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Plan Estratégico Organizacional: Rosa Clará

Claudia Vaal Gil

Facultad de Psicología, Universidad Autónoma de Sinaloa

Estrategias de Planeación

María Guadalupe García Cabada

16 de noviembre de 2024
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Índice

Introducción ........................................................................................... 3

Capítulo I. Planteamiento del problema ...................................................... 7

Capítulo II. Marco teórico: enfoque psicológico ......................................... 14

Capitulo III. Metodología ....................................................................... 36

Capítulo IV. Análisis de la situación ......................................................... 36

Capitulo V. Marco teórico: enfoque organizacional ..................................... 39

Capítulo VI. Análisis FODA ................................................................... 45

Capítulo VII. Objetivos .......................................................................... 49

Capítulo VIII. Propuesta ......................................................................... 50

Referencias: ......................................................................................... 53

Anexos ................................................................................................ 54

Comentario personal .............................................................................. 55

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Introducción

Soy estudiante de Psicología de tercer año, y confieso que la asignatura

estrategias de planeación me parecía al principio una asignatura genérica que poco

aportaría a la formación de un psicólogo que no estuviera interesado en el área

organizacional, esta percepción influida por la trayectoria profesional en el ramo

empresarial y por otro lado la formación académica como mercadóloga se reforzó

inicialmente cuando el docente tuvo a bien presentar en la primera clase que el proyecto

final sería la un plan estratégico organizacional en una empresa.

Nunca imaginé que desde la visión del psicólogo este proyecto académico sería

una experiencia enriquecedora, y aunque es ejercicio dedicado a las organizaciones, la

conclusión personal obtenida más importante es la siguiente:

Toda administración y planificación organizacional, institucional,

educativa, etc., depende en gran medida del uso de las herramientas, el modelo

de gestión de esas herramientas, los valores, misión y filosofía, y sin embargo, el

asunto más importante sin lugar a dudas es comprender que todo eso tiene que

ver con las personas, y son ellas inequívocamente las que conforman la base de

todo plan, proyecto y acción en cualquier institución.

Son las personas las que hacen uso de su racionalidad, creatividad,

voluntad, valores, principios, experiencia, conocimientos técnicos, académicos,

heurísticos, éticos, compromiso y demás, las que hacen posible la planeación,

administración, ejecución de todos los procesos planteados a lo largo de la

materia, esas personas son las que están inmersas es la gestión de las

organizaciones y su entorno, y solo ellas podrán aplicar todas las herramientas a

su alcance para el logro de los propósitos personales o empresariales

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vinculantes, ya que no existe una receta mágica que asegure el éxito de toda

planificación, pero el esfuerzo continuo y la ética profesional y personal serán

ingredientes inalienables para el logro de los objetivos.

Por la clara comprensión e identificación de problemas en la industria de la

moda y confección, atención al cliente, recursos humanos, como licenciada en diseño y

mercadotecnia en modas y como titulada de artes plásticas, diseño de modas y estilismo

de indumentaria, y con experiencia profesional comprobable y exitosa en el ramo, elegí

analizar, investigar, evaluar, planear y proyectar en una de las empresas de moda nupcial

más importantes de España con presencia mundial, Rosa Clará en la ciudad capital de

Córdoba, España.

La organización (empresa) citada, cuenta con un pequeño taller de costura en

sus instalaciones y es ahí donde se encuentra el principal problema a resolver para

redireccionar el buen funcionamiento de la empresa. Por la naturaleza sistémica de las

organizaciones, la mala gestión del taller de costura afecta en lo particular a todas las

áreas de la sucursal, y en lo general a la empresa devaluando con comentarios negativos

su marca en redes sociales y reseñas de experiencia del cliente en Google generando

desprestigio a nivel global.

Y aunque no fue, no es y no será el único problema de la sucursal, se observa

que es el único que persiste y se agrava con el tiempo, este dato objetivo de naturaleza

cuantitativa, que es observable, comprobable y medible plantea una importante

interrogante: ¿por qué las áreas que interactúan, circundan y dependen en gran medida

del taller de costura logran detectar, analizar, resolver y superar los problemas naturales

propios que se presentan en la cotidianidad de la actividad empresarial exitosamente y

esto no ha sido posible en el taller de costura?.

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Es importante resolver los problemas empresariales con una intervención eficaz

y planeada. La falta de planeación y solución de problemas en las empresas origina

problemas multifactoriales, por ejemplo, menor competitividad, dificultad para

adaptarse a los cambios, pérdida de clientes, desorden, confusión y caos, fuentes

generadoras de conflictos que se relacionan con las disminución de rendimiento de los

trabajadores e incluso perdida de talentos, afectando así los propósitos personales y

también los organizacionales, ya que estos están en constante interacción y se influyen

activamente en una relación de simetría que se da de forma natural en el individuo, y

por consecuencia final falta de dirección a largo plazo, respecto a esto mi reflexión

personal es la siguiente:

No es posible planear cuando los problemas sin resolver de la empresa

crean una bola de nieve que se pasea por la montaña libremente, la empresa

observa que con cada rodada crece y se hace más fuerte y que arrasa con todo a

su paso sin miramientos ni contemplaciones, si la empresa se convierte en un

espectador, es un cómplice necesario del desastre que esto supone. Lo mismo

ocurre si la empresa no tiene una planeación prospectiva para la solución de

posibles escenarios futuros.

Es el taller de costura de la empresa Rosa Clará, sucursal Córdoba, la razón de

este análisis y planeación estratégica, que busca mejorar, profesionalizar y administrar

técnicamente el lugar donde se ajustan, reparan, planchan, embalan, lavan, y

confeccionan las prendas de vestir que la empresa vende y tiene a disposición del

público, contribuyendo así al mejor funcionamiento de la sucursal y lograr una mayor

competitividad, todo esto por añadidura repercutirá en la satisfacción positiva del cliente

y al posicionamiento positivo de la marca, reforzando su prestigio de calidad.

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Este documento se estructura en ocho capítulos. El primer capítulo se refiere al

problema del tema de investigación. El segundo capítulo establece el marco teórico

desde un enfoque psicológico, en donde además se incluyen conceptos referentes a las

definiciones pertinentes. El tercer capítulo describe la metodología que se implementa

en el estudio de la presente investigación. El cuarto capítulo desarrolla el análisis de la

situación actual, antecedentes y consecuencias. El quinto capítulo describe el marco

teórico referente a las variables de la planeación estratégica, e incluye algunos

conceptos relacionados. El sexto capítulo presenta el análisis FODA. El capítulo

séptimo describe los objetivos generales y específicos. El capítulo séptimo describe la

propuesta a ser implementada que responde a un plan estratégico. Finalmente se

incluyen las referencias, anexos y comentario personal.

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Capítulo I. Planteamiento del problema

La empresa Rosa Clará en la provincia de Córdoba tiene presencia de marca en

el mercado con una sucursal en la ciudad capital; Córdoba. Con una ubicación

inmejorable, rodeada de comercios, historia, calles peatonales y plazas, y cuyo moderno

escaparate contrasta con el edificio antiguo que la sitúa en la Avenida gran Capitán 2,

una de las avenidas más conocidas y concurridas en el centro de la ciudad. La empresa

de carácter internacional dedicada a la venta de trajes de novia, fiesta y comuniones

para dama con diseños propios de la marca. Las referencias empresariales de Rosa

Clará, historia, misión, visión, valores se encuentran en su página web oficial

https://www.rosaclara.es/es.

Fue en 1995 en la ciudad de Barcelona, España, que Rosa Clará abrió su primera

tienda de vestidos de novia. En la actualidad la empresa tiene presencia en más de 30

países en el mundo, es líder en moda nupcial de alta costura. De acuerdo a la página

web de la empresa:

• Misión: Nuestra misión es hacer realidad los sueños de las mujeres en el mundo

ofreciendo colecciones inspiradoras para momentos especiales y únicos.

Elegancia, excelencia y feminidad en cada detalle es lo que nos diferencia,

gracias a la capacidad de trabajo y pasión de los más de 400 personas que

configuramos el equipo humano.

• Visión: tenacidad, alcance mundial y actitud. Estas son algunas de las claves del

éxito de nuestra diseñadora y, sin duda, un orgullo y ejemplo para todo el equipo

que forma parte de Rosa Clará Group.

• Valores: Desde Rosa Clará Group estamos orgullosos de contar con un equipo

diverso que continuamente nos ofrece retos para mejorar tanto profesional como

personalmente. En este sentido, estamos comprometidos con la igualdad de

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oportunidades de empleo independientemente de la raza, la religión, el sexo, el

origen nacional, la orientación sexual, la edad, el estado civil, la discapacidad, el

género, la identidad o la expresión de género. Queremos que nuestros centros de

trabajo sean un reflejo de la sociedad en la que queremos vivir.

En la planta baja de la sucursal se encuentra el escaparate, la entrada principal y

una lateral para empleados, recepción, exposición, ventas, sala de reunión, probadores,

sanitario para el uso exclusivo de los clientes, etc. En la primera planta se ubica el

sanitario para los empleados en donde además se encuentra la lavadora, un área con

barras metalizadas para colgar y de esa forma almacenar los trajes, la plancha, las

máquinas de coser, y algunos otros tipos diversos de mobiliario de almacenaje de

diversos usos, existen otras áreas en la sucursal, pero solo mencionaremos las

anteriores, ya que es ahí en donde se gestiona la mayor parte de la vida cotidiana de la

empresa.

Al día 3 de octubre de 2024, la empresa tenía en su plantilla activa los siguientes

puestos de trabajo:

• Una gerenta.

