SISTEMAS INTEGRADOS

DE GESTIÓN
Brigid Sánchez Alvarado

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Adobe/577349718
 Contexto de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Planear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Contexto de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Partes interesadas, consulta y participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Comprensión de las necesidades y expectativas de los trabajadores y

de otras partes interesadas o stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Enfoque basado en el cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Alcances y procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Indicadores de gestión (desempeño, estructura y proceso) . . . . . . . . . . . . 28

Planificación y requisitos legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Requisitos legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
ÍNDICE
 ¿Cómo se lleva a cabo la planificación estratégica en la organización?

Una planificación estra-

tégica efectiva en organi-
zaciones requiere abordar Planificación estratégica
de manera integral diversos Proceso sistemático utilizado por una organización para
INTRODUCCIÓN

factores que interactúan definir sus objetivos a largo plazo y desarrollar planes de-
tallados para alcanzarlos. Incluye la formulación de la mi-
para garantizar su óptimo sión, visión y valores de la organización, así como el análisis
funcionamiento. En este sen- del entorno externo e interno.
tido, se destaca la importan-
cia de considerar varios ele-
mentos fundamentales para
alcanzar el éxito en la gestión de la calidad en Colombia. En primer lugar,
es esencial que la planificación estratégica sea detallada y se comprendan
todas las etapas. La inclusión de grupos de interés en el proceso de plani-
ficación es crucial para garantizar que las voces y perspectivas de todas
las partes interesadas sean consideradas. Esta práctica no solo fortalece
la toma de decisiones, un aspecto vital de la planificación estratégica es
su orientación hacia la calidad.

La planificación estratégica es un proceso fundamental en la gestión

organizacional que permite a una entidad definir su dirección a largo plazo,
establecer metas y objetivos claros y diseñar estrategias para alcanzarlos
de manera efectiva.

En este contexto, explicaremos cómo se lleva a cabo la planificación

estratégica en una organización, examinando los pasos clave que guían
este proceso crucial para el éxito a largo plazo. Desde la identificación de la
visión y misión hasta la implementación y seguimiento, cada fase desem-
peña un papel esencial en la configuración del rumbo de la organización
y en la adaptación a un entorno empresarial dinámico y desafiante, como
se plantea en la estrategia educativa areandina con el pensamiento crítico
y el desarrollo sostenible.
Contexto de la
organización
 Planear En la fase de “planificar” del ciclo PHVA,
las organizaciones definen metas y objeti-
vos específicos, como la mejora de la cali-
Los líderes en el ámbito empresarial, dad de la atención, la reducción de errores
deben llevar a cabo revisiones regulares y médicos y el incremento de la satisfacción
sistemáticas del sistema de gestión de cali- del cliente. Durante este proceso se esta-
dad. Estas revisiones incluyen la evaluación blecen objetivos en distintos niveles y fun-
de la eficacia de los protocolos, la confor- ciones de la organización, se delinean los
midad con las regulaciones y la adopción procesos clínicos y administrativos, y se
de decisiones informadas para fomentar formulan políticas y procedimientos. Ade-
la mejora continua. La norma impulsa la más, se diseñan métodos para medir el
exploración de nuevas ideas y enfoques en rendimiento, estableciendo indicadores de
la prestación de servicios médicos. La intro- calidad que servirán como referencia para
ducción de métodos innovadores puede evaluar el éxito de las iniciativas de mejora
ocasionar mejoras significativas en la cali- continua.
dad de la atención y la satisfacción de los
clientes.
Video
La implementación de la mejora conti-
nua en una organización se basa en el Ciclo
PHVA, también conocido como el Ciclo de
Deming, el cual proporciona un marco
sistemático y estructurado para la gestión
continua de la calidad en todos los proce-
sos. Este ciclo, compuesto por las fases de
planificar, hacer, verificar y actuar, opera
como una guía integral para la resolución
de problemas y la optimización constante
de los procedimientos. Antes de continuar, los invita-
mos a ver esta videocápsula:
En el contexto de un sistema de ges-
tión de calidad conforme a la norma ISO Ciclo PHVA
9001:2015, se fomenta la aplicación del [Link]
enfoque a procesos, junto con el Ciclo PHVA
y el pensamiento basado en riesgos. Este ¡Dé clic en el enlace!
enfoque permite alinear o integrar el sis-
tema de gestión de calidad con los requisi-
tos de otras normas de sistemas de gestión,
según lo señala el Instituto Colombiano de
Normas Técnicas y Certificación (ICON-
TEC, 2015). La integración busca mejorar
de manera continua el desempeño de la
organización, con el objetivo de aumentar
la satisfacción de los clientes.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 5

 A continuación, se explica gráficamente el Ciclo Deming, el cual cuenta con 4 etapas las cuales buscan una mejora
continua en las organizaciones que lo implementen:

Figura 1.
Ciclo DEMING o PHVA

Fuente: propia

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 6

 El enfoque inicial en la planificación Contexto de la
estratégica se debe a su posición funda-
mental como punto de partida para com-
organización
prender el contexto y las necesidades de
la organización. Al establecer una base
El contexto de la organización se refiere
sólida en la planificación, podemos enten-
a la combinación de factores internos y
der mejor los desafíos y oportunidades que
externos que pueden ser en efecto el
enfrenta la organización en su entorno.
enfoque de organización a sus productos,
Esto nos permite luego explorar el con-
servicios e inversiones, establece los ele-
texto de la organización de manera más
mentos clave que una organización debe
informada y enfocada, identificando cómo
considerar al implementar un sistema. El
los elementos externos e internos influyen
objetivo principal de este capítulo es com-
en sus operaciones y decisiones estratégi-
prender la organización en su conjunto y
cas. Así, al abordar primero la planificación
su entorno operativo para identificar los
estratégica, sentamos las bases para una
riesgos y oportunidades (Alister Constan-
comprensión más profunda del contexto
tine, 2020). Como resultado, la implemen-
organizacional y facilitamos el desarrollo de
tación del sistema de gestión de la calidad
estrategias efectivas para su crecimiento y
de una organización se verá influido por su
éxito a largo plazo.
contexto.

