niveles operativos y analiza las
relaciones que entre las empresas se dan entre los resultados esperados, las habilidades
necesarias para conseguirlos, y los conocimientos y aptitudes de los trabajadores, y
compara unos con otros.

Este modelo destaca los conocimientos requeridos y las habilidades relevantes para
derivar resultados de la solución de un problema. La diversidad de circunstancias que
permitan confirmar la habilidad y los conocimientos requeridos por los trabajadores,
arrojan un resultado más profundo del conocimiento de la función, por esto se
fundamenta en un sistema de formación y de educación orientado al rendimiento en
el trabajo. (Gonzales, 2007).

 Aplicación:

El punto de partida es el Sistema de Cualificaciones Nacionales del Reino Unido; la

NVQ. Parte de la identificación del objetivo principal de la organización y desciende
hasta identificar progresivamente sub-funciones con base en la relación existente
entre problema y solución, hasta el mínimo nivel de detalle requerido.

Es un método de aproximación sistemática que busca asegurar que no se pierdan de

vista los objetivos de las actividades. Entre otros países, Canadá y Australia han
incorporado en el modelo atributos de la persona para el desempeño. (Gonzales,
2007).

 Críticas:

Solamente verifica qué se ha logrado, pero no cómo lo hicieron; esta circunstancia hace
difícil establecer conexiones con los procesos de formación y capacitación. (Gonzales,
2007).

2.4.3. Modelo de Competencias por trabajo

 Metodología y características:

Utilizado para los niveles de dirección en las organizaciones. Por medio de la

investigación de los antecedentes educativos, este modelo busca identificar los
atributos de los trabajadores con éxito, este desempeño efectivo se constituye en el

pág. 23
 eje de la competencia, esta perspectiva, define la competencia como las
características de fondo de un individuo, las cuales guardan relación causal con el
desempeño efectivo superior en el puesto de trabajo. (Gonzales,2007)

El modelo desarrolla normas blandas de resultado y el sistema de educación y de

formación del modelo se fundamenta en un proceso que busca desarrollar la
competencia.

 Aplicación:

El principal representante de este modelo es Estados Unidos de Norteamérica. El

modelo ha llevado a los dirigentes de las organizaciones a aplicarlo en todos los
niveles por esta perspectiva identifica y describe las principales habilidades
necesarias para obtener un empleo. (Gonzales,2007)

Existen más de 186 modelos genéricos de competencias basados en el análisis de

conductas, lo cual lo hace demasiado diverso.

 Críticas:

La principal, es la muy amplia definición de competencias. Los modelos conductistas

son históricos. Al describir el pasado se tornan poco apropiados para que
organizaciones que están inmersas en el cambio continuo lo puedan aplicar
eficientemente. (Gonzales, 2007).

Según Schieltz, M (2018) los modelos de competencia de trabajo regularmente

describen conjuntos de comportamientos, habilidades y conocimientos específicos
requeridos para un desempeño excepcional en un trabajo en específico. Las
compañías y los departamentos de recursos humanos regularmente desarrollan
modelos de competencia específicos para cada trabajo dentro de la organización. En
un ambiente de ventas al menudeo, por ejemplo, los representantes de servicio al
cliente y el cajero tienen diferentes competencias de trabajo que la persona del
almacén o el asociado de prevención de pérdidas. Los gerentes o supervisores de la
compañía pueden evaluar los comportamientos y habilidades de cualquier empleado
dado según el modelo de competencia para ese trabajo en específico para evaluar el
desempeño.

pág. 24
2.4.4. Modelo de Competencias de liderazgo

El primero en hablar de ese concepto fue McClelland (1973), quien señaló que no
se puede predecir el éxito profesional únicamente con test de inteligencia.
Posteriormente, Boyatzis (1983) hizo un estudio de las competencias, en el que
preguntaba a un colectivo de directivos cuáles eran los comportamientos
específicos que les habían ayudado a ser eficaces en su puesto. Sin embargo, ambos
autores no definen claramente las competencias, las cuales abarcan tanto aptitudes
como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad. Dentro de los autores que
actualmente desarrollan el tema de competencias para la dirección de personas, nos
hemos circunscrito a los aportes de Pablo Cardona, quien nos ha parecido expone,
de una forma coherente e integral, dimensiones del liderazgo que otras teorías no
toman en cuenta. (Gorrochotegui, 2007).

Cardona y García-Lombardía (2005) se basan en una teoría de la acción humana y en los

fundamentos, que esta genera para la dirección de empresas, desarrollados por el profesor
López, J (1994), ofreciendo unas competencias específicas para el liderazgo. Siguiendo
concretamente este modelo, se nos indica que existen unos criterios que determinan la
calidad de una organización:

1. Eficacia: Como capacidad para lograr los objetivos propuestos. sin ella no se sobrevive.

2. Atractividad: Grado de satisfacción que experimentan los miembros de la organización

por el trabajo que realizan y por el desarrollo que alcanzan

3. Unidad: Grado de confianza e identificación de las personas con la misión de la

organización. Confianza entre directivo y colaborador en cada nivel.

Según Schieltz, M (2018) Los modelos de competencia de liderazgo o gerencia describen

los factores que conducen al éxito a los líderes de la compañía, el personal senior, los
ejecutivos y otros que desempeñen roles de liderazgo o dirección superior. Las
organizaciones frecuentemente utilizan los modelos de competencia de liderazgo para el
entrenamiento ejecutivo y la creación de programas de desarrollo de liderazgo. El modelo
regularmente describe aproximadamente entre ocho y 12 competencias diferentes,
enfocándose en áreas como el autodesarrollo, innovación, liderazgo, juicio profesional,
desarrollo de relaciones y auto seguridad.

pág. 25
Gráfica N°3

pág. 26
Fuente: Solé, J (2012). Modelo de Liderazgo

pág. 27
 PARTE III: IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE
PERSONAS DE SUPERMERCADOS EL SUPER S.A.C.

3.1. “Supermercados El Super S.A.C”

3.1.1. Datos Generales

 Nombre de la empresa: SUPERMERCADOS EL SUPER S.A.C

 Gerente General: Wilder Rojas Sanchez
 RUC: 20487589919
 Dirección: Calle Chiclayo N°320 – 326 Pimentel
 Teléfono: #979928722
 Correo: [email protected]

3.1.2. Reseña histórica

Supermercados “El Super” S.A.C. como empresa se remota al año 1990 cuando un grupo
de comerciantes de Chiclayo y Chachapoyas, con el Sr. Wilder Rojas decidieron juntar
trabajo y capital para conformer un negocio el cual se dedicaría a la comercialización de
productos variados al por mayor y menor, fundado así el autoservicio “El Super” que
finalmente adopta la forma de sociedad anónima por cuanto a la legislación de aquel
entonces así lo exigía.

Inició sus operaciones en el local que actualmente ocupa, aunque el área, la infraestructura
e instalaciones de aquel entonces no guardaban facilidades que ofrecen hoy en día, las
secciones de los productos eran más reducidas, el almacén era mucho más pequeño y las
oficinas se improvisaban al final del supermercado. Se inicia con 16 trabajadores entre
obreros y empleados con pocos accesorios de trabajo, máquinas registradoras, coches de
carga, etc. Con el paso del tiempo se fueron dando mayores cambios e innovaciones que
ayudaron a mejorar la imagen de la empresa y la calidad del servicio que brindamos hoy en
día. (Supermercados “El Súper)

pág. 28
3.1.3. Misión

Nos dedicamos a brindar el mejor servicio al cliente a través de la venta de los diversos
artículos que le permita al cliente satisfacer todas sus necesidades. (Supermercados “El
Súper)

3.1.4. Visión

Ser reconocidos como uno de los Supermercados más representativos en el ámbito

regional, estableciendo el camino al desarrollo organizacional y cultural para el bien de la
sociedad lambayecana. (Supermercados “El Súper)

3.1.5. Valores

La empresa tiene una cultura organizacional con valores que son importantes para el logro
de sus objetivos y la lealtad de los colaboradores para con nosotros, proporcionándoles un
ambiente estable. (Supermercados “El Súper)

 Compromiso: Tenemos una firme implicación de la organización con todos nuestros

grupos de interés: clientes, personas, aliados y sociedad.
 Ilusión: Disfrutamos con lo que hacemos para conseguir cada día nuestra visión
empresarial.
 Honestidad: Actuamos con justicia. Trabajamos de forma íntegra con transparencia y
coherencia.
 Servicio al cliente: Respuesta positiva a las necesidades y demandas del cliente
 Cercanía: Percibimos los sentimientos de los demás y hacemos que se sientan bien.
Estamos a tu lado.

pág. 29
3.1.6. Análisis FODA

Tabla N°2

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

 Personal calificado.
 Portal Web
 Servicio de guardería
 Seguridad
 Comodidad  Crecimiento en las tiendas
 Atención personalizada  Innovación en el servicio
 Años de experiencia en el negocio  Acuerdos comerciales.
 Toman en cuenta consideraciones  Mercados internacionales para
de los clientes productos de exportación.
 Limpieza
 Orden de los productos
 Patio de comidas
 Bolsas ecológicas

DEBILIDADES AMENAZAS

 Precios de la competencia
 Estrategia de publicidad de la
 Ventas perdidas
competencia
 Productos importados
 Promociones de la
 Estándares internos
competencia
 Falta de coordinación entre los
 Situación económica
locales y proveedores.
 Factor tecnológico
 Ampliar la hora de atención
 Rivalidad entre empresas
 Falta de marketing.
existentes
 Definición de funciones.
 Negociación de los
 Capacitación del personal.
compradores

pág. 30
  Bajo nivel de tecnología.
 Inadecuada infraestructura de sus  Negociación de los

instalaciones proveedores

 Carencia de orden en los  Aumento de precio de insumos.

almacenes.
Fuente: Supermercados el Súper S.A.C.- Pimentel

3.1.7. Objetivo general

Crecer rentablemente y generar valor a través de oportunidades de inversión. Además de

oportunidades de crecimiento que serán de gran beneficio para los consumidores, clientes y
empleados.

3.1.8. Organigrama

Gráfica N°4

Fuente: Supermercados el Súper S.A.C.- Pimentel- Elaboración propia

pág. 31
3.1.9. Funciones del personal

Gerente General:
a) Gestionar las acciones que tienen relación a los objetivos de la Compañía, tanto en el
ámbito comercial, administrativo y operativo.

b) Es el responsable de los resultados de venta, siendo parte de sus funciones principales

el generar rentabilidad en el local que lidere conforme a las estrategias de la empresa.

c) Deberá liderar equipo de administración, procurando lograr metas y resultados tanto

operacionales como los asociados a la cultura de la empresa.

Área de Administración

 Jefe de Administración:
a) Dirigir, analizar y coordinar las subáreas de administración.
b) Elaborar y proponer políticas y procedimientos para supervisar el área de
administración.
c) Controlar que los tributos municipales se hayan pagado de manera oportuna.
d) Realizar el control presupuestal mensual sobre el monto asignado para el área.
e) Controlar que el cronograma de certificación o emisión de las licencias se
desarrolle correctamente.

 Secretaría:
a) Tendrá la labor exclusiva de apoyar a gerencia y sub gerencia en la elaboración de
los documentos que se le solicite.
b) Llevará un control y archivo de toda la documentación de la empresa.
c) Reportará directamente a gerencia, sub gerencia y administración.

 Sistemas:

pág. 32
 a) Optimizar los procesos claves del negocio a través del análisis , diseño y
especificación de funcionalidades de mantenimientos y/o Proyectos en los cuales ha
sido asignado.
b) Asegurar que las necesidades de negocio se traduzcan en especificaciones
funcionales para el desarrollo del sistema.
c) Dar soporte a los sistemas actuales tanto en forma funcional y técnico.
d) Proponer mejoras u optimizaciones en los procesos.
e) Realizar otras funciones afines o complementarias asignadas por su jefe inmediato
superior (ejemplo validación de actividades de terceros).

 Jefe de Almacén:

a) Se hará exclusivamente del personal de almacén.

b) Controlará que su departamento funcione correctamente.
c) Verificará permanentemente que los productos requeridos en góndolas estén
abastecidos
d) Coordinará directamente con el jefe de piso y con la jefatura de personal.
e) Dependerá de su departamento el correcto almacenamiento de los productos que
ingresan al supermercado.
f) Llevará el control respectivo para un inventario mensual de la mercadería.

Área de Marketing

 Jefe de Marketing
a) Diseñar, planificar elaborar e instaurar los planes de marketing de la empresa.
b) Coordinar y controlar el lanzamiento de campañas publicitarias y de promoción.
c) Dar soporte al área de ventas en cuanto a estrategias, políticas, canales, publicidad

 Ventas:

pág. 33
a) Auxiliar al cliente en sus compras
 Saludar cordialmente
 Sonría
 Mirar a los ojos cuando se habla al cliente.
 Decir: Señor, Señora, le ofrecemos una canasta o un carrito para su comodidad.
 Al alcanzarle la canasta decirle que estamos para servirle.
 Disipar dudas sobre los productos y sus usos.
 Indicar la ubicación exacta de productos que estén buscando en el
establecimiento.
 Mostrar el funcionamiento y uso de ciertos productos que así lo necesiten.

b) Mercadería bien exhibida y ordenada de acuerdo a las pautas que se le indique

 Armar las cabeceras de las góndolas.
 Distribuir los productos en góndolas con sus respectivos precios (utilizar método
peps).
 Evitar tener espacios improductivos o vacíos.
 Embolsar, si es necesario, los productos de una mejor manera. Puede ser para: su
mejor conversación, presentación, ofertas y promociones.

c) Material y zona de trabajo

 Mantener limpio su material propio y de terceros.
 Mantener limpio su Zona de trabajo: Piso, paredes, techo.
 Cuidar el material entregado y respetar el ajeno o prestado.

d) Realizar el conteo de los productos exhibidos en góndolas

 Cuantificar los productos en exhibición.
 Anotarlos de acuerdo a su naturaleza y cantidad en el cuaderno de stock.

e) Solicitar oportunamente los productos en stock a Almacén, mediante notas de

pedido
 Anotar la cantidad necesaria de productos en el cuaderno de requerimientos.
 Enviar la nota de pedidos a Almacén con su jefe de piso.

pág. 34
 f) Verificar los productos en stock de almacén mediante una revisión periódica
 Separar y entregar a Almacén los productos que se encuentren en mal estado.
 Verificar periódicamente que los productos con fecha de vencimientos no
hayan expirado.

g) Informar oportunamente al jefe de piso y/o administrador sobre los productos que
no se tienen en stock y que son pedidos por los clientes.

h) Desarrollar puntual y eficientemente las funciones que le corresponde,

respondiendo ante el Jefe de Piso.

 Servicio al Cliente

a) Operar la estación de trabajo asignada en el frente de cajas, cumpliendo las normas

de la empresa, y las normas de servicio al cliente.
b) Las normas de la empresa son:
 Puntualidad, ética profesional y valores.
 Vigilar que todos los artículos deben ser registrados en la caja registradora y el
dinero recaudado guardado en la gaveta de la caja registradora.
 Y que los clientes que sean familiares directos deberán ser atendidos por otro
cajero.
c) Mantenerse informado de las ofertas del día para comunicar al cliente.
d) Informar en la primera oportunidad que se le presente, toda situación anómala que
ocurra con los precios, códigos de artículos para efectuar la corrección a la
brevedad.
e) Empacar en bolsas diferentes los comestibles y detergentes o tóxicos procurando
racionalizar la cantidad de bolsas.
f) Llevar los artículos adquiridos por el cliente hasta donde le solicite (auto). En caso
de ser distante solicitar autorización al jefe inmediato interno.

pág. 35
Área de Contabilidad

 Jefe de Contabilidad
a) Su principal función es tener al día la contabilidad de la empresa.
b) Formulación clara y precisa del procedimiento de elaboración y presentación de
estados contables.
c) Confección de cuentas anuales y cierre del ejercicio.
d) Participará directamente en las reuniones de la empresa con finalidad de aportar en
ideas las mejoras continuas para que su labor sea eficaz.
e) Informará por escrito directamente a gerencia, administración acerca de sus
requerimientos.
f) Elaboración de la información que servirá de soporte para la preparación del
presupuesto.
g) Realización de conciliaciones bancarias.
h) Gestión, control y conformación de facturas de proveedores y acreedores.

 Jefe de Caja
a) Se encargará exclusivamente del control de personal de caja.
b) Controlará la entrega de dinero de cada cajera y que los Boucher correspondan
exactamente al dinero entregado.
c) Se encargará directamente de la entrega de dinero a Tesorería de la empresa
d) Se reportará directamente a jefatura de personal.
 Cajero
a) Registrar la cobranza de los productos adquiridos por los clientes.
b) Saludar cordialmente.
c) Estar dispuesta y atenta para darle una buena atención al cliente.
d) Mirar a los ojos cuando se habla al cliente (Es muy importante) .
e) Preguntar ticket, efectivo, crédito, etc.
f) Coger los productos uno por uno, escanearlos y/o digitar el precio.
g) Pasar el producto después de la señal que limita lo digitado.
h) Decir: Señor, señora, señorita, su cuenta es…
i) Digitar el monto recibido.

pág. 36
j) Preguntar si tiene tarjeta Súper Card y pasarla por el scanner o digitar su clave, si
no la tuviera, orientar al cliente sobre sus beneficios y el lugar donde pueda
solicitarla.
k) Realizar la cobranza respectiva, teniendo sumo cuidado al recibir el efectivo por las
compras verificando los billetes y/o monedas.
l) Entregar el ticket, boleta de venta y/o factura según el cliente lo requiera.
m) En caso haya vuelto dárselo con delicadeza.
n) Decir: Muchas gracias por su visita, estaremos gustosos de poder servirle
nuevamente.
o) No olvide: Entregar “el pensamiento del día”.
p) Verificar la validez de las tarjetas de crédito con las que cancele el cliente sus
compras.

 Digitar las compras en la máquina registradora.

 Tomar la tarjeta de crédito y pasarla por el POS.
 Digitar la suma total en el teclado del POS.
 Solicitar al cliente que marque su clave en el teclado del Visanet, si se trata de
tarjeta electrón.
 Hacer firmar al cliente el ticket original de Visanet.
 Entregar al cliente la copia del Visanet y el ticket de venta de la máquina
registradora.
q) Verificar que los beneficiados de convenios institucionales lleven los productos de
acuerdo a lo convenido.

 Recibir el ticket al cliente

 Verificar su nombre en la lista
 Solicitar que firme en la lista
 Verificar que los productos adquiridos sean cubiertos por el monto acordado
 De ser excedente, cobrar la diferencia

r) Verificar que los créditos no registrados y registrados lleven los productos hasta el
límite de crédito establecido

pág. 37
  Recibir la autorización de crédito.
 Revisar y verificar nombre, firma y DNI del cliente, así como la firma que
autoriza el crédito.
 Verificar tener hoja original y la del cliente.
 Registrar los productos según el tipo de crédito.
 Corroborar que los productos adquiridos sean cubiertos por el monto acordado.
 De ser mayor, cobrar la diferencia. De no serlo colocar el importa menor en la
parte Superior del límite de crédito.

s) Verificar el buen funcionamiento y uso de los equipos y máquinas a su cargo

 Avisar oportunamente al jefe de piso cuando las máquinas o equipos tengan
fallas o errores en su funcionamiento, para su corrección oportuna.
 Contar con el material necesario (contómetro, cinta para la máquina
registradora, etc) solicitándolos oportunamente al responsable de estos
suministros (Informática).
 Las citas de las maquinarias deben ser cambiadas oportunamente y
cuidadosamente.
t) Tener cuidado con la mercadería puesta en venta cerca de caja
 Realizar el pedido oportuno de los productos puestos en caja.
 Mantener esos productos bien ubicados y limpios.
u) Entregar los cupones para sorteos de acuerdo a campaña o temporada
 Estos deberán entregarse por el monto pre-establecido para cada campaña
v) Tener conocimiento sobre los productos de venta, precisos y ofertas
w) Realizar el cuadre de caja diario, al final del día, informando sobre la entrega de
efectivo y productos vendidos.

 Separar su fondo de caja.

 Dividir el efectivo de acuerdo a su valor y cuantificarlo.
 Aparte contar el sencillo total.
 Anotar los totales en el talonario de entrega de dinero.
 Indicar en el mismo total de ventas en efectivo, con vales y tarjeta de crédito.
 En el talonario de entrega de dinero también se debe indicar (Fecha, área,
responsable).

pág. 38
  Entregar la wincha de la máquina registradora.
 Apagar y dejar cerrada con llave la máquina registradora.
x) Las devoluciones, anulaciones deberán de ser solicitadas a su jefe de piso, estos
tendrán que autorizar poniendo su conformidad en la parte posterior del
comprobante de venta.
y) No conversar con sus compañeras de labor en horas de trabajo, ya que descuidan
sus obligaciones y fomentan el desorden.
z) Permanecer en su lugar, solo cuando las circunstancias lo ameriten o la jefa de piso
lo requiera podrán apoyar en una zona específica.

 Contador:

a) Su principal función es tener al día la contabilidad de la empresa.

b) Informar por escrito los avances y dificultades acontecidas a lo largo de su trabajo
c) Participará directamente en las reuniones de la empresa con finalidad de aportar en
ideas las mejoras continuas para que su labor sea eficaz.
d) Informará por escrito directamente a sub gerencia, administración y gerencia,
acerca de sus requerimientos.

Área de Recursos Humanos

 Jefe de Recursos Humanos

a) Elaborar correspondencia en general
b) Diligenciar los diferentes formatos.
c) Elaboración de la nómina de la empresa.
d) Realizar el trámite de contratación de personal.
e) Elaboración y archivo de su correspondencia.
f) Elaboración de planillas de aportes a EPS, AFP, ARP, CAJA DE
COMPENSACIÓN.
g) Elaborar los contratos de trabajo.
h) Hacer las liquidaciones del personal que se retira y enviar al departamento de
contabilidad.

pág. 39
 i) Elaborar y presentar los informes de accidente de los trabajadores. Estos informes
deben coordinarse con la Gerencia G.
j) Realizar trámites de indemnizaciones y/o incapacidades por accidentes ante las
diferentes entidades aseguradoras.
k) Mantener las carpetas de cada empleado completas y al día.
l) Coordinar y apoyar el programa de salud ocupacional.
m) Realizar el Programa de Capacitación y coordinar su ejecución.

 Jefe de Personal:
a) Distribuir a todo personal de la empresa, incluyendo a todas las jefaturas que están
bajo sus órdenes.
b) Coordinar directamente con la jefa de piso, jefa de caja y jefa de almacén sobre los
horarios de salida y entrada de su personal, así como permisos, licencias o
vacaciones.
c) Tener un horario de ingreso de tal forma que esté presente en las horas de relevo
del personal, así como en las horas de entrada y salida.
d) Dar directivas correctivas por escrito, especialmente en las jefaturas de caja,
almacén y piso
e) Organizar y controlar el correcto orden y disciplina de todo el personal de la
empresa
f) Hacer cumplir con las funciones de cada jefatura, de lo contrario informar por
escrito a la gerencia, con copia a sub gerencia y administración.
g) Delegar las funciones principales a las jefaturas de caja, almacén y piso para
obtener el máximo control de personal cuando la situación lo requiera.
h) Reunir periódicamente a todos los jefes de cada área para reorganizar
permanentemente el personal.

 Jefa de Piso:

a) Organizará y controlará solo al personal de piso, no incluye a cajeras, ni almacén

b) Coordinará directamente con el jefe de almacén y jefe de caja, la labor de
distribución de personal.

pág. 40
 c) Se reportará directamente a la jefa de personal
d) Informará por escrito a gerencia, sub gerencia, administración y jefatura de
personal.
e) Controlará que su sector esté con los precios actualizados de todos los productos
f) Verificará que en el sistema los precios de los productos estén correctamente
almacenados y coincidan con los precios en góndolas.
g) No podrá autorizar los permisos de personal.
h) Participará obligatoriamente de las reuniones con gerencia, sub gerencia,
administración y jefatura de personal; así como con las demás jefaturas para el
correcto desempeño de sus funciones y las mejoras necesarias.

3.1.10. Reglamento de Gestión de Recursos Humanos de los “Supermercados El

Súper S.A.C.- Pimentel”

CAPITULO III
DE LOS DERECHOS DE LOS TRABAJADORES
Art 9.- Los trabajadores gozan de todos los derecho y beneficios que, respecto de su
naturaleza, establece la legislación vigente.

Art 10.- Adicionalmente los trabajadores gozaran de los siguientes derechos:

a) A que sea mantenida en reserva la información de carácter privado que

Supermercados El Súper posea acerca de su persona.
b) A tener un ambiente adecuado para desarrollar sus actividades dentro del espacio
físico disponible.
c) A percibir una remuneración por la labor realizada.
d) A ser asegurados conforme lo establezca la ley.
e) A un trato cortes de sus Superiores

pág. 41
 CAPITULO IV
DE LAS OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
Art 11.- En el presente Capitulo se consigna, de manera enunciativa y no excluyente,
algunas de las principales reglas de comportamiento de los trabajadores dentro del centro
de trabajo, la infracción de sanciones disciplinarias de acuerdo con la gravedad de la falta
cometida y con las normas que supermercados el super dicte sobre el particular.

Art. 13.- Cualquier disminución intencional del rendimiento será considerado como falta y
se aplicara al infractor lo dispuesto por el ordenamiento laboral vigente.

Art. 14.- Esta terminantemente prohibido a los trabajadores de Supermercado El Súper.

a) Publicar, comentar o divulgar de cualquier manera a terceros, cometiendo

infidencia, información relativa a las operaciones, negocios y actividades de
Supermercados El Súper al igual las disposiciones de cualquier índole adoptadas por la
administración de la empresa.
b) Usar o promocionar a terceros, información referente a los negocios, intereses, u
operaciones de clientes o proveedores de Supermercados El Súper, que por su naturaleza
tengan carácter reservado o confidencial; así como sustraer o utilizar documentos de
Supermercados El Súper con el mismo fin, sin la autorización debida.
c) Formular declaraciones públicas o periodísticas en nombre de la Empresa, excepto
en los casos que se encuentran debidamente facultados para ello por parte de la Gerencia.
d) Ocuparse, aun en horas que no sean de trabajo, de negocios o transacciones que
puedan ser contrapuestos o competitivos con los intereses de la Empresa y efectuar
cualquier cosa u operación especulativa por propia cuenta o de terceros.
e) Ocuparse durante el horario de labores en el centro de trabajo o fuera de el de
asuntos extraños a sus propias funciones.

pág. 42
 CÁPITULO V
DE LA ADMISION DE LOS TRABAJADORES
Art. 15.- La selección y contracción de personal es de competencia de la Gerencia General
de Supermercados El Súper y corresponde al aérea de recursos humanos la administración
de los respectivos procesos.
Art. 16.- Los postulantes que reúnen los requisitos establecidos y aprueben el proceso de
selección presentaran antes de su incorporación de Supermercados El Súper los
documentos que se les haya exigido, los cuales deberán ser auténticos y contener
información veraz.

CÁPITULO VI
DE LA CAPACITACIÓN
Art. 17.- Todo trabajador que reciba cursos de capacitación por cuenta de Supermercados
El Súper se compromete a contribuir con los conocimientos adquiridos en beneficio de la
Empresa.
Art. 18.- Es requisito para que la Empresa financie cursos de capacitación, que el
trabajador subscriba en forma previa un “Convenio de Capacitación “ en el que se fijaran
las condiciones de la misma.

CÁPITULO VII
DEL HORARIO DEL TRABAJO

Art. 19.- En principio, la jornada del trabajo es la máxima permitida por ley en términos de
horas efectivas de labor a la semana pudiendo ser modificada libremente por la
administración de Supermercados El Súper de acuerdos a sus necesidades administrativas
y operativas siempre dentro del marco de las disposiciones legales vigentes.

pág. 43
El responsable del control de asistencia y puntualidad de los trabajadores es la encargada o
jefa de piso, dando cuenta al jefe de aéreas de recursos humanos, quien es el responsable
directo.

Art. 20.- Los días y el horario dentro del cual el trabajador se obliga a prestar sus servicios
serán señalados por Supermercados El Súper de acuerdo a las necesidades del servicio y a
la naturaleza de las labores para las cuales haya sido designado el trabajador.

Art. 21.- Los horarios establecidos indican la duración completa la jornada. Cualquier
cambio de ropas, aseo u otra acción que se requiera efectuar, debe hacerse antes de la hora
de ingreso y después de la hora de salida, y fuera del local de la empresa.

Art. 22.- Si se fijan dos o mas turnos de trabajo, corresponderá a Supermercados El Súper
determinar que trabajadores deberán laborar en cada turno y la forma de rotación.

La empresa podrá cambiar a un trabajador a diferentes turnos dentro de los límites que
señala el ordenamiento legal vigente.

Ningún trabajador podrá cambiar de turno, ni hacer permutas por propia determinación.

Art. 23.- Los trabajadores tendrán derecho a descanso por refrigerio (Tiempo de
alimentación parcial ), cuya duración será de 60 minutos por jornada según sea establecido
por la gerencia de Supermercados El Súper. En algunos casos, la Gerencia del trabajo
puede estimar necesario fijar un tiempo adicional de refrigerio y los descansos
complementarios, si los hubiera, son programados en los horarios de trabajo pero no son
computables como horas efectivamente laborales de la jornada.

En caso de que el trabajador tomase más tiempo del establecido para el refrigerio o
descanso complementario. Le será aplicable una sanción disciplinaria, sin perjuicio del
descuento de sus remuneraciones que corresponda efectuar en forma proporcional al
exceso de tiempo utilizado.

Art. 24.- La prestación de servicios en horas extras es voluntaria; sin embargo, tendrá
carácter obligatorio cuando haya sido expresamente acordada en casos de campaña
promocionales de ventas, preparación de balances o emergencias a causas de trastornos en
la marcha normal de las actividades de Supermercados El Súper.

pág. 44
Art. 25.- Se define como horas extras o sobre tiempo, los trabajos realizados en exceso de
la jornada semanal normal y que cuenten con autorización previa de la jefatura competente.