• Tres asesoras de venta.

• Una encargada de taller de sustitución.

• Tres modistas.

Con la descripción anterior sentamos las bases y características generales y

fundamentales de la empresa, incluidos los recursos humanos, una vez señalado lo

anterior enlistaremos los problemas detectados desde la fecha señalada hasta el día 22

de noviembre de 2024, fecha en la que se finalizó la investigación y análisis del presente

documento.
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Problemas administrativos:

1. Organigrama. Podemos definir organigrama como la representación

gráfica de la organización de la empresa, de su jerarquía o estructura

formal. Permite diferenciar tanto las unidades organizativas como las

relaciones que existen entre ellas. El organigrama es de gran ayuda para

la empresa ya que permite analizar la organización existente y detectar

los posibles fallos en la asignación de funciones (superposiciones,

duplicidades…). Pero también representa una valiosa información de

cara al exterior, ya que los clientes, competencia, empleados, etc. pueden

conocer funcionamiento interno de la empresa desde el punto de vista de

la organización (Pérez G. y María G., 2010).

Previo a la realización de un organigrama es necesario crear la estructura

organizativa que va a permitir desarrollar eficazmente el proceso

productivo. La creación de la estructura organizativa, puede dividirse en

las siguientes fases:

a. Dividir el trabajo en tareas según el contenido de las mismas.

b. Agrupar las tareas en puestos de trabajo teniendo en cuenta la

homogeneidad de las mismas.

c. Dotar a cada tarea de los medios y recursos necesarios tanto

materiales como humanos para poder llevarla a cabo.

d. Establecer las relaciones entre las distintas unidades

organizativas.

e. Asignar a cada unidad tanto la autoridad necesaria como la

responsabilidad.
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Requisitos que debe cumplir: es importante que el organigrama cumpla

con los objetivos citados anteriormente para los que se creó. En otro

caso, no tendría ningún sentido. Para ello debe reunir los siguientes

requisitos:

a. Exactitud: debe reflejar de forma precisa la estructura de la

organización de la empresa.

b. Realidad: debe representar la estructura jerárquica existente en la

empresa en el momento de su realización debiendo actualizarse

con cada modificación realizada.

c. Comprensibilidad: ha de ser fácilmente inteligible por las

personas a las que se trata de informar.

d. Sencillez: únicamente reflejará los elementos indispensables para

facilitar la información que pretenden dar, sin dar lugar a

confusiones.

e. Deberá ser elaborado por los responsables de la empresa.

El desconocimiento o no reconocimiento del organigrama es el principal

problema detectado en la empresa, que tiene como consecuencia un caos operacional al

no estar delimitados y definidas las características de los puestos de trabajo, esto tiene

como consecuencia que las tareas del taller que son ajustes, arreglos y reparación de los

trajes de novia, fiesta y primera comunión, tengan un retraso constante en las pruebas y

las entregas a los clientes. El proceso de la problematización es el siguiente:

1. El cliente acude a la sucursal por medio de una cita que es agendada

directamente en la sucursal o una cita agendada por teléfono.

2. Son las asesoras las que dan la bienvenida a los clientes, les muestran las

colecciones de los vestidos y gestionan las ventas.

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3. Una vez seleccionado el traje objeto de compra, se realiza el pedido y se

formaliza con un anticipo.

4. Se agendan los días de prueba, es en la primera prueba en donde

interviene la modista para tomar y marcas los ajustes correspondientes,

la asesora es la encargada en todas las pruebas de recibir al cliente y

pasarlo al probador, una vez vestida es cuando se llama a la modista, este

proceso es una constante en todas las pruebas.

Este proceso no se respeta por ninguna de las personas que conforman la

empresa, y se observa que:

1. Las asesoras que no cuentan con conocimientos de modistería

porque su perfil es de ventas y atención al cliente, muchas veces

se toman las atribuciones de tomar los ajustes a los trajes sin

avisar a la modista que el cliente se encuentra en el probador,

cuando esto sucede los arreglos que se realizan no son precisos,

causando malestar y desconfianza en los clientes en las pruebas

de los trajes. Las asesoras además planchan, lavan, limpian y

hacen terminados manuales en los vestidos, también embalan los

trajes para entregarlos, contestan el teléfono y realizan gestiones

administrativas propias de la gerenta del lugar, y hacen mandados

fuera del establecimiento de la empresa.

2. Las modistas en ocasiones bastantes se dedican a la venta de

accesorios que acompañan al traje en el probador, estas

competencias están fuera de sus atribuciones, ya que ellas no

conocen las referencias, las condiciones de venta, la gestión de

los pagos, la facturación, la logística para que el complemento

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llegue en tiempo y forma a la sucursal, esto genera retrasos en las

entregas y en ocasiones se deja a la clienta sin el producto

ofrecido el día de la entrega, o incluso el día de la boda. También

planchan, lavan, embalan los trajes además de ajustarlos, también

bajan al área de la atención al cliente y hacen mandados fuera del

establecimiento de la empresa.

3. La gerenta de la sucursal cuya función debería ser administrar la

empresa, interviene de forma practica en todas las actividades de

la empresa, intentando apoyar y subsanar todos los conflictos

generados por estas intromisiones de actividades entre el

personal, así se observa a la gerenta planchando los trajes,

lavándolos, desmanchándolos, barriendo, trapeando, sacudiendo,

vendiendo, atendiendo a los clientes, contestando el teléfono,

cosiendo botones, presillas, bajos, haciendo mandados fuera del

establecimiento de la empresa, y todo lo que pueda surgir,

evitando delegar y administrar, es así como las funciones propias

del trabajo administrativo se acumulan, como reportes de venta,

pagos a los proveedores, gestión de recursos humanos,

financieros, logísticos, materiales, etc.

etc., acumulando el trabajo administrativo que sí forma parte de

sus competencias.

Al respecto los problemas derivados de ignorar el organigrama y las

competencias mencionados, el análisis inicial da como resultado que:

Las ventas que realizan las asesoras (vendedoras) están intrínsicamente

relacionadas al área de confección y producción, ya que 100% de los trajes vendidos

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serán objeto de ajustes, arreglos y reparaciones varias, la culminación de este proceso

también se relaciona con la experiencia del cliente, su relación y vínculo con la

empresa, la satisfacción y la calidad, entre otras relacionadas con el cliente, pero

también se relaciona con los ingresos económicos de la empresa, ya que generalmente

el traje, vestido, accesorio o servicio en cuestión generalmente se liquida una vez tenga

el visto bueno de la clienta.

Por otro lado, el área de confección se relaciona con otras áreas, como todo

sistema organizacional las partes que lo conforman tienen relación entre sí e interactúan

para formar un todo y lograr los objetivos, individuales como sucursales y colectivos a

nivel empresarial. Es en el probador en donde los clientes pasaran la mayor parte del

tiempo en las instalaciones de Rosa Clará, acompañadas por sus familiares y amigos,

asesor (a) y modista (a), serán estas dos últimas las encargadas de atender y satisfacer

todas las necesidades de los clientes en esos momentos, respetando cada una las

funciones y competencias de la otra, y deberán hacerlo con profesionalidad, educación,

actitud y empeño para que el cliente tenga la mejor experiencia humana posible en el

proceso de compra de su traje para ese día tan especial.

Se interactúa también con el proceso de planchado del traje, que, si bien no lo

realiza el área de confección, los trajes deberán de estar finalizados para poder ser

planchados, embalados y entregados. Otro aspecto importante es el papel fundamental

que tiene el área de confección en el cumplimiento de la agenda, se puede y se debe

entender que el cumplimiento de la agenda pactada con el cliente (por parte de la

empresa) es un factor clave en el proceso de compra, ya que el incumpliendo constante

de sus citas generará siempre sin lugar a dudas desconfianza e inseguridad hacia el

personal que está a cargo de su traje, e incluso de la sucursal y todo el grupo

empresarial, afectando severamente la imagen de Rosa Clará.

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El área de confección está relacionada y supervisada por el área administrativa y

gerencial, y deberá en todo momento cumplir con los objetivos, políticas, normas,

instrucciones, etc. que desde gerencia se requiera, informe, solicite etc.

La relación entre el área de ventas y confección es sin lugar a dudas de carácter

colaborativo, el asesor de ventas y la modista trabajan en conjunto de principio a fin

para que el traje elegido por el cliente se finalice con todos los detalles pactados, por lo

tanto, estas áreas deberán crear estrategias de trabajo colaborativo para alcanzar sus

objetivos, estas estrategias deberán ser supervisadas y autorizadas por el área

gerencial.

Capítulo II. Marco teórico: enfoque psicológico

La psicología está interesada en comprender los procesos de que se dan en el

contexto de los grupos. El foco principal de interés en este campo está en el análisis

empírico de los diversos procesos que ocurren en los grupos pequeños, dejando a otras

disciplinas relacionadas la consideración detallada de los fenómenos referentes a los

grandes grupos sociales en general. Por lo tanto, en este capítulo haremos una revisión

sintética de algunos aspectos relacionados con la naturaleza y funciones de los grupos,

sus principales dimensiones de interacción e influencia, y algunos procesos que resultan

de la interacción grupal (Barra, E., 1998).

