3

GESTIÓN EMPRESARIAL
ESTRATÉGICA
EL ANÁLISIS INTERNO Y
EXTERNO
PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO
DE CAPACIDADES AGROEMPRESARIALES Y
ASOCIATIVAS
3
GESTIÓN EMPRESARIAL ESTRATÉGICA

EL ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO
DE CAPACIDADES AGROEMPRESARIALES Y ASOCIATIVAS
3. EL ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), 2018

Manual 3: El análisis interno y externo por IICA se encuentra bajo una Licencia Creative
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Coordinación editorial Diagramado

Marvin Blanco, Federico Ganduglia, Daniel Eugenia Escamez, Mariela Vilarin
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Manual 3: el análisis interno y externo / Instituto

Interamericano de Cooperación para la Agricultura –
San José, C.R.: IICA, 2018. 69 p.; 21,6 cm X 27,9 cm. –
(Programa de Fortalecimiento de

ISBN: 978-92-9248-
770-6

1. Capacitación 2. Metodología 3. Agroindustria 4.

Sistemas de apoyo a las decisiones 5. Asociaciones
comerciales 6. Sector público 7. Sector privado 8.
Empresas pequeñas y medianas 9. Cambio
organizacional 10. Gestión
11. Análisis 12. Desarrollo de un producto 13. Valor

AGRIS DEWEY
C30 371.3

San José, Costa Rica

2018
Índice

Presentación 1.2.2.............................................N
............................................................................. iveles de gestión
1 ........................................................
12
1.2.3.............................................L
Módulo 1. a planificación en la gestión
Introducción a la gestión empresarial agroempresarial
............................................................................. ........................................................
3 15
Resumen
1.1.................................................C .....................................................
apacidades empresariales 17
Introducción
4
1.1.1..............................................C
apacidades emprendedoras
.........................................................
4
1.1.2..............................................C
apacidades gerenciales
.........................................................
7
1.1.3..............................................E
valuación de la gestión agroempresarial
.........................................................
8
Resumen
......................................................
9

1.2................................................M
arco conceptual de la gestión agroempresarial
Introducción
10
1.2.1.............................................Fu
nciones de la gestión agroempresarial
........................................................
10
Módulo 2. Introducción.............................................38
Análisis externo e interno........................................18 2.2.1.............................................Enfoque
basado en recursos y capacidades...........38
2.1 Análisis externo
2.2.2.............................................Elementos
Introducción.............................................21 formadores de ventaja competitiva...........43
2.1.1.............................................La cadena 2.2.3.............................................Creación de
agroproductiva.....................................22 valor..................................................49
2.1.2.............................................Los entornos 2.2.4.............................................Evaluación
de la agroempresa...............................27 de factores internos (EFI)......................53
2.1.3 Coo-petencia, asociativismo, red de empresas Resumen........................................56
e instituciones..........................................32
2.1.4.............................................Evaluación
de factores externos (EFE)....................35 Referencias bibliográficas......................................57
Resumen........................................37

2.2 Análisis interno Anexo 1.

Actividades para aplicar con las organizaciones.........63

3
El análisis interno y externo V
Presentación

El Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), en su

esfuerzo por contribuir al desarrollo agrícola y al bienestar rural, implementa el pro-
yecto insignia “Competitividad y sustentabilidad de las cadenas agrícolas para la
segu- ridad alimentaria y el desarrollo económico” (PI Cadenas); el cual tiene por
objetivo mejorar el desempeño competitivo y sustentable de las cadenas agrícolas en
su con- junto y de todos sus eslabones, mediante la gestión de políticas, el
fortalecimiento institucional y de capacidades público-privadas, y el apoyo a procesos
de innovación tecnológica, empresarial, institucional y comercial.

El IICA reconoce que, a pesar de los esfuerzos realizados por los países miembros
por mejorar la vinculación y participación en los mercados de los productores de
pequeña y mediana escala, incluidos los de la agricultura familiar, en la actualidad
aún persisten retos, vinculados, entre otras razones, a la existencia de asimetrías en las
cadenas. Dichas asimetrías se manifiestan principalmente en cuestiones relacionadas
con la escala y la concentración del poder de negociación en determinados eslabones,
así como en las condiciones de acceso al conocimiento en aspectos críticos
relacionados, entre otros, con la gestión empresarial, el asociativismo, la
comercialización y la agregación de valor.

Ante esta situación, el PI Cadenas plantea el “Programa de Fortalecimiento de

Capa- cidades Agroempresariales y Asociativas”, cuyo objetivo es desarrollar las
capacidades de instituciones públicas y privadas para mejorar y fortalecer la gestión
empresarial y asocia- tiva de los diferentes actores de las cadenas agrícolas,
especialmente los productores de pequeña y mediana escala, para contribuir al aumento
de la productividad, la competitivi- dad y la sustentabilidad de las cadenas agrícolas.

El Programa cuenta con material didáctico base que le permitirá a los facilitadores
diseñar e implementar procesos de fortalecimiento de capacidades. Este material se
encuentra organizado en cuatro ejes temáticos: la facilitación de procesos del fortale-
cimiento empresarial y asociativo, la gestión empresarial estratégica, la gestión

El análisis interno y externo 3

1
 empre-

2 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
Presentación

sarial táctica y la gestión asociativa. Se incluye, además, como primer manual, una
introducción al Programa. Cabe resaltar que para la elaboración de estos manuales se
realizó un esfuerzo por identificar e incorporar la experiencia previa del IICA en este
importante tema. La serie completa está compuesta por 9 manuales, organizados de la
siguiente manera:

EJE TEMÁTICO MANUAL

Introducción #1 El Programa de Capacitación sobre Gestión Agroempresarial y

Asociativa

Fortalecimiento empresarial y asociativo #2 Facilitación de procesos de fortalecimiento empresarial y asociativo

#3 El análisis interno y externo

Gestión empresarial estratégica
#4 Formulación, ejecución y evaluación de la estrategia
#5 El mercado y la comercialización
Gestión empresarial táctica y operativa
#6 El plan de negocios y la gestión operativa

#7 Asociativismo, modelos posibles y dificultades de relacionamiento

Gestión asociativa #8 Bases de la organización asociativa
#9 Fortalecimiento socio organizacional y desarrollo de servicios

OBJETIVOS Y UNIDADES DE APRENDIZAJE Se espera con este Programa contribuir a resolver los retos
antes descritos promoviendo que los pequeños y medianos
Este manual tiene dos objetivos de productores se asocien para generar economías de escala y para
aprendizaje: aprovechar los múltiples beneficios y oportunidades que el
Que los participantes se apropien
de conceptos relacionados con la
asociativismo repre- senta desde el punto de vista económico,
gestión agroempresarial e social y cultural.
identifiquen las capacidades
empresariales que permiten un Se estima, también, que la mayor participación de los pro-
manejo eficiente y eficaz de los ductores y sus organizaciones en los mercados es una forma de
agronegocios. lograr mejores condiciones de vida (sociales, económico-produc-
Que los participantes conozcan
tivas, ambientales, de acceso a la formación, al conocimiento y a
metodologías y herramientas para
diagnosticar la situación actual de la información) en las comunidades de cada uno.
una agroempresa, diferenciando
factores internos y externos. Este tercer manual introduce el tema de la Gestión empresa-
De manera similar, rial estratégica y consta de dos módulos y cuatro unidades
corresponde al facilitador hacer didác- ticas, que presentan un marco conceptual sobre el tema y
un análisis, tanto de la
diversos enfoques y herramientas para realizar un análisis
problemática de la gestión
agroempresarial en su ámbito externo con foco en el entorno y la cadena donde se inserta la
de organización agroem- presarial, y un análisis interno basado en
intervención, como de las la consideración de sus recursos y capacidades y de sus ventajas
necesidades específicas de los competitivas.
destinatarios de la capacitación, a
fin de hacer los ajustes pertinentes En estas unidades se proveen conceptos, procedimientos y
si el caso lo amerita.
Cabe destacar que en la unidad
herramientas útiles para el propio aprendizaje de los técnicos
2.1, Análisis externo, el facilitador faci- litadores y, a su vez, para apoyar el trabajo formativo que
deberá realizar con antelación un estos realizan con pequeñas y medianas organizaciones de
análisis situacional sobre la cadena
y los entornos externos, esto con la El análisis interno y externo 3
3
 productores.

2 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
Módulo 1

Introducción a la gestión empresarial

El objetivo del módulo 1, Introducción a la gestión empresarial, es que los partici-

pantes se apropien de conceptos relacionados con la gestión agroempresarial e identi-
fiquen las capacidades empresariales que permiten un manejo eficiente y eficaz de los
agronegocios. En este sentido, se espera que al finalizar el módulo 1 los participantes
sean capaces de:

 Reconocer la importancia de las capacidades emprendedoras y gerenciales para

identificar oportunidades y amenazas en los entornos externos y gestionar la organi-
zación de manera eficaz.
 Evaluar las capacidades internas de una organización para identificar las habili-
dades requeridas para fortalecer la gestión agroempresarial.
 Comprender los fines y funciones de la gestión agroempresarial, así como los
niveles de gestión.
 Manifestar en la práctica la aspiración de contribuir en el fortalecimiento de la
gestión agroempresarial de los pequeños y medianos productores agropecuarios.

De acuerdo con estos objetivos y capacidades esperadas, los contenidos de este

módulo 1 están integrados por dos unidades de aprendizaje:

En la primera unidad, 1.1 Capacidades empresariales, se brinda un desarro-

llo conceptual acerca de qué son las capacidades emprendedoras y gerenciales, ambas
indispensables para la gestión agroempresarial; asimismo, se propone una
herramienta para evaluar estas capacidades y así poder identificar qué habilidades y
conocimientos se necesitan fortalecer para mejorar la gestión agroempresarial.

En la segunda unidad, 1.2 Marco conceptual de la gestión agroempresa-

rial, se presentan los fines y funciones de la gestión agroempresarial y los tres niveles
de gestión: estratégica, táctica y operativa. Por último, se analiza por qué es
pertinente planificar y cómo se desarrollará esta gestión.

El análisis interno y externo 3

5
 Unidad 1.1 Capacidades
empresariales

Unidad 1.1 Capacidades empresariales

Introducción
Las capacidades empresariales son las destrezas y los conocimientos que
necesitan las personas que crean y/o poseen empresas para operarlas con éxito (OIT,
2017). Están conformadas por dos tipos diferentes:

 las capacidades emprendedoras, y

 las capacidades gerenciales.

Ambos tipos de capacidades son complementarias y relevantes para el buen

funcio- namiento de una organización. Por lo tanto, deben desarrollarse ambas.

Las capacidades emprendedoras son un conjunto de potencialidades cognitivas

relacionadas con rasgos personales y con conductas que se adquieren en el tejido
social del cual se forma parte. Permiten identificar oportunidades y necesidades que
pueden materializarse en negocios o proyectos. Dichas oportunidades se encuentran
en los entornos externos de una empresa o de una organización de productores, en los
cuales también se presentan amenazas.

Por su parte, las capacidades gerenciales son conocimientos y habilidades

técnicas, humanas y conceptuales que son necesarias que desarrollen los
agroempresarios para gerenciar con eficiencia y eficacia sus unidades económicas.

En el pasado, el sistema de gestión productivo –basado en aptitudes para resolver

pro- blemas técnicos– era el que prevalecía en las organizaciones; sin embargo, los
entornos externos complejos y cambiantes exigen un sistema de gestión
agroempresarial, que se basa en habilidades humanas, modos de ver, analizar la
realidad y pensar en las relaciones entre distintos factores, aunque aparentemente no
estén relacionados. Quienes tienen que llevar adelante la gestión deben ser capaces de
observar lo interno y externo de la organi- zación como un todo, a fin de responder a
las necesidades de los consumidores.

Por lo anterior, el agroempresario debe evaluarse para reconocer cuáles de estas

capacidades posee y cuáles necesita mejorar; esta evaluación le permitirá capacitarse
en aquellos rubros en los que presente debilidades y potenciar aquellos en los que
registre fortalezas.

1.1.1 Capacidades emprendedoras

Hoy en día, las empresas y productores agroalimentarios participan en merca-
dos complejos y competitivos, donde se ha transitado desde el antiguo paradigma de
“producir y luego vender” al de “producir lo que el consumidor desea comprar”; esto
último hace necesario que los dirigentes de las organizaciones desarrollen continua-
mente diferentes habilidades, entre ellas, las capacidades emprendedoras.

Cuando se hace referencia a las capacidades emprendedoras se entra a la dimen-

sión de las ideas, la creatividad y la innovación. Por un lado, puede ser la habilidad

4 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 1. Introducción a la gestión
empresarial

para descubrir las tendencias futuras del mercado y, a la vez, para crear mercados
diferentes. Esto implica mirar de otra manera lo que hoy existe, descubrir los factores
potenciales de la transformación y asumir el riesgo de la apuesta.

De esta manera, los emprendedores son personas que generan ideas innovadoras
tras descubrir oportunidades en el mercado, iniciando cambios en los procesos de pro-
ducción, utilizando los factores de producción para producir bienes y, en definitiva,
creando una iniciativa para poner en práctica sus ideas (Guinjoan & Llauradó, 2000).

Los emprendedores se mantienen alerta a lo que sucede en su alrededor, esto les

per- mite percibir necesidades de mercado no satisfechas o la existencia de recursos
desapro- vechados que se podrían utilizar. Su creatividad hace que exploren y descubran
diferentes ideas acerca de cómo aprovechar esas oportunidades en forma eficiente o
agregando valor a los productos. Luego, eligen aquella idea que contiene un valor
superior, que puede ser desde una mejora de la oferta actual, un nuevo canal de venta
y hasta una innovación radical, creando así el concepto de un nuevo negocio y/o de
un nuevo producto (García & García, 2008).

Reconocimiento de la Explotación de Figura 1.

oportunidad la Proceso de
oportunidad
Percepción Descubrimient Creación de desarrollo de
Puesta en
(necesidades del o concepto de
marcha una
mercado o recursos (ideas creativas que negocio oportunidad.
infrautilizados)

Evaluación continua de
ideas

Fuente: Adaptada de García y García (2008).

La capacidad emprendedora es la destreza, habilidad y Tome nota…

conoci- miento que una persona posee para asumir riesgos y
La capacidad emprendedora es la
aprovechar las oportunidades de negocios del entorno en el que destreza, la habilidad y el
se desarrolla (Marulanda, Montoya, & Vélez, 2014). En la conocimiento que una persona
apropiación de estas capacidades intervienen diferentes factores posee para asumir riesgos y
(figura 2) relaciona- dos con su personalidad, su experiencia, sus aprovechar las oportunidades de
conocimientos, sus relaciones, su capacidad e interés para buscar negocios del entorno en el que se
información y con el entorno en el que se desenvuelve. desarrolla.

Figura 2.
Rasgos personales Conocimiento Experiencia previa
(creatividad, propensión al riesgo, (habilidades, know how, tecnología, (en empresas, sector, mercado, Factores que
etc.) etc.) etc.) influyen en
la capacidad
emprendedor
Capacida Reconocimient Explotación de a.
d o de la la
emprendedor oportunidad oportunidad

Búsqueda de Entorno Enlaces con redes

información (eventos, cambios, tendencias, (comunidad, sector, instituciones,
etc.) etc.)
específica
El análisis interno y externo 3
5
 Unidad 1.1 Capacidades
empresariales
Fuente: Adaptada
de García y García
(2008).

6 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 1. Introducción a la gestión
empresarial

Es complejo definir la conducta de los emprendedores; sin embargo, es posible

ubi- car algunos rasgos relacionados con sus intereses, motivaciones, aptitudes y
actitudes. Según Moriano et al. (2001, citado por Marulanda et al., 2014), los
emprendedores:

 Se adaptan a las nuevas situaciones y son flexibles para adoptar los cambios.
 Son autónomos, buscan ser independientes y actúan sintiéndose con libertad de
acción.
 Tienen la capacidad de asumir riesgos y están dispuestos a aceptarlos, y contraer
las responsabilidades que esto supone.
Se tienen confianza, se sienten seguros al valorarse a sí mismos y a sus capacidades.
 Continuamente se fijan objetivos a cumplir, tienen la capacidad de establecer
metas claras que son desafiantes pero alcanzables.
 Son innovadores, se sienten cómodos y abiertos ante las nuevas ideas, enfoques
e información.
 Perciben que el éxito depende de ellos más que de circunstancias externas.
 Son perseverantes, tienen gran capacidad de sacrificio, empeño y determinación.
 Tienen poder de persuasión, son capaces de influir en los demás para obtener los
objetivos que se proponen.
 Son proactivos, actúan anticipándose a los problemas y necesidades futuras o a
los cambios.
 Tienen gran tolerancia a la incertidumbre, soportan tensiones y hasta les gusta
vivir con cierta inseguridad.

El
emprended
or percibe
una
necesidad
en el
mercado
y
descubre
alternativas 1 2 3
para
satisfacerla (1),
no teme al
riesgo, pero
busca
información en
distintas fuentes
para asegurarse
de reducirlo a un
nivel aceptable
(2, 3 y 4 5 6
4), luego
planifica para
anticiparse a
los problemas
y
necesidades futuras
(5) y
El análisis interno y externo 3
7
 Unidad 1.1 Capacidades
persevera
empresariales
hasta lograr
sus
objetivos
(6).

Más allá de la discusión de si un emprendedor nace o se hace, hay autores –como

Martín et al. (2010)– que afirman que todas las personas tienen, en mayor o menor
medida, cierta capacidad emprendedora que se puede desarrollar en función de la

8 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 1. Introducción a la gestión
empresarial

experiencia, la formación, las redes sociales que comparten y los valores que
predominan en su entorno.
Los
Así, es factible desarrollar las capacidades emprendedoras mediante una capacita- entornos
ción constante, cambios de actitudes, la disposición a informarse de lo que acontece complejos y
en el entorno y la interacción con los actores del territorio. Esto permitirá a los cambiantes
agroem- presarios estar mejor preparados para explorar y aprovechar nuevas obligan a pasar
oportunidades de negocios, así como enfrentar desafíos y/o amenazas. de una gestión
productiva a
una gestión
1.1.2 Capacidades gerenciales empresarial.
Las capacidades gerenciales son los conoci-
mientos y las habilidades técnicas, humanas y
con- ceptuales que poseen las personas que
administran una agroempresa para realizar las
actividades bajo su responsabilidad. Estos
conocimientos y habili- dades pueden ser
desarrollados a través del apren- dizaje (formal o
informal) y la experiencia práctica (Sutevski,
2009), y requieren que quienes asu- man roles
gerenciales sean ordenados, manejen de manera
eficiente diversos instrumentos y tengan un buen
criterio al tomar decisiones.

La globalización y las economías digitales hacen

que el mercado agroalimentario se modifique y SISTEMA
CONCEPTUALES HUMANAS TÉCNICAS
reconfigure todo el tiempo. La volatilidad, la DE
GESTIÓN
incer- tidumbre, la complejidad y la ambigüedad Gestión
son las características del ambiente en el que empresarial
deben actuar las agroempresas. Esto obliga a que Gestión
deban pasar de un sistema de gestión productiva a productiva
uno de gestión empresarial.

Para ello, es necesario fortalecer aún más las capacidades conceptuales y

Figura 3. Grupos
humanas, pero sin desatender las técnicas (figura 3).
de
capacidades
a. Capacidades técnicas por tipo de
Las capacidades técnicas se refieren al conocimiento y la experiencia práctica que gestión.
se tiene en determinados procesos o manejo de equipos, máquinas o herramientas.
Fuente:
Adaptada de
Higgins (1994).

Tener
conocimiento y
Involucra no solo los procesos productivos, sino también la habilidad para aumen- experiencia
tar ventas, diseñar productos y servicios y comercializar estos últimos, entre otros. sobre cómo
funciona el
equipamiento
es clave para

El análisis interno y externo 3

9
 Unidad 1.1 Capacidades
empresariales quien desempeñe un
rol gerencial en una organización agroempresarial.

10 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 1. Introducción a la gestión
empresarial

Este tipo de capacidades son más importantes para una persona que tiene a su
cargo un área concreta de la empresa y que está en contacto directo con los trabajado-
res; pero conforme el grado de jerarquía es más alto, estas habilidades dejan de ser las
más importantes, como se observa en la figura 3.

b.Capacidades humanas
Uno de los grandes grupos de capacidades que son relevantes en
todo nivel jerárquico son las humanas. Hacen referencia a las habi-
lidades interpersonales para trabajar y/o relacionarse en forma efi-
ciente con los integrantes de la organización o con personas
externas (competidores, y proveedores, por ejemplo).