Art. 26.- Es facultad exclusiva de Supermercados El Súper autorizar, así como suprimir la
prestación de servicios en horas extraordinarias.

CAPÍTULO VIII
DEL CONTROL DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
Art. 27.- Supermercados el Súper establecerá mecanismos de control del ingreso y salida
de todos los trabajadores. Los trabajadores están obligados a registrar sus ingresos y salidas
en tarjetas, libros, formularios o cualquier otro medio de control físico, mecánico o
electrónico que Supermercados El Súper determine.

Art. 28.- Supermercados El Súper calificará la ausencia del trabajador como justificada, de
acuerdo con las pruebas que el propio trabajador aporte ante cada situación concreta en la
forma y plazo señalado por la ley, siendo obligación del trabajador aportar dichas pruebas
a la mayor brevedad.

Art. 29.- La calificación de una ausencia como justificada o injustificada tendrá efecto
para la aplicación de sanciones disciplinarias y para determinar la procedencia o
improcedencia del pago de la remuneración, del goce vacacional y de otros beneficios
laborales aplicables.

Art. 30.- Todo trabajador deberá iniciar sus labores en las horas señaladas para el turno al
cual haya sido asignado Supermercados El Súper se reserva el derecho de evaluar si un
retraso es justificado o no.

Art. 31.- El control de asistencia se hará por el registro en forma personal por medio que
disponga la Gerencia de Supermercados El Súper y estará sujeto a las siguientes reglas con
prescindencia del medio de control adoptado:

a) El registro de ingreso se producirá al momento en que el trabajador ingrese

efectivamente a la labor y listo en su puesto de trabajo cambiado y/o arreglado para
iniciar la jornada.

pág. 45
b) Asimismo, el registro de salida se debe efectuar al momento de que el trabajador
abandone su puesto de trabajo.
c) Cada trabajador es responsable de registrar correctamente sus ingresos y salidas. Esta
absolutamente prohibido que un trabajador registre el ingreso o salida de otro
trabajador, constituyendo falta a la buena fe laboral.
d) Si el trabajador notara algún error al registrarse debe dar cuenta inmediata al área
responsable del control de asistencia y puntualidad del centro de trabajo.
e) Cuando el trabajador tenga que salir del centro de trabajo en horas laborales, deberá
entregar a la salida del centro de labores la respectiva autorización de su jefe inmediato
al área responsable del control de asistencia y puntualidad del centro de trabajo.

Art. 32.- Las tardanzas que registre un trabajador serán acumuladas en el cómputo
mensual y su total será descontado del haber que corresponda. El personal que incurra en
tardanzas se hará acreedor a las sanciones que Supermercados El Súper y los dispositivos
legales establezcan. Las tardanzas Superiores a 60 (sesenta) minutos en un mismo día serán
consideradas como ausencia del trabajador, reservándose la Empresa el derecho de impedir
su ingreso.

Art. 33.- La ausencia al trabajo y/o retiro del trabajador en horas de labores por razones
debidamente justificadas y con conocimiento y autorización previa de la Gerencia o
Administración de Supermercados El Súper es considerada permiso.

El trabajador que requiera retirarse del centro de trabajo durante sus horas de labor,
cualquiera fuera el motivo, sólo podrá hacerlo si cuenta con la correspondiente
autorización de su Superior jerárquico y la Gerencia. El trabajador que haga uso de un
permiso dentro de las horas de trabajo, deberá registrar su salida en los sistemas de control.
De igual modo, deberá registrar su ingreso.

El tiempo no laborado durante los permisos será descontado, salvo disposición en contrario
del jefe inmediato y del Superior jerárquico del área de trabajo respectivo.

CAPITULO XI
DEL PAGO DE LAS REMUNERACIONES
Art. 39.- El pago de remuneraciones se hace efectivo en caja.

pág. 46
Art. 40.- Los trabajadores recibirán la boleta de pago de sus remuneraciones, teniendo tres
días de plazo para impugnar el contenido de la misma en caso de no estar de acuerdo.

La empresa conserva en su poder una copia de la boleta idéntica a la que es entregada al

trabajador, la misma que de no haber sido impugnada en el plazo indicado, se entenderá
como válida para todo efecto.

CAPITULO XII
DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD
Art. 41.- Todos los trabajadores están obligados a cumplir las reglas de higiene y seguridad
impartidas por supermercados El Súper.

Art. 42.- Supermercados El Súper mantendrá un botiquín equipado con medicinas e

instrumentos de primeros auxilios en cada uno de sus centros de trabajo.

Art. 43.- De producirse un accidente o una emergencia, la víctima o el compañero de

trabajo más próximo, o quien quiera que lo presencie, debe dar aviso inmediato para
prestarle los auxilios de urgencia con los medios existentes en el centro de trabajo o con
aquellos que puedan razonablemente utilizarse.

Art. 44.- Los trabajadores se encuentran obligados a concurrir a las charlas y prácticas que
Supermercados El Súper organice con la finalidad de que se preparen para casos de
emergencia.

Art. 45.- Los trabajadores están obligados a someterse a los exámenes médicos que
disponga Supermercados El Súper o que estén previamente convenidos o establecidos por
ley. Asimismo, están obligados a cumplir las medidas profilácticas o curativas, prescritas
por el médico para evitar enfermedades o accidentes.

La negativa injustificada del trabajador a cualquiera de las obligaciones establecidas en

este artículo dará lugar a las acciones que señala la ley.

CAPITULO XIV
DE LA EXTINCION DEL CONTRATO DE TRABAJO

pág. 47
Art. 50.- El contrato de trabajo se extingue por las causas previstas por la ley.

Art. 51.- El trabajador que decida poner término a sus servicios deberá cursar una carta
simple o notarial comunicando a Supermercados El Súper su renuncia con una anticipación
no menor de treinta (30) días. La decisión sobre la exoneración total o parcial del plazo del
preaviso por iniciativa de la Empresa o a pedido del trabajador corresponderá a la jefatura
de área o servicio en que el trabajador estuviera laborando, en coordinación con la
Administración y el área de Recursos Humanos.

Art. 52.- Corresponde al área de Contabilidad, en coordinación con la Administración,

realizar la liquidación de los beneficios sociales del trabajador, de conformidad con los
dispositivos legales y vigentes.

Art. 53.- Al retirarse definitivamente de la Empresa, se le entregara al trabajador su

certificado de trabajo y se le devolverá sus documentos personales, previa entrega de la
tarjeta de identificación personal y otras credenciales que haya recibido como
consecuencia de su relación con Supermercados El Súper.

CAPITULO XV
DE LAS RECLAMACIONES LABORALES
Art. 54.- Los trabajadores podrán plantear cualquier reclamación a Supermercados El
Súper en las instancias que a continuación se detallan, las que deberán ser obligatoriamente
respetadas.

o Jefe inmediato
o Jefe de categoría funcional inmediatamente Superior
o Administración
o Área de Recursos Humanos
o Gerencia

pág. 48
3.2. Identificación de competencias en la empresa “Supermercados El Súper S.A.C. -
Pimentel.”

Se identificaron las competencias cardinales, de área y de puesto. Para la definición de

cada competencia y descripción de sus niveles, se tuvo en cuenta a Alles, M. (2015).
Diccionario de comportamientos: 1500 comportamientos relacionados con las
competencias más utilizadas en gestión por competencias. La trilogía ( 2° edición).
Argentina: Ediciones Granica.

COMPETENCIAS COMPROMISO
CARDINALES

DEFINICIÓN Capacidad para sentir como propios los objetivos de la

organización. Apoyar e instrumentar decisiones
comprometido por completo con el logro de los objetivos
comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con
el logro de los objetivos del negocio. Controlar las puestas
en marchas de las acciones controladas. Cumplir con sus
compromisos, tanto los personales como los profesionales.

NIVELES

A Define la visión, misión, valores y estrategia de la organización y

genera en todos sus integrantes la capacidad de sentirlos como
propios.

Demuestra respecto por los valores, la cultura organizacional y las

personas, y estimula con sus acciones y métodos de trabajo a todos

pág. 49
 los integrantes de la organización a obrar del mismo modo.

Conduce la organización a través de mensajes claros que motivan a

todos a trabajar en la consecución de los objetivos comunes.

Cumple con sus obligaciones personales, profesionales y

organizacionales y supera los resultados esperados para su gestión
como director de la organización o de un área de negocios en
particular.

Es un referente en la organización y en la comunidad en la que se

desenvuelve por su disciplina personal y alta productividad.

B Cumple con la visión, misión, valores y estrategia en relación con el

área a su cargo y genera en todos sus integrantes la capacidad de
sentirlos como propios.

Demuestra respeto por los valores, la cultura organizacional y las

personas, y estimula con sus acciones y métodos de trabajo a los
integrantes de su área a obrar del mismo modo.

Conduce su área a través de mensajes claros que motivan a todos sus

integrantes a trabajar en la consecución de los objetivos fijados para
la sección.

Cumple con sus obligaciones personales y profesionales, y con los

objetivos fijados, superando los resultados esperados para el área a
su cargo.

Es un referente en su área y en el ámbito de la organización por su

disciplina personal y alta productividad

C Cumple con los lineamientos fijados para el sector a su cargo y

genera en todos sus integrantes la capacidad de sentirlos como
propios.

pág. 50
 Demuestra respeto por los valores y las personas, y con sus acciones
y métodos de trabajo estimula a los integrantes de su sector a obrar
del mismo modo.

Conduce su sector a través de mensajes claros que motivan a todos

sus integrantes a trabajar en la consecución de los objetivos fijados
para el sector.

Cumple con sus obligaciones personales y profesionales, y los

objetivos fijados, superando los resultados esperados para el sector a
su cargo.

Es un referente en su sector y en su ámbito más cercano por su

disciplina personal y alta productividad.

D Cumple con los lineamientos fijados para su puesto de trabajo y

siente como propios los objetivos organizacionales.

Demuestra respeto por los valores y los aplica en su labor cotidiana.

Supera los resultados esperados para su puesto de trabajo.

Cumple con sus obligaciones personales y laborales, y los objetivos

fijados, superando los resultados esperados para el sector a su cargo.

Es un referente para sus compañeros por su disciplina personal y

alta productividad.

COMPETENCIAS CONCIENCIA ORGANIZACIONAL

CARDINALES

DEFINICIÓN Capacidad para reconocer los elementos constitutivos de la

propia organización, así como sus cambios; y comprender e
interpretar las relaciones de poder dentro de ella, al igual
que en otras organizaciones –clientes, proveedores,
etcétera–. Implica la capacidad de identificar tanto a
aquellas personas que toman las decisiones como a las que
pueden influir sobre las anteriores. Implica ser capaz de

pág. 51
 prever la forma en que los acontecimientos o las
situaciones afectarán a las personas y grupos dentro de la
organización.

NIVELES

A Conoce con profundidad los elementos constitutivos de la propia

organización y percibe los cambios incluso antes de que estos se
produzcan, con una visión global y de largo plazo.

Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder

dentro de su propia organización, tanto en su conjunto como en las
distintas áreas que la componen, diferenciando sus particularidades.

Identifica adecuadamente a las personas u organizaciones que

toman las decisiones más relevantes para el negocio. Crea y
mantiene una red de contactos con aquellas que son (o pueden ser)
útiles para alcanzar los objetivos organizacionales, debido a su
poder de influencia.

Interpreta y analiza el entorno –el mercado, otras organizaciones de

la misma actividad, proveedores, etc.– a fin de prever la forma en
que los acontecimientos afectarán a las personas y grupos que
integran la organización, e influye sobre el conjunto a través de
acciones proactivas.

Diseña e implementa políticas organizacionales destinadas a lograr

que los distintos integrantes de la organización comprendan tanto
sus elementos constitutivos como las relaciones de poder dentro de
ella, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas
individuales y organizacionales.

pág. 52
B Conoce en profundidad los elementos constitutivos de la propia
organización y percibe los cambios con una visión global y de largo
plazo.

Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder

dentro de su propia organización, tanto en su conjunto como en las
distintas áreas que la componen.

Identifica adecuadamente a las personas u organizaciones que toman

las decisiones más relevantes para el negocio. Crea y mantiene una
red de contactos con aquellas que son actualmente útiles para
alcanzar los objetivos organizacionales, debido a su poder de
influencia.

Interpreta y analiza el entorno –el mercado, otras organizaciones de

la misma actividad, proveedores, etc.– a fin de prever la forma en
que los acontecimientos afectarán a las personas y grupos que
integran la organización.

Implementa las políticas organizacionales tendientes a lograr que los

distintos integrantes de la organización comprendan tanto sus
elementos constitutivos como las relaciones de poder dentro de ella,
con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas
individuales y organizacionales.

C Conoce los elementos constitutivos de la propia organización y

percibe los cambios con una visión de mediano plazo.

Comprende e interpreta las relaciones de poder dentro de su área y

su repercusión en el conjunto de la organización.

Identifica adecuadamente a las personas que toman las decisiones

más relevantes dentro de la organización. Crea y mantiene una red

pág. 53
 de contactos con ellas para alcanzar objetivos fijados para su área y
para sí mismo.

Interpreta el entorno –el mercado, otras organizaciones de la misma

actividad, proveedores, etc.–, lo que le permite comprender las
decisiones tomadas por sus superiores y proponer a estos posibles
cursos de acción.

Implementa las políticas organizacionales relacionadas con los

elementos constitutivos y las relaciones de poder dentro de la
organización, con el propósito de lograr una mejor consecución de
las metas individuales y del equipo a su cargo.

D Conoce los elementos constitutivos de la propia organización y

percibe los cambios con una visión de corto plazo.

Comprende las relaciones de poder dentro de su sector y la

repercusión de estas en su área de actuación.

Identifica adecuadamente a las personas que toman las decisiones

más relevantes dentro de su área de trabajo. Crea y mantiene una red
de contactos con ellas para alcanzar objetivos fijados para el equipo
a su cargo (si corresponde) y para sí mismo.

Interpreta el entorno directo de su puesto de trabajo, lo que le

permite comprender las decisiones tomadas por sus superiores y
actuar al respecto de manera cooperativa.

Implementa las políticas organizacionales relacionadas con los

elementos constitutivos y las relaciones de poder en la organización
con el propósito de lograr una mejor consecución de sus objetivos.

COMPETENCIAS ÈTICA
CARDINALES

DEFINICIÓN Capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo

con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas

pág. 54
 profesionales, y respetar las políticas organizacionales.
Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto
en la vida profesional y laboral como en la vida privada,
aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del
sector/organización al que pertenece, ya que las buenas
costumbres y los valores morales están por encima de su
accionar, y la organización así lo desea y lo comprende.

NIVELES

A Estructura la visión, misión, valores y estrategia de la organización

sobre la base de valores morales y las buenas costumbres y prácticas
organizacionales.

Establece un marco de trabajo para sí mismo y para toda la

organización basado en el respeto tanto de las políticas de la
organización como de los valores y principios morales.

Promueve en toda la organización los principios éticos aplicados a

todas las esferas de actuación: profesionales, directivas o de
conducción de personas, en lo que respecta al medio ambiente y en
el ámbito de la sociedad y la familia.

Prioriza valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses

propios y de la organización, y establece relaciones laborales o
comerciales sobre la base de sus principios y del respeto mutuo.

Es un modelo en la comunidad donde actúa y en la organización

por su comportamiento ético, tanto en lo laboral como en los demás
ámbitos de su vida.

B Dirige el área a su cargo y actúa cotidianamente sobre la base de

valores morales y las buenas costumbres y prácticas
organizacionales.

Establece un marco de trabajo para sí mismo y para el área a su

pág. 55
 cargo basado en el respeto tanto de las políticas de la organización
como de los valores y principios morales.

Promueve en su área los principios éticos aplicados a todas las

esferas de actuación: profesionales, directivas o de conducción de
personas, en lo que respecta al medio ambiente y en el ámbito de la
sociedad y la familia.

Prioriza valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses

propios y de su área, y establece relaciones laborales o comerciales
sobre la base de sus principios y del respeto mutuo.

Es un modelo en la organización por su ética, tanto en lo laboral

como en los demás ámbitos de su vida.

C Conduce el grupo a su cargo y actúa cotidianamente sobre la base de

valores morales y las buenas costumbres y prácticas
organizacionales.

Establece un marco de trabajo para sí mismo y para su sector basado

en el respeto tanto de las políticas de la organización como de los
valores y principios morales.

Promueve entre sus colaboradores los principios éticos aplicados a

todas las esferas de actuación: profesionales, directivas o de
conducción de personas, en lo que respecta al medio ambiente y en
el ámbito de la sociedad y la familia.

Prioriza valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses

propios y de su sector, y establece relaciones laborales o
comerciales sobre la base de sus principios y del respeto mutuo.

Es un modelo en su área por su comportamiento ético, tanto en lo

laboral como en los demás ámbitos de su vida.

D Actúa sobre la base de valores morales y las buenas costumbres y

pág. 56
 prácticas organizacionales.

Respeta las políticas y los valores de la organización.

Demuestra sus valores éticos en diferentes esferas de actuación:

profesionales, en la conducción de personas (si corresponde) y en el
trato con compañeros, respecto del medio ambiente y en el ámbito
de la sociedad y la familia.

Respeta valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses

propios y de su sector, y establece relaciones con otras personas
sobre la base del respeto.

Es un modelo para sus compañeros por su comportamiento ético,

tanto en lo laboral como en los demás ámbitos de su vida

COMPETENCIAS INICIATIVA
CARDINALES

DEFINICIÓN Capacidad para actuar proactivamente y pensar en acciones

futuras con el propósito de crear oportunidades o evitar
problemas que no son evidentes para los demás. Implica
capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y
la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a
problemas de cara al futuro.

NIVELES

A Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la

organización, así como nacionales, regionales y/o globales, con
visión de largo plazo, y prevé opciones de cursos de acción eficaces
y efectivos. Analiza en profundidad las situaciones planteadas y
elabora planes de contingencia con el propósito de crear

pág. 57
 oportunidades y/o evitar problemas potenciales, no evidentes para
los demás. Promueve la participación y la generación de ideas
innovadoras y creativas entre sus colaboradores y les brinda
retroalimentación e incentivo para que actúen de manera similar
dentro de sus respectivos equipos de trabajo. Desarrolla la iniciativa
en las distintas áreas de la organización para que todos, tanto de
manera conjunta como individualmente, estén preparados para
responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.
Es un referente en el ámbito organizacional y en el mercado por sus
propuestas de mejora y eficiencia con visión de largo plazo.

B Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la

organización, así como nacionales, regionales y/o globales, con
visión de largo plazo, y prevé opciones de cursos de acción eficaces
y efectivos. Analiza en profundidad las situaciones planteadas y
elabora planes de contingencia con el propósito de crear
oportunidades y/o evitar problemas potenciales, no evidentes para
los demás. Promueve la participación y la generación de ideas
innovadoras y creativas entre sus colaboradores y les brinda
retroalimentación e incentivo para que actúen de manera similar
dentro de sus respectivos equipos de trabajo. Desarrolla la iniciativa
en las distintas áreas de la organización para que todos, tanto de
manera conjunta como individualmente, estén preparados para
responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.
Es un referente en el ámbito organizacional y en el mercado por sus
propuestas de mejora y eficiencia con visión de largo plazo.

C Resuelve situaciones complejas o de crisis, tanto externas como

internas a la organización, con visión de corto plazo, y prevé

pág. 58
 opciones de cursos de acción eficaces y efectivos.

Analiza las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia

con el propósito de crear oportunidades y/o evitar problemas
potenciales.

Promueve la participación entre sus colaboradores y brinda

retroalimentación e incentivo para que actúen de manera similar en
relación con el personal a su cargo.

Desarrolla la iniciativa dentro de su sector a fin de que sus

colaboradores estén preparados para responder rápidamente a las
situaciones inesperadas o de cambio.

Es un referente en su sector y en el ámbito de su área de trabajo por

sus propuestas de mejora y eficiencia.

D Resuelve situaciones, tanto externas como internas a la

organización, cuando estas se presentan.

Analiza las situaciones planteadas y reacciona de manera oportuna,

tanto frente a oportunidades como en la resolución de problemas.

Promueve la participación entre sus compañeros e incentiva en ellos

el mismo comportamiento.

Desarrolla la iniciativa entre sus compañeros a fin de que estén

preparados para responder rápidamente a las situaciones que se
planteen en sus respectivos puestos de trabajo.

Es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y

eficiencia, en relación con las responsabilidades de su puesto.

CARGO GERENTE GENERAL

COMPETENCIA CONDUCCIÒN DE PERSONAS

pág. 59
DEFINICIÓN Capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir
tareas y delegar autoridad, además de proveer oportunidades
de aprendizaje y crecimiento. Implica la capacidad para
desarrollar el talento y potencial de su gente, brindar
retroalimentación oportuna sobre su desempeño y adaptar los
estilos de dirección a las características individuales y de
grupo, al identificar y reconocer aquello que motiva, estimula
e inspira a sus colaboradores, con la finalidad de permitirles
realizar sus mejores contribuciones.

NIVELES

A Dirige grupos de colaboradores de alto desempeño, orientándolos en

temas de dirección; distribuye tareas y delega autoridad.

Provee oportunidades de aprendizaje y fomenta el crecimiento

profesional dentro de la organización.

Desarrolla el talento y potencial de los colaboradores al brindar

retroalimentación oportuna y profunda sobre su desempeño.

Adapta su estilo de conducción a las características individuales y

grupales de las personas a su cargo; identifica y reconoce aquello que
los motiva, estimula e inspira.

Es un referente en materia de conducción de personas. Guía a aquellos

colaboradores que también son jefes en lo que respecta a la dirección
de sus propios equipos de trabajo

B Dirige grupos de colaboradores de alto desempeño, orientándolos en

temas de dirección; distribuye tareas y delega autoridad.

Provee oportunidades de aprendizaje y fomenta el crecimiento

pág. 60
 profesional dentro de la organización.

Desarrolla el talento y potencial de los colaboradores al brindar

retroalimentación oportuna y profunda sobre su desempeño.

Adapta su estilo de conducción a las características individuales y

grupales de las personas a su cargo; identifica y reconoce aquello que
los motiva, estimula e inspira. Es un referente en materia de
conducción de personas.

Guía a aquellos colaboradores que también son jefes en lo que respecta

a la dirección de sus propios equipos de trabajo

C Dirige a sus colaboradores, distribuye tareas y delega autoridad.

Se toma su tiempo para explicar a sus colaboradores las tareas a

realizar, motivándolos a que aprendan la forma correcta de llevarlas a
cabo.

Incentiva a su gente al brindarle retroalimentación oportuna.

Es flexible en su estilo de conducción, adaptándolo a las características

particulares de las personas o el grupo a su cargo. Guía a sus
colaboradores en la realización de sus tareas, brindándoles ayuda y
apoyo.

D Supervisa un grupo de colaboradores, distribuye tareas y delega

autoridad.

Si se lo solicitan, está dispuesto a explicar a sus compañeros cómo

realizar las tareas.

Brinda retroalimentación oportuna.

Se muestra abierto a adaptar su estilo de conducción a las principales

pág. 61
 características de los colaboradores a su cargo.

Logra que sus colaboradores tengan en cuenta sus sugerencias al

momento de realizar las tareas.

CARGO GERENTE GENERAL

COMPETENCIA DIRECCIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO

DEFINICIÓN Capacidad para integrar, desarrollar, consolidar y conducir

con éxito un equipo de trabajo, y alentar a sus integrantes a
actuar con autonomía y responsabilidad. Implica la capacidad
para coordinar y distribuir adecuadamente las tareas en el
equipo, en función de las competencias y conocimientos de
cada integrante, estipular plazos de cumplimiento y dirigir las
acciones del grupo hacia una meta u objetivo determinado

NIVELES

A Idea, desarrolla e implanta estrategias y políticas que permiten

estimular y promover el trabajo en equipos interdisciplinarios a lo
largo de toda la organización.

Estimula a los miembros de la organización a lograr las metas

corporativas con altos estándares de rendimiento.

Potencia la posibilidad de crecimiento y éxito tanto de la organización

como de cada uno de sus integrantes.

Promueve, a través del ejemplo, la colaboración integral de todos los

integrantes de los equipos, con miras a incrementar la productividad y
alcanzar mejoras tangibles en el desempeño.

pág. 62
 Desarrolla, dirige y participa de equipos de trabajo de alto desempeño,
sobre la base de la definición de objetivos grupales desafiantes que
implican la colaboración y la participación de todos los integrantes.

B Idea, desarrolla e implanta estrategias y políticas que permiten

estimular y promover el trabajo en equipos interdisciplinarios a lo
largo de toda la organización.

Estimula a los miembros de la organización a lograr las metas

corporativas con altos estándares de rendimiento.

Potencia la posibilidad de crecimiento y éxito tanto de la organización

como de cada uno de sus integrantes.

Promueve, a través del ejemplo, la colaboración integral de todos los

integrantes de los equipos, con miras a incrementar la productividad y
alcanzar mejoras tangibles en el desempeño.

Desarrolla, dirige y participa de equipos de trabajo de alto desempeño,

sobre la base de la definición de objetivos grupales desafiantes que
implican la colaboración y la participación de todos los integrantes.

C Participa, apoya y alienta el trabajo en equipos interdisciplinarios.

Orienta a los colaboradores de su sector a lograr metas comunes con

altos estándares de rendimiento.

Potencia las posibilidades de todos los involucrados en cada proyecto.

Demuestra entusiasmo, motiva a otros y colabora con los demás

integrantes del equipo, con miras a incrementar la productividad y
alcanzar metas organizacionales.

pág. 63
 Apoya y alienta las actividades en equipo a fin de obtener un alto
desempeño que facilite el logro de los objetivos comunes

D Participa y demuestra una actitud positiva como integrante de equipos

interdisciplinarios.

con personas de otras áreas y disciplinas, con el propósito de alcanzar

objetivos comunes.

Involucra a todos los integrantes del equipo en los objetivos y metas a

alcanzar.

Colabora con su grupo de trabajo para incrementar la productividad y

alcanzar las metas organizacionales.

Ayuda a los miembros del equipo a integrarse y a obtener un alto

desempeño que facilite el logro de los objetivos fijados

CARGO GERENTE GENERAL

COMPETENCIA LIDERAR CON EL EJEMPLO

DEFINICIÓN Capacidad para comunicar la visión estratégica y los valores

de la organización a través de un modelo de conducción
personal acorde con la ética, y motivar a los colaboradores a
alcanzar los objetivos planteados con sentido de pertenencia y
real compromiso. Capacidad para promover la innovación y la
creatividad, en un ambiente de trabajo confortable

NIVELES

A Fija y comunica la visión estratégica y los valores de la organización a

través de un modelo de conducción personal acorde con la ética.

pág. 64
 Motiva a todos los integrantes de la organización a lograr los
objetivos planteados; fomenta el sentido de pertenencia y promueve la
innovación y creatividad, en un ambiente de trabajo confortable.

Fija políticas organizacionales que permiten alcanzar la estrategia de la

organización, logrando constituirse en ejemplo de liderazgo para sus
pares y colaboradores.

Alienta a que cada uno de los máximos directivos de la organización

se constituya en ejemplo de liderazgo para sus respectivos equipos y,
al mismo tiempo, en promotor del buen ambiente laboral basado en el
respeto.

Es un referente en el mercado y en la organización por sus valores

personales y como promotor de la innovación.

B Comunica la visión estratégica y los valores de la organización a través

de un modelo de conducción personal acorde con la ética.

Motiva a sus colaboradores a lograr los objetivos planteados; fomenta

el sentido de pertenencia y promueve la innovación y creatividad, en
un ambiente de trabajo confortable.

Cumple y hace cumplir las políticas organizacionales. Demuestra un

claro compromiso con la organización y exige lo mismo de sus
colaboradores.

Es un ejemplo para todos los integrantes de su área, y promotor de un

buen ambiente laboral basado en el respeto.

Es un referente en la organización por sus valores personales y como

promotor de la innovación.

C Comunica la estrategia y los valores organizacionales; conduce en base

a principios éticos al personal a su cargo, y alienta a actuar de la

pág. 65
 misma forma a aquellos colaboradores suyos que también son jefes.

Motiva a sus colaboradores y fomenta el sentido de pertenencia y la

creatividad, en un ambiente de trabajo confortable.

Cumple y hace cumplir las políticas organizacionales.

Crea y mantiene un buen ambiente laboral en su sector y entre sus

colaboradores, logrando transformarse en una guía para ellos.

Es un ejemplo para sus colaboradores, en lo que respecta tanto a

valores personales como a innovación

D Comunica la estrategia y los valores organizacionales, y conduce sobre

la base de principios éticos al personal a su cargo.

Motiva a sus colaboradores y fomenta el sentido de pertenencia.

Cumple las políticas organizacionales.

Mantiene un buen ambiente laboral en su sector y entre sus

colaboradores.

Es un ejemplo para sus compañeros por los valores éticos que sostiene.

CARGO GERENTE GENERAL

COMPETENCIA LIDERAZGO

DEFINICIÓN Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de

sus superiores con vistas a enfrentar con éxito los desafíos de
la organización. Capacidad para asegurar una adecuada
conducción de personas, desarrollar el talento, y lograr y
mantener un clima organizacional armónico y desafiante.

pág. 66
NIVELES

A Diseña estrategias, procesos, cursos de acción y métodos de trabajo

con el propósito de asegurar una exitosa conducción de personas y
desarrollar su talento.

Delinea estrategias y cursos de acción con el fin de lograr el

compromiso y el respaldo de las distintas áreas de la organización para
alcanzar la estrategia.

Genera y mantiene de un modo activo un clima organizacional

armónico y desafiante.

Es un referente dentro de la organización por su liderazgo y su

capacidad para lograr el desarrollo de todos los integrantes.

Evidencia visión y proyección de largo plazo en la conducción y

desarrollo de personas.

B Propone y diseña procesos, cursos de acción y métodos de trabajo con

el propósito de asegurar una adecuada conducción de personas y
desarrollar su talento.

Propone y diseña procesos y cursos de acción con el fin de lograr el

compromiso y el respaldo de sus superiores para enfrentar los desafíos
propuestos para su área.

Promueve y sostiene un clima organizacional armónico y desafiante.

