FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de INGENIERÍA INDUSTRIAL

“IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO PHVA PARA

MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE EN EL
PROCESO DE ATENCIÓN EN UNA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE LIMA EN EL
PERIODO DE OCTUBRE 2022 – MARZO 2023”

Trabajo de suficiencia profesional para optar el título

profesional de:

Ingeniera Industrial

Autor:

Yuly Lisseth Jimenez Meza

Asesor:
Mg. Ing. Juan Alejandro Ortega Saco
https://orcid.org/0000-0001-8777-1665

Lima - Perú

2023

pág. 1
Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 INFORME DE SIMILITUD

pág. 2
Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 DEDICATORIA

A Jehová, mi creador por la enorme

misericordia y valoración que tiene hacia mí y

mi familia.

A mi padre y hermanos por el apoyo

incondicional, especialmente a mi madre Gloria

Meza por los consejos y entereza, a mi novio

por la motivación día a día y a Brando por su

compañía fidedigna.

pág. 3
Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 AGRADECIMIENTO

A Jehová Dios por darme vida y las facultades para

afrontar las adversidades.

A toda mi familia por haberme logrado dar una segunda

oportunidad de vida, después de haber estado en UCI

por Covid.

A mis docentes de la Universidad por su inestimable

contribución en el transcurso de investigación.

A mi asesor por el acompañamiento en cada una de las

sesiones.

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 TABLA DE CONTENIDO

INFORME DE SIMILITUD 2
DEDICATORIA 3
AGRADECIMIENTO 4
TABLA DE CONTENIDO 5
ÍNDICE DE TABLAS 7
ÍNDICE DE FIGURAS 8
ÍNDICE DE ECUACIONES 10
RESUMEN 11
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 12
1.1. Realidad problemática 12
1.2. Antecedentes de investigación 14
1.2.1. Antecedentes internacionales 14
1.2.2. Antecedentes nacionales 16
1.3. Marco teórico 18
1.3.1. Ciclo de Deming o ciclo PHVA 18
1.3.2. Servicio al cliente 27
1.3.3. Indicadores de medición del proceso de atención 30
1.3.4. Herramientas de diagnóstico del programa 32
1.4. Formulación del problema 34
1.4.1. Problema general 34
1.4.2. Problemas específicos 34
1.5. Objetivos 35
1.5.1. Objetivo general 35
1.5.2. Objetivos específicos 35
1.6. Hipótesis 35
1.7. Justificación 35
CAPÍTULO II: METODOLOGÍA 37
2.1. Enfoque de investigación 37
2.2. Tipo de estudio 37
2.3. Diseño de investigación 37
2.4. Técnica e instrumento 38
2.5. Población y muestra 38
CAPÍTULO III: RESULTADOS 40
3.1. Descripción de la situación actual 40
3.2. Diagnóstico de la situación actual 40
3.3. Matriz de priorización del problema 42
3.4. Diagnóstico de las No Conformidades 49

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
3.3. Diagnóstico de la satisfacción del cliente mediante el indicador CSAT 52
3.4. Implementación del ciclo PHVA 60
3.5. Resultados de la implementación del ciclo PHVA 79
3.6. Análisis Costo – Beneficio de la implementación de la mejora 83
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES 86
4.1. Discusión 86
4.2. Conclusiones 87
REFERENCIAS 89
ANEXOS 99

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 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Estructura de la muestra de estudio .............................................................. 39

Tabla 2 Matriz FODA del proceso de atención de la empresa ..................................... 41
Tabla 3 Matriz de priorización de las acciones de mejora .......................................... 43
Tabla 4 Matriz de priorización sobre magnitud del problema, evaluada por el equipo
responsable ............................................................................................................ 44
Tabla 5 Matriz de priorización sobre magnitud del problema, evaluada por el equipo
responsable ............................................................................................................ 45
Tabla 6 Matriz de priorización sobre capacidad del problema, evaluada por el equipo
responsable ............................................................................................................ 46
Tabla 7 Matriz de priorización sobre beneficio del problema, evaluada por el equipo
responsable ............................................................................................................ 47
Tabla 8 Matriz de priorización en función a los criterios ............................................ 48
Tabla 9 Matriz de No Conformidades en la empresa Incobech, según criterio de
procedencia ............................................................................................................ 49
Tabla 10 Matriz de No Conformidades clasificadas por áreas de la empresa de
telecomunicaciones, ................................................................................................ 50
Tabla 11 Matriz de los 5 w o porqués del proceso de atención de la empresa ............... 61
Tabla 12 Matriz de implementación de plan de acción en la empresa .......................... 62
Tabla 13 Implementación de acciones de mejora de las No Conformidades en la empresa
telecomunicaciones. ................................................................................................ 70
Tabla 14 Pretest de la calidad de servicio ................................................................ 79
Tabla 15 Postest de la calidad de servicio ................................................................ 80
Tabla 16 Detalle de costos de implementación de la mejora del servicio al cliente ....... 83
Tabla 17 Costo de penalidades ............................................................................... 84

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 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Ejemplo de diagrama de Ishikawa .............................................................. 32

Figura 2 Ejemplo de matriz de priorización .............................................................. 33
Figura 3 Ejemplo de matriz de 5 por qué ................................................................. 34
Figura 4 Diagrama de Ishikawa de la situación actual de la organización. ................... 42
Figura 5 Gráfico de No Conformidades en la empresa Incobech, según periodo ........... 51
Figura 6 Gráfico de clasificación No Conformidades en la empresa Incobech, ............. 51
Figura 7 Fecha de recolección de la información diagnóstica de la empresa................. 52
Figura 8 Datos del centro de labores del participante................................................. 53
Figura 9 Detalle del cargo ostentado en la empresa de labores ................................... 53
Figura 10 Tiempo de labores del participante en la empresa....................................... 54
Figura 11 Ítem 1 del cuestionario de CSAT.............................................................. 54
Figura 12 Ítem 2 del cuestionario de CSAT.............................................................. 55
Figura 13 Ítem 3 del cuestionario de CSAT.............................................................. 55
Figura 14 Ítem 4 del cuestionario de CSAT.............................................................. 56
Figura 15 Ítem 5 del cuestionario de CSAT.............................................................. 56
Figura 16 Ítem 6 del cuestionario de CSAT.............................................................. 57
Figura 17 Ítem 7 del cuestionario de CSAT.............................................................. 57
Figura 18 Ítem 8 del cuestionario de CSAT.............................................................. 58
Figura 19 Ítem 9 del cuestionario de CSAT.............................................................. 58
Figura 20 Ítem 10 del cuestionario de CSAT ............................................................ 59
Figura 21 Flujograma de atención de quejas y reclamos ............................................ 63
Figura 22 Proceso de atención al cliente .................................................................. 64
Figura 23 Proceso de contratación de proveedores .................................................... 65
Figura 24 Encuesta CSAT – Nivel de satisfacción del cliente..................................... 66
Figura 25 Acciones de seguimiento para reducir No Conformidades .......................... 68
Figura 26 Gráfico de seguimiento a las acciones de mejora a las No Conformidades .... 71
Figura 27 Fecha de recolección de la información diagnóstica de la empresa ............... 72
Figura 28 Datos del centro de labores del participante ............................................... 72
Figura 29 Detalle del cargo ostentado en la empresa de labores .................................. 73
Figura 30 Tiempo de labores del participante en la empresa....................................... 73
Figura 31 Ítem 1 del cuestionario de CSAT.............................................................. 74
Figura 32 Ítem 2 del cuestionario de CSAT.............................................................. 74

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
Figura 33 Ítem 3 del cuestionario de CSAT.............................................................. 75
Figura 34 Ítem 4 del cuestionario de CSAT.............................................................. 75
Figura 35 Ítem 5 del cuestionario de CSAT.............................................................. 76
Figura 36 Ítem 6 del cuestionario de CSAT.............................................................. 76
Figura 37 Ítem 7 del cuestionario de CSAT.............................................................. 77
Figura 38 Ítem 8 del cuestionario de CSAT.............................................................. 77
Figura 39 Ítem 9 del cuestionario de CSAT.............................................................. 78
Figura 40 Ítem 10 del cuestionario de CSAT ............................................................ 78
Figura 41 Pretest de la calidad de servicio................................................................ 80
Figura 42 Postest de la calidad de servicio ............................................................... 81
Figura 43 Resultados comparativos de la calidad de servicio ..................................... 82

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 ÍNDICE DE ECUACIONES

Ecuación 1 Fórmula para determinar beneficio - costo .................................................... 84

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 RESUMEN

El estudio tuvo como objetivo implementar el ciclo PHVA en el proceso de atención

del servicio al cliente en una empresa de Telecomunicaciones de Lima en el 2023. La
metodología fue cuantitativa, de diseño experimental, subtipo preexperimental, longitudinal,
cuya población fueron los jefes de proyectos de las empresas contratistas de
telecomunicaciones, se midió la variable en una muestra no probabilística e intencional de
25 clientes de las empresas contratistas, se aplicaron varios instrumentos como el indicador
CSAT para la complacencia del cliente y el cuestionario de calidad de servicio. Los
resultados mostraron que el nivel de pretest de la calidad de servicio fue regular en 84 % y
16 % en nivel malo; en tanto que en el postest se halló nivele buena en 80 % y solo el 20 %
en regular. Se concluye que la implementación del instrumento PHVA influye
significativamente en el proceso de atención al cliente en una organización de servicio de
telecomunicaciones de Lima.

PALABRAS CLAVES: proceso de atención, atención al cliente, satisfacción del cliente,

calidad de servicio, tiempo de atención

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 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad problemática

La creciente competitividad dada la imperante globalización ha permitido que las

organizaciones empleen herramientas que permitan mejorar su productividad, de allí que el
proceso de atención al cliente es muy útil para la productividad empresarial, ya que mediante
su acción se proyectan hacia el logro de sus objetivos, a través del cumplimiento de
parámetros y procedimientos orientados a lograr mayor orden y eficiencia en sus resultados
(Álvarez et al., 2022).

Tomando en cuenta, el grado de importancia que tiene la gestión eficiente para la

productividad de las empresas, y considerando la complejidad progresiva que han adquirido
los sistemas de atención a los clientes; se precisa de una adaptación que permita analizar los
procedimientos implementados en la actualidad y promover una proyección que incorpore
el perfeccionamiento de cara a los nuevos retos del mercado, sirviendo además para ubicar
las fallas en los procesos (Cantero et al., 2021).

De esta forma, una de las áreas comerciales que ha experimentado magnos cambios en
los últimos años ha sido el sector telecomunicaciones, un sector con gran demanda a nivel
mundial, debido a que aun en la actualidad cerca de 450 millones de personas en el planeta
no cuentan con servicio de banda ancha, siendo también que el 93% de las personas que aún
no tienen este servicio se ubican geográficamente en lugares con ingresos bajos y medios
(Castro, 2021).

Ante esta realidad, para cubrir los requerimientos del sector, se emplea el proceso de
outsourcing o tercerización de los servicios, con la finalidad de “obtener ventajas
económicas y aminorar costos, delegando parte de su producción” (Chira, 2020, p. 29).
En este sentido, en el rubro de telecomunicaciones las empresas pueden optar por delegar a
terceros la planeación y construcción de la infraestructura, la instalación y mantenimiento
de las redes y el traslado de equipos necesarios para la compañía que presta el servicio al
consumidor final (Moench, 2022).

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 En el continente latinoamericano, según algunas instituciones que miden el desarrollo
en esta área geográfica como la Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(Cepal), han hecho eco de una deficiencia en el sector, indicando que en el año 2019 solo el
66.7% de la población cuentan con acceso a internet, y el porcentaje remanente no puede
contar con el servicio, con limitantes asociadas a su estrato socioeconómico, edad o zona
donde reside (Castro, 2021).

En este orden de ideas, el sector de comunicaciones ha sido un sector de la economía

que se ha expandido y cuenta con una gran demanda en el servicio tanto a nivel individual,
doméstico y empresarial, por lo tanto, para poder cubrir con las solicitudes en aumento se ha
empleado en los últimos años el proceso de tercerización, especialmente en el ámbito de la
instalación, con el objeto de lograr mayor alcance en deferentes áreas geográficas de las
grandes ciudades (Basualdo y Esponda, 2021).

En el ámbito nacional, existe una seria diferenciación en cuanto a la prestación de

servicios de telecomunicaciones, ya que se concentra en las grandes urbes y se ha
desatendido en algunas provincias, especialmente aquella con regiones apartadas de la
civilización, las cuales pueden abarcan un 20% de la población. De este modo, se requiere
mayor eficiencia en la cobertura, para que el servicio pueda llegar a un mayor número de
persona, incluso en lugares que no forman parte de las grandes urbes, con la finalidad de que
el servicio pueda mejorar la calidad de vida de los habitantes de estos sectores (Abarca et
al., 2022).

En el Perú la regulación de las actividades de tercerización en los servicios de

telecomunicaciones es canalizada a través de dependencias avaladas por el Estado, como es
OSIPTEL, cuyo rango de acción implica una función normativa, donde se le asignan a la
empresas de tercerización el protocolo de acción para poder cumplir el proceso de
interconexión dentro del marco legal correspondiente y es el ente encargado de emitir los
lineamientos que deben cumplirse antes, durante y después de la instalación (Morelli y Roca,
2020).

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 De este modo, en el país, existen empresas dedicadas a la instalación de infraestructura
en telecomunicaciones, las cuales en su desarrollo han presentado grandes retos como el
acatamiento de las prescripciones de entrega de los trabajos, la insuficiencia de personal
asignado a la supervisión en las obras, problemas en la agilización de los procesos y la
necesidad de flujogramas en los procedimientos efectuados. A esto se suma, una brecha
considerable en la prestación del servicio, requiriendo de esta forma una mejora en la
proporcionalidad en la asignación de infraestructura para provincia, a fin de que exista mayor
accesibilidad al servicio en el país (Flores et al., 2020).

A nivel local, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI,

2020), realizó un informe sobre tecnologías de comunicación e información accesibles para
la ciudad de Lima, encontrándose que el 96.2% de los hogares de Lima Metropolitana poseen
integrantes con telefonía móvil, del mismo modo se pudo visualizar que el 62.9% tiene
acceso a internet, siendo además que 52.9% posee al menos una computadora para acceder
a este servicio.

Frente a esta situación, para poder satisfacer esta demanda en los servicios de
telecomunicaciones, se ameritan mejoras en el proceso de instalación de infraestructura que
permita cubrir las solicitudes de los consumidores, motivo por el cual el outsourcing brinda
nuevas opciones para contratar personal especializado, ampliar la capacidad de
capacitación, detectar y corregir fallas, así como ajustar los procedimientos de acuerdo a los
requerimientos de un mercado cada vez más conocedor (Paladines et al., 2021).