Estas destrezas son las que permiten el desarrollo del liderazgo y

la comunicación, ambas necesarias para incidir en la motivación del
personal y negociar con otras empresas o instituciones.

c. Capacidades conceptuales
Las capacidades conceptua-
les están vinculadas al pensa-
miento sistémico. Es decir, es la
Tener buen carácter, aceptar el error aptitud que tiene una persona
propio y el ajeno, entender que para de observar el negocio como un
delegar antes hay que capacitar o todo mediante el análisis y diag-
saber detectar y poder contener las nóstico de situaciones internas y
situaciones conflictivas por las que
externas. Esta habilidad es muy
está pasando el personal son algunas
capacidades humanas que tiene un importante para el responsable
buen de la gestión empresarial, quien
gerente.
debe estar atento a diferentes áreas internas de la
organización y a lo que pasa en los entornos
exter- nos, tomando decisiones que satisfagan los
objeti- vos estratégicos del negocio.
El pensamiento sistémico se
Para que más adelante basa en comprender las relaciones
Tome nota… pueda haber recambio diri- de interdependencia de todos los
factores que inciden en la gestión.
Las capacidades gerenciales son gencial, o en caso de que la
Permite anticipar los efectos de una
habilidades técnicas, humanas y organización esté orientada decisión sobre un factor, en
conceptuales; de estas, los dos por criterios más horizontales el conjunto.
últimas cobran mayor relevancia en y promueva la rotación de roles, es conveniente desarrollar estas
un sistema de gestión
capacidades en otros integrantes de la organización.
agroempresarial.

1.1.3 Evaluación de la gestión agroempresarial

Las capacidades técnicas, humanas y conceptuales son grandes grupos en los que
se clasifican las habilidades gerenciales. Para identificar qué capacidades requieren
desarrollar o mejorar, los agroempresarios deben realizar un ejercicio de evaluación
de su gestión agroempresarial.

El análisis interno y externo 3

11
 Unidad 1.2 Marco conceptual de la gestión
agroempresarial

Existen diferentes guías que indican las áreas o funciones de Abc+

Para aprender más
la gestión agroempresarial que deben ser evaluadas, así como los
Para conocer algunas metodologías
criterios de valoración. La evaluación es recomendable porque y sus criterios para la evaluación de
permite identificar en qué áreas los agroempresarios deben capa- la gestión agroempresarial, lo
citarse. Sus resultados pueden servir de línea base para futuras invitamos a consultar las guías de
evaluaciones; es decir, para verificar si la capacitación permitió evaluación contenidas en las
mejorar el desempeño. Algunas áreas o funciones que se evalúan siguientes referencias:
son las siguientes: Autoevaluación facilitada para la
gestión de empresas asociativas
rurales (Gottret e Ilabaca, 2011).
 Gestión de la producción. Orientaciones estratégicas para el
 Mercadeo y ventas. fortalecimiento de la gestión
 Gestión financiera. asociativa (Amézaga et al., 2013).
 Gestión de personal. Are your farm business management skills
Posicionamiento estratégico. ready for the 21st Century? (Boehlje et
al., 2001).
Gestión de relaciones.
Liderazgo.
Gestión de riesgos.

Resumen

 La capacidad emprendedora es la habilidad que una persona tiene para tomar

riesgos y aprovechar las oportunidades del entorno. Hay factores que influyen para
que una persona sea emprendedora: sus rasgos personales, conocimientos, experien-
cias previas, su interés en buscar información, y su entorno y redes sociales. Por lo
general, los emprendedores son creativos, innovadores, flexibles al cambio, autóno-
mos, perseverantes, persuasivos y proactivos, aceptan riesgos, tienen confianza en sí
mismos, entre otras características.
 Las capacidades gerenciales se refieren a las habilidades técnicas, humanas y
con- ceptuales que tiene el responsable de la gestión de una agroempresa. Para una
gestión eficiente, son muy importantes las capacidades humanas –que permiten
establecer buenas relaciones con otras personas– y las capacidades conceptuales –que
permiten analizar y diagnosticar el contexto interno y externo como un todo, lo que
lleva a tomar las mejores decisiones–.
 La evaluación de la gestión agroempresarial es una herramienta útil para valo-
rar cómo es gestionada la organización; su aplicación permite saber en qué áreas hay
necesidades de capacitación.

Puede consultar las actividades y ejercicios de aplicación en el anexo 1 de

este manual.

12 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la El análisis interno y externo 3 9

Agricultura
 Unidad 1.2 Marco conceptual de la gestión
agroempresarial

Unidad 1.2 Marco conceptual de la gestión agroempresarial

Introducción
La gestión empresarial se refiere al conjunto de estrategias y actividades que la
organi- zación implementa para desarrollar sus negocios y generar utilidades y beneficios
económi- cos; incluye medidas relacionadas con las negociaciones comerciales, la oferta de
servicios y productos, el manejo financiero, la proyección y evaluación de inversiones,
el manejo de costos, y la implementación de sistemas para mejorar la eficiencia en el uso de
los recursos y mejorar los procesos de toma de decisión, entre otros (Gutiérrez & Gottret,
2012).

El sector agroalimentario hoy es altamente competitivo, y por esa razón el sistema

de gestión que se diseñe y el modo en que se aplique es fundamental. Esto implica
que los responsables de asumir el rol de gerenciamiento en las organizaciones deben
desarrollar capacidades emprendedoras y gerenciales, como ya se ha visto.

En una organización agroempresarial –y a los fines de esta serie de manuales, las

organizaciones de productores que se vinculan al mercado son consideradas
agroempre- sas– hay tres niveles de gestión: estratégica, táctica y operativa. A su vez,
existen cuatro funciones principales de la gestión empresarial: planificar, organizar,
dirigir y controlar. Los responsables deben poner en práctica lo que se establezca en
cada nivel de gestión.

Los diferentes niveles de gestión arriba mencionados deben funcionar

aceitadamente entre ellos para que la gestión empresarial se fortalezca en general. La
gestión estratégica implica actos o decisiones de largo plazo que afectan a toda la
empresa, su visión es glo- bal porque considera el entorno externo e interno de la
organización; la gestión táctica involucra decisiones de mediano plazo, y vincula la
gestión estratégica con la operativa; esta última es de corto plazo y con una visión
orientada hacia el interior de la unidad económica, es la responsable de lo que ocurre
en el día a día.

Los tres niveles de gestión precisan ser planifica-

dos, no como una opción sino como una
necesidad, a fin de tomar decisiones basadas en
información y en hechos y, con ello, aumentar las
posibilidades de éxito. Planificar es un proceso
que comienza con un análisis de la situación de la
agroempresa, inclu- yendo su relación con el
entorno, lo cual sirve de base para definir el
rumbo, establecer objetivos y definir cómo estos
serán alcanzados. El resultado debe precisar
dónde se encuentra la organización y adónde
quiere llegar.

Cada nivel una mayor cantidad de factores al tomar

de gestión decisiones.
implica tomar
en cuenta

10 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 1. Introducción a la gestión
1.2.1 Funci va, la gestión empresarial está orientada a lograr beneficiosempresarial
económicos.
ones de la
gestión
agroempr
esarial
La
gestión
agroem
presari
al es la
coordi
nación
de
esfuerz
os de
las
person
as y el
uso
eficient
e de
recurso
s
materia
les y
financi
eros
para
lograr
los
objetiv
os y las
metas
de la
organiz
ación
de una
manera
eficaz
(Oxbri
dge
Acade
my,
s.f.);
como
toda
activid
ad
lucrati

El análisis interno y externo 2

11
 Unidad 1.2 Marco conceptual de la gestión
agroempresarial

Las funciones de la gestión empresarial son planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades que permitirán a la organización lograr el resultado económico deseado (recuadro 1); y
constituyen un proceso de tareas interrelacionadas entre las áreas o funciones de la agroempresa,
que se asientan en estrategias, planes, programas y pro- cedimientos que se deben seguir para
alcanzar lo que se planifica.

FUNCIÓN DESCRIPCIÓN PREGUNTA QUE Recuadro

RESPONDE 1.
Es el proceso por el cual se Funciones
intenta prever situaciones o de la
cambios en los mercados o en gestión
empresari
las políticas públicas que
¿Cuáles son los objetivos de al.
pueden ocurrir en el futuro
la organización?, ¿qué
o que se propone lograr
estrategias, tácticas y
Planificar determinados objetivos. Parte
operaciones se deben
de la formulación
desarrollar para alcanzar los
de objetivos, a partir de los
objetivos?, ¿en qué secuencia
cuales se establecen los
y con qué plazos?
cursos de acción
estratégicos, tácticos y
operativos necesarios y que
secuencian y determinan las
operaciones que se deben
realizar para alcanzar dichos
objetivos en un plazo
determinado.
Es el proceso de diseño y
construcción de la
estructura que relaciona
los recursos humanos de la
agroempresa con los
¿Quién hace qué?
Organizar elementos físicos (insumos,
equipamiento,
infraestructura) y con los
cargos, cada uno de ellos
con sus responsabilidades,
roles y funciones. De esta
manera, las
partes se integran en un
conjunto que podrá operar
como un todo.
Es el proceso de influencia y
coordinación que deben ¿Cómo se logra que los
ejercer los mandos integrantes de la
superiores y medios para organización hagan lo que
Dirigir
armonizar los objetivos tienen que hacer con el
individuales con los de la menor conflicto, el mayor
empresa; donde compromiso y la mayor
la capacidad de eficacia posible?
comunicación, liderazgo,
12 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura
 Módulo 1. Introducción a la gestión
empresarial
Fuente: Elaborado con base en (Battú, 2003).

El análisis interno y externo 2

13
 Unidad 1.2 Marco conceptual de la gestión
agroempresarial

El “cómo”, es decir, la forma en que se ponen a rodar estas funciones, es algo que
debe decidir el propietario o los socios de la agroempresa; por ejemplo, son ellos
quie- nes definen cómo será la estructura de organización o el control de los
resultados. En tanto, su aplicación le corresponde a un gerente o administrador, que
puede ser el mismo dueño, un socio o una persona externa que se contrata para tal fin.

Las habilidades mínimas de un gerente o administrador son: liderazgo, capacidad

de delegar tareas y decisiones de menor responsabilidad, promoción y desarrollo del
personal, comunicación eficaz, capacidad de análisis y solución de problemas,
manejo de tomas de decisión y desarrollo de controles apropiados en cada una de las
áreas de la empresa (Battú, 2003).

La gestión agroempresarial debe pensarse como un sistema orientado al mercado;

esto implica no solo comprender el entorno interno de la organización, sino también
el externo; la agroempresa es un todo, definida por ambos contextos. El enfoque de
mercado consiste en entender las necesidades cambiantes de los clientes y/o consumi-
dores, trabajar para lograr su lealtad y conocer a la competencia, prestar atención a
los cambios culturales, las modas y los estilos de consumo y tener en cuenta los
cambios en las políticas y regulaciones gubernamentales, entre otros factores, que se
encuen- tran fuera de la unidad económica.

Lo anterior es así porque los mercados actuales no son como los de antaño, han
cambiado debido a la globalización, las economías digitales y a características del
ambiente externo como la complejidad, la incertidumbre, la volatilidad y la ambigüe-
dad, que se han acentuado de manera significativa en décadas recientes. A todo ello,
las agroempresas son vulnerables, y más aún si no conocen lo que ocurre fuera de
ellas o no prestan atención a estos cambios. Este es un aspecto que se debe fortalecer
en las organizaciones a fin de adquirir la capacidad de reacción que les permita
posicionarse de mejor manera (puede ver la actividad nº 8 del anexo de actividades
correspondiente al manual 8, que apunta a desarrollar esta capacidad).

El responsable de la gestión agroempresarial debe asegurarse que cada miembro

de la organización tenga presente que el objetivo de la tarea que le corresponde
realizar debe estar orientada a satisfacer necesidades y deseos de los consumidores.
En vez de esperar pasivamente a que el cliente acuda a comprar un producto o recibir
un servi- cio, se deberá salir a buscar activamente a los clientes e identificar sus
necesidades y tratar de satisfacerlas por todos los medios factibles (Rubio, 2008).

1.2.2 Niveles de gestión

La gestión agroempresarial se apoya en diferentes herramientas como son la ges-
tión estratégica, la gestión táctica y la gestión operativa (figura 4). Estos niveles de
gestión están relacionados con el alcance y la trascendencia de los actos y decisiones
que se toman en una empresa.

La gestión estratégica es definida por los dueños o socios de la empresa; sin

embargo, es importante que en su diseño participen los diferentes miembros de la
orga- nización. Las decisiones que se tomen en este nivel afectarán a toda la
agroempresa.

14 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 1. Introducción a la gestión
empresarial

Algunas de sus características son las siguien-

tes(Almanzar & Ramírez, 2011):

 Se enfoca a un largo plazo. Su cometido

Gestión
es que la organización sea competitiva y estratégica
sostenible en el futuro y, para ello, esté
permanentemente adaptada a los desafíos y
oportunidades que se derivan del entorno Gestión táctica
externo.
 Su visión es global; es decir, involucra una Negocios / Funciones
mirada integral a todo el interior de la organiza-
ción, así como a su exterior.
Clientes, competidores, y factores del entorno Gestión operativa
externo son aspectos esenciales que hay que
Procesos Resultado
consi- derar a la hora de gestionar s
estratégicamente.
 Las decisiones estratégicas no se pueden Fuente: Con base en Sánchez
Figura 4. Niveles de
repetir, su fecha de caducidad suele ser muy (2013).
gestión.
corta por lo cambiante del entorno externo; de
ahí la importancia de monitorear continuamente
lo que sucede al exterior de la agroempresa y, en consecuencia, adaptarse a las A
circuns- tancias que se observan. pesar de su
 Siempre se reflexiona sobre datos más cualitativos o con rangos cuantitativos alusión a un
aproximados. periodo
 Los problemas estratégicos nunca se identifi- extenso,
can por ellos mismos. Si el directivo no los descu- este plan
bre a tiempo y no anticipa lo que puede ocurrir, si debe ser
no piensa en ellos, cuando se identifican y cuando revisado
aparecen los primeros resultados como con fre-
consecuen- cia del problema estratégico suele ser cuencia por
tarde. lo
 Es proactiva. La agroempresa es la que debe cambiante
tener la iniciativa de identificar en su entorno de los
externo las oportunidades para aprovecharlas o las entornos
amenazas para mitigarlas. Así, debe estar atenta externos.
para ver si cambian o no las preferencias de los
consumidores, cuáles son los movimientos de sus
competidores y de sus proveedores, si hay modi-
ficaciones en los costos, cambios climáticos que
afecten la producción, aperturas del mercado,
cambios en las políticas fiscales, ofertas de
apoyos o subsidios gubernamentales, nuevas
tecnologías que modifiquen los estándares de
productividad y de todos aquellos factores que la
afectan para hacer uso eficiente de sus recursos y
capacidades.
 Su contenido se plasma en un plan estratégico a largo plazo, que incluye la
visión, misión, lineamientos, estrategias y objetivos estratégicos.

El análisis interno y externo 2

15
 Unidad 1.2 Marco conceptual de la gestión
agroempresarial

La gestión estratégica implica disponer de tiempos para discutir, pensar, analizar información y
tomar decisiones.

16 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 1. Introducción a la gestión
empresarial

La gestión táctica tiene como finalidad principal vincular –mediante actuaciones

de corto y mediano plazo– lo estratégico con lo operativo, verificando que lo estipulado
en el primero sea realizado en lo segundo, esto se logra ejerciendo las funciones que se
indican en el recuadro 1. Son características de la gestión táctica las siguientes
(Sánchez, 2013):

 Se asocia al impacto de las acciones y decisiones del ámbito de las unidades de

negocio y funciones o departamentos.
 Su capacidad de ejecución es a mediano plazo.
 Sus resultados determinarán los logros, aprendizajes y decisiones de la gestión
estratégica.
La gestión  Se puede manifestar en planes a mediano plazo en los que se destacan los objeti-
operativa vos de las unidades de negocios o funciones.
implica
relacionarse
con
La gestión operativa es la que permite ejecutar las tareas cotidianas de una
muchas personas agroempresa, las actividades que ella indica son realizadas por la base trabajadora.
y resolver Algunas de sus características son (Almanzar & Ramírez, 2011):
constantement
e problemas que Tiene normalmente una visión funcional e interna de la empresa.
surgen Se orienta al corto plazo, por ello se dice que se trata de «gestionar
en el día a día.
el día a día». Los problemas operativos surgen en cualquier momento
y necesitan una solución inmediata.
 Una decisión operativa acertada se podría repetir con éxito si
se repite el mismo problema al cabo de un tiempo.
 Aporta datos cuantitativos y exactos que permiten hacer pro-
nósticos.
 La gestión operativa es reactiva. Se trata de reaccionar al
entorno, para ser siempre mejor que sus competidores en algún
aspecto vital valorado por los clientes.
 Su contenido se plasma en un plan operativo anual, que debe
estar alineado al plan estratégico.

GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓ

ESTRATÉGICA TÁCTICA N
OPERATI
VA
Largo Plazo Mediano plazo Corto plazo Recuadro 2.
Tome nota… Visión global Visión funcional Visión interna Diferencias
Proactiva Proactiva/ Reactiva entre niveles
La gestión agroempresarial está
reactiva de gestión.
orientada a desarrollar las
condiciones para que las empresas
sean rentables, competitivas y Otra herramienta relevante para la gestión agroempresarial es
sostenibles en el tiempo. Sus el plan de negocios, el cual puede servir para evaluar alguna opor-
funciones específicas son la tunidad concreta de negocios, definir con precisión las áreas de
planificación, la organización, la
gestión de la agroempresa y/o como guía para la operación de la
dirección y el control. Las
herramientas principales para el organización, entre otros fines.
logro de sus objetivos son la gestión
estratégica, la táctica y la

El análisis interno y externo 2

17
 Módulo 1. Introducción a la gestión
empresarial

1.2.3 La planificación en la gestión agroempresarial

Para cada uno de los niveles de gestión descriptos se necesita realizar una
planifica- ción diferente, acorde con el grado de complejidad que tiene cada nivel. La
planificación no es una posibilidad, sino una necesidad que la organización debe
asumir como tal para obtener los resultados que le permitan participar en el mercado
en forma sostenida.

Planificar supone definir el rumbo de la organización, fijar objetivos y encontrar

formas para alcanzarlos (Dubrin, 2000). Consiste en dejar de improvisar. Es prever y
proyectar hacia el futuro para generar condiciones que aumenten las probabilidades
de éxito y que aminoren la incertidumbre y cualquier tipo de contratiempos.

Existen tantas definiciones de planificación como autores, pero en todas ellas hay
un común denominador: implica decidir hoy lo que se hará en el futuro, esto aplica
para los diferentes niveles de planificación (Sainz de Vicuña, 2016) e incluye la
formulación de la misión, visión y objetivos estratégicos de largo alcance, así como
objetivos de mediano plazo y metas de corto plazo. Por lo general, se planifica por tres
motivos principales (Zabala, 2005):

Conocimiento de los resultados que han de alcanzarse en la gestión empresarial.

Los recursos disponibles siempre son escasos, por lo que requieren ser racionalizados.
 La gestión empresarial es compleja, por lo que es necesario ordenar y priorizar.
 La supervivencia de la agroempresa solo se logra si está preparada para el futuro.

Como proceso, la planificación tiene como punto de partida el estudio interno y

externo de la agroempresa, fase en la que se toman decisiones: luego de analizar los
datos e información disponibles, se evalúan y eligen las mejores opciones de entre
varias alternativas, que luego se implementan en el quehacer diario de la unidad eco-
nómica. Asimismo, también se diseñan los sistemas de control para dar seguimiento
y evaluar el progreso de las estrategias y líneas de acción programadas: se define qué
variables se medirán, cómo se medirán y cada cuánto tiempo.

La planificación implica una alta responsabilidad; por tal motivo, se describen algu- nos de los
principios que se deben observar en este proceso en el recuadro 3.

PRINCIPIO DESCRIPCIÓN Recuadro

En la planificación es necesario tener como base información real y 3. Principios
Objetividad
razonamientos precisos; esto implica no basarse en intuiciones, de la
y planificació
percepciones subjetivas, especulaciones o datos sin fundamento.
cuantificació n.
n
Lo que se planifica debe ser realizable. Se debe evitar incluir en
Factibilidad la planificación aquello que no sea posible de lograr técnicamente o
porque no se tienen los medios económicos (propios o ajenos)
para ejecutarlo.
La planificación debe considerar márgenes de holgura que permitan
Flexibilidad
incorporar cambios o situaciones imprevistas.
Los planes que resulten de la planificación deben englobarse en un
Unidad todo para la empresa, encaminados todos hacia el objetivo
superior con consistencia y equilibrio.
Los planes que se definan a un tiempo determinado deben ser El análisis interno y externo 3
15
 Unidad 1.2 Marco conceptual de la gestión
Fuente: Elaborado con base en Luna (2015).
agroempresarial

16 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 1. Introducción a la gestión
empresarial

En resumen, el proceso (la planificación) y su instrumento (un plan) permiten

entender dónde se encuentra la empresa y adónde quiere llegar; de esta manera, el
agroempresario toma control de las áreas de su unidad económica. Cabe destacar que
el proceso no es estático, es dinámico y requiere ser revisado periódicamente porque
los contextos cambian continuamente.