La interacción grupal y la asignación de roles, y la poca implementación del

trabajo colaborativo, son factores claves para comprender el incumplimiento del

organigrama de la empresa. Newcomb (1964), quien define un grupo como dos o más

personas que comparten normas con respecto a ciertas cosas y cuyos roles sociales están

estrechamente intervinculados. Por su parte, Sprott (1964) lo define como una

pluralidad de personas que interactúan una con otra, en un contexto dado, más de lo que

interactúan con cualquier otra persona. La noción básica es la interacción relativamente

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exclusiva en cierto contexto. El énfasis que coloca Sprott en el factor de interacción fue

bastante predominante en la psicología social y es compartido por autores más recientes.

Así, Shaw (1986) define un grupo como un conjunto de personas (dos o más) que

interactúan entre sí de modo que cada persona recibe la influencia de cada una de las

otras personas y, a su vez, ejerce influencia en todas ellas". Este autor plantea que otros

aspectos que se encuentran en muchas definiciones, tales como las metas, motivaciones

o estructura organizacional, pueden ser importantes, pero no son estrictamente

necesarios para la existencia de un grupo.

Algo similar es lo que plantean Raven y Rubin (1983), quienes conciben un

grupo como un conjunto de individuos que tienen una relación psicosocial explícita

entre ellos, donde cada persona tanto influye en, como es influida por, los otros.

Además, estos autores sugieren que un grupo puede ser concebido como una molécula

social, cuyos átomos consisten en individuos o en posiciones que ocupan los individuos,

y estos átomos están vinculados mediante un conjunto de posibles relaciones que

constituyen la estructura social del grupo. Aunque pueden existir muchas y variadas

relaciones entre los miembros de un grupo, ellos proponen que las cinco dimensiones de

estructura social que permiten analizar la organización y funciones de casi cualquier

grupo son:

1. evaluación;

2. interdependencia;

3. comunicación;

4. roles;

5. influencia.

Estas dimensiones o procesos no son independientes, sino que están relacionadas

de modo tal que cada una tanto afecta como es afectada por las otras dimensiones. Una
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definición más reciente, y que sería algo distinta a las otras definiciones revisadas, es la

adoptada por Baron y Byrne (1994), quienes plantean que un grupo consiste en dos o

más personas interactuantes que comparten algunas metas comunes, tienen una relación

estable, son algo interdependientes, y perciben que ellas son en realidad parte de un

grupo. De acuerdo a estos autores, el término grupo no se aplica a cualquier colección

de individuos, sino que estaría restringido a conjuntos de personas que cumplen con

ciertos criterios:

1. los individuos deben interactuar entre sí, ya sea directa o indirectamente;

2. ellos deben ser interdependientes en alguna forma, lo que suceda a uno

debe afectar lo que suceda a los otros;

3. su relación debe ser relativamente estable, debe persistir por períodos

significativos;

4. los individuos deben compartir al menos algunas metas que todos

intenten lograr;

5. sus interacciones deben estar estructuradas de alguna forma, de modo

que, por ejemplo, cada uno realice las mismas o similares funciones cada

vez que se encuentran;

6. los individuos involucrados deben percibirse a sí mismos como

miembros de un grupo, deben reconocer la existencia de una relación

estable entre ellos.

Según Baron y Byrne (1994), a pesar que no existe acuerdo en que todas las

condiciones señaladas sean realmente necesarias para considerar que varias personas

pertenecen a un grupo, muchos piensan que la más importante puede ser la conciencia

de pertenecer a un grupo. En otras palabras, las personas pertenecen a un grupo cuando

ellas perciben que pertenecen a él.

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Esta misma idea general se encuentra en algunos autores europeos que plantean

que la categorización social es el proceso psicológico básico que subyace a la formación

de un grupo. Así por ejemplo lo plantea Bar-Tal en 1990 (citado en Morales y Huici,

1994), para quien las condiciones necesarias y suficientes para que un determinado

conjunto de individuos se convierta en un grupo psicológico son:

1. que los integrantes de ese conjunto se definan como miembros de un

grupo;

2. que compartan las creencias grupales;

3. que exista algún grado de actividad coordinada.

De estas tres condiciones, la más importante sería la segunda, ya que si los

individuos no comparten la creencia fundamental somos un grupo, entonces no se

considerarán miembros del grupo y por lo tanto no podrán involucrarse en una actividad

coordinada.

Los grupos pueden ser clasificados de acuerdo a diversos criterios, tales como

tamaño, objetivos, contexto, grado de formalidad, carácter permanente o transitorio,

etc., para este marco teórico las clasificaciones grupales que aportan comprensión al

proceso del planteamiento del problema, análisis y diagnóstico serán las siguientes:

1. Grupos de pertenencia y de referencia: De acuerdo a Deutsch y Krauss

(1970), fue Hyman en 1942 quien utilizó por primera vez la expresión

grupo de referencia (aquel grupo que se utiliza como marco de referencia

para ciertos juicios), para distinguirlo del grupo de pertenencia (el grupo

al cual alguien pertenece realmente). Más adelante, Kelley distinguió en

1952 (citado en Deutsch y Krauss, 1970) dos tipos de grupos de

referencia: normativo y comparativo. El tipo normativo establece

estándares para el individuo, es decir, le sirve como fuente de valores. El

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tipo comparativo sirve como estándar de comparación, para evaluarse a

sí mismo y a los demás. Estos dos tipos de grupos de referencia se

distinguen de los grupos de interacción, aquellos que forman parte del

ambiente social del individuo pero no tienen significación normativa o

comparativa para él. Por tanto, un grupo de referencia sería cualquier

grupo al cual el individuo se oriente para comparar, juzgar y decidir

acerca de sus opiniones y conductas (Bem, 1977).

Para Newcomb (1964), así como una persona comparte las normas de sus grupos

de pertenencia, puede suceder que también aprenda a utilizar las normas de grupos a los

cuales no pertenece. Si las actitudes de una persona están influidas por un conjunto de

normas que supone compartir con otros individuos, esos individuos constituyen para

ella un grupo de referencia. Los grupos de pertenencia habitualmente funcionan, en

algunos aspectos y en algún grado, como grupos de referencia para sus miembros. Pero

no todos los grupos de referencia son grupos de pertenencia, sino que podemos ser

influidos por las normas de algunos grupos en los que no somos reconocidos como

miembros por los demás.

Según Newcomb (1964), el grado en que un grupo de pertenencia de una

persona sirve también como grupo de referencia, depende del grado en que su

pertenencia a él le produce satisfacción o insatisfacción...cualquier grupo, en cualquier

momento, está compuesto por individuos que encuentran diversos grados de

satisfacción o insatisfacción en ese grupo, y que están motivados en diversa medida a

permanecer en ese grupo o a salir de él. De acuerdo a esto, si un individuo está muy

satisfecho en un grupo, tal grupo de pertenencia constituye un grupo de referencia muy

poderoso para él. En cambio, para un miembro muy insatisfecho o descontento con su

grupo, el grupo de pertenencia resistido puede servir como un grupo de referencia

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igualmente poderoso, pero a la inversa. Puede decirse que sirve como grupo de

referencia negativo.

Por lo tanto, un grupo de referencia positivo es aquel en el cual una persona está

motivada a ser aceptada y tratada como miembro, mientras que un grupo de referencia

negativo es aquel al cual una persona está motivada a oponerse, o en el cual no quiere

ser tratada como miembro. En otros términos, un grupo de referencia es positivo cuando

sus normas o estándares son adoptados como marco de referencia, y es negativo cuando

sus normas se rechazan en favor de normas contrarias.

Es interesante señalar que un mismo grupo de pertenencia puede actuar como

grupo de referencia positivo y negativo para la misma persona, en distintos aspectos.

2. Grupos de Tarea: basándose en los objetivos y actividades de los grupos,

estos también pueden ser clasificados en grupos orientados hacia una

tarea (Shaw, 1986). Los grupos de tarea son aquellos que se forman y

existen con el propósito explícito de realizar una tarea, la cual puede ser

solucionar un problema, tomar una decisión, elaborar un producto, o en

general revolver algún asunto, y son aquellos grupos más estudiados

tanto en el laboratorio como en contextos naturales (por ejemplo, grupos

de trabajo).

Ya que un grupo puede ser diferenciado en una variedad de dimensiones es

posible concebir varias estructuras de grupo, sin embargo, se considera que los diversos

patrones de relaciones entre las diferentes unidades constituyen una estructura

organizacional integrada y unitaria. Por esa razón es común hablar de la estructura de

grupo, para abarcar diversas dimensiones en que se puede analizar la interacción entre

los individuos que conforman el grupo. A continuación, revisaremos brevemente

algunas de esas dimensiones. De acuerdo a Baron y Byrne (1994), existiría un acuerdo

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general en que hay cuatro aspectos esenciales en un grupo, desde el punto de vista de

cómo el grupo influye sobre sus miembros. Esos aspectos son los roles, los estatus, las

normas y la cohesión.

1. Roles: Como se ha dicho anteriormente, en todo grupo se produce un

proceso de diferenciación entre sus integrantes. Determinadas personas

asumen diferentes tareas y se espera que realizan diferentes funciones

para el grupo, es decir, desempeñan diferentes roles. Algunas veces los

roles son asignados de una manera formal y específica, como cuando el

grupo elige a alguien para ser director, secretario o tesorero. En otras

ocasiones las personas pueden adquirir gradualmente ciertos roles sin

que se les haya asignado formalmente, como sucede con algunos tipos de

líderes.

Dentro de un grupo, diferentes personas gradualmente llegan a

asumir ya sea roles orientados a la tarea (focalizados en hacer que el

grupo cumpla sus objetivos específicos) o roles orientados a la relación

(focalizados en reducir las fricciones interpersonales y mantener

relaciones armoniosas entre los miembros). Aparte de esta distinción

clásica entre área de tarea y área socio-emocional (orientada a la

relación) que surgió inicialmente de los estudios de Bales, este mismo

autor (citado en Raven & Rubin, 1983) observó la emergencia de otros

roles, como el "conciliador", el "clarificador" y el "cuestionador".