Es un ejemplo dentro de la organización por su liderazgo y capacidad

de desarrollar a los colaboradores en su área de actuación.

Su desempeño en la conducción y desarrollo de personas transluce

visión y proyección en el mediano plazo

pág. 67
C Propone cursos de acción con el fin de lograr el compromiso y el
respaldo de sus superiores para enfrentar los desafíos del equipo a su
cargo.

Propicia un clima organizacional armónico y desafiante.

Funciona como un ejemplo para su entorno próximo por su liderazgo

y capacidad de desarrollar a los otros.

Muestra visión y proyección, en el corto plazo, para la conducción y

desarrollo de personas.

D Asegura una adecuada conducción de personas y el desarrollo de su

talento.

Obtiene el compromiso y el respaldo de sus superiores para el logro de

los desafíos del equipo que integra.

Contribuye a mantener un clima organizacional armónico y desafiante.

Es bien considerado en su entorno próximo por su capacidad de liderar

y desarrollar a los otros.

Considera la necesidad de pensar a futuro en la conducción y

desarrollo de personas.

CARGO GERENTE GENERAL

COMPETENCIA LIDERAZGO EJECUTIVO

DEFINICIÓN Capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que

dependen otros equipos, y comunicar la visión de la
organización, tanto desde su rol formal como desde la
autoridad moral que define su carácter de líder. Implica ser un

pág. 68
 líder de líderes, al crear un clima de energía y compromiso
junto con un fuerte deseo de guiar a los demás, que se verifica
en el comportamiento de los otros al acompañar su gestión
con entusiasmo.

NIVELES

A Define y comunica la visión organizacional y genera a su alrededor

entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con los objetivos y metas
organizacionales.

Asume el liderazgo de equipos diversos y aun problemáticos, mejora

su desempeño y logra que alcancen sus respectivos objetivos
organizacionales.

Brinda entrenamiento experto y forma a otros líderes en el ámbito de

la organización y en otros ámbitos de actuación.

Define las metas globales e individuales de cada grupo y toma

decisiones que faciliten su consecución.

Es un referente interno y externo en materia de liderazgo ejecutivo

(líder de líderes), tanto formal como informal.

B Comunica misión, visión, objetivos y políticas organizacionales, y

motiva a todos a identificarse y participar de ellos.

Conduce equipos a los que a su vez reportan otros equipos, de manera

eficaz y positiva, aun cuando exista cierta oposición inicial.

Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores

pág. 69
 directos e indirectos, en el ámbito de la organización.

Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma

decisiones que facilitan su consecución.

Es considerado dentro de su área un referente en materia de liderazgo

ejecutivo (líder de líderes), tanto formal como informal.

C Comunica misión, visión, objetivos y políticas organizacionales, y

motiva a todos a identificarse y participar de ellos.

Conduce equipos a los que a su vez reportan otros equipos, de manera

eficaz y positiva, aun cuando exista cierta oposición inicial.

Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores

directos e indirectos, en el ámbito de la organización.

Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma

decisiones que facilitan su consecución.

Es considerado dentro de su área un referente en materia de liderazgo

ejecutivo (líder de líderes), tanto formal como informal.

D Comunica misión, visión, objetivos y políticas organizacionales,

asegurándose que han sido comprendidos.

Conduce equipos a los que a su vez reportan otros, de manera eficaz y

positiva.

Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores

directos.

Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y los apoya

en su consecución.

Es un referente para sus colaboradores directos en materia de liderazgo

ejecutivo.

pág. 70
CARGO GERENTE GENERAL

COMPETENCIA VISIÒN ESTRATÈGICA

DEFINICIÓN Capacidad para anticiparse y comprender los cambios del

entorno, y establecer su impacto a corto, mediano y largo
plazo en la organización, con el propósito de optimizar las
fortalezas, actuar sobre las debilidades y aprovechar las
oportunidades del contexto. Implica la capacidad para
visualizar y conducir la empresa o el área a cargo como un
sistema integral, para lograr objetivos y metas retadores,
asociados a la estrategia corporativa.

NIVELES

A Se anticipa y comprende los cambios del entorno y establece su

impacto a corto, mediano y largo plazo.

Diseña políticas y procedimientos que permiten optimizar el

aprovechamiento de las fortalezas de la organización y actuar sobre
sus debilidades.

Detecta y aprovecha las oportunidades del entorno logrando

beneficios para la organización.

Fija la visión de la institución y conduce a esta como un sistema

integral, para lograr objetivos y metas retadores, asociados a la
estrategia corporativa.

Es considerado en el mercado una autoridad en materia de visión

estratégica

pág. 71
B Comprende los cambios del entorno y establece su impacto a corto,
mediano y largo plazo.

Modifica procedimientos del área a su cargo que permiten optimizar

las fortalezas de la organización y actuar sobre sus debilidades, con el
propósito de aprovechar las oportunidades que se presentan.

Comprende y utiliza las oportunidades del entorno logrando

beneficios para su área de trabajo.

Conduce el área bajo su responsabilidad teniendo en cuenta que la

organización es un sistema integral, donde las acciones y resultados de
un sector repercuten sobre la totalidad.

Comprende que el objetivo último es que las acciones de las distintas

áreas se vean reflejadas en el logro de la estrategia corporativa.

C Comprende los cambios del entorno y establece su impacto a corto,

mediano y largo plazo.

Modifica procedimientos del área a su cargo que permiten optimizar

las fortalezas de la organización y actuar sobre sus debilidades, con el
propósito de aprovechar las oportunidades que se presentan.

Comprende y utiliza las oportunidades del entorno logrando beneficios

para su área de trabajo.

Conduce el área bajo su responsabilidad teniendo en cuenta que la

organización es un sistema integral, donde las acciones y resultados de
un sector repercuten sobre la totalidad.

Comprende que el objetivo último es que las acciones de las distintas

áreas se vean reflejadas en el logro de la estrategia corporativa.

D Se adecua a los cambios del entorno.

Detecta nuevas oportunidades en el área de su especialidad en función

de las necesidades y características organizacionales.

pág. 72
 Trabaja utilizando los procesos y procedimientos que le indica la
organización para lograr un mejor resultado en sus tareas y de esta
forma ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa.

Comprende que la organización donde trabaja es un sistema integrado.

Realiza su trabajo consciente de que sus acciones tienen incidencia en

el logro de la estrategia corporativa.

ÀREA ADMINISTRATIVA

COMPETENCIA ADAPTABILIDAD

DEFINICIÓN Capacidad para comprender y apreciar perspectivas

diferentes, cambiar convicciones y conductas a fin de
adaptarse en forma rápida y eficiente a diversas situaciones,
contextos, medios y personas. Implica realizar una revisión
crítica de su propia actuación.

NIVELES

A Comprende y aprecia perspectivas diferentes (a las que otorga un valor

especial), y cambia convicciones y conductas a fin de adaptarse en
forma rápida y eficiente a diversas situaciones, contextos (internos o
externos a la organización), medios y personas.

Lleva a cabo revisiones críticas de las estrategias y objetivos de su

área, y propone cambios cuando advierte que es necesario.

Adecua su propio accionar y el de su equipo de trabajo a fin de lograr

hacer frente a nuevas situaciones.

Realiza, si corresponde, una revisión crítica de las estrategias de la

organización en su conjunto, y propone cambios.

Implementa nuevas metodologías y herramientas que facilitan la

pág. 73
 adaptación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso en la
organización.

B Comprende y considera perspectivas diferentes, y cambia convicciones

y conductas a fin de adaptarse en forma rápida y eficiente a diversas
situaciones, contextos (internos o externos a la organización), medios y
personas.

Lleva a cabo revisiones críticas de los objetivos bajo su

responsabilidad, y propone cambios cuando advierte que es necesario.

Adecua su propio accionar a fin de lograr hacer frente a nuevas

situaciones, e incentiva a su equipo de trabajo a actuar de la misma
forma.

Ajusta su accionar a los objetivos de la organización.

Asimila y utiliza nuevas metodologías y herramientas que facilitan la

adaptación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso entre
sus colaboradores.

C Comprende perspectivas diferentes, cambiando convicciones y

conductas a fin de adaptarse en forma eficiente a diversas situaciones,
contextos, medios y personas.

Revisa los objetivos bajo su responsabilidad y propone cambios

cuando advierte que es necesario.

Adapta su propio accionar a fin de lograr hacer frente a nuevas

situaciones.

Ajusta su accionar a los objetivos propuestos para su sector.

Para adaptarse a diversos contextos, aplica las herramientas o

metodologías propuestas por la organización con ese objetivo.

pág. 74
D Comprende perspectivas diferentes, cambiando ciertas conductas a fin
de adaptarse a diversas situaciones.

Acepta los cambios que le son propuestos en sus objetivos y trabaja

para alcanzarlos.

Ante nuevas situaciones, cambia su comportamiento y manera de

actuar cuando se lo sugieren.

Modifica su accionar en pos de los objetivos que le son fijados.

Muestra compromiso con las metodologías y herramientas que

propone la organización para facilitar su adaptación a diversos
contextos.

ÀREA ADMINISTRATIVA

COMPETENCIA CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

DEFINICIÓN Capacidad para optimizar los recursos disponibles –personas,

materiales, etc.– y agregar valor a través de ideas, enfoques o
soluciones originales o diferentes en relación con la tarea
asignada, las funciones de las personas a cargo, y/o los
procesos y métodos de la organización. Implica la actitud
permanente de brindar aportes que signifiquen una solución a
situaciones inusuales y/o aportes que permitan perfeccionar,
modernizar u optimizar el uso de los recursos a cargo.

NIVELES

A Diseña métodos de trabajo organizacionales que permiten optimizar

los recursos disponibles –personas, materiales, etcétera

Idea e implementa herramientas para agregar valor a través de ideas,

enfoques o soluciones originales o diferentes a los tradicionales, en

pág. 75
 relación con las tareas de las personas a su cargo y/o los procesos y
métodos de la organización.

Genera y promueve en la organización la disposición permanente a

brindar aportes que signifiquen una solución a problemáticas inusuales
o perfeccionen, modernicen u optimicen el uso de los recursos.

Planea y toma decisiones que facilitan a la organización una óptima

consecución de sus objetivos, a través del uso eficiente de los recursos
disponibles.

Es un referente en la organización y el mercado en general en materia

de calidad y mejora continua.

B Diseña métodos de trabajo para su área que permiten optimizar los

recursos disponibles –personas, materiales, etcétera–.

Idea e implementa procesos para agregar valor a través de ideas,

enfoques o soluciones originales o diferentes a los tradicionales, en
relación con las tareas del área a su cargo y/o los procesos y métodos
de la organización.

Genera en su área de trabajo la disposición permanente a obtener

aportes que signifiquen una solución a problemáticas inusuales o
perfeccionen, modernicen u optimicen el uso de los recursos.

Toma decisiones que facilitan a su área de trabajo una óptima

consecución de sus objetivos, a través del uso eficiente de los recursos
disponibles.

Es un referente en su área en materia de calidad y mejora continua.

C Optimiza (o propone acciones en ese sentido, según corresponda) los

recursos disponibles –personas, materiales, etcétera–.

pág. 76
 Agrega valor a través de ideas o soluciones originales o diferentes a
los tradicionales, en relación con las tareas de las personas a su cargo
y/o los procesos y métodos de su área de trabajo.

Brinda aportes que significan una solución a problemáticas inusuales o

perfeccionan, modernizan u optimizan el uso de los recursos.

Toma decisiones que facilitan a sus colaboradores y/o pares la

consecución de sus objetivos, a través del uso eficiente de los recursos
disponibles.

Es tomado como ejemplo por sus colaboradores y/o pares en materia

de calidad y mejora continua.

D Propone acciones con el propósito de optimizar los recursos

disponibles –personas, materiales, etcétera–.

Agrega valor al aportar soluciones factibles en la realización de sus

tareas y/o los procesos y métodos de su área de trabajo.

Brinda aportes que significan una solución a problemáticas específicas

u optimizan el uso de los recursos a su cargo.

Alcanza sus metas logrando un uso eficiente de los recursos asignados.

Ejecuta sus tareas de manera eficiente.

ÀREA ADMINISTRATIVA

COMPETENCIA CAPACIDAD DE PLANIFICACIÒN Y ORGANIZACIÒN

DEFINICIÓN Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades

de su tarea, área o proyecto, y especificar las etapas, acciones,
plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos.
Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y verificación de
los grados de avance de las distintas tareas para mantener el

pág. 77
 control del proceso y aplicar las medidas correctivas
necesarias.

NIVELES

A Diseña métodos de trabajo organizacionales que permiten determinar

eficazmente metas y prioridades para todos los colaboradores.

Especifica las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el

logro de los objetivos fijados para la organización, en general, así
como para cada etapa en particular.

Diseña e implementa mecanismos de seguimiento y verificación de los

grados de avance de las distintas etapas para mantener el control de los
proyectos o procesos y poder, de ese modo, aplicar las medidas
correctivas que se revelan necesarias.

Se anticipa a posibles obstáculos que puedan interferir en la obtención

de las metas y prioridades organizacionales.

Es un referente en materia de planificación y organización, tanto a

nivel personal como organizacional.

B Diseña métodos de trabajo para su área que permiten determinar

eficazmente metas y prioridades para sus colaboradores.

Define etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de

los objetivos fijados para su área de trabajo, en general, así como para
cada etapa en particular.

Diseña herramientas de seguimiento y verificación de los grados de

avance de las distintas etapas, para mantener el control de los
proyectos o procesos de su área de trabajo y de ese modo poder aplicar
las medidas correctivas que son necesarias.

Es proactivo y actúa con efectividad en el manejo de problemas o

pág. 78
 situaciones inesperadas que podrían obstaculizar el logro de las metas
pautadas.

Es un referente en materia de planificación y organización para sus

colaboradores.

C Determina eficazmente metas y prioridades para su área, sector o

proyecto.

Define las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro

de los objetivos fijados para su sector.

Utiliza mecanismos de seguimiento y control del grado de avance de

las distintas etapas de las tareas o proyectos a su cargo, y aplica las
medidas correctivas necesarias.

Está atento al surgimiento de obstáculos que podrían impedir el logro

de las metas pautadas, y los maneja y supera.

Es considerado un ejemplo en su sector por su gran capacidad de

planificación y organización.

D Determina eficazmente metas y prioridades en relación con las tareas a

su cargo.

Determina etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro

de los objetivos que le son fijados.

Aplica mecanismos de seguimiento y control que le permiten verificar

el cumplimiento de las tareas a su cargo, y realiza las medidas
correctivas necesarias.

Consigue superar, con esfuerzo y dedicación, los obstáculos que

impiden el logro de los objetivos pautados.

Estructura y planifica su trabajo y logra eficazmente la consecución de

pág. 79
 los objetivos planteados.

CARGO SECRETARIA

COMPETENCIA CONOCIMIENTOS TÉCNICOSS

DEFINICIÓN Capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar

todos aquellos conocimientos y/o experiencias específicas que
se requieran para el ejercicio de la función a cargo, y avivar
de manera constante el interés por aprender y compartir con
otros los conocimientos y experiencias propios. Capacidad
para poseer, mantener actualizados y demostrar todos
aquellos conocimientos y/o experiencias específicas que se
requieran para el ejercicio de la función a cargo, y avivar de
manera constante el interés por aprender y compartir con
otros los conocimientos y experiencias propios.

NIVELES

A Entiende, conoce –y lo demuestra y pone en práctica, a nivel de

experto– todos los temas de su especialidad y función, desde los más
sencillos hasta los más complejos.

Renueva de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

Comparte con los demás sus conocimientos y experiencia.

Asume activamente el rol de entrenador de otros, con el propósito de

ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

Se constituye como un referente dentro y fuera de la organización por

sus conocimientos técnicos sobre su especialidad. Es reconocido en la
comunidad donde actúa como experto.

pág. 80
B Entiende, conoce –y lo pone en práctica– todos los temas de su
especialidad y función, desde los más sencillos hasta los más
complejos.

Mantiene de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

Utiliza sus conocimientos y experiencia, y los comparte con los demás.

Toma activamente el rol de entrenador de otros, logrando ayudarlos a

desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

Es un referente dentro de la organización por sus conocimientos

técnicos relativos a los procesos a su cargo.

C Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas de su

especialidad y función.

Mantiene un constante interés por aprender.

Se muestra abierto a compartir con los demás sus conocimientos y

experiencia. Asume el rol de entrenador de otros para ayudarlos a
desempeñar eficazmente sus tareas.

Se constituye como un referente para su entorno próximo por sus

conocimientos técnicos en relación con su puesto de trabajo.

D Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas relacionados con

el desempeño de su función.

Evidencia un constante interés por aprender.

No tiene problemas en compartir con los demás sus conocimientos y

experiencia.

Contribuye a mejorar el desempeño de otros funcionarios en sus tareas,

en función de su propio conocimiento técnico de los temas de su

pág. 81
 especialidad.

Es visto por su entorno próximo como una instancia válida de consulta

sobre los temas técnicos relacionados con el desempeño de su trabajo.

CARGO SECRETARIA

COMPETENCIA ORIENTACIÒN A LOS RESULTADOS DE CALIDAD

DEFINICIÓN Capacidad para orientar los comportamientos propios y/o de

otros hacia el logro o superación de los resultados esperados,
bajo estándares de calidad establecidos, fijar metas
desafiantes, mejorar y mantener altos niveles de rendimiento
en el marco de las estrategias de la organización. Implica
establecer indicadores de logro y hacer seguimiento
permanente.

NIVELES

A Promueve y desarrolla, para sí mismo y en la organización en su

conjunto, la orientación al logro o la superación de los resultados
esperados, y fija para ello estándares retadores de calidad.

Diseña mecanismos organizacionales que permiten revisar

periódicamente el progreso alcanzado con respecto al cumplimiento de
las metas de la organización, y corroborar que estas sigan siendo
relevantes y válidas.

Fija nuevos desafíos y metas retadoras para la organización en su

conjunto.

Mantiene y mejora altos niveles de rendimiento que agregan valor al

negocio por conducir a mejoras permanentes de la calidad, tanto en la

pág. 82
 ejecución de las tareas como en los servicios/productos que brinda la
organización.

A través de su ejemplo, fomenta en sus colaboradores y en toda la

organización su misma orientación a resultados sobre la base de altos
estándares de calidad.

B Orienta su propia actuación y la del área a su cargo al logro o

superación de los resultados esperados, cumpliendo con los estándares
de calidad establecidos.

Participa proactivamente en la fijación de metas realistas y desafiantes,

tanto para sí como para sus colaboradores, superiores a los estándares
deseados por la organización.

Sus resultados superan los niveles esperados y su propio rendimiento

pasado.

Periódicamente, revisa el cumplimiento de los objetivos y el

desempeño propio y de sus colaboradores a través de indicadores de
gestión y análisis del rendimiento que obtiene al utilizar eficientemente
las herramientas disponibles en la organización.

Modifica métodos de trabajo con el propósito de lograr mejoras en el

rendimiento propio y del área a cargo, y encuentra formas más
eficientes de hacer las cosas

C Demuestra una preocupación constante orientada al logro o superación

de los resultados esperados, según los estándares de calidad
establecidos.

pág. 83
 Asume metas desafiantes, y se orienta a la mejora de sus niveles de
rendimiento en el marco de las estrategias de la organización.

Realiza un adecuado seguimiento de sus tareas y las de sus

colaboradores, de acuerdo con los lineamientos establecidos por la
organización.

Cumple satisfactoriamente con los objetivos de su sector y/o puesto,

aun en situaciones de presión, y acepta los retos de mejora que se le
plantean.

Realiza modificaciones en sus métodos y procedimientos e

implementa herramientas prácticas para obtener mejores resultados.

D Demuestra una actitud firme y perseverante que le permite cumplir con

los objetivos que se le plantean en forma satisfactoria

. Realiza las modificaciones sugeridas para optimizar sus métodos de

trabajo y los resultados que obtiene.

Realiza un adecuado control de su propio trabajo, evalúa sus

procedimientos y ejecuta acciones correctivas cuando observa que se
está desviando del objetivo.

Se muestra dispuesto a asumir metas realistas pero desafiantes.

Mantiene constante su nivel de desempeño en situaciones normales,

pero puede presentar ciertas dificultades en situaciones competitivas o
contextos restrictivos, que finalmente logra superar.

CARGO SECRETARIA

COMPETENCIA INICIATIVA

DEFINICIÓN Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los

demás en su accionar. Es la predisposición de actuar de forma
proactiva y no solo pensar en lo que hay que hacer en el
fututo

pág. 84
NIVELES

A Fija políticas organizacionales destinadas a que los colaboradores

actúen proactivamente.

Diseña métodos de trabajo que permiten idear e implementar

soluciones a nuevas problemáticas y/o retos, con decisión e
independencia de criterio.

Desarrolla dentro de la organización la habilidad de responder con

rapidez, eficacia y eficiencia ante nuevos requerimientos, y aprovecha
las oportunidades del entorno.

Promueve en todo el ámbito de la organización la utilización de las

aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos pertinentes.

Es un referente en la organización por su iniciativa.

B Diseña métodos de trabajo que permiten a sus colaboradores actuar

proactivamente.

Idea e implementa soluciones a nuevas problemáticas y/o retos, con

decisión e independencia de criterio.

Desarrolla y promueve en los colaboradores de su área la habilidad de

responder con rapidez, eficacia y eficiencia ante nuevos
requerimientos.

Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos

pertinentes, aprovechando al máximo las oportunidades que se
presentan, y motiva a sus colaboradores a hacer lo mismo.

Es un referente en su área por la iniciativa que demuestra.

C Actúa proactivamente e incentiva a sus colaboradores a proceder de

pág. 85
 igual forma.

Propone soluciones a nuevas problemáticas y/o retos, con decisión e

independencia de criterio, y las implementa cuando es pertinente.

Desarrolla en otros la habilidad de responder con rapidez, eficacia y

eficiencia ante nuevos requerimientos.

Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando

corresponde, y aprovecha al máximo las oportunidades que se
presentan.

Aporta ideas que contribuyen a mejorar los procesos y a actuar

proactivamente.

D Actúa proactivamente.

Brinda soluciones a problemas y/o retos.

Responde con rapidez, eficacia y eficiencia ante nuevos

requerimientos, y aprovecha las oportunidades del entorno.

Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando

es pertinente.

Realiza mejoras en la forma de llevar a cabo su trabajo, a fin de

alcanzar satisfactoriamente sus objetivos.

CARGO JEFE DE ADMINISTACIÒN

COMPETENCIA ORIENTACIÒN A LOS RESULTADOS CON CALIDAD

DEFINICIÓN Capacidad para orientar los comportamientos propios y/o de

otros hacia el logro o superación de los resultados esperados,
bajo estándares de calidad establecidos, fijar metas
desafiantes, mejorar y mantener altos niveles de rendimiento

pág. 86
 en el marco de las estrategias de la organización. Implica
establecer indicadores de logro y hacer seguimiento
permanente.

NIVELES

A Promueve y desarrolla, para sí mismo y en la organización en su

conjunto, la orientación al logro o la superación de los resultados
esperados, y fija para ello estándares retadores de calidad.

Diseña mecanismos organizacionales que permiten revisar

periódicamente el progreso alcanzado con respecto al cumplimiento de
las metas de la organización, y corroborar que estas sigan siendo
relevantes y válidas.

Fija nuevos desafíos y metas retadoras para la organización en su

conjunto.

Mantiene y mejora altos niveles de rendimiento que agregan valor al

negocio por conducir a mejoras permanentes de la calidad, tanto en la
ejecución de las tareas como en los servicios/productos que brinda la
organización.

A través de su ejemplo, fomenta en sus colaboradores y en toda la

organización su misma orientación a resultados sobre la base de altos
estándares de calidad.

B Orienta su propia actuación y la del área a su cargo al logro o

superación de los resultados esperados, cumpliendo con los estándares

pág. 87
 de calidad establecidos.

Participa proactivamente en la fijación de metas realistas y desafiantes,

tanto para sí como para sus colaboradores, superiores a los estándares
deseados por la organización.

Sus resultados superan los niveles esperados y su propio rendimiento

pasado.

Periódicamente, revisa el cumplimiento de los objetivos y el

desempeño propio y de sus colaboradores a través de indicadores de
gestión y análisis del rendimiento que obtiene al utilizar eficientemente
las herramientas disponibles en la organización.

Modifica métodos de trabajo con el propósito de lograr mejoras en el

rendimiento propio y del área a cargo, y encuentra formas más
eficientes de hacer las cosas

C Demuestra una preocupación constante orientada al logro o superación

de los resultados esperados, según los estándares de calidad
establecidos.

Asume metas desafiantes, y se orienta a la mejora de sus niveles de

rendimiento en el marco de las estrategias de la organización.

Realiza un adecuado seguimiento de sus tareas y las de sus

colaboradores, de acuerdo con los lineamientos establecidos por la
organización.

Cumple satisfactoriamente con los objetivos de su sector y/o puesto,

aun en situaciones de presión, y acepta los retos de mejora que se le
plantean.

Realiza modificaciones en sus métodos y procedimientos e

implementa herramientas prácticas para obtener mejores resultados.

pág. 88
D Demuestra una actitud firme y perseverante que le permite cumplir con
los objetivos que se le plantean en forma satisfactoria

. Realiza las modificaciones sugeridas para optimizar sus métodos de

trabajo y los resultados que obtiene.

Realiza un adecuado control de su propio trabajo, evalúa sus

procedimientos y ejecuta acciones correctivas cuando observa que se
está desviando del objetivo.

Se muestra dispuesto a asumir metas realistas pero desafiantes.

Mantiene constante su nivel de desempeño en situaciones normales,

pero puede presentar ciertas dificultades en situaciones competitivas o
contextos restrictivos, que finalmente logra superar.

CARGO JEFE DE ADMINISTACIÒN

COMPETENCIA PENSAMIENTO ESTRATÈGICO

DEFINICIÓN Capacidad para comprender los cambios del entorno y

establecer su impacto a corto, mediano y largo plazo en la
organización, optimizar las fortalezas internas, actuar sobre
las debilidades y aprovechar las oportunidades del contexto.
Implica la capacidad para visualizar y conducir la
organización como un enfoque integral, y lograr objetivos y
metas retadores, que se reflejen positivamente en el resultado
organizacional.

NIVELES

A Se anticipa a los cambios del entorno y establece su impacto a corto,

mediano y largo plazo.

Diseña políticas y procedimientos que permiten optimizar el uso de las

pág. 89
 fortalezas internas de la organización y actuar sobre sus debilidades.

Detecta y aprovecha las oportunidades del entorno logrando beneficios

para la organización.

Fija la visión de la organización y conduce a esta como un sistema

integral, para lograr objetivos y metas retadoras, que se reflejen
positivamente en el resultado corporativo.

Es considerado en el mercado como una autoridad en materia de

pensamiento estratégico.

B Comprende los cambios del entorno y establece su impacto a corto,

mediano y largo plazo.

Modifica procedimientos del área a su cargo a fin de optimizar las

fortalezas internas de la organización, actuar sobre sus debilidades y
aprovechar las oportunidades que se presentan.

Comprende y aprovecha las oportunidades del entorno logrando

beneficios para su área de trabajo.

Conduce el área bajo su responsabilidad teniendo en cuenta que la

organización es un sistema integral, donde las acciones y resultados de
un sector repercuten sobre la totalidad.

Comprende que el objetivo último es que las acciones de las distintas

áreas se vean reflejadas positivamente en el resultado corporativo.

C Comprende los cambios del entorno y establece su impacto a corto y

mediano plazo.

Propone mejoras sobre aspectos relacionados con su ámbito de

actuación para la mejor utilización de los recursos y fortalezas y la
minimización de las debilidades.

Lleva a cabo los planes empresariales y de negocios que define la

organización para el logro de los objetivos planteados, y los

pág. 90
 implementa en su grupo de trabajo.

Conduce el grupo a su cargo teniendo siempre presente que actúa en

función de los objetivos corporativos en su conjunto.

Reconoce la importancia que tienen tanto sus acciones como las de su

grupo, y cómo estas repercuten en el resultado corporativo.

D Se adecua a los cambios del entorno.

Detecta nuevas oportunidades en el área de su especialidad en función

de las necesidades y características organizacionales.

Trabaja utilizando los procesos y procedimientos que le indica la

organización para lograr un mejor resultado en sus tareas y de esta
forma colaborar con el objetivo final de la empresa.

Comprende que la organización donde trabaja es un sistema integrado.

Realiza su trabajo consciente de que sus acciones tienen incidencia en

el resultado corporativo.

CARGO JEFE DE ADMINISTACIÒN

COMPETENCIA RESPONSABILIDAD

DEFINICIÓN Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo

que se realiza y en la obtención de buenos resultados.
Capacidad para demostrar preocupación por llevar a cabo las
tareas con precisión y calidad, con el propósito de contribuir a
través de su accionar a la consecución de la estrategia
organizacional. Capacidad para respetar las normas
establecidas y las buenas costumbres tanto en el ámbito de la
organización como fuera de ella.

pág. 91
NIVELES

A Encuentra satisfacción personal en el trabajo que realiza y en la

obtención de buenos resultados, tanto personales como de la
organización en su conjunto.

Fomenta en toda la organización la satisfacción por la tarea realizada y

por la obtención de buenos resultados a través de las acciones
individuales y grupales.

Demuestra preocupación por realizar las tareas con precisión y calidad

con el propósito de contribuir, a través de su accionar, a la consecución
de la estrategia organizacional con un enfoque de largo plazo.

Diseña normas y políticas organizacionales para fomentar la

responsabilidad personal y las buenas costumbres.

Es un referente por su responsabilidad profesional y personal tanto en

el ámbito de la organización como en la comunidad donde actúa.

B Encuentra satisfacción personal en el trabajo que realiza y en la

obtención de buenos resultados, tanto personales como de su área.

Fomenta dentro de su área la satisfacción por la tarea realizada y en la

obtención de buenos resultados a través de las acciones individuales y
grupales

Demuestra preocupación por realizar las tareas con precisión y calidad

con el propósito de contribuir, a través de su accionar, a la consecución
de la estrategia organizacional con un enfoque de mediano plazo.