El contexto de una organización puede

Instrucción incluir, por ejemplo:

• Los objetivos específicos de la orga-

nización.

• Las necesidades y expectativas de

En el pódcast titulado Trazando sus clientes y otras “partes intere-
el mapa de la desatención: acto- sadas” relevantes como estatales y
res clave en la salud pública, les agencias reguladoras.
explicamos la intrincada natura-
leza de este desafío que afecta • Los productos y servicios.
a millones de personas en todo
el mundo y examinaremos las • La complejidad tanto de los proce-
diversas perspectivas de los sos que utiliza la organización y la
participantes involucrados en
forma en que interactúan, tamaño
el sistema de atención médica
y la estructura organizativa de la
gubernamental. Se encuentra
organización.
disponible en la plataforma.
En la siguiente figura encontramos un
ejemplo del contexto de la organización
aplicada a los Sistemas Integrados de
Gestión:

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 7

 Figura 2.
Contexto de la organización

Cuestiones Comprensión de la organización y Cuestiones

externas de su contexto internas

Comprender de las necesidades

y expectativas de las partes
interesadas

Contexto
de la
organización

Determinación del alcance del

sistema de gestión de calidad

Sistema de Gestión de la
Calidad y sus procesos

Fuente: propia

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 8

 El contexto de la organización comprende todos los factores internos y externos que
influyen en su capacidad para alcanzar sus objetivos y cumplir con sus requisitos.

• Comprensión del entorno y de su contexto: la organi-

zación debe identificar tanto los factores internos como
externos que puedan influir en su capacidad para alcanzar Análisis FODA (SWOT)
Herramienta utilizada en
sus metas. Esto implica considerar a las partes interesa- la planificación estratégica
das y las condiciones en las que opera, además, involucra para identificar las fortale-
zas, oportunidades, debili-
una comprensión profunda de su misión, visión, cultura y dades y amenazas de una
valores, además de considerar aspectos particulares de la organización. Permite eva-
luar su posición actual y to-
organización, como avances tecnológicos en materia em- mar decisiones informadas
presarial, cambiantes regulaciones y la demanda constan- sobre futuras estrategias.

te por atención de alta calidad (NORMA ISO 45001:2018,

2018). A continuación, presentamos un ejemplo de un
análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) para una or-
ganización ficticia:

a. Fortalezas

» Marca reconocida: la empresa cuenta con una marca sólida y bien estable-
cida en el mercado.

» Talento calificado: el equipo de trabajo está compuesto por profesionales

altamente calificados y con experiencia en sus respectivos campos.

» Eficiencia operativa: la organización ha implementado procesos eficientes

que han mejorado la productividad y reducido los costos operativos.

» Innovación tecnológica: la empresa se mantiene al día con las últimas tec-

nologías, lo que le permite ofrecer productos/servicios de vanguardia.

b. Oportunidades

» Expansión de mercado: identificación de nuevos mercados locales e inter-

nacionales para ampliar la base de clientes.

» Desarrollo de nuevos productos: la demanda del mercado sugiere oportu-

nidades para desarrollar y lanzar nuevos productos innovadores.

» Alianzas estratégicas: explorar colaboraciones con socios clave para mejo-

rar la oferta de productos y servicios.

» Tendencias del mercado: aprovechar las tendencias del mercado, como el

aumento de la conciencia ambiental, para desarrollar productos sostenibles.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 9

c. Debilidades

» Dependencia de proveedores: la organización depende en gran medida de

un número limitado de proveedores, lo que podría afectar la cadena de su-
ministro.

» Falta de diversificación: la oferta de productos/servicios está concentrada

en un área específica, lo que puede hacer a la empresa vulnerable a cambios
en ese sector.

» Comunicación interna: deficiencias en la comunicación interna que po-

drían afectar la coordinación entre departamentos.

» Capacidades financieras limitadas: recursos financieros limitados que po-

drían dificultar la implementación de estrategias a largo plazo.

d. Amenazas

» Competencia intensa: la competencia en el mercado es feroz, lo que podría

afectar la participación en el mercado y los márgenes de ganancia.

» Crisis económica: la posibilidad de una recesión económica podría afectar

la demanda del consumidor y los recursos financieros de la empresa.

» Cambio en la legislación: cambios en la regulación gubernamental que po-

drían afectar las operaciones o imponer costos adicionales.

» Riesgos tecnológicos: la rápida evolución tecnológica podría dejar obsole-

tos los productos o servicios existentes.

