DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE ACUERDO A LA

NORMA NTC-ISO-9001:2015, PARA LA EMPRESA INCARSA S.A.S.,

INDUSTRIA CARBONÍFERA DE SAMACÁ, PARA EL PROCESO DE
COQUIZADO EN LA PLANTA LAVADORA Y COQUIZADORA SAN CARLOS,
MUNICIPIO DE GUACHETÁ, DEPARTAMENTO DE CUNDINAMARCA.

JOAQUÍN ALEXANDER GRANADOS LÓPEZ

HEINER DANILO PÉREZ ALARCÓN

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

DEPARTAMENTO DE POSGRADOS

ESPECIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EN SISTEMAS DE

GESTIÓN DE CALIDAD

TUNJA

2020
 DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE ACUERDO A LA
NORMA NTC-ISO-9001:2015, PARA LA EMPRESA INCARSA S.A.S.,
INDUSTRIA CARBONÍFERA DE SAMACÁ, PARA EL PROCESO DE
COQUIZADO EN LA PLANTA LAVADORA Y COQUIZADORA SAN CARLOS,
MUNICIPIO DE GUACHETÁ, DEPARTAMENTO DE CUNDINAMARCA.

JOAQUÍN ALEXANDER GRANADOS LÓPEZ

HEINER DANILO PÉREZ ALARCÓN

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título en

Especialista en administración y gestión de sistemas de la calidad

ISO 9001:2015

Asesor metodológico: Dra.: Martha Patricia Striedinger Meléndez

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

DEPARTAMENTO DE POSGRADOS

ESPECIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EN SISTEMAS DE

GESTIÓN DE CALIDAD

TUNJA

2020
 Contenido
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 8

2 EL PROBLEMA ............................................................................................... 9

2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 9

2.2 TÍTULO DEL PROBLEMA ........................................................................ 9

2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 9

2.4 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 9

2.5 ELEMENTOS DEL PROBLEMA ............................................................. 11

2.5.1 Calidad: ............................................................................................. 11

2.5.2 Colaboradores: .................................................................................. 12

2.5.3 Optimización de procesos: ................................................................ 12

2.5.4 Procesos de producción: ................................................................... 12

2.5.5 Aprovechamiento de recursos: .......................................................... 12

2.6 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA......................................................... 13

2.7 EVALUACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 13

2.8 OBJETIVOS ........................................................................................... 13

2.8.1 Objetivo General ............................................................................... 13

2.8.2 Objetivos específicos ........................................................................ 14

2.9 JUSTIFICACIÓN .................................................................................... 14

3 MARCOS: TEÓRICO, CONCEPTUAL, LEGAL Y REFERENCIAL ................ 18

3.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................. 18

3.2 MARCO CONCEPTUAL ......................................................................... 20

3.2.1 Planeación estratégica ...................................................................... 20

3.2.2 Calidad de los productos y servicios ................................................. 21

pág. 1
 3.2.3 Mejora continua ................................................................................. 22

3.2.4 Sistemas de gestión de calidad ......................................................... 22

3.2.5 Proceso ............................................................................................. 23

3.2.6 Norma NTC ISO 9001:2015 .............................................................. 23

3.2.7 Gestión por procesos ........................................................................ 23

3.2.8 Ciclo PHVA ....................................................................................... 25

3.2.9 Pensamiento basado en riesgos ....................................................... 26

3.3 Marco Legal ............................................................................................ 26

3.3.1 Jerarquía legal del Coque. Industria Carbonífera. ............................. 26

3.3.2 Marco legal aplicable para el trabajador. ........................................... 28

3.3.3 Políticas, Conpes y Estrategias Ambientales – CAR ......................... 30

3.3.4 Políticas Ambientales ........................................................................ 36

3.3.5 Normatividad técnica Colombiana NTC y GTC aplicable para el coque.

46

3.4 MARCO REFERENCIAL ........................................................................ 48

4 Diseño Metodológico ..................................................................................... 60

4.1 Delimitación ............................................................................................ 63

4.2 MÉTODO de INVESTIGACIÓN .............................................................. 64

4.2.1 Etapa 1. Diagnóstico de la Organización ........................................... 64

4.2.1.1 Contexto de la Organización: ...................................................... 66

4.2.1.1.1 Matriz DOFA .......................................................................... 67

4.2.2 Enfoque cualitativo: ........................................................................... 68

4.2.2.1 Datos Primarios y Secundarios. .................................................. 72

4.2.2.1.1 Datos Primarios ..................................................................... 72

pág. 2
 4.2.2.1.2 Datos Secundarios ................................................................ 73

4.2.2.1.3 Resumen de las principales diferencias entre datos primarios y

secundarios ............................................................................................ 73

4.2.2.2 Entrevista en Profundidad. .......................................................... 74

4.2.2.3 Focus Group ............................................................................... 76

4.2.3 Evaluación del Cumplimiento de la organización con la NTC ISO 9000:

2015, y la NTC ISO 9001: 2015 ..................................................................... 77

4.2.3.1 Cuestionario de evaluación de los principios de gestión de calidad

en base a la Norma NTC ISO 9000:2015 ................................................... 78