Implementa normas y políticas organizacionales para fomentar la

responsabilidad personal y las buenas costumbres.

Es un referente por su responsabilidad profesional y personal tanto

pág. 92
 dentro de su área como en el ámbito de la organización.

C Encuentra satisfacción personal en el trabajo que realiza y en la

obtención de buenos resultados, tanto personales como de su área.

Fomenta dentro de su área la satisfacción por la tarea realizada y en la

obtención de buenos resultados a través de las acciones individuales y
grupales.

Demuestra preocupación por realizar las tareas con precisión y calidad

con el propósito de contribuir, a través de su accionar, a la consecución
de la estrategia organizacional con un enfoque de mediano plazo.

Implementa normas y políticas organizacionales para fomentar la

responsabilidad personal y las buenas costumbres.

Es un referente por su responsabilidad profesional y personal tanto

dentro de su área como en el ámbito de la organización.

D Encuentra satisfacción personal en el trabajo que realiza y en la

obtención de buenos resultados.

Fomenta entre sus compañeros la satisfacción por la tarea realizada y

por la obtención de buenos resultados.

Demuestra preocupación por realizar las tareas con precisión y calidad,

con el propósito de contribuir a los objetivos fijados para su sector de
trabajo.

Implementa los lineamientos recibidos de sus superiores y aplica

normas y políticas en relación con la responsabilidad personal y las
buenas costumbres.

Es un referente para sus compañeros por su responsabilidad

profesional y personal.

pág. 93
CARGO JEFE DE ADMINISTACIÒN

COMPETENCIA HABILIDADES MEDIÀTICAS

DEFINICIÓN Capacidad para comunicarse a través de los medios de

comunicación con efectividad y eficacia. Implica actuar con
desenvoltura frente a los medios en general, en conferencias de
prensa, en reuniones con sus pares y/o superiores, o con la
comunidad, y en la grabación de videos, teleconferencias y
cualquier otro medio de comunicación. Capacidad para
mantener una buena relación con la prensa en todas sus
variantes y comunicar lo que desea con claridad y sencillez.

NIVELES

A Se maneja con fluidez frente a los medios de comunicación, y

mantiene al mismo tiempo una buena relación con la prensa, nacional
e internacional, desenvolviéndose con efectividad y eficacia aun en
situaciones de crisis o adversidad.

Se maneja con seguridad y desenvoltura frente a los medios, tanto en

situaciones que se hayan planeado con anticipación como frente a
circunstancias inesperadas, incluso frente a interlocutores agresivos.

Posee un adecuado nivel de expresión verbal, y utiliza un lenguaje rico

en palabras, matices y frases que adapta a las circunstancias e
interlocutores, en los idiomas en que sea necesario comunicarse, junto
con un adecuado empleo de la expresión corporal.

Expone las ideas que planea comunicar y prioriza el mensaje que se

desea transmitir, cuidando la imagen organizacional, aun cuando sea
obstaculizado o presionado, y no responde aquello que no ha planeado
ni desea decir.

Es un referente en el mercado y en la organización por su manejo de

los medios de comunicación y su buena imagen pública.

pág. 94
B Se maneja con fluidez frente a los medios de comunicación y mantiene
al mismo tiempo una buena relación con la prensa de su ciudad o
región, desenvolviéndose con efectividad y eficacia aun en situaciones
de crisis o adversidad.

Se maneja con seguridad y desenvoltura frente a los medios, tanto en

situaciones que se hayan planeado con anticipación como en
circunstancias inesperadas.

Posee un adecuado nivel de expresión verbal y utiliza un lenguaje rico

en palabras y frases que adapta a las circunstancias e interlocutores, en
los idiomas en que sea necesario comunicarse, junto con un adecuado
empleo de la expresión corporal.

Expone las ideas que planea comunicar y cuida la imagen

organizacional, aun cuando sea obstaculizado o presionado; no
responde aquello que no ha planeado ni desea decir.

Es un referente en la organización por su manejo de los medios de

comunicación y su buena imagen dentro de la organización.

C Se maneja con fluidez frente a los medios de comunicación y mantiene

al mismo tiempo una buena relación con la prensa de su área de
actuación, desenvolviéndose ante ella con efectividad y eficacia.

Se maneja con seguridad y desenvoltura frente a los medios en

situaciones que se hayan planeado con anticipación y resuelve
satisfactoriamente las situaciones inesperadas.

Posee un adecuado nivel de expresión verbal y utiliza un lenguaje que

adapta a las circunstancias junto con un adecuado empleo de la
expresión corporal.

Expone las ideas que planea comunicar sin descuidar la imagen

pág. 95
 organizacional, y no responde aquello que no ha planeado ni desea
decir.

Es un referente en su área de trabajo por su adecuado manejo de los

medios de comunicación y su buena imagen.

D Se maneja con fluidez frente a los medios de comunicación y mantiene

al mismo tiempo una buena relación con la prensa de su área de
actuación.

Se maneja con desenvoltura frente a los medios en situaciones que se

hayan planeado con anticipación y resuelve las situaciones
inesperadas, ante las cuales, si es pertinente, solicita ayuda a sus
superiores.

Posee un adecuado nivel de expresión verbal junto con un correcto uso

de la expresión corporal.

Expone las ideas que planea comunicar y no responde aquello que no

ha planeado ni desea decir.

Es un referente para sus compañeros por su manejo de los medios de

comunicación.

CARGO ANALISTA DE SISTEMAS

COMPETENCIA CONOCIMIENTOS TÈCNICOS

DEFINICIÓN Capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar

todos aquellos conocimientos y/o experiencias específicas que
se requieran para el ejercicio de la función a cargo, y avivar de
manera constante el interés por aprender y compartir con otros
los conocimientos y experiencias propios.

NIVELES

A Entiende, conoce –y lo demuestra y pone en práctica, a nivel de

experto– todos los temas de su especialidad y función, desde los más

pág. 96
 sencillos hasta los más complejos.

Renueva de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

Comparte con los demás sus conocimientos y experiencia.

Asume activamente el rol de entrenador de otros, con el propósito de

ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

Se constituye como un referente dentro y fuera de la organización por

sus conocimientos técnicos sobre su especialidad. Es reconocido en la
comunidad donde actúa como experto.

B Entiende, conoce –y lo pone en práctica– todos los temas de su

especialidad y función, desde los más sencillos hasta los más
complejos.

Mantiene de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

Utiliza sus conocimientos y experiencia, y los comparte con los demás.

Toma activamente el rol de entrenador de otros, logrando ayudarlos a

desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

Es un referente dentro de la organización por sus conocimientos

técnicos relativos a los procesos a su cargo.

C Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas de su

especialidad y función.

Mantiene un constante interés por aprender.

Se muestra abierto a compartir con los demás sus conocimientos y

experiencia. Asume el rol de entrenador de otros para ayudarlos a
desempeñar eficazmente sus tareas.

Se constituye como un referente para su entorno próximo por sus

pág. 97
 conocimientos técnicos en relación con su puesto de trabajo.

Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas relacionados con

el desempeño de su función.

Evidencia un constante interés por aprender.

No tiene problemas en compartir con los demás sus conocimientos y

experiencia.

Contribuye a mejorar el desempeño de otros funcionarios en sus tareas,

en función de su propio conocimiento técnico de los temas de su
especialidad.

Es visto por su entorno próximo como una instancia válida de consulta

sobre los temas técnicos relacionados con el desempeño de su trabajo.

CARGO ANALISTA DE SISTEMAS

COMPETENCIA CREDIBILIDAD TÈCNICA

DEFINICIÓN Capacidad para alcanzar con precisión los objetivos planteados,

superar los estándares de calidad establecidos, al comprender la
esencia de los problemas complejos, generar soluciones
prácticas y aplicables, y brindar beneficios tanto para el cliente
como para la organización. Capacidad para generar confianza
en los demás por su desempeño profesional y constituirse en un
referente a quien consultar. Implica ser reconocido por poseer
sólidos conocimientos y experiencia.

NIVELES

A Posee y demuestra profundidad y solidez en sus conocimientos

pág. 98
 técnicos, fundados en su permanente actualización en su área de
especialidad y en su experiencia profesional.

Logra que los demás perciban su nivel de preparación y confíen en él

como fuente de consulta ante problemas técnicos.

Traduce sus conocimientos en acciones cotidianas tendientes a la

obtención de resultados, tanto para la organización como para el
cliente, con un alto grado de precisión y por encima de los estándares
de calidad establecidos.

Comprende la esencia de los aspectos complejos de los problemas y

halla soluciones prácticas y beneficiosas para la organización y el
cliente.

Ayuda a solucionar los problemas de otras áreas.

B Demuestra en su trabajo conocimientos técnicos y experiencia en su

área de especialización. Es reconocido en el ámbito de la organización
por la seguridad de su ju

icio sobre los temas técnicos de su especialidad.

Aprovecha su preparación en el desarrollo de las tareas a su cargo,

obteniendo resultados que le permiten cumplir con los estándares de
calidad requeridos, satisfaciendo las necesidades de los clientes y de la
organización.

Brinda en tiempo y forma soluciones a problemas técnicos de alta

complejidad.

Es consultado por otras personas sobre los temas de su especialidad,

dado que perciben su experiencia e idoneidad técnicas.

pág. 99
C Maneja los conocimientos esenciales requeridos para el desempeño de
su cargo.

Lleva a cabo sus tareas apropiadamente, y responde a las necesidades

técnicas.

Identifica y propone soluciones a problemas técnicos de alta

complejidad.

Genera en la demás confianza en su desempeño.

Genera confianza y mantiene una actitud abierta a colaborar con otras

áreas en los temas de su especialidad

D Maneja los conocimientos básicos de su área de especialización. Lleva

a cabo las tareas apropiadamente.

Responde a los requerimientos técnicos de su área de especialidad.

Identifica problemas técnicos de alta complejidad.

Genera confianza en los niveles operativos a través de su desempeño

CARGO ANALISTA DE SISTEMAS

COMPETENCIA PENSAMIENTO ANALÌTICO

DEFINICIÓN Capacidad para comprender una situación, identificar sus

partes y organizarlas sistemáticamente, a fin de determinar
sus interrelaciones y establecer prioridades para actuar

NIVELES

A Comprende situaciones o problemas complejos y los desagrega en sus

pág. 100
 diversos componentes.

Detecta problemas no evidentes que afectan los resultados de su área y

de otros sectores de la organización, y determina su impacto.

Interrelaciona los diversos componentes de una situación o problema

para establecer los vínculos causales complejos, y reconoce las
posibles causas de un hecho, y las consecuencias de una acción o
acontecimiento.

Identifica las relaciones existentes entre los distintos elementos de

problemas o situaciones complejos; anticipa los posibles obstáculos, y
planifica los pasos a seguir en función de todos los elementos
analizados.

Desarrolla cursos de acción alternativos en línea con las posibles

derivaciones de una situación determinada.

B Interrelaciona los componentes de una situación para establecer las

relaciones de causa-efecto que se producen.

Emplea diferentes métodos para analizar una situación o problema

complejo, identificando sus componentes.

Reconoce las posibles consecuencias de una acción o acontecimiento.

Identifica las relaciones existentes entre los distintos elementos de

problemas o situaciones complejos, y planifica los pasos a seguir.

Desarrolla cursos de acción alternativos que se podrían aplicar.

C Desagrega las situaciones o problemas en partes, y establece relaciones

causales sencillas.

Identifica las ventajas y desventajas de las decisiones, y marca

pág. 101
 prioridades en las opciones según su importancia.

Analiza situaciones o problemas de mediana complejidad, y reconoce

sus componentes.

Reconoce las consecuencias de una acción dentro de su área de trabajo

y especialidad.

Identifica las relaciones existentes entre los distintos elementos de

problemas de mediana complejidad.

Desagrega las situaciones en sus principales componentes.

Establece las grandes relaciones causales que caracterizan un

problema.

Antes de tomar una decisión analiza sus ventajas y desventajas en

función de la información disponible.

Identifica relaciones de causa-efecto entre datos de un problema

simple o habitual que afecta a su puesto de trabajo.

Identifica las relaciones existentes entre los diversos elementos de un

problema simple o habitual relacionado con su posición en la
organización.

CARGO Jefe de Almacén

COMPETENCIA Capacidad de planificación y organización

DEFINICIÓN Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades

de su tarea, área o proyecto, y especificar las etapas, acciones,
plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos.
Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y verificación de
los grados de avance de las distintas tareas para mantener el
control del proceso y aplicar las medidas correctivas

pág. 102
 necesarias.

NIVELES

A Capacidad para diseñar métodos de trabajo organizacionales que

permitan determinar eficazmente metas y prioridad es para todos los
colaboradores y especificar las etapas, acciones, plazos y recursos
requeridos para el logro de los objetivos fijados, en general, así como
los de cada etapa en particular. Capacidad para diseñar e implementar
mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de avance de
las distintas etapas para mantener el control de los proyectos o
procesos y poder, de ese modo, aplicar las medidas correctivas que
resulten necesarias. Capacidad para constituirse en un referente en
materia de planificación y organización tanto personal como
organizacional.

B Capacidad para diseñar métodos de trabajo para su área que permitan

determinar eficazmente metas y prioridad es para sus colaboradores y
definir las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro
de los objetivos fijados, en general, así como los de cada etapa en
particular. Capacidad para diseñar e implementar mecanismos de
seguimiento y verificación de los grados de avance de las distintas
etapas para mantener el control de los proyectos o procesos y poder, de
ese modo, aplicar las medidas correctivas que resulten necesarias.

C Capacidad para determinar eficazmente metas y priori d ad es para su

área, sector o proyecto y definir las etapas, acciones, plazos y recursos
requeridos para el logro de los objetivos fijados. Capacidad para
utilizar mecanismos de seguimiento y control del grado de avance de
las distintas etapas y aplicar las medidas correctivas que resulten
necesarias.

D Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridad es para su

área, sector o proyecto y definir las etapas, acciones, plazos y recursos

pág. 103
 re queridos p ara el logro de los objetivos fijados. Capacidad para
utilizar mecanismos de seguimiento y control del grado de avance de
las distintas etapas y aplicar las medidas correctivas que resulten
necesarias.

CARGO Jefe de Almacén

COMPETENCIA Comunicación eficaz

DEFINICIÓN Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en

forma clara y oportuna la información requerida por los
demás a fin de alcanzar los objetivos organizacionales, y para
mantener canales de comunicación abiertos y redes de
contacto formales e informales, que abarquen los diferentes
niveles de la organización.

NIVELES

A Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma

clara y oportuna la información requerida por los demás a fin de lograr
los objetivos organizacionales, y para mantener siempre canales de
comunicación abiertos. Capacidad para adaptar su estilo
comunicacional a las características particulares de la audiencia o
interlocutor. Capacidad para estructurar canales de comunicación
organizacionales que permitan establecer relaciones en to d os los
sentidos (ascendente, descendente, horizontal) y promover el
intercambio inteligente y oportuno de información necesaria para la
consecución de los objetivos organizacionales. Capacidad para
desarrollar redes de contactos formales e informales que resulten útiles
para crear un ámbito positivo de intercomunicación.

B Capacidad para escuchar a los demás y para seleccionar los métodos

pág. 104
 más adecuados a fin de lograr comunicaciones efectivas. Capacidad
para minimizar las barreras y distorsiones que afectan la circulación de
la información, y que por ende dificultan la adecuada ejecución de las
tareas y el logro de los objetivos. Capacidad para promover dentro de
su sector el intercambio permanente de información, con el propósito
de mantener a todas las personas adecuadamente informadas acerca de
los temas que los afectan. Capacidad para hacer un uso efectivo de los
canales de comunicación existentes, tanto formales como informales.

C Capacidad para comunicarse de manera clara y concisa, de acuerdo

con el tipo de interlocutores con los que debe actuar. Capacidad para
escuchar a los demás y asegurarse de comprender exactamente lo que
quieren expresar. Capacidad para aprovechar los canales de
comunicación existentes, tanto formales como informales, a fin de
obtener la información que necesita para sus tareas

D Capacidad para escuchar atentamente a sus interlocutores y

comunicarse de manera clara y entendible. Capacidad para realizar las
preguntas adecuadas a fin de obtener la información que necesita.

CARGO Jefe de Almacén

COMPETENCIA Gestión y logro de objetivos

DEFINICIÓN Capacidad para orientarse al logro de los objetivos,

seleccionar y formar personas, delegar, generar directrices,
planificar, diseñar, analizar información, movilizar recursos
organizacionales, controlar la gestión, sopesar riesgos e
integrar las actividades de manera de lograr la eficacia,
eficiencia y calidad en el cumplimiento de la misión y

pág. 105
 funciones de la organización.

NIVELES

A Capacidad para fijar, tanto para sí mismo/a como para la organización,

metas retadoras y desafiantes orientadas al logro de los objetivos.
Capacidad para maximizar la obtención de resultados a partir de la
selección y formación de personas, la adecuada delegación de tareas y
la generación de directrices y diseño de estrategias y procesos basados
en la planificación, el análisis de la información y la movilización de
los recursos organizacionales. Capacidad para controlar la gestión,
sopesar riesgos e integrar actividades, y fundar todas sus decisiones y
acciones en criterios de eficacia, eficiencia y calidad para el
cumplimiento de la misión y funciones de la organización.

B Capacidad para fijar, tanto p ara sí mismo/a como para sus

colaboradores, metas retadoras y desafiantes orientadas al logro de los
objetivos. Capacidad para lograr la obtención de resultados a partir de
la selección y formación de personas, la adecuada delegación de tareas
y el trazado de líneas de dirección y diseño de estrategias y procesos
basados en la planificación, el análisis de la información y la
movilización de los recursos organizacionales. Capacidad para
controlar la gestión, sopesar riesgos, integrar actividades, y aplicar en
sus acciones criterios de eficacia, eficiencia y calidad para el
cumplimiento de la misión y funciones de la organización.

C Capacidad para fijar, tanto para sí mismo/a como para otros

colaboradores, metas retadoras orientadas al logro de los objetivos.
Capacidad para buscar la mejora de los resultados a partir de la
selección y formación de personas, la adecuada delegación de tareas y
el trazado de líneas de dirección y diseño de propuestas basadas en la
planificación, el análisis de la información y la movilización de los
recursos organizacionales. Capacidad para controlar la gestión, sopesar
riesgos, integrar actividades, y utilizar criterios de eficacia, eficiencia y
calidad para el cumplimiento de la misión y funciones de la

pág. 106
 organización.

D Capacidad para fijarse a sí mismo/a metas retadoras orientadas al logro

de los objetivos. Capacidad para buscar la obtención de resultados a
partir de la selección y formación de personas y la adecuada
delegación de tareas, realizando propuestas basadas en el análisis de la
información y la planificación. Capacidad para controlar la gestión,
sopesar riesgos, integrar actividades y aplicar criterios de eficacia,
eficiencia y calidad para el cumplimiento de las tareas bajo su
responsabilidad.

CARGO Jefe de Almacén

COMPETENCIA Profundidad en el conocimiento de los productos

DEFINICIÓN Capacidad para conocer los productos y/o servicios de la

organización y evaluar la factibilidad de su adaptación a los
requerimientos, preferencias y necesidades de los clientes.
Implica la capacidad para relacionar las ventajas de los
productos o servicios que se ofrecen con las necesidades de
los clientes, y presentar propuestas o soluciones que agreguen
valor.

NIVELES

A Capacidad para conocer en profundidad cada uno de los servicios y

productos que ofrece la organización y para relacionar sus ventajas con
las necesidades de los clientes. Capacidad para presentar propuestas o
soluciones adecuadas a esas necesidades, y para explicar a los clientes
el valor que los productos y servicios agregan a sus negocios y los
beneficios que producen. Capacidad para anticiparse a las
observaciones que los clientes puedan realizar a las propuestas o
soluciones presentadas, y responder a ellas con argumentos sólidos,
veraces y fundados.

B Capacidad para conocer los productos y servicios ofrecidos por la

pág. 107
 organización, realizar propuestas de calidad de acuerdo con las
características particulares de cada cliente y responder con argumentos
convincentes a las objeciones que presentan. Capacidad para
comunicar claramente el valor agregado y los beneficios que
producirían las soluciones ofrecidas para el negocio del cliente.

C Capacidad para conocer adecuadamente los productos y servicios de la

organización, presentar los beneficios fundamentales que representan y
exponer sus ventajas, a través de propuestas que expliquen cómo
agregan valor al negocio del cliente. Capacidad para responder en
forma clara y consistente a las observaciones de los clientes respecto
de las propuestas y soluciones ofrecidas.

D Capacidad para comunicar a los clientes las ventajas de los servicios,

responder efectivamente a las objeciones y, en el caso de no tener una
respuesta adecuada, comprometerse a investigar o buscar ayuda, según
corresponda, para proporcionarla lo más rápidamente posible.

CARGO Jefe de Almacén

COMPETENCIA Tolerancia a la presión de trabajo

DEFINICIÓN Capacidad para trabajar con determinación, firmeza y

perseverancia a fin de alcanzar objetivos difíciles o para
concretar acciones/decisiones que requieren un compromiso y
esfuerzo mayores que los habituales. Implica mantener un alto
nivel de desempeño aun en situaciones exigentes y
cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en
cortos espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas.

NIVELES

pág. 108
A Capacidad para trabajar con determinación, firmeza y perseverancia
para alcanzar objetivos difíciles con eficacia, diseñar políticas y
procedimientos que permitan llevar acabo los planes organizacionales
en contextos complejos, y tomar decisiones que requieren un
compromiso y esfuerzo mayores que los habituales. Implica trabajar
con energía y mantener un alto nivel de desempeño aun en situaciones
exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en
cortos espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas.
También, ser un ejemplo para la organización al cuidar las relaciones
interpersonales en momentos difíciles y motivar a otros a obrar del
mismo modo, para lograr un clima laboral armónico y de alta
productividad .

B Capacidad para trabajar con determinación, firmeza y perseverancia

para alcanzar objetivos difíciles con eficacia, diseñar políticas y
procedimientos que permitan llevar acabo los planes organizacionales
en contextos complejos, y tomar decisiones que requieren un
compromiso y esfuerzo mayores que los habituales. Implica trabajar
con energía y mantener un alto nivel de desempeño aun en situaciones
exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en
cortos espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas.
También, ser un ejemplo para la organización al cuidar las relaciones
interpersonales en momentos difíciles y motivar a otros a obrar del
mismo modo, para lograr un clima laboral armónico y de alta
productividad.

C Capacidad para trabajar con perseverancia a fin de alcanzar objetivos

difíciles con eficacia, e implementar procedimientos y métodos de
trabajo que permitan llevar acabo los planes de su sector en contextos
complejos. Implica trabajar con energía y mantener un alto nivel de
desempeño aun en situaciones exigentes y cambiantes, con
interlocutores diversos, en jornadas prolongadas. También, ser un
ejemplo para sus colaboradores al cuidar las relaciones interpersonales
en momentos difíciles y motivarlos a obrar del mismo modo, p ara

pág. 109
 lograr un clima laboral armónico y de alta productividad.

D Capacidad para trabajar con perseverancia y eficacia a fin de alcanzar

los objetivos que se le han fijado, aún en contextos complejos. Implica
trabajar con energía y mantener el nivel de desempeño esperado
incluso en circunstancias exigentes y cambiantes, a lo largo de
jornadas prolongadas. También, ser un ejemplo para sus compañeros
en momentos difíciles.

AREA Marketing

COMPETENCIA Comunicación Eficaz

DEFINICIÓN Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos
positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar
para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar
al otro y comprenderlo. Comprender la dinámica de grupos y
el diseño efectivo de reuniones. Capacidad de comunicar por
escrito con concisión y claridad.

NIVELES

pág. 110
A Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma
clara y oportuna la información requerida por los demás a fin de lograr
los objetivos organizacionales, y para mantener siempre canales de
comunicación abiertos. Capacidad para adaptar su estilo
comunicacional a las características particulares de la audiencia o
interlocutor. Capacidad para estructurar canales de comunicación
organizacionales que permitan establecer relaciones en to d os los
sentidos (ascendente, descendente, horizontal) y promover el
intercambio inteligente y oportuno de información necesaria para la
consecución de los objetivos organizacionales. Capacidad para
desarrollar redes de contactos formales e informales que resulten útiles
para crear un ámbito positivo de intercomunicación.

B Capacidad para escuchar a los demás y para seleccionar los métodos

más adecuados a fin de lograr comunicaciones efectivas. Capacidad
para minimizar las barreras y distorsiones que afectan la circulación de
la información, y que por ende dificultan la adecuada ejecución de las
tareas y el logro de los objetivos. Capacidad para promover dentro de
su sector el intercambio permanente de información, con el propósito
de mantener a todas las personas adecuadamente informadas acerca de
los temas que los afectan. Capacidad para hacer un uso efectivo de los
canales de comunicación existentes, tanto formales como informales.

C Capacidad para comunicarse de manera clara y concisa, de acuerdo

con el tipo de interlocutores con los que debe actuar. Capacidad para
escuchar a los demás y asegurarse de comprender exactamente lo que
quieren expresar. Capacidad para aprovechar los canales de
comunicación existentes, tanto formales como informales, a fin de
obtener la información que necesita para sus tareas

D Capacidad para escuchar atentamente a sus interlocutores y

comunicarse de manera clara y entendible. Capacidad para realizar las

pág. 111
 preguntas adecuadas a fin de obtener la información que necesita.

AREA Marketing

COMPETENCIA Responsabilidad

DEFINICIÓN Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo

que se realiza y en la obtención de buenos resultados.
Capacidad para demostrar preocupación por llevar a cabo las
tareas con precisión y calidad, con el propósito de contribuir a
través de su accionar a la consecución de la estrategia
organizacional. Capacidad para respetar las normas
establecidas y las buenas costumbres tanto en el ámbito de la
organización como fuera de ella.

NIVELES

A Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se

realiza y en la obtención de buenos resultados, y fomentar este
comportamiento en toda la organización. Capacidad para demostrar
preocupación por realizar las tareas con precisión y calidad con el
propósito de contribuir a través de su accionar a la consecución de la
estrategia organizacional, con un enfoque de largo plazo. Capacidad
para diseñar normas y políticas organizacionales destinadas a fomentar
la responsabilidad personal y las buenas costumbres. Implica ser un
referente por su responsabilidad profesional y personal, tanto en el
ámbito de la organización como en la comunidad en la que actúa.

B Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se

realiza y en la obtención de buenos resultados, y fomentar este
comportamiento en su área. Capacidad para demostrar preocupación
por realizar las tareas con precisión y calidad con el propósito de
contribuir a través de su accionar a la consecución de la estrategia

pág. 112
 organizacional, con un enfoque de mediano plazo. Capacidad para
implementar las normas y políticas organizacionales establecidas, con
el objetivo de fomentar la responsabilidad personal y las buenas
costumbres. Implica ser un referente d entro de su área y en el ámbito
de la organización por su responsabilidad profesional y personal.

C Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se

realiza y en la obtención de buenos resultados, y fomentar este
comportamiento entre sus colaboradores. Capacidad para demostrar
preocupación por realizar las tareas con precisión y calidad con el
propósito de contribuir a través de su accionar a la consecución de la
estrategia organizacional con un enfoque de corto plazo. Capacidad
para aplicar normas y políticas organizacionales establecidas, con el
objetivo de fomentar la responsabilidad personal y las buenas
costumbres. Ser un referente p ara sus colaboradores y d entro de su
área por su responsabilidad profesional y personal.

D Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se

realiza y en la obtención de buenos resultados, y demostrar
preocupación por llevar a cabo las tareas con precisión y calidad.
Capacidad p ara aplicar los lineamientos recibidos en relación con la
responsabilidad personal y las buenas costumbres. Implica ser un
referente para sus compañeros por su responsabilidad profesional y
personal.

AREA Marketing

pág. 113
COMPETENCIA Desarrollo y Autodesarrollo del talento

DEFINICIÓN Capacidad para reconocer oportunidades de mejora, para sí

mismo y para sus colaboradores más directos, en cuanto a sus
conocimientos y competencias. Capacidad para aceptar
realimentación ofrecida por los demás y para determinar los
cursos de acción más adecuados.

NIVELES

A Capacidad para identificar permanentemente las oportunidades de

crecimiento y desarrollo del talento (conocimientos y competencias)
propio y de los colaboradores. Capacidad para instalar y difundir el
concepto de autodesarrollo como una responsabilidad individual.
Capacidad para maximizar la utilidad de las tecnologías, herramientas
y medios disponibles para el desarrollo del talento. Capacidad para
mantener una actitud proactiva hacia el aprendizaje continuo, la
actualización permanente y la incorporación de nuevos conocimientos
a la empresa, tendientes al mejoramiento de las actividades, de la
gestión y de los resulta d os. Capacidad para transformarse en un
referente organizacional en la materia.

B Capacidad para identificar oportunidad es de desarrollo en

conocimientos y competencias, tanto para sí mismo como para los
demás integrantes de su equipo de trabajo. Capacidad para entender el
concepto de auto desarrollo como responsabilidad individual.
Capacidad para administrar de manera eficiente y adecuada las
tecnologías, herramientas y medios existentes destinados al desarrollo
del talento. Capacidad para buscar nuevos caminos de aprendizaje y la
actualización permanente, útiles para su desempeño y el de sus cola b
ora d ores.

C Capacidad para identificar oportunidades de crecimiento del talento

(conocimientos y competencias), para sí mismo y para sus
colaboradores. Capacidad para utilizar adecuadamente las tecnologías,
herramientas y medios disponibles para el desarrollo de las

pág. 114
 capacidades propias y ajenas. Capacidad para mantener la disposición
a incorporar nuevos aprendizajes y mantenerse actualizado.

D Capacidad para reconocer oportunidad es de mejora, para sí mismo y

para sus colaboradores más directos, en cuanto a sus conocimientos y
competencias. Capacidad para aceptar la retroalimentación ofrecida
por los demás y p ara determinar los cursos de acción más adecuados.