Instrucción

Este análisis DOFA proporciona una visión general de la situación actual de

la organización, identificando áreas clave que pueden ser aprovechadas o
abordadas para mejorar el rendimiento y la posición competitiva. Los invi-
tamos a revisar el recurso de aprendizaje: demostración de roles, titulado
“Espera interminable en urgencias: un reto para las normas de gestión en
el Hospital Santiago Mártir”. Se encuentra disponible en la plataforma.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 10

• Necesidades y expectativas de las La estandarización de procesos en una
partes interesadas: las organiza- organización es un componente crucial
ciones deben llevar a cabo un aná- para lograr eficiencia, consistencia y
lisis exhaustivo de su contexto tanto mejora continua. Algunos puntos clave
interno como externo, identificar lo sobre la importancia de la estandariza-
que sus partes interesadas requieren ción de procesos son:
y, además, debe entender sus re-
querimientos y expectativas únicas • Consistencia en la calidad del
en términos de seguridad y satisfac- producto o servicio: al estandari-
ción. Además, deben determinar los zar los procesos, una organización
requisitos legales y regulativos espe- puede garantizar una mayor con-
cíficos para el sector empresarial al sistencia en la calidad de sus pro-
que pertenece, como las normas de ductos o servicios. La aplicación de
higiene hospitalaria, seguridad de métodos y procedimientos estanda-
dispositivos y la gestión adecuada de rizados reduce la variabilidad y ayu-
residuos peligrosos. Adicionalmente, da a cumplir con estándares prede-
deben considerar las expectativas de finidos.
los clientes en relación con seguridad
durante procedimientos propios de • Eficiencia operativa: la estandari-
cada organización.
zación permite optimizar y simplifi-
car procesos, lo que conduce a una
• Definición del alcance: basándo-
mayor eficiencia operativa. Al tener
se en esta comprensión, la organi-
pasos y procedimientos estandariza-
zación debe delimitar el alcance de
dos, se reducen los tiempos de ciclo
su sistema de gestión de calidad, es
y se minimizan los errores.
decir, qué actividades, productos o
servicios abarca; en organizaciones
empresariales es crítico debido a la • Reducción de costos: la estandari-
diversidad de actividades involucra- zación contribuye a la identificación
das. Delimitar con precisión los lími- y eliminación de redundancias y ac-
tes del sistema asegura que todas las tividades innecesarias. Esto puede
áreas de riesgo estén debidamente dar como resultado una reducción
consideradas. de costos operativos al mejorar la
eficiencia y alinear los recursos de
• Sistema de gestión: la organización manera más efectiva.
debe establecer un sistema de ges-
tión de calidad documentado con • Capacitación y desarrollo del per-
procesos interconectados, esto im- sonal: los procesos estandarizados
plica definir roles y responsabilidades facilitan la capacitación y el desa-
de manera clara para garantizar que rrollo del personal. Al tener proce-
todo el personal, desde operativos dimientos claramente definidos, es
hasta personal administrativo, tra- más fácil enseñar a los nuevos em-
bajan en armonía para alcanzar los pleados y actualizar las habilidades
objetivos planificados. del personal existente.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 11

• Adaptabilidad y escalabilidad:
aunque puede parecer contradicto- Lectura recomendada
rio, la estandarización bien diseñada
también puede hacer que una orga-
nización sea más adaptable y esca-
lable. Los procesos estandarizados
sirven como una base sólida sobre la
cual se pueden implementar ajustes
específicos sin comprometer la inte-
gridad general del sistema.

• Cumplimiento normativo: en mu- La siguiente lectura proporciona

chas industrias, existen normativas y una comprensión más profunda
estándares que deben cumplirse. La de la importancia de la calidad
estandarización de procesos facilita del servicio en el contexto empre-
la alineación con estos requisitos y sarial actual, así como ideas prác-
garantiza que la organización opere ticas para mejorar las estrategias
dentro de los límites legales y regu- de marketing y la experiencia del
latorios. cliente:

Calidad del servicio: una revisión a

• Mejora continua: la estandari-
la literatura desde la perspectiva
zación establece una base para la
del marketing
mejora continua. Al medir y evaluar
procesos estandarizados, una orga- Mauricio Losada Otálora y Augusto
nización puede identificar áreas de Rodríguez Orejuela
oportunidad, implementar cambios
y medir el impacto de esas mejoras. ¡Dé clic sobre el título de la
lectura!
• Gestión del riesgo: la estandari-
zación también puede contribuir a
la gestión del riesgo al identificar y
mitigar posibles problemas antes de
que afecten significativamente a la
organización. Los procesos estanda-
rizados ayudan a establecer contro-
les y protocolos para minimizar los
riesgos operativos.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 12

 Partes interesadas, consulta y participación

Comprensión de las necesidades

¿Sabía que…?
y expectativas de los
trabajadores y de otras partes
interesadas o stakeholders

Es esencial identificar y analizar a las

El término “stakeholder” (parte
partes interesadas específicas en el sec-
interesada) se originó en los
tor al que pertenece, la organización debe
estudios sobre gestión estra-
entender sus requerimientos y expecta-
tégica de las organizaciones
tivas únicas en términos de seguridad y
empresariales realizadas por Fre-
satisfacción. Además, deben determinar
eman (1984) y fue utilizado por
primera vez en su obra “Strate-
los requisitos legales y regulativos espe-
gic Management: A Stakehol- cíficos para el sector, como las normas
der Approach”, para describir a de higiene, seguridad de dispositivos y la
cualquier grupo o individuo que gestión adecuada de residuos peligrosos.
pueda ser afectado o afectar la
consecución de los objetivos de La comprensión de las necesidades y
una corporación (Ortega, 2020). expectativas de los trabajadores y otras
partes interesadas (stakeholders) es un
proceso clave para el éxito y la sosteni-
bilidad de una organización. Aquí hay
pasos y enfoques que pueden ayudar a
llevar a cabo esta comprensión de manera
Según investigaciones realizadas basa- efectiva:
das en los stakeholders que se orientaron
a la acción y gestión empresarial, dieron Identificación de stakeholders
como resultado que se debe considerar en
un entorno empresarial un énfasis adicio- • Internos: comienza identificando a
nal en las presiones y fuerzas externas, y los stakeholders internos, como em-
la ejecución de estrategias requiere una pleados de diferentes niveles, equi-
comprensión más elaborada de las relacio- pos y departamentos.
nes con clientes, proveedores, empleados,
financiadores, comunidades, sociedad, gru- • Externos: luego, identifica stake-
pos de presión, medios de comunicación, holders externos como clientes, pro-
entre otros, como se detalla a continuación veedores, comunidades locales, re-
(Boatright, 2012). guladores y otros grupos relevantes.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 13

Comunicación abierta

Fomenta una cultura de comunicación abierta y transparente en la organización.