La planificación es el marco de referencia, los cimientos, para las otras funciones

de la gestión empresarial. Su importancia se deriva de que siempre precede a
cualquier acción; su función es rectora ya que señala los fines, mientras que las otras
funciones indican los medios para lograrlos (figura 5). Entre otros puntos, la
planificación es importante por lo siguiente (Luna, 2015):

 Aumenta la certeza de un resultado exitoso y, al mismo

tiempo, atiende posibles riesgos.
Objetivos/metas  Prepara con fortaleza a la empresa para hacer frente a posibles
problemas.
 Toma en cuenta el ambiente interno al incluir acciones para
potenciar sus fortalezas y corregir sus debilidades.
Organiza

Control

 Analiza el ambiente externo y propone modos de beneficiarse

Dirigi

de las oportunidades y aminorar el impacto de las amenazas.

r

ar

 Trabaja hacia el futuro, pero ya en el presente indica lo que

r

corresponde hacer para mejorar y progresar.

 Permite a la empresa evaluar alternativas para tomar la mejor
Función de planificar decisión.
 Se programa con anticipación cómo usar el tiempo y los recur-
sos en toda la estructura de la empresa.
Figura  Se identifican con antelación los procedimientos para hacer el seguimiento, con-
5. Importancia trolar y evaluar el desempeño de lo planificado; así como corregir, si es el caso.
de la  Se identifica qué y cuánto se producirá, así como a quién/es se venderá.
planificación.
La planificación debe ser flexible, de otra manera se corre el riesgo de una buro-
cratización excesiva y extensiva que no ayuda al cambio; se le debe considerar como
una actividad dinámica capaz de adaptarse a los cambios; su proceso y producto debe
integrar conocimientos, experiencias, intuición y capacidad, evitándose la parálisis
del análisis (Garcés, s.f.).

El nuevo paradigma en planificación se caracteriza por la participación de socios

y personal clave en el proceso. El plan debe recoger el intercambio de ideas y
propuestas; el facilitador que acompañe el proceso tendrá como función encauzar las
conversacio- nes y ayudar en su implementación (Zabala, 2005).

Para el fortalecimiento de la gestión agroempresarial es necesario planificar cada

uno de los niveles de gestión.

En el módulo 2 de este manual, a continuación, se presenta el proceso de la

gestión estratégica que tiene como punto de partida un análisis externo y otro interno
de la organización, insumos en los que se apoya el diagnóstico de su situación actual.

El análisis interno y externo 3

15
 Unidad 1.2 Marco conceptual de la gestión
agroempresarial

Este diagnóstico es el que, a su vez, sirve para la formulación de la estrategia

(misión, visión, objetivos, metas y líneas de acción prioritarias) y para su ejecución y
evaluación, lo que podrá profundizar en el manual 4 de esta serie.

En el manual 5 se propondrán distintos modos de generar y evaluar ideas y/u

oportunidades de negocios identificados en la gestión estratégica.

En el manual 6 se presentará la forma de modelar el negocio

y de elaborar un plan de negocios para analizar con mayor
Tome nota…
detalle y dar mayor certidumbre a la factibilidad de esas ideas
La planificación es un proceso en el
y/u oportuni- dades o para generar una guía para la gestión de la
cual se deciden el rumbo de la
organización. Allí también se podrá estudiar el proceso de la organización, sus objetivos y los
gestión operativa, es decir, cómo formular, ejecutar y monitorear medios para lograrlos; además,
las tareas de corto plazo que permitirán lograr los objetivos que establece quién ejecutará
se establecen en la gestión estratégica y la gestión táctica de las acciones que se planifican,
agronegocios. cuáles serán los tiempos de
realización, los productos
esperados, los tiempos y los
Todas las actividades antes expuestas deben ser realizadas presupuestos.
en forma participativa por integrantes de la organización. En su Esta fase es importante porque
desarrollo es recomendable que haya un responsable de compilar constituye los cimientos de la
la información que se vaya generando; la que debe compartirse gestión agroempresarial; además,
entre los propietarios de la agroempresa y el personal que parti- ayuda a reducir riesgos y a atender
cipa en el proceso para su revisión y, en su caso, aprobación. mejor al mercado al que se dirige.

Resumen
 La gestión empresarial es la coordinación de esfuerzos de las personas y el uso
de recursos para lograr los objetivos y las metas de la organización de una manera
efi- ciente. Su principal fin es la obtención de recursos económicos con la mayor
eficacia y eficiencia posible y debe estar orientada al mercado. Las funciones
principales de la gestión empresarial son planificar, organizar, dirigir y controlar las
tareas dispuestas en la gestión estratégica y operativa.
 En la práctica, a la gestión agroempresarial le corresponde realizar la gestión
tác- tica, la cual vincula la gestión estratégica y operativa.
 Todo nivel de gestión debe responder a una planificación, la cual supone fijar
obje- tivos y encontrar formas para alcanzarlos. Es un proceso en el que se programan
las actividades que se consideran necesarias para el logro de los objetivos. Los principios que
rigen su elaboración son: objetividad, factibilidad, flexibilidad y coherencia. La planifica-
ción debe basarse en datos cuantitativos y cualitativos, no en suposiciones o creencias,
y debe actualizarse periódicamente para incorporar los cambios del contexto.
 La importancia de la planificación reside en que es el marco de referencia de las
otras funciones de la gestión empresarial. Planificar aumenta la certeza de un
resultado exitoso al tiempo que reduce el impacto de posibles riesgos.

Puede consultar las actividades y ejercicios de aplicación en el anexo 1 de

este manual.
18 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura El análisis interno y externo 3 17
 Módulo 2

Análisis externo e interno

Este segundo módulo del manual tiene como objetivo que los participantes
conozcan metodologías y herramientas para diagnosticar la situación actual de una
agroempresa y para formular, implementar y evaluar decisiones que fortalezcan la
gestión agroempresa- rial. Al finalizar esta segunda parte, se espera que los
participantes sean capaces de:

 Analizar los entornos externos y la situación interna de la agroempresa mediante

herramientas específicas.
 Diagnosticar la situación actual de la agroempresa y formular la estrategia que
permitirá a la organización llegar al futuro deseado.
 Diseñar un plan de acción para su ejecución y evaluación correspondientes.
 Fortalecer en la práctica la gestión agroempresarial de los pequeños y medianos
productores agropecuarios.

En función del objetivo del manual y de las capacidades que se espera que adquie-
ran los participantes, se proponen dos unidades de aprendizaje que constituyen las
fases iniciales del proceso de planificación estratégica. En este sentido, la secuencia
de los contenidos es la siguiente:

Unidad 2.1 Análisis externo. A través de cuatro subunidades de aprendizaje, se

proponen enfoques para analizar los entornos externos de una agroempresa y herra-
mientas para identificar y evaluar oportunidades y amenazas.

 En la primera subunidad, 2.1.1 La cadena agroproductiva, se brinda un

desarrollo conceptual sobre el concepto de cadena y una metodología para su análisis
que permite identificar factores que pueden frenar o impulsar la competitividad de la
agroempresa o de un grupo de actores de la cadena, información necesaria para esta-
blecer estrategias.
 En la segunda subunidad, 2.1.2 Los entornos de la agroempresa, se pre-
senta un método para analizar los diferentes entornos donde está inserta la
agroem-
18 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

presa, entornos que no puede controlar y que la influyen y condicionan afectando –

positiva o negativamente– el cumplimiento de sus objetivos y resultados. El análisis
incluye el entorno genérico, el territorial y el sectorial, y para cada uno de estos entor-
nos se proponen métodos específicos como el de las fuerzas competitivas de Porter o
el método PESTEL.
 En la tercera subunidad, 2.1.3 Coo-petencia, asociativismo, red de empre-
sas e instituciones, se propone analizar posibles asociaciones y vínculos, sea con
otras empresas, con cámaras empresariales y asociaciones de productores, organiza-
ciones no empresariales de investigación, transferencia y formación y organizaciones
públicas o privadas orientadas a la promoción y el desarrollo, como forma de
fortalecer aquellos aspectos que representan debilidades para la agroempresa.
 En la cuarta y última subunidad, 2.1.4 Evaluación de factores externos
(EFE), se propone analizar de forma participativa la información obtenida en los aná-
lisis anteriores a través de una matriz que permite luego tomar decisiones estratégicas.

Unidad 2.2 Análisis interno. A través de cuatro subunidades de aprendizaje,

se proponen instrumentos para analizar los recursos y las capacidades que tiene una
agroempresa, que permiten identificar fortalezas y debilidades, especialmente
aquellas que constituyan competencias centrales y ventajas competitivas.

 En la primera subunidad, 2.2.1 Enfoque basado en recursos y capacida- o

des, se propone analizar, por una parte, los distintos recursos que posee la organiza- r
ción (capital humano, natural, físico, financiero, organizacional y social) y, por otra, g
las competencias centrales, es decir, aquellas que surgen del aprendizaje colectivo a
de la organización al interactuar personas con experiencias y conocimientos diversos, n
y de la creación de rutinas organizativas. Se propone, por último, utilizar una i
matriz de análisis para identificar aquellos recursos y competencias que sean z
valorados por el mercado, insustituibles, difíciles de imitar y escasos, ya que esos a
representan fortalezas de la agroempresa. r
 En la segunda subunidad, 2.2.2 Elementos formadores de ventaja com-
petitiva, se propone analizar cuáles son los factores que permiten a la agroempresa l
generar esa ventaja al ofrecer productos y/o servicios diferenciados por calidad, inno- a
vación, eficacia, precio o por lograr la satisfacción del cliente de algún modo. En el
análisis se incluye el concepto de sistemas de innovación agrícola y se detallan los i
dis- tintos atributos que definen la calidad o que pueden lograr la satisfacción del n
cliente. f
 En la tercera subunidad, 2.2.3 Creación de valor, se definen diferentes o
modos de diferenciar al producto (por gestión de la calidad, por atributos vinculados r
al origen, por atributos relacionados con la imagen y el diseño, por servicios de apoyo m
o modos diferentes de organizar la logística o por otros atributos) y se analizan a
estrategias para reducir los costos y, de ese modo, poder diferenciarse por precio con c
el objetivo de analizar cuáles de estos modos y estrategias son utilizados por la i
agroempresa y cuáles podrían aplicarse en un futuro. ó
En la cuarta y última subunidad, 2.2.4 n
Evaluación de factores internos (EFI), se pro-
pone analizar de forma participativa la
información obtenida en los análisis anteriores, Fortalezas Debilidades Oportunidades
brindando dife- rentes criterios posibles de Amenazas

El análisis interno y externo 3

19
 Unidad 2.1 Análisis
externo

Matriz FODA

20 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Unidad 2.1 Análisis
externo

para, finalmente, proponer una matriz que permite ponderar los distintos factores para
focalizar la atención en aquellos que generan mayor vulnerabilidad al tomar
decisiones estratégicas.

Figura 6. Misión,
Análisis interno
Proceso de Fortalezas y visión ,
la gestión debilidades valores,
estratégic (competencias objetivos,
a. centrales, producto, metas,

Formulació Ejecución Evaluación

Diagnóstic
n de la de la de la
o
estrategia estrategia estrategia

Análisis
externo
Oportunidade
sy
amenazas

Es pertinente recordar que en la gestión estratégica tiene lugar la planificación

estratégica.

Así, las herramientas y metodologías que se abordan en el módulo 2 de este

manual, y se continúan en los manuales 5 y 6, están orientadas a que, en forma
secuencial, se planifique la gestión estratégica. En este contexto, a partir de un
diagnóstico de la situación interna y externa, quienes planifican formulan la estrategia
de su unidad económica reflexionando sobre ¿a dónde quieren que su negocio llegue?
(objetivos estratégicos y metas), ¿cómo harán para que el negocio llegue ahí? (líneas
de acción para su ejecución) y ¿cómo sabrán que han llegado? (evaluación). Este
proceso se ilustra en la figura 6.

El proceso de la gestión estratégica propone que –a pesar de que no hay certeza de

lo que ocurrirá en el mañana– los agroempresarios se planteen escenarios futuros con
base en un diagnóstico de los entornos externo e interno, a fin de utilizar sus fortale-
zas (competencias centrales, producto y/o servicio) para aprovechar las oportunidades
(factores de éxito, tendencias, lo que el consumidor demanda) y enfrentar las amena-
zas externas.

El diagnóstico genera información valiosa para la formulación de la estrategia.

Per- mite evaluar si la misión, visión y valores están vigentes y hacer ajustes, si es
necesario; asimismo, es la base para formular los objetivos estratégicos y metas que
se quieren lograr, así como los medios para alcanzarlos (líneas de acción prioritarias)
y verificar su ejecución (evaluación).

La planificación estratégica –a diferencia de otras planificaciones– no tiene como

prioridad realizar pronósticos detallados, sino tomar decisiones en el presente para
alcanzar un futuro deseado de largo plazo. Uno de sus propósitos es hacer más
compe- titiva a la agroempresa y elevar sus beneficios económicos, el proceso puede
20 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
resultar externo

El análisis interno y externo 3

21
 Unidad 2.1 Análisis
externo

en nuevos negocios para aprovechar oportunidades del entorno (por ejemplo, agregar
valor mediante la producción de orgánicos o mecanismos de transformación del
actual producto; comercialización directa, entre otros). Pero esta planificación
también debe permitir a las personas involucradas en la unidad económica alcanzar
sus metas per- sonales y socio-organizativas.

Unidad 2.1 Análisis externo

Introducción
Las organizaciones se desenvuelven en un entorno caracterizado por la
volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (entorno VUCA, por
sus siglas en inglés), conjunto de elementos que la gestión estratégica requiere
comprender e inter- pretar al momento de formular e implementar decisiones
estratégicas.

En línea con el entorno VUCA, en los últimos años se han registrado

macrotenden- cias como la globalización (económica, política, cultural, etc.) y la e
digitalización, que han reconfigurado el entorno significativamente. Considerando m
que las agroempresas no son entes aislados, lo anterior condiciona e incide en la r
naturaleza de sus decisiones estratégicas e implica una serie de desafíos en términos r
deOportunidad
liderazgo y gestión. a
es e
ELEMENTO DESCRIPCIÓN i
Tiene que ver con la velocidad, la magnitud y la dinámica del p
cambio. En un contexto en el que “lo único constante es el l
Volatilidad cambio”, sus diferentes variables (por ejemplo, los precios, la oferta, g
la demanda, la tecnología) y sus complejos entramados están
ó
sujetos a movimientos bruscos y discontinuidades que ocasionan,
e
a su vez, más incertidumbre.
é
Los acontecimientos originados en el entorno, así como sus
a
consecuencias, resultan muchas veces impredecibles. La falta de
Incertidumbre certeza sobre cuál será
m
el comportamiento futuro de las tantas variables interconectadas s
que conforman al entorno implica que resulte muy difícil garantizar el c
éxito de las m
decisiones estratégicas. r
Se refiere a las múltiples dimensiones y factores a
interrelacionados que conforman el entorno. El gran número y s
diversidad de variables presentes en los ámbitos económico, e
Complejidad
político, legales, sociocultural, tecnológico, global, etc., y sus n
complejas interrelaciones, dan lugar a que el funcionamiento y el q
comportamiento del entorno y sus impactos sean difíciles de i
comprender en su u
totalidad. e
Se relaciona con lo confuso de la realidad compleja, incierta y e
Ambigüedad volátil que refleja el entorno, lo cual da lugar a que determinadas
i
situaciones puedan ser malinterpretadas o interpretadas en
l
sentidos diferentes.
f

22 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo
res que conforman el entorno. Ello con el obje- tivo de identificar
las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la organización
y diseñar las estrategias que las atiendan.

Recuadro 4.
Entorno VUCA.

El análisis interno y externo 3

23
 Unidad 2.1 Análisis
externo

Para estudiar dichos contextos se propondrán diferentes herra-

mientas: el análisis de cadenas y territorial, así como el de los
entornos sectorial general y sectorial específico. En tanto, para la
valoración de oportunidades y amenazas se sugiere la elaboración
Amenazas de una matriz de evaluación de factores externos (EFE). Todos
estos análisis deben hacerse en un proceso participativo.

Este ejercicio participativo de recopilación, análisis y evaluación debe ser una

prác- tica continua de la agroempresa porque los contextos cambian
constantemente. El monitoreo de variables clave permitirá a la organización
adelantarse y/o responder con prontitud a los desafíos que imponen los entornos;
a la vez que se mantiene y crece en su mercado de manera sostenible.

Volatilida
d,
incertidumbre,
complejidad y
ambigüedad
son las
características
del entorno
actual.

2.1.1 La cadena agroproductiva

Si bien el alcance del concepto de cadenas es mucho más amplio, en este manual
sólo se presenta esta breve introducción al tema, junto a una metodología para su aná-
lisis como parte del análisis externo de la agroempresa.

El análisis de la cadena propone diferentes abordajes consistentes en el estudio de:

i) las características de los diferentes actores y las relaciones entre ellos; ii) el sector
al que pertenece; iii) el territorio en el que opera, y iv) otros factores de los contextos
nacional e internacional que ejercen influencia en ella. Con respecto al primer punto,
en el recuadro 5 se sintetiza la información que se debe considerar. Los otros puntos,
que tienen también incidencia directa sobre las agroempresas, se desarrollan en pro-
fundidad en los siguientes apartados de esta unidad.

24 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

Concepto y metodología del análisis de cadenas

Una cadena agrícola es definida como un sistema (figura 7) que agrupa actores
económicos y sociales interrelacionados que participan articuladamente en activida-
des que agregan valor a un bien o servicio, desde su producción hasta que este llega a
los consumidores, incluidos los proveedores de insumos y servicios, transformación,
industrialización, transporte, logística y otros servicios de apoyo (IICA, 2017).

Servicio Figura 7. La
s cadena
logístico agroproductiv
Organismo Servicios
a.
s financieros
internacional
VIC IOS DE AP OYO
Infraestructur SE R Certificadores
a (calidad,
producti sustentabilidad,
etc.)
Innovació
ny Laboratorio
asistencia s
técnica
Producció Transformació Distribució Consumido
Proveedore n n n r

Legislació Normas
n técnicas
comerci

E
Reglamentos Leyes
de sanidad e MARC RIO y
O R GULATO
inocuidad normativas

La figura anterior muestra los diferentes eslabones y actores que participan en una
cadena. En el esquema central se señalan los eslabones y actores directos que
usualmente conforman las cadenas (proveedores diversos, productores,
transformadores/procesado- res, distribuidores/comercializadores y consumidores).
Estos se ven inmersos e influidos por la presencia o no de servicios de apoyo
(financieros, asistencia técnica, infraestruc- tura, laboratorios, etc.) y por el marco
regulatorio de la cadena (legislaciones y normati- vas comerciales, sanitarias,
ambientales, de promoción, etc.). En este entorno directo de la cadena, arriba y abajo,
aparecen otro tipo de actores indirectos, como son las organiza- ciones e instituciones
que apoyan el desarrollo de las cadenas agrícolas, que las regulan, las controlan o las
limitan de algún modo (IICA, 2017).

A lo largo de una cadena agroproductiva es posible apreciar la circulación de dife-

rentes flujos. Por un lado, se tienen los flujos de productos y servicios, que transitan
desde el productor al consumidor transformándose paulatinamente. Por otro lado,
están los flujos financieros, que generalmente viajan en dirección contraria, desde el

El análisis interno y externo 3

25
 Unidad 2.1 Análisis
externoconsumidor al productor. Asimismo, se produce un flujo muy relevante que circula
en doble vía, que es el de la información y conocimiento, que se constituye en un

26 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

insumo clave para la toma de decisiones y para la coordinación, articulación y gestión

de la cadena de valor.

Las cadenas también pueden ser tipificadas por el origen de su fuerza motora. Esta
fuerza puede venir desde la demanda o desde la oferta. La mayoría de las cadenas
agrícolas integradas a los mercados son cadenas traccionadas desde la demanda. Son
los consumidores (y los minoristas) quienes determinan, en función de sus necesida-
des, qué es lo que van a consumir y con esto inducen adaptaciones y cambios en los
sistemas productivos y comerciales a lo largo de la cadena. Cabe destacar que existen
también cadenas agrícolas impulsadas inicialmente desde la oferta. Aunque general-
mente, con el tiempo, la incidencia de las preferencias de los consumidores genera el
traccionamiento desde la demanda.