1.2. Antecedentes de investigación

1.2.1. Antecedentes internacionales

En Colombia, Moyano-Hernández y Villamil (2021) en su publicación se plantearon

como metodología de investigación documental con el apoyo de palabras clave, realizan la
búsqueda de fuente en Scopus y ScienceDirect de cinco años de antigüedad. Los resultados
de búsqueda dieron 186 artículos, de ellos aplicando los métodos de selección y elección,
propia de las revisiones de la literatura, se redujo a 21 producciones científicas que evidencia
la vigencia de aplicación del ciclo PHVA. Los estudios muestran la variabilidad de su

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
aplicación en los sectores organizacionales, así como la variedad de países que lo
implementan y estudian. Se hallaron mayor número de producciones en Europa, en
Latinoamérica hay pocos estudios, en el Perú solo hallaron uno.

En Argentina, Molina et al. (2021) se enfocan en la problemática de digitalización

de la información, de obtención de conformidades de los frentistas y de generación de
reportes de pago. Después de aplicar la herramienta, se mejoraron los procesos en la empresa
como la reducción de tiempos de trabajos, el riesgo de inserción de errores de procedencia
humana, por lo cual resulta una herramienta de progreso continuo idóneo para la
determinación de decisiones.

En México, Montesinos et al. (2020) analizan la adaptación del ciclo PDCA, se

obtuvo excelentes resultados en la productividad del área de aprovisionamiento e
inventarios, de 2,64% tuvo un incremento progresivo anual de 3,09% y 4,04 % durante los
años 2016, 2017 y 2018. Por consiguiente, concluye el estudio indicando que la mejora
continua con el ciclo PDCA es altamente significativa en el área de inventarios, por lo que
podría tener resultados similares en otras plantas u otros espacios de la empresa e incluso en
otros rubros empresariales.

También, Crespo-Cevallos y Mora-Martínez (2021) desarrollaron una investigación

basada en la metodología cuantitativa, se utilizó la técnica de la observación directa en los
procesos y desglosarlos en actividades que se ejecutan a través del proceso de revisión de
diagramas de flujo del escenario real que se vive en la empresa, esto permitió plantear
propuestas de solución que pudiesen optimizar el servicio al cliente, incluso poder optimar
los recursos, disminuir el nivel de pérdidas y aumentar al máximo el nivel de margen de
ganancias.

Viteri (2020) en su estudio utilizaron como instrumento una encuesta dirigida a. 45

colaboradores de la empresa Cocavisión. En el diagnóstico encontraron falta de desarrollo
de procesos e instrumentos para medir la productividad, insuficiencia en el registro de
trabajo anual, ausencia de indicadores de productividad y desorganización. A raíz de ello,
formularon un modelo de gestión por procesos y mejora constante para llegar as

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optimización en dicha área de trabajo. Los resultados derivaron en cumplimentado de las
políticas y la asunción de compromisos de los clientes internos.

1.2.2. Antecedentes nacionales

En Perú, Vergara (2020) desarrolló una investigación de orientación cuantitativa, de

tipo aplicado, de diseño preexperimental, y de alcance explicativo. La muestra se estructuró
a partir de la data de clientes de doce meses. La información fue recolectada mediante ficha
de observación, el análisis gráfico y la encuesta. Se concluye que la adaptación de esta
herramienta de mejora continua resultó un impacto positivo en la calidad de servicio, sobre
todo hubo un incremento de 29% en las dimensiones fiabilidad y satisfacción, conforme al
valor aceptable de significancia (p-valor = 0,00).

En Perú, Ocampo (2020) en su investigación de metodología cuantitativa, de tipo

aplicado, por lo cual realizó un diagnóstico interno y externo del problema crítico en la
empresa a fin de determinar sus causas, halló constantes reclamos del cliente, falta de control
en ejecución tercerizada, lo cual afecta la demanda de los clientes, dada la exigencia que
ellos expresan, lo que deviene en una insatisfacción y pérdida para la organización. Por ello,
mediante la metodología de gestión de proceso se rediseñaron las operaciones tercerizadas
para reducir los servicios afectados con baja calidad, se establecieron métodos de acción y
constante mejora según PHVA, en el cual se reformulen las veces que sean necesarias
durante todo un periodo hasta que se obtengan resultados efectivos.

En Perú, Chuque (2020) en su estudio de enfoque cuantitativo, aplicado de diseño

preexperimental, en clientes diarios, cuya muestra fue 180 participantes, a quienes se les
aplicó el pretest y postest conforme corresponde al diseño de investigación, con el apoyo de
instrumentos como la observación y la encuesta. Luego de implementar la herramienta
PHVA, se obtuvo resultados favorables en calidad de atención a clientes de la empresa
Servicios Balvinito S.A.C.

En Perú, Bedia y Flores (2021) desarrollan su estudio cuantitativo y

cuasiexperimental de alcance explicativo. Los instrumentos elegidos cumplieron con la

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
validez y confiabilidad, y se centraron en los índices orientados a la satisfacción del cliente
y la suficiencia de respuesta para recoger en la muestra de estudio, los cuales mostraron el
39,42 % y 36,61 % respectivamente según la opinión de los encuestados, concluyendo que
el ciclo PHVA mejora la calidad de servicio de manera significativa.

En Perú, Mesones, G. & Mesones, Y. (2022) en su estudio se orientó de manera

cuantitativa, de diseño preexperimental, con técnicas de observación y análisis documental,
aplicó los métodos del círculo de Deming. Los resultados demostraron que se redujo el
tiempo de 5.23, con lo cual se mejoró la eficacia en la atención de 37.27 minutos a 32.04
minutos; así también se incrementó aquella de 36 % a 59.33 %, hasta llegar a 95.33 %, por
lo que se concluye aseverando que la eficacia medra al implementarse un plan de mejora en
la empresa mencionada.

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
1.3. Marco teórico

1.3.1. Ciclo de Deming o ciclo PHVA

Acercamiento histórico
La mejora continua para obtener un más alto nivel de calidad se vincula con la
utilización de un modelo de organización completo y coherente que permite alcanzar logros
institucionales. Siendo de esta manera, los enfoques surgieron para certificar la intervención
y cooperación de individuos con la capacitación necesaria para emplear métodos y
herramientas necesarios para hacer cada vez mejor los procesos, sistemas y productos, a fin
de cumplir con eficiencia la producción de bienes de consumo (Jagusiak, 2017).
En este sentido, el advenimiento del ciclo PHVA como procedimiento de mejora
continua de calidad parte del ciclo Shewhart, el cual se dio a conocer mediante el trabajo del
doctor W. Edwards Deming, a quien se le reconoce como un indudable precursor de la
mejora continua en la calidad. Esta visión dio a conocerse en los primeros años de la década
de 1950, sobre la idea de los enfoques productivos aplicados en Japón que se enfocaban en
planificar, hacer, comprobar y actuar. El modelo data desde hace 60 años y aún mantiene su
vigencia (Chakraborty, 2016).
Entonces, el ciclo de Deming resulta ser una herramienta idónea para llevar a cabo
soluciones integrales que permitan mejorar los procesos ya sean empresas dedicadas a
servicios y o productos, con lo cual se busca la optimización de aquellos a fin de lograr
mejores resultados y lograr las metas propuestas en las organizaciones. Con ello, se advierte
la importancia de esta poderosa herramienta en la mejora continua que debe desarrollar la
organización.

Concepto de ciclo de Deming o ciclo PHVA

El Ciclo PHVA constituye un proceso, cuya finalidad es el desarrollo de un método
que consta de cuatro pasos fundamentales: planear, realizar, verificar y actuar, ello permite
la construcción de un entramado de operaciones y medidas cuya finalidad principal es
cumplir el proceso productivo mediante una gestión de mejora continua y reestructurando el
proceso las veces necesarias, que darán lugar a nuevo ciclo, en búsqueda de la calidad
(Johnson, 2016).
De ello, se entiende que su aplicación favorece y asegura la calidad de los procesos en
el desarrollo de los proyectos, y al tratarse de un ciclo que contiene varias etapas, puesto que

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
estos se van cada vez repitiendo en función a las mejoras y medidas correctivas que se vayan
dando y que evidencien el cumplimiento del objetivo trazado, buscando la optimización ya
sea de los procesos de los servicios o en el área en el cual se haya encaminado su aplicación.

Concepto de mejora continua

Se entiende por mejora continua a un procedimiento sistemático que tiene como norte
el logro de la calidad en la producción de un bien o la prestación de un servicio, de manera
que sea percibido por los usuarios o consumidores como eficiente. Al considerar esta idea,
la puesta en marcha de un plan de mejora incorpora el perfeccionamiento de los procesos de
producción y la capacitación del talento humano responsable de garantizar la calidad de los
diferentes aspectos que integran el proceso productivo (Causado et al., 2019).
El progreso continuo forma parte de una ideología sistematizada cuyo propósito
fundamental es establecer mecanismos para mejorar progresiva y constantemente los
procesos organizacionales en función del tiempo de respuesta, costos, grado de fiabilidad,
productividad, niveles de seguridad, aportando así a la empresa un óptimo desempeño en
función de calidad, productividad y competitividad (Esquivel et al., 2017).
Por consiguiente, la mejora continua es como un pilar que debe ser constante en la
mejora de la empresa, ya que siguiendo las teorías de calidad se orientaría a adquirir la
excelencia y la calidad sistémica en las empresas corrigiendo para ello los aspectos en los
cuales esté desfavorecida, que esté generando pérdidas u otro, que estén impidiendo alcanzar
las metas organizacionales. En tal sentido, es de gran utilidad para mejorar, como se
mencionó líneas arriba, los diferentes procesos buscando estar a la altura competitiva con
otras empresas teniendo en cuenta su calidad, su productividad que son fundamentales para
que la empresa como tal, alcance un reconocimiento y posicionamiento.

Definición de Procesos
Un proceso se realiza el cumplimento de una serie de acciones, efectuadas mediante
un conjunto de reglas y que por medio de su ocurrencia pueden generar algunos sucesos,
mediante una secuencia lógica y programada (Hitpass, 2017).
En consecuencia, a nivel de las organizaciones, se puede apreciar que la palabra
proceso o la gestión por proceso es una constante que normalmente es analizada a través de
la ingeniería industrial, puesto que permitirá dar el cumplimiento respectivo a las actividades

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
acciones normativas y otros que se hayan programado, ya sea secuencialmente o mediante
actividades consecutivas en concordancia con alguna metodología o sistema implementado
en la organización.

Concepto de Gestión por Procesos

Cervantes et al. (2020) asevera que la gestión por procesos corresponde a un
instrumento de cambio organizacional, debido a que su aplicación puede ocasionar efectos
altamente satisfactorios en la calidad de los resultados esperados por la empresa. Por medio
de su acción se enfocan las labores de producción, lo cual se plantea identificando,
escogiendo, detallando, recopilando y ejerciendo mejoras constantes en los procedimientos,
además de transformar y añadir a la institución el valor que le corresponde.
Entonces, el gran desafío que deben emprender las organizaciones corresponde a
preservar el dinamismo, detectando los requerimientos del ambiente productivo para ejecutar
las transformaciones necesarias de manera eficiente y con los tiempos óptimos que permitan
obtener resultados adecuados a los fines propuestos (González et al., 2019). Para lograr este
propósito, se efectúan modificaciones en el organigrama y en la determinación de
compromisos, con el propósito de instaurar la responsabilidad del ejecutor de cada proceso
y los medios sobre los cuales se ejerce la autoridad para la toma de decisiones (Grijalbo,
2017).

Principios de la Gestión por Procesos

Conforme lo asevera, Vásquez (2020), se precisan conceptualmente en las siguientes
líneas:

a. Enfoque al Cliente: Este principio se basa en el reconocimiento del cliente como

eje principal de la labor productiva en una organización, motivo por el cual se deben
emprender esfuerzos por satisfacer sus necesidades actuales y futuras, orientando todas las
actividades para exceder las aspiraciones que tiene sobre los bienes y servicios ofrecidos por
la empresa (Cervantes et al., 2020).

b. Liderazgo: Implica el establecimiento de propósitos e itinerarios a seguir, además

de coordinar las diferentes acciones y procesos que deben emprenderse por las personas

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
involucradas, para poder dar cumplimiento con calidad a los objetivos de la organización
(Vásquez, 2020).
c. Compromiso de las personas: Se considera un principio de relevancia estratégica,
la cual se expresa mediante acuerdos o pautas de comportamiento para poder satisfacer los
requerimientos de los clientes, asumiendo responsablemente la ejecución de las acciones
necesarias para tal fin (Cuesta et al., 2018).

d. Enfoque de procesos: Consiste en implementar una jerarquía que permita

identificar e integrar todos los procedimientos de la organización, para determinar su
funcionamiento, establecer un seguimiento y controlar las diferentes fases para conseguir la
calidad en cada uno de ellos (Cervantes et al., 2020).

e. Mejora: Radica en la implementación de un plan que permita el perfeccionamiento

constante de la calidad de los productos y servicios ofrecidos por la organización, a fin de
poder ajustarse satisfactoriamente a sus requerimientos (Cervantes et al., 2020).

f. Toma de decisiones basada en la evidencia: Es uno de los elementos fundamentales

del proceso orientado hacia la calidad, supone que el perfeccionamiento de los procesos se
logra tomando decisiones sobre datos confiables y no en la intuición. Bajo este esquema se
evitan las suposiciones, corazonadas o predicciones (Guerrero et al., 2020).

g. Gestión de las relaciones: En el marco de la gestión por procesos, las

correspondencias con los clientes constituyen un punto estratégico de gran relevancia,
debido a que fomenta la comunicación con los clientes, permite lograr la retroalimentación
necesaria para adaptar el proceso productivo al logro de sus requerimientos y por
consiguiente mejorará la rentabilidad de la empresa (Cuesta et al., 2018).