Asegúrese de que los canales de comunicación estén abiertos para que los trabajadores
se sientan cómodos expresando sus necesidades y expectativas.

Encuestas y entrevistas

Realice encuestas y entrevistas periódicas con los empleados para recopilar sus opi-
niones, preocupaciones y sugerencias. Asegúrese de que estas iniciativas sean anónimas
para fomentar respuestas honestas.

Grupos de enfoque

Organice grupos de enfoque con empleados representativos para discutir temas espe-
cíficos. Estos grupos proporcionan un espacio para discusiones más profundas y la iden-
tificación de asuntos clave.

Análisis de retroalimentación

Analice la retroalimentación y los comentarios de los empleados de manera regular.

Busque patrones y temas recurrentes que puedan indicar áreas de mejora o necesidades
específicas.

Encuestas de satisfacción laboral

Realice encuestas de satisfacción laboral para evaluar el bienestar de los empleados,

la satisfacción con sus roles y la percepción de la cultura organizacional.

Revisión de políticas y prácticas

Revise regularmente las políticas y prácticas de recursos humanos para asegurarse de

que estén alineadas con las necesidades y expectativas cambiantes de los empleados.

Interacción con partes externas

Para las partes interesadas externas, establezca canales de comunicación directa y

participe en diálogos regulares para comprender sus expectativas y necesidades.

Monitoreo de redes sociales

Observe las redes sociales y otras plataformas en línea para entender las percepciones
y comentarios públicos sobre la organización. Esto también puede aplicarse a la imagen
de empleadores en sitios de revisión de empleados.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 14

Incorporación en estrategias organizacionales

Integre las necesidades y expectativas identificadas en las estrategias y objetivos

organizacionales. Asegúrese de que las
decisiones y acciones reflejen el compro-
miso con el bienestar de los empleados
y otras partes interesadas. Estrategias organizacionales
Planes de acción a largo plazo diseñados para lograr
los objetivos estratégicos de una organización. Incluyen
Retroalimentación continua decisiones sobre cómo asignar recursos, competir en el
mercado, y aprovechar las fortalezas internas mientras
se mitigan las debilidades.
Establezca un sistema de retroalimen-
tación continua, donde las necesidades
y expectativas se revisen y actualicen
regularmente en función de cambios en la organización y el entorno. La comprensión
efectiva de las necesidades y expectativas de los trabajadores y otras partes interesadas
requiere un enfoque sistemático y continuo. La retroalimentación y la comunicación
abierta son claves para adaptarse a las dinámicas cambiantes de la organización y su
entorno.

Enfoque basado en el cliente

El enfoque basado en el cliente se refiere a satisfacer las necesidades de los clientes

de la organización y sus demás partes interesadas y esforzarse por exceder las expec-
tativas de los mismos.

El éxito de una organización se alcanza cuando atrae y retiene la confianza de los

clientes. Para esto hay que tener en cuenta las necesidades presentes y futuras que
puedan existir.

El enfoque al cliente en la gestión de una organización:

• Garantiza que los objetivos de mejora en las instituciones estén en sintonía con
las demandas y anticipaciones de los usuarios.

• Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes y emprende medidas basadas en los

resultados obtenidos. La retroalimentación de los clientes permite a la entidad
planear mejoras tanto en los servicios como en la atención ofrecida.

• Examina y analiza las expectativas de los clientes para concebir servicios y plani-
ficar su implementación de manera eficaz.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 15

 • Transmite de manera clara a todo el
personal de la organización las ne-
cesidades y expectativas de los clien-
tes. Cada integrante del equipo debe
comprender que su desempeño pue-
de influir positiva o negativamente
en la satisfacción de los clientes.

• Establece un manejo ordenado de

las relaciones con los clientes a lo lar-
go de toda su experiencia, desde el
primer encuentro en el ámbito em-
presarial hasta el seguimiento poste-
rior a la atención o venta.

Para aumentar los beneficios las organi-

zaciones deben realizar todo esto correc-
tamente, además se conseguirá incremen-
tar la cuota de mercado, la eficacia de las
acciones asignadas a la satisfacción y fide-
lización de clientes.

En el sector empresarial es importante

discutir quiénes son exactamente los clien-
tes a los que se les enfocará. Aquí cabe dis-
tinguir entre tres grupos de clientes:

• Cliente principal: usuarios - reciben

el servicio y son el propósito original
de la institución.

• Cliente interno: los servicios inter-

nos siempre tienen un destinatario.
Por ejemplo, si un miembro del per-
sonal prepara el producto, el vende-
dor que posteriormente realiza una
venta en él es el cliente interno.

• Parte interesada: se trata de las

partes interesadas que son impor-
tantes para la existencia del centro,
como pagadores, centros colabora-
dores, familiares.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 16

Figura 3.
Caracterización de las partes interesadas

Fuente: propia

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 17

 • Dimensiones: se refiere a los ejes o
componentes empresariales a nivel
económico, social y medioambien-
tal.

• Estrategia: se relacionan las partes

fundamentales para el cumplimien-
to de las dimensiones.