Más adelante Bales observó que los roles y actividades de las

personas en un grupo son función tanto de sus estilos personales como de

la naturaleza del grupo y sus tareas, planteando que los estilos

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conductuales de las personas en grupo pueden ser caracterizados en

términos de tres dimensiones:

1. activo versus pasivo;

2. positivo versus negativo;

3. orientación hacia el grupo versus orientación individual (citado

en Raven & Rubin, 1983).

A pesar que podría parecer ideal tener un grupo compuesto por

individuos activos, positivos y orientados hacia el grupo, los grupos

compuestos de esa manera no siempre son los más agradables ni los más

efectivos, entre otras cosas porque tales grupos podrían estar más

expuestos al fenómeno llamado "pensamiento de grupo" que se verá más

adelante. Se podría por lo tanto pensar que, dependiendo de la naturaleza

de la tarea, los grupos necesitan integrantes con distintos estilos

conductuales, que puedan asumir los variados roles en un grupo.

Independientemente de qué roles asuman, las personas a menudo

los internalizan y llegan a integrar sus roles como aspectos importantes

de su autoconcepto o auto-percepción. Cuando esto sucede, los roles

pueden ejercer efectos profundos y generales en la conducta, aun cuando

los individuos interactúan con personas que no pertenecen al grupo.

Los roles ayudan a clarificar las funciones y responsabilidades de

las personas que pertenecen a un grupo, y es importante que esos roles

estén claramente definidos. Además, los roles constituyen una forma

esencial en que los grupos moldean la conducta y pensamiento de sus

miembros. Sin embargo, también los roles pueden implicar algunos

aspectos problemáticos. En primer lugar, algunos miembros del grupo

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pueden experimentar conflicto de roles, derivado del hecho que deben

desempeñar dos o más roles simultáneamente, o del hecho que un mismo

rol requiere formas de conducta contrapuestas. Y en segundo lugar,

debido a que los roles prescriben formas específicas de conducta, ellos

pueden restringir la libertad individual y conducir a reacciones negativas

de parte de los miembros del grupo. Al respecto, Baron y Byrne (1994)

presentan evidencia experimental que revela que los roles claramente

definidos no siempre representan una ventaja para el funcionamiento del

grupo, especialmente cuando el grupo enfrenta condiciones difíciles o

tensionales.

2. Estatus: Así como los roles se refieren a la diferenciación de funciones

dentro del grupo, los estatus se refieren al prestigio asociado a las

distintas posiciones que ocupan las personas en el grupo. Cada persona

ocupa una posición en el grupo, la cual corresponde a la caracterización

total de las partes diferenciadas asociadas con esa persona en particular.

Cada posición en el grupo es evaluada por los miembros del grupo,

incluyendo el ocupante de esa posición, en términos de su prestigio,

importancia o valor para el grupo, y esas evaluaciones determinan el

estatus del ocupante de la posición (Shaw, 1977).

El estatus asignado a una posición por los miembros del grupo es

el resultado de muchos aspectos de la estructura de grupo, y está

estrechamente relacionado con el rol que se espera que desempeñe el

ocupante de esa posición, así como con aspectos de poder y liderazgo.

En la mayoría de los grupos existen diferencias de estatus que dan lugar

a una estructura de grupo jerárquica, en que las distintas posiciones

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están ordenadas respecto al estatus, aunque es posible que dos o más

posiciones tengan igual estatus en el grupo. Así, por ejemplo, en una

empresa pequeña podría existir un gerente general, que tendría el mayor

estatus y ciertos roles asignados, y dos subgerentes, uno de producción y

otro de ventas, quienes tendrían diferentes roles, pero similar estatus en

el grupo.

Las diferencias de estatus en un grupo tienen efectos en diversos

procesos de grupo y en los comportamientos, tanto del ocupante de una

posición determinada como de los otros miembros del grupo. Así, las

personas con alto estatus tienen más influencia sobre las actividades del

grupo, pero también muestran más conformidad con las normas del

grupo, que las personas con bajo estatus. Esto sugeriría que una persona

debería tener una fuerte adhesión a las normas importantes del grupo si

desea adquirir alto estatus en ese grupo.

A pesar que las personas con alto estatus tienden a conformarse

más a las normas del grupo que las personas con bajo estatus, el estatus

elevado puede proteger al individuo cuando se desvía de las normas del

grupo. Así, los otros miembros del grupo pueden permitir mayores

desviaciones de las normas a un miembro con alto estatus, en la medida

que tal persona ha contribuido en el pasado al logro de las metas del

grupo, y ha acumulado así lo que Hollinare llama "crédito idiosincrásico"

(citado en Shaw, 1977). Sin embargo, un estatus elevado puede en

algunas ocasiones representar una desventaja para el individuo, por la

mayor responsabilidad que se le asigna en determinados hechos. Así, se

considera que, en organizaciones muy jerarquizadas, como las

 24

instituciones militares, es más responsable el oficial que da una orden

que el subordinado que la lleva a cabo, y se espera que un militar asuma

la responsabilidad por las acciones de aquellos que están bajo sus órdenes

(Shaw, 1986).

Además de lo referente a las normas, tal vez el efecto más claro

de las diferencias de estatus sea en relación al patrón y contenido de las

comunicaciones en el grupo. En general las personas con mayor estatus

reciben e inician más comunicaciones que las personas con menor

estatus, y los mensajes dirigidos a las personas de mayor estatus tienden a

incluir contenidos más positivos que aquellos dirigidos hacia personas

con bajo estatus (Shaw, 1977, 1986).

Se ha encontrado que las personas con menor estatus se

comunican menos que las personas de mayor estatus, y cuando lo hacen,

dirigen su comunicación hacia las personas de alto estatus. Se ha

sugerido que este patrón de comunicación, desde los de bajo estatus hacia

los de alto estatus, puede servir como un sustituto para la movilidad

ascendente, especialmente para aquellas personas de bajo estatus que

tienen poca posibilidad de ser promovidas a posiciones de mayor

prestigio (Raven & Rubin, 1983). Además, las personas de alto estatus

tienden a comunicarse más entre ellas que con las personas de bajo

estatus, con el resultado que mientras mayor es el estatus de un miembro

del grupo, recibe más comunicaciones tanto de las personas de alto como

de bajo estatus.

3. Normas: Un problema central de la psicología social es determinar cómo

la conducta de las personas es afectada por las reacciones de otros.

 25

Cuando interactuamos con extraños, debemos basar necesariamente

nuestra conducta en supuestos generalizados acerca de cómo ellos van a

reaccionar a una conducta particular de nuestra parte. En cambio, cuando

interactuamos varias veces con las mismas personas en un grupo

tenemos la posibilidad de verificar estos supuestos generalizados, y

adaptarlos a las reacciones que realmente tienen los otros frente a nuestra

conducta.

En muchos grupos esas reacciones pueden no ser muy claras y

consistentes, existiendo la posibilidad de percepciones erróneas y malas

interpretaciones. Sin embargo, a medida que el grupo continúa

interactuando se desarrolla un conjunto único de estándares acerca de

cómo los miembros deben comportarse frente a los otros miembros

(Smith, 1988). Hemos visto hasta aquí cómo el comportamiento de los

individuos en un grupo está estrechamente relacionado con las

posiciones que ocupan y los roles que se asocian a tales posiciones. Sin

embargo, en todo grupo hay también estándares de conducta o normas

que se aplican a todos o la mayoría de los miembros del grupo, sin

importar la posición que ocupen.

Las normas son reglas establecidas por los grupos para regular la

conducta de sus miembros. Tales reglas, que pueden ser explícitas o

implícitas, indican a los miembros del grupo cómo comportarse (normas

prescriptivas) o cómo no comportarse (normas proscriptivas) en diversas

situaciones. Las normas sirven como una guía para la conducta de cada

miembro del grupo, y proporcionan una base para predecir o anticipar la

conducta de los otros, y poder así preparar una respuesta adecuada.

 26

Algunas características de las normas y cómo se aplican en el

grupo son las siguientes, de acuerdo a Shaw (1977, 1986):

a. un grupo no establece normas acerca de cada situación

concebible, sino sólo respecto a cosas que son importantes

para el grupo;

b. las normas pueden aplicarse a todos los miembros del

grupo, o aplicarse sólo a algunos individuos;

c. las normas varían en el grado en que son aceptadas por los

miembros del grupo, aunque probablemente se requiere

que más del 50 % esté de acuerdo con una regla para que

esta se convierta en una norma;

d. las normas varían en el rango de desviación permitida, y

así mientras algunas normas requieren completa

conformidad, en otras se permite una considerable

desviación antes de administrar sanciones.

En relación a estas variaciones observadas en las normas de un

grupo, el tipo de normas que surge en un grupo y el grado de consenso

respecto a ellas serían producto tanto del contexto del grupo como de la

historia de relaciones dentro de él. Y también estas variaciones llevan a

preguntar por la relación entre las normas del grupo y los roles asumidos

por cada miembro, ya que algunas normas se aplicarían sólo a algunos

miembros del grupo. De acuerdo a Homans (citado en Smith, 1988), no

es realmente necesario diferenciar roles de normas. Aquellas normas que

se aplican sólo a algunos miembros serían consideradas como

 27

prescripciones de rol, y una norma general sería simplemente una

prescripción de rol que se aplica a todos los miembros.