Dimensiones o etapas del ciclo PHVA

El ciclo PHVA constituye un elemento necesario para llevar a cabo con calidad las
fases del proceso productivo, parte de la implementación de cuatro elementos básicos que
deben completarse: planificar, hacer, verificar y actuar, por medio de los cuales se efectúa

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
el análisis de la totalidad de las situaciones y procedimientos involucrados en las labores
productivas de la empresa. (Benites et al 2021).
El primero eslabón de este ciclo corresponde a Planificar, lo cual se entiende como la
mejora planteada con el apoyo de herramientas, entre las que están el diagrama de Ishikawa,
los diagramas, las cartas controladoras, la lista de chequeo y las gráficas (Pérez, 2017).
Asimismo, se hace referencia a Hacer, cuya connotación corresponde a la realización
de las actividades que han sido planificadas. A la par de ello, el proceso implica Verificar,
lo cual corresponde a la fase de seguimiento necesario que debe efectuarse para constatar el
cumplimiento de las actividades necesarias para que los productos y servicios ofrecidos con
la empresa puedan estar acorde a los requerimientos de los consumidores y cumplan con los
lineamientos exigidos por la organización (Moyano y Villamil, 2021).
Finalmente, como parte del ciclo PHVA, se incluye la dimensión Actuar, la cual forma
parte de las acciones y actividades que permitirán corregir, ejecutar y elaborar las partes del
proceso que se requieran, para que se logre con ello una mejora sustancial del performance
efectuado por la organización en materia productiva. Por medio de esta fase se miden los
resultados y se subsanan las diferentes observaciones presentadas (Sadegh et al., 2023).
Las etapas del ciclo PHVA incluyen dentro de su proceso el diagnóstico con el apoyo
de las herramientas de ingeniería para tal fin, luego se permiten generar planes para poder
aplicarlos en una siguiente etapa y poder afrontar la problemática que se ha hallado,
siguiendo prospectivamente a través de instrumentos de medición cómo van las mejoras en
los procesos de los bienes, servicios o la variable que se haya pretendido medir, dado que lo
que aún falte por mejorar, se deben plantear las medidas correctivas. Entonces, nuevamente
se debe reiniciar el ciclo hasta que se haya alcanzado el objetivo propuesto. Es decir, su
aplicación no termina cuando se pasaron por las cuatro etapas, sino que la permeabilidad de
esta metodología, es que se puede repetir incluso podría señalarse que obligatoriamente
repetir las veces que sean necesarias hasta lograr eficientemente las correcciones necesarias.
Los ocho pasos de resolución de problemas según el Ciclo PHVA
En la determinación de problemas mediante los parámetros relacionados con el ciclo
PHVA, se incluye el desarrollo a continuación:

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 1. Establecer y precisar el problema: En esta fase, se efectúa un entendimiento pleno
de sus diferentes aristas, determinado la forma en que se presenta y cuál es su nivel de
afectación hacia los clientes, al igual que a los niveles de calidad del proceso, cual es el costo
económico y logístico de su ocurrencia. Pueden emplearse en este paso las hojas de
verificación, el registro sistematizado de las quejas y reclamos efectuados por los usuarios o
el Diagrama de Pareto (Contreras y Pérez, 2021).

2. Buscar todas las posibles causas: En esta fase se hace hincapié a los factores
detonantes del conflicto, mediante la formulación de preguntas clave, ello con la finalidad
de identificar el momento en el cual suceden los desperfectos. En este momento del ciclo
resulta de gran utilidad el empleo de instrumentos como lluvia de ideas o espina de pescado
(Darmawan et al., 2018).
3. Investigar cuál es la causa o el factor más importante: En este paso, se procede
a sistematizar los factores, de manera que se puedan plasmar de la manera más resumida
posible, para favorecer el entendimiento y poder seleccionar los aspectos más relevantes,
pudiendo condensar como se entrelazar cada uno de los elementos. Siendo útil en este paso
el diagrama de Pareto y las hojas de verificación, por medio de las cuales se pueden
establecer relaciones de causa y efecto (Eddine et al., 2021).

4. Tener en cuenta medidas correctivas frente a causas relevantes: En este paso se

evalúan las posibles medidas correctivas para las causas detonantes del problema, con la
finalidad de evitar una ocurrencia a futuro. Asimismo, es este paso se determinan las
personas involucradas en su ejecución, el costo, los recursos, el tiempo y las estrategias
empleadas, a la par de ello se estudian las posibles repercusiones de dichas medidas
(Darmawan et al., 2018).

5. Puesta en práctica las medidas correctivas: Con este paso se le da seguimiento a

los planificado en el paso 4, aquí se establecen las responsabilidades en cada una de las
medidas a desarrollar (Eddine et al., 2021).

6. Revisar los resultados obtenidos: Esta fase permite efectuar un monitoreo de las
medidas correctivas, haciendo uso de técnicas estadísticas que permitirán medir, valorar y

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
contrastar la realidad mediante un antes y un después de la aplicación de los correctivos, con
la intención de verificar su eficacia (Jaqin et al., 2018).
7. Prevenir la recurrencia del problema: En esta fase, se establece una medida
estándar para desarrollar las posibles soluciones del problema y con ello aplicar las medidas
correctivas que eviten que nuevamente se produzca dicha situación (Darmawan et al., 2018).

8. Conclusión: Esta representa la fase final, en ella se hace una revisión de lo efectuado
y se documentan las situaciones, limitaciones, así como los avances y alcances (Jaqin et al.,
2020).

Enfoques de mejora continua

Gestión de la Calidad Total
Se conoce como un enfoque donde se opera bajo parámetros de excelencia tanto a nivel
productivo como de prestación de servicios, entendiendo que por medio de ello se pueden
satisfacer los requerimientos de los clientes. Requiere del mantenimiento de un alto nivel de
compromiso de parte de los involucrados para fomentar la calidad de los procesos y lograr
con ello ventajas competitivas para la organización (Ross, 2017).
A la par de ello, al entender la calidad como un proceso de gestión, genera la obligación
de buscar siempre los parámetros más eficaces a través de los cuales desde la gerencia y
hasta los diferentes puestos de trabajo se comprometen a establecer y cumplir normas y
estándares de eficiencia para poder alcanzar los niveles operativos, administrativos y de
servicio esperados y que estos puedan ser incluso superados (Carrillo et al., 2018).

Herramientas para la mejora de Procesos

En la actualidad los instrumentos empleados para lograr el perfeccionamiento de los
procesos pueden abarcar elementos como la arquitectura empresarial, la cual comprende
las diferentes perspectivas y visiones que permiten estructurar y organizar las herramientas
tecnológica de la empresa y con ello alcanzar los propósitos planteados desde la gerencia,
con una óptica tendiente a la eficiencia (González et al., 2019).
Igualmente, la gestión de las tecnologías de la información corresponde a una
herramienta frecuentemente utilizada en la gestión por procesos, para garantizar el adecuado
uso de los sistemas y recursos tecnológicos de la empresa, de manera que puedan aportar

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
beneficios a la cadena de valor en la empresa al simplificar los procesos, mejorar la
correspondencia y la coordinación de actividades del personal (Bernal et al., 2019).
A la par de ello, la minería de procesos representa un compendio de instrumentos que
tienen como finalidad detectar, dar seguimiento y perfeccionar los procedimientos en las
empresas, mediante el estudio y utilización de información proveniente del registro de
eventos disponibles en los sistemas de información automatizados, con el objeto de dar
forma a la estructura de producción (González et al., 2019).
La Teoría Cero Defectos de Crosby
Esta teoría propuesta por Crosby en donde centra su objetivo en la calidad a fin de
que los equipos directivos alcancen las metas debe ir acompañado de la motivación a sus
equipos de trabajo, de ahí que resulte fundamental tener buenas relaciones entre los
miembros en el espacio de trabajo. Normalmente, se generan dos errores: falta de atención
y falta de conocimiento. El primero se corrige por el mismo individuo, mientras que el
segundo se evalúa y podría ser corregida mediante mecanismos diversos. Por ello, el
trabajador debe comprometerse con cada detalle para que no vuelvan a advertirse errores,
con lo cual se cumple la filosofía crosbyana de cero defectos. Esta propuesta se fundamenta
en 14 pasos relacionados con la comunicación, la práctica de valores, la constancia, la
confianza, y la práctica de trabajo en equipo.
La Trilogía de Juran
Según Anzoise et al. (2021), esta perspectiva orientada al alcance de la calidad de los
servicios se enfoca en prospectar los riesgos en los que podría ser afectada la empresa al
tener una deficiente calidad, que esté conectado con la utilidad del producto o servicio, así
como tener definidos los estándares de calidad, la aplicación del progreso continuo,
considerando entonces que promover la mejora de la calidad es más bien una inversión por
las mejoras e impactos derivados de su implementación en la organización. Estos aspectos
se estructuran en tres pasos: planeación, control y mejora en todos los casos de la calidad. El
primero para el conocimiento de los clientes y la interacción con el equipo responsable. El
segundo sobre el control y monitoreo del servicio o producto se cumpla conforme a lo
normado. El tercero se enfoca en calidad buscando mejorar el perfeccionamiento
constantemente.

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 Factores que afectan el proceso de atención
Dentro del proceso de atención en una empresa de telecomunicaciones puede pueden
presentarse una serie de situaciones que den como resultado una evaluación negativa o poco
favorable de parte de los usuarios sobre la idea general de calidad esperada y el valor
percibido, donde resulta relevante su valoración en función de las estrategias de
comunicación aplicadas, la actitud de servicio de los empleados de la organización y las
particularidades en la atención prestada, elementos que al no ser satisfechos deterioran la
imagen de la organización (Romero et al., 2021).
Entre los factores que pueden afectar el proceso de atención corresponden a excesivos
tiempos de espera, escasa capacitación del personal para proporcionar respuestas que
satisfagan a los usuarios, descortesía en el trato, entre otros factores que impidan el libre
disfrute de los derechos de los clientes y por consiguiente afecten de manera perniciosa no
solo su satisfacción sino también su permanencia en el servicio (Torres et al., 2019).
Por consiguiente, la variedad de factores deberían ser considerados para que se
reviertan y se optimice el proceso de atención porque las percepciones negativas
normalmente afectan y, poco a poco, van incidiendo en la credibilidad cualitativa de
servicios brindados por la empresa y, por ende, también su recomendación por lo cual es
importante que en la propuesta de valor que se presente a los clientes, se busque satisfacer
sus expectativas considerando en todo momento que tienen un derecho y merecen ser
atendidos idóneamente para que en adelante se conviertan en clientes permanentes y puedan
acceder al servicio que brinda la organización.

Relación entre el ciclo PHVA y la mejora continua

El ciclo PVHA y el proceso de mejora continua guardan estrecha relación, debido a
que en los dos preceptos prevalece la búsqueda constante de la calidad, existiendo de este
modo una interrelación destinada el logro de cambios positivos en las diferentes fases del
proceso productivo que conlleven a un resultado satisfactorio para los clientes, traducido en
el cumplimiento de los requerimientos solicitados y las pautas para las cuales los productos
fueron diseñados (Llumiguano et al., 2021).
El ciclo PVHA y el proceso de mejora continua guardan estrecha relación, debido a
que ambos se orientan hacia la búsqueda de la calidad, al cumplir ambos procesos con un
conjunto de acciones tendientes a lograr cambios positivos en el performance de la

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
organización. Otra de las coincidencias entre el ciclo PVHA y la mejora continua
corresponde al control del proceso productivo, por cuanto ambos enfoques permiten ajustar
los elementos necesarios para establecer las correcciones requeridas para perfeccionarlo en
función de los parámetros de calidad requeridos (Alcalde, 2019). Otro de los elementos
comunes entre ambos conceptos es la complementación en el proceso de auditoría, debido a
que la mejora continua se debe mediar a través de los parámetros propios del ciclo PVHA,
con la intención de verificar si se alcanzaron los resultados esperados (Couto, 2019).

1.3.2. Servicio al cliente

Definición de servicio al cliente

Constituye todas aquellas actividades que una empresa destina para la lograr la
satisfacción de los clientes anterior a la compra, durante el proceso y posterior a éste, a fin
de que sus requerimientos se cumplan plenamente o en el mejor de los casos se sobrepase
sus expectativas (Xu et al., 2017). Se constituye también por la experiencia del cliente y
como su percepción le permitirá asociar una imagen de aceptación o rechazo hacia la
empresa, de allí que va más allá de la experiencia de compra, abarcando además el soporte,
la aclaración de dudas, la recepción de sugerencias, entre otros factores. (Querin y Göbl,
2017).
Por consiguiente, se estructura con la finalidad de poder aportar satisfacción a las
necesidades de los clientes, con el fin de adquirir altas tasas de retención y de fidelidad de
parte de los consumidores de productos y servicios brindados por la organización. De este
modo, el sistema sirve de retroalimentación para mejorar el servicio prestado posterior a la
venta y no solo la calidad del producto, que se convierte en un valor agregado en el proceso.

Definición de Calidad del Servicio

En rasgos generales, implica satisfacer y sobrepasar las expectativas de los clientes,
con ello se estará garantizando a la par de prestar un servicio que se percibe como excelente,
lograr la fidelización del cliente e incluso se logre una recomendación de los productos y de
la atención post venta ofrecida por la empresa, consiguiendo así incrementar el número de
consumidores. Puede asumirse entonces, que uno de los primordiales pilares es la empatía
con los clientes, al tratarlos como se desearía ser tratados (Sadoso et al., 2019).

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 También puede asumirse la calidad del servicio como un hábito asumido por las
organizaciones, para lograr una interpretación efectiva de las necesidades de sus clientes
para prestar una atención oportuna, destacada y adecuada a sus requerimientos, siempre con
el respeto y la empatía necesarios para crear una conexión efectiva donde el consumidor se
sienta entendido, apoyado y valorado por la organización (Pakurar et al., 2019).

Factores que afectan el servicio al cliente

Entre los elementos que pueden afectar el servicio se puede enumerar los siguientes:

- Factores Humanos: En esta particular se incluyen la escasa motivación del personal

para considerar las exigencias de los clientes por problemas personales, laborales o
familiares que le puedan afectar para realizar con eficiencia su labor. Otro elemento que
puede integrar esta categoría es la reducida capacidad de formación o capacitación para
desempeñar el cargo (Morales, 2019).

- Factores de Producción: Entre estos elementos se incluyen la insuficiente capacidad

que pueda tener la empresa para innovar y mejorar la propuesta ofrecida a los clientes, no
pudiendo diferenciarse de sus competidores agregando valor a su oferta. Esta condición
puede representar la pérdida del cliente al escoger otras opciones que le resulten más
atractivas (Daza et al., 2017).

- Factores Administrativos: Desde este ámbito, puede que la empresa no cuente con
metas y directrices claras para mejorar la experiencia del cliente, trayendo consigo el
establecimiento de otras prioridades que descuidan de alguna manera los mecanismos de
atención a los requerimientos de sus clientes (Daza et al., 2017).
- Factores Económicos: Entre estos factores se pueden incluir el incremento de la
materia prima de los productos, lo que elevaría el costo al consumidor final y afectaría
considerablemente la percepción del servicio, así como cualquier recargo adicional a la
compra, que tendría el mismo impacto negativo en los consumidores (Romdonny y
Maskarto, 2019).

Enfoques o modelos de Calidad del Servicio

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 - Modelo EFQM: Fue creado por la Fundación Europea para Gestión de Calidad,
buscando condensar la adecuada utilización de recursos para la gestión de procesos y de esta
forma satisfacer las necesidades de los consumidores de terminado producto o servicio, ello
mediante algunas pautas como añadir valor a los clientes, sostenibilidad, desarrollo de la
capacidad organizacional, innovación, liderazgo, agilidad y resultados sostenibles (Chacón
y Rugel, 2018).

- Modelo Servqual: Constituye una fusión entre las palabras en ingles Service y
Quality, y se asocia con un modelo de entrevista que genera percepción sobre la calidad de
la atención y reconocimiento de factores que modifican las perspectivas como la transmisión
de datos boca a boca. En este modelo se consideran diez dimensiones, a saber: elementos
tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, cortesía., credibilidad.
honestidad y veracidad, accesibilidad, comunicación y compresión del cliente (Bustamante
et al., 2019).

