INDICE

CAPITULO N°1 5
LIDERAZGO ESTRATEGIA VENTAJA COMPETITIVIDAD Y DESEMPEÑO SUPERIOR: 5
DESEMPEÑO SUPERIOR: 5
DIFERENCIA EN DESEMPEÑO DE LA INDUSTRIA: 6
DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS SIN FINES DE LUCRO 7
GERENTES ESTRATGICOS: 7
PROCESO DE ELABORACION DE ESTRATEGIAS: 8
DECLARACION DE MISION: 8
CAPITULO 2 8
ANALISIS EXTERNO IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. 8
SEGMENTOS DE MERCADO 8
FRONTERAS CAMBIANTES EN LA INDUSTRIA 8
MODELOS DE CINCO FUERZAS DE PORTER 9
RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES 9
CAPITULO N°3 10
LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA 10
La Cadena de Valor 10
Los Elementos Constitutivos de la Ventaja Competitiva 11
Modelos de Negocio, la Cadena de Valor y las Competencias Genéricas Distintivas 12
Analizar la Ventaja Competitiva y la Rentabilidad 12
La Durabilidad de la Ventaja Competitiva 12
Evitar el Fracaso y Conservar la Ventaja Competitiva 13
CAPITULO N°4 13
DESARROLAR LA VENTAJA COMPETITIVA POR MEDIO DE UNA ESTRATEGIA FUNCIONAL. 13
Eficacia y economías de escala. - 13
Eficiencia y efectos del aprendizaje. 13
Eficiencia y curva de experiencia.- 13
MANEJO DE MATERIALES JUSTO A TIEMPO Y EFICIENCIA 14
CAPITULO 5 15
DESAROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS POR MEDIOS DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO 15

ADMINISTRACION GENERAL 1
CAPITULO 6 17
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS 17
DESARROLLO DE CADENAS 18
FRANQUICIAMIENTO. 18
FUSIONES HORIZONTALES 18
USO DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION E INTERNET. 18
LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LA DEMANDA EN EL MERCADO 18
REPERCUSIONES ESTRATEGICAS: CRUZAR EL ABISMO 19
REPERCUSIONES ESTRATEGICAS DE LA TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO. 19
NAVEGAR POR EL CICLO DE VIDA HASTA LA MADUREZ. 19
ESTRATEGIAS EMBRIONARIAS 19
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 19
ESTRATEGIAS DE AUGE. 19
ESTRATEGIAS DE MADUREZ 19
LA ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS 20
ESTRATEGIAS PARA DISUADIR LA ENTRADA: PROLIFERACION DE PRODUCTOS, REDUCCION DE
PRECIOS Y MANTENER EL EXCESO DE CAPACIDAD 20
CAPITULO 7 22
ESTRATEGIAS Y TECNOLOGIA 22
Estándares técnicos y guerra de formatos: 22
BENEFICIOS DE LOS ESTANDARES 22
CAPITULO 8 23
ESTRATEGIA EN EL ENTORNO GLOBAL 23
LA GLOBALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LOS MERCADOS: 23
VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL: 23
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD Y EL CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES POR MEDIO DE LA
EXPANSIÓN GLOBAL 24
CAPITULO 9 27
ESTRATEGIA CORPORATIVA INTEGRACION HORIZONTAL INTEGRACION VERTIGAL Y
OUTSOURCING ESTRATEGICO 27
Integración horizontal estrategia de una sola industria: 28
Beneficios de la integración horizontal: 28
Estructura de costos menores 28

ADMINISTRACION GENERAL 2
 Problemas con la integración horizontal 28
Integración vertical Ingresar a nuevas industrias para fortalecer el modelo de negocio central
29
CAPITULO 10 29
ESTRATEGIA CORPORATIVA DIVERSIFICACION RELACIONADA Y NO RELACIONADA 29
RENTABILIDAD CRECIENTE POR MEDIO DE LA DIVERSIFICACIÓN 29
TRANSFERENCIA DE COMPETENCIAS 30
APROVECHAR LAS COMPETENCIA 30
COMPARTIR RECURSOS Y CAPACIDADES 30
USO DE LA AGRUPACIÓN DE PRODUCTOS 30
USO DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES GENERALES 30
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA 30
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA 31
CAMBIOS EN LA INDUSTRIA O LA EMPRESA 31
DIVERSIFICACIÓN POR LAS RAZONES EQUIVOCADAS 31
COSTOS BUROCRÁTICOS DE LA DIVERSIFICACION 31
ELEGIR UNA ESTRATEGIA 31
CONCLUSION 33

ADMINISTRACION GENERAL 3
INTRODUCCION:

La presente monografía se refiere tema administración estratégica un enfoque

integral que puede definirse como Es un proceso de planificación de gestión que
permite a la organización, dirección, objetivos a largo plazo a desarrollar las
acciones, ayuda a las empresas a adaptarse a las necesidades de las personas
así aprovechar oportunidades, disminuir amenazas y fortalecer sus ventajas
competitivas, liderando estrategias de implementación y evaluación central. Es
una estrategia para mejorar los ingresos y egresos de la empresa o también
planificar y controlar ya sea a largo o a corto plazo, aumentar la adaptabilidad
genera ventaja competitiva facilita la toma de decisiones.

También una empresa debe tener una buena estrategia y exponer al mercado asi
poder tener una ventaja competitiva ante sus competidores, también un personal
capacitado para el manejo de sistema de inventarios para poder saber los costos
unitarios, y realizar el buen manejo de los procesos administrativos (planificar y
organizar ejecutar y controlar) así una empresa poder alcanzar sus objetivos
planteados con eficacia, eficiencia.

ADMINISTRACION GENERAL 4
CAPITULO N°1

LIDERAZGO ESTRATEGIA VENTAJA COMPETITIVIDAD Y DESEMPEÑO

SUPERIOR:
Es el proceso de elaboración de estrategias para mejorar el desempeño de una
empresa, y como se muestre la figura 1.2 .es para aumentar el valor a los
accionistas y aumentar su rentabilidad en la empresa .(para lograr una empresa
debe superar a sus rivales y tener una ventaja competitiva).

DESEMPEÑO SUPERIOR:
Es maximizar el valor para los accionistas es la meta máxima de las empresas
generadores de utilidades, tiene 2 razones:
● Los accionistas que proveen a una empresa del capital de riesgo esto nos
quieres decir adquirir los recursos necesarios para producir bienes y
servicios.
● Capital de riesgo: Esto nos quiere decir que no puede recuperar si una
empresa fracasa o cae en banca rota.
● Valor del accionista: Es rendimiento que los accionista obtienen de la
compra de una empresa, vienen de 2 fuentes:
a) Apreciación de Capital .
b) Pagos de dividendo .
● Rentabilidad: Es el rendimiento sobre el capital que invirtió en un negocio.
● Crecimiento de las Utilidades: Una empresa puede aumentar sus utilidades
si vende productos en el mercado con rápido crecimiento.
● Ventaja competitiva y modelo de negocio de una empresa: Es la quien
compite contra o otras en busca de clientes.
es una competencia como tal solo vencen las empresas con mas eficiencia
y eficacia ,los gerentes deben formular e implementar estrategias para
superar a sus rivales y lograr una ventaja competitiva.