Respecto a cómo se desarrollan las normas en un grupo, Baron y

Byrne (1994) señalan tres formas:

1. Ellas pueden ser formuladas por los líderes, quienes las establecen

como principios explícitos.

2. Ellas pueden derivar de eventos críticos en la historia del grupo. Así,

una perjudicial filtración de información en un comité puede llevar a

sus miembros a adoptar reglas estrictas acerca del secreto.

3. A menudo las normas provienen de otros grupos. Algunos miembros

pueden encontrar deseable que el nuevo grupo adopte normas que

para ellos han funcionado bien en grupos anteriores a los cuales han

pertenecido.

Desde un punto de vista más cognitivo, Smith y Mackie (1995)

plantean que, al igual como sucede con las actitudes, para que las normas

de grupo guíen la conducta ellas deben ser activadas, ya sea por

recordatorios deliberados (órdenes, peticiones, avisos, etc.) o por claves

sutiles, tales como la observación de la conducta de otras personas.

Muchas veces las normas son inducidas directamente por recompensas y

castigos. Sin embargo, más a menudo las personas siguen las normas

porque les parecen adecuadas y las han internalizado, porque son

compartidas y apoyadas por la conducta de otros miembros del grupo,

porque son frecuentemente activadas, y porque a menudo ellas ofrecen

solución rápida a un problema.

 28

Para Smith y Mackie (1995), las normas son poderosas

precisamente porque ellas usualmente controlan la conducta de los

miembros del grupo sin necesidad de algún tipo de presión externa. Para

la mayoría de las personas, las normas están tan bien aprendidas y

aceptadas privadamente, que cuando una norma es activada sus

estándares automáticamente regulan la conducta. Algunas de las normas

más poderosas reflejan las creencias más arraigadas acerca de cómo

deben tratarse entre sí los miembros de un grupo.

Así, las normas acerca de la reciprocidad prescriben que las

personas debieran retribuir las atenciones o favores de otros; las normas

acerca del compromiso interpersonal nos inducen a mantener nuestra

palabra, cumplir nuestras promesas, y ser veraz y confiable; y las normas

acerca de la obediencia nos indican acatar a quienes la sociedad ha

concedido autoridad legítima.

Se ha afirmado antes que tanto las actitudes como las normas

requieren ser activadas para servir de base a la conducta. ¿Qué sucede

cuando las actitudes y las normas entran en conflicto, o hay desacuerdo

entre ellas? En tal caso, su impacto en la conducta depende de su

accesibilidad relativa. La que es más accesible tendrá mayor influencia

en la conducta, y tal accesibilidad relativa depende de algunos factores

(Smith & Mackie, 1995):

1. El tipo de conducta: las conductas difieren en el grado en que ellas

son gobernadas por normas y actitudes. En general es más probable

que las consideraciones normativas influencien las conductas que son

realizadas públicamente, involucren a otros, y sean cruciales para el

 29

bienestar del grupo. En cambio, las actitudes individuales tienden a

tener más influencia sobre conductas individuales o privadas.

2. El tipo de persona: los individuos difieren en el grado en que ellos

son influidos por normas sociales versus actitudes privadas. En el

estudio de Miller y Grusch (1986) se encontró que los sujetos con alta

autoconciencia (que refleja particular sensibilidad a, y conciencia de,

sus propias actitudes) y bajo auto-monitoreo (que indica una relativa

falta de interés en las expectativas de los otros) mostraban alta

consistencia entre sus actitudes y su conducta. En cambio, los sujetos

con baja auto-conciencia y alto auto-monitoreo mostraban el patrón

inverso: su conducta correspondía mucho más a las normas sociales.

3. El tipo de situación: los factores situacionales pueden también

determinar si las normas o las actitudes prevalecerán. Froming y otros

(1982) mostraron que la accesibilidad es función de frente a quién se

ejecuta la conducta. En su estudio, primero los sujetos completaron

un cuestionario dos veces, la primera indicando sus propias actitudes

hacia el castigo, y luego indicando lo que ellos pensaban que sus

pares opinaban, o sea, lo que ellos percibían como las normas

sociales relevantes. Más adelante, ellos participaron como

instructores en un experimento de aprendizaje donde tenían que

administrar lo que ellos creían que eran shocks eléctricos a un

aprendiz que cometía errores (similar al famoso experimento de

Milgram).

Existían tres condiciones para la ejecución de la conducta de

administrar los shocks: algunos lo hacían delante de un espejo, otros

 30

delante de un grupo de compañeros de clases, y otros delante de un grupo

de estudiantes más avanzados. En la presencia de su propia imagen en el

espejo, que se considera aumenta la auto-conciencia y activa las actitudes

privadas, la conducta de los sujetos era relativamente consistente con sus

actitudes. En cambio, en la presencia de los grupos su conducta era más

consistente con las normas.

Por lo tanto, se puede afirmar que ni las actitudes ni las normas

predominan para todas las conductas, para todas las personas, en todas

las situaciones. Ya sea que su influencia sea directa o indirecta, las

actitudes relevantes pueden limitar o modificar la influencia poderosa de

las normas sobre la conducta. Y de modo similar, las normas que son

activadas y consideradas pueden restringir o cambiar las actitudes

individuales que se expresan en conducta. En la vida diaria, múltiples

normas sociales y una variedad de actitudes personales contribuyen a

cómo percibimos una determinada situación, y por tanto a la forma en

que nos comportamos (Smith & Mackie, 1995).

1. Cohesión de grupo: Otro aspecto del grupo que ejerce una poderosa

influencia sobre diversos comportamientos de sus miembros es la

llamada cohesión de grupo. La cohesión puede ser definida simplemente

como el grado de atractivo que tiene el grupo para sus miembros, o como

el patrón general de relaciones evaluativas en un grupo (Raven & Rubin,

1983). Sin embargo, probablemente la definición más conocida es la de

Festinger, Schachter y Back, quienes definieron en 1950 la cohesión

como "el campo total de fuerzas que actúan sobre los miembros para que

estos permanezcan en el grupo" (citado en Deutsch y Krauss, 1970),

 31

definición que refleja bien la influencia ejercida por Lewin en sus

discípulos.

La cohesión de grupo es un fenómeno complejo que recibe la

influencia de numerosos factores. Entre ellos Shaw (1986) menciona la

similitud de actitudes entre los miembros del grupo, la historia de éxitos

o fracasos del grupo, y los patrones de comunicación. Por su parte Baron

y Byrne (1994) señalan el grado de esfuerzo requerido para ingresar al

grupo, las amenazas externas o la competición con otros grupos, y el

tamaño del grupo.

La cohesión de grupo se refleja en muy diferentes conductas de

sus miembros, por lo cual existen diversas medidas operacionales. Entre

ellas la más común es la elección sociométrica, en la cual se pide a los

miembros del grupo nombrar a las personas con las cuales les gustaría

trabajar en ciertas tareas, y donde la proporción de elecciones intragrupo

se considera indicador de la cohesión que existe en ese grupo. También

se ha usado la frecuencia relativa con que los miembros usan el

"nosotros" y el "yo", la regularidad de asistencia a las reuniones del

grupo, y diversas otras medidas (Shaw, 1977).

El grado de cohesión que existe dentro de un grupo tiene efectos

importantes en varios aspectos, entre ellos el proceso de interacción y

comunicación, la satisfacción de los miembros, la influencia

interpersonal, y la productividad (Shaw, 1986):

1. Interacción y comunicación: en diversos estudios se ha encontrado

una correlación positiva entre cohesión y monto de comunicación,

revelando que los grupos cohesivos se involucran significativamente

 32

más en interacción verbal que los grupos no cohesivos. También se ha

visto en estudios de laboratorio que las díadas cohesivas tienden a

trabajar cooperativamente en la búsqueda de información y la

obtención de acuerdos y soluciones, mientras las díadas no cohesivas

tienden a actuar en forma independiente (Shaw, 1977).

2. Satisfacción: en grupos de trabajo, donde la cohesión desempeña un

rol fundamental en la llamada "moral de trabajo", se ha encontrado

que los grupos cohesivos muestran significativamente menos

ausentismo, menos rotación, mayor satisfacción laboral, y aún menor

cantidad de accidentes (Raven & Rubin, 1983). Estos hallazgos se

pueden interpretar aludiendo a que los grupos cohesivos ofrecen un

mayor sentido de seguridad a sus miembros, ya que ellos no necesitan

preocuparse mayormente de sus relaciones interpersonales y pueden

así dedicarse a sus tareas.

3. Influencia interpersonal: una de las consecuencias más

documentadas de la alta cohesión de grupo, es que los miembros del

grupo tanto ejercen como son susceptibles a la influencia. De acuerdo

a la teoría de la comparación social de Festinger, expuesta en el

Se puede establecer que una alta cohesión de grupo produce

mayor presión hacia la uniformidad, y una mayor tendencia de los

individuos a usar a los otros miembros del grupo como estándares para

evaluar sus propias conductas, creencias o actitudes (Raven & Rubin,

1983).

4. Productividad: tal vez el aspecto más estudiado de la cohesión de

grupo es su relación con la productividad del grupo. Al respecto se

 33

podría esperar que las consecuencias positivas de la cohesión

señaladas en los párrafos anteriores tengan un efecto directo sobre la

productividad, así como un efecto indirecto a través de la alta

motivación de los miembros para intentar lograr las metas comunes

del grupo.