Dimensiones de la Calidad del Servicio

Estas se plantean a través de un modelo propuesto por el profesor A. Parasuraman, de
la Universidad de Miami, en el año 1985 y cuyo propósito es valorar la apreciación del
cliente sobre el nivel de excelencia en la atención, las cuales se dividen en cinco
dimensiones, que se mencionan a continuación:
- Confiabilidad: Concierne con la posibilidad de cumplir eficientemente las
características del servicio prometido a los clientes, de manera que la organización se perciba
como confiable, puede abarcar entrega de productos, servicio post venta, resolución de
problemas y adecuada percepción precio-calidad, una información oportuna, buena actitud
ante las quejas y consistencia en los procedimientos (Abd-Elrahman, 2018).

- Capacidad de Respuesta: Simboliza la buena idoneidad para contribuir a los clientes

y prestar una rápida atención en la solución de los diferentes planteamientos efectuados por
ellos, lo cual se refleja en la prontitud para responder preguntas, dudas, quejas y situaciones
problemáticas. Abarca también la puntualidad, la responsabilidad de los trabajadores de la
empresa y su disponibilidad con la intención de reducir los tiempos de respuesta y de espera,
para finalmente poder dar solución efectiva a sus solicitudes (Ramya et al., 2019).

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 - Seguridad: La seguridad o garantía representa la aptitud de la organización para
proponer condiciones de cortesía, conocimientos y disposición de parte de la directiva y de
los empleados, por medio de los cuales se aporte confianza y credibilidad a los clientes. Se
enfoca en el trabajo, los conocimientos, habilidades, destrezas, precisión y garantía de
certeza para poder resolver las diferentes solicitudes efectuadas por los usuarios (Abd-
Elrahman, 2018).

- Empatía: Corresponde a la atención personalizada para cada cliente, donde las

personas que prestan el servicio pueden ponerse en su lugar y les brindan la atención que
merecen, tal como le gustaría que los hicieran con ellos mismos. En este sentido, dentro de
este enfoque representa la capacidad de proponer una atención individualizada a los clientes,
haciendo uso de la información sobre sus necesidades o deseos y preferencias (Ramya et al.,
2019).

- Tangibilidad: Es la primera percepción que recibe el cliente, y corresponde a los

materiales audiovisuales cuyo objeto es establecer comunicación entre la empresa y el
cliente, incluye además los establecimientos comerciales donde pueden hacer contacto
directo con los productos y los empleados, las personas a las cuales pueden acceder para
solventar dudas, los materiales promocionales como folletos y el resto de elementos que
aporten contacto visual a los usuarios (Ramya et al., 2019).

1.3.3. Indicadores de medición del proceso de atención

Nivel de satisfacción del cliente (CSAT)

El CSAT o Customer Satisfaction Score consiste en un indicador para evaluar la
felicidad o la satisfacción experimentada por los clientes al acceder a un servicio, producto
y otro. Esta métrica proporciona información valiosa sobre la calidad general de la sapiencia
del cliente, lo que admite a las empresas evaluar en qué medida cumplen las expectativas del
cliente e identificar áreas de mejora.

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 La forma de medición es escalar, puesto que se solicita al cliente evaluar su
satisfacción mediante una escala que va de «muy satisfecho» a «muy insatisfecho.

Tiempo medio de atención (TMA)

El indicador de tiempo medio de atención. Para ello se trata de la atención
conversación y registrar el tiempo final de cada uno una ficha. Este indicador es útil para
conocer el nivel de productividad y también para valorar la calidad del servicio que está
blindado el proveedor.

Calidad de servicio del proveedor

La evaluación debe partir como de aquello que se conoce como la primera evaluación
para ver si es pertinente que ese proveedor trabaje con la empresa. Por ello, es que es
necesario realizar una evaluación global y el área que normalmente se encarga es el de
servicio de compras que tiene que ver más con el servicio de calidad para ver cuál es el
servicio que brinda son aceptables y cuenta con alguna certificación de calidad tiene
capacidad logística es también capaz de adaptarse a cualquier cambio cuál es su reputación
en el sector y si cumple con los reglamentos establecidos a nivel de proveedores.
Sobre todo lo que se debe buscar es que este proveedor potencial asegura una buena
calidad de servicio para tener conformidades con el cliente a quien se le prestará el servicio
televisado el proceso que implica la elección y fidelización de un cliente.
Es una evaluación ya dentro de la empresa se puede utilizar un cuestionario para
evaluar al proveedor, el respeto a las cláusulas del contrato, la puntualidad en las entregas,
la velocidad de atención frente a cualquier cambio o no conformidad, la gestión de
soluciones, la disponibilidad de la información, el trato brindado y la capacitación y destreza
del personal que ha enviado para la prestación del servicio tercerizado.
Número de no conformidades
Las no conformidades o NC afectan en cualquier área de la empresa obstruyendo así
el proceso productivo, de ahí que sea necesario darle especial atención. Se define como un
indicador cualitativo que se enfoca en los servicios o productos que el cliente calificó como
no conforme. Por ello, se debe hacer seguimiento a las no conformidades generadas en la
empresa para verificar las acciones de mejora que se deben asumir.

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
1.3.4. Herramientas de diagnóstico del programa

Diagrama de Ishikawa
Este diagrama se denomina también de espina de pescado, es una técnica muy útil
para analizar la raíz con mayor profundidad, complejidad y detalle. Según Ovalles et al.
(2017), el diagrama de caracteriza por ubicar los factores condicionantes del surgimiento de
problemáticas durante el proceso.

Figura 1
Ejemplo de diagrama de Ishikawa

Nota. Imagen tomada de https://think-productivity.com/diagrama-ishikawa/

Matriz de priorización

Es una herramienta utilizada en el diagnóstico situacional de un área o de toda la

empresa. Se estructura en función a las actividades o proyectos que siguen un orden y
teniendo cuantificado lo medible. Algunas son complejas, otras pueden ser simples. Su
extensión abarca mínimo 4 celdas y máximo 20 cuadrantes.

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
Figura 2
Ejemplo de matriz de priorización

Nota. Tomado de https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/matriz-de-priorizacion-

excel

Los 5 por qué

Los 5 por qué o también llamada matriz de las 5W es una tabla dispuesta de doble
entrada en la cual se dispone de cinco preguntas que funcionan a modo de estrategia
conducente a orientar el problema. De fácil aplicsci5 y eficaz en la detección de la raíz de
un problema en la empresa.

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
Figura 3
Ejemplo de matriz de 5 por qué

Nota. Tomado de https://blog.hubspot.es/sales/5-porques

1.4. Formulación del problema

1.4.1. Problema general

¿De qué forma la implementación del ciclo PHVA mejora el proceso de atención del
servicio al cliente en una empresa de Telecomunicaciones de Lima en el 2023?

1.4.2. Problemas específicos

¿Cuál es la situación actual de la gestión por procesos de atención en el servicio al

cliente en una empresa de Telecomunicaciones de Lima en el 2023?
¿Qué indicadores serán útiles para comprobar los resultados de la implementación de
la mejora en el proceso de atención del servicio al cliente en una empresa de
Telecomunicaciones de Lima en el 2023?
¿Qué impacto económico y financiero se logrará con la implementación del ciclo
PHVA en el proceso de atención en el servicio al cliente en una empresa de
Telecomunicaciones de Lima en el 2023?

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo general

Implementar el ciclo PHVA en el proceso de atención del servicio al cliente en una

empresa de Telecomunicaciones de Lima en el 2023

1.5.2. Objetivos específicos

Diagnosticar la situación actual proceso de atención en el servicio al cliente en una

empresa de Telecomunicaciones de Lima en el 2023
Evaluar la implementación del ciclo PHVA en el proceso de atención del servicio al
cliente en una empresa de Telecomunicaciones de Lima en el 2023
Evaluar la implementación del ciclo PHVA en el proceso de atención del servicio al
cliente a nivel económico – financiero en una empresa de Telecomunicaciones de Lima en
el 2023

1.6. Hipótesis

La implementación del ciclo PHVA mejora significativamente el proceso de atención

del servicio al cliente en una empresa de Telecomunicaciones de Lima en el 2023,
optimizando el servicio y disminuyendo la insatisfacción del cliente.

1.7. Justificación

Ante esta panorámica, la presente investigación se justifica desde el ámbito teórico, a

través de la definición de los diferentes conceptos relacionados con la gestión de procesos
para mejorar la prestación del servicio en empresas de telecomunicaciones, especialmente
en el ámbito de la tercerización del proceso de interconexión de los sistemas, promoviendo
así la eficiencia en el cumplimiento de los plazos y evitar penalidades por incumplimiento
de los requerimientos ofrecidos. De este modo, se concibe no solo como elemento
indispensable de la productividad, sino además como un derecho que poseen los usuarios
del servicio de telecomunicaciones (Tello et al., 2019).

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 En el entorno práctico, mediante la investigación se proyecta estudiar las diferentes
implicaciones de la gestión de procesos, a partir de la óptica relacionada con el outsourcing,
destinado a la agilización de la instalación de infraestructura necesaria para la operatividad
de las organizaciones de telecomunicaciones en Lima. De allí, que a este proceso se le
concibe como un mecanismo de manejo de información que pueda ser analizada y utilizada
para cumplir con los requerimientos solicitados, aportando un valor agregado que le permita
a la empresa posicionarse ante la competencia (Bernal, 2021).
A nivel metodológico, la presente investigación representa una contribución al
conocimiento científico, destinado a la obtención de ideas, planteamientos y soluciones
eficientes que aporten competitividad a las empresas, aportando además efectividad en sus
actividades diarias, promover el progreso de procesos y forjar valor agregado para los
clientes. Estos planteamientos pueden servir de base para posteriores investigaciones, con la
finalidad de ampliar la temática y fortalecer a futuro el aprendizaje en gestión de procesos.

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 CAPÍTULO II: METODOLOGÍA

2.1. Enfoque de investigación

Se basa en lo cuantitativo, experimental y longitudinal, ya que analizará una realidad

existente partiendo de una teoría para el desarrollo del proceso investigativo y a su vez
realizará la aplicación de una herramienta de ingeniería para la mejora del servicio al cliente
en la empresa de telecomunicaciones.

2.2. Tipo de estudio

Se considera de tipo aplicada, dado que se centrará en conocer el efecto que pueda
tener la aplicación de un experimento en una realidad específica que en este caso será un
área de la empresa de estudio. Su alcance será de tipo explicativo, ya que a partir de los
resultados obtenidos podrá inferirse si hay influencia del experimento aplicado en la
realidad, objeto de análisis.

2.3. Diseño de investigación

El diseño será preexperimental, por cuanto se aplicará una metodología en un área

de trabajo de una empresa, por lo cual se realizarán una comparativa de antes y después de
la mediación a fin de evaluar si hubo cambios o no en la realidad observada. El gráfico que
representa este diseño es el siguiente.
GE O1 X O2
GE: Grupo experimental
X : Gestión por procesos

O1: Pretest (Instrumento aplicado al grupo experimental de la empresa para evaluar la

situación diagnóstica del servicio al cliente).
O2: Postest (Instrumento aplicado al grupo experimental de la empresa para evaluar el
servicio al cliente después de implementar la gestión por procesos).

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
2.4. Técnica e instrumento

2.4.1. Técnica
La técnica que se considerará en el estudio es la encuesta, la cual es una metodología
práctica que permite recabar información de los participantes a través del contacto directo o
indirecto de manera individual (López-Roldán & Fachelli, 2016). Asimismo, se considerará
la observación para el registro de los diferentes eventos suscitados en el proceso de la
investigación.

2.4.2. Instrumento
Para la recolección de datos, se consideraron varios instrumentos. Uno de ellos fue
el cuestionario, que es un recurso estructurado de manera estándar de acuerdo con la
magnitud de las variables abordadas en la investigación, que serán el elemento utilitario para
recolectar la información de los participantes y conseguir los objetivos del estudio deseados.
Dicho instrumento cumplió con los requisitos de validez y confiabilidad. Para el estudio, el
cuestionario midió el servicio al cliente, se optará por uno que cuente con validez y
confiabilidad. Asimismo, se consideró la ficha de observación, en la cual se registraron las
diferentes evidencias que serán parte de la implementación del instrumento de ingeniería.
Por otro lado, para el diagnóstico, conforme a la naturaleza de la herramienta PHVA
se considerarán varios instrumentos para recolectar la información pertinente como el
diagrama de Ishikawa, las fichas de causas raíz, la de registro y la matriz de 5W.
Asimismo, la medición del proceso de atención se utilizaron el nivel de satisfacción
del cliente CSAT, calidad de servicio del proveedor y el número de no conformidades.

2.5. Población y muestra

Estará establecida por los clientes corporativos de la organización en estudio,
representados por el personal de las organizaciones atendidas durante el periodo de octubre
de 2022 y marzo 2023, quienes brindarán información pertinente sobre la situación actual
del proceso de atención del servicio al cliente. Asimismo, después del proceso implantado
se evaluará nuevamente la atención a fin de conocer la efectividad del ciclo PHVA.
Para el presente estudio, la muestra será no probabilística e intencional, ya que la
investigadora en función a la factibilidad del estudio se elegirá a los clientes corporativos de
la empresa de estudio, representados por el personal de las organizaciones de servicios de

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
telecomunicaciones, atendidos durante el periodo de octubre de 2022 y marzo 2023, los
cuales tienen una antigüedad de un año, son recurrentes, para que puedan valorar los cambios
realizados en comparación del antes y después de la ejecución de la mejora continua,
conforme al siguiente detalle. El tamaño de la muestra es de 25 participantes, conforme a lo
detallado.

Tabla 1
Estructura de la muestra de estudio

Puesto Cliente
Jefe de Proyectos RF & IB ENTEL
Coordinador de Proyectos RF ENTEL
Coordinador de Proyectos RNI CLARO
Coordinador de Proyectos Inbuilding CLARO
Coordinador de Diseño Inbuilding DT
Documentadora RF & IB DT
Jefe de Proyectos FO / MW ENTEL
Coordinador de Diseño FO IPT
Coordinador Implementación FO CLARO
Coordinador Implementación FO ENTEL
Coordinador de Proyectos MW ENTEL
Coordinador de Diseño FO ENTEL
Coordinador de Diseño FO CLARO
Coordinador Legal ENTEL
Documentadora FO / MW ENTEL
Supervisor de Técnicos FO / MW ENTEL
Supervisor de Técnicos FO / MW CLARO
Jefe de Proyectos Core ATC
Coordinador de Proyectos Core ATC
Documentadora Core ATC
Jefe de Proyectos Obras Eléctricas ENTEL
Coordinador de Energía Obras Eléctricas GTD
Supervisor de Energía Obras Eléctricas GTD
Jefatura SIG GTD
Analista SIG ENTEL

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 CAPÍTULO III: RESULTADOS

3.1. Descripción de la situación actual

De manera similar, en la empresa de telecomunicaciones en estudio, se observa una

inadecuada metodología de gestión a nivel de procesos por lo cual se ve afectado el servicio
al cliente. Es así como se aprecia una limitada comunicación de la documentación, ya que
no se cuenta con un sistema ERP a nivel de proveedor, también hay alta rotación de personal
y, más aún, se adolece de un personal capacitado o idóneo para el puesto. En cuanto a los
procesos de homologación, se ha podido apreciar que hay desconocimiento de los
procedimientos, falta de liderazgo y ausencia de capacitación continua, que es fundamental
para tal gestión. Por otro lado, existe poca liquidez de los proveedores, dado que un buen
número son empresarios empíricos; asimismo, tienen una baja cultura tributaria por lo cual
desconocen de las obligaciones, tanto a nivel tributario como laboral y la inversión de capital,
que realizan no es apropiada para el rubro de la empresa. En tanto que a nivel de la
tercerización, no hay proveedores calificados, por cuanto en algunos casos son informales o
son principiantes o no cuentan con un personal que esté preparado en seguridad y salud para
el trabajo, por lo cual también se generan otras afectaciones.