ADMINISTRACION GENERAL 5
 La clave para comprender la ventaja competitividad es apreciar como los
diferentes estrategia que los gerentes implementan puedan crear
actividad ,para distinguir una empresa de sus rivales y hacerla capaz de
supéralos de manera consiste ,pasos para seguir un modelo de negocio

Elegirá a sus clientes

Definirá diferencia sus ofertas de productos

Creara valor para sus clientes

Adquirirá conservara clientes

Producirá bienes y servicio

Reducirá costos

Llevara esos bienes y servicio sl mercado

Organizara las actividades dentro de la empresa

Configurar sus recursos

Lograra y mantenga un alto nivel de rentabilidad

Ara crecer su negocio con el paso del tiempo

El modelo de negocio que los gerentes desarrollan no solo puede generar una
mayor rentabilidad y una ventaja competitividad en ciertos momentos ,si no que
también puede ayudar a la empresa a aumentar sus utilidades y maximizar el
valos de sus accionistas .

DIFERENCIA EN DESEMPEÑO DE LA INDUSTRIA:

Están caracterizadas por distintas condiciones competitivas:

ADMINISTRACION GENERAL 6
 ● La demanda esta en rápido crecimiento.
● Por exceso ce capacidad.}
● El precio
● El cambio tecnológico .

Lo importante es recordar que la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades de

una empresa están determinadas por dos factores claves :

a) Su éxito relativo dentro de su industria.

b) El desempeño general de su industria en relación con otras.

Se vera en la figura 1.3 .

DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS SIN FINES DE LUCRO:Las empresas sin fin de

lucro , como las agencias gubernamentales , las universidades, las instituciones
de caridad no están en el negosio para obtener veneficios económicos ,las metas
de las empresas sin fin de lucro son las siguientes:

● Las metas del desempeño de una escuela de negocios :es logra que sus
programas estuvieras clasificadas como las mejores del país.
● La meta del desempeño de una institución de caridad: Es prevenir
enfermedades infantiles en países pobres.
● La meta desempeño para una agencia gubernamental :es mejorar sus
servicios .

Los gerentes deben planear estrategias para poder lograr estas metas sin fin de
lucro alguna.

GERENTES ESTRATGICOS:
Los gerentes son la pieza clave en el proceso de elaboración de estrategias
,deben liderar el proceso para lograr una ventaja competitividad

En la mayoría de las empresas 2 tipos de gerentes:

● Gerente o directores generales: Son los que se encargan de la

responsabilidad desempeño de la empresa.

ADMINISTRACION GENERAL 7
 ● Gerente funcionales: Ellos supervisan una función determinada como, la
contabilidad marketing ,investigación , desarrollo y tecnología.

La figura 1.4 nos muestra la organización de una empresa de divisiones múltiples.

PROCESO DE ELABORACION DE ESTRATEGIAS:

Es un conjunto de pasos sistemáticos que ayudan a organizaciones o empresas a
definir y alcanzar sus objetivos .

● Modelos de proceso de planificación estratégica.-En si es la tarea de

análisis los entornos internos y externos de la organización luego elegir las
estrategias adecuadas .

Se mostrara en la figura 1.5.

DECLARACION DE MISION:
El primer componente de administración estratégica es elaborar la declaración
de misión de la organización , la cual ofrece el marco o contexto dentro de lo
que se formula las estrategias y se dividen en 4 Componentes.

CAPITULO 2

ANALISIS EXTERNO IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS.
Definición

Una industria puede definirse como un grupo de empresas que se encarga de

ofrecer y transformar materias primas en productos comercializables que nos
permite evitar sorpresas por nuevos competidores. Una visión equivocada puede
confundir oportunidades y amenazas.

SEGMENTOS DE MERCADO
En el área del mercado de negocio la industria puede dividirse en segmentos de
mercado, es decir los grupos de clientes con necesidades específicas dentro de
este negocio hay personas que prefieren unas marcas muy conocidas, que

ADMINISTRACION GENERAL 8
permite a las empresas identificar y categorizar grupos de consumidores con
características y necesidades similares.

FRONTERAS CAMBIANTES EN LA INDUSTRIA

Las fronteras de una industria no son fijas, cambian a medida del tiempo
adaptándose a las necesidades de los clientes o aparecen nuevas tecnologías que
permiten a las empresas satisfacer esas necesidades de formas diferentes y
eficientes.

MODELOS DE CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter ayuda a las organizaciones hacer un
análisis de su contexto para adaptar sus estrategias en acciones que les permitan
posicionar una ventaja competitiva, al crear un valor único y distinto para el cliente.

1) el riesgo de que posibles competidores ingresen al mercado

2) la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una

industria

3) el poder de negociación de los compradores

4) el poder de negociación de los proveedores

5) la cercanía de los sustitutos a los productos de una industria

Las cinco fuerzas son el riesgo de nuevos competidores, la rivalidad entre

empresas el poder de los compradores.

Se mostrará en la figura 2.2

RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES

Los competidores potenciales son empresas que no están compitiendo en una
industria, pero que podría entrar en el mercado si lo desearía. Este supone un
riesgo para las organizaciones ya establecidas ya que más competencia implica
menos cuota de mercado y menos rentabilidad. Las barreras al ingreso son
aquellos obstáculos que harían muy dificultoso o muy caro para una organización

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ingresar en un mercado. Estas barreras incluyen a las economías de escala, la
fidelidad a la marca y las ventajas absolutas de costos.

Las economías de escala permiten que las empresas grandes reduzcan costos
por producir más como fabricar en masa o comprar insumos a menor precio las
nuevas empresas que no puedan igualar esa producción enfrentan costos más
altos y si quieren competir a gran escala necesitan invertir mucho dinero y asumir
riesgos altos

La lealtad a la marca también puede ser un factor en cuanto los clientes estén
familiarizados con la publicidad, atribuyen la innovación de la marca y en la calidad
de los productos, es más caro para los competidores cambiar sus preferencias.
Por último, las ventajas absolutas de costo también entran en juego en el sentido
de que las empresas establecidas pueden producir a menores costos que los
competidores tienen acceso a recursos o les prestan dinero a tasas de interés más
baja.