Luego de diversos estudios con resultados diversos y aún

contradictorios, la conclusión actual más aceptada es que los grupos más

cohesivos son más efectivos en el logro de aquellas metas que son

aceptadas como tales por el grupo, y no necesariamente en aquellas

metas impuestas externamente (Shaw, 1986). Por lo anterior, y por el

hecho que los grupos más cohesivos tienden a ser más responsivos a las

normas grupales, si la norma prescribe una baja productividad, estos

grupos reducirán más su productividad que los grupos menos cohesivos

(Raven & Rubin, 1983). Se puede afirmar entonces que, en general, un

grupo más cohesivo está más capacitado para el logro de sus metas,

cualesquiera que ellas sean.

A pesar que la cohesión habitualmente se concibe como una

dimensión unitaria que varía desde alta a baja, existe evidencia que

sugiere que este constructo comprende al menos dos aspectos

distinguibles (Baron & Byrne, 1994). El primero sería la cohesión

interpersonal (el grado en que los miembros se atraen entre sí), y el

segundo la cohesión basada en la tarea (el grado en que la pertenencia al

grupo facilita el logro de metas personales). En situaciones donde se

requiere que los miembros trabajen juntos para generar y decidir sobre

soluciones, son necesarios ambos tipos de cohesión para un buen

 34

rendimiento. En cambio, cuando los miembros pueden trabajar

aisladamente y no se requiere una estrecha coordinación entre ellos, sólo

sería necesaria la cohesión basada en la tarea. En tales casos, altos

niveles de cohesión interpersonal pueden generar mucha interacción

social que interferiría el rendimiento.

Algo similar plantean Raven y Rubin (1983), quienes afirman

que, aunque las evaluaciones negativas dentro de un grupo (baja

cohesión) inhiben el rendimiento del grupo, lo opuesto no es

necesariamente verdadero, o sea, las relaciones evaluativas positivas no

facilitan siempre el rendimiento del grupo. Así, puede suceder que

demasiada amistad dentro de un grupo de trabajo haga que el grupo

ocupe la mayoría del tiempo en actividades sociales, más que en la tarea.

Los grupos no sólo influyen en los individuos mediante los

elementos revisados (roles, estatus, normas y cohesión), sino que existen

muchos otros aspectos que revelan el grado en que ser parte de un grupo

afecta la conducta individual. Este grado será más alto o más bajo según

sea a su vez el grado de interacción e interdependencia entre los

miembros del grupo. Estas dimensiones varían en un continuo que va

desde el grupo cara a cara o primario, hasta lo que algunos llaman un

colectivo, o sea, un conjunto de personas que están en el mismo lugar

pero tienen una mínima interacción e interdependencia entre sí, como por

ejemplo los pasajeros de un bus o un avión (Smith & Mackie, 1995).

Respecto a lo que corresponde al trabajo en equipo o colaborativo, Según el

Diccionario de la lengua española, editado por la Real Academia Española, DRAE

(2014), la palabra colaboración deriva de colaborar, vocablo que proviene del latín
 35

collaborāre, que significa “trabajar juntos, por tanto, es un proceso en el que los

individuos trabajan con una u otras personas en la realización de una obra” (párr. 1). El

término “colaboración”, significa sumar esfuerzos para trabajar conjuntamente con otras

personas o instituciones, para un objetivo común. En este sentido, la acción o efecto de

colaborar se presencia en el trabajo realizado, que resulta útil para la institución y los

individuos involucrados.

Para Miranda (2000): la colaboración: “…implica participar conjuntamente en

una obra común” (pág. 35); ésta es considerada un proceso mediante el cual varias

personas se agrupan, asocian, se comprometen para realizar un trabajo o actividad,

repartiéndose tareas, roles, prestándose mutuamente ayuda, coordinando esfuerzos, con

el fin de alcanzar el objetivo previsto.

Desde este punto de vista, las organizaciones que aprenden desde la

colaboración lo hacen a partir del trabajo en equipo y la coordinación como medio para

regular el funcionamiento institucional de manera colectiva, concertada a través del

intercambio de opiniones, comprensión común de los valores, propósitos de acción que

les permita conducirse hacia practicas coordinadas e interpretaciones compartidas.

Los concepciones sobre la colaboración no bastan por si solas, se ha definido en

múltiples formas, contenidos y espacios, pero aún se requiere presentarla en un terreno a

explorar para su implicación reflexiva, por cuanto las propuestas aisladas para colaborar

dejan la percepción de incapaces intenciones para ponerla en acción y de metodologías

a secas, que no tienen la posibilidad de mantenerse en el tiempo, si no vienen

acompañadas de la convicción y el compromiso para alcanzar el desarrollo profesional

en un ambiente colaborativo.

Como conclusión general de este marco teórico y en relación a la empresa es

importante rescatar el concepto del rol en la función de la estructura del grupo, la

 36

cohesión grupal y las normas, incluyendo el trabajo colaborativo, y la relación que

tienen con el problema detectado en la empresa, en donde ya se expuso claramente que

no se reconoce el organigrama y lo que esto representa.

Capitulo III. Metodología

La metodología para realizar la planeación estratégica es de corte cualitativa, y

de observación.

Capítulo IV. Análisis de la situación

En la actualidad la sucursal en Córdoba de la empresa Rosa Clará, no cumple

con el compromiso generado con el cliente en relación al cumplimiento de la agenda en

lo que concierne a ajustes, arreglos, reparaciones y entregas. Esto ha repercutido

gravemente en la imagen y el posicionamiento de la marca de una forma negativa, la

insatisfacción de los clientes, etc, generando caos y conflictos entres el personal que

labora en ella, repercutiendo así en las relaciones sociales, laborales y el rendimiento de

sus trabajadores, todo ello contraponiéndose con la misión, la visión y los valores

empresariales. También la confiabilidad de la marca se ve seriamente comprometida por

las reseñas negativas en redes sociales y Google, a continuación, citaremos textualmente

algunos comentarios negativos de los clientes en las reseñas de Google, son

transcripciones respetando la ortografía y gramática con las que fueron escritas, y

poniendo los nombres reales ya que son públicos:

• Antonio Navarro: nada recomendable Rosa Clara en Córdoba. Es verdad

que lo han solucionado, pero a tan solo 10 días de la boda de mi hija,

destrozaron el vestido. Esos días, no están pagados, nuestro mal rato

 37

hasta ver de nuevo otro vestido. El colmo, la escusa de no tener

profesionales en costura. Cobran como especialistas, no lo han

demostrado. Sólo agradezco a Rosa, modista y Consuelo su

preocupación. Insisto, los peores diez días de nuestra vida.

• Carmen Fuentes: pésima experiencia. El pasado jueves 7/11/24 llame por

teléfono a la tienda de Córdoba para preguntar si tenían un vestido en

tienda, me dijeron que si tenían en varios colores y tallas y confirme cita

para el sábado 9. Cuando llegue a la tienda el sábado para mi sorpresa me

dice que NO está ese vestido, después de desplazarme a 100 km. Ni se

preocupó en preguntar por quién me había dado esa información errónea

ni me consultó en qué tienda podría encontrar el vestido ni una simple

disculpa. Nefasta organización y atención para una tienda de renombre.

• Ana: no me volvería a comprar mi vestido de novia allí. He ido a pruebas

para nada porque no estaban hechas las modificaciones, cada día te

atendía una modista diferente y entre ellas no sé enteraban de los arreglos

del vestido. Y para colmo el día de antes de la boda me citaron a las

19:30 para recoger mi vestido y estuve allí hasta las 22:30 de la noche

porque le estaban haciendo los últimos arreglos y lo estaban planchando

(supuestamente había 1 plancha para toda la tienda). Estábamos allí 4-5

familias esperando nuestros respectivos vestidos teniendo la boda al día

siguiente por la mañana. Sin darte ningún tipo de solución.

En mi caso me tuve que quedar sin pre boda por estar esperando mi

vestido. Nefasto como trabajan allí. Es de vergüenza que con lo que vale

un vestido de novia pase este tiempo de cosas y más a horas previas a la

boda. Ya no es lo que era Rosa Clará.

 38

• Andrea Márquez Carrillo: malísima experiencia en el día anterior a la

boda prevista. Nos han hecho esperar una hora de reloj para la entrega

del vestido, por el motivo de que el vestido estaba sin planchar, solo

tienen una plancha y éramos varias familias esperando la entrega del

vestido. Indignante que tengan este pésimo servicio a sus clientes con lo

que cobran por los vestidos.

• Cristina SF: el trato por parte del personal. Excelente. Vestidos preciosos.

Pero no puede ser que vaya a una prueba de vestido la novia y esté mal

cogido el bajo que cuando se lo probó anteriormente. Y al decirlo no le

dieron importancia aunque fuese una semana antes de la boda.Tambien

decir que lleguó diciendo el primer día, el día de la boda y tenían

apuntado el fin de semana siguiente. Aclaró el día. Aún así siempre

contaban con el que ellas apuntaron de primeras. Al final recogimos el

vestido un viernes, habiendo quedado el jueves y siendo la boda el

sábado...En ese sentido fatal.

• Martha Betta: le pongo 1 estrella porque no puedo menos! No confieis en

comprar un vestido y que os lo arreglen.. no hemos pasado mas

verguenza nunca y menos de madrina el vestido corto, mal cosido, solo

hilado.. cogido mucho por un lado y por el otro no, y no dan la cara para

devolver el dinero solo se mantienen diciendo ya ya no podemos hacer

nada, ya nos hemos cansado de intentar esperar, y pasa a manos de un

abogado.. y seguire por redes sociales, trato profesional 0, atencion al

cliente nulo, resolucion de problemas inexistente, pasotismo, me siento

estafada completamente por el trato recibido espero que no le pase a mas

personas lo que a mi con esta marca.. deja mucho que desear.