4.2.3.2 Cuestionario de evaluación de los requisitos en base a la Norma

NTC ISO 9001:2015 ................................................................................... 80

4.2.4 ETAPA 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL SGC EN LA

ORGANIZACIÓN. .......................................................................................... 81

4.2.4.1 Reseña Histórica ........................................................................ 82

4.2.4.2 Misión ......................................................................................... 82

4.2.4.3 Visión .......................................................................................... 82

4.2.4.4 Objetivos Organizacionales ........................................................ 82

4.2.4.5 Valores corporativos ................................................................... 83

4.2.4.6 Política interna de la Organización.............................................. 84

4.2.4.7 Alcance del sistema de Gestión de la Calidad de la Organización

84

4.2.4.7.1 Alcance del SGC de INCARSA S.A.S. ................................... 85

4.2.4.8 Política de la calidad ................................................................... 85

4.2.4.8.1 Política de la calidad del SGC de la organización INCARSA

S.A.S. 86

4.2.5 Etapa 3. Planificación de procesos del SGC en la Organización ....... 86

pág. 3
 4.2.5.1 Cadena de Valor ......................................................................... 88

4.2.5.2 Identificacion de las partes interesadas y sus requisitos ............. 89

4.2.5.3 Procesos para el Sistema de Gestion de Calidad ....................... 94

4.2.5.4 Salidas de Producto no conforme ............................................... 95

4.2.6 Etapa 4. Seguimiento, Medición y Evaluación del Proceso del SGC en

la Organización. ............................................................................................. 96

4.2.6.1 Valoración de oportunidades y riesgos ....................................... 96

4.2.6.2 Auditoría interna ....................................................................... 100

4.2.7 Etapa 5. Criterios para tener en cuenta ........................................... 102

4.2.7.1 Gestión del Talento Humano .................................................... 102

4.2.7.2 Infraestructura........................................................................... 102

4.2.7.3 Información Documentada ........................................................ 102

4.2.7.4 Toma de Conciencia ................................................................. 102

4.2.7.5 Mejora continua ........................................................................ 103

5 CONCLUSIONES ........................................................................................ 103

6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 105

pág. 4
 Lista de Figuras

Figura 1. Procedimiento para la selección y jerarquización de prioridades

competitivas.......................................................................................................... 19
Figura 2. Diagrama de representación de un proceso .......................................... 25
Figura 3. Sombrilla de Kaizan ............................................................................... 50
Figura 4. Significado de Kaizen ............................................................................ 51
Figura 5. Aumento del Valor Añadido ................................................................... 51
Figura 6. Esquema de trabajo equipos Kaizen - Gemba ....................................... 52
Figura 7. Logo INCARSA S.A.S ............................................................................ 64
Figura 8. Evaluación de los Principios de la Norma NTC ISO 9000: 2015. ........... 79
Figura 9. Evaluación de los requisitos de la Norma NTC ISO 9001:2015 ............. 81
Figura 10. Organigrama INCARSA S.A.S., Planta San Carlos .............................. 84
Figura 11. Representación de la estructura de esta Norma Internacional con el ciclo
PHVA.................................................................................................................... 87
Figura 12. Cadena de Valor .................................................................................. 89
Figura 13. Mapa de Procesos INCARSA S.A.S .................................................... 95
Figura 14. Diagrama de flujo para la gestión de un programa de auditoría ......... 101

pág. 5
 Lista de Tablas

Tabla 1. Jerarquía legal del Coque. Industria Carbonífera .................................... 27

Tabla 2. Marco legal aplicable para el trabajador .................................................. 30
Tabla 3. Políticas, Conpes y Estrategias Ambientales – CAR ............................ 36
Tabla 4. Políticas Ambientales .............................................................................. 46
Tabla 5. Normatividad técnica Colombiana NTC y GTC aplicable para el coque .. 48
Tabla 6. Foro Calidad (Japón) .............................................................................. 60
Tabla 7. Evaluación de la Planeación Estratégica de la Organización INCARSA
S.A.S. ................................................................................................................... 65
Tabla 8. Matriz DOFA ........................................................................................... 68
Tabla 9. Características, proceso y bondades del enfoque cualitativo. ................. 71
Tabla 10. Características contrastantes de la Investigación Cualitativa y Cuantitativa
............................................................................................................................. 71
Tabla 11. Enfoques a la investigación Científica ................................................... 72
Tabla 12. Datos Primarios y Secundarios ............................................................. 74
Tabla 13. Formulario - Entrevista Gerente ............................................................ 76
Tabla 14. Descripción de los niveles de aplicación ............................................... 78
Tabla 15. Principios Norma NTC ISO 9000:2015 .................................................. 79
Tabla 16. Nivel de Aplicación Norma NTC ISO 9001:2015 ................................... 80
Tabla 17. Clientes ................................................................................................. 92
Tabla 18. Partes Interesadas (Internas - Externas) ............................................... 94
Tabla 19. Matriz de oportunidades y riesgos de la organización INCARSA S.A.S.
........................................................................................................................... 100

pág. 6
 RESUMEN

En el presente documento se realizó el estudio referente al desarrollo empresarial y

económico que se tiene en la industria carbonífera a nivel mundial en los últimos
años, con el fin de realizar un dimensionamiento y proyección de estas empresas,
obteniendo las variables involucradas en el proceso que afectan o se vinculan con
el desarrollo de los procesos de coquizado de la empresa INCARSA S.A.S.