• Grupo de interés - iniciales: hace

referencia a los grupos de interés
identificados de acuerdo al impacto
que generan.

• Nivel: se realiza la caracterización

de acuerdo al impacto que generan
en la organización:

- Partes interesadas primarias.

- Partes interesadas secundarias.

- Partes interesadas terciarias.

• Categoría: se relaciona en dónde

pertenece cada grupo de interés:

- Partes internas: personas dentro

de la frontera de la organización.

- Partes de interface: personas que

funcionan tanto interna como ex-
ternamente.

- Partes externas: por fuera de la

frontera de la organización.

• Influencia: se lleva a cabo evalua-

ción cuantitativa con base a objeti-
vos medibles en cuanto a grado de
influencia.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 18

Figura 4.
Grado de influencia de las partes interesadas

Fuente: propia

• Interés: se evalúa el grado de interés que tiene el grupo de interés.

Figura 5.
Grado de influencia de las partes interesadas

Fuente: propia

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 19

 • Necesidades y expectativas: se realiza una identificación de las necesidades y
expectativas por cada grupo de interés, usando instrumentos como encuestas,
entrevistas, etc.

• Canal de comunicación: medio por el cual se dan a conocer los mensajes a los
grupos de interés.

• Requisito legal y otros requisitos: identificación de requisitos teniendo en cuen-

ta las partes interesadas identificadas (Méndez Martínez, 2018).

Video

Antes de continuar, revisa la siguiente videocápsula en la que

profundizaremos sobre el enfoque al cliente:

Enfoque al cliente

[Link]

¡Dé clic en el enlace!

Alcances y procesos

La definición del alcance del plan de calidad debe comunicar de manera precisa los
resultados esperados, los aspectos pertinentes, las restricciones y, en última instancia,
la validez:

• Un elemento crucial podría ser la normativa que se aplica.

• Las limitaciones nos indican qué elementos quedan excluidos del alcance o cuáles
se incluirán.

• Nos proporciona una descripción clara del resultado a obtener (Gutiérrez García,
2017).

Gestión por procesos

En organizaciones empresariales, en el contexto de la norma ISO 9001:2015, implica

estructurar y gestionar las actividades de la empresa como una serie de procesos inte-
rrelacionados. Aquí se detallan algunos puntos clave:

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 20

Definición del proceso

A continuación, se describen las fases del proceso:

• Misión del proceso: establecer la razón de ser del proceso en el marco del Sistema
de Gestión de Calidad.

• Objetivos medibles: fijar metas cuantificables que per-

mitan evaluar el desempeño del proceso.
Misión organizacional
• Recursos necesarios: identificar y asignar los recursos ne- Declaración que describe
el propósito fundamental
cesarios para ejecutar el proceso de manera eficiente. de una organización, in-
cluyendo su razón de ser,
sus actividades principales
Entradas y salidas y el valor que proporciona
a sus stakeholders.
Un mapa de procesos es una representación visual que des-
cribe los pasos y actividades involucrados en un procedimiento
específico dentro de una organización. Este tipo de diagrama
proporciona una visión clara y estructurada de cómo se lleva a cabo una operación, desde
el inicio hasta la conclusión, veamos:

• Actividades/procesos: son las tareas específicas que se realizan en el proceso.

Cada actividad se representa como un cuadro en el mapa.

• Flujos de trabajo: las flechas conectan las actividades y muestran la secuencia y

dirección del flujo de trabajo. Indican el orden en que se llevan a cabo las activi-
dades.

• Decisiones: los diamantes representan puntos de decisión en el proceso. Depen-

diendo de la respuesta a una pregunta o la condición, el flujo del proceso puede
seguir diferentes caminos.

• Conexiones y relaciones: muestra cómo se relacionan las diferentes actividades y

procesos entre sí. Pueden ser representadas por líneas, flechas u otras notaciones
gráficas.

• Entradas y salidas: cada actividad tiene entradas (los recursos o información

necesarios para realizar la tarea) y salidas (los resultados de la actividad). Estos
elementos se indican en el mapa para clarificar el flujo de trabajo.

Control de los procesos

• Procedimientos y protocolos: establecer procedimientos claros y protocolos que

aseguren la calidad y consistencia en la ejecución del proceso.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 21

 • Indicadores de desempeño: defi-
nir métricas que permitan monito-
rear y evaluar el rendimiento de la Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)
operación. Medidas cuantificables utilizadas para evaluar el progreso
hacia los objetivos estratégicos de una organización. Per-
miten monitorear el rendimiento y tomar medidas correc-
Recursos necesarios tivas cuando sea necesario.

Identificar y asignar adecuadamente

los recursos humanos, financieros y
tecnológicos requeridos para la ejecución del proceso. Asegurar la disponibilidad de la
infraestructura y tecnología necesaria.

Responsabilidades

• Designar un “propietario” o responsable que supervise y garantice el control efec-

tivo del proceso.

• Asignar roles y responsabilidades específicas a los miembros del equipo involucra-

dos en el ejercicio.

Riesgos y oportunidades

• Identificar posibles riesgos que puedan afectar la ejecución de la operación y de-

sarrollar estrategias para mitigarlos.

• Reconocer oportunidades para mejorar la eficiencia y la calidad del procedimien-

to.

Chequear los procesos

• Implementar acciones de monitoreo y evaluación para asegurar que el proceso

esté cumpliendo con los estándares establecidos.

• Realizar auditorías internas para verificar la conformidad con los requisitos del
Sistema de Gestión.

Mejora continua

• Identificar áreas de mejora a través de la retroalimentación, auditorías y análisis

de desempeño.