 39

Capitulo V. Marco teórico: enfoque organizacional

Algunas definiciones de autores sobre la planeación:

• La Planeación consiste en concebir un futuro deseado y los medios para

llegar a él (Godet, M., 1985).

• Actuar en el presente con una visión de futuro buscando los medios para

lograr los cambios deseados y posibles (Saavedra, R., 1993).

• Es un proceso de previsión de necesidades y racionalización del empleo

de los medios materiales y los recursos humanos disponibles, a fin de

alcanzar objetivos concretos en plazos determinados y en etapas

definidas, a partir del conocimiento y evaluación científica de la

situación original (ICFES, 1989).

Según Le Breton la planeación posee los siguientes elementos:

• Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo

cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un

grupo social.

• La investigación. Aplicada a la planeación consiste en la determinación

de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como

de los medios óptimos para conseguirlos.

• Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener.

Son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados

para realizarse transcurrido un tiempo específico.

• Las estrategias. Son acciones que deben realizarse para mantener y

soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de

trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los

proyectos estratégicos.
 40

• Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se

repiten dentro de una organización.

• Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de

actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo

requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos

involucrados en su consecución.

• Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad

del grupo social expresado en términos económicos, junto con la

comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.

• Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de

actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

La importancia de la planeación según Le Bretón, es una de las funciones

administrativas de mayor importancia. Por medio de ella se logra proyectar el futuro,

fijando a dónde se quiere llegar y cómo. La planeación es un elemento muy importante

a nivel administrativo, puesto que permite disminuir los riesgos y al mismo tiempo la

incertidumbre, aprovechando así las oportunidades que se presenten evitando la

improvisación en la toma de decisiones y aumentando la posibilidad de éxito.

La planeación es la base de la toma de decisiones y requiere de un elemento

complementario, que permite la ejecución de las acciones planeadas obteniendo los

resultados deseados. Este elemento es el control, el cual ayuda a alcanzar los objetivos

planeados anteriormente. Existen dos variables importantes para la planeación: la

incertidumbre y la oportunidad. Estas dos variables se presentan en un medio

cambiante, en donde el cambio es la esencia del futuro, el cual llena de inseguridad al

hombre, quien hace lo posible por buscar la seguridad de su bienestar.

 41

Retomando a Le Breton, los factores importantes en la planeación son:

1. El tiempo para iniciar las acciones planeadas, la duración de su

ejecución y cuando finalizarán;

2. La flexibilidad es un factor que evita gastos y perdidas de recursos,

en caso de realizar cambios impredecibles en la planeación; y por

ultimo

3. El factor limitante o tiempo que debe ser tomado en cuenta en el

momento de escoger la alternativa conveniente. La planeación

propicia el desarrollo de la empresa, reduce al máximo los riesgos y

maximiza el aprovechamiento de los recursos y el tiempo.

La aplicación de la planeación estratégica, de conformidad con lo planteado por

Ogliastri (1999) el problema que se quiere resolver con la planeación estratégica es el de

posibilitar un desarrollo coherente de las organizaciones, que permita coordinar

acciones de diferentes subunidades mediante criterios que resuelvan conflictos de

intereses, y que ilumine con suficiente claridad a todos los estamentos de la institución

sobre los objetivos que se persiguen y los métodos escogidos para llegar a ellos. Por lo

anterior es que muchas organizaciones han formulado su misión, visión y objetivos.

También se ha posibilitado gracias a la planeación estratégica, la elaboración de

diagnósticos, análisis situacional, auditorias, etc., para identificar tanto sus fortalezas y

debilidades como sus oportunidades y amenazas. Una vez la organización identifica su

situación actual tanto por la consideración de factores internos como externos ha podido

definir posibles estrategias para lograr sus resultados o aproximarse a una situación

deseada. Adicionalmente, la planeación estratégica ha propuesto la realización de

matrices para la selección de la(s) estrategia(s) que más le conviene, en este caso se

utilizará la matriz FODA.

 42

Humberto Serna (1994:17) identifica en el proceso de planeación estratégica seis

componentes:

1. Los estrategas: Son todos los talentos de una organización quienes toman

decisiones para el desarrollo de la misma. Serna afirma que la planeación

estratégica más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso

que debe conducir a una manera de pensar estratégicamente, a la

creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica. La

planeación debe buscar incidir de forma directa en los procesos y

decisiones pensando siempre estratégicamente en cualquier rol que se

desempeñe dentro de la organización.

2. Direccionamiento estratégico: Está conformado por los principios

corporativos, misión, visión, objetivos, metas y políticas.

• Principios corporativos: Son el conjunto de valores,

creencias, normas, que regulan la vida de una

organización, por tanto, soportan la cultura

organizacional.

• Visión: Es un conjunto de ideas generales algunas de ellas

abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que

una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión señala

rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las

empresas el presente con el futuro, sirve de guía en la

formulación de las estrategias a la vez que le proporciona

un propósito a la organización. La visión debe

materializarse en la medida que se va alcanzando la

misión, los objetivos y las estrategias.

 43

• Misión: Es la formulación de los propósitos de una

organización que la distingue de otros negocios en cuanto

al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los

mercados, y el talento humano que soporta el logro de sus

propósitos. La misión responde a las siguientes preguntas:

Para qué existe la organización, cuál es su negocio, cuáles

sus objetivos, cuáles sus clientes, cuáles sus prioridades,

cuál es su responsabilidad y derechos frente a sus

colaboradores, y cuál su responsabilidad social.

• Objetivos: Son los resultados a largo plazo que una

organización aspira a lograr a través de su misión básica.

Deben ser medibles, razonables, claros, coherentes y

estimulantes.

• Metas: (de un año o menos). Puntos de referencia o

aspiraciones que las organizaciones deben lograr con el

objeto de alcanzar en el futuro objetivos a más largo

plazo.

• Políticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas

van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar

esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas

3. El diagnóstico estratégico: Aquí se ven implícitas las oportunidades,

debilidades, fortalezas y amenazas que conducen a la constitución de la

Matriz DOFA. El análisis estratégico debe hacerse sobre factores claves

para no desviarse de su objetivo primordial a través de un sin número de

variables. La planeación estratégica se plantea como un diagnóstico

 44

profundo y detallado, por un lado, del entorno externo o macroambiente

socioeconómico en el que se identifica entre otros las oportunidades y

amenazas, y por el otro lado, del sistema interno en el que se identifican

principalmente las debilidades y fortalezas.

• Fortalezas internas: Se refiere a actividades internas de

una organización que se llevan a cabo especialmente bien.

• Debilidades internas: Se refiere a actividades de gerencia,

mercadeo, finanzas, producción, investigación y

desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una

organización.

• Oportunidades externas: Se refiere a las tendencias

económicas, sociales, políticas, tecnológicas y

competitivas, así como a hechos que podrían de forma

significativa beneficiar a una organización en el futuro.

• Amenazas externas: Consisten en tendencias económicas,

sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a

hechos que son potencialmente dañinos para la posición

competitiva presente o futura de una organización.

4. Opciones estratégicas: a través de la Matriz DOFA, se define lo que

Serna nombra como vectores de crecimiento que permiten de forma

directa lograr la misión de la organización.

5. Formulación estratégica: Para ello es indispensable que en el anterior

componente se definan planes de acción con sus respectivos

responsables, estos últimos deben estar determinados en un tiempo,

teniendo claros los objetivos que competen a cada área que interviene en
 45

el proceso. Los planes de acción están soportados en un presupuesto

estratégico para que tengan efectividad.

6. Índices de gestión (auditoria estratégica): Es necesario monitorear y tener

periódicamente auditorias para la ejecución del mencionado plan

estratégico, la definición de indicadores de gestión para medir el

desempeño de la organización junto con la retroalimentación

permanente, permiten el mejoramiento continuo de la organización para

ser más eficaces en el logro de los objetivos.

Respecto a la planeación estratégica, la empresa tiene actualmente claros y

formulados la visión, misión y valores, entonces centraremos la atención en el análisis

FODA y en la formulación de objetivos generales y específicos para dar solución a los

problemas planteados en el primer capítulo que corresponde al planteamiento del

problema.

Capítulo VI. Análisis FODA

La matriz DOFA, es una herramienta importante de formulación de estrategias

que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. Las letras F, O, D y A significan

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Cuando estas se cruzan forman las

estrategias FO, Fortalezas internas para aprovechar las Oportunidades externas; DO,

mejora las Debilidades internas valiéndose de las Oportunidades externas; FA, las

Fortalezas son utilizadas para reducir el impacto de Amenazas externas; DA, derrotar

las Debilidades internas y eludir las Amenazas ambientales.

 46

Tabla 1. Matriz FODA.

DEBILIDADES (D) FORTALEZAS(F)

1.Desconocimiento y/o no 1.Instalaciones de primer

reconocimiento del nivel, limpias, amplias,

organigrama empresarial cómodas, seguras, que

2.La confusión de los roles favorecen a la

de acuerdo al puesto de permanencia de los

trabajo clientes durante largos

3.La poca implementación periodos para poder cerrar

del trabajo colaborativo en las ventas.

el grupo de trabajo 2.Poseen maquinaria y

equipos industriales y semi

industriales, permitiendo

realizar los trabajos con

velocidad, calidad y

perfección.