Este proyecto tiene la finalidad de realizar una propuesta de diseño bajo las normas:
NTC-ISO-9000:2015 (Sistemas de gestión de la calidad – fundamentos y
vocabularios) y NTC-ISO-9001:2015 (Sistemas de gestión de la calidad - requisitos),
para mejorar el desempeño estructural de la empresa, con el fin de desarrollar una
mejor labor operativa en el proceso de coquizado de la empresa.

Bajo estos parámetros, el sistema de gestión de calidad ayudará a la empresa

INCARSA S.A.S., a mejorar los procesos de producción y, de recursos humanos,
bajo una planeación estratégica que establezca una organización clara de la
estructura organizacional, para poder brindar y controlar las operaciones de manera
correcta, sin que se presenten fallos que interrumpan la operación, garantizando la
calidad en la ejecución de los procesos de la empresa.

pág. 7
 1 INTRODUCCIÓN

La empresa INCARSA S.A.S., industria carbonífera de Samacá, cuenta con

experiencia en la industria carbonífera de 20 años, cuyo objetivo principal es el
desarrollo de las distintas actividades relacionadas con la explotación de carbón
metalúrgico y su procesamiento en las diferentes plantas de lavado y producción de
coque; generando una empresa de carácter sólido a la proyección, disposición a los
cambios y mejoras para el beneficio en los campos de seguridad, producción,
mantenimiento, entre otros, con la implementación de un sistema de gestión de
calidad (SGC) bajo la norma NTC-ISO-9001:20151.

El desarrollo y el diseño del sistema de gestión de calidad (SGC), bajo la norma

NTC-ISO-9001:2015 con enfoque a los procesos de producción en el sector
Carbonífero, plantea tres fases de desarrollo para las mejoras de un sistema de
gestión de calidad: la primera fase es el diagnóstico y evaluación del Sistema de
Gestión de Calidad (SGC), la cual permitirá conocer la condición actual de la
empresa para comprender sus procesos de operación y fabricación.

La segunda fase está enfocada en el conocimiento de los procesos y

procedimientos de producción; en esta etapa se detectan las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades, que tiene la organización. Para minimizar el riesgo y
mejorar la calidad en INCARSA S.A.S., se proponen objetivos y estrategias de
acuerdo a la norma NTC-ISO-9001:2015. En la última fase, con los datos y
resultados obtenidos del análisis de la evaluación y el diagnóstico se diseñará la
estructura del sistema de Gestión de Calidad con su respectiva documentación,
como herramienta fundamental para iniciar su implementación, para tener un
adecuado registro, control de procesos, procedimientos, maquinaria y servicios que
ofrece la organización.

1
ICONTEC INTERNACIONAL. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Quality management
systems - requirements. 4 ed. Bogotá D.C.: Instituto Colombiana de Normas Técnicas y Certificación
(ICONTEC), 2015. ISBN 978-958-8585-57-4.

pág. 8
 2 EL PROBLEMA

2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

En la empresa INCARSA S.A.S, industria carbonífera de Samacá, no cuentan con

el sistema de gestión de calidad para el proceso de coquizado.

2.2 TÍTULO DEL PROBLEMA

Diseño del sistema de gestión de calidad de acuerdo a la norma NTC-ISO-

9001:2015, para la empresa INCARSA S.A.S., industria carbonífera de Samacá,
para el proceso de coquizado en la planta lavadora y coquizadora SAN CARLOS,
municipio de Guachetá departamento de Cundinamarca.

2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Determinar cómo debe ser el diseño del sistema de gestión de calidad de acuerdo
a la norma NTC-ISO-9001:2015, para la empresa INCARSA S.A.S., industria
carbonífera de Samacá, para el proceso de coquizado en la planta lavadora y
coquizadora SAN CARLOS, municipio de Guachetá departamento de
Cundinamarca.

2.4 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La empresa INCARSA S.A.S, Industria Carbonífera de Samacá, ubicada en

Guachetá - Cundinamarca, es una empresa carbonífera matriculada el 28 de
septiembre del 2000, identificada actualmente ante la Cámara de Comercio con
número de NIT: 830078829-5.

según los Aspectos prácticos de la coquización en Cundinamarca y Boyacá, se

aprovechan las excelentes calidades de los carbones estudiados de las cuencas
carboníferas de Cundinamarca y Boyacá, se abordan proyectos de coquización con

pág. 9
un cambio en las modalidades de los tipos de hornos de coquización, para obtener
un rendimiento excelente y una calidad que les permita ser muy competitivos.

Se hicieron mezclas con la metodología de prueba y error y métodos empírico de

combinación del índice de hinchamiento, se encontró que hay tres tipos de rango
principales: alto, medio y bajo volátil, pero con estudios, cambios tecnológicos y
control ambiental el proceso se gestiona, lo que permite que la industria del coque
sirva como centro de desarrollo para la promoción de las industrias en el área central
del país.

La designación de un carbono como coquizable o no, depende de su

comportamiento cuando se calienta en ausencia de aire, si se ablanda y
eventualmente se solidifica en una más o menos compacta se clasifica como
coquizable.