Recuadro BLOQUE DESCRIPCIÓN

5. Bloques Idea general de los cambios más importantes y los hitos que
de
Historia afectaron la cadena en los últimos años. Se incluyen datos de
información
para el actores, hechos y factores clave.
mapeo de la Identificación de actores (directos e indirectos) que intervienen
cadena. en cada eslabón de la cadena. Se trata de reconocer quiénes
Actores
son los actores principales, sus características, intereses y
niveles de incidencia en el proceso.
Relaciones de compraventa, sociales y de organización y
Relaciones / organizaciones concertación existentes entre los actores de los diferentes
eslabones y de un mismo eslabón.
Caracterización de la demanda y datos de la oferta. Esta
Mercado información debe contribuir al conocimiento del mercado y
posición del producto en este.
Costos, precios y márgenes de utilidad (históricos y actuales)
Datos económicos
del producto en cada eslabón.
Factores de los entornos (sectorial, territorial, nacional e
Entornos
internacional) que pueden afectar positiva o negativamente al
desarrollo de la cadena.
Fuente: Adaptado de Heyden y Camacho (2004).

Antes de iniciar con el mapeo de la cadena, se delimita el campo de su estudio;

es decir, se define el producto específico que se analizará: por ejemplo, leche fluida,
yogur o queso en vez de lácteos, que es un producto general. Asimismo, se decide el
alcance del análisis: si se va a analizar una cadena local, regional, nacional o interna-
cional. Básicamente, el mapeo consiste en representar en un esquema la secuencia de
los eslabones y asentar en cada uno de ellos la información que se indica en el recua-
dro 5. Este es un ejercicio participativo en el cual los actores interesados analizan la
información para identificar:

Formas de relacionamiento –mediante el diálogo, la concertación y la colabora-

ción– entre actores de la cadena, ya sea que se hubieren conformado alianzas
formales o informales. También es conveniente describir tensiones o conflictos que se
han pre- sentado en las relaciones con otros actores.

El análisis interno y externo 3

27
 Unidad 2.1 Análisis
externo

 Posibilidades de incorporarse a otro eslabón de la cadena, más allá de la

producción primaria, como la transformación, comercialización o prestación de
servicios de apoyo.
 Soportes que existen para apoyar a las organizaciones y agroempresas
orientados a elevar la productividad y la competitividad (extensión y asistencia
técnica, innova- ción tecnológica, infraestructura, financiamiento, etc.), mejorar la
comercialización y tener un peso mayor en la apropiación del valor agregado
económico1.
 Oportunidades derivadas del conocimiento del consumidor y tendencias 2 (por
ejemplo, posibilidad de ingresar a otros mercados y/u ofertar productos con valor
agre- gado3 al introducir tecnologías/innovaciones, calidad y diferenciación).
 Amenazas, puntos críticos, cuellos de botella y/o limitaciones en cada eslabón
de la cadena, principalmente aquellos que afectan la competitividad.

Esto es importante: el análisis de la cadena puede ser utilizado en el marco del

diagnóstico inicial para pensar las estrategias de una agroempresa
o de una organización de productores en particular, pero también Tome nota…
puede ser útil para la gestión estratégica de la cadena, en caso de El análisis de cadenas es una
que sus actores se reúnan periódicamente y se articulen. Es decir, herramienta que permite
la información recopilada y analizada puede servir para la toma identificar factores que frenan o
consensuada de decisiones, con el fin de articular y alinear estra- impulsan la competitividad de un
tegias en toda la cadena y entre actores específicos y así producto y/o servicio,
información que se utiliza para
concertar y garantizar la provisión de insumos, mano de obra, establecer estrategias en favor de
financia- miento, información y tecnología –entre otros– en una organización empresarial o de
calidad y can- tidad (IICA, 2017). Podrá profundizar en esta un grupo de actores de la cadena,
visión asociativa más amplia en el módulo 2 del manual 7 de según sea el objetivo del estudio.
esta serie.

En ambos casos, el análisis de la cadena es un proceso que comienza con el diag-

nóstico, para continuar luego con la formulación, ejecución y evaluación de
estrategias (Arias, 2016):

 Diagnóstico. Se comienza por revisar los antecedentes y hacer un mapeo de la

cadena; luego se identifican y caracterizan sus actores/eslabones y sus relaciones; se
analiza la situación de la cadena (competitividad, inclusión y equidad, sustentabilidad
ambiental e institucionalidad); se identifican puntos críticos para mejorar (obstáculos,
debilidades, oportunidades, etc.) y se establece la línea de base (cuál es la situación
actual de la que se parte con relación al producto, los resultados y el impacto).
 Formulación. Según sea al caso de la unidad a analizar (cadena o empresa), se
platean marcos legales, planes, programas, proyectos y estrategias. De esta manera, y
a partir del diagnóstico, se establecen resultados/impactos a alcanzar y se desarrollan
instrumentos específicos para su logro.
 Ejecución. De acuerdo con lo planteado en la formulación, se definen roles, res-
ponsabilidades y se generan alianzas (público y privado); asimismo, se asignan presu-
puestos para financiar los proyectos orientados a cada uno de los resultados a
alcanzar, precisando quién, cuándo y cuánto aportará cada fuente de financiamiento.

1
Valor agregado económico: monto por el cual el valor de un producto se incrementa en cada etapa de su producción, excluyendo los costos iniciales (IICA, 2014).

28 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
2
Tendencia: Cambios perceptibles en el comportamiento del consumidor en cuanto a gustos, preferencias y gasto (Versaceexterno
& Hawkins, 2016).
3
Valor agregado: en términos mercadológicos, es aquella característica o servicio extra que se le da a un producto o servicio y que es valorado por el consumidor (IICA,
2014).

El análisis interno y externo 3

29
 Unidad 2.1 Análisis
externo

Evaluación. Se definen medidas para el seguimiento continuo de las acciones

que se establecen en anteriores pasos, a fin de prever cambios y situaciones adversas
con antelación. Si bien es el último paso que se trabaja, la evaluación es continua.

En cualquier caso, es pertinente que el proceso descrito sea orientado por un faci-
litador externo: usted, por ejemplo. Pero para que el rol de facilitación sea adecuado,
quien lo asuma debe conocer el territorio, el sector agroproductivo, la realidad de los
productores asociados y la trayectoria de la organización que propone la iniciativa.
Sobre todo, el proceso debe ser una plataforma participativa en la que se recojan las
opiniones y propuestas de los actores involucrados.

El análisis de
la cadena es
una herramienta
central de
análisis del
entorno.

ESTUDIO
DE
CASO 1 Utilidad del análisis de la cadena: El caso de los
productores de marañón de Nampula.
Con el soporte de la organización Servi- ductores. Gracias a las negociaciones llevadas a
cio Neerlandés de Cooperación al Desarrollo cabo con las autoridades locales, estas asociacio-
(SNV, por sus siglas en neerlandés), producto- nes pudieron obtener su legalización, necesaria
res de marañón de la provincia de Nampula, en para recibir la etiqueta FLO (Fairtrade Labelling
Mozambique, analizaron su cadena respectiva. Organization) y conseguir financiación.
Como resultado de este proceso, tomaron deci- Para las autoridades locales conceder la lega-
siones estratégicas consistentes en un aumento lización era un procedimiento novedoso, no
en la producción y una mejora del producto. sabían siquiera que tenían facultad para hacerlo.
Asimismo, se montó una unidad de transforma- Este progreso tiene, naturalmente, consecuen-
ción y la producción se orientó, en parte, hacia el cias para otros subsectores y para el desarrollo
comercio ético. económico local de esta provincia en general.
Durante el análisis de la cadena, uno de los
principales puntos débiles identificados fue el Fuente: Adaptado de EuropeAid (2011).
carácter informal de las organizaciones de pro-

30 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

2.1.2 Los entornos de la agroempresa ractu

Un entorno es todo aquello ajeno a la agroempresa que la influye y condiciona, y ar
que afecta –positiva o negativamente– el cumplimiento de sus objetivos y resultados. con
Por tal motivo, su estudio es absolutamente prioritario en toda unidad económica; los
más aún, lo que surja de ese análisis debe verse reflejado en sus objetivos, estrategias actor
y estructura organizacional. es
del
Además de la cadena, un agronegocio está inmerso en territ
diferentes entornos (figura 8), en los que se registran ten- orio
Entorno genérico
dencias y factores que se traducen en oportunidades o y del
ame- nazas. Las primeras pueden ser aprovechadas; y las mism
segundas, muchas veces, mitigadas si la organización las Entorno territorial o
analiza y actúa sobre ellas. secto
r.
Entorno sectorial
En el entorno genérico se revisan variables nacionales
e internacionales, en el territorial se analizan las
característi- cas que configuran el lugar donde está Agroempresa
asentada la organi- zación y en el sectorial se estudia la
estructura de la rama de la actividad a la que pertenece la
unidad económica. Cabe destacar que al ser externos los
factores y/o tendencias de estos ámbitos, la agroempresa
no tiene control sobre ellos, pero sí puede ejercer cierta
influencia en algunos ámbitos
más próximos a ella: organizaciones gremiales, cámaras empresarias, gobiernos
muni- cipales o distritales y algunos organismos nacionales que tengan representación
local.

Para poder conocer los entornos se necesita fortalecer la capacidad de informarse.

Es necesario generar el hábito de consultar continuamente la información que se

difunde en los medios de comunicación y/o en las publicaciones de las instituciones
del sector al que pertenece la agroempresa; también es importante relacionarse e inte-

El análisis interno y externo 3

31
 Unidad 2.1 Análisis
externo

Figura 8. Entornos de una agroempresa.

Saber dónde conseguir información veraz y confiable es una fortaleza de cualquier agroempresa.

32 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Unidad 2.1 Análisis
externo

Existen herramientas concretas para analizar estos entornos. Se detallan en las

siguientes líneas algunas de estas, así como las pautas de cómo y qué datos analizar.

a. Entorno sectorial específico

El contexto más cercano a la empresa es la cadena (abordado anteriormente) y
el sector al que pertenece. El estudio del entorno sectorial específico permite
comprender cómo son los mecanismos y reglas de la competencia entre los actores de
la cadena, y también con actores del mismo sector, pero de otras regiones en el
mercado; así como las condiciones que permiten que el sector sea rentable. Esto
ofrece un marco para anticipar e influenciar a la competencia (Porter, 2009).

Para el análisis de este entorno,

usual- mente, se utiliza el modelo de las
Amenaza
de nuevos cinco fuerzas competitivas de Porter: la
competidore ame- naza de nuevos competidores, la
s intensi- dad de la rivalidad entre los
Poder de Rivalidad Poder de competidores, el poder de negociación
negociación entre negociación de los consu- midores, el poder de
con competidore de los negociación de los proveedores y la
proveedores s compradores amenaza de productos sustitutos (figura
Amenaza 9).
de
productos Al momento del análisis, las fuerzas
sustituto
se evalúan en términos de su intensidad
o debilidad. Cuanto más intensa sea
cada fuerza se le considera como
Figura 9. amenaza
Fuerzas porque limita la capacidad de las agroempresas establecidas para reducir sus costos,
competitivas de aumentar los precios y obtener más ganancias (menor rentabilidad); si la fuerza es
un débil se le califica como oportunidad porque permite a una organización tener más
sector.
ganancias (mayor rentabilidad).

Los competidores potenciales4 son agroempresas que no comercializan lo mismo

que la unidad de negocio que se analiza, pero que tendrían capacidad de hacerlo si así
lo desean. Cuanto más altos sean los costos que deban enfrentar los competidores
potencia- les para entrar en un sector, mayores serán las barreras de ingreso y más
débil será esta fuerza. Las barreras más importantes –que pueden ser construidas por
empresas existen- tes o evadidas por las nuevas– incluyen economías de escala, lealtad
a la marca, ventajas absolutas de costos, costos de cambiar de clientes, tecnologías
específicas o patentes que generen una diferencia importante al producto (sea por la
calidad, el gusto, el tamaño u otras características) y la necesidad de cumplir con
determinadas normas oficiales.

La rivalidad entre competidores se refiere a la disputa entre agroempresas de

un sector por ganar participación en el mercado, la cual se puede basar en precios más
bajos, productos diferenciados y/o inversión en marketing (diseño del producto, pro-
moción, esfuerzos de ventas directas y servicio después de las ventas). Esta fuerza se
evalúa analizando los siguientes aspectos:

28 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
4
La fuente de información de la descripción de las fuerzas competitivas es Hill y Jones (2009). externo

El análisis interno y externo 3

29
 Unidad 2.1 Análisis
externo

 Estructura competitiva de la industria: Si el sector está fragmentado, la riva-

El poder de
lidad es intensa (amenaza) debido al gran número de agroempresas existentes, lo cual los
se da por el bajo nivel de barreras. Si el sector está consolidado, la fuerza es débil consumidor
(oportunidad) por las mismas causas que en el primer caso, pero en sentido contrario. es está
 Condiciones de la demanda: Una demanda decreciente intensifica la rivalidad orientado a
por la disputa cada vez mayor para capturar consumidores (amenaza), esto no se da si negociar la
reducción
la demanda es creciente (oportunidad). de los
 Costos fijos: Los costos fijos altos de un sector hacen que la rivali- precios y el
dad sea intensa, ya que para cubrir esos egresos las agroempresas tienen aumento de
que vender más y entran en disputa para ganar consumidores; en cambio, la
si los costos fijos son medios o bajos no hay tanta presión por vender y la calidad.
rivalidad tiende a ser menor.
 Barreras para salir de la industria: si hay muchas barreras para
salir de un sector que no es redituable, la rivalidad se intensifica
(amenaza) porque para mantenerse en el mercado se da una disputa por
los clientes5.

El poder de negociación de los compradores (finales o interme-

diarios) se refiere a su capacidad para negociar frente a las agroempresas
del sector la disminución de precios y una mejor calidad y servicios. Si
los compradores influyen en los anteriores aspectos, la fuerza es intensa
(amenaza). Así, hay compradores poderosos cuando el sector está
fragmen- tado (muchas y pequeñas empresas), cuando compran grandes
volúmenes; cuando los costos que implica cambiar de producto son
bajos; y cuando un comprador intermediario es un competidor potencial.

El poder de negociación de los proveedores es la

capacidad que tienen para aumentar los precios de los insumos o
subir de otro modo los costos del sector. Esta fuerza puede ser
intensa si el o los productos que venden tienen pocos sustitutos;
si venden a varios clientes, con lo cual no se puede negociar
desde una posición de fuerza; si para las agroempresas que
atienden dejar de comprarle a ese proveedor le implicaría un
aumento de costos significativos, y si el proveedor, además, es
también un competidor potencial.

Por su parte, los productos sustitutos son aquellos que –

aunque son diferentes a los de la unidad económica que se
analiza– pueden satisfacer necesidades semejantes. Por ejem-
plo, un sustituto del café es el té. Esta fuerza es intensa si exis-
ten muchos productos sustitutos.
precios y una reducción en la calidad y/o cantidad.

El poder de los
proveedores está
orientado a negociar
un aumento de los

30 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
La externo
potenci
a de las
cinco
fuerzas
puede
modific
arse a
medida
que
cambia
n las
condici
ones
del
sector.
En este
context
o, las

5
Barreras de salida son aquellos
factores que tornan difícil
cambiar de rubro o terminar un
negocio. Por ejemplo: la inversión
ya hecha en acti- vos
especializados difíciles de vender,
los costos que se invirtieron en
instalaciones para entrar al
negocio, las relaciones
estratégicas entre este negocio y
otros negocios que se estén
encarando, las barreras
emocionales (por ejemplo, si es
un tipo de producción ancestral o
heredada) y los efectos
sociopolíticos que puede acarrear
cerrar (por ejemplo, la
desocupación que puede generar
y el impacto negativo para la
región).

El análisis interno y externo 3

31
 Unidad 2.1 Análisis
externo

organizaciones deben reconocer dichos cambios para formular respuestas estratégicas

apropiadas. Una agroempresa, a través de su estrategia, puede alterar a su favor la
poten- cia de una o más fuerzas (Hill & Jones, 2009).

b.Entorno territorial
Marco Sistema Una cadena se localiza en un espacio geográfico con
e
social yfiscal
institucional financiero
determinadas características agroecológicas y con una
oferta de servicios de apoyo a la producción y de
Marco
y Infraestructuinfraes- tructura que condicionan su grado de
jurídico ra competitividad; asimismo, dicho territorio está
regulatorio básic
a articulado con otros del contexto nacional (Chavarría et
Entorno al., 2002).
sectorial
(cadena
productiva) Un territorio posee características propias que lo
dife- rencian de otros. Su tejido social, sus recursos
Formació
n
RR. I+D naturales, sus formas de producir, consumir e
HH. +i intercambiar (economía) y sus instituciones y formas de
organización (Cordero-Sa- las et al., 2003) son cuatro
Medio aspectos que los caracterizan. Estas cuatro dimensiones
ambient influyen en el desempeño de la agroempresa. De
manera inversa, la empresa también
Fuente: Elaborada con base en Alburquerque y Dini influye en el territorio (Echeverri, 2016):
(2008).

Figura 10. Entorno

 Un territorio provee a las unidades económicas recursos naturales, infraestruc-
territorial.
tura de servicios, institucionalidad, sistemas de innovación y conocimiento, personal
con diferente calificación laboral y condiciones de localización para colocar su pro-
ducción en los mercados, sea por proximidad o por la infraestructura vial o ferroviaria
(figura 10).
 La empresa, en un marco de cadenas de valor agregado, aporta bienestar a través
de la generación de empleo y la producción de bienes y servicios para el consumo.
Según cuál sea la orientación de las empresas en dicho territorio, el conjunto de ellas
condi- cionará la sustentabilidad de los recursos naturales según el modo en que se
utilicen, incidirá en el modelo de gobernanza local, en el patrón de ocupación del
territorio, en la preservación de la cultura local o la promoción de nuevos valores
culturales y otros resultados del desarrollo. Estos resultados pueden ser tanto
positivos como negativos.
 Una empresa puede generar impactos negativos en su entorno territorial, prin-
cipalmente en el aspecto social y ambiental, cuando sus prácticas no son sostenibles.

El ámbito territorial se analiza para observar qué componentes del lugar pueden
constituir ventajas competitivas frente a otros territorios; o, por el contrario, qué
aspectos pueden quitarle competitividad. Asimismo, las empresas ahí asentadas pue-
den articularse para construir y/o fortalecer el entorno en beneficio de su competitivi-
dad y del desarrollo de las comunidades (véase más adelante y luego, en el manual 7,
la descripción de Redes de empresas e instituciones).

30 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

Fuente: Depositphotos. países.

c. Entorno genérico
El entorno genérico está constituido por factores o tendencias que se registran
en los niveles nacional e internacional, impactando por igual, positiva o
negativamente, a las empresas de todos los sectores de un país. Su análisis es
complejo porque son contextos muy dinámicos, cambian constantemente, por lo
que su estudio debe ser continuo, para ello, la herramienta que se utiliza es el
análisis PESTEL (figura 11), acrónimo en inglés de las fuerzas políticas,
económicas, sociales-culturales, tecnológi- cas, ambientales (environment, en inglés)
y legales.

Polític Económic Socia Tecnológico Lega

o o l l

P E S T E L
Algunos ejemplos de estas variables son los siguientes:

Factores políticos: se relacionan con libertades, autonomías, garantías y sistema

político; nivel de estabilidad política y lineamientos de políticas públicas económicas, agrí-
colas, de inversión, de innovación, comerciales, industriales y energéticas, entre otros,
y los cambios que se van produciendo en dichas políticas en los distintos bloques y

El análisis interno y externo 3

31
 Unidad 2.1 Análisis
externo
Fotos 1 a 4. Recursos naturales, infraestructura
de servicios y vial, personal, tecnología y conocimientos son factores que un territorio
puede proveer a la agroindustria.

Figura 11. Factores y tendencias del análisis PESTEL.

32 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Unidad 2.1 Análisis
externo

 Factores económicos: se analizan cambios y tendencias relacionadas con globa-

lización, ciclos económicos, disponibilidad de crédito, tendencias en el nivel de ingre-
sos per cápita y de empleo, situación financiera, situación fiscal, inflación, tipo de
cambio, cargas impositivas y costos de insumos y suministros, entre otros.
 Factores sociales (incluye culturales y demográficos): se revisan tendencias
en el crecimiento poblacional, los niveles de desarrollo humano urbano y rural, los
niveles educativos de la población, las tendencias en los estilos de vida y en las
modas, el nivel de conciencia sobre temas medioambientales (cambio climático y
preservación de los recursos naturales) y sociales (inclusión, equidad de género, etc.).
También se evalúan actitudes y hábitos de consumo (por ejemplo, preferencia por
alimentos salu- dables, calidad e inocuidad, responsabilidad social, lucha contra la
obesidad, productos
étnicos y valoración de ingredientes naturales, etc.).