AREA Marketing

COMPETENCIA Calidad y Mejora continua

DEFINICIÓN Capacidad para optimizar los recursos disponibles –personas,

materiales, etc.– y agregar valor a través de ideas, enfoques o
soluciones originales o diferentes en relación con la tarea
asignada, las funciones de las personas a cargo, y/o los
procesos y métodos de la organización. Implica la actitud
permanente de brindar aportes que signifiquen una solución a
situaciones inusuales y/o aportes que permitan perfeccionar,
modernizar u optimizar el uso de los recursos a cargo.

NIVELES

A Capacidad para diseñar métodos de trabajo organizacionales que

permitan optimizar los recursos disponibles – personas, materiales, etc.
– y agregar valor a través de ideas, enfoques o soluciones originales o
diferentes en relación con las tareas de las personas a cargo y/o los
procesos y métodos de la organización. Capacidad para generar y
promover la disposición permanente a brindar aportes que signifiquen
una solución a situaciones inusuales y/o que permitan perfeccionar,
modernizar u optimizar el uso de los recursos a cargo. Capacidad para
constituirse en un referente en la organización y el merca d o en
general en materia de calidad y mejora continua.

pág. 115
 B Capacidad para diseñar métodos de trabajo para su área que permitan
optimizar los recursos disponibles – personas, materiales, etc. – y
agregar valor a través de ideas, enfoques o soluciones originales o
diferentes en relación con las tareas de las personas a cargo y/o los
procesos y métodos de la organización. Capacidad para generar la
disposición permanente a brindar aportes que signifiquen una solución
a situaciones inusuales y/o que permitan perfeccionar, modernizar u
optimizar el uso de los recursos a cargo. Capacid ad para constituirse
en un referente en su área en materia de calidad y mejora continúa.

C Capacidad para optimizar (o proponer acciones en ese sentido, según

corresponda) los recursos disponibles – personas, materiales, etc.– y
agregar valor a través de ideas o soluciones originales o diferentes en
relación con las tareas de las personas a cargo y/o los procesos y
métodos de su área de trabajo. Capacidad para brindar aportes que
signifiquen una solución a situaciones inusuales y/o que permitan
perfeccionar, modernizar u optimizar el uso de los recursos a cargo.

D Capacidad para proponer acciones con el propósito de optimizar los

recursos disponibles – personas, materiales, etc. - y agregar valor al
aportar soluciones factibles en relación con las tareas a cargo y/o los
procesos y métodos de su área de trabajo. Capacidad para brindar
aportes que signifiquen una solución a situaciones que puedan ser
mejoradas y/u optimizar el uso de los recursos a cargo.

ÁREA Marketing

COMPETENCIA Conocimientos técnicos

DEFINICIÓN Capacidad para poseer, mantener

actualizados y demostrar todos aquellos
conocimientos y/o experiencias
específicas que se requieran para el
ejercicio de la función a cargo, y avivar
de manera constante el interés por

pág. 116
 aprender y compartir con otros los
conocimientos y experiencias propios.

NIVELES

A Capacidad para entender, conocer, demostrar y

poner en práctica a nivel de experto todos los
aspectos de su especialidad y función, aun los
más complejos, y renovar y mantener de manera
constante su interés y curiosidad por aprender.
Capacidad para compartir sus conocimientos y
experiencias y, al mismo tiempo, asumir el rol
de entrenador de otros, para ayudarlos a
desarrollar sus conocimientos en la materia.
Capacidad para constituirse en un referente
dentro y fuera de la organización por sus
conocimientos técnicos sobre su especialidad.
Implica ser reconocido como experto en la
comunidad donde actúa.

B Capacidad para entender, conocer, demostrar y

poner en práctica los diversos aspectos de su
especialidad y función, aun los más complejos,
y renovar de manera constante su interés y
curiosidad por aprender. Capacidad para
compartir sus conocimientos y experiencias y,
al mismo tiempo, asumir el rol de entrenador de
otros para ayudarlos a desarrollar sus
conocimientos en la materia. Capacidad para
constituirse en un referente dentro de la
organización por sus conocimientos técnicos en
relación con los temas a su cargo.

C Capacidad para entender, conocer y poner en

práctica diferentes aspectos de su especialidad y

pág. 117
 función, y mantener constante su interés por
aprender. Implica ser abierto a compartir sus
conocimientos y experiencias y, al mismo
tiempo, asumir el rol de entrenador de otros p
ara que realicen sus tareas con eficacia.
Capacidad para constituirse en un referente para
su entorno próximo por sus conocimientos
técnicos en relación con los temas relativos a su
puesto de trabajo.

D Capacidad para entender, conocer y poner en

práctica diferentes aspectos relacionados con su
función, y mantener de manera constante su
interés por aprender. Capacidad para compartir
con otros sus conocimientos y experiencias.

CARGO Jefe de Marketing

COMPETENCIA Adaptabilidad

DEFINICIÓN Capacidad para comprender y apreciar

perspectivas diferentes, cambiar convicciones y
conductas a fin de adaptarse en forma rápida y
eficiente a diversas situaciones, contextos
medios y personas. Implica realizar una revisión
crítica de su propia actuación

NIVELES

pág. 118
A Capacidad para diseñar la estrategia y las
políticas organizacionales destinadas a
promover en otros la habilidad de identificar y
comprender rápidamente los cambios en el
entorno de la organización, tanto interno como
externo. Capacidad para diseñar planes de
acción que permitan transformar las debilidad
es en fortalezas y potenciar estas últimas para
asegurar en el largo plazo la presencia y el
posicionamiento de la organización y la
consecución de las metas desea d as. Capacidad
para conducir la organización en épocas
difíciles, aprovechar una interpretación
anticipada de las tendencias en juego, y, al
mismo tiempo, dar aliento a los colaboradores.

B Capacidad para promover en otros la habilidad

para identificar y comprender rápidamente los
cambios en el entorno de la organización, tanto
interno como externo. Capacidad para diseñar y
proponer planes de acción que permitan
transformar las debilidades en fortalezas y
potenciar estas últimas para asegurar en el
mediano plazo la presencia y el
posicionamiento de la organización y la
consecución de las metas deseadas. Capacidad
para conducir el área a cargo en épocas difíciles
y dar aliento a los colaboradores.

C Capacidad para identificar y comprender los

cambios en el entorno de la organización, tanto
interno como externo. Capacidad para proponer
planes de acción que permitan transformar las
debilidades en fortalezas y potenciar estas

pág. 119
 últimas p ara asegurar en el corto plazo la
presencia y el posicionamiento de la
organización y la consecución de las metas
deseadas. Capacidad para conducir a los
colaboradores en épocas difíciles y darles
aliento.

D Capacidad para comprender los cambios en el

entorno de la organización, tanto interno como
externo, y proponer acciones en relación con las
tareas a su cargo que permitan transformar las
debilidades en fortalezas y potenciar estas
últimas para alcanzar las metas deseadas.
Capacidad para

seguir trabajando con el ritmo habitual en

épocas difíciles.

CARGO Jefe de Marketing

COMPETENCIA Productividad

DEFINICIÓN Capacidad para fijarse objetivos de alto desempeño y

alcanzarlos exitosamente, en el tiempo y con la

pág. 120
 calidad requeridos, agregar valor

NIVELES

A Capacidad para plantear, para sí mismo y p ara otros, metas

superiores a lo esperado por la organización, y alcanzarlas
exitosamente. Capacidad para fomentar igual actitud entre los
colaboradores de la organización. Capacidad para establecer
metas ambiciosas y alcanzables y transmitirlas a los demás, e
involucrarlos en su consecución, a fin de mantener e
incrementar el liderazgo de la organización en el mercado.
Capacidad para ser considerado como un referente a nivel
organizacional en materia de productividad.

B Capacidad para establecer objetivos de trabajo por encima de

los esperados por la organización, y alcanzarlos. Capacidad
para mejorar los requerimientos que la organización determina
para su área y contribuir así a mantener el liderazgo en el
mercado. Capacidad para alcanzar resultados,
caracterizándose por la eficiencia y calidad de su desempeño.

C Capacidad para cumplir con los requerimientos planteados y

superar las expectativas, mejorar los objetivos establecidos en
el tiempo y la forma requeridos. Capacidad para seguir una
ruta lógica para la obtención de resultados y ejecutar las tareas
planteadas.

D Capacidad para cumplir con lo que le solicitan en el tiempo y

con la calidad requeridos, y demostrar preocupación por la
obtención de resulta dos, así como también por la manera
como se ejecutan las tareas.

pág. 121
CARGO Jefe de Marketing

COMPETENCIA Toma de Decisiones

DEFINICIÓN Capacidad para analizar diversas variantes u opciones,

considerar las circunstancias existentes, los recursos
disponibles y su impacto en el negocio para luego seleccionar
la alternativa más adecuada, con el fin de lograr el mejor
resultado en función de los objetivos organizacionales.
Implica capacidad para ejecutar las acciones con calidad,
oportunidad y conciencia acerca de las posibles consecuencias
de la decisión tomada

NIVELES

A Capacidad para encarar el proceso de toma de decisiones,

mediante la elección sistemática de opciones viables y
convenientes, considerar las circunstancias existentes, los
recursos disponibles y su impacto en el negocio. Capacidad
para convencer a sus colaboradores de la necesidad de generar
opciones múltiples frente a cada situación a resolver, y
especialmente ante cuestiones críticas o sensibles para la
organización. Capacidad para establecer mecanismos de
selección de opciones que contemplen el mejor resultado,
desde diversos puntos de vista, en función de los objetivos
organizacionales. Implica capacidad para controlar el
desarrollo de las opciones elegidas para asegurarse de que
respetan las pautas de calidad y oportunidad fija das, y tomar
conciencia de sus posibles consecuencias.

B Capacidad para tomar decisiones, mediante el desarrollo de

opciones viables y convenientes, considerar las circunstancias
existentes, los recursos disponibles y su impacto en el
negocio. Capacidad para generar opciones múltiples frente a
cada situación a resolver, y especialmente ante cuestiones
críticas o sensibles para la organización. Capacidad para

pág. 122
 aplicar el mecanismo de selección de opciones establecido, a
fin de obtener el mejor resultado, desde diversos puntos de
vista, en función de los objetivos organizacionales. Implica
capacidad para ejecutar y supervisar las opciones elegidas con
calidad y oportunidad.

C Capacidad para generar opciones múltiples frente a cada

situación a resolver y especialmente ante cuestiones críticas o
sensibles para la organización. Capacidad para aplicar el
mecanismo de selección de opciones establecido, a fin de
obtener el mejor resultado, desde diversos puntos de vista, en
función de los objetivos organizacionales. Implica capacidad
para ejecutar las opciones elegidas con calidad y oportunidad.

D Capacidad para generar más de una opción frente a cada

situación a resolver, aplicar el mecanismo de selección de
opciones establecido y ejecutar las opciones elegidas según
los procedimientos vigentes.

CARGO Jefe de Marketing

COMPETENCIA Colaboración

DEFINICIÓN Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y

colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos,
y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no
hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar como

pág. 123
 facilitador para el logro de los objetivos, a fin de crear
relaciones basadas en la confianza.

NIVELES

A Capacidad para brindar apoyo y ayuda a los otros (pares,

superiores y colaboradores), responder a sus necesidades y
requerimientos, mediante iniciativas anticipadoras y
espontáneas, a fin de facilitar la resolución de problemas o
dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas
expresamente. Capacidad para apoyar decididamente a otras
personas y p ara difundir formas de relación basa d as en la
confianza. Capacidad para promover el espíritu de
colaboración en toda la organización y constituirse en un
facilitador para el logro de los objetivos planteados.
Capacidad para implementar mecanismos organizacionales
tendientes a fomentar la cooperación inter departamental
como instrumento para la consecución de los objetivos
comunes.

B Capacidad para brindar ayuda y colaboración a las personas

de su área y de otros sectores de la organización relacionados,
mostrar interés por sus necesidades aunque las mismas no
hayan sido manifestadas expresamente, y apoyarlas en el
cumplimiento de sus objetivos. Capacidad para crear
relaciones de confianza. Capacidad para utilizar los
mecanismos organizacionales que promuevan la cooperación
interdepartamental, y para proponer mejoras respecto de ellos.

C Capacidad para apoyar y colaborar activamente con los

integrantes de su propia área mediante una clara
predisposición a ayudar a otros, incluso antes de que hayan
manifestado expresamente la necesidad de colaboración.
Capacidad para escuchar los requerimientos de los demás y
para ayudarlos en el cumplimiento de sus objetivos, sin

pág. 124
 descuidar los propios.

D Capacidad para cooperar y brindar soporte a las personas de

su entorno cuando se lo solicitan, y tener en cuenta las
necesidades de los demás.

CARGO Operador de Ventas

COMPETENCIA Cierre de Acuerdos

DEFINICIÓN Capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos

con los clientes, a través de propuestas y soluciones oportunas
que respondan a sus necesidades y expectativas, y lograr
beneficios para ambas partes.

NIVELES

A Capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos

beneficiosos y duraderos para la organización y para el
cliente, mediante el desarrollo de propuestas y soluciones
oportunas que respondan a las necesidades y expectativas de
todas las partes interesadas. Capacidad para identificar los
factores clave en la decisión del cliente, no siempre evidentes,
a fin de focalizarse en ellos al presentarle las diversas
propuestas. Capacidad para elaborar estrategias dirigidas a
convencer al cliente y ganar su confianza y aceptación, so b re
la b ase de decisiones mutuamente convenientes y favorables.

B Capacidad para identificar el interés del cliente y en función

de ello abocarse a concretar y formalizar de manera oportuna
acuerdos que impliquen mutuos beneficios. Capacidad para
eliminar aquellos aspectos de las propuestas que puedan
provocar objeciones, y facilitar así su aceptación. Capacidad p

pág. 125
 ara generar confianza en el cliente y lograr de esa manera la
consolidación de los vínculos comerciales.

C Capacidad para desarrollar soluciones específicas, sobre la

base de su conocimiento acerca de los productos disponibles y
su experiencia previa, que le permitan concretar acuerdos
puntuales con el cliente. Capacidad para lograr que este tome
una decisión favorable con respecto a las propuestas ofrecidas.

D Capacidad para desarrollar propuestas sobre la base de una

adecuada comprensión de los requerimientos del cliente, y
para proponer soluciones estándar que respondan
estrictamente a las necesidades planteadas por él.

CARGO Operador de Ventas

COMPETENCIA Pensamiento Analítico

DEFINICIÓN Capacidad para comprender una situación, identificar sus

partes y organizarlas sistemáticamente, a fin de determinar sus
interrelaciones y establecer prioridades para actuar.

NIVELES

pág. 126
 A Capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos
beneficiosos y duraderos para la organización y para el
cliente, mediante el desarrollo de propuestas y soluciones
oportunas que respondan a las necesidades y expectativas de
to d as las p artes interesa d as. Capacidad para identificar los
factores clave en la decisión del cliente, no siempre evidentes,
a fin de focalizarse en ellos al presentarle las diversas
propuestas. Capacidad para elaborar estrategias dirigidas a
convencer al cliente y ganar su confianza y aceptación, so b re
la b ase de decisiones mutuamente convenientes y favorables.

B Capacidad para identificar el interés del cliente y en función

de ello abocarse a concretar y formalizar de manera oportuna
acuerdos que impliquen mutuos beneficios. Capacidad p ara
eliminar aquellos aspectos de las propuestas que puedan
provocar objeciones, y facilitar así su aceptación. Capacidad p
ara generar confianza en el cliente y lograr de esa manera la
consolidación de los vínculos comerciales.

C Capacidad para desarrollar soluciones específicas, sobre la

base de su conocimiento acerca de los productos disponibles y
su experiencia previa, que le permitan concretar acuerdos
puntuales con el cliente. Capacidad para lograr que este tome
una decisión favorable con respecto a las propuestas ofrecidas.

D Capacidad para desarrollar propuestas sobre la base de una

adecuada comprensión de los requerimientos del cliente, y
para proponer soluciones estándar que respondan
estrictamente a las necesidades planteadas por él.

CARGO Operador de Ventas

pág. 127
COMPETENCIA Liderazgo

DEFINICIÓN Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de

sus superiores con vistas a enfrentar con éxito los desafíos de
la organización. Capacidad para asegurar una adecuada
conducción de personas, desarrollar el talento, y lograr y
mantener un clima organizacional armónico y desafiante.

NIVELES

A Capacidad para diseñar estrategias, procesos, cursos de acción

y métodos de trabajo con el propósito de asegurar una
adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y, al
mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de las
distintas áreas que componen la organización para alcanzar la
estrategia. Implica lograr y mantener un clima organizacional
armónico y desafiante, y ser un referente por su liderazgo y
capacidad de desarrollar a los otros en el marco de la
organización, con una visión y proyección de largo plazo.

B Capacidad para proponer y diseñar procesos, cursos de acción

y métodos de trabajo con el propósito de asegurar una
adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y, al
mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus
superiores a fin de enfrentar con éxito los desafíos propuestos
para su área. Implica promover y mantener un clima
organizacional armónico y desafiante, y ser un ejemplo dentro
de la organización por su liderazgo y capacidad de desarrollar
a los otros, con una visión y proyección de mediano plazo.

C Capacidad para proponer cursos de acción y nuevas formas de

hacer las cosas con el propósito de asegurar una a d ecua d a
conducción de personas, desarrollar el talento y, al mismo
tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores a
fin de enfrentar con éxito los desafíos del equipo a su cargo.
Implica propiciar un clima organizacional armónico y

pág. 128
 desafiante, y ser un ejemplo para su entorno próximo por su
liderazgo y capacidad de desarrollar a los otros, con una
visión y proyección de corto plazo.

D Capacidad para asegurar una adecuada conducción de

personas, desarrollar el talento y, al mismo tiempo, lograr el
compromiso y el respaldo de sus superiores a fin de enfrentar
con éxito los desafíos del equipo del cual forma parte. Implica
la capacidad de contribuir a mantener un clima organizacional
armónico y desafiante.

CARGO Servicio al cliente

COMPETENCIA Adaptabilidad a los cambios de entorno

DEFINICIÓN Capacidad para identificar y comprender rápidamente los

cambios en el entorno de la organización, tanto interno como
externo; transformar las debilidades en fortalezas, y potenciar
estas últimas a través de planes de acción tendientes a
asegurar en el largo plazo la presencia y el posicionamiento de
la organización y la consecución de las metas deseadas.
Implica la capacidad para conducir la empresa –o el área de
negocios a cargo– en épocas difíciles, en las que las
condiciones para operar son restrictivas y afectan tanto al
propio sector de negocios como a todos en general,
aprovechar

NIVELES

pág. 129
A Capacidad para diseñar la estrategia y las políticas
organizacionales destinadas a promover en otros la habilidad
de identificar y comprender rápidamente los cambios en el
entorno de la organización, tanto interno como externo.
Capacidad para diseñar planes de acción que permitan
transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas
últimas p ara asegurar en el largo p lazo la presencia y el
posicionamiento de la organización y la consecución de las
metas deseadas. Capacidad para conducir la organización en
épocas difíciles, aprovechar una interpretación anticipada de
las tendencias en juego, y, al mismo tiempo, dar aliento a los
colaboradores.

B Capacidad para promover en otros la habilidad para identificar

y comprender rápidamente los cambios en el entorno de la
organización, tanto interno como externo. Capacidad para
diseñar y proponer planes de acción que permitan transformar
las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas para
asegurar en el mediano plazo la presencia y el
posicionamiento de la organización y la consecución de las
metas deseadas. Capacidad para conducir el área a cargo en
épocas difíciles y dar aliento a los colaboradores.

C Capacidad para identificar y comprender los cambios en el

entorno de la organización, tanto interno como externo.
Capacidad para proponer planes de acción que permitan
transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas
últimas para asegurar en el corto plazo la presencia y el
posicionamiento de la organización y la consecución de las
metas deseadas. Capacidad para conducir a los colaboradores
en épocas difíciles y darles aliento.

D Capacidad para comprender los cambios en el entorno de la

organización, tanto interno como externo, y proponer acciones
en relación con las tareas a su cargo que permitan transformar

pág. 130
 las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas para
alcanzar las metas deseadas. Capacidad para seguir trabajando
con el ritmo habitual en épocas difíciles.

CARGO Servicio al cliente

COMPETENCIA Integridad

DEFINICIÓN Capacidad para comportarse de acuerdo con los valores

morales, las buenas costumbres y prácticas profesionales, y
para actuar con seguridad y congruencia entre el decir y el
hacer. Capacidad para construir relaciones duraderas basadas
en un comportamiento honesto y veraz.

NIVELES

A Capacidad para comprender los cambios en el entorno de la

organización, tanto interno como externo, y proponer acciones
en relación con las tareas a su cargo que permitan transformar
las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas p ara
alcanzar las metas deseadas. Capacidad para seguir trabajando
con el ritmo habitual en épocas difíciles.

B Capacidad para guiar las propias acciones y las de sus

colaboradores en función de los valores morales y las buenas
costumbres. Capacidad para constituirse en un ejemplo para
ellos por mantener una conducta congruente con los valores
de la organización. Capacidad para construir relaciones de
confianza con sus colaboradores.

C Capacidad para guiar sus acciones en función de los valores

morales y las buenas costumbres, y alentar a sus pares y
compañeros de trabajo a hacer lo mismo. Capacidad para
establecer con ellos relaciones de confianza. Capacidad para
actuar en todo momento de manera congruente con lo que
expresa.

pág. 131
 D Capacidad para actuar respetando los valores morales y las
buenas prácticas profesionales y para actuar
consecuentemente con lo que dice, respetando las pautas de
conducta que le exige la organización.

CARGO Servicio al cliente

COMPETENCIA Orientación al cliente interno y externo

DEFINICIÓN Capacidad para actuar con sensibilidad ante las necesidades de

un cliente y/o conjunto de clientes, actuales o potenciales,
externos o internos, que se pueda/n presentar en la actualidad
o en el futuro. Implica una vocación permanente de servicio al
cliente interno y externo, comprender adecuadamente sus
demandas y generar soluciones efectivas a sus necesidades.

NIVELES

A Capacidad para crear el ambiente adecuado para que toda la

organización trabaje en pos de la satisfacción de los clientes, a
fin de lograr establecer una relación de largo plazo con ellos.
Capacidad p ara diseñar políticas y procedimientos que
brinden soluciones de excelencia p ara to d os los clientes y
lograr de ese modo reconocimiento en el merca d o, el cual
aprecia el valor agregado ofrecido, y reforzar de ese modo el
prestigio organizacional. Capacidad para constituirse en un
referente por ofrecer soluciones que satisfacen tanto a los
clientes internos como externos.

B Capacidad para anticiparse a los pedidos de los clientes tanto

internos como externos y buscar permanentemente la forma de
resolver sus necesidades. Capacidad para proponer en su área
acciones de mejora, tendientes a incrementar el nivel de
satisfacción de los clientes, y brindar soluciones de excelencia

pág. 132
 a sus necesidades. Capacidad para establecer con los clientes
relaciones duraderas basadas en la confianza.

C Capacidad para actuar orientado a la satisfacción del cliente

(interno y externo). Capacidad para mantenerse atento y
entender las necesidades de los clientes, escuchar sus pedidos
y problemas, y brindar una respuesta efectiva en el tiempo y
en la forma que ellos lo esperan.

D Capacidad para interpretar las necesidades es del cliente

(interno o externo, según corresponda), solucionar sus
problemas y atender su inquietud es en la medida de las
propias posibilidades; y de no estar a su alcance la respuesta
adecuada, buscar la ayuda y/o el asesoramiento de las
personas pertinentes.

CARGO: Jefe de contabilidad

COMPETENCIA:RESPONSABILIDAD

DEFINICIÓN: Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se realiza y

en la obtención de buenos resultados. Capacidad para demostrar preocupación por llevar a
cabo las tareas con precisión y calidad, con el propósito de contribuir a través de su accionar
a la consecución de la estrategia organizacional. Capacidad para respetar las normas
establecidas y las buenas costumbres tanto en el ámbito de la organización como fuera de
ella.

NIVELES

A Capacidad para encontrar satisfacción personal en el

trabajo que se realiza y en la obtención de buenos
resultados, y fomentar este comportamiento en toda la
organización. Capacidad para demostrar preocupación por

pág. 133
 realizar las tareas con precisión y calidad con el propósito
de contribuir a través de su accionar a la consecución de
la estrategia organizacional, con un enfoque de largo
plazo. Capacidad para diseñar normas y políticas
organizacionales destinadas a fomentar la responsabilidad
personal y las buenas costumbres. Implica ser un
referente por su responsabilidad profesional y personal,
tanto en el ámbito de la organización como en la
comunidad en la que actúa.

B Capacidad para encontrar satisfacción personal en el

trabajo que se realiza y en la obtención de buenos
resultados, y fomentar este comportamiento en su área.
Capacidad para demostrar preocupación por realizar las
tareas con precisión y calidad con el propósito de
contribuir a través de su accionar a la consecución de la
estrategia organizacional, con un enfoque de mediano
plazo. Capacidad para implementar las normas y políticas
organizacionales establecidas, con el objetivo de fomentar
la responsabilidad personal y las buenas costumbres.
Implica ser un referente dentro de su área y en el ámbito
de la organización por su responsabilidad profesional y
personal.

C Capacidad para encontrar satisfacción personal en el

trabajo que se realiza y en la obtención de buenos
resultados, y fomentar este comportamiento entre sus

pág. 134
 colaboradores. Capacidad para demostrar preocupación
por realizar las tareas con precisión y calidad con el
propósito de contribuir a través de su accionar a la
consecución de la estrategia organizacional con un
enfoque de corto plazo. Capacidad para aplicar normas y
políticas organizacionales establecidas, con el objetivo de
fomentar la responsabilidad personal y las buenas
costumbres. Ser un referente para sus colaboradores y
dentro de su área por su responsabilidad profesional y
personal.

D Capacidad para encontrar satisfacción personal en el

trabajo que se realiza y en la obtención de buenos
resultados, y demostrar preocupación por llevar a cabo las
tareas con precisión y calidad. Capacidad para aplicar los
lineamientos recibidos en relación con la responsabilidad
personal y las buenas costumbres. Implica ser un
referente para sus compañeros por su responsabilidad
profesional y personal.

CARGO: Jefe de contabilidad

COMPETENCIA:CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN:

Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su tarea, área o proyecto, y

especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos.
Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de avance de las
distintas tareas para mantener el control del proceso y aplicar las medidas correctivas
necesarias.

NIVELES

A Capacidad para diseñar métodos de trabajo

organizacionales que permitan determinar eficazmente

pág. 135
 metas y prioridades para todos los colaboradores y
especificar las etapas, acciones, plazos y recursos
requeridos para el logro de los objetivos fijados, en
general, así como los de cada etapa en particular.
Capacidad para diseñar e implementar mecanismos de
seguimiento y verificación de los grados de avance de las
distintas etapas para mantener el control de los proyectos
o procesos y poder, de ese modo, aplicar las medidas
correctivas que resulten necesarias. Capacidad para
constituirse en un referente en materia de planificación y
organización tanto personal como organizacional.

B Capacidad para diseñar métodos de trabajo para su área

que permitan determinar eficazmente metas y prioridades
para sus colaboradores y definir las etapas, acciones,
plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos
fijados, en general, así como los de cada etapa en
particular. Capacidad para diseñar e implementar
mecanismos de seguimiento y verificación de los grados
de avance de las distintas etapas para mantener el control
de los proyectos o procesos y poder, de ese modo, aplicar
las medidas correctivas que resulten necesarias.

C Capacidad para determinar eficazmente metas y

prioridades para su área, sector o proyecto y definir las
etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el
logro de los objetivos fijados. Capacidad para utilizar
mecanismos de seguimiento y control del grado de avance
de las distintas etapas y aplicar las medidas correctivas

pág. 136
 que resulten necesarias.

D Capacidad para determinar eficazmente metas y

prioridades en relación con las tareas a cargo y definir las
etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el
logro de los objetivos fijados. Capacidad para aplicar
mecanismos de seguimiento y control, y para realizar las
medidas correctivas que sean necesarias.

CARGO: Jefe de contabilidad

COMPETENCIA:COLABORACIÓN

DEFINICIÓN:

Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus
necesidades y requerimientos, y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no
hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar como facilitador para el logro de los
objetivos, a fin de crear relaciones basadas en la confianza.

NIVELES

A Capacidad para brindar apoyo y ayuda a los otros (pares,

superiores y colaboradores), responder a sus necesidades y
requerimientos, mediante iniciativas anticipadoras y
espontáneas, a fin de facilitar la resolución de problemas o
dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas
expresamente. Capacidad para apoyar decididamente a
otras personas y para difundir formas de relación basadas
en la confianza. Capacidad para promover el espíritu de
colaboración en toda la organización y constituirse en un
facilitador para el logro de los objetivos planteados.
Capacidad para implementar mecanismos organizacionales
tendientes a fomentar la cooperación interdepartamental

pág. 137
 como instrumento para la consecución de los objetivos
comunes.

B Capacidad para brindar ayuda y colaboración a las

personas de su área y de otros sectores de la organización
relacionados, mostrar interés por sus necesidades aunque
las mismas no hayan sido manifestadas expresamente, y
apoyarlas en el cumplimiento de sus objetivos. Capacidad
para crear relaciones de confianza. Capacidad para utilizar
los mecanismos organizacionales que promuevan la
cooperación interdepartamental, y para proponer mejoras
respecto de ellos.

C Capacidad para apoyar y colaborar activamente con los

integrantes de su propia área mediante una clara
predisposición a ayudar a otros, incluso antes de que hayan
manifestado expresamente la necesidad de colaboración.
Capacidad para escuchar los requerimientos de los demás y
para ayudarlos en el cumplimiento de sus objetivos, sin
descuidar.

D Capacidad para cooperar y brindar soporte a las personas

de su entorno cuando se lo solicitan, y tener en cuenta las
necesidades de los demás.

pág. 138
CARGO: Jefe de contabilidad

COMPETENCIA:COMPROMISO

DEFINICIÓN:

Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decisiones

comprometido por completo con el logro de los objetivos comunes. Prevenir y superar
obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar las puestas en
marchas de las acciones controladas. Cumplir con sus compromisos, tanto los personales
como los profesionales

NIVELES

A Capacidad para definir la visión, misión, valores y

estrategia de la organización y generar en todos sus
integrantes la capacidad de sentirlos como propios.
Capacidad para demostrar respeto por los valores, la
cultura organizacional y las personas y motivar a otros a
obrar del mismo modo. Implica, además, capacidad para
cumplir con sus obligaciones personales, profesionales y
organizacionales, y superar los resultados esperados para
su gestión. También, ser un referente en la organización y
en la comunidad en la que se desenvuelve por su disciplina
personal y alta productividad.

B Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en la

visión, misión, valores y estrategia organizacionales en
relación con el área a su cargo y generar dentro de esta la
capacidad de sentirlos como propios. Capacidad para
demostrar respeto por los valores, la cultura organizacional
y las personas, y motivar a los integrantes de su área a
obrar del mismo modo. Implica, además, capacidad para
cumplir con sus obligaciones personales, profesionales y
organizacionales, y superar los resultados esperados para
su área de trabajo. También, ser un referente en su área y
en el ámbito de la organización por su disciplina personal y

pág. 139
 alta productividad.

C Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en

relación con el sector a su cargo y generar dentro de este la
capacidad de sentirlos como propios. Capacidad para
demostrar respeto por los valores y las personas, y motivar
a los integrantes de su sector a obrar del mismo modo.
Implica, además, capacidad para cumplir con sus
obligaciones personales y organizacionales, y superar los
resultados esperados para su sector de trabajo. También,
ser un referente en su sector y en su área por su disciplina
personal y alta productividad.

D Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados para

su puesto de trabajo y sentir como propios los objetivos
organizacionales. Capacidad para demostrar respeto por los
valores organizacionales, cumplir con sus obligaciones
personales y laborales, y superar los resultados esperados
para su puesto de trabajo. Implica ser un referente para sus
compañeros por su disciplina personal y alta productividad.

CARGO: Jefe de contabilidad

COMPETENCIA:CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

DEFINICIÓN:

Capacidad para optimizar los recursos disponibles –personas, materiales, etc.– y agregar
valor a través de ideas, enfoques o soluciones originales o diferentes en relación con la tarea
asignada, las funciones de las personas a cargo, y/o los procesos y métodos de la
organización. Implica la actitud permanente de brindar aportes que signifiquen una solución
a situaciones inusuales y/o aportes que permitan perfeccionar, modernizar u optimizar el uso
de los recursos a cargo.

NIVELES

pág. 140
A Capacidad para diseñar métodos de trabajo
organizacionales que permitan optimizar los recursos
disponibles –personas, materiales, etc.– y agregar valor a
través de ideas, enfoques o soluciones originales o
diferentes en relación con las tareas de las personas a
cargo y/o los procesos y métodos de la organización.
Capacidad para generar y promover la disposición
permanente a brindar aportes que signifiquen una
solución a situaciones inusuales y/o que permitan
perfeccionar, modernizar u optimizar el uso de los
recursos a cargo. Capacidad para constituirse en un
referente en la organización y el mercado en general en
materia de calidad y mejora continua.

B Capacidad para diseñar métodos de trabajo para su área

que permitan optimizar los recursos disponibles –
personas, materiales, etc.– y agregar valor a través de
ideas, enfoques o soluciones originales o diferentes en
relación con las tareas de las personas a cargo y/o los
procesos y métodos de la organización. Capacidad para
generar la disposición permanente a brindar aportes que
signifiquen una solución a situaciones inusuales y/o que
permitan perfeccionar, modernizar u optimizar el uso de
los recursos a cargo. Capacidad para constituirse en un
referente en su área en materia de calidad y mejora
continua.

C Capacidad para optimizar (o proponer acciones en ese

sentido, según corresponda) los recursos disponibles –
personas, materiales, etc.– y agregar valor a través de
ideas o soluciones originales o diferentes en relación con
las tareas de las personas a cargo y/o los procesos y
métodos de su área de trabajo. Capacidad para brindar
aportes que signifiquen una solución a situaciones

pág. 141
 inusuales y/o que permitan perfeccionar, modernizar u
optimizar el uso de los recursos a cargo.

D Capacidad para proponer acciones con el propósito de

optimizar los recursos disponibles –personas, materiales,
etc.– y agregar valor al aportar soluciones factibles en
relación con las tareas a cargo y/o los procesos y métodos
de su área de trabajo. Capacidad para brindar aportes que
signifiquen una solución a situaciones que puedan ser
mejoradas y/u optimizar el uso de los recursos a cargo.

CARGO: Jefe de caja

COMPETENCIA:RESPONSABILIDAD

DEFINICIÓN:

Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se realiza y en la obtención

de buenos resultados. Capacidad para demostrar preocupación por llevar a cabo las tareas
con precisión y calidad, con el propósito de contribuir a través de su accionar a la
consecución de la estrategia organizacional. Capacidad para respetar las normas establecidas
y las buenas costumbres tanto en el ámbito de la organización como fuera de ella.

NIVELES

A Capacidad para encontrar satisfacción personal en el

trabajo que se realiza y en la obtención de buenos
resultados, y fomentar este comportamiento en toda la
organización. Capacidad para demostrar preocupación por
realizar las tareas con precisión y calidad con el propósito
de contribuir a través de su accionar a la consecución de
la estrategia organizacional, con un enfoque de largo
plazo. Capacidad para diseñar normas y políticas
organizacionales destinadas a fomentar la responsabilidad

pág. 142
 personal y las buenas costumbres. Implica ser un
referente por su responsabilidad profesional y personal,
tanto en el ámbito de la organización como en la
comunidad en la que actúa.

B Capacidad para encontrar satisfacción personal en el

trabajo que se realiza y en la obtención de buenos
resultados, y fomentar este comportamiento en su área.
Capacidad para demostrar preocupación por realizar las
tareas con precisión y calidad con el propósito de
contribuir a través de su accionar a la consecución de la
estrategia organizacional, con un enfoque de mediano
plazo. Capacidad para implementar las normas y políticas
organizacionales establecidas, con el objetivo de fomentar
la responsabilidad personal y las buenas costumbres.
Implica ser un referente dentro de su área y en el ámbito
de la organización por su responsabilidad profesional y
personal.

C Capacidad para encontrar satisfacción personal en el

trabajo que se realiza y en la obtención de buenos
resultados, y fomentar este comportamiento entre sus
colaboradores. Capacidad para demostrar preocupación
por realizar las tareas con precisión y calidad con el
propósito de contribuir a través de su accionar a la
consecución de la estrategia organizacional con un
enfoque de corto plazo. Capacidad para aplicar normas y
políticas organizacionales establecidas, con el objetivo de
fomentar la responsabilidad personal y las buenas
costumbres. Ser un referente para sus colaboradores y

pág. 143
 dentro de su área por su responsabilidad profesional y
personal.

D Capacidad para encontrar satisfacción personal en el

trabajo que se realiza y en la obtención de buenos
resultados, y demostrar preocupación por llevar a cabo las
tareas con precisión y calidad. Capacidad para aplicar los
lineamientos recibidos en relación con la responsabilidad
personal y las buenas costumbres. Implica ser un
referente para sus compañeros por su responsabilidad
profesional y personal.

CARGO: Jefe de caja

COMPETENCIACAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN:

Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su tarea, área o proyecto, y

especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos.
Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de avance de las
distintas tareas para mantener el control del proceso y aplicar las medidas correctivas
necesarias.

NIVELES

A Capacidad para diseñar métodos de trabajo

organizacionales que permitan determinar eficazmente
metas y prioridades para todos los colaboradores y
especificar las etapas, acciones, plazos y recursos
requeridos para el logro de los objetivos fijados, en
general, así como los de cada etapa en particular.
Capacidad para diseñar e implementar mecanismos de
seguimiento y verificación de los grados de avance de

pág. 144
 las distintas etapas para mantener el control de los
proyectos o procesos y poder, de ese modo, aplicar las
medidas correctivas que resulten necesarias. Capacidad
para constituirse en un referente en materia de
planificación y organización tanto personal como
organizacional.

B Capacidad para diseñar métodos de trabajo para su área

que permitan determinar eficazmente metas y
prioridades para sus colaboradores y definir las etapas,
acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de
los objetivos fijados, en general, así como los de cada
etapa en particular. Capacidad para diseñar e
implementar mecanismos de seguimiento y verificación
de los grados de avance de las distintas etapas para
mantener el control de los proyectos o procesos y poder,
de ese modo, aplicar las medidas correctivas que
resulten necesarias.

C Capacidad para determinar eficazmente metas y

prioridades para su área, sector o proyecto y definir las
etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el
logro de los objetivos fijados. Capacidad para utilizar
mecanismos de seguimiento y control del grado de
avance de las distintas etapas y aplicar las medidas
correctivas que resulten necesarias.

pág. 145
D Capacidad para determinar eficazmente metas y
prioridades en relación con las tareas a cargo y definir
las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el
logro de los objetivos fijados. Capacidad para aplicar
mecanismos de seguimiento y control, y para realizar las
medidas correctivas que sean necesarias.

CARGO: Jefe de caja

COMPETENCIALIDERAZGO

DEFINICIÓN:

Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con vistas a
enfrentar con éxito los desafíos de la organización. Capacidad para asegurar una adecuada
conducción de personas, desarrollar el talento, y lograr y mantener un clima organizacional
armónico y desafiante.

NIVELES

A Capacidad para diseñar estrategias, procesos, cursos de

acción y métodos de trabajo con el propósito de asegurar
una adecuada conducción de personas, desarrollar el
talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el
respaldo de las distintas áreas que componen la
organización para alcanzar la estrategia. Implica lograr y
mantener un clima organizacional armónico y
desafiante, y ser un referente por su liderazgo y
capacidad de desarrollar a los otros en el marco de la
organización, con una visión y proyección de largo
plazo.

B Capacidad para proponer y diseñar procesos, cursos de

acción y métodos de trabajo con el propósito de asegurar

pág. 146
 una adecuada conducción de personas, desarrollar el
talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el
respaldo de sus superiores a fin de enfrentar con éxito
los desafíos propuestos para su área. Implica promover
y mantener un clima organizacional armónico y
desafiante, y ser un ejemplo dentro de la organización
por su liderazgo y capacidad de desarrollar a los otros,
con una visión y proyección de mediano plazo.

C Capacidad para proponer cursos de acción y nuevas

formas de hacer las cosas con el propósito de asegurar
una adecuada conducción de personas, desarrollar el
talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el
respaldo de sus superiores a fin de enfrentar con éxito
los desafíos del equipo a su cargo. Implica propiciar un
clima organizacional armónico y desafiante, y ser un
ejemplo para su entorno próximo por su liderazgo y
capacidad de desarrollar a los otros, con una visión y
proyección de corto plazo.

D Capacidad para asegurar una adecuada conducción de

personas, desarrollar el talento y, al mismo tiempo,
lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores a
fin de enfrentar con éxito los desafíos del equipo del
cual forma parte. Implica la capacidad de contribuir a
mantener un clima organizacional armónico y
desafiante.

CARGO: Caja

pág. 147
COMPETENCIA:RESPONSABILIDAD

DEFINICIÓN:

Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se realiza y en la

obtención de buenos resultados. Capacidad para demostrar preocupación por llevar a
cabo las tareas con precisión y calidad, con el propósito de contribuir a través de su
accionar a la consecución de la estrategia organizacional. Capacidad para respetar las
normas establecidas y las buenas costumbres tanto en el ámbito de la organización
como fuera de ella.

NIVELES

A Capacidad para encontrar satisfacción personal en

el trabajo que se realiza y en la obtención de
buenos resultados, y fomentar este comportamiento
en toda la organización. Capacidad para demostrar
preocupación por realizar las tareas con precisión y
calidad con el propósito de contribuir a través de su
accionar a la consecución de la estrategia
organizacional, con un enfoque de largo plazo.
Capacidad para diseñar normas y políticas
organizacionales destinadas a fomentar la
responsabilidad personal y las buenas costumbres.
Implica ser un referente por su responsabilidad
profesional y personal, tanto en el ámbito de la
organización como en la comunidad en la que
actúa.

B Capacidad para encontrar satisfacción personal en

el trabajo que se realiza y en la obtención de
buenos resultados, y fomentar este comportamiento
en su área. Capacidad para demostrar preocupación
por realizar las tareas con precisión y calidad con el
propósito de contribuir a través de su accionar a la

pág. 148
 consecución de la estrategia organizacional, con un
enfoque de mediano plazo. Capacidad para
implementar las normas y políticas
organizacionales establecidas, con el objetivo de
fomentar la responsabilidad personal y las buenas
costumbres. Implica ser un referente dentro de su
área y en el ámbito de la organización por su
responsabilidad profesional y personal.

C Capacidad para encontrar satisfacción personal en

el trabajo que se realiza y en la obtención de
buenos resultados, y fomentar este comportamiento
entre sus colaboradores. Capacidad para demostrar
preocupación por realizar las tareas con precisión y
calidad con el propósito de contribuir a través de su
accionar a la consecución de la estrategia
organizacional con un enfoque de corto plazo.
Capacidad para aplicar normas y políticas
organizacionales establecidas, con el objetivo de
fomentar la responsabilidad personal y las buenas
costumbres. Ser un referente para sus colaboradores
y dentro de su área por su responsabilidad
profesional y personal.

D Capacidad para encontrar satisfacción personal en

el trabajo que se realiza y en la obtención de
buenos resultados, y demostrar preocupación por
llevar a cabo las tareas con precisión y calidad.
Capacidad para aplicar los lineamientos recibidos
en relación con la responsabilidad personal y las
buenas costumbres. Implica ser un referente para

pág. 149
 sus compañeros por su responsabilidad profesional
y personal.

CARGO: Caja

COMPETENCIACAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN:

Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su tarea, área o

proyecto, y especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro
de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y verificación de los
grados de avance de las distintas tareas para mantener el control del proceso y aplicar
las medidas correctivas necesarias.

NIVELES

A Capacidad para diseñar métodos de trabajo

organizacionales que permitan determinar
eficazmente metas y prioridades para todos los
colaboradores y especificar las etapas, acciones,
plazos y recursos requeridos para el logro de los
objetivos fijados, en general, así como los de cada
etapa en particular. Capacidad para diseñar e
implementar mecanismos de seguimiento y
verificación de los grados de avance de las distintas
etapas para mantener el control de los proyectos o
procesos y poder, de ese modo, aplicar las medidas
correctivas que resulten necesarias. Capacidad para
constituirse en un referente en materia de
planificación y organización tanto personal como
organizacional.

pág. 150
B Capacidad para diseñar métodos de trabajo para su
área que permitan determinar eficazmente metas y
prioridades para sus colaboradores y definir las
etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para
el logro de los objetivos fijados, en general, así
como los de cada etapa en particular. Capacidad
para diseñar e implementar mecanismos de
seguimiento y verificación de los grados de avance
de las distintas etapas para mantener el control de
los proyectos o procesos y poder, de ese modo,
aplicar las medidas correctivas que resulten
necesarias.

C Capacidad para determinar eficazmente metas y

prioridades para su área, sector o proyecto y definir
las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos
para el logro de los objetivos fijados. Capacidad
para utilizar mecanismos de seguimiento y control
del grado de avance de las distintas etapas y aplicar
las medidas correctivas que resulten necesarias.

D Capacidad para determinar eficazmente metas y

prioridades en relación con las tareas a cargo y
definir las etapas, acciones, plazos y recursos
requeridos para el logro de los objetivos fijados.
Capacidad para aplicar mecanismos de seguimiento
y control, y para realizar las medidas correctivas
que sean necesarias.

CARGO: Caja

pág. 151
COMPETENCIA: LIDERAZGO

DEFINICIÓN:

Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con vistas a
enfrentar con éxito los desafíos de la organización. Capacidad para asegurar una adecuada
conducción de personas, desarrollar el talento, y lograr y mantener un clima organizacional
armónico y desafiante.

NIVELES

A Capacidad para diseñar estrategias, procesos, cursos de

acción y métodos de trabajo con el propósito de asegurar
una adecuada conducción de personas, desarrollar el
talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el
respaldo de las distintas áreas que componen la
organización para alcanzar la estrategia. Implica lograr y
mantener un clima organizacional armónico y desafiante,
y ser un referente por su liderazgo y capacidad de
desarrollar a los otros en el marco de la organización, con
una visión y proyección de largo plazo.

B Capacidad para proponer y diseñar procesos, cursos de

acción y métodos de trabajo con el propósito de asegurar
una adecuada conducción de personas, desarrollar el
talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el
respaldo de sus superiores a fin de enfrentar con éxito los
desafíos propuestos para su área. Implica promover y
mantener un clima organizacional armónico y desafiante,
y ser un ejemplo dentro de la organización por su
liderazgo y capacidad de desarrollar a los otros, con una
visión y proyección de mediano plazo.

C Capacidad para proponer cursos de acción y nuevas

formas de hacer las cosas con el propósito de asegurar

pág. 152
 una adecuada conducción de personas, desarrollar el
talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el
respaldo de sus superiores a fin de enfrentar con éxito los
desafíos del equipo a su cargo. Implica propiciar un clima
organizacional armónico y desafiante, y ser un ejemplo
para su entorno próximo por su liderazgo y capacidad de
desarrollar a los otros, con una visión y proyección de
corto plazo.

D Capacidad para asegurar una adecuada conducción de

personas, desarrollar el talento y, al mismo tiempo, lograr
el compromiso y el respaldo de sus superiores a fin de
enfrentar con éxito los desafíos del equipo del cual forma
parte. Implica la capacidad de contribuir a mantener un
clima organizacional armónico y desafiante.

AREA RECURSOS HUMANOS

COMPETENCIA CAPACIDAD DE PLANIFICAR Y DE ORGANIZACION

DEFINICIÓN Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades

de su tarea, área o proyecto, y especificar las etapas, acciones,
plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos.
Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y verificación de
los grados de avance de las distintas tareas para mantener el
control del proceso y aplicar las medidas correctivas
necesarias.

NIVELES

A Capacidad para diseñar métodos de trabajo organizacionales que

permitan determinar eficazmente metas y prioridades para todos los
colaboradores y especificar las etapas, acciones, plazos y recursos
requeridos para el logro de objetivos fijados, en general, así como los de

pág. 153
 cada etapa en particular. Capacidad para diseñar e implementar
mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de avance de
las distintas etapas para mantener el control de los proyectos o procesos
y poder aplicar las medidas correctivas que resulten necesarias.
Capacidad para construirse en un referente en materia de planificación y
organización tanto personal como organizacional
B Capacidad para diseñar métodos de trabajo para su área que permitan
determinar eficazmente metas y prioridades para sus colaboradores y
definir las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de
los objetivos fijados así como los de cada etapa en particular .
C Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades para su
área, sector o proyecto y definir las etapas, acciones, plazos y recursos
requeridos para el logro de objetivos fijados. Capacidad para utilizar
mecanismos de seguimiento y control del grado de avance de las
distintas etapas y aplicar las medidas correctivas que resulten necesarias.
Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades para su
área, sector o proyecto y definir las etapas, acciones, plazos y recursos
D requeridos para el logro de objetivos fijados. Capacidad para aplicar
mecanismos de seguimiento y control, y para realizar las medidas
correctivas que sean necesarias.

CARGO RECURSOS HUMANOS

COMPETENCIA LIDERAZGO

DEFINICIÓN Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de

sus superiores con vistas a enfrentar con éxitos los desafíos de
la organización. Capacidad para asegurar una adecuada
conducción de personas, desarrollar el talento humano, y
logar y mantener un clima organizacional armónico y
desafiante.

NIVELES

pág. 154
A Capacidad para diseñar estrategias, procesos, cursos de acción y
métodos de trabajo con el propósito de asegurar una adecuada
conducción de personas, desarrollar el talento y, al mismo tiempo, lograr
el compromiso y el respaldo de las distintas áreas que componen la
organización para alcanzar la estrategia. Implica lograr y mantener un
clima organizacional armónico y desafiante, y ser un referente por su
liderazgo y capacidad de desarrollar a los otros en el marco de la
organización, con una visión y proyección a largo plazo.
B Capacidad para proponer cursos de acción y nuevas formas de hacer las
cosas con el propósito de asegurar una adecuada conducción de
personas, desarrollar el talento y lograr el compromiso y respaldo de sus
superiores a fin de enfrentar con éxito los desafíos propuestos para su
área. Implica promover y mantener un clima organizacional armónico y
desafiante, y ser un ejemplo dentro de la organización por su liderazgo y
capacidad de desarrollar a los otros, con una visión y proyección de
mediano plazo,
C Capacidad para proponer cursos de acción y nuevas formas de hacer las
cosas con el propósito de asegurar una adecuada conducción de
personas, desarrollar el talento y lograr el compromiso y respaldo de sus
superiores a fin de enfrentar con éxito los desafíos del equipo a su cargo
D Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas,
desarrollar el talento y lograr el compromiso y respaldo de sus
superiores.

AREA RECURSOS HUMANOS

COMPETENCIA TOLERANCIA A LA PRESION DE TRABAJO

DEFINICIÓN Capacidad para trabajar con determinación, firmeza y

perseverancia a fin de alcanzar objetivos difíciles o para
concretar acciones/decisiones que requieren un compromiso y
esfuerzo mayores que los habituales. Implica mantener un alto
nivel de desempeño aun en situaciones exigentes y
cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en

pág. 155
 cortos espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas.

NIVELES

A Capacidad para trabajar con determinación, firmeza y perseverancia a

fin de alcanzar objetivos difíciles o para concretar acciones/decisiones
que requieren un compromiso y esfuerzo mayores que los habituales.
Implica mantener un alto nivel de desempeño aun en situaciones
exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en
cortos espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas. También,
ser un ejemplo para la organización al cuidar las relaciones
interpersonales en momentos difíciles y motivar a otros a obrar del
mismo modo.
B Capacidad para trabajar con determinación y perseverancia a fin d
alcanzar objetivos difíciles con eficacia, diseñar procedimientos y
métodos de trabajo que permitan llevar a cabo los planes de su área en
contexto complejos, y tomar decisiones que requieren un compromiso y
esfuerzo mayores que los habituales. Implica trabajar con energía y
mantener un alto nivel de desempeño aun en situaciones exigentes y
cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en espacios de
tiempo acotado, a lo largo de jornadas prolongadas.
C Capacidad para trabajar con perseverancia a fin de alcanzar objetivos
difíciles con eficacia, e implementar procedimientos y métodos de
trabajo que permitan llevar a cabo los planes de un sector en contextos
complejos. Implica trabajar con energía y mantener un alto nivel de
desempeño aun en situaciones exigentes y cambiantes.
D Capacidad para trabajar con perseverancia y eficacia a fin de alcanzar
los objetivos que se le han fijado, aun en contextos complejos.

AREA RECURSOS HUMANOS

COMPETENCIA TRABAJO EN EQUIPO

pág. 156
DEFINICIÓN Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un
grupo y trabajar con otras áreas de la organización.

NIVELES

A Capacidad para fomentar el espíritu de colaboración en toda la

organización, promover el intercambio entre áreas y orientar el trabajo
de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia
organizacional. Implica expresar satisfacción por los éxitos de otros,
perteneciente o no al grupo inmediato de trabajo. Capacidad para
subordinar los intereses personales a los objetivos grupales, con el
propósito de alcanzar las metas organizacionales de corto, mediano y
largo plazo, y apoyar el trabajo de todas las áreas que forman parte de la
organización. Capacidad para constituirse en un ejemplo de
colaboración y cooperación en toda la organización, comprender a los
otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.
B Capacidad para fomentar el espíritu de colaboración en su área,
promover el intercambio con otros sectores de la organización y orientar
el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia
organizacional. Implica expresar satisfacción por los éxitos de otros,
pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo. Capacidad para
subordinar los intereses personales a los objetivos grupales, con el
propósito de alcanzar las metas organizacionales de corto, mediano y
largo plazo.
C Capacidad para fomentar la colaboración y cooperación en su sector,
promover el intercambio con otras áreas y orientar el trabajo de pares y
colaboradores a la consecución de los objetivos fijados. Implica
reconocer los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo de trabajo.
D Capacidad para colaborar y cooperar con otras personas, tanto de su
sector como de otras áreas de la organización con el propósito de
alcanzar los objetivos fijados y reconocer los éxitos y aportes de cada
persona

pág. 157
CARGO JEFE DE RECURSOS HUMANOS

COMPETENCIA COLABORACION

DEFINICIÓN Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y

colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos,
y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no
hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar como
facilitador para el logro de los objetivos, a fin de crear
relaciones basadas en la confianza.

NIVELES

A Capacidad para brindar apoyo y ayuda a los otros (pares, superiores y

colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, mediante
iniciativa anticipadoras y espontaneas, a fin de facilitar la resolución de
problemas o dudas, aunque las mismas no haya sido manifestadas
expresamente. Capacidad para apoyar decididamente a otras personas y
para difundir formas de relación basadas en confianza. Capacidad para
promover el espíritu de colaboración en toda la organización y
constituirse en un facilitador para el logro de objetivos planteados.
Capacidad para implementar mecanismos organizacionales tendientes a
fomentar la cooperación interdepartamental como instrumento para la
consecución de los objetivos comunes.
B Capacidad para brindar ayuda y colaboración a las personas de su área y
de otros sectores de la organización relacionados, mostrar interés por sus
necesidades, aunque las mismas no hayan sido manifestadas
expresamente, y apoyarlas en el cumplimiento de sus objetivos.
Capacidad para crear relaciones de confianza.
C Capacidad para apoyar y colaborar activamente con los integrantes de su
propia área mediante una clara predisposición a ayudar a otros, incluso
antes de que hayan manifestado expresamente la necesidad de
colaboración.
D Capacidad para cooperar y brindar soporte a las personas de su entorno
cuando se lo solicitan.

pág. 158
CARGO JEFE DE RECURSOS HUMANOS

COMPETENCIA DESARROLLO Y AUTODESARROLLO DEL TALENTO

DEFINICIÓN Capacidad para fomentar e incentivar el crecimiento del

talento (conocimientos y competencias) propio y de los
demás, y utilizar para ello diversas tecnologías, herramientas
y medios, según sea lo más adecuado. Implica la búsqueda del
aprendizaje continuo, mantenerse actualizado y poder
incorporar nuevos conocimientos a su área de trabajo para
obtener mejores resultados en el negocio.

NIVELES

A Capacidad para establecer rápida y efectivamente relaciones redes

complejas de personas y lograr la cooperación de aquellas que resultan
necesarias para tener influencia sobre referentes de la sociedad, así
como sobre los clientes o proveedores de la organización. Capacidad
para desenvolverse adecuadamente en el medio empresario, político o
social, en base a sus conocimientos no solo del área de su especialidad
sino también culturales en general, lo cual le posibilita interrelacionarse
con personas provenientes de ámbitos diferentes al propio. Implica ser
un referente del mercado por su hábil manejo de las relaciones a las
cuales recurre en las formas y circunstancias pertinentes.
B Capacidad para establecer adecuadas y efectivas relaciones con redes
complejas de personas y lograr apoyo y cooperación a largo plazo de
aquellas que resultan necesarias para influenciar a los referentes del
mercado al cual pertenece la organización así como a los clientes o
proveedores.
C Capacidad para lograr relaciones específicas para la organización,

pág. 159
 obteniendo la cooperación de las personas pertinentes de acuerdo con
los objetivos planteados. Capacidad para vincularse positivamente con
diversas personalidades del medio empresarial.
D Capacidad para conseguir el apoyo y cooperación de las personas
adecuadas pertenecientes a su red de contactos, la cual se encuentra
integrada por relaciones especificas respecto de sus responsabilidades y
puesto de trabajo.

CARGO JEFE DE RECURSOS HUMANOS

COMPETENCIA INFLUENCIA Y NEGOCIACION

DEFINICIÓN Capacidad para persuadir a otras personas, utilizar

argumentos sólidos y honestos, y acercar posiciones mediante
el ejercicio del razonamiento conjunto, que contemple los
intereses de todas las partes intervinientes y los objetivos
organizacionales. Implica capacidad para influenciar a otros a
través de estrategias que permitan construir acuerdos
satisfactorios para todos, mediante la aplicación del concepto
ganar- ganar.

NIVELES

A Capacidad para persuadir a otras personas y exhibir actitudes que

generen un impacto positivo en los demás, a fin de producir cambios de
opiniones, enfoques o posturas mediante la utilización de argumentos
sólidos y honestos. Capacidad para desarrollar conceptos,
demostraciones y explicaciones fundadas y veraces, dirigidos a
respaldar posiciones y criterios. Capacidad para inclinar y acercar
posiciones mediante el ejercicio de razonamiento conjunto, y
contemplar los intereses de todas las partes intervinientes y los objetivos
organizacionales como base para alcanzar el resultado esperado.
Capacidad para desarrollar estrategias complejas que le permitan
influenciar a otros y construir acuerdos satisfactorios para todas las
partes, mediante el concepto de ganar – ganar.

pág. 160
B Capacidad para persuadir a otras personas mediante la utilización de
argumentos sólidos y honestos. Capacidad para desarrollar, ante
situaciones especiales, conceptos, demostraciones y explicaciones
fundadas y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios.
Capacidad para usar tales argumentaciones con el fin de inclinar y
acerear posiciones mediante el ejercicio de razonamiento conjunto.

C Capacidad para persuadir a otra personas de las que se necesita

colaboración, a través de acciones concretas y argumentaciones
adecuadas y honestas.

D Capacidad para persuadir a los integrantes de la propia área de trabajo

en asuntos específicos que sean de su incumbencia, a través de
argumentos veraces y honestos.

CARGO JEFE DE PERSONAL

COMPETENCIA MANEJO DE CRISIS

DEFINICIÓN Capacidad para identificar y administrar situaciones de presión,

contingencia y conflicto, y, al mismo tiempo, crear soluciones
estratégicas, oportunas y adecuadas al marco de la
organización.