3.2. Diagnóstico de la situación actual

El estado actual del proceso de atención se diagnosticó considerando el objetivo
principal planteado, y utilizando las herramientas de diagrama de Ishikawa, matriz FODA,
matriz de los 5 porqués y matriz de priorización. Seguidamente, se describe el proceso de

Estado actual del proceso de atención mediante la matriz FODA

Se analiza la realidad actual de la empresa de telecomunicaciones en la matriz
FODA, sobre los aspectos internos y externos

pág. 40
Jimenez Meza, Yuly Lisseth
Tabla 2
Matriz FODA del proceso de atención de la empresa

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• F1 Contar con el respaldo técnico y de
gestión de proyectos de nuestra casa ● O1 Invitaciones a participar a proyectos de
Matriz de Chile. implementación en el rubro de
telecomunicaciones.
• F2 Ningún accidente de Seguridad y Salud
en el Trabajo desde la iniciación de ● O2 Inserción en nuevas áreas de
nuestras operaciones. telecomunicaciones.
• F3 Seguimientos y recertificación de las
certificaciones de ISO 9001:2015 Sistemas ● O3 Posibilidad de generar alianzas con
de Gestión de Calidad e ISO 45001:2018 socios estratégicos para presentación de
Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud proyectos de mayor alcance.
en el Trabajo.

DEBILIDADES AMENAZAS

● D1 Pocos proveedores con calificación alta ● A1 Cambios en la legislación para la

en los procesos de homologación internos contratación de servicios en
y que cumplan con los requisitos del telecomunicaciones.
cliente.
● A2 Posibilidad de contar con proveedores
● D2 Existencia de procesos engorrosos o (contratistas) que no cuenten con cultura
demoras en servicios de tercerización por de seguridad y cuidado ambiental.
ser pocos proveedores para servicios
especializados. ● A3 Problemas con contratistas por
incumplimiento de requisitos legales con
● D3 Poca liquidez de subcontratistas por lo municipalidades.
que se le debe de dar adelanto. Incremento
de las paradas de los montacargas en las
empresas arrendadoras por falta de
mantenimiento preventivo

Estado actual del proceso de atención, según el diagrama de Ishikawa

Se presenta estado situacional del proceso de atención en el diagrama de Ishikawa,
considerando los aspectos que comprende la problemática del proceso de atención de la
empresa en concordancia con la investigación recolectada por las herramientas de
diagnóstico.

pág. 41
Jimenez Meza, Yuly Lisseth
Figura 4
Diagrama de Ishikawa de la situación actual de la organización.

Diagrama de Ishikawa
de una empresa de Telecomunicaciones 2022

CALIDAD DE SERVICIO FORMACIÓN DEL

PERSONAL

Ausencia de un
Desconocimiento de
método de seguimiento
los Procedimientos
del Programa de
Gestión operativa El perfil de cargo no es
actividades.
ineficiente. especifico frente a las
competencias necesarias.
Realizaciòn de
actividades no Personal no asiste a las
contempladas en el MOP. Inadecuada capacitaciones.
clasificación de los Los planes de
trabajos críticos y no entrenamiento no estan
críticos. Inexistencia de manual actualizados.
específico para el
Elección de proveedores
sin un perfil competente. Ausencia de la INCUMPLIMIENTO EN EL
programación de PROCESO DE ATENCIÓN
AL CLIENTE DURANTE
EL ULTIMO TRIMESTRE
Demora en la respuesta DEL 2022
de problemas y Según el análisis del
requerimientos. reporte SNC 8 de 12
son con afectación.
Deficiencia en la Según el análisis del
comunicación hacia las reporte SNC 8 de 12 son
partes interesadas con atribuibles.
El canal de
comunicación durante la ejecución
telefónico o virtual no del servicio. Se detectó 12 SNC con
reemplaza al servicio impacto económico de
fisicamente. S/. 20,022.93 durante el último
Demoras en los plazos
de entrega en los
servicios.

CONFORMIDAD DE
TIEMPO DE ATENCIÓN ATENCIÓN

Como se puede apreciar, en el diagrama de Ishikawa, respectivo al periodo de octubre

a diciembre de 2022, hay un conjunto de causas que conducen al problema inadecuado
proceso de atención al cliente. Los problemas encontrados a partir del conocimiento del área
se relacionan con la calidad del servicio, formación del personal, tiempo de atención y
conformidad de atención.

3.3. Matriz de priorización del problema

Para la priorización de los problemas encontrados, se partió de la elección del equipo

responsable de valorar la importancia del problema y de los criterios previo a las acciones
de mejora necesarias para revertir la situación actual de la organización. En la siguiente tabla,
se considera la matriz que prioriza las acciones de mejora en atención a los criterios de
magnitud, gravedad, capacidad y beneficio del problema.

pág. 42
Jimenez Meza, Yuly Lisseth
Tabla 3
Matriz de priorización de las acciones de mejora

EQUIPO RESPONSABLE
EVALUADORES
JEFE DE COORDINADOR SUPERVISOR DE
JEFATURA SIG ANALISTA SIG TOTAL
PROYECTOS DE PROYECTOS PROYECTOS
CRITERIOS
¿Cuántos miembros
MAGNITUD son afectados por el 0.15 0.20 0.25 0.25 0.25
problema? 1.10
¿Cuánto daño
GRAVEDAD 0.40 0.30 0.30 0.25 0.25
ocasiona? 1.50
¿Qué posibilidades de
CAPACIDAD 0.15 0.10 0.15 0.25 0.30
solución tenemos? 0.95
¿Cuánto nos beneficia
BENEFICIO 0.30 0.40 0.30 0.25 0.20
su solución? 1.45
TOTAL 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

En la tabla anterior, se puede apreciar que cada uno de los integrantes del equipo responsable han ponderado qué criterios tienen mayor

impacto en la empresa. De ellos, ha quedado en primera instancia, está el criterio de gravedad, seguido de beneficio, magnitud y capacidad. Con

ello, se podrá dar inicio al proceso de priorización de los problemas suscitados en la empresa de telecomunicaciones.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 43

Tabla 4
Matriz de priorización sobre magnitud del problema, evaluada por el equipo responsable
EQUIPO RESPONSABLE
MAGNITUD DEL PROBLEMA JEFE DE COORDINADOR SUPERVISOR DE TOTAL IMPORTANCIA
JEFATURA SIG ANALISTA SIG
PROYECTOS DE PROYECTOS PROYECTOS
Problema 1:
Demora en el tiempo de entrega del 4.0 4.5 4.0 3.9 4.1 20.5 4.0
servicio solicitado
Problema 2:
Afectación de la calidad de servicio por 3.5 4.0 3.8 4.5 3.7 19.5 3.0
inadecuada atención de los proveedores
Problema 3:
Insatisfacción del cliente por el modo de 3.0 4.0 3.5 4.2 4.0 18.7 2.0
atención del personal técnico
Problema 4:
Falta de atención a las no conformidades 4.0 3.0 3.2 3.8 3.0 17.0 1.0
de los clientes

En la tabla anterior, se aprecia que, en torno al criterio de Magnitud

EQUIPO del problema, se considera que de los cuatro problemas, el que tiene
RESPONSABLE
GRAVEDAD DEL PROBLEMA JEFE DE COORDINADOR SUPERVISOR DE TOTAL IMPORTANCIA
JEFATURA SIG ANALISTA SIG
mayor impacto en acuerdo con el equipo responsable
PROYECTOS es el Problema PROYECTOS
DE PROYECTOS 1: Demora en el tiempo de entrega del servicio solicitado, seguido del
Problema 1:
Demora en el tiempo de entrega del 4.5 4.0 4.8 3.8 3.5 20.6 4.0
Problema 2: Afectación de la calidad
servicio solicitado de servicio por inadecuada atención de los proveedores.
Problema 2:
Afectación de la calidad de servicio por 3.9 4.0 4.5 3.4 3.2 19.0 2.0
inadecuada atención de los proveedores
Problema 3:
Insatisfacción del cliente por el modo de 3.5 4.0 3.9 4.0 4.1 19.5 3.0
atención del personal técnico
Problema 4:
Falta de atención a las no conformidades 3.0 4.0 3.0 3.5 3.8 17.3 1.0
de los clientes

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 44

EQUIPO RESPONSABLE
CAPACIDAD DEL PROBLEMA JEFE DE COORDINADOR SUPERVISOR DE TOTAL IMPORTANCIA
JEFATURA SIG ANALISTA SIG
PROYECTOS DE PROYECTOS PROYECTOS
Problema 1:
Demora en el tiempo de entrega del 3.0 3.5 4.0 4.1 4.5 19.1 4.0
Problema 2:
Afectación de la calidad de servicio por 3.5 4.0 3.8 4.5 3.7 19.5 3.0
inadecuada atención de los proveedores
Problema 3:
Insatisfacción del cliente por el modo de 3.0 4.0 3.5 4.2 4.0 18.7 2.0
atención del personal técnico
Problema 4:
Falta de atención a las no conformidades 4.0 3.0 3.2 3.8 3.0 17.0 1.0
de los clientes
Tabla 5
Matriz de priorización sobre magnitud del problema, evaluada por el equipo responsable
EQUIPO RESPONSABLE
GRAVEDAD DEL PROBLEMA JEFE DE COORDINADOR SUPERVISOR DE TOTAL IMPORTANCIA
JEFATURA SIG ANALISTA SIG
PROYECTOS DE PROYECTOS PROYECTOS
Problema 1:
Demora en el tiempo de entrega del 4.5 4.0 4.8 3.8 3.5 20.6 4.0
servicio solicitado
Problema 2:
Afectación de la calidad de servicio por 3.9 4.0 4.5 3.4 3.2 19.0 2.0
inadecuada atención de los proveedores
Problema 3:
Insatisfacción del cliente por el modo de 3.5 4.0 3.9 4.0 4.1 19.5 3.0
atención del personal técnico
Problema 4:
Falta de atención a las no conformidades 3.0 4.0 3.0 3.5 3.8 17.3 1.0
de los clientes

EQUIPO RESPONSABLE
CAPACIDAD DEL PROBLEMA JEFE DE COORDINADOR SUPERVISOR DE TOTAL IMPORTANCIA
En la tabla anterior, se aprecia que, en torno
PROYECTOS
al criterio de Gravedad
DE PROYECTOS
del problema,
PROYECTOS
se considera
JEFATURA SIG que de losSIG
ANALISTA cuatro problemas, el que tiene
Problema 1:
mayor
Demora impacto
en el tiempoen
de acuerdo
entrega delcon el equipo
3.0responsable es el
3.5Problema 1: Demora
4.0 en el tiempo
4.1 de entrega del 4.5
servicio solicitado,
19.1 seguido4.0del
servicio solicitado
Problema 2:
Problema 3: Insatisfacción del cliente
Afectación de la calidad de servicio por
por
3.5
el modo de atención
3.5
del personal
3.8
técnico. 3.0 3.2 17.0 2.0
inadecuada atención de los proveedores
Problema 3:
Insatisfacción del cliente por el modo de 3.0 4.0 3.7 3.9 3.0 17.6 3.0
atención del personal técnico
Problema 4:
Falta de atención a las no conformidades 3.5 3.0 3.5 3.8 3.0 16.8 1.0
de los clientes

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 45

EQUIPO RESPONSABLE
BENEFICIO DEL PROBLEMA JEFE DE COORDINADOR SUPERVISOR DE TOTAL IMPORTANCIA
JEFATURA SIG ANALISTA SIG
PROYECTOS DE PROYECTOS PROYECTOS
Problema 1:
Demora en el tiempo de entrega del 4.0 3.9 4.1 3.8 4.5 20.3 4.0
servicio solicitado
Afectación de la calidad de servicio por 3.9 4.0 4.5 3.4 3.2 19.0 2.0
inadecuada atención de los proveedores
Problema 3:
Insatisfacción del cliente por el modo de 3.5 4.0 3.9 4.0 4.1 19.5 3.0
atención del personal técnico
Problema 4:
Falta de atención a las no conformidades 3.0 4.0 3.0 3.5 3.8 17.3 1.0
Tabla 6
de los clientes
Matriz de priorización sobre capacidad del problema, evaluada por el equipo responsable

EQUIPO RESPONSABLE
CAPACIDAD DEL PROBLEMA JEFE DE COORDINADOR SUPERVISOR DE TOTAL IMPORTANCIA
JEFATURA SIG ANALISTA SIG
PROYECTOS DE PROYECTOS PROYECTOS
Problema 1:
Demora en el tiempo de entrega del 3.0 3.5 4.0 4.1 4.5 19.1 4.0
servicio solicitado
Problema 2:
Afectación de la calidad de servicio por 3.5 3.5 3.8 3.0 3.2 17.0 2.0
inadecuada atención de los proveedores
Problema 3:
Insatisfacción del cliente por el modo de 3.0 4.0 3.7 3.9 3.0 17.6 3.0
atención del personal técnico
Problema 4:
Falta de atención a las no conformidades 3.5 3.0 3.5 3.8 3.0 16.8 1.0
de los clientes