En el contexto de su
experiencia:
?
 Factores tecnológicos: se analizan tendencias de desarro-
llo tecnológico en general y de sectores específicos en particular;
¿cuáles variables de los entornos desarrollo de tecnologías de información y comunicación (TIC)
sectorial específico, territorial y y sus efectos, tanto en la producción como en la distribución y
genérico podrían incidir con
en el consumidor; aparición de tecnologías disruptivas. También
mayor impacto, positivo
o negativo, en el desempeño de se analizan las políticas públicas para investigación, desarrollo e
su agroempresa o la de los innovación –en particular, el gasto público–, el impulso a la
productores de su territorio?, nano- tecnología y biotecnología, la velocidad de difusión y
¿considera usted que es necesario adopción de innovaciones y el modo de organizar e implementar
analizar los tres entornos la transfe- rencia de tecnología en el territorio, entre otros.
 Factores ambientales: se estudian tendencias en aspectos
relativos a la contaminación ambiental y el cambio climático, las
Tome nota…
regulaciones de protección medioambiental y su efectiva aplica-
Para competir más eficientemente
ción, las tendencias en el consumo de energía y el reciclaje de
y mejorar su posición en las
cadenas y en los mercados, los residuos, etc.
pequeños y medianos Factores legales: se toman en cuenta leyes, resoluciones y
agroempresarios deben asociarse. reglamentos que coordinan, regulan e inciden sobre las
Actuar de forma conjunta –tanto actividades económicas de las organizaciones y empresas, tales como
para vender productos, como leyes fisca- les, laborales, medioambientales, de comercio interior y
para comprar insumos, servicios, exterior, de defensa de la competencia, de defensa del consumidor,
herramientas, maquinarias– les
permite aprovechar los beneficios de educación, códigos alimentarios y normas bromatológicas,
que logra la asociatividad al regulaciones en torno a licencias y derechos de propiedad
sumar capital humano, social y intelectual, etc.
económico, aprovechar recursos y
lograr mejores resultados técnicos, El análisis debe centrarse en aquellos componentes de estas
productivos y económicos. Estos fuerzas que tengan mayor influencia en la agroempresa, identifi-
mejores resultados tienen efectos
cando y priorizando las oportunidades o amenazas, según niveles
tanto a nivel de cada unidad
de impacto y de urgencia.

2.1.3 Coo-petencia, asociativismo, red de empresas e instituciones

En el análisis de la cadena y los entornos se pueden identificar empresas y/o ins-
tituciones con las que se pueden establecer relaciones de colaboración en diferentes
sentidos. En este sentido, se debe buscar establecer acuerdos de ganar-ganar, para
esto es importante pensar los negocios en términos de coo-petencia; es decir, cooperar
cuando se trata de crear o agrandar un mercado y competir cuando este se va a
repartir (Burin, s.f.). Por ejemplo, de nada sirve enfrentar una rivalidad basada en
32 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
precios bajos externo

El análisis interno y externo 3

33
 Unidad 2.1 Análisis
externo

y ganar con ello una porción de mercado si esto perjudica tanto a los competidores
como a la rentabilidad del propio negocio.

La existencia de estos espacios de colaboración representan oportunidades, por lo

cual es valioso considerarlos explícitamente en el análisis de los entornos. Suele
ocurrir que, al analizar a los competidores (actuales y potenciales) y otras fuerzas Foto 5.
competiti- vas, el foco suele ser negativo y esta propuesta intenta abrir el abanico de Reunión
posibilidades y prestar atención en las posibilidades de colaboración/cooperación interinstitucio
como una variante posible al relacionarse con los competidores. nal
organizada
Sumado a lo anterior, es importante que los agroempresarios se planteen la por la
Asociación
posibilidad de asociarse, tomando en cuenta que esto contribuye a la construcción de de
capital social en los territorios, lo que permite superar vulnerabilidades estructurales. Pequeños
En el manual 7 de esta serie podrá ver que dentro de las organizaciones asociativas Productores
agroempresariales se encuentran las sociedades comerciales, cuyo fin es lucrativo (por de Cacao de
ejemplo, una sociedad anónima o una sociedad de responsabilidad limitada), pero Piura
también las asociaciones sin fines de lucro, que tienen como objetivo brindar a sus (APPROCAP)
en
asociados servicios al menor costo posible o resolver una demanda social, educativa y
su sede
de salud, entre otros servicios posibles. central,
ubicada en
Asimismo, una red de empresas es otra forma de aso- San Juan de
ciatividad; en este caso, cada unidad económica que la Bigote,
integra mantiene su independencia jurídica y de gestión. provincia de
Morropón, al
Una red se constituye para crear y consolidar actividades
norte de Perú,
colectivas comunes mediante el intercambio de bienes, con
tecnología, servicios, información y conocimientos, con participación
el fin de servir eficientemente al mercado que atiende. Su del
campo de acción no tiene límites, podría incluir desde el municipio.
compartir maquinaria hasta aspectos comerciales. Se trata
de cooperar para mejorar la oferta conjunta.

Por su parte, las instituciones del territorio pueden promover u obstaculizar la

incorporación de innovaciones (productivas, comerciales, organizacionales, etc.) así
como los procesos de vinculación o cooperación empresarial que son esenciales para
el desarrollo de la competitividad. Aquí pueden intervenir intereses y rivalidades polí-
ticas, e incluso económicas, entre distintos actores locales.

Sea a través de sociedades lucrativas, asociaciones sin fines de lucro, redes

empresa- rias o con la participación de organizaciones no empresarias, los actores con
los cuales las empresas pueden interactuar y establecer relaciones son los siguientes Fuente: Agencia de
(Alburquer- que & Dini, 2008): Pren- sa Ambiental
Inforegión, Perú.

Otras empresas (proveedores de insumos y servicios, entidades financieras, clien-

tes, competidores, complementadores6).

6
Según Nalebuff y Brandenburger (1996), complementadores son aquellos que producen productos complementarios a los propios:“si los clientes valoran más
su producto cuando tienen el producto de otra empresa al mismo tiempo que cuando sólo tienen su producto, esa empresa es su complementador”. Por ejemplo,

34 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
el queso parmesano, las distintas salsas con tomate y la pasta son productos complementarios, así como la mostaza y las salchichas,
externo frankfurters, hot dogs, shukos,
chéveres u otros modos de llamarla según el país de América Latina.

El análisis interno y externo 3

35
 Unidad 2.1 Análisis
externo

 Cámaras empresariales y asociaciones de productores.

 Organizaciones no empresariales de investigación, transferencia y formación
como universidades y centros de investigación, entidades de extensión y asesora-
miento técnico, institutos tecnológicos sectoriales, centros educativos e institutos de
capacitación de recursos humanos.
 Organizaciones públicas o privadas orientadas a la promoción y el desarrollo:
centros de promoción de empresas e innovación, programas de desarrollo rural o
Las redes y
terri- torial y agencias de extensión o desarrollo (para la intermediación en el acceso a
alianzas los servicios de apoyo a la producción y a la comercialización); entre otras.
permiten
acceder a Así, la formación y desarrollo de redes y siste-
economías de mas flexibles de empresas, la interacción de estas
escala o generarlas. con los actores locales y las alianzas estratégicas
permiten a sus integrantes generar y acceder a
economías de escala en la producción y la comer-
cialización, investigación y desarrollo de productos
y mercados; así como reducir costos de
transacción (por ejemplo, aquellos relacionados
con el acceso a la información o con las
negociaciones). A su vez, la implementación y
escalamiento de innovacio- nes y el intercambio
de conocimiento son otros mecanismos que
estimulan el aumento de la pro- ductividad y la
competitividad (Vázquez, 2005).

PRINCIPIO DESCRIPCIÓN
Recuadro Orientación al mercado Antes de producir es necesario conocer qué demanda el
6. Principios mercado.
básicos de una Orientación al negocio Promover mejoras tangibles en las empresas.
red de
Disposición al cambio Transformación de las capacidades productivas de las
empresas.
empresas.
Reglas claras Establecimiento de procedimientos que regulen las relaciones
de la red.
Participación permanente Dedicación de tiempo y compromiso financiero.
Portafolio productivo Buscar la rentabilidad y mantenerla en el tiempo.
Fuente: Elaborado con base en Rodríguez (2008).

Las condiciones positivas o negativas para el desarrollo de la asociatividad, en

cual- quiera de sus alternativas, es otro paso del análisis de los factores externos que
se ha ido abordando hasta aquí. La lista de principios del recuadro 6 puede ser una
guía para este análisis si se transforman en preguntas y se hacen en relación con el
entorno y la cultura local:

 ¿Hay disposición para adaptar la producción a las demandas del mercado, o la

orientación es a seguir produciendo lo que ya se conoce y del modo en que se
conoce?
 ¿Hay interés en promover mejoras tangibles en las empresas, lo que implica
reali- zar inversiones en equipamiento, infraestructura y formación del personal, o la
orien- tación es obtener el mayor rédito posible sin reinvertir?
34 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
 ¿Existe una cultura local orientada a respetar las reglas, o externo
la corrupción y el
incumplimiento de las normativas es lo que prima?

El análisis interno y externo 3

35
 Unidad 2.1 Análisis
externo

 ¿El modo de pensar de los empresarios, políticos y técnicos se orienta al largo

plazo o a obtener resultados inmediatos?
 ¿Existe tradición de participar con compromiso en las organizaciones sociales,
políticas y económicas, o las experiencias asociativas no han perdurado en el tiempo
y al poco tiempo la tarea siempre queda a cargo de pocas personas?

Las respuestas a estas preguntas pueden servir para un primer Abc+

Para aprender más
diagnóstico del potencial asociativo que existe en la cultura
local, no para descartar esta alternativa, pero sí para tener en Para profundizar en los temas
de las unidades 2.1 a 2.3,
cuenta el ambiente cultural en el que se debe operar como punto además de la
de partida. bibliografía citada en el texto,
sugerimos al facilitador consultar
las siguientes referencias:
2.1.4 Evaluación de factores externos (EFE) Guía metodológica para el análisis
La información recopilada y asentada en el mapa de la de cadenas productivas:
https://goo.gl/ o4HHuL.
cadena, sumada a la que se obtuvo de los diferentes entornos
Redes empresariales: https://goo.
descritos en la subunidad 2.1.2, se analiza y evalúa en forma gl/3Dr62m.
participativa. El propósito es identificar y elaborar una lista Análisis PESTEL: https://goo.gl/M4Xg7E.
definida, no exhaus- tiva, de las oportunidades y de las amenazas Territorios rurales,
directamente rela- cionadas con la empresa y el sector al que esta competitividad y territorio:
pertenece. https://goo.gl/eDwJzA.
Entorno empresarial y la teoría de
las cinco fuerzas competitivas:
El anterior ejercicio implica el reconocimiento de las principales https://goo. gl/GrNwpn.
oportunidades y amenazas7 a las cuales la empresa podría dar una respuesta
práctica. Para su evaluación, las variables se registran en una matriz como la
del recuadro 7, que se analizará a continuación.

Recuadro 7.
FACTOR DESCRIPCIÓN VALOR Matriz de
ENTORNO VALOR CLASIFICACIÓ
ES DEL FACTOR PONDERAD evaluación de
N
EXTERN O factores
OS externos
OPORTUNIDADES (EFE).
Prestadores Instituciones
Cadena de servicios financieras públicas 0.15 3 0.45
de apoyo vinculadas al sector.
Entorno
Rivalidad entre Ningún
sectorial 0.20 2 0.40
competidores competidor está
específico
bien posicionado.
Entorn Fuerza socio Consumo de
0.25 1 0.25
o cultural productos nativos.
genéric

36 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
7
Las oportunidades y las amenazas son condiciones existentes en el contexto externo, las primeras las podemos aprovechar como organización para cumplir
externo
los objetivos formulados y/o para aumentar nuestras posibilidades de éxito; las segundas impiden nuestro desarrollo y/o el cumplimiento de los objetivos
planteados (Giraldo, 2005).

El análisis interno y externo 3

37
 Unidad 2.1 Análisis
externo

FACTOR DESCRIPCIÓN VALOR

ENTORNO VALOR CLASIFICACIÓ
ES DEL FACTOR PONDERAD
N
EXTERN O
OS
AMENAZAS
Actore Deficiente
Cadena 0.10 3 0.30
s asistencia técnica
público
s
Entorno Existen pocos
sectoria Proveedores proveedores, 0.13 4 0.52
l precios altos.
Fuente: Adaptado específic
de David o
(2003).
Entorn Fuerza Inestabilidad
0.04 1 0.04
Obsérvese que en la columna “entorno” se registran los tipos de ambientes abor- dados
en esta subunidad, en la columna “factores externos” se asienta la categoría general del
factor identificado y en la columna “descripción del factor” se lo detalla.

En el recuadro 7 se hizo una síntesis a modo de ejemplo, por lo que no hay que
copiarlo tal cual. Allí se incluyó como amenaza a “actores públicos”, enmarcando en
esa categoría a organismos de asistencia técnica que no ofrecen servicios de calidad.
Sin embargo, es posible que existan casos donde haya organismos públicos que
brinden bue- nos servicios y representen oportunidades, o inclusive en un mismo caso
puede haber diferentes organismos públicos, algunos que brinden buenos servicios y
otros que no. Del mismo modo, a todos los proveedores se los englobó en una única
línea también como amenaza, porque en este caso son pocos y tienen precios altos,
pero bien podría ocurrir en otros casos que los proveedores representen
oportunidades, o inclusive que haya proveedores escasos y caros en algunos rubros
pero variados y con precios compe- titivos en otros. Esto puede variar en cada
situación a analizar: es posible que algunos proveedores se presenten como amenazas,
y otros como oportunidades, por lo cual es posible que haya dos o más líneas para
diferenciar distintos tipos de proveedores.

Algo similar ocurre con el Estado: puede haber organismos de promoción técnica
o financiera y organismos de control fiscal o bromatológico, unos brindarán oportuni-
dades, otros pueden representar amenazas.

Inclusive un mismo actor o factor puede presentar al mismo tiempo una amenaza
y una oportunidad: que existan pocos proveedores representa en la actualidad una
amenaza, ya que no hay competencia entre ellos y, por lo tanto, es difícil negociar
mejores precios porque actúan de manera monopólica. Esto, sin embargo, puede ser
una oportunidad para consolidar una cooperativa de consumo entre los productores y
comprar a granel en proveedores mayoristas, compitiendo con los proveedores actua-
les en el territorio.

Los criterios para las otras columnas de la matriz son los siguientes (David, 2003):

 Valor. El valor indica la importancia del factor para tener éxito en el entorno

38 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

en que compite la empresa; se califica entre 0.01 (sin importancia) a 1 (muy impor-
tante). Las oportunidades reciben puntos más altos que las amenazas, pero estas últi-
mas pueden recibir puntaje alto si son demasiado adversas.
 Total. La suma de los valores arriba mencionados siempre debe ser 1.0, este
valor se distribuye entre los factores identificados (sean oportunidades o amenazas),
asignando valores más altos a aquellos que sean más importantes según los criterios
descritos.
 Clasificación. Se evalúa la capacidad de respuesta de la empresa frente a las
oportunidades o amenazas, asignando a cada factor una posición de 1 a 4, donde: 4 es
excelente, 3 es por arriba del promedio, 2 es nivel promedio y 1 es deficiente.

Valor ponderado. Es el resultado de multiplicar el valor de cada factor por el

número de su clasificación. La suma de estos es el valor ponderado total de la
empresa; siempre el valor ponderado más alto posible será 4.0 y el más bajo posible
será de 1.0. Un puntaje de 4.0 indica que una empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y a las amenazas presentes en los entornos; por el
contrario, 1.0 signi- fica que la empresa no aprovecha las oportunidades ni evita las
amenazas externas. En el ejemplo, el resultado de 2.25 significa que la organización
se encuentra por debajo del promedio en sus esfuerzos por aplicar estrategias que
aprovechen las oportuni- dades externas y eviten las amenazas. Una puntuación
superior a 2.50 indica que los esfuerzos estratégicos comienzan a ser favorables.

Resumen
 Para el análisis externo, una de las herramientas que se utiliza es el enfoque de
cadena, a través del cual se estudian las interacciones y relaciones que se dan entre
sus actores, los puntos críticos y la posibilidad de establecer relaciones con los
actores que en ella intervienen, sea asociándose o generando alianzas o redes de
colaboración. Todo ello permite tener una visión integral para la planificación
estratégica y la toma de decisiones.
 Otros enfoques que se utilizan para el análisis externo son los estudios de los
entornos sectorial, territorial y genérico, donde se presentan factores, fuerzas y/o ten-
dencias que impactan, positiva o negativamente, sobre el desempeño de las agroem-
presas. Su análisis ayuda a identificar oportunidades y/o amenazas que pueden
contrarrestarse –al menos, en parte– con el diseño de estrategias que permiten
mejorar la productividad, hacer más competitiva a la empresa y atender puntos
críticos.
 El propósito del análisis externo es reconocer las oportunidades que podría apro-
vechar la empresa y las amenazas que podría enfrentar. Las oportunidades y
amenazas identificadas se evalúan dando prioridad a aquellas que requieren mayor
atención en términos de impacto, de urgencia y de capacidad de respuesta.
Dos aspectos importantes se han de observar en la realización del análisis
externo: debe ser participativo a fin de recoger las experiencias y propuestas de la
mayor cantidad de actores posibles, ya que de esta manera el análisis será más certero;
además, debe estar orientado al mercado, teniendo siempre claridad en que la
finalidad es que las empresas obtengan una ventaja competitiva que se traduzca en
mejores resultados económicos.

Puede consultar las actividades y ejercicios de aplicación en el anexo 1 de

este manual.
 Unidad 2.2 Análisis
interno El análisis interno y externo 37

40 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Unidad 2.2 Análisis
interno

Unidad 2.2 Análisis interno

Introducción
Otro estudio previo al diagnóstico lo constituye el análisis interno de la agroem-
presa. Implica mirar hacia el interior de la organización para identificar cuáles de sus
recursos y de sus capacidades representan fortalezas y en cuáles se encuentran debi-
lidades. Los puntos fuertes son rubros en los que el negocio tiene una superioridad
frente a sus competidores; en tanto, los aspectos débiles son aquellos en los que la
empresa es vulnerable frente la competencia o las amenazas del entorno.

Para el análisis interno se propone aplicar la teoría de la organización basada en el

análisis de los recursos y las capacidades. Este enfoque constituye una de las
corrientes contemporáneas de la gestión estratégica con mayor aceptación, tanto en el
nivel aca- démico como en el ámbito empresarial. Esta teoría define a las
organizaciones como conjuntos heterogéneos de recursos y capacidades, en los que
descansan las fortalezas y las debilidades internas de las organizaciones8 y sobre estos
los procesos estratégicos que orientan su accionar hacia el logro de su visión y sus
objetivos.

Las ventajas competitivas son las fortalezas más preciadas en una empresa, se gene-
ran cuando la agroempresa es capaz de crear valor para el consumidor, ya sea porque
permita diferenciar el producto de otros similares o sustitutos o porque permita ofre-
cerlo a precios más bajos que la competencia. Existen cuatro formadores de ventajas
competitivas: innovación, eficiencia, calidad y capacidad de satisfacer al consumidor.
A ellos se suman otros factores especializados, propios del territorio.

Por lo tanto, el análisis interno consistirá en analizar cómo se

encuentra la agroempresa con relación a cada uno de estos cuatro
elementos formadores de ventaja competitiva. Para esto hay que
revisar las capacidades y los recursos que representan sus
Fortalezas competen- cias centrales, las características de sus productos y/o
servicios y los procesos o métodos de comercialización y
organización.

Para valorar la situación actual interna de una agroempresa,

puede utilizar la matriz de evaluación de factores internos (EFI);
en esta se registran las fortalezas y debilidades, evaluando y ponde-
rando su impacto en el desempeño de la organización. Esta matriz,
Debilidades junto con la de los factores externos, son los insumos del
diagnóstico situacional. La forma de construir y aplicar la matriz
EFI se explica en la subunidad 2.2.4.

2.2.1 Enfoque basado en recursos y capacidades

En la unidad 2.1 se ha mencionado que el entorno externo influye en el desempeño
de los negocios; esto es una realidad, pero también es cierto que hay empresas más exitosas
que otras a pesar de operar en el mismo entorno y contar con recursos y capitales
similares.

38 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
8
En este caso, el término “organizaciones” alude a empresas y organizaciones de empresas, explotaciones agropecuarias y organizaciones
externode productores, etc.

El análisis interno y externo 3

39
 Unidad 2.2 Análisis
interno

¿Cómo se explican estas diferencias? La principal explicación surge de analizar el capacidades

tipo de gestión que se lleva adelante. En una buena gestión, los recursos y las
capacidades de una organización se desarrollan para responder a las oportunidades y
amenazas del contexto previamente identificadas, con eficiencia, mediante el
desarrollo de productos y/o servicios innovadores y de calidad que satisfacen al
consumidor, creando valor para el cliente (ventaja competitiva) a través de
estrategias de diferen- ciación o de reducción de costos.