CAPITULO N°3

LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva es el resultado de habilidades únicas que permiten a una empresa
sobresalir en su industria. Surge cuando una empresa logra obtener una rentabilidad
superior al promedio de sus competidores y se vuelve sostenida cuando esta condición
persiste a lo largo del tiempo.

El análisis interno ayuda a identificar las competencias distintivas, que son fortalezas
exclusivas derivadas de:

1. Recursos únicos: Incluyen activos tangibles (dinero, terrenos, infraestructura) e

intangibles (marca, reputación, conocimientos tecnológicos).

2. Capacidades organizativas: Estas son las habilidades internas de la empresa para

coordinar y aprovechar sus recursos.

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ADMINISTRACION GENERAL
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Para que estas capacidades contribuyan a la ventaja competitiva, deben cumplir con los
criterios VRIO: ser valiosas, raras, difíciles de imitar y estar organizadas para
aprovecharlas. Empresas como McDonald’s y Zara han alcanzado estas condiciones a
través de procesos innovadores y estrategias bien ejecutadas.

La Cadena de Valor
La cadena de valor analiza cómo las actividades internas de una empresa generan valor
para el cliente y contribuyen a la ventaja competitiva. Introducida por Michael Porter,
divide las operaciones en dos categorías:

1. Actividades primarias:

Estas actividades están directamente relacionadas con la creación y entrega de productos

o servicios:

Logística interna: Gestión de insumos y almacenamiento eficiente.

Operaciones: Proceso de producción.

Logística externa: Distribución de productos al cliente final.

Marketing y ventas: Estrategias de promoción para generar demanda.

Servicio postventa: Apoyo al cliente después de la compra.

2. Actividades de soporte:

Son actividades que respaldan las primarias y garantizan que funcionen de manera
eficiente:

Infraestructura empresarial: Incluye la administración, contabilidad y sistemas de

planificación estratégica.

Gestión de recursos humanos: Contratar, capacitar y motivar a los empleados.

Desarrollo tecnológico: Innovación en procesos y productos.

Adquisiciones: Obtención de materiales o servicios de calidad al menor costo posible.

Un análisis efectivo de la cadena de valor ayuda a identificar oportunidades para mejorar

la eficiencia, reducir costos o diferenciarse del mercado.

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Los Elementos Constitutivos de la Ventaja Competitiva
Cuatro factores principales contribuyen a la construcción de una ventaja competitiva
sostenible:

1. Eficiencia:

Implica maximizar la productividad laboral y de capital. Empresas como Southwest Airlines

destacan por simplificar procesos y reducir costos operativos.

2. Calidad:

Se refiere a ofrecer productos superiores que cumplan o superen las expectativas del
cliente. Esto se traduce en lealtad, precios más altos y menos devoluciones.

Ejemplo: Toyota es sinónimo de confiabilidad gracias a sus estrictos estándares de

calidad.

3. Innovación:

Introducir productos, servicios o procesos nuevos y disruptivos.

4. Capacidad de respuesta al cliente:

Implica escuchar y adaptarse rápidamente a las necesidades del mercado.

Modelos de Negocio, la Cadena de Valor y las Competencias Genéricas Distintivas

Un modelo de negocio establece cómo una empresa genera y entrega valor a sus clientes
mientras asegura su rentabilidad. Este debe integrarse con la cadena de valor y basarse
en competencias genéricas distintivas.

● Modelo basado en el liderazgo en costos: Uso de logística avanzada para reducir

costos y ofrecer precios bajos.
● Modelo centrado en la diferenciación: Ofrecer productos premium y una
experiencia de usuario única.
● Modelo hibrido: la diferencia de costos bajos

Analizar la Ventaja Competitiva y la Rentabilidad

La rentabilidad es el resultado directo de una ventaja competitiva bien ejecutada. Para
medir el desempeño financiero, se utiliza el

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ROIC rendimiento sobre el capital invertido

Se mostrara en la figura 3.9

En esta figura nos indica que los administradores de una empresa pueden aumentar el
ROIC a la adoptar estrategias que incrementen su rendimiento sobre las ventas, para
lograr pueden adoptar estrategias que reduzcan el costo de los vienes vendidos.

La Durabilidad de la Ventaja Competitiva

La sostenibilidad de una ventaja competitiva depende de:

1. Barreras a la imitación: son factores que dificultan a un competidor copiar las

competencias distintas de una empresa, cuanto mayor sea las barreras a la imitación más
sostenible será la ventaja competitiva de una empresa.

2. Capacidades de los competidores: Habilidad para adaptarse rápidamente a los cambios

del entorno, es la naturaleza de los compromisos estratégicos previos de los
competidores.

3. Dinamismo de la industria: Es aquel que cambia de manera rápida la innovación de un

producto.

Evitar el Fracaso y Conservar la Ventaja Competitiva

El fracaso empresarial ocurre cuando las empresas no se adaptan a los cambios internos
o externos dentro del mercado.

Por que es el fracaso de las empresas: no necesariamente fracasa si no que tiene baja la
rentabilidad y las ventajas competitivas.

Como evitar el fracaso: Requiere que una empresa continúe enfocándose en todos los
elementos; eficiencia, calidad, innovación y capacidad de adoptarse al mercado financiero

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CAPITULO N°4

DESARROLAR LA VENTAJA COMPETITIVA POR MEDIO DE UNA

ESTRATEGIA FUNCIONAL.
Eficacia y economías de escala. -La economía son reducciones unitarias de costos
asociados con una gran cantidad de producción y mejorar su eficiencia de las empresas y
la rentabilidad.

Eficiencia y efectos del aprendizaje. -El aprendizaje son los ahorros en los costos que
provienen del aprendizaje sobre la marcha ej...del trabajo se aprende o por las varias
practicas o cuando el trabajo es mas complejo porque se puede aprender mas es de igual
manera importante los efectos de aprendizaje en las industrias de servicio médicos
.,Instituciones financieras.

Eficiencia y curva de experiencia.-La curva de experiencia nos indica el descenso

sistemático de los costos y las consecuentes reducciones en los costos unitarios que
fueron observados durante la vida del producto su costo suele disminuir por un monto
caracterizado cada vez que su producción aumentaba .

Eficiencia, sistemas de producción flexible y personalización masiva. -Para Lograr

una Mayor eficacia y una menor estructura de costos es por medio de la producción en
masa de un producto estandarizado es central

para el concepto de las economías de escala.

Es decir, una variedad más amplia de productos dificulta a una empresa incrementar su
eficiencia de producción y por tanto reducir sus costos unitarios. Con base en esta lógica,
la forma de incrementar la eficiencia y lograr una menor estructura de costos es limitar

la variedad de productos y producir un producto estandarizado en grandes volúmenes.