La producción de un buen coque depende de “la velocidad de desprendimiento de

las materias gaseosas que aumentan violentamente entre 350 °C y 550 °C, en
primer lugar, y después de casi anularse, vuelve a aumentar cerca de los 700 °C2”,
del carácter de la sustancia del carbón que conduce a la formación de la estructura
celular con las propiedades apropiadas y de la calidad del carbón que define el
porcentaje de azufre y cenizas que contiene.

En cuanto al proceso de transformación no solamente hablamos de producción

mediante la conformación estructural molecular, sino que también se tiene que tener
en cuenta la variación del mercado, es por esto que Javier Eduardo Cataño Padilla
y Harold Cardona Trujillo, en su artículo “Análisis de gestión de riesgo en la compra
de carbón, gas natural y coque de petróleo: caso de tres cementeras en
Suramérica3”, dicen que la volatilidad de precios de combustibles es un problema
para las industrias productoras, en razón a que el comportamiento de estos depende

2
ROMERO, Segundo. Aspectos Prácticos de la coquización en Cundinamarca y Boyacá. En: I 2+D.
Diciembre, 2014. vol. 14, no. 2, p. 37-41.
3
CATAÑO, Javier y CARDONA, Harold. Análisis de gestión de riesgo en la compra de carbón, gas
natural y coque de petróleo: caso de tres cementeras en Suramérica. En: Ciencias Estratégicas.
Enero – Junio, 2017. Vol. 25, no. 37, p. 53–70.

pág. 10
de múltiples factores, entre ellos la variación en la oferta y demanda, la regulación
gubernamental, los cambios en la legislación ambiental, las situaciones geopolíticas
y de orden público, y la fluctuación de precios de combustibles principales que
alteran los precios de otros secundarios.

Para el caso de empresas cementeras, el impacto de estos combustibles en la

estructura de costos es alto, pues entre carbón, gas natural y coque de petróleo
pueden llegar a representar entre 20 % y 30 % del costo directo del producto final.
Dada su alta volatilidad, puede deteriorar de manera considerable la rentabilidad de
la empresa (FICEM, 2013).

Se presentan los perfiles de las empresas bajo estudio. Estos son extraídos de los
informes integrados y de los datos generales del mercado cementero de la
Federación Interamericana del Cemento (FICEM), con el ánimo de contextualizar
las empresas. Como podemos observar, las empresas bajo estudio tienen una
importante participación en sus respectivos países, por lo que suplen gran parte de
la demanda nacional. Así mismo, debido a su rigurosidad en producción, se
convierten en actores importantes en la compra de los combustibles.

Por lo anterior, se hace necesario el diseño de un Sistema de Gestión de Calidad

bajo la Norma NTC-ISO-9001:2015, mediante el diagnóstico, identificación y
cuantificación de riesgos, como también la adaptación de los procesos que lleven a
la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la organización en el mercado.

2.5 ELEMENTOS DEL PROBLEMA

2.5.1 Calidad:

El manejo de la calidad no solo se centra en la consistencia del producto, servicios

y satisfacción de los clientes, sino que también garantiza los medios para obtenerla,
es por eso que las organizaciones especializadas en la calidad de sus productos

pág. 11
deben ejercer el debido planeamiento, control y mejoras en cada uno de sus
procesos.

2.5.2 Colaboradores:

Son las personas que trabajan con otras en la realización de una tarea en común,
es fundamental contar con colaboradores que demuestren personalidades creativas
y que puedan responder eficazmente a las necesidades de la empresa, con el fin
de ser más competitivos.

2.5.3 Optimización de procesos:

Se define como la mejor manera de realizar una actividad, a nivel general la

optimización puede realizarse en diversos ámbitos, pero sin perder el objetivo que
es mejorar el funcionamiento de algo o el desarrollo de un proyecto a través de la
adecuada gestión.

2.5.4 Procesos de producción:

Es un sistema constituido por un conjunto de procedimientos técnicos que se

encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la
transformación de ciertos elementos (materia prima). De esta manera, los
elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida
(productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.

2.5.5 Aprovechamiento de recursos:

Es una técnica que se basa en la eficacia, la necesidad de planificar y reorganizar

los recursos disponibles en la compañía de modo que se puedan conseguir los
objetivos marcados de la forma más eficiente posible, reduciendo los costos y
aumentando los beneficios.

pág. 12
2.6 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo diseñar el sistema de gestión de calidad de acuerdo a la norma NTC-ISO-

9001:2015, para la empresa INCARSA S.A.S., industria carbonífera de Samacá,
para el proceso de coquizado en la planta lavadora y coquizadora SAN CARLOS,
municipio de Guachetá, departamento de Cundinamarca?

2.7 EVALUACIÓN DEL PROBLEMA

❖ ¿Cómo realizar el diseño del proceso de coquizado en la empresa INCARSA

S.A.S., industria carbonífera de Samacá, con base a los requisitos de la
norma NTC-ISO-9001:2015?
❖ ¿El proceso de producción de la empresa INCARSA S.A.S., industria
carbonífera de Samacá, se puede evaluar bajo la norma NTC-ISO-
9001:2015?
❖ La realización del diseño del sistema de gestión de calidad en la empresa
INCARSA S.A.S., industria carbonífera de Samacá, ¿mejorará la calidad de
los procesos de producción de la empresa?