3.Poseen los insumos

necesarios para realizar los

trabajos en el taller de

costura.

4.Es una empresa líder en

su ramo, con presencia

internacional con un

prestigio consolidado.
 47

5.Diseños exclusivos de

alta calidad y diseño.

6.El personal es calificado

y cualificado para el

puesto para el que ha sido

contratado.

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (FO)

1. Consolidarse como una 1. Clarificar el 1. Al clarificar el

sucursal de la empresa organigrama empresarial a organigrama cada

Rosa Clará en donde se los miembros que laboran miembro de la empresa

cumple con la agenda en la empresa. sabrá la posición que

pactada con el cliente, con 2. Clarificar los roles y ocupa en la empresa.

servicios de calidad y competencias de los 2. Al clarificar los roles y

profesionalismo. trabajadores. competencias cada

2. Aumentar así la 3. Implementar un sistema trabajador tendrá claras las

demanda de los clientes de que arroje estadísticas de funciones y competencias

los productos que ofrece la relacionadas a las entregas que están relacionadas a su

empresa Rosa Clará. puntuales, eficientes y puesto de trabajo, el punto

satisfactorias de los 1 y 2 se traducirá en orden,

productos a los clientes y y responsabilidades de

viceversa. acuerdo al puesto de

trabajo, esto aumentará la

eficiencia del personal y

mejorará la
 48

competitividad, el

ambiente laboral, etc.

3.Implementar un sistema

estadístico, permitirá

obtener datos objetivos y

cuantitativos si las mejoras

implementadas están

dando resultados, ya que

este sería un sistema de

medición.

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (DA) 1. ESTRATEGIAS (FA)

1. Debido a la naturaleza 1. Implementar los planes 1.Realizar una reunión con

de la empresa Rosa Clará, que permitan alcanzar el los trabajadores de la

los precios de los trajes objetivo planteado de empresa para clarificar el

son elevados y es por ello cumplir con la agenda en organigrama, roles y

principalmente que no se tiempo y forma para que la funciones.

puede permitir las percepción y la 2.Implementar el trabajo

situaciones negativas experiencia de compra sea colaborativo para que

descritas en relación al satisfactoria y positiva y se aprendan a trabajar como

taller de costura y el refleje en las ventas y en un grupo en donde todos

incumplimiento de la una mejora organizacional son responsables del buen

agenda. y en el buen ambiente de funcionamiento de la

trabajo. empresa, y que este hecho

subyace del cumplimiento

 49

de las obligaciones de

acuerdo al rol laboral.

Capítulo VII. Objetivos

De acuerdo al análisis FODA, los objetivos generales son los siguientes:

1. Consolidarse como una sucursal de la empresa Rosa Clará en donde se

cumple con la agenda pactada con el cliente, con servicios de calidad y

profesionalismo.

2. Aumentar así la demanda de los clientes de los productos que ofrece la

empresa Rosa Clará.

De acuerdo al análisis FODA, los objetivos específicos son los siguientes:

A corto plazo:

1. Que cada empleado cumpla con sus funciones de acuerdo al organigrama

empresarial.

2. Que cada empleado conozca sus competencias y responsabilidades de

acuerdo al organigrama organizacional.

3. Reorganizar la agenda y darle cumplimiento, con profesionalismo y

calidad.

4. Implementar planes de trabajo colaborativo para que los trabajadores

trabajen en equipo.

A mediano plazo (de tres a seis meses después de poner en práctica los objetivos

del corto plazo):

1. Recuperar la confianza de los clientes y posicionar positivamente la

sucursal de Córdoba de la empresa Rosa Clará, logrando así aumentar las

ventas.
 50

2. Mejorar el ambiente laboral y la cohesión grupal

3. Implementar un programa que genere estadísticas del cumplimiento de la

agenda, que permita cuantificar la mejora de las estrategias planteadas.

A largo plazo (1 año):

1. Consolidar el sistema organizacional sistémico.

Capítulo VIII. Propuesta

1. Elaboración del organigrama y todo lo que ello conlleva.

2. Realizar una junta informativa con los trabajadores de la empresa e

informarles formalmente y por escrito de sus funciones, competencias de

acuerdo al organigrama.

3. Informarles formalmente y por escrito las normativas y reglamento de la

empresa, para que prevean posibles sanciones de no cumplir con los

lineamientos estipulados por la empresa.

4. Revisar cuidadosamente la agenda y realizar un cronograma de acuerdo a

lo pactado con los clientes, estableciendo un plan de trabajo eficaz con

horarios rotativos.

5. Seleccionar los ajustes y reparaciones de cada una de las prendas de

acuerdo a las habilidades de los trabajadores del área de la confección

para eficientar el proceso y reducir los tiempos de entrega.

6. Realizar estrategias gerenciales para implementar el trabajo colaborativo.

7. Realizar encuestas de satisfacción a los clientes, esto permitirá evaluar el

resultado de las estrategias cualitativamente.

8. Implementar un sistema que arroje datos estadísticos que nos permita

evaluar el resultado de las estrategias propuestas cuantitativamente.

 51

9. Desarrollar un sistema de registro de cada empleado en donde se pueda

verificar la calidad del servicio que ofrece en cualquiera de las áreas.

10. Monitorear las redes sociales y darle seguimiento y solución a las quejas

ahí expuestas.

11. Mantener una comunicación activa y asertiva entre todos los miembros

del equipo de trabajo, fomentando así un ambiente de confianza,

cordialidad y respeto.

12. Fomentar y fortalecer entre el personal los valores y principios

empresariales.

13. Honrar la misión, la visión de la empresa.

Ejemplo de delimitación de funciones de acuerdo al puesto de trabajo:

Es la encargada del área de confección la responsable de:

1. La seguridad e higiene del área de confección.

2. La capacitación del personal a su cargo.

3. Presentación e introducción al trabajo del personal de nuevo ingreso a su

cargo.

4. La planeación estratégica para el logro de los objetivos.

5. La disposición de los insumos necesarios (hilos, agujas, telas, hombreras,

etc.)

6. El buen funcionamiento del equipo (máquinas de coser, mesas de trabajo,

etc.)

7. La comunicación con el técnico para el mantenimiento preventivo y

reparaciones necesarias del equipo de confección en tiempo y forma.

8. La planeación estratégica para el calendario de trabajo, horarios, etc.

 52

9. La comunicación asertiva y pertinente con todas las áreas que conforman

la empresa.

10. Crear un ambiente de trabajo colaborativo y sano con el personal a su cargo

y promover el respeto mutuo.

11. Promover normas que favorezcan a la convivencia y bienestar grupal.

12. Dar un trato justo e igualitario a todo el personal a su cargo sin

amiguismos, dispersar las oportunidades de manera uniforme.

13. Ejercer liderazgo positivo.

14. Ser un agente activo y proactivo que intervenga positivamente en el grupo

de personas a su cargo.

15. Informar al personal a su cargo de todas las cuestiones que les afecte o les

concierne al trabajo que desempeñan.

16. Realizar las gestiones administrativas que su cargo requiera.

17. Respetar y promover el respeto entre compañeras al área gerencial.

18. Evitar expresiones negativas relacionadas al cliente en el centro de trabajo,

como toca pelotas, estúpida, por mis cojones no atiendo a esta, es una

siesa, es una pobre, la gorda, esta horrorosa, etc.

19. Hacer de la discreción, la educación y el buen estar herramientas de

trabajo.

20. Cumplir y hacer cumplir las acciones laborales que la empresa requiera.

21. Otras….
 53

Referencias:

Ander-Egg, E. (1994). Introducción a la Planificación. Ed.Buenos Aires.

https://abacoenred.org/wp-content/uploads/2017/05/Introduccion-a-la-

planificaci%C3%B3n-Ander-Egg-Ezequiel.pdf.pdf

Barra, E., (1998). Psicología social. (s.e.).

Calapiña, E., Chuquilla, J., Toapanta, J. (2019). La planificación estratégica y la

prospectiva, semejanzas y diferencias: una revisión de literatura de los últimos

20 años. Tambara.

https://tambara.org/wp-content/uploads/2019/09/6.LA-PLANIFICACI%C3%93N-

ESTRAT%C3%89GICA-Y-LA-PROSPECTIVA_toapanta_FINAL-FINAL.pdf

Goodsteinn, L., Nolan, T., Pfeiffer, W. (1998). Planeación estratégica aplicada.

McGraw-Hill.

Márquez de Pérez, M., (2019). El Trabajo Colaborativo: Una Oportunidad para el

Desarrollo del Pensamiento Práctico del Profesional Reflexivo.

C.A. DOI: https://doi.org/10.29394/Scientific.issn.2542-2987.2019.4.11.19.360-379

OAI-PMH: http://www.indteca.com/ojs/index.php/Revista_Scientific/oai

Universidad Autónoma de Sinaloa. (2023). Estrategias de planeación. (s.e.).

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Anexos
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Comentario personal

Nunca imaginé que desde la visión del psicólogo este proyecto académico sería

una experiencia enriquecedora, y aunque es ejercicio dedicado a las organizaciones, la

conclusión personal obtenida más importante es la siguiente:

No es posible planear cuando los problemas sin resolver de la empresa crean una

bola de nieve que se pasea por la montaña libremente, la empresa observa que con cada

rodada crece y se hace más fuerte y que arrasa con todo a su paso sin miramientos ni

contemplaciones, si la empresa se convierte en un espectador, es un cómplice necesario

del desastre que esto supone. Lo mismo ocurre si la empresa no tiene una planeación

prospectiva para la solución de posibles escenarios futuros.