Marketing y eficiencia. –

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MANEJO DE MATERIALES JUSTO A TIEMPO Y EFICIENCIA
El manejo de materiales abarca las actividades necesarias para llevar los insumos y
componentes a una instalación de producción incluidos los costos de comprar los
insumos.

Para mejorar la función de manejo de materiales suele requerir adopción y tiempo y

capacitación para el manejo de sistemas de inventarios don de se puede registras
entrada y salida de los productos yes necesario para una empresa.

Estrategia de investigación y desarrollo y eficiencia. -Las investigación desarrolla

puede reducir de manera sorprendente el tiempo de ensamblaje requerido lo cual traduce
productividad de los empleados menores costos y mayor rentabilidad a ayuda a una
empresa a reducir la estructura de costos es el pionera el procesos de innovación ayuda y
mejora su eficacia.

Estrategia de recursos Humanos y eficacia. -Los recursos humanos de la empresa es

diseñar formas de incrementar la productividad de los empleados. Entre las opciones que
tiene están la de usar ciertas estrategias de contratación, capacitación de empleados,
organizar a los empleados en equipos autodirigidos y vincular la remuneración al
desempeño. El caso en marcha de este capítulo observa las medidas que Walmart ha
tomado para aumentar la productividad de sus empleados en una empresa. Se debe
seguir estos pasos:

● Estrategia de acción.

● Capacitación de los empleados.

● Equipos autodirigidos.

Sistema de Información y Eficacia: El manejo y di función de las Computadoras el

crecimiento explosivo de internet el uso de fibra óptica de amplio anchos de banda y dela
tecnología ,la función de los sistemas de información esta ocupando un primer en la
búsqueda de eficacia una menor estructura de costos y gran mayoría de las empresas va
usando sistemas de información basados en la web esto para reducir los costos de
coordinación entre la empresa y sus clientes entre la empresa y sus proveedores
mediante programas.

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Infraestructura y eficiencia. -Una empresa debe tener estructura cultural estilo de
liderazgo estratégico sistema de control ayudara a la empresa incrementar su eficacia y
reducir su estructura de costos .

La infraestructura debe ser adecuada ayudara la empresa a promover diferentes

funciones en busca de metas.

CAPITULO 5

DESAROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS POR MEDIOS DE LA

ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Desarrollar ventaja competitiva por medio de la estrategia de negocio:
Posicionamiento competitivo y modelo de negocio.
Para crear un modelo de negocio exitoso los administradores deben elegir un
conjunto de estrategias para crear una ventaja competitiva sobre sus rivales.

El posicionamiento competitivo depende de cómo las empresas identifican y

satisfacen las necesidades de los clientes eligen segmentos de mercado y
desarrollan competencias distintivas. Un modelo de negocio efectivo debe:
- Elegir a los clientes correctos

-Diferencia los productos o servicios ofrecidos Crear valor para los clientes y para
la empresa

-Reducir costos operativos

-Sostener un crecimiento rentable a largo plazo

Estrategias genéricas de negocio

Las empresas deben elegir una de tres estrategias principales para lograr una
ventaja competitiva:

-Definir su negocio

-La necesidad de los clientes

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-Como satisfacer a los clientes
Liderazgo en costos:
- Lograr costos operativos más bajos que los competidores, permitiendo ofrecer
precios competitivos.
- Incluye eficiencia operativa, economías de escala, optimización de la cadena de
suministro y uso de tecnología.

Diferenciación:
- Crear productos o servicios únicos que los clientes perciban como superiores.
- Las empresas justifican precios más altos por innovación, calidad, diseño o
servicios adicionales.
Enfoque:
- Especializarse en un segmento específico del mercado, con un enfoque en
costos o diferenciación dentro de ese nicho.
- Esta estrategia puede ser más efectiva en mercados limitados o específicos.

Segmentación de mercado

Las empresas deben decidir cómo dirigirse a sus clientes mediante la

segmentación, que puede incluir:
- Estrategia no segmentada: Ofrecer un producto estándar para todo el mercado.
- Segmentación múltiple: Adaptar productos para varios segmentos del mercado.
- Enfoque limitado: Centrarse en uno o pocos segmentos específicos.

-Definir los canales de distribución: en este punto se descubre cómo se entregará

el producto al cliente de forma efectiva y segura, se debe considerar la estrategia
de comunicación que se aplicará para la promoción del producto.

-Determinar el precio: Se debe analizar qué cantidad de dinero obtendrá del

producto, para obtener esa información es obligatorio observar la situación del
mercado. Además, es importante conocer con exactitud qué cantidad de dinero
debe ingresar a la empresa para conseguir los márgenes de beneficios deseados

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Dinámica del posicionamiento competitivo

Los entornos competitivos cambian constantemente, lo que requiere adaptaciones

en las estrategias y los modelos de negocio. Factores como la tecnología,
preferencias de los clientes y condiciones del mercado obligan a las empresas a
actualizar sus estrategias para evitar quedar obsoletas.

Riesgos y errores en el posicionamiento competitivo

- Falta de definición clara: Empresas atrapadas entre estrategias (ni líderes en

costos ni diferenciadas) tienden a perder competitividad.
- Rigidez estratégica: No adaptarse a los cambios en la industria o en las
necesidades de los clientes.
-Falta de innovación: Los competidores pueden superar a la empresa si no
renueva su modelo de negocio o capacidades internas.

El modelo de negocio puede ser la mejor ventaja competitiva para una empresa,
más que las características de los productos o beneficios que ofrecen al cliente.
Por otro lado, también puede ser su mayor riesgo si la compañía o empresa no
dedica el mismo esfuerzo en el modelo comercial.

Al ser diseñado y elaborado correctamente la organización estará bien

encaminado a enfrentarse al mundo competitivo.

Para sostener las empresas deben innovar constantemente y ajustar sus

estrategias para responder a los cambios del mercado y a la competencia. Al
desarrollar un modelo de negocio sólido y elegir adecuadamente entre liderazgo
en costos, diferenciación o enfoque, las empresas pueden posicionarse de manera
efectiva en su sector y alcanzar un desempeño superior sostenido.

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CAPITULO 6
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS
Una industria fragmentada es aquella que está compuesta por varias empresas
ya sean pequeñas o grandes, estas industrias deben adaptarse a las necesidades
del cliente y a sus características regionales para así poder consolidarse como los
mejores en la industria así mismo de utilizar varias estrategias para ampliarse en
distintos distritos regionales

DESARROLLO DE CADENAS. – Muchas empresas han desarrollado esta estrategia

de estar relacionadas con el fin de reducir precios y lograr mejora en los costos
aplicar esta estrategia ha llevado a muchas empresas a ser el número uno en su
ámbito y no solo empresas utilizan esta estrategia sino también industrias
minoristas lo que los lleva a tener muchas ventajas.