2.8 OBJETIVOS

2.8.1 Objetivo General

Diseñar el sistema de gestión de calidad de acuerdo a la norma NTC-ISO-

9001:2015, para la empresa INCARSA S.A.S., industria carbonífera de Samacá,
para el proceso de coquizado en la planta lavadora y coquizadora SAN CARLOS,
municipio de Guachetá departamento de Cundinamarca.

pág. 13
2.8.2 Objetivos específicos

❖ Realizar el diseño del proceso de coquizado de la empresa INCARSA S.A.S.,

industria carbonífera, en base a los requisitos de la norma NTC-ISO-
9001:2015.
❖ Evaluar el proceso de coquizado de la empresa INCARSA S.A.S., industria
carbonífera, de acuerdo a los requerimientos de la norma NTC-ISO-
9001:2015.
❖ Estructurar el diseño del sistema de gestión de calidad en la empresa
INCARSA S.AS., industria carbonífera, bajo la norma NTC-ISO-9001:2015,
con el fin de mejorar los procesos de producción de la empresa.

2.9 JUSTIFICACIÓN

“El coque metalúrgico es un material carbonáceo, resistente y poroso, producido

mediante la destilación destructiva de carbones minerales coquizables efectuada en
cámaras refractarias conocidas como hornos de coquización4”. Aunque el coque es
utilizado en un gran número de industrias, la mayor parte está destinado a la
producción de arrabio mediante el proceso del horno alto dentro de la siderurgia
integral. La planta de coquería tiene por objeto producir el coque metalúrgico
mediante una destilación a altas temperaturas de la hulla o carbón mineral en
hornos, sin presencia de aire.

Hoy en día la mayoría de las empresas, de todos los sectores, cuentan con procesos
documentados, que son avalados por entidades que expiden un certificado en
donde se hace constar que se están cumpliendo con unos requisitos. El sector
minero e hidrocarburos no es la excepción. Entre las normas más conocidas y
aplicadas encontramos: la ISO 9001 de gestión de calidad, ISO 14000 de gestión

4
PÉREZ COCUY, Natalia. ¿Implementación de un sistema de gestión de una empresa de
explotación de esmeraldas? Ensayo. Especialización en Control Interno. Bogotá D.C: Universidad
Militar Nueva Granada. Facultad de Ciencias Económicas, 2015. 14p

pág. 14
ambiental, OHSAS 18000 de seguridad y salud en el trabajo, ISO 26000 de
responsabilidad social, y la ISO 27001 de gestión de la seguridad información.

La explotación minera es desarrollada en gran parte por empresas del sector

privado, que tienen implementado en su operación una o varias de estas
certificaciones. Ellas usan tecnología especial para disminuir el impacto ambiental,
ofrecen beneficios sociales, y retribuyen económicamente a la zona donde están
ubicadas. Así mismo, desarrollan esta actividad empresas pequeñas o
multinacionales que no tienen certificados sus procesos, pero desarrollan esas
mismas labores, y también contribuyen al crecimiento económico del país.

Actualmente, las empresas buscan mejorar la calidad en cada uno de sus procesos,
suponiendo que, al implementar un sistema integrado de gestión, se garantiza que
mejorará su importancia en el mercado, que cumplirá con todos los requisitos
legales, y que el sistema va a cambiar la cultura organizacional.

Toda empresa actualmente está empeñada en mejorar su gestión y lograr

acreditarse por la norma ISO 9001:2015 es uno de sus objetivos estratégicos
empresariales.

En la actualidad, para enfrentar los retos de competitividad y productividad, las

organizaciones requieren modelos de gestión, que se basen en la satisfacción
general de la empresa y los clientes, y es a través del diseño e implementación
de un sistema de gestión de la calidad con base en la norma ISO 9001:2015
cómo se pueden enfrentar dichos retos mediante la implementación de este
sistema de gestión se logrará aumentar el rendimiento, sistematizar la gestión,
normalizar los diferentes servicios que prestan y contribuir así, al aumento de
la productividad de la empresa 5.

5
PAREDES, Zach Lionel. Diseño de un sistema de gestión de calidad y controles para la
optimización del proyecto minero constancia. Trabajo de grado Ingeniero de Minas. Huancayo:
Universidad Nacional del Centro de Perú. Departamento de Ingeniería de Minas, 2015. 2p

pág. 15
Según el informe realizado por Rafael Amaya c. para la empresa Cía Minero Milpo
S.A.A., Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad Compañía Minera
Milpo S.A.A6. Se puede establecer que: La sociedad actual impone un ritmo
creciente y una constante evolución y adaptación de las empresas a los vertiginosos
cambios que conlleva la era de la comunicación. La inclusión de elementos,
considerados tradicionalmente como externos a la dinámica de producción
empresarial (clientes y proveedores fundamentalmente), juegan hoy un importante
papel en el diseño, la producción e incluso la decisión del producto / servicio que se
oferta. Esta consideración "ecológica" de empresa, donde las interacciones entre
ésta y el resto de componentes del entorno marcan la tónica diaria, obliga a
reestructurar todos los procesos tradicionales y a incluir en ellos determinados
componentes que anteriormente no existían.