Siguiendo este razonamiento, los recursos y las capacidades son la causa o fuente de
la ventaja competitiva. Los recursos son los componentes que se utilizan en los
procesos de una empresa y las capacidades son las aptitudes que se tienen para
integrar los recursos, como se podrá ver en detalle en la figura 12.

Factores de la productividad
 Sistema educativo y de capacitación.
 Infraestructura y equipamientos básicos (energía, agua,
transportes, telecomunicaciones, etc.). Factores de la
 Tecnologías adecuadas. competitividad
 Organización y gestión empresarial.  Precios bajos
 Calidad de las relaciones laborales.
 Acceso a crédito.
 Cooperación empresarial.

Factores del territorio

 Mejora de la organización
productiva.
Información estratégica de
 Vinculación formación- mercado
producción.
 Recurso humano calificado.
 Capacidad territorial innovadora.

Es importante destacar que, de todas estas capacidades, hay algunas (compe-

tencias centrales) que generan productos y/o procesos que son valorados en el
mercado, escasos, difícil de imitar e insustituibles, cuatro atributos que son con-
siderados como factores de éxito para el logro de una ventaja competitiva sostenible.

a. Recursos
Desde una mirada económica, los recursos son aquellos activos tangibles e
intangibles que permiten producir de forma eficiente productos y/o servicios que
proporcionan valor a uno o varios segmentos del mercado (Wernerfelt, 1984). En
definitiva, los recursos son medios que pueden ser financieros, físicos, humanos,
organizacionales, naturales y sociales, ligados en forma semipermanente a las
organizaciones y sobre los cuales estas gestionan la implementación de diferentes
procesos, como a continuación se explica:

 Capital humano. Está integrado por las personas que emplean y conforman
las organizaciones, agroempresas y asociaciones (empleados, empresarios, etc.).
Desde una perspectiva intangible, comprende sus conocimientos, habilidades,

40 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

Figura 12. Relación entre recursos, capacidades

y ventaja competitiva.

El análisis interno y externo 3

41
 Unidad 2.2 Análisis
interno

y experiencia, así como también su salud. El capital humano es un

factor fundamental para poder hacer uso de cualquiera de los otros
tipos de recursos y puede ser desarrollado mediante la educación y
capacitación (educación formal) o a través de la experiencia (educa-
ción informal).
 Capital natural. Se refiere al conjunto y calidad de los
recursos naturales (agua, aire, suelo, energía y biodiversidad) y a
los servicios ambientales, que son utilizados o que podrían ser
aprovechados en las actividades económicas de las agroempresas y los
eslabones de las cadenas (Gottret V., 2011). Este recurso es
primordial para quienes se dedican a actividades primarias como la
ganadería, la agricultura, la pesca, y la recolección de madera, entre
otros.
 Capital financiero. Lo constituye la disponibilidad y calidad
de recursos financieros propios (ahorros, utilidades y aportes de
socios) o ajenos (créditos públicos o privados, subsidios, etc.).
Capital físico. Se relaciona con el conjunto y calidad de los
recur- sos tangibles que son necesarios para el desarrollo de las
actividades económicas, tales como infraestructura básica (caminos,
telecomunica- ciones, energía y canales de riego, etc.) y bienes de
producción (instala- ciones, maquinaria, ganado, insumos y materias
primas, etc.).
 Capital organizacional. Involucra a los recursos intangibles
disponibles en las organizaciones y en las cadenas (por ejemplo,
patentes, propiedad intelectual, marcas, reputación, know how pro-
ductivo y know how comercial).
 Capital social. Se refiere a redes y conexiones (verticales y
hori- zontales), más o menos institucionalizadas y con cierta
permanencia en el tiempo, así como espacios y relaciones de
confianza mutua, reci- procidad e intercambios que facilitan la
colaboración, la cooperación, la articulación y el consenso entre las
organizaciones y los actores de las cadenas. Desde el punto de vista
económico, estos recursos con-
tribuyen a la reducción de los costos de
transacción, haciendo más eficiente el
uso de otros tipos de recursos.

Contar con una buena red de apoyo es

fundamental para hacer sustentable una
organización agroempresarial. Para eso, es
necesario construir relaciones recíprocas y
de confianza con proveedores, clientes,
agencias públicas, fuentes de
financiamiento, centros de investigación,
complementadores, etc. La fuerza de la red
42 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
puede evaluarse enexterno
el momento en que la
organización
debe enfrentar amenazas.

El análisis interno y externo 3

43
 Unidad 2.2 Análisis
interno

b.Capacidades origen o el
Las capacidades, por su parte, tienen que ver con la gestión de los recursos de la conocimient
organización. Son las habilidades de la organización para organizar, integrar, comple- o que se
mentar y coordinar recursos y destinarlos al uso productivo. Son rutinas organizativas transmite de
que indican cómo se toman las decisiones y se manejan los procesos internos para generación
lograr objetivos. Las capacidades son intangibles e implican un patrón de en
coordinación entre personas y entre estas con los otros tipos de recursos. generación
sobre cómo
CAPACIDADES DESCRIPCIÓN hacer o
Capacidades para adquirir, diseñar, producir, fabricar, distribuir y vender producir.
Tecnológicas productos y servicios; por ejemplo, la cantidad, tipo y calidad de Insustit
tecnologías que se aplican, considerando, entre otros aspectos, su nivel uible.
de modernidad, precisión y eficiencia. Un
Aptitudes para gestionar recursos y capacidades y para adecuarse a las ejemplo
de este
condiciones del entorno. Comprenden las estructuras que se da la
atributo
organización para definir
es la
Organizativas e implementar estrategias y operaciones, los procesos y sistemas de
relación
gestión empresarial (estratégica, operativa y administrativa), los de
canales y flujos de información interna formales e informales, el modo trabajo
en que la organización gestiona el conocimiento, controla procesos y basada
resultados, evalúa y aprende, entre otros en la
aspectos.
Habilidades para integrar en equipos técnicos a los recursos humanos y
Humanas
sus diferentes habilidades individuales. Están estrechamente ligadas al
capital humano.

c. Competencias centrales
A aquellos recursos o capacidades esenciales, distintivas o estratégicas se les
conoce como competencias centrales. Como ya se ha dicho, son la causa o fuente de
ven- taja competitiva. Estas surgen del aprendizaje colectivo de la organización al
inte- ractuar personas con experiencias y conocimientos diversos, y de la creación de
rutinas organizativas que se desarrollan por intercambio de información entre esas
mismas personas. Su desarrollo depende de cómo se incentive e integre el personal
(Cuervo 1993, citado por Ibarra y Suárez, 2002).

Para identificar dichas competencias, una agroempresa debe evaluar sus recursos
y capacidades en relación con los siguientes atributos (Gray et al., 2010):

 Lo que es valorado en el mercado. La capacidad o el recurso crea

valor para el cliente si resuelve un problema, satisface una necesidad o
responde a sus convicciones. Por ejemplo, tener un horario flexible y una
camioneta que entregue el producto agrícola en el lugar y hora que satisfaga
las necesidades del comprador.
 Escaso. Una pregunta que se debe plantear en el proceso de identificar compe-
tencias centrales es “¿cuántas otras agroempresas tienen este recurso y/o capacidad
que se está analizando?”, si pocas lo poseen califica como “escaso”.
 Difícil de imitar. Son recursos o capacidades para las que se precisa requerir
de tiempo o dinero para ser imitadas. Por ejemplo, un producto con denominación de

44 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

Recuadro 8. Tipología de capacidades.

El análisis interno y externo 3

45
 Unidad 2.2 Análisis
interno

confianza que algunos agroempresarios establecen con sus empleados, con compradores
o con proveedores. Estas relaciones toman tiempo para desarrollarse, son difíciles de recono-
cer por los competidores y tienen muy pocos sustitutos o directamente son
insustituibles.

Figura 13.
Matriz para
analizar
recursos y A partir de estos criterios, cada capacidad y/o recurso que interviene en los proce-
capacidade sos o productos de una agroempresa serán analizados cualitativamente con la herra-
s (ejemplos mienta que se muestra en la figura 13. En esta también se ilustran los escenarios
de posibles, como resultado de la evaluación.
escenario
s
posibles).

EL RECURSO O LA CAPACIDAD ES...

CONSECUEN IMPLICACION
¿VALORADO ¿DIFÍCIL
¿ESCASO? ¿INSUSTITUIBL CIA ES EN
EN EL DE
E? COMPETITIV RENDIMIENTO
MERCADO? IMITAR?
A
Desventaja
NO + NO + NO + NO = Abajo del promedio
competitiva
SÍ + NO + NO + SÍ/NO = Paridad Promedio
competitiva
Ventaja
SÍ + SÍ + NO + SÍ/NO = Arriba del promedio
competitiva
temporal
Ventaja
SÍ + SÍ + SÍ + SÍ = Arriba del promedio
competitiva
sostenible
Fuente: Adaptado de Hoskisson et al. (2013).

La valoración es parte del análisis interno. Si un recurso o

capacidad es calificado con un “no” en los cuatro criterios,
Tome nota…
repre- senta una debilidad que coloca en desventaja a la
Si un recurso y/o una capacidad organización frente a sus competidores. En el otro extremo, si al
de una agroempresa participa en el
aplicar los cuatro criterios todos se evalúan con “sí”, esto quiere
desarrollo de productos o servicios
que son valorados en el mercado, decir que el recurso o capacidad es una fortaleza, y adquiere
escasos, difíciles de imitar e carácter de competencia central, ya que otorga una ventaja
insustituibles se le considera una competitiva sos- tenible que, posiblemente, permitirá obtener
competencia central, ya que mayores ganancias o asegurar la permanencia en el mercado.
representa una ventaja
competitiva porque en forma En cualquiera de los escenarios, se deben pensar y desarro-
eficiente genera productos o
servicios
llar acciones para superar debilidades y potenciar fortalezas.
innovadores, de calidad o más Para identificar aquellas fortalezas que son competencias
centrales hay que empezar por reconocer lo que ya hace la
organización, o lo
que sería capaz de hacer mejor que la competencia. Para ello, se revisan los recursos
46 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
y capacidades que intervienen en los procesos de producción, poniendo externo atención en
aquellos que sean únicos o especiales, que impliquen alguna innovación, que per-
mitan producir con mayor eficiencia o por algún motivo aumenten la calidad y, por
tanto, satisfagan al cliente. Luego, se evalúan con los cuatro criterios.

El análisis interno y externo 3

47
 Unidad 2.2 Análisis
interno

ESTUDI
ODE
CASO 2 En busca de la ventaja competitiva

Juan Pérez, productor de maíz en Sinaloa, avicultor. Juan Pérez menciona que “Probable-
México, se asoció con otros dos agricultores mente, el viejo silo no es comercialmente viable,
para comprar un silo que tenía 10 años fuera de pero cumple con nuestras necesidades. Además,
servi- cio. Con la producción de los tres podrían una vez que reunamos 25,000 toneladas, tene-
utilizar el 100% de la capacidad del depósito que mos la posibilidad de negociar. No sé si esto va
era de 25,000 toneladas. Una vez que tuvieron a durar, pero al momento tenemos una ventaja
almace- nada esa cantidad de maíz acudieron a sobre otros productores de la región” (Adaptado
ofertarlo a un avicultor de huevo, ubicado a de Gray et al., 2010).
cinco kilóme- tros de sus cultivos. No dudó en
cerrar trato con ellos: era raro que tan cerca de En este caso ¿cuál o cuáles fueron los atribu-
su negocio hubiera productores que tuvieran tos que valoró el cliente?, ¿cuáles fueron las
disponible 25,000 toneladas. Los términos del com- petencias centrales que potenciaron los
acuerdo fueron una prima adicional sobre el socios?
precio en el mercado del maíz, puesto a la De acuerdo con la figura 13, ¿qué tipo de
puerta de la empresa del ventaja fue la que lograron Juan y sus socios?

2.2.2 Elementos formadores de ventaja competitiva

Porter (2015) afirma que la ventaja competitiva nace del valor que una empresa
es capaz de crear para el consumidor, es decir, lo que él está dispuesto a pagar. Hay
dos formas en que la organización puede lograr un valor superior para el consumidor:

 ofreciendo productos y/o servicios a un precio menor que la competencia, o

 brindando productos/o servicios diferenciados y que esa diferencia sea percibida
por el cliente de forma tal que compense con creces un mayor precio.

Obviamente, el valor que se genere debe ser superior al costo que la organización
invirtió para crearlo, ya que de otro modo la empresa iría a la quiebra.

Para ofertar productos y/o servicios a un precio menor, o diferenciados, es de vital

importancia tomar en cuenta cuatro factores: la innovación, la eficiencia, la calidad
y la capacidad de satisfacer al cliente. A su vez, estos factores se ven influenciados
por factores especializados9 del territorio. Los cuatro factores mencionados se consi-
deran los principales formadores de las ventajas competitivas que crea la empresa, sea
combinando sus recursos y sus capacidades y/o aprovechando las oportunidades y
condiciones propicias de su entorno. Cuanto mayor cantidad de variables se tomen en
cuenta, será más factible diferenciar los productos.

9
Los factores especializados surgen de habilidades específicas derivadas del sistema educativo, del legado exclusivo, del “saber cómo”(“know-how”)
tecnológico, de la infraestructura especializada, de la investigación, de la capacitación que se le ofrezca al recurso humano, de mercados de capitales

48 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
desarrollados y de una alta cobertura de servicios públicos de apoyo, entre otros (Rojas & Sepúlveda, 1999). externo

El análisis interno y externo 3

49
 Unidad 2.2 Análisis
interno

Una agroempresa estará en

condi- ciones de ofrecer productos a
precios menores si eleva su
Eficienci
a Innovació productividad10. Para aprovechar
n los insumos emplea- dos, y con ellos
Productivida producir mayor can- tidad, deberá
d implementar procesos eficientes,
innovadores y de calidad.
Calida
d Satisfacció  Competitivida
n del d En el caso de que se proponga ela-
cliente  Precios bajos borar productos diferenciados orienta-
dos a resolver problemas y/o satisfacer
deseos, necesidades o convicciones de
Factores especializados del
territorio (mano de obra, los consumidores, es posible que no se
infraestructura y base científica pueda elevar la productividad, pero sí
especializadas, etc.) la calidad, al utilizar mejores insumos,
procesos más artesanales, personaliza-
Figura 14. Impulsores de la competitividad. dos o complejos. En algunos casos es
posible conjugar productividad y mayor calidad, como se
verá más adelante.
Ingreso Costos
Margen s totale
Estas mejoras internas que aplica la organización, y
de totale s
algunas variables del entorno externo, permiten a las
rentabilid
ad bruta Costos agroempresas una mejor posición en el mercado, que es lo
totale que se conoce como competitividad11 (figura 14).
s
Donde:
Ingresos totales = Precio Unitario x Unidades
Generalmente, cuando una organización mejora en
Vendidas competitividad, su rentabilidad aumenta, y si esta es supe-
rior a la rentabilidad promedio de las empresas que
Costos totales = Costo Unitario x Unidades compo- nen su sector, dicha agroempresa podrá proyectar
Figura 15. Margen de rentabilidad bruta (fórmula). nuevas ventajas competitivas. Una medida básica de la
renta es el margen de rentabilidad bruta (MRB), cuya
fórmula se muestra en la figura 15. Los incrementos en la
rentabilidad pueden provenir de:

 Mayores ingresos. Se generan por la disposición de

los consumidores a pagar precios superiores porque el
pro- ducto posee valor agregado o a demandar mayor
cantidad de producto.
 Menores costos. Se relaciona con la productividad;
es decir, se produce mayor cantidad de producto con la
misma cantidad de insumos o se genera la misma cantidad
de producto con menor utilización de insumos. Esta última
Si reducir los costos hace bajar la calidad y alternativa no debe incidir en la calidad percibida por el
esto es percibido por el consumidor, habrá que cliente, ya que en ese caso no estará dispuesto a pagar el
bajar el precio o
es posible que bajen las ventas.

10
Productividad: Proporción entre la producción que se obtiene y los insumos empleados (tierra, trabajo, capital y otros) en el proceso productivo (IICA, 2015).
11
Competitividad: Capacidad de una empresa (o una cadena) de producir y comercializar sostenidamente productos y servicios que satisfagan
50 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
exigencias y estándares de los mercados (Arias, 2016). externo

El análisis interno y externo 3

51
 Unidad 2.2 Análisis
interno

mismo precio: si se reducen los costos, pero se deben reducir los precios en la misma
proporción, no hay ningún cambio en la rentabilidad.

Le proponemos volver a los cuatro factores enumerados: eficiencia, calidad, inno-

vación y satisfacción del cliente. Aunque estos factores se plantean en forma
separada, se debe tener en cuenta que todos se encuentran muy interrelacionados:

 La eficiencia, la calidad y la innovación en su conjunto hacen parte del logro de

una mayor capacidad de satisfacción de los consumidores.
 La calidad en procesos puede llevar a niveles de eficiencia superior, mientras
que la calidad en productos impacta positivamente en la capacidad de satisfacción del
consumidor.
 Los distintos tipos de innovación contribuyen a incrementar la eficiencia, la cali-
dad y la capacidad de satisfacción al cliente.

A continuación, revisaremos en detalle cada uno de estos factores.

a. Innovación
La innovación es fundamental en la formación de ventajas competitivas. Su desa-
rrollo, implementación y escalonamiento en una organización puede provenir de un
esfuerzo interno o de un sistema implementado por un actor externo que involucre y
beneficie a diferentes actores.

Las innovaciones pueden ser ideas, prácticas u objetos que se perciben como
nuevos (Rogers, 1983) y que generan valor; IICA et al. (2004) las define como las
capacidades de los países, los sectores, las cadenas y/o las empresas de disponer de
conocimientos, aplicarlos a los procesos de producción y llevarlos al mercado.

La innovación también tiene un doble impacto: en la competitividad y en la ren-

tabilidad. Por un lado, la innovación en productos o servicios puede lograr que se
obtengan mayores precios al introducir nuevos productos o servicios al mercado, sea
por su diferenciación y/o exclusividad. Cuando se trata de innovaciones en procesos,
sistemas o estructuras, las organizaciones pueden lograr mayor productividad y
meno- res costos relativos.

El Manual de Oslo (OCDE-CE, 2005) identifica cuatro tipos de innovaciones (recuadro 9). El
requisito para que se les considere como tal es que el producto, pro- ceso, método comercial o
método organizativo sea nuevo o que presente una mejora significativa para la empresa; ya sea que
esta los desarrolle o que les sean transferidos por otra entidad privada o pública.

INNOVACIÓN DESCRIPCIÓN
Bienes o servicios nuevos o con mejoras en sus características funcionales o
Recuadro 9.
de uso.
Tipos de
De producto Por ejemplo, producto sin sal o nutracéutico, servicio por internet,
innovación.
certificado de calidad, etc.

52 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

INNOVACIÓN DESCRIPCIÓN
Método de producción nuevo o significativamente mejorado. Por ejemplo,
envasado De proceso automático, código de barras, maquinaria, equipo de control de
calidad, software
para mejorar los flujos de aprovisionamiento, etc.
Nuevo o mejorado método de comercialización (en producto, promoción,
canal
de distribución o precio). Por ejemplo, diseño de empaque o marca
De mercadeo del producto, distribución del producto por internet, nuevo método para
fijar el precio, gestiones
para lograr que líderes de opinión promocionen el producto, etc.
Fuente: Elaborado Nuevo o mejorado método de organización aplicado a las prácticas de
con base en OCDE-CE negocio, a
(2005).
Las innovacioneslatecnológicas
Organizativa
organización del trabajoser
pueden o a de
las relaciones
producto,externas de la empresa.
de proceso y, en algunos
casos, de mercadeo. En tanto, las de gestión pueden ser de mercadeo y organizativas. Es
importante distinguir entre innovaciones radicales e incrementales, las primeras son
cambios sustantivos en productos o procesos y las segundas son pequeños cambios
aplicados a productos, procesos o métodos existentes y que, en su conjunto, resultan en
una mejora significativa. Según el IICA (2011), hay dos fuentes principales en las que
se pueden identificar oportunidades para innovar:

 El mercado: Mediante investigaciones sobre nuevos gustos y exigencias de los

consumidores, la segmentación de las demandas de los distintos grupos de la sociedad
y el surgimiento a nivel mundial de nuevos sectores con mayor poder adquisitivo,
entre otros. Asimismo, se pueden imaginar nuevos productos, procesos o métodos a
Foto 6.
través de las relaciones con los consumidores o clientes y monitoreando a los produc-
Nuevos
equipos tos de los competidores.
para  Tecnología: Las nuevas formas de hacer las cosas que ofrecen los avances
fertilizació tecno- lógicos impulsados por las revoluciones de las tecnologías de la información y
n. comu- nicación (TIC), la biotecnología y la nanotecnología, entre otras ciencias
Foto 7. Drones emergentes.
para controlar
ganado. Foto
8. Un nuevo Vale aclarar que la incorporación de una innovación tecnológica debe hacerse
modelo teniendo en cuenta si la escala la justifica y estudiando los diversos impactos que
de trilladora puede tener en las unidades productivas: las inversiones y cambios en las
para quinua. instalaciones que deben acompañar la incorporación, los cambios en las rutinas y en
Todos las relaciones internas o la mayor dependencia a recursos e insumos externos (como
ejemplos de repuestos o partes descartables), que muchas veces no son fáciles de conseguir,
innovaciones
tecnológicas
pueden hacer no recomendable incorporar determinada innovación.
que pueden
mejorar la
productividad
.