Se mostrará en la figura 6.1

FRANQUICIAMIENTO. -Es una estrategia muy conocida en el ámbito empresarial

ya que solo se enfoca en usar el nombre de la empresa y distribuir los productos
de la misma satisfaciendo las exigencias de los clientes, esta estrategia rebaja la
carga financiera y ayuda a que la empresa se expanda, esto hace que la empresa
tenga un crecimiento acelerado

FUSIONES HORIZONTALES. – Es una estrategia que trata de unificar cadenas y

formar una empresa aún más grande para así poder tener una mayor presencia en
el mercado.

USO DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION E INTERNET. – la mayoría de las

empresas utilizan nuevas estrategias de negocios para estabilizar su industria,
como Ebay o Amazon son aquellas que se han ido estabilizando en el mundo
empresarial tecnológico gracias al gran uso de la misma tecnología

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LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LA DEMANDA EN EL MERCADO. – La demanda
de un producto se ve afectada por las necesidades de los clientes, existe las curva
S donde existen 2 tipos de clientes innovadores que son los primeros y los
adoptadores tempranos, son aquellos que prueban los nuevos productos al salir al
mercado y se convierten en industrias embrionarias para luego tener su
crecimiento, luego salen los terceros que son mayoría tardía, aquellos que
adquieres los productos después de ver su utilidad y por ultimo están los
rezagados (últimos compradores).

REPERCUSIONES ESTRATEGICAS: CRUZAR EL ABISMO. – La empresa debe

adaptarse a las necesidades de sus clientes para poder tener mayor ventaja en el
ámbito comercial.

REPERCUSIONES ESTRATEGICAS DE LA TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO. - Es

importante saber con qué rapidez son adquiridos los productos para así aumentar
o reducir su producción.

NAVEGAR POR EL CICLO DE VIDA HASTA LA MADUREZ. -una estrategia de

inversión es importante durante el ciclo de la empresa, saber dónde invertir implica
a llevar muchos beneficios y ventajas, algunos aspectos que nos ayudan a ver
dónde invertir, son la ventaja competitiva en el mercado y el tiempo que esa
empresa está en el mercado si esta, está por mucho tiempo dominando entonces
sería la empresa correcta y el riesgo que esta tenga se puede ver en el ciclo de
vida que lleva dentro del mercado.

ESTRATEGIAS EMBRIONARIAS. -Es la etapa inicial donde las empresas buscan

destacar ser únicos y atraer inversores con riesgo a fracasar y salir del mercado.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. - Las empresas deben fortalecerse y expandirse

manteniendo su competitividad invirtiendo en nuevas innovaciones y tecnología en
esta etapa se asegura lealtad, es necesario contar con lideres muy buenos y

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dependiendo a los recursos que tenga la empresa adaptarse a los costos externos
del mercado ya que si es muy débil debe salir de la industria.

ESTRATEGIAS DE AUGE. - Cuando la demanda de los clientes está en aumento en

una empresa fuerte y competitiva, las empresas fuertes dentro del mercado
aprovechan en atraer a los clientes de las empresas débiles para luego
consolidarse a largo plazo aumentando su inversión en el marketing las empresas
débiles deben reducir costos para seguir dentro de la industria usando la
estrategia de cosecha.

ESTRATEGIAS DE MADUREZ. -Las empresas quieren cosechar su arduo trabajo, a

su vez quieren mantenerse en esa posición, las empresas fuertes aprovechan las
diferentes oportunidades mientras que las débiles tratan de sobrevivir con la
primera que aparece.

LA ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS

Conformada por empresas grandes determinando el valor del mercado a futuro,
su estrategia está basada en reducir la fortaleza de la competencia en conjunto
tanto como sea posible para mantenerse sin rivales más adelante.

ESTRATEGIAS PARA DISUADIR LA ENTRADA: PROLIFERACION DE PRODUCTOS,

REDUCCION DE PRECIOS Y MANTENER EL EXCESO DE CAPACIDAD
PROLIFERACION DE PRODUCTOS. -Para tener una mayor participación en el
mercado las empresas fuertes hacen que sus productos lleguen a todas las
secciones dejando a los rivales sin oportunidades para hacer conocer productos
que satisfagan a los clientes.

REDUCCION DE PRECIOS. -Una estrategia es que cuando una empresa nueva

ingresa la industria reduzca el costo para luego aumentarlo o como segunda
estrategia este podría fijar el precio y aumentarlo agresivamente para luego
reducirlo

MANTENER EL EXCESO DE CAPACIDAD. - Es decir que cuando una nueva

empresa entre aumentar la producción hasta que el precio no sea rentable

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ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD

SEÑALIZACION DE PRECIOS.- Una empresa puede reducir o aumentar los

precios depende de la rivalidad que exista, si una empresa reduce los precios
entonces la otra también lo hará dejando en claro que participara en el juego de
manera competitiva

LIDERAZGO EN LOS PRECIOS .-Una empresa fija precios para ser mejor y
reducir a los rivales tiene beneficios como estabilizarse y mejorar su rentabilidad
pero a su vez también conlleva a muchos riesgos como tener los mismos costos
frente a los rivales

COMPETENCIA NO BASADA EN EL PRECIO.- Existe una diferenciación en

producto donde las empresas tiene un producto similar pero no igual, con
diferentes características mostradas en el mercado

PENETRACION EN EL MERCADO.-Aumentar el marketing para tener mas

participación en el mercado

DESARROLLO DE PRODUCTOS.-Crear productos innovadores, es crucial para

desarrollar mas participación en el mercado

DESARROLLO DEL MERCADO.- Las empresas se expanden en nuevos

segmentos en el mercado atrayendo mas clientes son la marca que porta la
empresa, esto a llevado a que muchas empresas puedan consolidarse como las
mejores en la industria

PROLIFERACION DE PRODUCTOS.-Una empresa tiene la iniciativa de

implementar algo nuevo que hace que las demás hagan lo mismo, lo que hace
que la líder tenga ventajas

CONTROL DE CAPACIDAD.- Cuando una empresa por haber tenido una

producción elevada con sus productos reduce el costo del mismo haciendo que las
otras hagan lo mismo.