Para la organización INCARSA S.A.S., Industria Carbonífera de Samacá, la

elaboración del Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma NTC-ISO-9001:2015,
es una decisión del representante legal, ya que considera la acreditación de calidad
como una fuerte herramienta para distinguir INCARSA S.A.S. de los demás
competidores, garantizando el funcionamiento, sostenibilidad y el factor lucrativo de
la organización.

De este modo, la organización se mantiene en el mercado con productos y servicios

de alta calidad, dando solución a las necesidades de sus clientes, aprovechando los
beneficios de la norma, tales como, la optimización de los procesos, la capacitación
de los colaboradores para mejorar su eficiencia y seguridad en cada procedimiento
de trabajo, como dice Cortés. “Si los trabajadores están inadecuadamente
formados, fácilmente introducirán errores y defectos en los productos o servicios
que desarrollen. La formación continua debe ser instituida como política

6
AMAYA, Rafael. Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad Compañía Minera Milpo
S.A.A. Cia Minera Milpo S.A.A. [en línea]. Disponible en Internet:<URL: https://bit.ly/30DyW0H>.

pág. 16
fundamental de las empresas” 7. Sin duda alguna, respecto a los requisitos del
sistema de gestión, la fuente más importante para el crecimiento en cuanto a calidad
se debe a la formación en el trabajo que tengan los colaboradores de una
organización, es por esto que las empresas deben proporcionar los recursos
necesarios para la debida capacitación del su personal.

Descrito lo anterior, la norma NTC-ISO-9001:2015 es un soporte importante en el

desarrollo y crecimiento de la organización; además, en esta labor también se debe
destacar que el trabajo en equipo es una de las formas que se tienen para ganar
experiencia, enriqueciendo conocimientos y competencias personales; los
estudiantes tomasinos de la Especialización en Administración y Gestión de
Sistemas de la Calidad, con el convenio del ICONTEC, somos formados bajo la
norma NTC ISO 9001:2015 con la capacidad de implementar, planificar, dirigir,
auditar, coordinar y mejorar progresivamente el sistema de calidad en una
organización a nivel nacional e internacional.

En la parte de proyección social, la Universidad Santo Tomás contribuye con el

desarrollo integral de las comunidades existentes en el mundo, dando a conocer su
excelencia en la educación superior, la formación de profesionales con criterios
humanistas y éticos, logrando el reconocimiento.

Por lo anterior, es viable diseñar el plan de Gestión de Calidad para INCARSA

S.A.S.

7
CORTÉS, J.M. Sistemas de gestión de calidad (ISO 9001:2015) [en línea]. ICB 1 ed.: ProQuest E-
book Central, enero 2017 [citado 27 agosto 2019]. Capítulo I. Sistemas de gestión de calidad 1a
parte. Disponible en
Ebook:<https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliotecaustasp/detail.action?docID=5349794.>

pág. 17
 3 MARCOS: TEÓRICO, CONCEPTUAL, LEGAL Y REFERENCIAL

3.1 MARCO TEÓRICO

El concepto de gestión de calidad se evidencia a partir del siglo XIX, en los años de
la revolución industrial donde se cambió el trabajo manual por el trabajo mecánico 8,
desde la década de los 80 la norma ISO 9001 es el punto de encuentro de
numerosos esfuerzos por establecer un marco común para la gestión de calidad. 9

Uno de los problemas fundamentales en el diseño de una estrategia para los

procesos de producción se centra en la definición y jerarquización de las prioridades
competitivas, que deben orientar las acciones estratégicas para el mejoramiento del
sistema productivo.

Para el desarrollo de un procedimiento se comprenden siete pasos, con el objetivo

de desarrollar de manera sistemática y ordenada cualquier tipo de proceso 10.

8 ISOTOOLS. Historia y evolución del concepto de gestión de calidad [en línea], enero 2016.
Disponible en internet: <URL: https://bit.ly/3cPeyM8>.

9 NUEVA ISO 9001:2015. ISO 9001 versión 2015: las claves del enfoque basado en riesgos [ en
línea], enero 2016. Disponible en Internet: <URL: https://bit.ly/30sgU0Y>.
10
SARACHE-CASTRO, William A.; CÁRDENAS-AGUIRRE, Diana M.; GIRALDO, Jaime A.
Procedimiento para la definición y jerarquización de prioridades competitivas de fabricación.
Aplicaciones en las pymes de la industria metalmecánica. Ingeniería y Competitividad, 2005, vol. 7,
no 2, p. 84-91 [en Línea]. Disponible en internet: <URL: https://bit.ly/2MLGMNC>.

pág. 18
 Figura 1. Procedimiento para la selección y jerarquización de prioridades competitivas

Autor: William A. Sarache - Castro, Diana M. Cárdenas - Aguirre, Jaime A. Giraldo

Fuente: https://bit.ly/2AUCmkC

La norma NTC-ISO-9001:2015 se destaca por la intención de enfatizar y guiar el

enfoque basado en riesgos, se introducen nuevas cláusulas como el enfoque en
procesos, el liderazgo, la planificación y la mejora continua.