EQUIPO RESPONSABLE
BENEFICIO DEL PROBLEMA JEFE DE COORDINADOR SUPERVISOR DE TOTAL IMPORTANCIA
JEFATURA SIG ANALISTA SIG
PROYECTOS DE PROYECTOS PROYECTOS
En la tabla anterior, se aprecia que, en torno al criterio de Capacidad del problema, se considera que de los cuatro problemas, el que tiene
Problema 1:
Demora en el tiempo de entrega del 4.0 3.9 4.1 3.8 4.5 20.3 4.0
mayor impacto en acuerdo con el equipo responsable es el Problema 1: Demora en el
servicio solicitado
tiempo de entrega del servicio solicitado, seguido del
Problema 2:
Problema
Afectación de3:laInsatisfacción
calidad de serviciodel
por cliente por
4.5el modo de atención
3.5 del personal
3.9técnico. 3.5 4.0 19.4 3.0
inadecuada atención de los proveedores
Problema 3:
Insatisfacción del cliente por el modo de 4.0 3.0 3.7 3.5 4.0 18.2 1.0
atención del personal técnico
Problema
Jimenez4: Meza, Yuly Lisseth Pág. 46
Falta de atención a las no conformidades 4.6 3.7 3.5 3.5 4.0 19.3 2.0
de los clientes
Problema 2:
Afectación de la calidad de servicio por 3.5 3.5 3.8 3.0 3.2 17.0 2.0
inadecuada atención de los proveedores
Problema 3:
Insatisfacción del cliente por el modo de 3.0 4.0 3.7 3.9 3.0 17.6 3.0
atención del personal técnico
Problema 4:
Tabla
Falta de 7atención a las no conformidades 3.5 3.0 3.5 3.8 3.0 16.8 1.0
de los clientes
Matriz de priorización sobre beneficio del problema, evaluada por el equipo responsable

EQUIPO RESPONSABLE
BENEFICIO DEL PROBLEMA JEFE DE COORDINADOR SUPERVISOR DE TOTAL IMPORTANCIA
JEFATURA SIG ANALISTA SIG
PROYECTOS DE PROYECTOS PROYECTOS
Problema 1:
Demora en el tiempo de entrega del 4.0 3.9 4.1 3.8 4.5 20.3 4.0
servicio solicitado
Problema 2:
Afectación de la calidad de servicio por 4.5 3.5 3.9 3.5 4.0 19.4 3.0
inadecuada atención de los proveedores
Problema 3:
Insatisfacción del cliente por el modo de 4.0 3.0 3.7 3.5 4.0 18.2 1.0
atención del personal técnico
Problema 4:
Falta de atención a las no conformidades 4.6 3.7 3.5 3.5 4.0 19.3 2.0
de los clientes

En la tabla anterior, se aprecia que, en torno al criterio de Beneficio del problema, se considera que de los cuatro problemas, el que tiene

mayor impacto en acuerdo con el equipo responsable es el Problema 1: Demora en el tiempo de entrega del servicio solicitado, seguido del

Problema 2: Afectación de la calidad de servicio por inadecuada atención de los proveedores.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 47

Tabla 8
Matriz de priorización en función a los criterios

En la tabla anterior, se aprecia que después de haber evaluado cada uno de los criterios por el equipo responsable, se priorizará el Problema

1: Demora en el tiempo de entrega del servicio solicitado, por lo cual se trabajará en su solución con el apoyo de la metodología PHVA. Asimismo,

se tendrá como base el diagnóstico del escenario actual de la organización en estudio.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 48

3.4. Diagnóstico de las No Conformidades

A partir de la problemática evidenciada, se pudo apreciar también en el estado actual de la empresa la existencia de un conjunto de no

conformidades, asociadas con las diferentes áreas de la empresa, las cuales fueron tomadas desde el periodo de julio a diciembre 2022,

estableciéndose el conteo semana a semana por cada mes, conforme se detalla en las siguientes líneas.

Tabla 9
Matriz de No Conformidades en la empresa Incobech, según criterio de procedencia

Julio 2022 Agosto 2022 Setiembre 2022 Octubre 2022 Noviembre 2022 Diciembre 2022
PROCEDENCIA TOTAL
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
AUDITORÍA EXTERNA 0 0 0 3 0 0 0 3 0 0 0 3 0 0 0 4 0 0 0 3 0 0 0 4 20
AUDITORÍA INTERNA 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 2 3 1 0 0 2 3 2 2 23
RECLAMO/ QUEJA DEL CLIENTE 2 0 1 0 1 2 1 2 3 1 0 0 1 1 3 2 0 0 1 3 1 0 2 2 29
REVISION IPERC 1 2 0 0 1 1 0 0 1 2 0 0 2 1 0 0 1 2 1 0 2 0 0 0 17
SERVICIO NO CONFORME 1 1 3 1 0 0 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 2 2 3 2 2 3 1 3 39
TOTAL 5 3 4 4 3 4 3 7 7 4 2 5 6 4 5 9 6 5 5 8 7 6 5 11 128
TOTAL POR MES 16 17 18 24 24 29 128

La tabla anterior refleja una alta cantidad de No conformidades (128) procedentes de diferentes aspectos organizativos de la empresa durante

el periodo de julio a diciembre 2022, conforme al seguimiento semanal que se realizó. Siendo los más impactantes, el de auditoría interna (23),,

reclamo o queja del cliente (29) y servicio no conforme (39). Este último es el que tiene alto impacto en el servicio al cliente, por cuanto refleja la

problemática en el tiempo de entrega de los servicios contratados por parte de los proveedores.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 49

Tabla 10
Matriz de No Conformidades clasificadas por áreas de la empresa de telecomunicaciones,

Julio 2022 Agosto 2022 Setiembre 2022 Octubre 2022 Noviembre 2022 Diciembre 2022
CLASIFICACIÓN POR ÁREAS TOTAL
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
ADMINISTRACIÓN 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 4
GESTIÓN ESTRATÉGICA 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 4
OPERACIONES 5 3 3 3 2 4 3 5 4 4 0 3 5 2 4 5 6 5 4 8 5 6 3 9 101
RRHH 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3
SSOMA 0 0 1 0 1 0 0 1 2 0 1 2 1 1 0 1 0 0 0 0 2 0 2 1 16
TOTAL 5 3 4 4 3 4 3 7 7 4 2 5 6 4 5 9 6 5 5 8 7 6 5 11 128
TOTAL POR MES 16 17 18 24 24 29 128

La tabla anterior revela que en las diferentes áreas de la empresa Incobech se han encontrado una variedad de No conformidades que

suma 128. Para el presente estudio, se consideraron las que corresponden al área de operaciones que son en total 101, es decir, más del 80%, por

lo cual su atención es urgente y obligatoria para evitar más afectaciones en la empresa.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 50

Figura 5
Gráfico de No Conformidades en la empresa Incobech, según periodo

La figura anterior muestra como han ido fluctuando las No conformidades a lo

largo del periodo con tendencia a incrementarse en los meses de noviembre a diciembre,
sobre todo a nivel de servicio no conforme, revisión IPERC y reclamo o queja del cliente,
lo que evidencia una afectación en el servicio al cliente.

Figura 6
Gráfico de clasificación No Conformidades en la empresa Incobech,

La figura anterior muestra los proveedores con mayor número de No

conformidades como son Triscon, Cortexatel, Ingetl y la misma empresa, conforme a la
empresa contratista mayor de telecomunicaciones, lo cual afecta enormemente en la

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 51

imagen empresarial y en un futuro en rentabilidad, por lo cual debe atenderse.

Se observa que en su mayoría las NC y OM provienen del área de operaciones.

• Se han presentado observaciones en los entregables de los proyectos

implementados.
• La empresa en estudio presenta a destiempo los entregables de los proyectos
por ello se les imputa penalidades monetarias y de gestión de acuerdo al
contrato de servicios.
• No se mantiene una adecuada comunicación entre empresa y cliente,
subcontratas y los demás interesados en los proyectos.
• Se ha comunicado a las partes interesadas las medidas de calidad, seguridad
y salud en el trabajo, medio ambiente, antisoborno, ciberseguridad y
responsabilidad.

3.3. Diagnóstico de la satisfacción del cliente mediante el indicador CSAT

Para la evaluación se aplicó una encuesta estructurada conforme al indicador

CSAT antes de implementar el ciclo PHVA, cuyos resultados se presentan a continuación.

NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE – CSAT

Figura 7
Fecha de recolección de la información diagnóstica de la empresa

La evaluación diagnóstica de satisfacción del cliente mediante el indicador CSAT

muestra que la información fue recolectada en diciembre del año 2022 en una muestra de
25 participantes.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 52

Figura 8
Datos del centro de labores del participante

En la Figura 6, apreciamos que los participantes mayoritariamente son de la

empresa Entel, seguido de la empresa Claro (20 %) y de similares resultados ATC y GTD
con 12 %.

Figura 9
Detalle del cargo ostentado en la empresa de labores

En la Figura 7, se puede apreciar que los participantes mayoritariamente asumen

el cargo de Jefe de Proyectos, Coordinador de Proyectos, Coordinador de Diseño, seguido
de otros cargos en menor porcentaje.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 53

Figura 10
Tiempo de labores del participante en la empresa

En la Figura 8, se puede considerar que los participantes tienen como antigüedad

de labores en la empresa entre 1 a 2 años (36 %), luego entre 2 a 3 años (32 %), y mayor
a 3 años (24 %).

Figura 11
Ítem 1 del cuestionario de CSAT

El 40% de los clientes califican la experiencia en los servicios brindados como

Insatisfechos.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 54

Figura 12
Ítem 2 del cuestionario de CSAT

El 60% consideran que se cumplió las prescripciones en la entrega de servicios de

forma regular.

Figura 13
Ítem 3 del cuestionario de CSAT

Mayormente los clientes consideran que se cumplió de forma regular la entrega

del servicio.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 55

Figura 14
Ítem 4 del cuestionario de CSAT

El 28% de los encuestados consideran como puntuación 6 en la escala del 1 al 10.

Figura 15
Ítem 5 del cuestionario de CSAT

Mayormente (52%) describen los servicios como Ni tan buenos, ni tan malos.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 56

Figura 16
Ítem 6 del cuestionario de CSAT

Las tres características que más destacaron del servicio fueron:

1. Habilidades y destrezas de los trabajadores.
2. Metodología de trabajo.
3. La calidad de servicio brindado.

Figura 17
Ítem 7 del cuestionario de CSAT

El 40% considera que sería probable la nueva contratación de los servicios.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 57

Figura 18
Ítem 8 del cuestionario de CSAT

La atención a los requerimientos en su mayoría solo fue oportuna en algunas

ocasiones.

Figura 19
Ítem 9 del cuestionario de CSAT

El 36% indica que la comunicación entre el cliente y empresa fueron poco

deficientes.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 58

Figura 20
Ítem 10 del cuestionario de CSAT

10. ¿En qué aspectos debemos mejorar en nuestros servicios, según tu

experiencia como cliente?

SERVICIO PERSONAL PROVEEDORES

1.En el tiempo y calidad del 1.En la proactividad del 1.Mejorar los perfiles del
servicio. personal. personal tercerizado.
2.Mejorar en los tiempos de 2.Contratar personal con 2.Tercerizar con
atención. capacidad de liderazgo. profesionales que se
3.Calidad en el servicio. 3.Brindar capacitaciones adecuen al perfil.
4.Mejorar la gestión continuas al personal 3.Mejorar la elección de
operativa. operativo. tercerización de acuerdo al
5.Mejorar los canales de 4.Capacitar al personal para perfil según RFP.
comunicación. diferenciar los trabajos no
6.Mejorar la eficiencia en la críticos de los críticos.
atención. 5.Seguir la secuencia de
7.Considerar acciones actividades contempladas en
preventivas para mejorar el el MOP.
índice de NC respecto al 6.Mejorar las capacitaciones
período pasado. de SST al personal en
8.Mejorar los tiempos de campo para prevenir
respuestas, frente a los accidentes.
problemas en campo. 7.Incrementar el número de
capacitaciones e
inducciones al personal
operativo.
8.Mejorar el número de
visitas del coordinador en
campo.

De la encuesta realizada, se pudo apreciar que el servicio al cliente está bastante

afectado, conforme al indicador CSAT, la satisfacción del cliente debe trabajarse para la

mejora respectiva, principalmente, por los tiempos de entrega y el servicio brindado por

el personal técnico, lo que se corrobora con la información de las diferentes herramientas

de diagnóstico.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 59

3.4. Implementación del ciclo PHVA

La implementación se realizará teniendo en cuenta las cuatro etapas propuestas para

el citado ciclo, por lo cual comprenderá el periodo de enero a marzo de 2023, en la cual
se atenderá al problema priorizado sobre el tiempo de entrega, el cual tiene implicancias
en diferentes áreas de la empresa y muchos elementos que confluyen e impiden el curso
normal en el proceso de atención al cliente de la empresa de telecomunicaciones.

3.4.1. FASE 1 PLANEAMIENTO (PLAN)

En esta etapa, se parte del análisis de los resultados conseguidos en el proceso de
diagnóstico, desarrollado con las diferentes herramientas a fin de tener claridad de los
aspectos que implican al problema y las acciones de mejora que se pueden proponer para
que en el tiempo previsto se alcancen los resultados de mejoras, sobre todo centrados en
el nivel de satisfacción del cliente y las No conformidades.

Para establecer las acciones de mejora, se elaboró la matriz de las 5W o 5 porqués,

a fin de precisar con detalle la problemática evidenciada según las diferentes herramientas
de diagnóstico y las posibles soluciones o implementaciones de procesos, formatos,
flujograma que se deriven y permitan disminuir el impacto de la problemática.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 60

Tabla 11
Matriz de los 5 w o porqués del proceso de atención de la empresa

¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?

No existe un flujograma En el periodo En el área de atención al No hay un orden idóneo para Creación de un flujograma de los
de los procesos de octubre a cliente de la empresa de atender a los clientes por lo cual se procesos de atención al cliente que
atención al cliente, por lo diciembre de telecomunicaciones. viene generando no permita orientar a los
cual hay demora en las 2022. conformidades y otras colaboradores de la empresa.
entregas de los servicios afectaciones.
contratados
El personal técnico de los En el periodo En el proceso de No se realiza una adecuada Diseño de un flujograma del
proveedores de servicios octubre a atención a clientes por el contratación de la empresa proceso de contratación a
no cumple a cabalidad en diciembre de personal de la empresa proveedora de los servicios que empresas proveedoras de servicios
su desempeño, por lo cual 2022 tercerizadora al cliente tercerizará Incobech, lo único que en la cual se evalúen la
los clientes se quejan de la empresa de se evalúa es el precio. experiencia, la antigüedad, el
constantemente. telecomunicaciones. personal, el costo entre otros que
garanticen un mejor servicio.
Los clientes no se En el periodo En el proceso de No se cumple con el contrato Implementación de dos formatos
encuentran satisfechos, octubre a atención al cliente de la celebrado entre el cliente y la de evaluación:
sobre todo el cliente diciembre de empresa de empresa de telecomunicaciones, - Ficha de nivel de calidad de
potencial (Entel), por lo 2022 telecomunicaciones. ya que la empresa ejecutora servicio del proveedor
que hay no (proveedor tercero) no brinda un - Ficha de nivel de satisfacción del
conformidades de manera servicio acorde con la calidad, el cliente
constante. tiempo y los acuerdos pactados,
por lo cual se generan no - Flujograma de atención a No
conformidades. Conformidades de los clientes
Nota: Elaborada por la investigadora.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 61

 Como se puede apreciar la matriz de los 5w, hemos encontrado que el proceso
tiene deficiencia en los métodos de trabajo por ausencia de procedimientos, así como una
débil supervisión, la jefatura no ha fijado metas para los resultados. Por consiguiente, hay
una alta necesidad de plantear mejoras y diseñar diferentes herramientas, instrumentos,
formatos y otros que permitan encaminar mejor el proceso correspondiente a los clientes.
En adelante, en la segunda Fase, se presentarán los elementos a mejorar o implementarse.
Asimismo, frente a la problemática observada, se han propuesto un plan de acción de
mejora, cuyo detalle se observa seguidamente.