• Implementar acciones correctivas y preventivas para abordar “no conformidades”

y evitar su recurrencia.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 22

 Información documentada

• Mantener registros documentados

que respalden la ejecución y el con-
trol del proceso.

• Garantizar la disponibilidad y accesi-

bilidad de la información documen-
tada necesaria para respaldar la
toma de decisiones.

• La gestión por procesos bajo la nor-

ma ISO 9001:2015 busca optimizar
la eficiencia, mejorar la calidad y
asegurar la satisfacción del cliente a
través de la estructuración y control
efectivo de las actividades organiza-
cionales.

Instrucción

¡Conozca la misión ISO con

la actividad de aprendizaje:
juego de roles! Se encuentra
disponible en la plataforma.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 23

Figura 6.
Mapa de procesos, servicio de dermatología

Fuente: Betlloch-Mas (2018)

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 24

 Como podemos ver en la figura, aquí se Procesos estratégicos en
ven plasmados los procesos de un servicio organizaciones
de dermatología. Los procesos están divi-
didos como estratégicos: los procesos clave Los procesos estratégicos en organiza-
y los procesos de apoyo. Cada uno tiene ciones se enfocarán en planificar y dirigir
requisitos de entradas y requisitos de salida estratégicamente la prestación de servicios
para así satisfacer las necesidades de las y productos. Esto implica definir la misión
partes interesadas. y visión de la organización, planificar la
oferta de servicios y establecer políticas de
calidad. Además, incluye la revisión por la
Lectura recomendada dirección para evaluar el cumplimiento de
los objetivos estratégicos.

Procesos clave en organizaciones

Los procesos clave en organizaciones

se relacionarían con la atención directa y
la prestación de servicios. Estos procesos
abarcan desde la admisión y el diagnós-
tico y seguimiento de clientes en el caso
de organizaciones sanitarias, por ejemplo,
Revise la siguiente lectura para también consideran aspectos de gestión de
comprender adecuadamente calidad, como la gestión de riesgos en la
el papel de los procesos en la atención médica y la mejora constante de
gestión efectiva de la calidad los protocolos de tratamiento.
(pág. 10-21):
Procesos de apoyo en organizaciones
Importancia de la implemen-
tación de procesos de gestión Los procesos de apoyo en organizaciones
de calidad como estrategia se concentran en proporcionar los recursos
gerencial y el entorno necesarios para que los proce-
Diego Fernando Ávila Gómez, sos clave se desarrollen de manera eficiente
Alendris Yohana Pérez Arrego- y segura. Esto podría involucrar la gestión
cés y Leidy Vanessa de recursos humanos para el personal ope-
rativo y administrativo, la adquisición y ges-
Roberto Díaz tión de equipos y suministros, así como la
¡Dé clic sobre el título de la
administración de instalaciones.
lectura!
Es esencial considerar que las categorías
y los procesos específicos pueden variar
según el tipo y el alcance de la organiza-
ción. No obstante, el enfoque en procesos
estratégicos, clave y de apoyo sigue siendo
una herramienta valiosa para analizar y
mejorar la calidad de la atención y venta
de servicios.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 25

 Instrucción

A continuación, los invitamos a consultar en la plataforma el

recurso de aprendizaje: línea de tiempo, en la que podrá ver cómo
ha evolucionado la norma ISO 9001. Se encuentra disponible en
la plataforma.

Video

En la siguiente video cápsula puede reforzar los conocimientos

sobre qué es la gestión por procesos.

Enfoque a procesos

[Link]

¡Dé clic en el enlace!

Liderazgo

Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección, y crean
condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad
de la organización.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 26

Figura 7.
Liderazgo

Liderazgo

Roles, responsabilidades
Liderazgo y Política de la
y autoridades en la
compromiso calidad
organización

Enfoque al
Generalidades cliente

Establecimiento Comunicación
de la política de de la política de
calidad la calidad

Fuente: propia

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 27

• Compromiso de liderazgo: la di- Indicadores de gestión
rección de alto nivel debe demos- (desempeño, estructura y
trar un liderazgo comprometido
proceso)
con la calidad y seguridad de los
servicios de atención médica. Esto
Estos indicadores proporcionan una
involucra establecer una visión cla-
visión integral de la gestión de eventos
ra y objetivos relacionados con la
adversos en un entorno de salud, per-
mejora de la atención al paciente
mitiendo identificar áreas de mejora y
y la excelencia en la prestación de
evaluar el desempeño del sistema en la
servicios médicos; se debe asegurar
prevención y gestión de riesgos para los
que la organización esté orientada
pacientes y el personal sanitario.
al paciente. Esto implica compren-
der las necesidades y expectativas
de los clientes y trabajar para brin-
dar atención médica de calidad Instrucción
que satisfaga estas necesidades
(Gehisy, 2016).

• Política de calidad: la alta direc-

ción debe desarrollar una política
de calidad específica para cada
tipo de organización. Esta políti-
ca debe reflejar el compromiso de
la organización con la seguridad
del usuario, la prestación de aten-
ción de calidad y el cumplimiento
de regulaciones; la dirección debe
establecer canales sólidos de co-
¿Están listos para poner a
municación para asegurarse de prueba sus conocimientos?
que todos los miembros del perso- Los invitamos a resolver en
nal estén informados sobre pautas, la plataforma la actividad
objetivos y avances en el sistema de aprendizaje: prueba
de gestión de calidad en la aten- objetiva.
ción médica.