Uno de los aportes más importantes para el sistema de gestión de calidad es el ciclo
PHVA – Planear, Hacer, Verificar y Actuar, que es de gran utilidad para estructurar
planes para los procesos de producción y mejora continua, de tal manera que al
aplicarla en la red de procesos la probabilidad de éxito es mayor, permitiendo
mantener la competitividad de los productos y servicios brindados por INCARSA

pág. 19
S.A.S., industria carbonífera de Samacá, mejorando la calidad y reduciendo los
costos de producción.

La planeación estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el

qué hacer y el camino que debe seguir la empresa para alcanzar las metas
establecidas, anticipando cambios y demandas que se pueden imponer en su
entorno, lo cual permite que actúe de forma proactiva y no reactiva.

Uno de los procesos productivos más importantes en la metalmecánica es la unión

que puede darse a través de procesos de cohesión o adhesión entre dos o más
elementos. El procedimiento básico de unión es la soldadura, que puede ser forjada
con gas, de arco, de perno y de salientes, entre otras. Como resultado de la unión
se obtienen artículos metalmecánicos y máquinas para el sector industrial.

3.2 MARCO CONCEPTUAL

3.2.1 Planeación estratégica

“Todas las empresas necesitan una dirección, de forma general se establece un

sistema de dirección, para la coordinación de actividades que tienen un fin. El nivel
de desarrollo de éste depende de la complejidad de la empresa, del contexto en
cuanto a la interacción y los objetivos que se han planteado”11.

El concepto de planeación estratégica ha evolucionado por varios autores como:

Porter (1982)12: Afirma que la esencia de la formulación de una estrategia

competitiva consiste en relacionar a una organización con su medio ambiente y
supone emprender acciones ofensivas o defensivas para generar una posición
defendible frente a las otras cinco fuerzas competitivas dentro del sector industrial

11 NUEVA ISO 9001:2015. ISO 9001:2015 y la dirección estratégica [en línea], diciembre 2015.
Disponible en internet: <URL: https://bit.ly/2MLGMNC>.
12 PORTER, Michael. Estrategias de negocio más efectiva y utilizadas durante la última década por
las pymes. 2017.

pág. 20
en el que esté presente y obtener el rendimiento necesario para la inversión de la
organización.

Hax y Majluf (1996)13: consideran que el concepto de estrategia es de carácter

multidimensional, pues abarca todas las actividades críticas de la organización, se
proporciona un sentido de unidad, dirección y propósito, además de facilitar los
cambios necesarios introducidos por su entorno.

Conociendo estas teorías la planeación estratégica es formular e implementar un

curso de acción que lleve a la consecución de los objetivos, misión, visión, de una
organización, es la parte de la dirección empresarial cuyo objetivo es formular una
estrategia y ponerla en práctica.

3.2.2 Calidad de los productos y servicios

“El consultor y experto de la calidad rumano Joseph Juran propuso que una correcta
Gestión de la Calidad se logra a través de una trilogía de procesos:

• En primer lugar, la Planificación de la Calidad. La planificación se basa en

desarrollar lo que el cliente precisa, ya sea un producto o un servicio, y así
satisfacerlo.

• En segundo lugar, el Control de Calidad. Es quien suministra los estándares

de calidad que se utilizarán para la inspección.

• Por último, la Mejora de la Calidad. Generalmente nace de la detección de

errores. Hallar errores y conocer su origen nos permite encontrar una oportunidad
de mejora del proceso.

13
HAX, Arnoldo y MAJLUF, Nicolas. Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando
integral. Pearson Educación, 2006.

pág. 21
3.2.3 Mejora continua

La mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos dentro de la

organización la cual se basa en revisar continuamente las operaciones de los
problemas, la reducción de los costos de oportunidad y otros factores que en
conjunto permiten la optimización.

“Una de las principales herramientas para la Mejora Continua en las organizaciones

es el conocido Ciclo Deming o también nombrado ciclo PHVA (Planear – Hacer –
Verificar – Actuar).

Los sistemas de gestión ISO, los modelos de excelencia y la planificación

estratégica están basados en la necesidad de que la organización esté en continua
evolución y que además dicha evolución esté documentada y justificada”. 14

3.2.4 Sistemas de gestión de calidad

Según la norma NTC ISO 9000:2015 “un SGC comprende actividades mediante las
que la organización identifica sus objetivos y determina los procesos y recursos
requeridos para lograr los resultados deseados.

El SGC gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se requieren para
proporcionar valor y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes.

EL SGC posibilita a la alta dirección optimizar el uso de los recursos considerando

las consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo.