Tabla 12
Matriz de implementación de plan de acción en la empresa

Fecha Plan de acción Responsable Cumpli

m.

• Crear un flujograma sobre procesos de

atención al cliente Equipo de
• Diseñar estrategias y acciones de 90%
Enero 2023 trabajo
mejora para abordar las No
conformidades
• Crear un flujograma de atención de
quejas y reclamos
• Diseñar un flujograma del proceso de
contratación a empresas proveedoras
Febrero de servicios Equipo de
94%
2023 • Elaborar un protocolo de contratación trabajo
de proveedores, en la cual se evalúen
la experiencia, la antigüedad, el
personal, el costo entre otros que
garanticen un mejor servicio
• Implementación de dos formatos de
evaluación a proveedores:
- Ficha de nivel de calidad de servicio
del proveedor Equipo de
Marzo 2023 82%
- Ficha de atención a No trabajo
Conformidades de los clientes
• Implementación de una encuesta
CSAT - satisfacción del cliente
Nota: Elaborada por la investigadora.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 62

 3.4.2. FASE 2 HACER (DO)
En esta fase, se realiza propiamente la implementación de las mejoras,
considerando las acciones y los instrumentos diseñados para mejorar el proceso elegido
en atención al objetivo planteado en el presente estudio.
En la empresa en estudio, se realizó la implementación de los siguientes productos
que permitirán complementar el desarrollo óptimo del desarrollo de atención al cliente y
disminuir el tiempo de entrega del servicio, ya que ha generado insatisfacción del cliente
en alto impacto.

• Se implementó un flujograma para la atención de quejas y reclamos, en la cual los

trabajadores de la empresa puedan atender frente a las No conformidades y
revertir tales situaciones, cuyo detalle se muestra a continuación.

Figura 21
Flujograma de atención de quejas y reclamos

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 63

 • Se realizó la implementación de un flujograma del proceso de atención al cliente, a fin de orientar a los colaboradores, proveedores y
personal técnico la ruta a seguir durante la atención al cliente, ya que había anteriormente desorden en tales procesos, que no permitían
cumplir a cabalidad con los servicios contratados, el cual se muestra en la siguiente figura.

Figura 22
Proceso de atención al cliente

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 64

• Se realizó la implementación de un flujograma del proceso de contratación de
proveedores, en el cual se parta de una convocatoria abierta para la revisión de los
brochure de las empresas postulantes, se realiza la evaluación respectiva conforme se
detalla en la figura de abajo, tal que no se caiga en la improvisación o falta de
experticia que puedan generar afectaciones en la calidad de servicio. Este proceso será
monitoreado y revisado por el personal de jefatura a cargo, por cuanto los proveedores
fueron un elemento de alto impacto y generación del problema en la citada empresa.

Figura 23
Proceso de contratación de proveedores

• Se realizó la implementación de una encuesta CSAT para evaluar la satisfacción del

cliente y recoger las oportunidades de mejora, con lo cual en un proceso de mejora
continua se pueda optimizar el proceso.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 65

Figura 24
Encuesta CSAT – Nivel de satisfacción del cliente

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 66

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 67
 • Se realizó la implementación de acciones de mejora para atender las No
conformidades y revertir tales situaciones, por lo cual los casos fueron cerrados
en su mayoría en el área de operaciones. Asimismo, el detalle de acciones de
mejora que permitieron llegar a la disminución de las No conformidades se enfocó
en el seguimiento desde diferentes aspectos, partiendo de la capacitación al
personal a cargo, la mejora en los procesos comunicativos, la capacitación
continua durante todo el proceso de homologación y contratación de servicios, a
fin de que no se repitan las mismas, puedan superarse aquellas y con ello, se pueda
revertir el nivel de satisfacción del cliente.

Figura 25
Acciones de seguimiento para reducir No Conformidades

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 68

 3.4.3. FASE 3 VERIFICACIÓN (VERIFICAR)

En esta fase, se puso a prueba las mejoras implementadas, a fin de evaluar si

realmente generan impacto positivo en la problemática de la empresa, sobre todo

orientado a disminuir el tiempo de entregas de los servicios con una organización y

secuencia de procesos que orienten a los trabajadores y personal involucrados en el

proceso de atención a clientes en la empresa de telecomunicaciones. Para tal fin, se partió

del seguimiento a las No Conformidades, y las respectivas acciones de mejora propuesta.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 69

Tabla 13
Implementación de acciones de mejora de las No Conformidades en la empresa telecomunicaciones.

Ene-23 Feb-23 Mar-23

SEGUIMIENTO DE ACCIONES Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana TOTAL
01 02 03 04 01 02 03 04 01 02 03 04 IDENTIFICADOS
ABIERTO 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
APROBACIÓN DE EVIDENCIAS 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 6
CERRADO 5 5 5 6 8 4 3 8 10 10 7 16 87
IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES 2 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 7
TOTAL 7 7 6 8 9 6 4 8 11 11 7 17 101
TOTAL POR MES 28 27 46 101

En la tabla anterior, se puede apreciar a detalle el seguimiento a las NC que no fueron atendidas en el segundo semestre del 2022, por lo

que era necesario partir de ahí, con dicha gestión y seguimiento se puedo disminuir las NC, por lo que es importante tener un plan de acción que

permita atender a estas. Es en este caso, que se aplicaron los formatos que permitieron consolidar y orientar óptimamente los procesos de atención

a quejas y reclamos, a fin de elevar el nivel de satisfacción del cliente, la calidad de servicio, lo cual conduce a una fidelización del cliente.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 70

 3.4.4. FASE 4 ACCIONAR (ACTUAR)

En esta última fase, se culminó el periodo de prueba, por lo que se mostraron los

resultados en comparación al periodo inicial.

Figura 26
Gráfico de seguimiento a las acciones de mejora a las No Conformidades

SEGUIMIENTO DE ACCIONES DE LAS NC/OM Ene-Mar

2023
18
16 16
14
12
10 10
8 8
7
6 6
5
4 4
3
2
1 1 1
0 0 0 0
ABIERTO APROBACIÓN DE CERRADO IMPLEMENTACIÓN DE
EVIDENCIAS ACCIONES

Ene-23 Feb-23 Mar-23

En el periodo observado, se puede apreciar que en la condición de Abierto y

Aprobado de evidencias la cantidad de NC es baja, 2 y 10, respectivamente. Mientras que

la condición de cerrado o atendido fue (87), con lo cual se redujo de 101 No

Conformidades a 14, siendo entonces un gran logro. El seguimiento fue semanal.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 71

 Por otro lado, en torno al indicador de satisfacción del cliente CSAT, se volvió a

tomar la encuesta a los clientes a fin de verificar los nuevos resultados después del proceso

de implementación de las mejoras, cuyo detalle aparece a continuación.

NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE – CSAT

Figura 27
Fecha de recolección de la información diagnóstica de la empresa

La evaluación diagnóstica de satisfacción del cliente mediante el indicador CSAT

muestra que la información fue recolectada en marzo del año 2023 en una muestra de 25
participantes.

Figura 28
Datos del centro de labores del participante

pág. 72
Jimenez Meza, Yuly Lisseth
 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

En la Figura 6, se valora que los participantes mayoritariamente son clientes de la

empresa Entel, seguido de la empresa Claro (20 %) y de similares resultados ATC y GTD
con 12 %.

Figura 29
Detalle del cargo ostentado en la empresa de labores

En la Figura 7, se puede apreciar que los participantes mayoritariamente asumen

el cargo de Jefe de Proyectos, Coordinador de Proyectos, Coordinador de Diseño, seguido
de otros cargos en menor porcentaje.

Figura 30
Tiempo de labores del participante en la empresa

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 73

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

En la Figura 8, se aprecia que los participantes tienen como antigüedad de labores

en la empresa entre 1 a 2 años (36 %), luego entre 2 a 3 años (32 %), y mayor a 3 años
(24 %).

Figura 31
Ítem 1 del cuestionario de CSAT

El 48% de los clientes califican la experiencia en los servicios brindados como

Satisfechos.

Figura 32
Ítem 2 del cuestionario de CSAT

El 56% consideran que se cumplió los plazos en la entrega de servicios de forma

Buena.
Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 74
 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

Figura 33
Ítem 3 del cuestionario de CSAT

Los clientes mayormente consideran que se cumplió de forma Buena la entrega

del servicio.
Figura 34
Ítem 4 del cuestionario de CSAT

El 36% de los encuestados consideran como puntuación 7 en la escala del 1 al 10.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 75

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

Figura 35
Ítem 5 del cuestionario de CSAT

Mayormente (52%) describen los servicios como Buenos.

Figura 36
Ítem 6 del cuestionario de CSAT

Las tres características que más destacaron del servicio fueron:

1. Habilidades y destrezas de los trabajadores.
2. Capacidad para dar solución a los problemas.
3. La calidad de servicio brindado.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 76

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

Figura 37
Ítem 7 del cuestionario de CSAT

El 40% considera que sería muy probable la nueva contratación de los servicios.

Figura 38
Ítem 8 del cuestionario de CSAT

La atención a los requerimientos en su mayoría fue oportuna.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 77

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

Figura 39
Ítem 9 del cuestionario de CSAT

El 60% indica que la comunicación entre el cliente y empresa fueron buenas.

Figura 40
Ítem 10 del cuestionario de CSAT

10. ¿En qué aspectos debemos mejorar en nuestros servicios, según tu

experiencia como cliente?

SERVICIO PERSONAL PROVEEDORES

1.Estoy conforme. 1.Seguir mejorando en las 1. Alinear a los nuevos

2.Controles post servicio. capacitaciones al proveedores.
3.Personalizar la personal.
comunicación. 2. Considerar
4.Adopta un enfoque capacitaciones
omnicanal. constantes.
5. Control post servicios. 3.Incrementar el número
6.Seguimiento a las MOP. de capacitaciones.
4. Mejorar la proactividad
del personal operativo.

A partir de la imagen mostrada, se puede apreciar que la mayor parte de los

problemas se centran en en el servicio brindado, seguido de personal. Por ello, fue

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 78

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

fundamental tomar acción en estos dos aspectos, por la implicancia que tienen en el
proceso de ejecución de los servicios contratados por las empresas.

A la luz de las respuestas brindadas por los clientes a cada una de las preguntas
del indicador CSAT se infiere que hay muchos aspectos que alteran el cuadro
corporativo de la empresa, así como el servicio brindado, ya que la politica empresarial
se orienta en fidelizar al cliente, pero con la caracteristica peculiar de los proveedores,
lamentablemente no se espera un buen destino. Por ello, se optó en rediseñar varios
procesos centrados en la atención del cliente con el apoyo de la herramienta PHVA.

3.5. Resultados de la implementación del ciclo PHVA

Para evaluar las mejoras de la implementación del ciclo PHVA se aplicó un

cuestionario sobre calidad de servicio en dos momentos: pretest y postest, cuyos

resultados se muestra a continuación.

Tabla 14

Pretest de la calidad de servicio

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Mala 4 16,0 16,0 16,0
Regular 21 84,0 84,0 100,0
Total 25 100,0 100,0

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 79

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

Figura 41
Pretest de la calidad de servicio

A partir de las ilustraciones anteriores, se aprecia que los participantes antes de la

implementación del ciclo PHVA manifiestan una valoración regular de la calidad de

servicio en un 84%, mientras que el 16% la considera como mala. Por consiguiente, se

debe trabajar en la mejora de la percepción de los clientes, dado que afectaría en adelante

la continuidad en solicitar los servicios a la empresa Incobech.

Tabla 15

Postest de la calidad de servicio

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Regular 5 20,0 20,0 20,0
Buena 20 80,0 80,0 100,0
Total 25 100,0 100,0

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 80

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

Figura 42
Postest de la calidad de servicio

A partir de la tabla y figura anterior, se aprecia que los participantes después de la

implementación del ciclo PHVA manifiestan una valoración buena de la calidad de

servicio en un 80%, mientras que el 20% la considera como regular y ninguna persona lo

consideró como mala. Por consiguiente, la ejecución del ciclo PHVA en la mejora del

proceso de atención al cliente fue notoria, conforme a los resultados mostrados. De ahí

que la empresa en estudio podría seguir mejorando.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 81

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

Figura 43
Resultados comparativos de la calidad de servicio

Calidad de servicio

25 21 20
20

15

10
4 5
5

0
Mala Regular Regular Buena
PRETEST POSTEST

PRETEST Mala PRETEST Regular POSTEST Regular POSTEST Buena

A partir de la tabla anterior, se aprecia que los participantes antes y después de la

culminación del ciclo PHVA manifiestan cambios en sus valoraciones, de la calidad de

servicio en un 84%, mientras que el 16% la considera como mala, mientras que el postest

hay cambios notables. Por consiguiente, se debe trabajar en la mejora de la percepción de

los clientes, dado solicitar los servicios a la empresa de telecomunicaciones en estudio.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 82

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

3.6. Análisis Costo – Beneficio de la implementación de la mejora

La implementación de las mejoras en el servicio al cliente, centrado en el proceso

de atención del ciclo PHVA partió del diagnóstico, mediante el cual se evaluaron un
conjunto de aspectos necesarios que generaron los siguientes costos, que se especifican a
continuación.

Tabla 16

Detalle de costos de implementación de la mejora del servicio al cliente

Costo de materiales Total

Hojas bond S/ 100.00
Tintas para la impresión S/ 250.00
Útiles de escritorio varios S/ 380.00
Total S/ 730.00
Costo de mano de obra
Auditoría externa S/ 2,100.00
Honorarios del capacitador S/ 300.00
Honorarios de la Consultoría S/ 2,500.00
Recursos Humanos del área operativa S/ 4,000.00
Total S/ 8,900.00
Costo de máquina, herramientas y equipos
Alquiler de proyector S/ 150.00
Alquiler de impresoras S/ 600.00
Equipos de computo S/ 750.00
Implementación del módulo en la ERP S/ 450.00
Total S/ 1,950.00
Costos de servicios y arriendo
Luz S/ 400.00
Internet S/ 600.00
Agua S/ 300.00
Arriendo de oficina S/ 1300.00
Total S/ 2,600.00
Costo Total S/ 14,180.00
Nota. Elaborado a partir de la necesidad de la empresa analizada.

A partir de la tabla anterior, se infiere que los costos que involucran la

implementación de la mejora son de materiales; de mano de obra; de máquina,
herramientas y equipos; y de servicios y arriendo. De todo ello, el monto total ascendió a
S/ 14,180.00.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 83

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

Por otro lado, el costo – beneficio se ha determinado en función a los costos del
plan de mejora y las penalidades que se dieron en los periodos de octubre a noviembre de
2022 y enero a marzo del 2023, conforme a lo detallado en la siguiente tabla.