• Definición de roles y responsa-

bilidades: es crucial establecer
roles y responsabilidades precisos
en relación con la calidad y seguri-
dad del paciente. La dirección debe
garantizar que cada miembro del
personal, tanto médico como ad-
ministrativo, comprenda su fun-
ción en la prestación de atención
médica de alta calidad.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 28

Indicador de gestión: tasa de eventos Indicador de proceso: tiempo
adversos por período promedio de respuesta ante un evento
adverso
• Definición: número total de eventos
adversos registrados en un período
específico (por ejemplo, por mes o • Definición: tiempo promedio que
por trimestre). transcurre desde la detección de un
evento adverso hasta la implemen-
• Fórmula: (número de eventos ad- tación de medidas correctivas.
versos / total de pacientes atendi-
dos) x 100. • Fórmula: suma de todos los tiempos
de respuesta/número total de even-
• Interpretación: este indicador pro- tos adversos
porciona una medida de la frecuen-
cia de eventos adversos en relación • Interpretación: este indicador mide
con el número total de pacientes la eficiencia del sistema en respon-
atendidos en un período determina- der a eventos adversos una vez que
do. Una tasa más alta puede indicar son detectados. Un tiempo de res-
problemas en la calidad del servicio puesta más corto propone una ca-
o la necesidad de mejorar los proce- pacidad de acción rápida y efectiva
sos de atención. para mitigar los efectos de los even-
tos adversos.
Indicador de estructura: proporción
de personal capacitado en manejo de
eventos adversos
Planificación y requisitos legales
• Definición: porcentaje del personal
de salud capacitado en la identi-
ficación, manejo y notificación de Planificación
eventos adversos.

• Fórmula: (número de personal ca- La adopción de un sistema de gestión

pacitado / total de personal involu- de la calidad debería ser una decisión
crado) x 100 estratégica para una organización. Un
sistema de gestión de la calidad robusto
• Interpretación: este indicador eva- puede ayudar a una organización a mejo-
lúa la disponibilidad de recursos rar su desempeño global y constituye un
humanos capacitados para detec- componente integral de las iniciativas de
tar, manejar y notificar eventos ad- desarrollo sostenible. El diseño y la imple-
versos. Una proporción alta sugiere mentación del sistema de gestión de la
una estructura organizacional sóli- calidad de una organización están influen-
da y preparada para abordar este ciados por el contexto de la organización y
tipo de situaciones. por los cambios en ese contexto.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 29

Figura 8.
Planificación

Planificación

Acciones para
Planificación de
abordar riesgos y
los cambios
oportunidades

Objetivos de la calidad
y planificación para
lograrlos

Fuente: propia

Identificación de riesgos y oportunidades en la atención médica: las instituciones médi-

cas deben reconocer y evaluar cuidadosamente los posibles riesgos y oportunidades que
rodean la prestación de servicios de atención médica. Esto involucra aspectos como la
seguridad del paciente, la integridad de los equipos médicos y la precisión de los diagnós-
ticos. Asimismo, deben identificar oportunidades para mejorar la calidad de los servicios
y la satisfacción del paciente, veamos algunas de estas:

• Acciones para abordar riesgos y oportunidades: asignación adecuada de re-

cursos en la atención médica: garantizar la disponibilidad de recursos esenciales,
tales como personal capacitado, equipos médicos, infraestructura y financiamien-
to, para asegurar la entrega de atención médica de alta calidad.

• Establecimiento de metas de calidad en la atención médica: la definición de

objetivos medibles y realistas en relación con la calidad de la atención médica
se convierte en un elemento fundamental. Estos objetivos podrían dirigirse a la
disminución de errores médicos, la optimización de los tiempos de espera, el au-
mento de la satisfacción del paciente y la implementación de las últimas prácticas
médicas.

• Planificación de cambios en los procedimientos médicos: las instituciones ne-

cesitan planificar cómo afrontarán los cambios en los procedimientos médicos,
ya sea la introducción de nuevas tecnologías o la adopción de métodos médicos
actualizados. Esto conlleva la evaluación del impacto de dichos cambios en la ca-
lidad de la atención y la forma en que serán gestionados.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 30

Requisitos legales Evaluación del cumplimiento legal

En esta etapa se realiza una revisión

A continuación, se presentan los pasos a
exhaustiva en la cual se verifica el cumpli-
seguir para el cumplimiento de estos requi-
miento de los requisitos aplicables a cada
sitos legales según las normas de seguridad sistema de gestión en cuanto al análisis y
y salud en el trabajo: verificación del cumplimiento:

Identificar requisitos legales • Del sistema de gestión de calidad.

En este punto, se definen los procedi- • Analizar y verificar el cumplimiento

mientos para reconocer, investigar y con- del sistema de Gestión de Seguridad
y Salud en el Trabajo SG- SST.
sultar los requisitos legales y otros criterios
necesarios para los sistemas de gestión. Se • Analizar y revisar el cumplimiento
llevan a cabo las siguientes acciones: del sistema de gestión ambiental.

• Identificar los requisitos para el Sis- Divulgación

tema de Gestión de Calidad.
Se realiza por medio de medios de comu-
• Identificar los requisitos para Siste- nicación que establece la organización.
ma de Gestión de Seguridad y Salud (Superintendencia de Industria y Comercio,
en el Trabajo SG- SST. 2018).

• Identificar los requisitos para el Sis- La planificación estratégica es un pro-

tema de Gestión Ambiental. ceso fundamental para el éxito a largo
plazo de cualquier organización, la cual
Actualizar los requisitos legales puede contener el siguiente orden:

Establecimiento de objetivos y metas

Es importante tener en cuenta que
una vez se han identificado los requisitos
Define claramente los objetivos y metas
legales, se debe proceder a actualizar los que la organización quiere lograr. Estos
mismos, teniendo en cuenta las actualiza- deben ser específicos, medibles, alcanza-
ciones que hayan tenido lugar en cuanto bles, relevantes y limitados en el tiempo
a evaluar, modificar y dar el visto bueno a: (SMART, por sus siglas en inglés).