NIVELES

A Capacidad para definir estrategias, procesos, cursos de acción y métodos

de trabajo que permitan identificar y administrar situaciones de presión,
contingencia y conflicto para la organización. Capacidad para crear
soluciones oportunas y adecuadas al marco organizacional. Implica ser
un referente organizacional por su capacidad para identificar,
administrar y resolver situaciones de presión, contingencia y conflicto

pág. 161
 tanto del entorno local como global, con una visión y proyección a largo
plazo.
B Capacidad de proponer y diseñar procesos, cursos de acción y métodos
de trabajo que permitan identificar y administrar situaciones de presión,
contingencia y conflicto, considerando los objetivos de la organización.
Implica ser un ejemplo dentro de su área por su capacidad para
identificar, administrar y resolver la situación que se presenten.
C Capacidad para proponer cursos de acción y nuevas formas de hacer las
cosas que permitan identificar y administrar situaciones de presión,
contingencia y conflicto considerando los objetivos organizacionales.
Capacidad para crear soluciones oportunas y adecuadas al marco
organizacional
D Capacidad para comprender, identificar y administrar situaciones de
presión, contingencia y conflicto.

CARGO JEFE DE PERSONAL

COMPETENCIA PRODUCTIVIDAD

DEFINICIÓN Capacidad para fijarse objetivos de alto desempeño y

alcanzarlos exitosamente, en el tiempo y con la calidad
requerida, agregar valor y contribuir a que la organización
mantenga e incremente su liderazgo en el mercado.

NIVELES

A Capacidad para plantear, para sí misma y para otros, metas superiores a

lo esperado por la organización y alcanzarlas exitosamente. Capacidad
para fomentar igual actitud entre los colaboradores de la organización.
Capacidad para establecer metas ambiciosas y alcanzables y
transmitirlas a los demás, e involucrarlos en su consecución, a fin de
mantener o incrementar el liderazgo de la organización en el mercado.

pág. 162
 Capacidad para ser considerado como un referente a nivel
organizacional en materia de productividad.
B Capacidad para establecer objetivos de trabajo por encima de los
esperados en la organización, y alcanzarlos. Capacidad para mejorar los
requerimientos que la organización determina para el área y contribuir
así a mantener el liderazgo en el mercado.
C Capacidad para cumplir con los requerimientos planteados y superar las
expectativas, mejorar los objetivos establecidos en el tiempo y forma
requerido

D Capacidad para cumplir con lo que le solicitan en el tiempo y con la

calidad requerida.

CARGO JEFE DE PERSONAL

COMPETENCIA RELACIONES PUBLICAS

DEFINICIÓN Capacidad para establecer relaciones con redes complejas de

personas cuya colaboración es necesaria para tener influencia
sobre los referentes sociales, económicos y políticos de la
comunidad, o bien sobre los clientes o proveedores. Implica
poseer conocimientos no sólo referidos al área de
especialidad, sino también a aspectos generales de la cultura,
lo que le permite relacionarse y desenvolverse en el medio
empresario en los momentos y las formas adecuados.
Capacidad de identificar quién es quién, y a qué personas se
debe recurrir en caso de necesitar ayuda o consejo, y
efectivamente hacerlo cuando es pertinente.

pág. 163
NIVELES

A Capacidad para establecer rápida y efectivamente relaciones redes

complejas de personas y lograr la cooperación de aquellas que resultan
necesarias para tener influencia sobre referentes de la sociedad, así
como sobre los clientes o proveedores de la organización. Capacidad
para desenvolverse adecuadamente en el medio empresario, político o
social, en base a sus conocimientos no solo del área de su especialidad
sino también culturales en general, lo cual le posibilita interrelacionarse
con personas provenientes de ámbitos diferentes al propio. Implica ser
un referente del mercado por su hábil manejo de las relaciones a las
cuales recurre en las formas y circunstancias pertinentes
B Capacidad para establecer adecuadas y efectivas relaciones con redes
complejas de personas y lograr apoyo y cooperación a largo plazo de
aquellas que resultan necesarias para influenciar a los referentes del
mercado al cual pertenece la organización así como a los clientes o
proveedores
C Capacidad para lograr relaciones específicas para la organización,
obteniendo la cooperación de las personas pertinentes de acuerdo con
los objetivos planteados.

Capacidad para conseguir el apoyo y cooperación de las personas

adecuadas pertenecientes a su red de contactos.
D

CARGO JEFE DE PERSONAL

COMPETENCIA TOMA DE DECISIONES

DEFINICIÓN Capacidad para analizar diversas variantes u opciones,

considerar las circunstancias existentes, los recursos
disponibles y su impacto en el negocio, para luego seleccionar

pág. 164
 la alternativa más adecuada, con el fin de lograr el mejor
resultado en función de los objetivos organizacionales.
Implica capacidad para ejecutar las acciones con calidad,
oportunidad y conciencia acerca de las posibles consecuencias
de la decisión tomada.

NIVELES

A Capacidad para encarar el proceso de toma de decisiones, mediante la

elección sistemática de opciones viables y convenientes, considerar las
circunstancias existentes, los recursos disponibles y su impacto en el
negocio. Capacidad para convencer a sus colaboradores de la necesidad
de generar opciones múltiples frente a cada situación a resolver.
B Capacidad para tomar decisiones, mediante el desarrollo de opciones
viables y convenientes, considerar las circunstanciad existentes, los
recursos existentes y su impacto en el negocio
C Capacidad para generar opciones múltiples frente a cada situación a
resolver y especialmente ante cuestiones críticas o sensibles para la
organización.

D Capacidad parta generar más de una opción frente a cada situación a

resolver,

CARGO JEFE DE PERSONAL

COMPETENCIA GESTION Y LOGRO DE OBJETIVOS

DEFINICIÓN Capacidad para orientarse al logro de los objetivos,

seleccionar y formar personas, delegar, generar directrices,
planificar, diseñar, analizar información, movilizar recursos
organizacionales, controlar la gestión, sopesar riesgos e
integrar las actividades de manera de lograr la eficacia,
eficiencia y calidad en el cumplimiento de la misión y

pág. 165
 funciones de la organización.

NIVELES

A Capacidad para fijar, tanto para sí mismo como para la organización,

metas retadoras y desafiantes orientadas al logro de sus objetivos.
Capacidad para maximizar la obtención de resultados a partir de la
selección y formación de las personas, la adecuada delegación de tareas
y la generación de directrices y diseño de estrategias y procesos basados
en la planificación, el análisis de la información y la movilización de los
recursos organizacionales. Capacidad para controlar la gestión, sopesar
riesgos e imtregrar actividades
B Capacidad para fijar, tanto para sí mismo como para sus colaboradores,
metas retadoras y desafiantes orientas al logro de los objetivos.
Capacidad para lograr la obtención de resultados a partir de la selección
y formación de personas, la adecuada delegación de tareas y la
generación de directrices y diseño de estrategias y procesos basados en
la planificación, el análisis de la información y la movilización de los
recursos organizacionales
C Capacidad para fijar, tanto para sí mismo como para los otros
colaboradores metas retadoras orientadas al logro de los objetivos.
Capacidad para lograr la obtención de resultados a partir de la selección
y formación de personas, la adecuada delegación de tareas y la
generación de directrices y diseño de estrategias y procesos basados en
la planificación
D Capacidad para fijar, tanto para sí mismo como para sus colaboradores,
metas retadoras y desafiantes orientas al logro de los objetivos.

CARGO JEFE DE PERSONAL

COMPETENCIA CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

DEFINICIÓN Capacidad para optimizar los recursos disponibles –personas,

pág. 166
 materiales, etc.– y agregar valor a través de ideas, enfoques o
soluciones originales o diferentes en relación con la tarea
asignada, las funciones de las personas a cargo, y/o los
procesos y métodos de la organización. Implica la actitud
permanente de brindar aportes que signifiquen una solución a
situaciones inusuales y/o aportes que permitan perfeccionar,
modernizar u optimizar el uso de los recursos a cargo.

NIVELES

A Capacidad para diseñar métodos de trabajo organizacionales que

permitan optimizar los recursos disponibles (personas, materiales, etc.) y
agregar valor a través de ideas, enfoques o soluciones originales o
diferentes en relación con las tareas de las personas a cargo y/o los
procesos y métodos de la organización. Capacidad para generar y
promover la disposición permanente a brindar aportes que signifiquen
una solución a situaciones inusuales que permitan perfeccionar,
modernizar u optimizar el uso de recursos a su cargo.
B Capacidad para diseñar métodos de trabajo organizacionales que
permitan optimizar los recursos disponibles (personas, materiales, etc.) y
agregar valor a través de ideas, enfoques o soluciones originales o
diferentes en relación con las tareas de las personas a cargo y/o los
procesos y métodos de la organización. Capacidad para generar y
promover la disposición permanente a brindar aportes que signifiquen
una solución a situaciones inusuales.
C Capacidad para optimizar los recursos disponibles (personas, materiales,
etc.) y agregar valor a través de ideas o soluciones originales o
diferentes en relación con las tareas de las personas a cargo y/o los
procesos y métodos de su área de trabajo.
D Capacidad para proponer acciones con el propósito de optimizar los
recursos disponibles (personas, materiales, etc.)

CARGO JEFE DE PISO

COMPETENCIA COMUNICACON EFICAZ

pág. 167
DEFINICIÓN La comunicación eficaz se define como el correcto y
responsable uso de todos los elementos y canales de la
comunicación. Esto implica no enviar mensajes contradictorios
o ambiguos a una persona o grupo de personas que desestimen
la imagen y el respeto del emisor.

NIVELES

A Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma

clara y oportuna la información requerida por los demás a fin de lograr
los objetivos organizacionales, y para mantener siempre canales de
comunicación abiertos.
B Capacidad para escuchar a los demás y para seleccionar los métodos
más adecuados a fin de lograr comunicaciones efectivas. Capacidad para
eliminar las barreras y distorsiones que afecta la circulación de la
información.
C Capacidad para comunicarse de manera clara y concisa, de acuerdo con
el tipo de interlocutores con los que se debe actuar.

D Capacidad para escuchar atentamente a sus interlocutores y comunicarse

de manera clara y entendible.

CARGO JEFE DE PISO

COMPETENCIA DINAMISMO - ENERGIA

DEFINICIÓN Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones

cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos,
que cambian en cortos espacios de tiempo y en jornadas de
trabajo prolongadas, sin que por eso se vea afectado su nivel

pág. 168
 de actividad.

NIVELES

A Capacidad de promover a toda la organización y a través del ejemplo la

disposición de trabajar activamente en situaciones cambiantes y
retadoras, con interlocutores diversos, en jornadas extensas de trabajo,
sin que por esto se vean afectadas su capacidad para tomar decisiones, o
el nivel de actividad, propio y de los demás. Capacidad para seguir
adelante y alentar a otros, en medio de circunstancias adversas.
B Capacidad de promover a toda la organización y a través del ejemplo la
disposición de trabajar activamente en situaciones cambiantes y
retadoras, con interlocutores diversos, en jornadas extensas de trabajo,
sin que por esto se vean afectadas su capacidad para tomar decisiones, o
el nivel de actividad, propio y de los demás.
C Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes y
retadoras, en jornadas extensas de trabajo.

D Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes y

retadoras

CARGO JEFE DE PISO

COMPETENCIA PENSAMIENTO ANALITICO

DEFINICIÓN Es el tipo de pensamiento que más utilizamos para plantear y

resolver problemas y para tomar decisiones. Podríamos
describirlo como nuestro pensamiento por defecto. El
pensamiento analítico desarrolla la habilidad de investigar que
se fundamenta en las evidencias y no en las emociones.

pág. 169
NIVELES

A Capacidad para comprender situaciones o problemas complejos y

desagregarlos en sus diversos componentes. Capacidad para
interrelacionar dichos componentes, establecer los vínculos causales
complejos y reconocer las posibles causas de un hecho.
B Capacidad para interrelacionar los componentes de una situación,
establecer las situaciones causa – efecto que se producen y reconocer las
posibles consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos.
C Capacidad para desagregar las situaciones o problemas en partes,
establecer relaciones causales sencillas, identificar las ventajas y
desventajas de las decisiones.

D Capacidad para desagregar las situaciones en sus principales

componentes y para establecer las grandes relaciones causales del
problema.

Después de haber definido cada competencia y describir sus niveles. Se procederá a

identificar las competencias con las que cuenta cada trabajador, y se especificará el nivel
de desempeño de cada uno.

Estos cuadros servirán como herramienta para el Área de Recursos Humanos de la empresa
“Supermercados el Súper S.A.C.- Pimentel”; puesto que, se podrán reclutar interna o
externamente en relación al Modelo de Gestión por Competencias sugerido.

EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Gerente General

Dependencia: Director General

pág. 170
Departamento: Gerencia Administrativa

II. RESPONSABILIDADES

a) Gestionar las acciones que tienen relación a los objetivos de la Compañía, tanto en el
ámbito comercial, administrativo y operativo.
b) Es el responsable de los resultados de venta, siendo parte de sus funciones principales
el generar rentabilidad en el local que lidere conforme a las estrategias de la empresa.
c) Deberá liderar equipo de administración, procurando lograr metas y resultados tanto
operacionales como los asociados a la cultura de la empresa.

III. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACIÓN ACADÉMICA: Profesional titulado en Administración de Empresas,

Ingeniería Industrial o carreras afines. Contar con
maestría.

CONOCIMIENTOS Y Dominio en la formulación del plan de desarrollo y

HABILIDADES TÉCNICAS: planificación estratégica para unidades de negocio,
procesos administrativos, financieros y operativos de la
empresa. Es necesario que sea una persona
responsable, con habilidades interpersonales, de
liderazgo Manejo de los sistemas Integrado de Gestión
y dominio de MS Office.

EXPERIENCIA LABORAL Contar con 3años como mínimo de Gerente General

en el ámbito comercial.

Competencias Generales Nivel de Dominio

A B C D

 Compromiso 
 Conciencia
organizacional 

 Ética
COMPETENCIAS:

pág. 171
  Iniciativa


Competencias específicas Nivel de Dominio

gerenciales
A B C D

 Conducción de personas

 Dirección de equipos de
trabajo

 Liderar con el ejemplo 
 Liderazgo
 Liderazgo ejecutivo
 Liderazgo para el 
cambio

 Visión estratégica 


EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Jefe de administración

Dependencia: Gerente General

pág. 172
Departamento: Administrativo

II. RESPONSABILIDADES

d) Dirigir, analizar y coordinar las sub áreas de administración.

e) Elaborar y proponer políticas y procedimientos para supervisar el área de
administración.
f) Controlar que los tributos municipales se hayan pagado de manera oportuna.
g) Realizar el control presupuestal mensual sobre el monto asignado para el área.
h) Controlar que el cronograma de certificación o emisión de las licencias Indeci se
desarrolle correctamente.
i) Realizar otras funciones afines o complementarias asignadas por su jefe inmediato
superior.

III. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACIÓN ACADÉMICA: Titulado en Administración, Contabilidad,

Economía o afines

CONOCIMIENTOS Y Indispensable manejo de los programas ERP y

HABILIDADES TÉCNICAS: SAP

Experiencia mínima de 2 año como Jefe de

Tesorería, Administración o Contabilidad o 4
EXPERIENCIA LABORAL
años como Analista Financiero.

Competencias Nivel de Dominio

Generales
A B C D

 Compromiso 
 Conciencia

pág. 173
 organizacional 

COMPETENCIAS:  Ética 
 Iniciativa 

Competencias de Nivel de Dominio

Área
A B C D

 Adaptabilidad 
 Calidad y

mejora continua
 Capacidad de 
planificación y
organización
 Dinamismo
 Gestión y logro 
de objetivos


Competencias de Nivel de Dominio

Puesto
A B C D

 Orientaciòn a los
resultados con

calidad
 Pensamiento
estratégico 

pág. 174
 Influencia 
 Responsabilidad 
 Habilidades 
mediàticas

pág. 175
 EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Secretaría

Dependencia: Gerente General
Departamento: Administrativo
II. RESPONSABILIDADES

a) Tendrá la labor exclusiva de apoyar a gerencia y sub gerencia en la elaboración de

los documentos que se le solicite.
b) Llevará un control y archivo de toda la documentación de la empresa.
c) Reportará directamente a gerencia, sub gerencia y administración.

III. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACIÓN ACADÉMICA: Estudios técnicos en secretariado

CONOCIMIENTOS Y Capacidad de trabajar bajo presión,

HABILIDADES TÉCNICAS: conocimientos en los programas de Office. Tener
una buena redacción y ortografía.

EXPERIENCIA LABORAL Experiencia mínima 6 meses

Competencias Nivel de Dominio

Generales
A B C D

 Compromiso 
 Conciencia 
organizacional
 Ética 
COMPETENCIAS:
 Iniciativa 

Competencias de Nivel de Dominio

Área
A B C D

 Adaptabilidad 
 Calidad y  pág. 176
mejora
continua
}

pág. 177
 EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Analista de Sistemas

Dependencia: Gerente General

Departamento: Administrativo

II. RESPONSABILIDADES

 Optimizar los procesos claves del negocio a través del análisis, diseño y
especificación de funcionalidades de mantenimientos y/o Proyectos en los cuales ha
sido asignado.
 Asegurar que las necesidades de negocio se traduzcan en especificaciones funcionales
para el desarrollo del sistema.
 Dar soporte a los sistemas actuales tanto en forma funcional y técnico.

pág. 178
  Proponer mejoras u optimizaciones en los procesos.

III. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACIÓN ACADÉMICA: Bachiller de las carreras de Ingeniería de

computación y sistemas e informática
(Indispensable).
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES  Conocimiento de Manejadores de BD,
TÉCNICAS: SAP AR: Tesorería, SAP HCM,
herramientas CASE (Erwin, Visio).
 Comprensión sobre procesos Financieros
y Administrativos (Validado con la
experiencia).
 Modeladores de proceso (Bizagi,
PowerDesigner u otros).

EXPERIENCIA LABORAL Experiencia mínima 1 año como analista

programador o de sistemas.

Competencias Nivel de Dominio

Generales
A B C D

 Compromiso 
 Conciencia 
organizacional

 Ética
COMPETENCIAS: 
 Iniciativa

Competencias de Nivel de Dominio

Área
A B C D

 Adaptabilidad 
 Calidad y 
mejora continua
 Capacidad de

pág. 179
 planificación y
organización

 Dinamismo

 Gestión y logro

de objetivos

Competencias de Nivel de Dominio

Puesto
A B C D

 Conocimiento 
técnico
 Credibilidad
técnica

 Pensamiento 
analítico

EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Jefe de Almacén

pág. 180
Dependencia: Gerente General

Departamento: Administrativo

II. RESPONSABILIDADES

 Se hará exclusivamente del personal de almacén.

 Controlará que su departamento funcione correctamente.
 Verificará permanentemente que los productos requeridos en góndolas estén
abastecidos
 Coordinará directamente con el jefe de piso y con la jefatura de personal.
 Dependerá de su departamento el correcto almacenamiento de los productos que
ingresan al supermercado.
 Llevará el control respectivo para un inventario mensual de la mercadería.

III. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACIÓN ACADÉMICA: Estudios Técnicos o universitarios

concluidos de la especialidad de
Administración. Ingeniería Industrial o
afines. Contar con especialización en
Logística, Almacenes, Operaciones
Logísticas. Experiencia en Administración
logística y manejo de Presupuestos.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES Dominio de Microsoft a nivel intermedio.

TÉCNICAS: Dominio de SAP indispensable.
Disponibilidad para trabajar en horario de
apertura a cierre del Supermercado.

EXPERIENCIA LABORAL Experiencia como Jefe de Almacén,

supervisor de Almacén, logístico principal o
afines, mínimo 1 año con funciones
similares.

pág. 181
 Competencias Nivel de Dominio
Generales
A B C D

 Compromiso ■

 Conciencia ■
organizacional ■
 Ética
COMPETENCIAS: ■
 Iniciativa

Competencias de Nivel de Dominio

Área
A B C D

 Adaptabilidad ■
 Calidad y
■
mejora continua
 Capacidad de
■
planificación y
■
organización
 Dinamismo
 Gestión y logro ■
de objetivos

Competencias de Nivel de Dominio

Puesto
A B C D

 Comunicación 
eficaz
 Profundidad en
■
el conocimiento
de los productos
 Tolerancia a la ■

pág. 182
 presión de
trabajo

EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Jefe de Marketing

Dependencia: Gerente General
Departamento: Marketing

II. RESPONSABILIDADES

 Diseñar, planificar elaborar e instaurar los planes de marketing de la empresa.

 Coordinar y controlar el lanzamiento de campañas publicitarias y de promoción.
 Dar soporte al área de ventas en cuanto a estrategias, políticas, canales, publicidad

III. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACIÓN ACADÉMICA:  Titulación universitaria Superior o

media,
preferentemente Administración de
Empresas
 Estudios de especialización en
Marketing/Venta

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES  Investigación de Mercado

TÉCNICAS:  Promoción y Publicidad
 Comunicación y Relaciones Públicas
 Marketing directo

pág. 183
EXPERIENCIA LABORAL Director de Ventas y Marketing Jefe de
Ventas (En compañías pequeñas)
Competencias Nivel de Dominio
Generales
A B C D

 Compromiso ■

 Conciencia ■
organizacional ■
 Ética

 Iniciativa ■
COMPETENCIAS:
Competencias de Nivel de Dominio
área
A B C D

 Eficiencia ■
comunicativa ■
 Responsabilidad
 Desarrollo y
■
autodesarrollo
del talento
 Calidad y ■

mejora continua
 Conocimiento ■
técnico

Competencias de Nivel de Dominio

Puesto
A B C D

pág. 184
  Adaptabilidad ■
 Productividad ■
 Toma de ■
decisiones
■
 Colaboración

EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Operario de Ventas

Dependencia: Jefe de Marketing
Departamento: Marketing

II. RESPONSABILIDADES

 Auxiliar al cliente en sus compras

 Tendrá que tener su mercadería bien exhibida y ordenada de acuerdo a las
pautas que se le indique
 Mantener limpio sus materiales y zona de trabajo
 Realizar el conteo de los productos exhibidos en góndolas
 Solicitar oportunamente los productos en stock a Almacén, mediante notas de
pedido
 Verificar los productos en stock de almacén mediante una revisión periódica
 Informar oportunamente al jefe de piso y/o administrador sobre los productos
que no se tienen en stock y que son pedidos por los clientes.
 Desarrollar puntual y eficientemente las funciones que le corresponde,
respondiendo ante el Jefe de Piso.

III. PERFIL OCUPACIONAL

pág. 185
FORMACIÓN ACADÉMICA: Tecnólogo en el área de ventas o
administrativas

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES Fuerza física para ordenar y reponer

TÉCNICAS: productos en vitrinas. Comprender
instrucciones sencillas. Facilidad de ventas

EXPERIENCIA LABORAL Mínima de 1 año

Competencias Nivel de Dominio

Generales
A B C D

 Compromiso ■

 Conciencia ■
organizacional ■
 Ética
■
 Iniciativa
COMPETENCIAS:
Competencias de Área Nivel de
Dominio

A B C D

 Eficiencia ■
comunicativa
■
 Responsabilidad
 Desarrollo y
■
autodesarrollo
del talento
 Calidad y ■

mejora continua
 Conocimiento ■
tecnico

pág. 186
 Competencias de Nivel de Dominio
Puesto
A B C D

 Cierre de ■
acuerdos
 Pensamiento
■
analítico
■
 Liderazgo

EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Servicio al Cliente

Dependencia: Jefe de Marketing
Departamento: Marketing

II. RESPONSABILIDADES

 Operar la estación de trabajo asignada en el frente de cajas, cumpliendo las

normas de la empresa, y las normas de servicio al cliente
 Vigilar que todos los artículos deben ser registrados en la caja registradora y
el dinero recaudado guardado en la gaveta de la caja registradora.
 Mantenerse informado de las ofertas del día para comunicar al cliente.

 Informar en la primera oportunidad que se le presente, toda situación anómala

que ocurra con los precios, códigos de artículos para efectuar la corrección a

pág. 187
 la brevedad.
 Empacar en bolsas diferentes los comestibles y detergentes o tóxicos
procurando racionalizar la cantidad de bolsas.
 Llevar los artículos adquiridos por el cliente hasta donde le solicite (auto). En
caso de ser distante solicitar autorización al jefe inmediato interno.

III. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACIÓN ACADÉMICA: Secundaria terminada

CONOCIMIENTOS Y Buen trato hacia las personas. Conocimiento

HABILIDADES TÉCNICAS: base de los productos ofrecidos

EXPERIENCIA LABORAL Mínima de 1 año

Competencias Nivel de Dominio

Generales
A B C D

 Compromiso ■

 Conciencia ■
organizacional ■
 Ética
■
 Iniciativa
COMPETENCIAS:
Competencias de Área Nivel de
Dominio

A B C D

 Eficiencia ■
comunicativa
■
 Responsabilidad
 Desarrollo y
■
autodesarrollo
del talento
 Calidad y ■

mejora continua

pág. 188
  Conocimientos ■
técnicos

Competencias de Nivel de Dominio

Puesto
A B C D

 Adaptabilidad a los ■
cambios de entorno
 Integridad ■
 Orientación al
■
cliente interno y
externo

pág. 189
 EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Jefe de Contabilidad

Dependencia: Gerente General
Departamento: Contabilidad

II. RESPONSABILIDADES

 Su principal función es tener al día la contabilidad de la empresa.

 Formulación clara y precisa del procedimiento de elaboración y presentación
de estados contables.
 Confección de cuentas anuales y cierre del ejercicio.
 Participará directamente en las reuniones de la empresa con finalidad de
aportar en ideas las mejoras continuas para que su labor sea eficaz.
 Informará por escrito directamente a gerencia, administración acerca de sus
requerimientos.
 Elaboración de la información que servirá de soporte para la preparación del
presupuesto.
 Realización de conciliaciones bancarias.
 Gestión, control y conformación de facturas de proveedores y acreedores.

III. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACIÓN ACADÉMICA:  Titulación universitaria Superior o

media, preferentemente en

pág. 190
 Contabilidad
 Formación: Cursos relacionados con
leyes y normativas que rigen la
administración.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES  Nociones de excel a nivel intermedio

TÉCNICAS:
(uso de fórmulas de bases de datos y
tablas dinámicas).
 Cursos relacionados con la
optimización de recursos
 Contabilidad empresarial
 Conocimiento de los estados
financieros y libros contables
 Manejo de software Contable

EXPERIENCIA LABORAL Jefe de contabilidad (En compañías

pequeñas)
Competencias Nivel de Dominio
Generales
A B C D

 Compromiso ■
 Conciencia ■
organizacional
■
 Ética

 Iniciativa
■
COMPETENCIAS:
Competencias de Área Nivel de
Dominio

A B C D

 Eficiencia ■
comunicativa
■
 Responsabilidad
 Orientación al

pág. 191
 cliente ■
 Desarrollo y
autodesarrollo
■
del talento
 Calidad y
mejora continua ■

Competencias de Nivel de Dominio

Puesto
A B C D

 Capacidad de ■
planificación
organización.
 Liderazgo ■
 Responsabilidad
■
 Colaboración
 Compromiso ■ ■

pág. 192
 EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Jefe de Caja

Dependencia: Gerente General
Departamento: Contabilidad

II. RESPONSABILIDADES

 Se encargará exclusivamente del control de personal de caja.

 Controlará la entrega de dinero de cada cajera y que los Boucher
correspondan exactamente al dinero entregado.
 Se encargará directamente de la entrega de dinero a Tesorería de la empresa
 Se reportará directamente a jefatura de personal.

III. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACIÓN ACADÉMICA:  Título Universitario en cualquiera de

las siguientes carreras: Contabilidad,
Administración Pública,
Administración de Empresas, o
Finanzas.
 Tecnólogo en áreas contables
 Curso sobre operación de
computadoras y sus aplicaciones.
 Seminario de atención al cliente.
 Seminario de detección de billetes
falsos.
 Ciclo completo de contabilidad

pág. 193
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES  Comprensión sobre Procesos
TÉCNICAS:
Contables y Financieros
 Métodos y normas de Contabilidad
Gubernamental.
 Manejo de documentos y formularios
de uso en la caja.

EXPERIENCIA LABORAL Contar con experiencia en el manejo de caja

mínima de 2 años
Competencias Nivel de Dominio
Generales
A B C D

 Compromiso ■
 Conciencia
■
organizacional
■
 Ética

 Iniciativa ■
COMPETENCIAS:
Competencias de Nivel de Dominio
Área
A B C D

 Responsabilidad ■
 Capacidad de
■
analisis
 Capacidad de
planificación y ■
organización
 Calidad y
■
mejora continua
 Orientación a
los resultados ■

pág. 194
 Competencias de Nivel de Dominio
Puesto
A B C D

 Capacidad de ■
planificación
organización.
 Liderazgo ■
 Comunicación
eficaz ■

EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Caja

Dependencia: Jefe de Caja
Departamento: Contabilidad

II. RESPONSABILIDADES

 Registrar la cobranza de los productos adquiridos por los clientes de manera

justa y eficaz con el método de pago que ellos prefieran y entregando la
boleta o factura correspondiente
 Estar dispuesta y atenta para darle una buena atención al cliente.
 Preguntar si tiene tarjeta Súper Card y pasarla por el scanner o digitar su
clave, si no la tuviera, orientar al cliente sobre sus beneficios y el lugar donde
pueda solicitarla.
 Verificar la validez de las tarjetas de crédito con las que cancele el cliente sus
compras.

pág. 195
  Verificar el buen funcionamiento y uso de los equipos y máquinas a su cargo
 Tener conocimiento sobre los productos de venta, precisos y ofertas
 Realizar el cuadre de caja diario, al final del día, informando sobre la entrega
de efectivo y productos vendidos.
 Entregar los cupones para sorteos de acuerdo a campaña o temporada
 Tener cuidado con la mercadería puesta en venta cerca de caja
 Las devoluciones, anulaciones deberán de ser solicitadas a su jefe de piso,
estos tendrán que autorizar poniendo su conformidad en la parte posterior del
comprobante de venta.
 No conversar con sus compañeras de labor en horas de trabajo, ya que
descuidan sus obligaciones y fomentan el desorden.
 Permanecer en su lugar, solo cuando las circunstancias lo ameriten o la jefa de
piso lo requiera podrán apoyar en una zona específica.

III. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACIÓN ACADÉMICA: Estudios Secundarios

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES  Aptitud para realizar operaciones y

TÉCNICAS: cálculos matemáticos
 Comunicación efectiva y evaluación

EXPERIENCIA LABORAL Experiencia mínima de un año

Competencias Nivel de Dominio

Generales
A B C D

 Compromiso ■
 Conciencia
■
organizacional
■
 Ética

 Iniciativa ■
COMPETENCIAS:
Competencias de Nivel de Dominio
Área
A B C D

pág. 196
 ■
 Eficiencia ■
comunicativa
 Responsabilidad
 Orientación al
■
cliente
 Calidad y ■
mejora continua

Competencias de Nivel de Dominio

Puesto
A B C D

 Capacidad de ■
planificación
organización.
 Liderazgo ■
Comunicación
eficaz ■

pág. 197
 EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Jefe de Recursos Humanos

Dependencia: Gerente General
Departamento: Recursos Humanos
II. RESPONSABILIDADES

j) Elaborar correspondencia en general

k) Diligenciar los diferentes formatos.
l) Elaboración de la nómina de la empresa.
m)Realizar el trámite de contratación de personal.
n) Elaboración y archivo de su correspondencia.
o) Elaboración de planillas de aportes a EPS, AFP, ARP, CAJA DE COMPENSACIÓN.
p) Elaborar los contratos de trabajo.
q) Hacer las liquidaciones del personal que se retira y enviar al departamento de
contabilidad.
r) Elaborar y presentar los informes de accidente de los trabajadores. Estos informes
deben coordinarse con la Gerencia G.
s) Realizar trámites de indemnizaciones y/o incapacidades por accidentes ante las
diferentes entidades aseguradoras.
t) Mantener las carpetas de cada empleado completas y al día.
u) Coordinar y apoyar el programa de salud ocupacional.
v) Realizar el Programa de Capacitación y coordinar su ejecución

III. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACIÓN ACADÉMICA: Profesional titulado en Recursos Humanos o

Psicologia

Contar con prácticas como jefe de Recursos Humanos

CONOCIMIENTOS Y  Técnicas de administración de recursos humanos

HABILIDADES TÉCNICAS:  Conocimientos básicos en Ley Laboral y

pág. 198
 Seguridad Social
 Manejo de personal

EXPERIENCIA LABORAL Experiencia profesional de seis (6) meses a un (1) año

en cargos afines.

Competencias Nivel de Dominio

Generales
A B C D

 Compromiso ■
 Conciencia
■
organizacional
■
 Ética
COMPETENCIAS: ■
 Iniciativa

Competencias de Área Nivel de Dominio

A B C D

 Tolerancia a la ■
presión de trabajo
■
 Liderazgo
 Capacidad de
planificar y de ■
organización
 Trabajo en equipo
■
Competencias de Puesto Nivel de Dominio

A B C D

 Influencia y ■
negociación
 Colaboración
■
 Relaciones publicas
 Desarrollo y ■
autodesarrollo del

pág. 199
 talento ■

EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Jefe de Personal

Dependencia: Jefe de Recursos Humanos
Departamento: Recursos Humanos
II. RESPONSABILIDADES

w) Reunir periódicamente a todos los jefes de cada área para reorganizar permanentemente
el personal.
x) Distribuir a todo personal de la empresa, incluyendo a todas las jefaturas que están bajo
sus órdenes.
y) Delegar las funciones principales a las jefaturas de caja, almacén y piso para obtener el
máximo control de personal cuando la situación lo requiera.
z) Coordinar directamente con la jefa de piso, jefa de caja y jefa de almacén sobre los
horarios de salida y entrada de su personal así como permisos, licencias o vacaciones.
aa) Hacer cumplir con las funciones de cada jefatura, de lo contrario informar por escrito
a la gerencia, con copia a sub gerencia y administración.

III. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACIÓN ACADÉMICA: Profesional titulado en Administración de Empresas,

Psicología, Ingeniería Industrial, Derecho, o carreras

pág. 200
 afines.

Contar con especialización o diplomado en temas

referentes a Recursos Humanos

CONOCIMIENTOS Y Tener dominio de Office, ser un comunicador

HABILIDADES TÉCNICAS: asertivo, ser capaz de trabajar en equipo, ser un líder,
tener un trato correcto y cordial, ser innovador.

EXPERIENCIA LABORAL Contar con entre 2 y 4 años como mínimo dentro del
área de Recursos Humanos,

Competencias Nivel de Dominio

Generales
A B C D

 Compromiso ■
 Conciencia
■
organizacional
 Ética
COMPETENCIAS: ■
 Iniciativa
■
Competencias de Área Nivel de Dominio

A B C D

 Tolerancia a la ■
presión de trabajo
 Liderazgo
 Capacidad de ■
planificar y de ■
organización
 Trabajo en equipo
■
Competencias de Puesto Nivel de Dominio

A B C D

pág. 201
  Manejo de crisis ■
 Productividad
■
 Toma de decisiones
 Gestión y logro de ■
objetivos ■

EMPRESA “ SUPERMERCADOS EL
SÚPER S.A.C. – PIMENTEL”

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Título del Cargo: Jefe de Piso

Dependencia: Jefe de Recursos Humanos
Departamento: Recursos Humanos
II. RESPONSABILIDADES

bb) Organizará y controlará solo al personal de piso, no incluye a cajeras, ni almacén

cc) Se reportará directamente a la jefa de personal
dd) Controlará que su sector esté con los precios actualizados de todos los productos
ee) Participará obligatoriamente de las reuniones con gerencia, sub gerencia,
administración y jefatura de personal; así como con las demás jefaturas para el
correcto desempeño de sus funciones y las mejoras necesarias.
ff) Informará por escrito a gerencia, sub gerencia, administración y jefatura de
personal.

III. PERFIL OCUPACIONAL

FORMACIÓN ACADÉMICA: Formación Académica en la carrera de

Recursos Humanos

CONOCIMIENTOS Y Tener buen trato con los empleados,

HABILIDADES TÉCNICAS: conocimiento básicos en matemática, manejar
Office, tener buena ortografía y caligrafía

pág. 202
EXPERIENCIA LABORAL Experiencia mínima 1 año en la empresa

Competencias Nivel de Dominio

Generales
A B C D

 Compromiso ■
 Conciencia
■
organizacional
 Ética
COMPETENCIAS: ■
 Iniciativa
■
Competencias de Nivel de Dominio
Área
A B C D

 Tolerancia a la ■
presión de
trabajo
 Liderazgo ■
 Capacidad de
planificar y de
organización
■
 Trabajo en
equipo

■
Competencias de Nivel de Dominio
Puesto
A B C D

 Calidad y ■
mejora continua
 Dinamismo-
Energia ■

pág. 203
  Comunicación ■
eficaz
 Pensamiento
■
analítico

3.3. Implantación del modelo de gestión de la empresa “Supermercados El Súper

S.A.C. - Pimentel.”

3.3.1. Evaluación de las competencias en la empresa “Supermercados El Súper

S.A.C. - Pimentel.”
Después de haber identificado las competencias de cada empleador, se procederá a
evaluar el nivel de competencias requeridas con el nivel de competencias de desempeño.
Esto nos permitirá determinar la brecha, que existe entre lo requerido y desempeñado,
para posteriormente, establecer las estrategias de intervención.

DESEMPEÑO REQUERIDO

GERENTE GENERAL

COMPETENCIAS A B C D

Compromiso

Conciencia organizacional

Ética

Iniciativa

Conducción de personas

Dirección de equipos de trabajo

pág. 204
Liderar con el ejemplo

Liderazgo

Liderazgo ejecutivo

Liderazgo para el cambio

Visión estratégica

JEFE DE ADMINISTRACIÓN

COMPETENCIAS A B C D

Compromiso

Conciencia organizacional

Ética

Iniciativa

Adaptabilidad

Calidad y mejora continua

Capacidad de planificación y
organización
Gestión de logro de objetivos

Dinamismo

Orientación a los resultados con calidad

Pensamiento estratégico

Influencia

Responsabilidad

Habilidades mediáticas

pág. 205
 SECRETARÍA

COMPETENCIAS A B C D

Compromiso

Conciencia organizacional

Ética

Iniciativa

Adaptabilidad

Calidad y mejora continua

Capacidad de planificación y
organización
Dinamismo

Gestión y logro de objetivos

Comunicación eficaz

Tolerancia bajo presión

Trabajo en equipo

Conocimientos técnicos

Iniciativa

ANALISTA DE SISTEMAS

COMPETENCIAS A B C D

Compromiso

Conciencia organizacional

Ética

Iniciativa

pág. 206
Adaptabilidad

Calidad y mejora continua

Capacidad de planificación y
organización
Dinamismo

Gestión y logro de objetivos

Conocimientos técnicos

Credibilidad técnica

Pensamiento analítico

JEFE DE ALMACÉN

COMPETENCIAS A B C D

Compromiso

Conciencia organizacional

Ética

Iniciativa

Adaptabilidad

Calidad y mejora continua

Capacidad de planificación y
organización
Dinamismo

Gestión y logro de objetivos

Comunicación eficaz

Profundidad en el conocimiento de los

productos

pág. 207
 JEFE DE MARKETING

COMPETENCIAS
Tolerancia a la presión de trabajo A B C D

Compromiso

Conciencia
organizacional

Etica

Iniciativa

Eficiencia
Comunicativa

Responsabilidad

Desarrollo y
autodesarrollo del
talento

Calidad y mejora
continua

Conocimiento tecnico

Adaptabilidad

Productividad

Toma de decisiones

Colaboración

pág. 208
 VENTAS

COMPETENCIAS A B C D

Compromiso

Conciencia
organizacional

Etica

Iniciativa

Eficiencia
Comunicativa

Responsabilidad

Desarrollo y
autodesarrollo del
talento

Calidad y mejora
continua

Conocimiento tecnico

Cierre de Acuerdos

Pensamiento Analitico

Liderazgo

pág. 209
 SERVICIO AL CLIENTE
COMPETENCIAS A B C D
Compromiso

Conciencia
organizacional

Etica

Iniciativa

Eficiencia
Comunicativa

Responsabilidad

Desarrollo y
autodesarrollo del
talento

Calidad y mejora
continua

Conocimiento tecnico

Adaptabilidad a los
cambios de entorno

Integridad

Orientación al cliente
interno y externo

pág. 210
 JEFE DE CONTABILIDAD

COMPETENCIAS A B C D

Compromiso

Conciencia organizacional

Ética

Iniciativa

Eficiencia comunicativa

Responsabilidad

Orientación al cliente

Desarrollo y autodesarrollo del talento

Calidad y mejora continua

pág. 211
Capacidad de planificación organización

Liderazgo

Colaboración

JEFE DE CAJA

COMPETENCIAS A B C D

Compromiso

Conciencia organizacional

Ética

Iniciativa

Responsabilidad

Capacidad de analisis

Capacidad de planificación y
organización

Calidad y mejora continua

Orientación a los resultados

Liderazgo

Comunicación eficaz

CAJA

COMPETENCIAS A B C D

Compromiso

Conciencia organizacional

pág. 212
Ética

Iniciativa

Responsabilidad

Capacidad de analisis

Capacidad de planificación y
organización

Calidad y mejora continua

Orientación al cliente

Liderazgo

Comunicación eficaz

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

COMPETENCIAS A B C D

Compromiso

Conciencia Organizacional

Ética

Iniciativa

Tolerancia a la Presión de Trabajo

Liderazgo

Capacidad de Planificar y de Organización

pág. 213
Trabajo en Equipo

Influencia y Negociación

Colaboración

Relaciones Publicas

Desarrollo y Autodesarrollo del Talento

JEFE DE PERSONAL

COMPETENCIAS A B C D

Compromiso

Conciencia Organizacional

Ética

Iniciativa

Tolerancia a la Presión de Trabajo

Liderazgo

Capacidad de planificación y organización

Trabajo en Equipo

Manejo de Crisis

Productividad

Toma de Decisiones

Gestión y Logro de Objetivos

pág. 214
 JEFE DE PISO

COMPETENCIAS A B C D

Compromiso

Conciencia Organizacional

Ética

Iniciativa

Tolerancia a la Presión de Trabajo

Liderazgo

Capacidad de planificación y organización

Trabajo en Equipo

Calidad y Mejora Continua

Dinamismo – Energía

Comunicación Eficaz

Pensamiento Analítico

3.3.2. Estrategias de intervención en la empresa “Supermercados El Súper S.A.C. -

Pimentel.”
Este componente se refiere a las políticas y acciones destinadas a garantizar los
aprendizajes individuales y colectivos necesarios para el logro de las finalidades de la
organización desarrollando las competencias de los empleados y estimulando su desarrollo
profesional en el marco de las políticas de promoción y de carrera dentro de la
organización. El desarrollo de las competencias es un concepto diferente del de la
capacitación tradicional. Es una actitud que debe adoptar, sobre todo, quien quiera
desarrollar sus competencias, actitud que debe ser compartida y reconocida como tal por la
empresa, la cual debe preocuparse no sólo por formar, sino, fundamentalmente, por crear
condiciones favorables para la adquisición de las competencias. Es por eso que
identificando las competencias necesarias para un desempeño exitoso o superior en el

pág. 215
trabajo, una organización puede focalizar sus sistemas de selección, capacitación,
desarrollo de carrera, evaluación del desempeño, planificación de la sucesión, y
remuneración entre otros.

Por lo tanto, la formación y capacitación como proceso de la Gestión de los Recursos

Humanos por competencias tiene como objetivo crear las condiciones para hacer que el
perfil de los empleados se adecue al perfil de conocimientos y competencias de la
organización y del puesto que cada uno desempeña, adaptándolo a los permanentes
cambios que la tecnología y el mundo global exigen.

• Su objetivo es desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para
ser generadores de valor en la cadena productiva.

 Promover la generación de conocimiento y ponerlo a disposición de todos los empleados

de la organización.

• Se determinan planes a corto, mediano y largo plazo para reducir las brechas de los
colaboradores, entre lo ideal y lo real.

• Parte de los resultados de las evaluaciones de competencias y de desempeño.

• Se diseñan planes de capacitación individuales de acuerdo a las necesidades reales del

empleado. Con base en los défict de competencias detectados a través de los procesos de
selección y de la evaluación del desempeño, con relación a las determinadas en el perfil de
los empleos y en la estrategia organizacional, se deben diseñar los programas de
capacitación y desarrollo que permitan mediante procesos de aprendizaje, la adquisición de
conocimientos y habilidades necesarios para alcanzar los objetivos relacionados con la
misión y visión de la organización y con los objetivos del empleo que se desempeña o
puede llegar a desempeñarse.

Esto implica que a través de este proceso se prepare a las personas para:

• Aprender en la acción

• Predisponerse a la autoformación

• Conducirse efectivamente en contextos de cambio continuo

• Acceder a información a través de redes informáticas.

pág. 216
• Comunicarse y poder trabajar efectivamente en entornos virtuales

• Conducirse en entornos multidisciplinarios.

Métodos

a) Dentro del trabajo. Tienen como característica el que se realizan al mismo tiempo que se
cumplen las tareas habituales:

- Coaching: el jefe asume el rol de entrenador para desarrollar las capacidades de sus
empleados.

- Rotación de puestos. Los empleados se desempeñan temporalmente en - otro empleo en

el cual adquieren o desarrollan capacidades que los habilita para su empleo nominal y para
el desempeño futuro de otros.

- Asignación a proyectos especiales, generalmente como parte de un grupo

multidisciplinario.

b) Fuera del trabajo: este tipo de métodos de capacitación debe proyectarse de manera que
propicien la participación activa de los empleados y la puesta en práctica del conocimiento.
Deben ser acordes con la disponibilidad del empleado y las necesidades de la organización.

- Cursos formales de capacitación: dirigidos al entrenamiento en habilidades específicas y

a la obtención de conocimientos diseccionados por la organización, en forma presencial.

- Capacitación on line. Actividades de capacitación que utilizan el soporte tecnológico; no

requieren el desplazamiento de las personas y estas pueden elegir el horario a su
conveniencia.

- Sobre todo a nivel gerencial se utilizan los estudios de casos que los participantes deben
resolver fuera del trabajo, pero que luego pueden ser discutidos y analizados en grupo, y
los juegos de simulación de situaciones relacionadas con el trabajo y por tanto útiles para
la formación. Para que un plan de capacitación sea efectivo deberá estar coordinado con
los demás componentes del sistema de gestión y tener en cuenta la tecnología y los medios
disponibles en la organización.

pág. 217
 CONCLUSIONES

La empresa Supermercados “El Sùper” Pimentel S.A.C. no cuenta con un modelo de

gestión por competencias que desarrolle su capital humano ni lo direccione. Este modelo
de gestión por competencias ayudarà a mejorar el proceso administrativo de la empresa, y
facilitarà el proceso de reclutamiento y selección del área de Recursos Humanos.

Podemos observar que la empresa Supermercados “El Sùper” Pimentel S.A.C” necesita
reforzamiento con algunas competencias de sus áreas por esto se buscara implementar
diferentes métodos como capacitaciones e incentivos para mejorar el desempeño de los
trabajadores

pág. 218
El modelo de gestión por competencias que se propone implementar bajo un enfoque de
contribución, impacta en la atracción de personal en la medida que determinando las
competencias en todos los niveles organizacionales se logre “atraer” al recurso humano
con características y habilidades específicas a su rol, no solo desde su conocimiento sino
también desde sus comportamientos, actitudes y motivaciones.

RECOMENDACIONES

Teniendo en cuenta que se implantará un nuevo modelo de gestión, modelo de gestión por
competencias, es necesario que se le informe a los trabajadores sobre en qué consiste este
modelo, y los cambios que se producirán en esta empresa.

Además de esto, se debe tener un trabajo directo y continuo con los altos cargos de la
empresa para poder tener una guía para la implantación del modelo de competencias.

pág. 219
Se recomienda revisar el modelo de acuerdo a las necesidades y retos del sector, así como
también de las personas que lo conforman, para que dinamizando esta práctica se obtengan
los resultados que se esperan, en materia del talento humano desde una óptica
organizacional,

CRONOGRAMA

pág. 220
 INFORME DEL ANÁLISIS DE UN MODELO DE GESTIÓN DE POR
COMPETENCIAS

MARZO Abril Mayo Junio

S S S S S S S S S S S S S S S S
e e e e e e e e e e e e e e e e
ACTIVIDADES m m m m m m m m m m m m m m m m
a a a a a a a a a a a a a
n a n n a n n a n n n n n n n n
a n a a n a a n a a a a a a a a
1 a 3 4 a 6 7 a 9 1 11 12 13 14 15 1
2 5 8 0 6
0 Definición del
1 tema o problema
a investigarse.
0 Revisar
2 información sobre
el tema general
0 Planificación para
3 la elaboración del
índice e
introducción
0 Organización de
4 la estructura del
contenido del
trabajo de
investigación
formativa
0 MONITOREO 1
5
0 Recolección de
6 datos importantes
del tema general

pág. 221
0 Asignación de
7 tareas
individuales o a
nivel de equipo
para la
recuperación de
información.
0 Realizar una
8 entrevista con los
trabajadores
0 MONITOREO 2
9
1 Acoplar la
0 información de la
empresa a la
teoría ya
recopilada
1 Realizar una
1 última entrevista
1 Aplicar estudios
2 analíticos con
respecto al trabajo
1 Aplicar estudios
3 analíticos con
respecto al trabajo
1 MONITOREO 3
4
1 Hacer las
5 conclusiones
necesarias para
que tengan un
concepto general
de la empresa que

pág. 222
 se investigó
1 Presentación del
6 informe final de
investigación
formativa

pág. 223
 GLOSARIO

Competencias

Conceptualmente, una competencia es un conjunto de conocimientos, características

conductuales, destrezas, habilidades para la auto-observación y el autocontrol, y otros
atributos conductuales, que correctamente combinados, frente a una situación de trabajo,
predicen un desempeño óptimo (ICFES, 2005).

Modelo de gestión por competencias

La temática del Modelo de Gestión por Competencias tuvo sus inicios en el ámbito
educativo. Este Modelo fue adoptado por organizaciones para la adecuada gestión del
recurso humano en los procesos de selección y evaluación de personal. Hoy en día los
países desarrollados y otros en vía de desarrollo han visto la necesidad de fortalecer los
procesos de gestión humana en las organizaciones en donde, es por medio de las
competencias que tienden a proyectarse y crecer como nación, república o gobierno.
(Señas, D., 2008)

Implementación de una gestión por competencias

La implementación de un modelo de Gestión por Competencias, supone entre otras cosas,

un cambio cultural en cuanto a cómo la organización valora el conocimiento (lo capta,
selecciona, organiza, distingue y presenta) y le da importancia a aprender de su propia
experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento para resolver
problemas y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa (Delgado Martínez,
2001).

Evaluación por Competencias

pág. 224
Según (Alles, 2002) “La evaluación por competencias se elaboró en forma de una matriz
en la que se relaciona la descripción de las competencias, según el glosario, de acuerdo con
el nivel jerárquico del cargo de cada colaborador (directivo, táctico y operativo) y con el
nivel de competencia”.

REFERENCIAS

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o.pdf

pág. 227
pág. 228
 ANEXOS

Gráfica N°1

Fuente: Zapata, L. Modelo integral gestión por competencias. Ikaru

Tabla N°1

pág. 229
FUENTE: Beltrán, N. y Urrea, D. (2013). Diseño e
Implementación del modelo de gestión por competencias y
evaluación del personal según el modelo, para la empresa
Aportes en Línea (especialización en gestión humana).
Universidad de Negocios, Bogotà- Colombia.

pág. 230
Gráfica N°2

Fuente: Martha Alles S.A.- Competencias X

Tabla N°2

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

 Personal calificado.  Crecimiento en las tiendas

 Portal Web  Innovación en el servicio
 Servicio de guardería  Acuerdos comerciales.
 Seguridad  Mercados internacionales para
 Comodidad productos de exportación.
 Atención personalizada
 Años de experiencia en el negocio
 Toman en cuenta consideraciones
de los clientes
 Limpieza
 Orden de los productos

pág. 231
  Patio de comidas
 Bolsas ecológicas

DEBILIDADES AMENAZAS

 Precios de la competencia
 Ventas perdidas  Estrategia de publicidad de la
 Productos importados competencia
 Estándares internos  Promociones de la
 Falta de coordinación entre los competencia
locales y proveedores.  Situación económica
 Ampliar la hora de atención  Factor tecnológico
 Falta de marketing.  Rivalidad entre empresas
 Definición de funciones. existentes
 Capacitación del personal.  Negociación de los
 Bajo nivel de tecnología. compradores
 Inadecuada infraestructura de sus  Negociación de los
instalaciones proveedores
 Carencia de orden en los  Aumento de precio de insumos.
almacenes.
Fuente: Supermercados el Súper S.A.C.- Pimentel

Tabla N°3: Guía de Competencia: definición y niveles

pág. 232
 COMPETENCIA

DEFINICIÓN

NIVELES

Fuente: Elaboración Propia

Tabla N°4: Guía de Identificación por competencias

pág. 233
Tabla N°5: Guía de Evaluación por competencias

pág. 234
 PUESTO Requerido Desempeño

COMPETENCIAS A B C D

FICHAS

SISTEMA PLAN DE CARRERA

“El plan de carrera es un enfoque que busca desarrollar futuras aptitudes, basándose en
la colocación de las personas en puestos de trabajo minuciosamente estudiados, para
brindarles la oportunidad de desarrollar las competencias y postular a puestos más
altos.” (HayGroup, 1996)

Díaz, C. (2012). El enfoque por competencias y sus aportes en la Gestión de Recursos

Humanos (tesis de grado de psicología). Universidad de Chile. Santiago: Chile.

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Para Levy-Leboyer existen competencias individuales y otras claves para la empresa que
están estrechamente relacionadas, las de la empresa que están constituidas ante todo por la
integración y coordinación de competencias individuales, al igual que a otra escala que las
individuales representan una integración y coordinación de conocimientos y habilidades, de
ahí la importancia para la empresa de administrar en su stock de competencias individuales,
tanto actuales como potenciales. En otras palabras, así como las competencias son la base y
son muy importantes para un individuo, lo son también para la empresa. Para implementar un
sistema de Gestión por Competencias se debe empezar por definir la Visión y Misión de la
empresa.
Correa, Y., Miranda, V. (2013). Diseño de un modelo de gestión por competencias en la
empresa Eisenhower Martínez S.A. Universidad de Cartagena. Recuperado de:
http://190.242.62.234:8080/jspui/bitstream/11227/472/1/TESIS%20DE%20GRADO
%20YURLEIVYS%20CORREA%20Y%20VANESSA%20MARTINEZ.pdf

pág. 235
 MODELO FUNCIONAL

“Conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el

empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y/o tareas que integran su
ocupación”. (Fernández, 2005, pág.34)

“Cualidad personal e intransferible que está referida a la realización de un trabajo

determinado, con un nivel de calidad aceptable, y en un ambiente de trabajo
apropiado” (SENCE, artículo de Martínez y Martínez, 2009, pág.6)

GESTION POR COMPETENCIA

“Es la capacidad de atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación

consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las
capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente” (Fundación
Chile, 2004)
Díaz, C. (2012). El enfoque por competencias y sus aportes en la Gestión de
Recursos Humanos (tesis de grado de psicología). Universidad de Chile. Santiago:
Chile.

pág. 236
 MODELO CONTRUCTIVISTA
“Habilidades, conocimientos y destrezas para resolver dificultades en los procesos
laborales-profesionales, desde el marco organizacional”. (Tobón, 2006. pág. 20)

“Para identificar y describir competencias se toma como referencia, tanto a las

personas con sus posibilidades y objetivos laborales, como al entorno sociolaboral
con el que se relacionan.” (Mertens, 1996, citado en Novik y Gallart, 1997.)

Díaz, C. (2012). El enfoque por competencias y sus aportes en la Gestión de Recursos

Humanos (tesis de grado de psicología). Universidad de Chile. Santiago: Chile.

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

EN UNA EMPRESA DE MARKETING – CHICLAYO

Las políticas en las empresas están cambiando, los colaboradores ya no son valorados
solo por su preparación académica y experiencia, sino por las actitudes y habilidades
que poseen. Esto permite realizar la gestión de desempeño. Estas políticas reflejan el
hecho de que la preparación académica no tiene la misma relevancia que antes, sino
que se atiende a ciertas cualidades personales como la iniciativa, el dinamismo, el
trabajo en grupo, la orientación al cliente, etc. Por todo esto, en el contexto actual de
toda empresa surge la necesidad de establecer el nivel de competencias de sus
trabajadores, y así crear un modelo de gestión para el desarrollo organizacional.

Febres, M & García, M. (2014). Implementación del Modelo de Gestión por

Competencias en una Empresa de Marketing – Chiclayo. Recuperado de:
http://revistas.uss.edu.pe/index.php/PAIAN/article/download/98/97

pág. 237
 EVALUACIÒN DE DESEMPEÑO

“Según Hay Group (1997) el proceso de Evaluación del Desempeño es un ciclo

integrado de planificación que involucra definiciones de las responsabilidades y
determinación al inicio del período de los objetivos y metas junto con asesoramiento
mediante información sobre el desempeño, desarrollo personal y una revisión del
desempeño, Evaluación formal del desempeño al final del período realizado
conjuntamente por los superiores y los empleados”.

Beltrán, N., Urrea, D. (2013, mayo 2018). Diseño e Implementación del modelo de
gestión por competencias y evaluación del personal según el modelo, para la empresa
Aportes en Línea. Recuperado de:
http://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/4630/BeltranNilson2013.pdf?
sequence=4&isAllowed=y

IMPLEMENTACIÒN DE MODELOS DE GESTIÒN POR

COMPETENCIAS

La razón fundamental que ha inducido a las empresas a adoptar el modelo de

competencias, casi siempre ha sido el requerimiento de las normas ISO para la
certificación empresarial, asumiéndolo algunas como una oportunidad para
desarrollar procesos humanos más sistemáticos y otras como una obligación que
hay que cumplir. Sin haber adelantado ningún proceso técnico de indagación
(esperamos hacerlo más adelante), hemos venido apreciando algunas ligerezas y
desmanes en la construcción y desarrollo de los denominados “modelos de
competencias” que nos han despertado inquietudes y preocupaciones.

Celis Carvajal Lucero. (2010, febrero 8). Implementación de modelos de gestión

por competencias. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/implementacion-
de-modelos-de-gestion-por-competencias/

pág. 238
 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN UNA
EMPRESA DE MARKETING – CHICLAYO

Las políticas en las empresas están cambiando, los colaboradores ya no son valorados solo por
su preparación académica y experiencia, sino por las actitudes y habilidades que poseen. Esto
permite realizar la gestión de desempeño. Estas políticas reflejan el hecho de que la
preparación académica no tiene la misma relevancia que antes, sino que se atiende a ciertas
cualidades personales como la iniciativa, el dinamismo, el trabajo en grupo, la orientación al
cliente, etc. Por todo esto, en el contexto actual de toda empresa surge la necesidad de
establecer el nivel de competencias de sus trabajadores, y así crear un modelo de gestión para
el desarrollo organizacional.

Febres, M & García, M. (2014). Implementación del Modelo de Gestión por Competencias en
una Empresa de Marketing – Chiclayo. Recuperado de:
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IMPLANTACIÓN DEL MODELO

“Es necesario avanzar en nuevos modelos de organización que hagan posible superar el
estancamiento en la cultura de gestión en las organizaciones sanitarias en las que, si bien el
profesional sanitario es eje central, debe desarrollarse un núcleo de valores fundado en la
necesidad del usuario, en el que intereses profesionales y personales de los trabajadores se
fundan con los intereses de los usuarios y con las necesidades e intereses de la organización
para atender con eficiencia las demandas de la población.
Cuanto mejor integrado esté el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus
integrantes, más fuerte será la organización.”

Galindo, A.; García, S.; Garví, M.; Merchán, M.; Rojo, R. & Villa, J. (Noviembre 2014) .La
Gestión Por Competencias: Un Modelo Para La Gestión De Recursos Humanos En Las
Organizaciones Sanitarias. Recuperado de:
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%20un%20modelo%20para%20la%20gestion%20de%20recursos%20humanos%20en%20las
%20organizaciones%20sanitarias.pdf

pág. 239