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FACTORES QUE OCASIONAN EL EXCESO DE CAPACIDAD.-Se debe a los
desarrollos tecnológicos o también a los factores competitivos dentro de la
empresa

ELEGIR LA ESTARTEGIA DE CONTROL DE CAPACIDAD.- las empresas no

deben estar siempre con rivalidades de bajar costos ya que eso afecta en la
inversión estas deben de ser las que toman la iniciativa o hablar con los rivales
para llegar a acciones mutuas

ESTRATEGIAS EN LAS INDUSTRIAS EN DECLIVE.-Las industrias se declinan

por varios factores entre ellos la tecnología

LA SEVERIDAD DEL DECLIVE.- Cuando una empresa entra en declinación la

competencia aumenta en exceso quieren aprovechar al máximo de esto y mas si
es una empresa grande, esta aumenta cuando las barreras de salida o costos fijos
son altos o cuando el producto es una materia prima, no todas las empresas se
declinan a la misma velocidad pero algunos muy rápidamente

ELEGIR UNA ESTRATEGIA.-

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO.-Es aquella donde se recoge la participación del

mercado de la empresa o cuando cae moderadamente a través del marketing
excesivo

ESTRATEGIA DE NICHO.-Es aquella en la cual la demanda que se tenia en los

productos no disminuye al contrario esta es fuerte lo que hace que la empresa
sobreviva en la industria

ESTRATEGIA DE COSECHA.-Es cuando la empresa tiene un declive fuerte y

excesiva competencia lo que hace que se obligue a la empresa a salir del
mercado con mucha mas rapidez de la que se estimaba

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CAPITULO 7

ESTRATEGIAS Y TECNOLOGIA
Estándares técnicos y guerra de formatos:
En las industrias de alta tecnología ayuda a las empresas a una mayor
productividad y eficacia que pueden ser fuentes importantes de ventajas
competitivas.

La guerra de formatos puede darse entre dos o más sistemas de un mismo

producto que compite por el mismo mercado.

BENEFICIOS DE LOS ESTANDARES

Los beneficios económicos deben tener un estándar técnico que noa ayuda a
garantizar la compatibilidad con lleva el beneficio económico palpable de reducir
los costos asociados de una empresa , es decir otros productos con ellos
podemos mencionar :

● Contenedores
● PC

CAPITULO 8

ESTRATEGIA EN EL ENTORNO GLOBAL

LOS ENTORNOS GLOBALES Y NACIONALES:

En la década 50 los mercados nacionales quedaron aislados entre sí por grandes

barreras al comercio e inversión internacionales, en ese entonces los gerentes
podían enfocarse en analizar solo a los mercados nacionales en los que su
empresa competía.

LA GLOBALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LOS MERCADOS:

En el siglo pasado ha visto un sorprendente desplome de las barreras al comercio
y la inversión internacional han eliminado las regulaciones que prohíben el ingreso
de empresa a los mercados nacionales, como consecuencia de estos desarrollos

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surgió un aumento tanto en el volumen del comercio internacional como el valor de
la inversión extranjera directa se divide en 4 que son:.

● La globalización de producción ha aumentado a medida que las empresas

aprovecharon las barreras bajas al comercio e inversión internacional,
hacerlo les permitió a aprovechar las diferentes nacionales en el costo y
calidad de factores de producción.

● La globalización de los mercados se ha argumentado en el sistema

económico mundial donde está cambiando las entidades distintas.

● La tendencia hacia la globalización de producción y mercado tiene varias

implicaciones importantes para la competencia dentro de una industria.

● Por último la globalización ha incrementado tanto La amenaza al ingreso

como a la intensidad de la rivalidad entre muchos mercados nacionales.

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL:

A pesar de la globalización de la producción y mercados muchas de las empresas
más exitosas en ciertas industrias siguen agrupadas en unos cuantos países. En
un estudio sobre la ventaja competitiva nacional Michelle Porter identificó cuatro
atributos.(Figura 8.1)

● Dotación de factores

● Condiciones locales de la demanda

● Competitividad de las industrias relacionadas y complementarias

● Intensidad de la rivalidad

INCREMENTAR LA RENTABILIDAD Y EL CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES POR

MEDIO DE LA EXPANSIÓN GLOBAL
expandirse a nivel global permite a las empresas a incrementar su rentabilidad y
sus utilidades con mayor rapidez.

EXPANDIR EL MERCADO

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Aprovechar los productos de una empresa puede acelerar el ritmo de su
crecimiento al tomar los bienes y servicios desarrollados en su país de origen y
venderlos a nivel internacional.

LOGRAR ECONOMÍAS DE ESCALA GRACIAS AL VOLUMEN GLOBAL

Además de aumentar con rapidez las utilidades, al expandir su volumen de ventas

por medio de la expansión internacional una empresa puede lograr ahorros de
costos de las economías de escala y por tanto aumentar su rentabilidad.

LOGRO DE ECONOMÍAS DE UBICACIÓN

El logro de economías de ubicación son beneficios económicos que supone

realizar una actividad de creación de valor en el lugar óptimo para esa actividad.

PRESIONES DE COSTOS Y CAPACIDAD DE RESPUESTA LOCAL

Suelen enfrentarse a dos tipos de presiones competitivas:

● Presiones para reducir costos

● presiones para tener capacidad de respuesta local.

PRESIONES PARA REDUCIR LOS COSTOS

Los negocios internacionales suelen enfrentarse a presiones para reducir costos,

por eso una empresa debe intentar reducir los costos de creación de valor.

PRESIONES PARA TENER CAPACIDAD DE RESPUESTA LOCAL

Obedecen los gustos y preferencias de los consumidores como ser la

infraestructura, prácticas tradicionales, los canales de distribución y las demandas
del gobierno.

ELEGIR UNA ESTRATEGIA GLOBAL

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Quizá no sea posible atender al mercado global de una sola ubicación de bajo
costo, fabricar un producto estandarizado para todo el mundo y comercializarlo a
nivel internacional para lograr economías de escala.

ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACIÓN GLOBAL

Las empresas se enfocan en la rentabilidad al aprovechar las reducciones de

costos que provienen de las economías de escala y de ubicación, es decir su
modelo de negocio esta basado en adoptar una estrategia de bajos costos a
escala global .

ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN LOCAL

Se enfoca en aumentar la rentabilidad al personalizar los bienes y servicios de una

empresa de manera que puede ofrecer un buen producto. Al adaptar la oferta de
productos de las demandas locales la empresa aumenta el valor de su producto
en el mercado local.

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

Estas empresas venden productos que satisfacen necesidades universales pero

debido a que no enfrentan a competidores importantes no están sujetas a la
presión de reducir su estructura de costos.

CAMBIOS EN ESTRATEGIAS EN EL TIEMPO

Con el tiempo surgen competidores, y si los gerentes no toman las medidas

necesarias para reducir su estructura de costos los competidores globales
eficientes pueden desbancar a la empresa.

ELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO

Cualquier empresa que está contemplando ingresar a un mercado nacional

diferente debe determinar el mejor modo para hacerlo. Existen cinco modos de
ingreso:

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 ● Exportación

● Licenciamiento

● Franquiciamiento

● Empresas conjuntas

● Subsidiarias en propiedad total

ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES

De acuerdo cooperativos entre empresas de diferentes países que son

competidores reales o potenciales.

VENTAJAS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

● pueden facilitar el ingreso a un mercado extranjero

● permiten a las empresas compartir costos fijos de desarrollar nuevos
productos o procesos
● .es una forma de concentrar habilidades y recursos que ninguna
empresa podría desarrollar con facilidad por su cuenta
● puede tener sentido formar alianza que ayude a una empresa establecer
estándares tecnológicos de la industria y que sean beneficios para ella.

DESVENTAJA DE LA ALIANZA ESTRATÉGICO

● Algunos analistas han criticado las alianzas estratégicas pues estas dan a
los competidores la vía de costo bajo hacia las nuevas tecnologías y
mercados.

LOGRAR QUE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS FUNCIONEN

La tasa de fracasos de alianzas internacionales es muy alta, el éxito de una

alianza parece de depender de tres factores:

● Selección del socio: es una pieza clave elegir el socio correcto.

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 ● Estructura de la alianza: una vez elegida el socio, la alianza debe estar
estructurado, de manera que el riesgo de que la empresa de demasiado a
cambio el socio se reduzca a un nivel aceptable.

● Administrar la alianza: después de haber elegido el socio, estructurado la

alianza, debe enfrentar una empresa la maximización de beneficios
resultantes de la misma.

CAPITULO 9

ESTRATEGIA CORPORATIVA INTEGRACION HORIZONTAL

INTEGRACION VERTIGAL Y OUTSOURCING ESTRATEGICO
Estrategia corporativa y modelo multi negocios: las estrategias corporativas
impulsan el modelo de negocios de una empresa en el tiempo y determinan Qué
tipos de estrategias de negocios y funcionales elegirán para maximizar la
rentabilidad a largo plazo el resumen las estrategias corporativas deben elegirse
para promover el éxito de sus estrategias de negocios lo cual le permitirá lograr
una ventaja competitiva sostenible que lleve a una rentabilidad más alta como al
igual que neuscorp muchas empresas op tan por expandir sus actividades de
negocios más allá de un Mercado o industria e ingresar con otros Este modelo
también debe explicar cualquier otra forma en que la participación de una empresa
es más de una industria o negocio puede aumentar su rentabilidad y ventajas de
permanecer dentro de una industria al perseguir la integración horizontal después
se observa porque muchas empresas utilizan la integración vertical y se
expanden hacia nuevas industrias

Integración horizontal estrategia de una sola industria: Los gerentes usa la

estrategia corporativa con que industrias debe competir sus empresa de
funcionarse estableciendo alianzas con otras empresas de la misma industria
para maximizar su rentabilidad a largo plazo.

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Beneficios de la integración horizontal: Los administradores deciden invertir el
capital de sus recursos de su empresa para comprar los activos de los
competidores de la industria y así incrementar la rentabilidad de su modelo de
negocio individual.

Estructura de costos menores: En este beneficio la integración horizontal puede

reducir la estructura de costos de una empresa debido a que se crea crecientes
economías de escala una empresa también puede reducir su estructura de costos
cuando la integración horizontal le permite reducir la duplicación de recursos entre
dos empresas como al eliminar la necesidad de dos edificios de oficinas
corporativas dos grupos de fuerzas de ventas etcétera

Mayor diferenciación de producto: la integración horizontal también puede

aumentar la diferenciación cuando permite a una empresa combinar las líneas de
producto de las empresas funcionadas de manera que pueda ofrecer a sus
clientes una amplia gama de productos que se puedan vender de manera conjunta
la agrupación de productos implica ofrecer a los clientes la oportunidad de
comprar una variedad más amplia y un precio combinado esto aumenta el valor de
la línea de productos de una empresa debido a que los clientes suelen obtener un
descuento en el precio por su compra un conjunto de bienes y también se
acostumbran a que se los trate como una sola empresa y sus representantes una
empresa puede obtener ventajas competitivas de la mayor diferenciación de
productos.

Problemas con la integración horizontal: otro problema con la integración

horizontal es que cuando una empresa la utiliza para convertirse en el competidor
dominante de la industria un intento por seguir usando esa estrategia para crecer
aún más llevará a esta a entrar en conflicto con la autoridad responsable de hacer
cumplir las leyes antimonopolio del país.

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Integración vertical Ingresar a nuevas industrias para fortalecer el modelo de
negocio central: una empresa que adopta una estrategia de integración vertical
expande sus operaciones en las industrias primarias las cuales generan los
insumos para los productos de una organización o en las últimas etapas dentro de
una industria en la que se usan distribuye no venden los productos para ingresar a
una industria se puede establecer sus propias operaciones y desarrollar la cadena
de los valores necesarias para competir de manera eficaz dentro de una industria
o se puede adquirir una empresa que ya esté en la industria.

Problemas con la integración vertical.- la integración vertical suele usarse para

fortalecer el modelo de negocio de una empresa y aumentar su rentabilidad sin
embargo puede ocurrir:

● Una elevación de costos.

● Desventajas cuando la tecnología cambia rápidamente.
● Desventaja que surgen cuando la demanda es impredecible.

Estructuras de costos crecientes.-la estructura de costos de una empresa

puede incrementar si los costo si con el tiempo una empresa comete errores como
continuar comprando insumos a provederes de su propiedad cuando exite otro
independientes de bajo costo que pueden entregarles los mismos insumos.

CAPITULO 10

ESTRATEGIA CORPORATIVA DIVERSIFICACION RELACIONADA Y NO

RELACIONADA
RENTABILIDAD CRECIENTE POR MEDIO DE LA DIVERSIFICACIÓN
La palabra DIVERSIFICACIÓN nos da a entender que es el proceso de ingresar a
nuevas industrias, distintas del centro de una empresa, para hacer nuevos tipos de
productos que se pueden vender de manera rentable a los clientes y nos habla de
que una empresa diversificada es aquella que fabrica y vende productos en dos o
más industrias diferentes y nos ayuda a utilizar las estrategias existentes de una

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empresa en las competencias distintivas para hacer productos que son muy
valiosos para los clientes.

TRANSFERENCIA DE COMPETENCIAS
La competencia en un negocio nos ayuda a desarrollar nuevas ideas y a usar una
o más de nuestras actividades para lograr hacer marketing y atraer a los clientes
con el producto deseado y traerlos satisfechos.

APROVECHAR LAS COMPETENCIA

En este caso se llega a aprovechar la competencia para hacer campañas de
publicidad y usarla para crear una nueva unidad de negocios o división en una
industria diferente.