Fuente:
Depositphotos.

El análisis interno y externo 3

53
 Unidad 2.2 Análisis
interno

54 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

Las pequeñas y medianas empresas deben incrementar la efi-

Tome nota…
ciencia en sus interacciones con otras instituciones privadas y
públi- cas de investigación para incorporar innovaciones que Una agroempresa puede introducir
innovaciones en sus productos y
requieren investigación y desarrollo (I+D), para el intercambio
procesos, así como en el mercadeo
de conoci- miento e, incluso, para las actividades de y en sus formas organizativas, esas
comercialización. Esto es posible mediante la conformación de innovaciones pueden ser
una red de organizaciones enfocada a la innovación o un sistema tecnológicas o de gestión. En la
de innovación agrícola (SIA). mayoría de las ocasiones, los
agronegocios pequeños y medianos
Un SIA se integra por instituciones y/u organizaciones públi- requieren crear alianzas para
cas y privadas de agroempresarios, de investigación, de soporte,
de demanda e intermediarios que se conectan de diversas maneras y reúnen las com-
petencias técnicas, comerciales y financieras y los insumos necesarios para la innova-
ción (IICA, 2014).

ESTUDI

3
O DE
CASO Innovación: Caso cadena-producto

En el marco del proyecto “Estrategia de Instituto Dominicano de Investigaciones Agríco-

Inno- vación Tecnológica para Mejorar la las y Forestales (IDIAF) en la región de San
Productividad de Cadenas-Producto en Juan de la Maguana, República Dominicana,
Centroamérica y Repú- blica Dominicana” buscó el fortalecimiento del sistema local de
(PRESICA), se llevó a cabo un proceso colectivo produc- ción de semilla mediante la dotación del
entre distintos actores quienes, a partir de la equipo y capacitaciones para su uso; con ello, se
demanda de los productores, empe- zaron a logró reducir las pérdidas de poscosecha que
utilizar sistemas para almacenamiento de granos tenían los miembros del consorcio local, quienes
básicos (silos metálicos). no conta- ban con ninguna tecnología de este
Estos sistemas utilizan equipos para el tipo.
desgra- nado de las mazorcas de maíz y para el
almacena- miento que contribuyen a prolongar la
vida útil del grano y, por lo tanto, a resolver sus Fuente: Con información del IICA (2014) La
problemas tecnológicos, mejorar el acceso de los innovación en la agricultura: un proceso clave
productores a los mercados y a un mayor ingreso para el desarrollo sostenible.
potencial.
Esta innovación tecnológica, impulsada por
el

b.Eficiencia
La eficiencia se obtiene a través de la búsqueda de la combina-
ción óptima entre insumos y factores de producción, lo que da lugar Se logra al aplicar
a la minimización de costos. La eficiencia se mide por el costo estrategias orientadas a:
nece- sario para generar un producto determinado. Cuanto más aumentar la escala productiva
eficiente es una organización, menor será el costo para elaborar (por ejemplo, asociándose
determinado producto. Una organización que mejora su eficiencia con otros productores), pro-
obtiene mayor productividad y, por lo tanto, menores costos. mover economías de

El análisis interno y externo 3

55
 Unidad 2.2 Análisis
internolocalización (como es la instalación en una

Fuente: Depositphotos.

Foto 9. Industrias agroalimentarias

instaladas en la misma zona rural
donde se producen los insumos
reducen los costos de logística,
conformando economías de
localización.

56 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

misma zona de distintos eslabones de una cadena para reducir costos de transporte),
reducir los costos de aprovisionamiento y mejorar la logística de abastecimiento y
distribución, lograr una mejor gestión de stocks, mejorar la curva de
aprendizaje/expe- riencia, desarrollar tecnologías más eficientes, reducir las pérdidas
poscosecha y apli- car economías de alcance (es decir, producir varios productos de
forma conjunta para optimizar los recursos).

c. Calidad
Se dice que un producto tiene calidad cuando los consumidores perciben que sus
atributos les proporcionan una mayor utilidad que otros de su mismo género que son
comercializados por la competencia (Hill & Jones, 2009). Las mejoras en calidad
gene- ran un doble impacto, como ocurría también con la innovación: se mejora la
compe- titividad y la rentabilidad al mismo tiempo. Por un lado, la confiabilidad y
reputación incrementada por mayores niveles de calidad permite a las agroempresas
fijar precios superiores por su producto. A su vez, la eliminación de imperfecciones,
fallas y demo- ras en los procesos de producción da lugar a aumentos de eficiencia y
productividad y, por lo tanto, a una disminución de los costos. Al poder fijar mayores
precios y también reducir costos, se incrementa la rentabilidad por dos vías.

Como parte de los atributos de la calidad, adquiere especial relevancia la

inocuidad de los alimentos, entendida esta como el conjunto de condiciones y
medidas necesa- rias durante la producción, almacenamiento, distribución y
preparación de alimentos que aseguran que, una vez ingeridos, no representen un
riesgo para la salud.
Figura 16. Atributos
de la calidad. ATRIBUTOS ATRIBUTOS
RELACIONADOS CON LA RELACIONADOS
SALUD Y SEGURIDAD CON LO SENSORIAL
 Aspectos higiénicos y sanitarios.
 Sabor, olor, textura, forma, apariencia,
 Procesos de aseguramiento y control
etc.
de la calidad y la inocuidad (BPA, BPM, BPH,
 Calidad de la materia prima y diseño,
HACCP y sistemas de trazabilidad, etc.).
estética, funcionalidad y servicio

d.Capacidad de satisfacción al consumidor

Las organizaciones deben identificar y satisfacer las necesidades de sus
consumidores mejor que la competencia. Para ello, se requiere información estratégica
sobre merca- dos: cómo cambian las necesidades de los consumidores, cuáles son los
nuevos hábitos y expectativas, cuáles son las tendencias. Esto implica desarrollar una
competencia cen- tral: la búsqueda de información a través de la investigación de
mercados o actividades de inteligencia mediante el análisis de los cambios que genera
la competencia. Esas pes- quisas pueden ser eventualmente aportadas por entidades
públicas y/o privadas.

Si la organización logra entender a los consumidores y se adapta a sus requeri-

mientos, esto hará que vean mayor utilidad y atributos en sus productos. Se puede
responder a lo que demanda el consumidor mejorando la calidad de los productos, y
desarrollando nuevos con características que no tienen los actuales (innovación), todo
ello a partir del conocimiento que se tenga del producto.

La satisfacción del cliente puede abarcar diversos atributos de los productos y ser-
El análisis interno y externo 3
57
 Unidad 2.2 Análisis
interno

vicios. Si los productos son funcionales, confiables, tienen cierta reputación, son per-
sonalizados, incluyen un buen diseño e imagen, si se ofrecen servicios posventa, si se
envasan en diversas medidas o tamaños, si se consiguen en cantidad, se entregan en
tiempo y con continuidad, habrá más posibilidades de lograr su satisfacción.

Fotos 10 y 11. Un
mismo producto,
distintos envases:
funcionalidad,
innovación, diseño
y variedad de
tamaños son
atributos que
Fuente: Depositphotos. pueden verse en
estos envases de
miel.
2.2.3 Creación de valor
En la subunidad anterior se ha mencionado que la ventaja competitiva surge
del valor que la organización es capaz de crear para el consumidor. También se ha
planteado que esto puede lograrse de dos maneras: diferenciando sus productos o
fijando un precio menor que la competencia (lo que implica producir a costos bajos).
Por último, se planteó que para poder entregar productos con valor a los clientes, la
agroempresa debe conocer qué es lo que el cliente valora mediante acciones de inteli-
gencia y estudios o investigaciones de mercado.

a. Diferenciación
Específicamente, en el sector agroalimentario, un producto diferenciado es el que
se distingue de otros de su mismo género por atributos que van más allá de la calidad
sanitaria o la inocuidad que exige la reglamentación nacional (Oyarzún et al., 2002).
La diferenciación consiste en desarrollar un producto o servicio que se posicione en el
mercado como poseedor de atributos únicos, y que, justamente por eso, sea recono-
cido por los consumidores.

La cualidad de ser diferente se comunica al consumidor mediante sellos de calidad, marcas,

logos, publicidad y promoción, entre otros. Para diferenciar un producto, exis- ten diversos
mecanismos (recuadro 10) que agregan valor a los productos con el fin de motivar al consumidor a
que se disponga a pagar un sobreprecio por ellos y/o a una mayor fidelidad al producto.

MECANISMO DE
DESCRIPCIÓN
DIFERENCIACIÓN
Recuadro
La gestión de la calidad da lugar a productos con atributos 10.
tales como mayor confiabilidad, mayor funcionalidad, sabor Mecanismos
distintivo o desempeños de
superiores en cuanto a las necesidades que buscan diferenciación
Por gestión de la calidadsatisfacer. Puede incluir certificaciones que avalan que la empresa para agregar
cumple con sistemas de calidad e valor a los
inocuidad; buenas prácticas agrícolas, pecuarias y/o de manufactura; productos.

58 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

MECANISMO DE
DESCRIPCIÓN
DIFERENCIACIÓN
Algunos productos tienen una reputación que le es conferida por su
Por atributos vinculados
lugar
de origen; motivo por el cual pueden obtener una Denominación de
al origen
Origen,
una Indicación Geográfica o una marca colectiva.
Ciertos productos buscan diferenciarse a partir de atributos
relacionados
Por atributoscon
relacionados cuestiones de imagen y diseño, tales
con la imagen y el diseño
como el posicionamiento de marca,
etiquetas, envases, empaques, presentación, etc.
Este mecanismo se basa en la diferenciación sustentada en algo que
acompaña al producto. Apunta al valor que otorgan los consumidores
a la atención que reciben, sea antes, durante y después de la venta.
Este apoyo
Por servicios de apoyo puede referirse tanto a las ventas (facilidades de crédito, rapidez
de entrega, a la diferenciación etc.), como a los servicios (por ejemplo, aquellos brindados
en la posventa),
o al ofrecimiento de un producto o servicio relacionado o
complementario al de la venta (por ejemplo, un cuadernillo de
recetas acompañando a un
alimento determinado).

En algunos casos, estos mecanismos de diferenciación demandan que las agroempresas

se sometan a auditorías voluntarias a fin de obtener una certificación que se traduce
en un sello. Este distintivo –con excepción de los que se logran por gestión de la
calidad– se exhibe en el empaque de los productos. Como ejemplos, se presentan a
continuación sellos de certificaciones orgánicas de diferentes países o bloques
económicos.

Otras formas de diferenciar los productos son las siguientes:

 Diferenciación por innovaciones en el producto: las características del producto,

de su envase o empaque, tamaño, sabor distintivo y marca.
Diferenciación por innovaciones en la logística: entregar justo a tiempo el producto.
 Diferenciación por innovaciones en servicios: hay consumidores que valoran la
atención que reciben antes, durante y después de la venta.

El análisis interno y externo 3

59
 Unidad 2.2 Análisis
interno

b.Costos
Existen consumidores que deciden su compra tomando como criterio principal
que el precio sea el más bajo posible. Si estos clientes constituyen el mercado meta 12
de una agroempresa, los costos de procesar y vender un producto y/o servicio deberán
ser más bajos que los de los competidores, para poder ofertarlo a un precio menor que
ellos. Los procesos y actividades deberán organizarse con ese fin. Algunas fuentes de
eficiencia de costos son las siguientes:

 Economías de escala: Se trata de reducir los

Diseño
costos unitarios (en particular, los costos fijos por de
unidad) lo que se logra al incrementar los volúme- Economías producto
nes de producción. Pero las economías de escala de
pueden abarcar no sólo el aumento de la produc- escala
Eficienci
ción. También se reducen los costos si se aumenta a en
Experienci
la escala en aspectos como la distribución, o se costos
a
gestionan fondos más importantes para lograr
Economías
financiación barata para nuevas inversiones, entre de Costos de
otros. En muchos casos, esto se logra al asociarse escala aprovisionamien
varios productores que distribuyen juntos o to
gestio- nan fondos de créditos rotatorios.
 Economías de alcance: Se trata de la disminución de costos que surge cuando
Figura 17.
una empresa produce dos o más productos o servicios utilizando los mismos factores
Fuentes de
de producción y/u organizativos. Por ejemplo, la empresa procesa el producto A, y eficiencia en
con el mismo equipo, investigación de desarrollo, redes de distribución, talento costos.
adminis- trativo y/o reconocimiento de marca tiene capacidad de elaborar un producto
B.
 Diseño del producto y/o de los procesos de desarrollo del producto: La
innovación en el diseño del producto puede dar lugar a reducciones de costos en la
fase de la cadena de valor vinculada a la comercialización y al servicio posventa. Por
su parte, la innovación en el diseño de los procesos de desarrollo del producto (pasar
de una producción artesanal a una mecanizada; colocar las distintas máquinas en ubi-
caciones adecuadas, ensamblarlas; capacitar a algunos trabajadores como equipo para
que puedan ayudar en aquellas actividades que suelen actuar como “embudo” en el
proceso productivo, etc.) mejora la eficiencia y los costos de producción.
 Experiencia: Se suele definir como “economías de escala dinámicas” a aque-
llas en las que los costos caen al acopiar producción a lo largo del tiempo gracias a la
acumulación de conocimiento que se produce. La empresa mejora sus productos o
técnicas de producción a través del aprendizaje que le otorga la experiencia. Este tipo
de relación a menudo se expresa por una curva de aprendizaje, que relaciona el costo
unitario con la producción acumulada.
 Costos de aprovisionamiento: En este caso, la eficiencia en costos surge
cuando es posible acceder a la materia prima, componentes, energía y otros artículos
a menores costos que las otras empresas. Por ejemplo, si varias agroempresas realizan
compras consolidadas, disminuyen los costos por los descuentos que obtienen al com-
prar mayores volúmenes.

12
Mercado meta es el grupo de consumidores potenciales (un segmento de mercado) que comparte ciertas características y al cual la agroempresa pretende atender.

60 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

Asimismo, tercerizar actividades no centrales (por ejemplo,

los sistemas informáticos, la búsqueda de información, el
almacena- miento de documentos, etc.) puede generar ahorros.
Hay que ana- lizar cada tipo de actividad para evaluar si es
conveniente asumirla o contratarla fuera. Hay actividades que
son incompatibles o que implican un gado de especialización tal
que no justifica el proceso de aprendizaje que habría que iniciar
para poder absorberlas.

Sobre la base de lo planteado en los apartados anteriores, la

figura 18 expresa las relaciones de causalidad entre los diferentes
determinantes y elementos de competitividad endógenos a una
agroempresa.

Rentabilidad / Valor agregado (ingresos -

costos)

Diferenciació Bajos
n costos
Hay actividades que es mejor contratarlas
fuera por incompatibles.
Mayor
productividad

En el contexto de su
experiencia:
?
¿cuál mecanismo de diferenciación Satisfacció Calida Innovació Eficienci
podría aplicar para los n del d n a
productores que usted cliente
acompaña?, ¿cuál fuente de

Atributos del En En
producto/servi producto producto
cio Relación con En En
cliente

Competencias
centrales

Recursos Capacidad
 Humano  Físico es
 Natural  Organizacional  Tecnológicas
 Financiero  Social  Organizativas

Figura 18. Causa-efecto de los componentes de la competitividad.

El análisis interno y externo 3

61
 Unidad 2.2 Análisis
interno

2.2.4 Evaluación de factores internos (EFI)

En esta unidad se han presentado hasta aquí los factores internos de una agroem-
presa: recursos, capacidades y competencias centrales. Estos –a diferencia de los
externos– sí pueden ser controlados por la agroempresa. Si estos factores son bien
gestionados, se traducen en fortalezas que ayudan a diferenciarse de la competencia y
bajar los costos, haciendo más competitiva y sustentable a la empresa; en caso contra-
rio, son debilidades que limitan o impiden alcanzar estos objetivos.

Conceptualmente, estos factores son definidos a continuación (Andler, 2016):

 Las fortalezas son aquellos factores que hacen que una

organización sea más competitiva, son recursos y capacidades EJEMPLOS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
que la empresa tiene y usa efectivamente para alcanzar sus
Fortalezas: ‘Buenas capacidades
objetivos.
técnicas de los asociados para el
 Las debilidades son limitaciones, fallas o defectos que pre- cultivo bajo invernadero’, ‘el
senta una empresa y que constituyen una barrera para alcanzar producto cuenta con una
sus objetivos; por lo general, esto se registra porque la unidad denominación de origen valorada
económica tiene un desempeño pobre o porque sus capacidades por el mercado’, ‘los asociados han
y sus recursos son inferiores que los de la competencia desarrollado lazos de confianza’, ‘se
ha diseñado un sistema logístico
eficiente que reduce los costos en un
También se ha mostrado un método para identificar las forta- 30%’, etc.
lezas y debilidades de la agroempresa a partir de analizar su pro- Debilidades: ‘Deficientes
ducto, sus servicios y sus competencias centrales, teniendo como canales de comunicación
punto de referencia las necesidades del mercado y a los competi- entre los líderes de la
dores. Esto es importante porque para que una fortaleza sea con- organización y los asociados’,
siderada como tal debe servir para satisfacer el mercado que se ‘hay plantaciones que
necesitan ser
atiende, para estar en mejor posición que los competidores o, si
renovadas’, ‘poca experiencia en la
fuera posible, para alcanzar ambos objetivos al mismo tiempo. venta formal de productos’, ‘se cuenta
con
un único proveedor de los
principales insumos’, ‘los envases no
son seguros y no cumplen con
normas sanitarias’, etc.

Para que una agroempresa de los competidores, dicha cer- tificación será un punto fuerte,
pueda competir en un mercado, pero no llega a ser una ventaja competitiva.
como mínimo debe tener
algunas fortalezas, pero es
posible que no alcance con
ellas. Las venta- jas
competitivas son un tipo de
fortalezas particulares: aquellas
valoradas por el mercado, esca-
sas, difíciles de imitar e insusti-
tuibles. Por ejemplo, puede ser
que el producto cuente con una
certificación orgánica, pero si el
distintivo lo poseen la mayoría

62 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
externo

De no tener algún diferencial

valorado por el mercado,
escaso, difícil de imitar o
insustituible, la agroempresa
tendrá dificultades para
sostenerse en el mercado.

El análisis interno y externo 3

63
 Unidad 2.2 Análisis
interno

Para facilitar el proceso del análisis interno, los integrantes de la agroempresa

deben realizar una lista y valorar cada una de las principales fortalezas y debilidades
que se tienen, considerando los recursos y las capacidades de cada una de las áreas
funciona- les, esto incluye las habilidades emprendedoras y gerenciales, así como
aspectos gene- rales de gestión agroempresarial y socio-organizativa. En el recuadro
11 se muestra un ejemplo posible de esta lista, donde cada variable podría calificarse
positivamente de 1 a 5, se le asignaría 5 cuando se cumple plenamente (por ejemplo,
imagen ante los consumidores excelente, reconocible y recordada), y 1 cuando la
afirmación no se cumple en absoluto (en el mismo ejemplo, se calificaría con 1 si la
imagen es mala, los clientes no reconocen la marca y, menos aún, la recuerdan).