Tabla 17
Costo de penalidades
Detalle de penalidades Total
Penalidad JUL – DIC 2022 S/ 20,091.57
Penalidad ENE – MAR 2023 S/ 3,858.00
Diferencia de penalidades (ahorro) S/ 16,233.57
Nota. La información derivada de los documentos revisados en la empresa analizada.

Como se puede apreciar, hay una reducción de las penalidades en torno al periodo
inicial evaluado, que fue S/ 20,091.57, después de la culminación de la mejora se alcanzó
un monto de penalidad menor ascendiente a S/ 3,858.00. De ello, se infiere al establecer
la diferencia en los montos, que resultan un ahorro y mejora en la rentabilidad que
asciende a S/ 16,233.57.

Asimismo, para evaluar si la mejora trajo beneficios a la empresa, se determinó el

indicador costo – beneficio a través de la siguiente fórmula:

Ecuación 1
Fórmula para determinar beneficio - costo

Beneficio
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 =
Costo de inversión

Luego se aplicó a la información de beneficio, procedente de la diferencia entre

las penalidades de los periodos evaluados que resultaron en un ahorro, y el costo de
inversión por el proyecto de mejora, cuyo detalle se presenta a continuación:

16,233.57
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 =
14,180.00

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 84

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = 1.145

Como se puede apreciar, el resultado del beneficio – costo fue 1.145, que da a
entender la igualdad o cercanía entre los beneficios y los costos, es decir, no hay
claramente ganancias. No obstante, progresivamente, se optimizará el proceso de
atención, por ende el servicio al cliente mejorará notablemente, lo cual se reflejará
también en el incremento del indicador analizado, por cuanto las penalidades habrán
disminuido.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 85

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

4.1. Discusión

El objetivo del estudio fue Implementar el ciclo PHVA en el proceso de atención

del servicio al cliente en una empresa de Telecomunicaciones de Lima en el 2023, el cual
después de aplicar tal herramienta de mejora continua, se alcanzaron a los siguientes
hallazgos.
Se halló que la mencionada implementación fue altamente contributiva en la
mejora del servicio al cliente. De acuerdo con los hallazgos, la satisfacción del cliente se
vio afectada conforme al indicador CSAT, el cual determinó que había afectaciones
fundamentales a nivel del servicio de atención al cliente y del personal técnico,
procedentes de los proveedores contratados para la ejecución del servicio mediante las
contratas con empresas de telecomunicaciones. Ello generó un alto impacto para la
empresa objeto de estudio, por lo cual se hicieron varios diagnósticos con el apoyo de
herramientas de ingeniería y a fin de verificar la implementación de la herramienta
PHVA.
Asimismo, se empleó un cuestionario a modo de pretest sobre la calidad de
servicio. El pretest dio como resultado que está en nivel regular con 84% y en el nivel
mala con 16% lo que da a entender que aún hay clientes que perciben el servicio Como
regular en su mayoría y pocos que consideran que la calidad del servicio brindado es
malo. Después de la implementación, se midió nuevamente la calidad de servicio y se
adquirió mejores resultados ya que mayoritariamente los clientes señalaron que la calidad
es buena en un 80% y tan solo 20% la consideran en un nivel regular. Por lo tanto, la
implementación de la herramienta PHVA tiene un alto impacto en la mejora de la calidad
de servicio que revierte en el proceso de atención al cliente en la empresa de
telecomunicaciones de Lima.
Asimismo, después de realizar la implementación de la mejora, se pudo apreciar
que el gasto asumido fue S/ 14,180.00, el cual fue de gran importancia, ya que favoreció
en la reducción de las penalidades, que del periodo de octubre a noviembre de 2022 fue
S/ 20,091.57 que trajo afectaciones en la rentabilidad de la empresa y hubo reducción de
ese monto para el periodo de enero a marzo de 2023, en el cual el monto ascendió a
S/ 3858.00, resultando entonces un ahorro de S/ 16,233.57. Asimismo, al calcular el

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 86

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

indicador beneficio – costo, el resultado fue 1.145. Por ello, fue de gran beneficio la
mejora propuesta en la empresa de telecomunicaciones.
Estos resultados se corroboran con lo hallado por Molina et al. (2021), quienes al
implementar la herramienta aplicada en el estudio lograron reducir los tiempos de entrega
y minimizan los errores de las personas, por lo cual resultó esta herramienta idónea para
mejorar los diferentes procesos en la empresa.
Del mismo modo, Montesinos et al. (2020) en su estudio de manera paulatina
logran durante tres años seguidos aplicar en el área de inventarios la mejora en cuanto a
los procesos, que involucra, con lo cual fueron incrementando los niveles de gestión a
nivel anual de un tres a un 4% de manera progresiva.
En tanto que, Vergara (2020) analiza una problemática a nivel de los clientes con
el apoyo de herramientas de investigación y la mejora continua para abordar la situación
de atención brindada en la empresa, así como se incrementó 29 % en fiabilidad y
satisfacción.
Ocampo (2020), desde un estudio cuantitativo, halla resultados similares también
después de diagnosticar los problemas de la empresa, pues los clientes estaban afectados
en toda la satisfacción y a la calidad del servicio, por lo cual constantemente reclamaban,
todo ello en un contexto de operaciones tercerizadas. Por consiguiente, la empresa se
venía afectando significativamente por lo que decidieron implementar el ciclo de PHVA
para poder reducir tales efectos mediante el esbozo de diferentes procedimientos de
acción que permitan mejorar y elevar ese nivel de calidad buscando que se alcance la
satisfacción del cliente. Ello conlleva a largo plazo a la fidelización y vuelta a tomar el
servicio.
El estudio presentó limitaciones en torno al acceso a la información de la empresa
de modo detallada por periodos semanales, lo que obligó a generar la construcción con el
apoyo de los documentos de orden de servicio de los clientes. Otro factor fue el tiempo
para el recojo de la información de campo.

4.2. Conclusiones

La investigación desarrollada llegó a las siguientes terminaciones:

PRIMERA: El diagnóstico previo reveló la problemática existente en correspondencia
con la satisfacción del cliente y el conjunto de no conformidades devenidas del proceso

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 87

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

de atención al cliente por parte de los proveedores, el cual tuvo un alto impacto en la
empresa.
SEGUNDA: En cuanto a los niveles alcanzados, se halló que antes de la implementación
los valores estuvieron entre medio y regular, con presencia de valores bajos, por lo cual
se solicitó comparar con los resultados después de la implementación y se obtuvo que hay
diferencias significativas.
TERCERA: En atención al objetivo general, se concluye que el ciclo PHVA implantado
en la empresa influye significativamente en el proceso de atención al cliente.
CUARTA: En atención a los objetivos específicos, se concluye la implementación del
ciclo PHVA influye significativamente en el proceso de atención al cliente y en las
dimensiones: elementos tangibles, confiabilidad, capacidad de respuesta, empatía y
seguridad.
QUINTA: La implementación de la mejora generó un gastó de S/ 14,180.00, de ello se
calculó el indicador beneficio – costo, resultando de dividir la diferencia de las
penalidades con el costo por la implementación, se obtuvo 1.145, que da a entender un
resultado positivo, no hay ganancias, pero progresivamente las penalidades se irán
reduciendo y, por ende, el mencionado indicador se irá incrementando, siendo entonces
la mejora implantada de gran beneficio para la empresa de telecomunicaciones analizada.

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 88

 Implementación del ciclo PHVA para mejorar el servicio al cliente en
el Proceso de atención en una empresa de Telecomunicaciones en el
periodo de octubre 2022 - marzo 2023

REFERENCIAS

Abarca Sánchez, Yasser., Barreto Rivera, Urpi., Barreto Jara, Orlando., y Díaz Ugarte,
Jorge Luis. (2022). Fidelización y retención de clientes en una empresa líder de
telecomunicaciones en Perú. Revista Venezolana de Gerencia, 27(98), 729-743.
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Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 96

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Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 97

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ANEXOS
Anexo 1. Ficha de evaluación de satisfacción del cliente - CSAT

INDICADOR: NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE – CSAT

I. Datos generales:
1. Empresa a la cual representa/labora: …………………………
2. Cargo en la empresa: …………………..
3. Tiempo de labores en la empresa: …………………………..

II. Preguntas
1. ¿Cómo calificarías tu experiencia general con nuestros servicios?
a) Muy insatisfecho
b) Insatisfecho

c) Neutral
d) Satisfecho

e) Muy satisfecho
Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 98
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2. ¿Usted considera que durante el último trimestre del 2022 se cumplió con los
plazos en la entrega de servicios?
a) Malo
b) Regular

c) Bueno
d) Excelente

e) No superaron mis expectativas.

f) Superaron medianamente mis expectativas.

3. ¿Con qué nivel de eficacia cumplimos con la entrega del servicio?

a) Malo
b) Regular

c) Bueno
d) Excelente

e) No hubo comunicación oportuna.

f) Demasiadas demoras en la atención en los servicios, procesos repetitivos y
calidad media en la atención.

4. Considerando tu experiencia con nuestros servicios, ¿Del 1 al 10 qué

probabilidades hay de que nos recomiendes a otra empresa?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Muy poco probable Muy probable

5. ¿Cómo describirías nuestros servicios?

a) Son grandiosos
b) Son buenos

c) Ni buenos, ni malos
d) Generalmente funcionan

e) Deben mejorar bastante

6. ¿Cuáles son las tres características que más te gustan de nuestro servicio? (Marca
las opciones elegidas)

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 99

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a) Habilidades y destrezas de los trabajadores

b) Metodología de trabajo

c) Tiempo de ejecución del servicio

d) Capacidad para dar solución a los problemas

e) Calidad de servicio brindado

f) Servicio postventa

7. ¿Cuáles son las probabilidades de que vuelvas a contratar nuestros servicios?

a) Muy probable
b) Probable

c) Neutro
d) Improbable

e) Nada probable

8. ¿La atención a los requerimientos de tu empresa ha sido oportuna?

a) Nunca
b) Casi nunca

c) A veces
d) Casi siempre

e) Siempre

9. La comunicación entre cliente y empresa fue…

a) Deficiente
b) Poco deficiente

c) Regular
d) Buena

e) Excelente

10. ¿En qué aspectos debemos mejorar en nuestros servicios, según tu experiencia
como cliente?
……………………………………………………………………………………………
…………………………………….………………………………………………………

Jimenez Meza, Yuly Lisseth Pág. 100

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periodo de octubre 2022 - marzo 2023

………………………………………………………………………….…………………
……………………………………………………………………………………………
………………….…………………………………………………………………………
……………………………………………………….………………………………

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Anexo 2. Instrumentos de recolección de datos

CUESTIONARIO SOBRE CALIDAD DE SERVICIO

INSTRUCCIONES:
Estimado participante, el objetivo del estudio es conocer su percepción sobre la
calidad de servicio en la empresa de telecomunicaciones. Las respuestas que
nos brinde serán de gran utilidad para la investigación. Le pedimos su total
sinceridad. Puede indicar su opinión seleccionando una de las opciones y la
marca con una X:

1 2 3 4 5
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

N. CALIDAD DE SERVICIO Valores

º
La empresa cumple los protocolos de seguridad durante la
1 ejecución del servicio que se contrató.
La empresa cuenta con las instalaciones y/o equipos
2 apropiados para brindar el servicio a su empresa.
La empresa utiliza la tecnología apropiada para la ejecución
3 de los servicios que contrata su empresa.
La empresa tiene personal capacitado para ejecutar los
4 servicios contratados por su empresa.
La organización cumple con los servicios contratados por su
5 empresa de manera responsable.
La empresa le brinda asesoría sobre el servicio requerido
6 antes del acuerdo o contrato con su organización.
7 La empresa cumple con el servicio contratado, entregándolo
en la fecha acordada.
La empresa otorga garantía por el servicio brindado a su
8 organización.
La empresa le brinda a su organización diferentes opciones
9 para resolver sus requerimientos de servicio.
El personal acuerda con su empresa sobre las
10 particularidades del servicio solicitado.
El personal de la empresa mantiene comunicación directa y
11 asertiva con los contratistas de su empresa.
El tiempo de atención brindado por el personal de la empresa
contribuye en absolver sus consultas acerca del servicio
12 contratado.

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El personal que ejecuta los servicios se muestra empático

13
frente a las necesidades de servicio de su empresa.
La empresa muestra interés en satisfacer sus requerimientos
14
del servicio que requiere su organización.
El personal de la empresa está dispuesto a cumplir con las
15
especificaciones del servicio contratado.
El personal de la empresa toma atención a los requerimientos
16
del servicio requerido por su empresa.
El personal de la empresa muestra seguridad al atenderlo y
17
explicarle sobre los servicios que ofrece para su empresa.
La empresa aplica medidas de seguridad para proteger a sus
18
clientes.
La empresa brinda servicios de ejecución de servicios de
19
telecomunicaciones, respetando las normativas vigentes.
La empresa ofrece servicios en modalidad de contrato con
20
alto nivel de seguridad.

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Anexo 3. Base de datos

Datos antes de la implementación

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 V CAL SERV
3 4 4 2 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 56
2 3 4 2 3 1 2 1 3 3 2 2 1 3 2 3 2 3 2 2 46
3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 2 52
2 2 2 3 1 2 3 2 3 3 2 1 3 3 2 1 2 1 3 3 44
3 4 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 55
3 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 52
3 2 3 3 2 3 4 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 54
3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 55
3 4 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 57
3 3 2 1 2 3 3 2 2 1 2 3 2 1 2 3 2 2 3 2 44
3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 54
3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 53
2 2 3 2 1 3 2 3 2 3 2 1 2 2 3 3 2 2 3 3 46
4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 67
3 3 3 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 50
2 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2 3 51
2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 50
3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 52
2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 4 2 3 3 3 54
3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 54
2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 52
3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 55
3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 3 52
3 3 2 3 3 1 2 3 3 2 3 3 2 1 3 3 3 1 3 3 50
2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 53

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Datos después de la implementación

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 V CAL SERV
4 5 3 4 5 4 5 3 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 88
5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 95
4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 91
4 3 4 3 4 5 4 3 3 2 4 4 3 3 4 4 5 4 4 3 73
4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 96
3 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 3 5 5 5 4 4 4 5 86
5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 96
5 4 3 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 74
4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 96
4 5 3 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 72
5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 3 5 4 4 5 5 4 4 5 4 88
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 4 5 4 5 5 5 5 95
5 4 4 4 5 5 4 3 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 87
5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 94
5 3 4 4 4 2 5 4 3 3 3 4 3 3 5 3 4 5 3 3 73
4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 3 5 4 4 5 4 87
4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 91
5 5 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 91
4 3 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 91
4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 90
5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 92
4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 89
5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 90
5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 93
4 2 4 4 3 4 4 3 5 3 3 4 3 4 3 4 3 5 4 5 74

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