COMPARTIR RECURSOS Y CAPACIDADES

En este llegamos a surgir cuando una o más de las unidades de una empresa
diversificada son capaces de lograr ventajas de diferenciación o de ahorros de
costos, debido a que pueden compartir y utilizar de manera más eficaz los
recursos o capacidades de costosos, como personal capacitado, equipo,
instalaciones de manufactura y desarrollo.

USO DE LA AGRUPACIÓN DE PRODUCTOS

La agrupación de nuevos productos nos ayuda a ampliar el negocio de una
empresa, para llegar a hacer el marketing, haciendo publicidad y satisfacer la
necesidad de los clientes con nuevos productos relacionados.

USO DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES GENERALES

Las competencias generales nos ayudan a trabajar dentro de un negocio a que
una empresa sea un nivel superior del que sería posible si en otro caso llegara a
ser una empresa separada o independiente, esto aumenta la rentabilidad de toda
la corporación, como en el caso de Samsung.

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
Esta diversificación llega a tener la estrategia de tener una corporativa basada en
la meta de establecer una unidad de un negocio en una nueva industria que esté

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relacionada con las unidades de negocio existentes de una empresa por alguna
forma de similitud o relación entre las cadenas de valor de las unidades de un
negocio lo cual llega a tener la similitud del producto.

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
Estas adoptan una estrategia de diversificación no relacionada lo cual no tienen la
intención de transferir o aprovechar competencias entre unidades de negocio o
compartir recursos, lo cual se basa en un modelo multinegocio cuya meta es
incrementar mediante la competencia organizacionales para desempeño del
negocio en una empresa. La única meta de los administradores estratégicos es
usar las competencias organizacionales generales de la empresa para fortalecer
los modelos de negocio de cada una de sus unidades de negocio o divisiones.

CAMBIOS EN LA INDUSTRIA O LA EMPRESA

El cambio de una empresa es que, con el paso del tiempo, el equipo de alta
dirección de la empresa suele sufrir cambios; en ocasiones sus ejecutivos más
capaces se unen a otras empresas donde se convierten en sus presidentes, en
ocasiones presidentes exitosos deciden retirarse o renunciar.

DIVERSIFICACIÓN POR LAS RAZONES EQUIVOCADAS

Los administradores deben de tener las cosas claras de cómo es que su ingreso a
nuevas industrias les permitirá crear nuevos productos que les ofrezcan más valor
a los clientes y así incrementar la rentabilidad de la empresa.

COSTOS BUROCRÁTICOS DE LA DIVERSIFICACION

Este es incapaz de aumentar rentabilidad lo cual son asociados con resolver las
dificultades de transacción que surgen entre las unidades de negocio de una
empresa y entre éstas y la sede corporativa, lo cual la empresa intenta obtener los
beneficios de transferir, compartir y aprovechar competencias.

ELEGIR UNA ESTRATEGIA

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA FRENTE A DIVERSIFICACIÓN NO
RELACIONADA

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Debido a lo explicado se debe realizarse más ideas sobre la competencia ya que
llega a aumentar la rentabilidad de la empresa, lo cual llegaría a realizarse más
idea como la diversificación y eso llegaría a ser una estrategia en una empresa.

ATRACTIVO DE LAS INICIATIVAS INTERNAS DE NUEVOS NEGOCIOS

Las INICIATIVAS INTERNAS DE NUEVOS NEGOCIOS es el proceso de transferir

recursos y crear una nueva unidad de negocios o división dentro de una industria
diferente y estos suelen usarse para implementar las estrategias de una empresa,
lo cual se puede aprovechar a ingresar a industrias desconocidas Estas iniciativas
se usan principalmente en empresas cuyo modelo de negocio está basado en usar
su tecnología para crear otros tipos de productos e ingresar a mercados o
industrias relacionadas.

ERRORES EN LAS INICIATIVAS INTERNAS DE NUEVOS NEGOCIOS

Por más que haiga una buena popularidad en una empresa, puede traer quiebra y
fracaso, lo cual se sugiere que todos los nuevos productos que llegan al mercado
se llega a generan un rendimiento económico adecuado y que la mayoría de estos
productos sea el resultado de nuevas iniciativas internas de los negocios.

FORTALEZAS:

● Buena reputación de las mercaderías o productos.

● La tecnología avanzada.
● Personales altamente capacitados.
● Recursos financieros (tener un capital para invertir).
● Bajos costos de los productos
● Crecimiento con rapidez en el mercado

DEBILIDADES:

● Falta de capital de inversión.

● Mal uso de la tecnología.
● Falta de clientes.

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 ● Falta de marketing.
● Falta de capacitación .

CONCLUSION
● La administración estratégica es muy necesario dentro del ámbito laboral
pues nos ayuda con la formulación de estrategias para las empresas, a su
vez ayuda a analizar lo que es a profundidad la matriz FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), es decir, aspectos internos y
externos de la empresa. Todo esto nos ayuda con la buena toma de
decisiones, adaptándose al entorno competitivo y en constante cambio, ya
sea innovando con un desarrollo tecnológico, cultural, social o demográfico;
diseñando nuevas estrategias (reducir o aumentar costos, respondiendo a
las necesidades de los clientes). Herramientas como el modelo de las cinco
fuerzas de Porter ayudan a entender cómo moverse en este entorno
competitivo o el análisis del macroentorno para comprender que es lo que
pasa en el mercado externamente.
● Está demostrado que la ventaja competitiva no solo trata de diseñar nuevas
estrategias sino de usarla correctamente para la mejora de las empresas
ayudando a la mejora
● Una empresa con una buena administración estratégica ayuda y fomenta a
la eficiencia, eficacia y productividad de los trabajadores a si mismo ayuda
a tener una misión o visión mas claras en los objetivos propuestos en los
objetivos
● También está el tema de la globalización y cómo expande las oportunidades
para crecer, pero al mismo tiempo aumenta la presión para ser más
eficiente y responder a demandas locales. Desde crear estrategias de
liderazgo en costos, diferenciación o enfoque, hasta manejar recursos
humanos, tecnología e infraestructura, todo tiene que estar perfectamente
coordinado para maximizar resultados.

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 ● Este trabajo está diseñado para que nosotras y nuestros compañeros,
aprendamos a implementar y diseñar estrategias para emprendimientos o
empresas sólidas, rentables y capaz de sostener su ventaja competitiva a
largo plazo, enfrentando con éxito los retos y aprovechando las
oportunidades del mercado.

BIBLIOGRAFIA:

Charles w.L Hill.Gareth.Jones ADMINISTRACION ESTRATEGIA UN ENFOQUE

INTEGRAL editorial Cengage novena Edición.

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