Recuadro ÁREA VARIABLES A EVALUAR

11. Ejemplo Estructura organizacional y descripción de funciones definidas, personal
de variables de Administración
capacitado y motivado; trabajo en equipo, nivel de ausentismo bajo,
áreas y recursos
personal comprometido e identificado con la organización y capacidad
funcionales humanos
para establecer alianzas.
para la
evaluación de Imagen ante los consumidores excelente, reconocible y recordada;
Mercado y
factores estrategias de promoción, ventas y distribución eficaces; producto con
comercialización
internos. buen diseño y diferenciado; investigación y monitoreo de mercado
constante y buen servicio de atención al cliente.
Materia prima de calidad, proveedores competentes, control de
inventarios eficaz (nunca se detiene la producción por falta de
Producció
suministros), máquinas y equipos adecuados y bien mantenidos,
ny
ubicación de instalaciones con un layout eficiente para evitar
operación
desplazamientos innecesarios y reducir el desperdicio, facilidad para
incrementar capacidad productiva y planificación de la producción según
demanda.
Planificación, implementación y control eficiente del flujo de
Logística
materias primas, productos en curso, productos terminados e
de
información relacionada con ellos, desde el punto de origen hasta el
abastecimiento
punto de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos
y de
del cliente.
distribución
Contabilida Capital de trabajo suficiente, nivel de endeudamiento bajo, fácil acceso a
dy financiamiento, buena rentabilidad y personal capacitado y con
finanzas experiencia en el ramo.
Existencia de planes (estratégico, de negocios y operativo) con
Gestión
objetivos claros y mensurables, estrategias pertinentes y medidas de
agroempresarial
monitoreo y evaluación adecuadas.
Mecanismos de participación consolidados; liderazgos rotativos y
Gestión
situacionales (no se depende de un único líder); buena comunicación
organizativa
interna entre socios, entre socios y gerentes, y entre gerentes y
personal; alto compromiso y confianza.

Las variables que se indican en el cuadro anterior son solo ilustrativas, otras pue-
den retomarse recorriendo las capacidades enumeradas en el módulo 1. En todas
ellas, es importante que se reconozcan las capacidades y recursos que son
competencias cen- trales, así como los elementos formadores de ventaja competitiva
(innovación, calidad, eficiencia y capacidades de satisfacer al cliente).

64 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
Es redes de contactos y de trabajo, ese es un talento que se debe externo
aprovechar. Por el
relevan contrario, si el mantenimiento de los
te tener
en
cuenta
que los
activos
más
import
antes
en una
agroe
mpresa
son su
gente
(socios
y
trabaja
dores).
Así, la
presen
cia (o
ausenc
ia) de
conoci
miento
s,
habilid
ades y
talento
s de las
person
as
involu
cradas
represe
ntan
fortale
zas (o
debilid
a- des);
por
ejempl
o, si
los
socios
son
capace
s de
crear
El análisis interno y externo 3
65
 Unidad 2.2 Análisis
interno

libros contables es deficiente, lo que se debe hacer es capacitarse o contratar a alguien

que lo haga correctamente para superar esta limitación (Hofstrand, 2016).

Lasvariablesquesereconocencomofortalezasydebilidades,serelacionanenunamatriz debi- lidad

deevaluacióndefactoresinternos(EFI)(recuadro 12); elformatoyloscriteriossonlosmis- menor se
mos que se utilizan en la matriz EFE que se presentó en la subunidad 2.1.4 de este evaluará
manual. con 2; en
tanto, una
FACTOR VALOR fortaleza
DESCRIPCIÓ VALOR CLASIFICACIÓN COMENTARI
ES PONDERAD menor
N O
INTERNO O recibe una
S clasificació
FORTALEZAS n 3 y una
Producto fortaleza
Producto con 0.30 4 1.20 mayor se
denominació categoriza
n de
con 4.
origen
 En
Socio- Liderazgo 0.15 4 0.60
organizativa columna
Se trabaja “Valor
Desarrollo ponderado
en alianzas 0.05 3 0.15
de alianzas ”, se asienta
con la
empresa X el resultado
DEBILIDADES de
Venta a multiplicar
Comercializació 0.40 2 0.80 el valor de
intermediari
n
o cada factor
No hay por su
Finanzas controles 0.05 1 0.05 clasificació
contables n. Al final
… … 0.05 1 0.05 de dicha
Total 1 2.85 columna se
Fuente: Adaptado de David (2003). suma lo que
resulte de
A fin de elaborar la matriz EFI en forma pertinente, observe los siguientes esas
criterios (David, 2003): multiplicaci
ones. El
 En las columnas “Factores internos” y “Descripción” se identifican y asientan valor
de 10 a 20 factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. ponderado
 En columna “Valor”, indique un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 total puede
(muy importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la variar de
impor- tancia relativa para que este sea exitoso en la actividad de la empresa. Sin 1.0 a 4.0,
importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores siendo el
considerados como aquellos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la promedio
empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores debe 2.5. Los
ser igual a 1.0. puntajes de
 En columna “Clasificación”, asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor con- valor muy
siderando los siguientes criterios: a una debilidad mayor corresponderá 1 y a una por debajo

66 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura
 Módulo 2. Análisis interno y
de 2.5 caracterizan a las empresas externo

Recuadro 12.
Matriz de
evaluación de
factores
internos
(EFI).

El análisis interno y externo 3

67
 Unidad 2.2 Análisis
interno

que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican
una posición interna sólida.

Resumen

 El enfoque de recursos y capacidades se utiliza para analizar internamente a una

organización. Se basa en la idea de que distintos factores del entorno externo e
interno impactan en la agroempresa, haciendo que esta sea más o menos competitiva
según las ventajas competitivas que tenga.
 Estas ventajas competitivas surgen de una relación de causa-efecto. Los recur-
sos y las capacidades considerados competencias centrales (causa) generan procesos
de innovación, calidad, eficiencia y capacidad de satisfacer al cliente (formadores de
ventaja competitiva) en las áreas funcionales de la agroempresa, que mediante la dife-
renciación o menores costos de productos y/o servicios crean, por una parte, valor
para los consumidores meta y, por otra, aumentan la rentabilidad de la organización
(efecto), lo cual constituye una ventaja competitiva para la organización o cadena.
 Las fortalezas (o debilidades) de la agroempresa deben identificarse mediante
el análisis de los recursos y capacidades y de su situación en materia de innovación,
calidad, eficiencia y capacidad de satisfacer al cliente. Una vez identificadas pueden
ser auditadas utilizando una matriz de evaluación de factores internos (EFI). El
objetivo del proceso es ubicar las ventajas competitivas; así como los puntos críticos
que requie- ren ser fortalecidos.

Puede consultar las actividades y ejercicios de aplicación en el anexo 1 de

este manual.

56 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura

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 3
El análisis interno y externo 61
Anexo 1

Actividades para aplicar

con las organizaciones

En este anexo encontrará las actividades propuestas para que aplique en su trabajo
como facilitador de procesos de fortalecimiento organizacional con las
organizaciones de productores, y que están referenciadas en el manual 3. Se han
organizado en el mismo orden en que aparecen en el manual.

El análisis interno y externo 3 63

Actividades de la Unidad 1.1 y 1.2

Actividades de la Unidad 1.1 y 1.2

A
Marco conceptual y autoevaluación sobre capacidades
empresariales y gerenciales y gestión agroempresarial
Objetivo: comprender que existen una serie de capacidades empresariales
Actividad 1 que es conveniente desarrollar para lograr que la agroempresa sea

1
sustentable y amplíe sus márgenes de ganancia, conocerlas e
identificar cuáles de ellas
es necesario fortalecer, en particular la toma de decisiones y de
riesgos y el liderazgo compartido, y profundizar sobre los objetivos y
los conceptos clave de la gestión agroempresarial.

Consigna: Proyectar una presentación Power Point o Prezi como

soporte para dar una explicación del objetivo de la sesión
“Capacidades empresariales
y gerenciales” y “Marco conceptual de la gestión agroempresarial” y
de los conceptos clave: capacidades emprendedoras y capacidades
gerenciales (con enumeraciones de cada una), funciones de la
gestión agroempresarial, gestión estratégica, gestión táctica, gestión
operativa, plan de negocios y planificación. Se puede partir del
contenido de este manual para preparar dichas presentaciones. Se
sugiere que tengan fuerte carga visual, con poco texto.

Al iniciar la sesión se deberá entregar a cada participante una

planilla con el listado de capacidades y, a medida que usted
explique cada una, solicitará que cada uno haga una cruz en la
columna que mejor represente el grado de desarrollo de esa
capacidad en su caso.

CAPACIDADES EMPRENDEDORAS
Se adapta a las nuevas situaciones y es flexible para adoptar los cambios.
Es autónomo, busca ser independiente y actúa sintiéndose con
libertad de acción.
Tiene la capacidad de asumir riesgos, está dispuesto a
aceptarlos y asumir las responsabilidades.

Tiene confianza en sí mismo, se siente seguro, valora sus capacidades.

Todo el tiempo se fija objetivos a cumplir, tiene la capacidad de

establecer metas claras que son desafiantes y alcanzables.
Es innovador, se siente cómodo y abierto ante las nuevas ideas,
enfoques e información.
Percibe que el éxito depende de usted más que de circunstancias externas.
Es perseverante, tiene gran capacidad de sacrificio,
empeño y determinación.
Tiene poder de persuasión, es capaz de influir en los demás para
obtener los objetivos que se proponen.
Actúa anticipándose a los problemas y necesidades futuras o a los cambios.
T ne gran tolerancia a la incertidumbre, soporta tensiones y
i hasta le gusta vivir con cierta inseguridad o
e incertidumbre.

64 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura

 Anexo 1. Actividades para aplicar con las organizaciones

CAPACIDADES GERENCIALES
Capacidades técnicas productivas (manejo de tecnología, procesos
de producción, uso de equipamiento, mantenimiento de equipos, etc.).
Capacidades técnicas administrativas y financieras (control
contable, de stocks, gestión de créditos y subsidios, etc.).
Capacidades técnicas en comercialización (gestión de
ventas, toma de decisiones sobre precios, publicidad,
estrategias de promoción y posicionamiento, diseño de
marca y envases,
Capacidades etc.).de comunicación interpersonal: se
humanas
relaciona con pares, jefes y subordinados de forma
eficiente y colaborativa, tiene buen carácter, acepta sus
Capacidades humanas de liderazgo: sabe motivar a quienes
trabajan con usted, detecta y contiene las situaciones
conflictivas del
Capacidades personal. observa el negocio como un todo,
conceptuales:
analiza y diagnostica tomando en cuenta las relaciones entre
diversos factores (pensamiento sistémico).

Puede encontrar otros modelos de autoevaluación y un

programa completo de desarrollo de capacidades empresariales
en https://goo.gl/c7xF7d.

A
Evaluación de la gestión de la agroempresa asociativa
Objetivo: Elaborar una propuesta de guía de evaluación de la
gestión de la agroempresa asociativa integrada por pequeños o
Actividad medianos productores agropecuarios, y luego aplicarla haciendo

2
2 participar a los integrantes de la organización.

Consigna: Si la actividad 1 se enfocaba en evaluar las capacidades

individuales de los integrantes de la organización asociativa, en este
caso se trata de evaluar las capacidades que se tienen como
organización en diferentes áreas.

Elabore una propuesta de guía de evaluación de la gestión

agroempresarial para productores agropecuarios, que incluya las
áreas principales y las secundarias sujetas a ser valoradas. Se pueden
analizar las áreas de gestión de la producción, mercadeo y ventas,
gestión financiera, gestión de personal, gestión de relaciones con otras
instituciones, empresas y organismos estatales. A estas áreas
funcionales se pueden agregar la evaluación de cómo se está
realizando la gestión de riesgos, el posicionamiento estratégico y el
liderazgo, que pueden no caer en ninguna de las áreas funcionales
anteriores, sino que tienen que ver con la organización como un
todo.

Para tal efecto, consulte las referencias bibliográficas siguientes

seleccionando las variables que considere pertinentes: Autoevaluación
facilitada para la gestión de empresas asociativas rurales (Gottret e
Ilabaca, 2011); Orientaciones estratégicas para el fortalecimiento de la
gestión asociativa (Amézaga et al., 2013); y Are your farm business
management skills ready for the 21st Century? (Boehlje et al., 2001).
 3
El análisis interno y externo 65
Actividades de la Unidad 2.1. Análisis externo

Luego intente responder a la pregunta: ¿Por qué son importantes

las áreas principales a valorar que usted incluyó en su propuesta de
guía de evaluación?

Una vez que tenga el instrumento preparado, convoque al grupo

que gestiona la organización y, si es numeroso, divídalo en equipos
más pequeños, de no más de 6 personas, de acuerdo con el número
de áreas o funciones a evaluar, para valorar la situación en que se
encuentra la organización en cuanto a la gestión empresarial. Puede
dividir la guía por temas y decidir si entrega una copia completa a
cada grupo o un tema diferente a cada uno de ellos.

El criterio de evaluación de cada variable puede ser cuantitativo13 o

cualitativo14. Los grupos presentan en plenaria los resultados y se decide,

Luego de esta serie de actividades,se recomienda realizar una evaluación y

refuerzo de conceptos. Para esto es posible abrir un diálogo con los participantes para
confirmar la apropiación de conceptos e intercambio de opiniones sobre el proceso
desarrollado.

Actividades de la Unidad 2.1. Análisis externo

A
El análisis externo
Objetivo: Profundizar sobre los objetivos y los conceptos clave del
análisis externo necesarios para realizar un diagnóstico de las
Actividad oportunidades que puede aprovechar la agroempresa y de las

3
3 amenazas que debe enfrentar, focalizando en métodos como el
enfoque de cadena y territorial y el análisis de los entornos sectorial,
nacional e internacional. Se incluyen los componentes de cada una de
estas herramientas.
Consigna: Proyectar una presentación Power Point o Prezi como
soporte para dar una explicación del objetivo de la sesión “El
análisis externo”.

A
Ver las Ks y las Hs
Objetivo: Demostrar la influencia que tienen los eventos recientes en
la forma que percibimos el mundo.
Actividad

4
4 Consigna: Aplicar el ejercicio “52: Ver las Ks y las Hs”. Consultar la
dinámica en Pretty, J., Guijt, I., Scoones, I., y Thompson, J. 1997. Guía del
capacitador para el aprendizaje y acción participativa. Bolivia:
Universidad Núr. (página 192).
Disponible en
http://programaimpactos.org/toolkit/otros_documentos/Guia_
13
El documento Autoevaluación facilitada para la gestión de empresas asociativas rurales (Gottret & Ilabaca, 2011) propone una evaluación cuantitativa
de variables. Disponible en www.renida.net.ni/renida/funica/REC10-II25.pdf.
14
El documento Orientaciones estratégicas para el fortalecimiento de la gestión asociativa (Amézaga et al., 2013) propone una evaluación cualitativa. Disponible en
www.iica.int/sites/ default/files/publications/files/2015/b3246e.pdf.
66 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
 Anexo 1. Actividades para aplicar con las organizaciones

A
Enfoque de cadena y territorial
Objetivo: Practicar la aplicación del enfoque de cadena y territorial como
métodos de análisis externo.
Actividad

5
5 Consigna: Proponga a los integrantes de la agroempresa elaborar
un esquema de la cadena sobre un producto agroalimenticio
relevante de su territorio o que ellos mismos produzcan en el que
se indiquen los principales eslabones productivos, sus funciones y
sus actores; para completar el análisis externo, incorpore aquellos
agentes y/o factores significativos de los cuatro entornos que se
abordan en la unidad (por ejemplo: prestadores de servicios y entidades
reguladoras). Intenten completar la información con datos del
mercado
y económicos. Como facilitador lance preguntas orientadoras sobre
cada componente, los participantes son quienes deben aportar la
información.

Luego promueva la reflexión para que los participantes

identifiquen oportunidades y amenazas de acuerdo con
su experiencia.

A
Construir redes en el territorio
Objetivo: Ejercitar el pensamiento estratégico a partir de la idea de
redes territoriales.
Actividad

6
6 Consigna: Proponga al grupo de productores pensar en su territorio y
en otros productores, instituciones, organizaciones de este:

🞂 ¿con cuáles instituciones y organizaciones se podrían construir una o

más redes?;
🞂 ¿cuál sería el propósito?, y
🞂 ¿considera viable la coo-petencia?, ¿por qué?

A
Construir una matriz EFE
Objetivo: Poner en práctica el análisis de oportunidades y
amenazas.
Actividad

7
7 Consigna: En forma colectiva se construye una matriz EFE,
enlistando y evaluando los factores más relevantes de la
cadena seleccionada (potencialidades y puntos críticos) y
de los entornos (oportunidades y amenazas).
Para ampliar las perspectivas del análisis se recomienda
proyectar el video “Mundos de Cacao”. Producido en Perú por PDRS.
Disponible en https://www. youtube.com/watch?v=Re2n3ExCGyg.

3
El análisis interno y externo 67
Actividades de la Unidad 2.2. Análisis interno

Luego de esta serie de actividades se recomienda realizar una evaluación y

refuerzo de conceptos. Para esto es posible abrir un diálogo con los participantes para
confirmar la apropiación de conceptos e intercambio de opiniones sobre el proceso
desarrollado.

Actividades de la Unidad 2.2. Análisis interno

A
El análisis interno
Objetivo: Profundizar sobre los objetivos y los conceptos clave del
análisis interno necesario para realizar un diagnóstico de las
Actividad fortalezas que puede aprovechar la agroempresa y de las

8
8 debilidades que debe contrarrestar: recursos, capacidades,
competencias centrales, ventaja competitiva, diferenciación,
costos/precios bajos, productividad, competitividad, innovación, calidad,
eficiencia, capacidad de satisfacer el cliente, factores especializados,
tipos de innovación y sistema de innovación agrícola.
Consigna: Proyectar una presentación Power Point o Prezi como
soporte para dar una explicación del objetivo de la sesión “El
análisis interno”.

A
Construir una matriz EFI
Objetivo: Poner en práctica el análisis de fortalezas y debilidades de la
empresa/ organización.
Actividad 9

9
Consignas: Como facilitador, lance preguntas orientadoras sobre qué
capacidades y recursos relacionados con la innovación, calidad,
eficiencia y capacidades de satisfacer al cliente posee la
organización. De este modo, se revisan los procesos y/o productos
de la organización o de la cadena (según el grupo al que esté
acompañando). Siempre es conveniente primero trabajar en grupos
pequeños y luego en plenario para favorecer una mayor
participación. Este proceso se puede realizar por pasos, es decir,
trabajar en grupo y luego en plenario con la primera pregunta, luego
volver al grupo pequeño y al plenario para trabajar la segunda
pregunta y así sucesivamente. Se puede realizar este ejercicio a lo
largo de dos encuentros si no da el tiempo.

Sugerimos utilizar las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los principales recursos y capacidades con los

que cuenta la agroempresa?, ¿en cuáles de ellos se presentan
fortalezas y en cuáles debilidades?, ¿en qué consisten dichas
fortalezas y debilidades?

2. ¿Qué competencias centrales relacionadas con la innovación,

eficiencia, calidad y capacidad de satisfacer al cliente podrían ser
fuente de ventaja competitiva?, ¿cuáles considera son las
desventajas competitivas y que podría hacer para superarlas?
68 IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
 Anexo 1. Actividades para aplicar con las organizaciones

3. ¿Cuál mecanismo de diferenciación y cuál fuente de

eficiencia de costos serían más factibles?

4. ¿Los factores especializados de su territorio contribuyen a la

productividad y competitividad?, ¿cuál sería su propuesta para su
fortalecimiento?

5. En una matriz EFI, enliste y evalúe las fortalezas y las

debilidades de su empresa o la de los productores que usted
acompaña. Para esto se dan los siguientes pasos:

En un afiche se arma una tabla de cinco columnas y se anota

cada capacidad y recurso que nombren los participantes en la
primera columna, para luego
evaluarlos con cuatro criterios: valorado por el mercado, difícil de imitar,
escaso e insustituible. Ponemos sólo dos líneas como ejemplo, pero
el listado puede incluir muchas capacidades y recursos: cuanto más
detallado el listado, mejor.

CAPACIDA VALORADO DIFÍCIL

ESCASO INSUSTITUIBL
DO POR EL DE
E
RECURSO MERCADO IMITAR
20 ha
de
hortaliza
s
Marca propia
registrada
y conocida
Etcétera

Luego se genera la matriz EFI: se registran los factores antes

evaluados, ubicando como debilidades aquellos recursos y
capacidades que constituyen una desventaja competitiva y como
fortalezas los que se consideran “paridad competitiva”, “ventaja
competitiva” y “ventaja competitiva sostenible”.

Las variables que se registran en la matriz EFI se evalúan de

acuerdo con los criterios de esta matriz.

Si no fueron identificados en el análisis externo, en el mapa de la

cadena se asientan aquellos factores especializados que el
territorio aporta a la agroempresa para mejorar su
productividad y competitividad.

Para motivar a este ejercicio es posible proyectar el video “El éxito de la

papa nativa en Perú”, elaborado por el Proyecto Papa Andina/INCOPA
del CIP. Disponible en https://www.youtube.com/watch?v=rq-Ikfnr_98.
 3
El análisis interno y externo 69
GESTIÓN EMPRESARIAL ESTRATÉGICA

EL ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO
DE CAPACIDADES AGROEMPRESARIALES Y ASOCIATIVAS

INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERACIÓN PARA LA AGRICULTURA

Sede Central. Apdo. Postal 55-
2200 San José, Vázquez de
Coronado, San Isidro
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