• Los requisitos del sistema de gestión Análisis del entorno externo e interno
de calidad.
Efectúe un análisis FODA (Fortalezas,
• Los requisitos del sistema de Gestión Oportunidades, Debilidades y Ame-
de Seguridad y Salud en el Trabajo nazas) para evaluar el entorno externo e
SG- SST. interno de la organización. Esto implica
examinar factores como competidores,
• Los requisitos del sistema de gestión tendencias del mercado, recursos internos,
ambiental. y capacidades organizacionales.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 31

Identificación de stakeholders

Identifica y comprende a los stakeholders clave, como clientes, empleados, proveedores

y la comunidad en general. Considera sus necesidades y expec-
tativas en la planificación estratégica.

Definición de la visión y misión

Visión organizacional
Desarrolla una declaración de visión que describa el estado Descripción del estado de-
futuro deseado de la organización y una declaración de misión seado o ideal al que una
organización aspira en el
que indique el propósito fundamental de la organización. futuro. Proporciona una
imagen clara y motivadora
de lo que la organización
Desarrollo de estrategias busca lograr a largo plazo.

Basándose en los objetivos, el análisis FODA y las expectati-

vas de los stakeholders, desarrolle estrategias para alcanzar los
objetivos de la organización. Esto podría incluir estrategias de crecimiento, desarrollo de
productos, expansión geográfica, entre otras.

Desarrollo de planes de acción

Traduzca las estrategias en planes de acción detallados. Defina las tareas específicas,
los plazos, los recursos necesarios y las responsabilidades para cada acción.

Instrucción

¡Póngase en los zapatos de otro! Lo invitamos a consultar en la

plataforma el recurso de aprendizaje: caso modelo, para com-
prender el desarrollo de planes de acción.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 32

 Implementación de los planes

Ponga en práctica los planes de acción.

Esto implica asignar recursos, capacitar al
personal, comunicar los cambios y llevar a
cabo las acciones necesarias para llevar a
cabo la estrategia.

Monitoreo y evaluación

Establezca sistemas de monitoreo para

seguir el progreso hacia los objetivos. Efec-
túe evaluaciones periódicas para asegu-
rarse de que la estrategia está funcionando
según lo planeado y ajusta los planes según
sea necesario.

Retroalimentación y aprendizaje

Fomente un ciclo de retroalimentación

continua. Aprenda de las experiencias,
tanto de los éxitos como de los fracasos, y
utilice esta información para mejorar futu-
ras estrategias y planes.

Adaptación continua

La planificación estratégica se configura

como un proceso dinámico en el cual las
organizaciones deben demostrar su dis-
posición para adaptarse a cambios en el
entorno y ajustar sus estrategias en con-
secuencia. Este proceso se revela como
iterativo y continuo, requiriendo una cons-
tante revisión y ajuste de la estrategia a
medida que la organización evoluciona y se
enfrenta a nuevos desafíos. Esta flexibilidad
es crucial para asegurar la relevancia de la
estrategia y la consecución de los objetivos
establecidos.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 33

 Conclusiones

La planificación estratégica emerge como un pilar fundamental para lograr la imple-

mentación exitosa de un sistema de gestión. Su relevancia reside en establecer una
dirección clara, asignar recursos de manera eficiente y adaptarse proactivamente a
los cambios del entorno. La planificación efectiva posibilita la anticipación de desafíos,
garantizando un uso optimizado de los recursos.

La implementación de sistemas de gestión no solo eleva la calidad de la atención y

del producto, sino que también fortalece la seguridad del usuario, impulsa un continuo
proceso de mejora y añade eficiencia a las operaciones. Estos elementos son de suma
importancia en un entorno donde la atención de excelencia y la salvaguarda del paciente
son prioritarias.

La planificación estratégica requiere evaluar la situación actual de la organización,

identificar oportunidades y desafíos, y desarrollar planes viables y efectivos. Esto implica
un análisis crítico de los datos, tendencias del mercado y capacidades internas. Además,
debe tener en cuenta los objetivos de sostenibilidad de la organización, incluyendo la
consideración de aspectos ambientales, sociales y económicos en la toma de decisiones
a largo plazo.

Desde la perspectiva del auditor

Areandino y nuestro Sello Transformador,
la planificación estratégica implica una Valores organizacionales
evaluación detallada de los procesos y Principios y creencias fundamentales que guían el
comportamiento y las decisiones de una organización.
documentos relacionados, incluyendo la Reflejan su cultura y ética empresarial, y sirven como
claridad y alineación de la misión, visión estándares para el comportamiento de los empleados.

y valores de la organización, la efectivi-

dad del análisis FODA, la pertinencia y Objetivos estratégicos
Metas de alto nivel que una organización se esfuerza
medición de los objetivos estratégicos, la por alcanzar en un periodo de tiempo determinado.
viabilidad de las estrategias propuestas, Estos objetivos están alineados con la misión, visión y
valores de la organización, y sirven como guía para la
la adecuación de los indicadores clave de toma de decisiones y la asignación de recursos.
desempeño y el seguimiento de la imple-
mentación y monitoreo. El auditor busca
garantizar que el proceso sea transpa-
rente, realista y basado en evidencia, y que los objetivos estratégicos sean alcanzables y
estén alineados con la dirección y los recursos disponibles.

Sistemas integrados de gestión - eje 2 analicemos la situación 34

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