Un SGC proporciona los medios para identificar las acciones para abordar las
consecuencias previstas y no previstas en la provisión de productos y servicios.”15

14 ISOTOOLS. Software gestión procesos [en línea], octubre 2019. Disponible en internet: < URL:
https://bit.ly/2BSMA5B>.

15NTC-ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestión de Calidad – Fundamentos y vocabulario – Sistema

de gestión de la calidad.

pág. 22
3.2.5 Proceso

Según la norma NTC ISO 9000:2015 “La organización tiene procesos que pueden
definirse, medirse y mejorarse. Estos procesos interactúan para proporcionar
resultados coherentes con los objetivos de la organización y cruzan límites
funcionales. Algunos procesos pueden ser críticos mientras que otros pueden no
serlo. Los procesos tienen actividades interrelacionadas con entradas que generan
salidas.”16

3.2.6 Norma NTC ISO 9001:2015

La norma ISO 9001:2015 es la norma sobre gestión de la calidad con mayor

reconocimiento en el mundo. “pertenece a la familia ISO 9000 de normas de
sistemas de gestión de calidad y ayuda a las organizaciones a cumplir con las
expectativas y necesidades de sus clientes entre otros beneficios.” 17 Se publicó el
23 de septiembre de 2015, ayuda a gestionar y controlar de manera continua la
calidad en todos los procesos.

3.2.7 Gestión por procesos

La gestión por procesos es una herramienta reguladora de las actividades

empresariales, en la cual planifican y controlan las transformaciones de la
organización y la realización de un plan de acción para mejorar en función de la
eficacia de los procesos, esta se encarga de orientar a la coordinación de los
diversos niveles de decisión que actúan sobre los procesos de la organización.

La Gestión por Procesos es la llave para entender la organización como un

sistema, superar las contradicciones interdepartamentales y eliminar los
problemas de diseño estructural (Trischler, 1998; Zaratiegui, 1999;

16 NTC-ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestión de Calidad – Fundamentos y vocabulario - Proceso.

17
BSI. Gestión de la calidad ISO 9001 [en línea], octubre 2019. Disponible en internet: <URL:
https://bit.ly/3cQVEol>.

pág. 23
 Amozarrain, 1999; González Méndez, 2002; Hernández Lugo, 2002; Nogueira
Rivera, 2002), lo cual la convierte en una herramienta poderosa por su
capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la
empresa diseñe y estructure sus procesos al pensar en sus clientes, como
18.
apuntan Zaratiegui (1999) y Nogueira Rivera (2002)

Según la asociación española “La gestión de procesos o gestión basada en

procesos es uno de los 8 principios de la gestión de la calidad. Su importancia
radica en que los resultados se alcanzan con más eficiencia cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La
gestión basada en procesos fue uno de los grandes aportes de la gestión de
la calidad cuando nació como evolución del aseguramiento de la calidad.

En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional,

esto es, se trabaja en departamentos con una definición clara de la jerarquía
y se concentra la atención en el resultado de las actividades de cada persona
o cada departamento. Al adoptar un enfoque de gestión por procesos, no se
elimina la estructura de departamentos de la organización, pero se concentra
la atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que éstos
aportan valor al cliente 19.

18 GESTIOPOLIS. Aportes teóricos al análisis y la gestión por procesos [en línea], marzo 2015.
Disponible en internet: <URL: https://bit.ly/2XMxfvJ>.

19AEC. Impulsamos una calidad abierta, transformadora y líder [en línea], octubre 2019. Disponible
en internet: <URL: https://bit.ly/3dQva7A>.

pág. 24
 Figura 2. Diagrama de representación de un proceso

Autor: Iddeo

Fuente: sitio web, https://bit.ly/2uC11DU

3.2.8 Ciclo PHVA

El ciclo PHVA o ciclo de Deming fue dado a conocer por Edwards Deming en
la década del 50, basado en los conceptos del estadounidense Walter
Shewhart. PHVA significa: Planificar, hacer, verificar y actuar.

Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento

continuo en las organizaciones, utilizada ampliamente por los sistemas de
gestión de la calidad (SGC) con el propósito de permitirle a las empresas una
mejora integral de la competitividad, de los productos ofrecidos, mejorado
permanentemente la calidad, también le facilita tener una mayor participación
en el mercado, una optimización en los costos y por supuesto una mejor
rentabilidad 20.

20 GERENCIE.COM. Ciclo PHVA [en línea], septiembre 2017. Disponible en internet: < URL:
https://bit.ly/3cOoOV9>.

pág. 25
3.2.9 Pensamiento basado en riesgos

El pensamiento basado en riesgos hace que una organización aumente o mejore la

probabilidad de alcanzar los objetivos establecidos, mediante este pensamiento se
puede ver como la producción se hace más consistente y los clientes pueden estar
seguros que van a recibir un producto ajustado a lo que se está esperando.

El pensamiento basado en riesgos permite:

 Construir unos cimientos sólidos de conocimientos propios.

 Establecer una cultura proactiva centrada en la mejora.
 Garantizar la existencia de una coherencia de calidad en los bienes y
servicios que ofrecen a sus clientes.
 Mejorar tanto la confianza como la satisfacción de los clientes 21.

3.3 MARCO LEGAL

3.3.1 Jerarquía legal del Coque. Industria Carbonífera.

Contenido Norma

Disposiciones sobre vivienda,

Resolución 2400 de 1979, Artículos 5, 16, 26
higiene y seguridad industrial
,31, 32, 47, 48, 54, 175, 78 y 102.
en establecimiento de trabajó.

21
Nueva ISO 9001:2015. ISO 9001:2015 Pensamiento basado en los riesgos en Pymes [en línea],
diciembre 2014. Disponible en internet: <URL: https://bit.ly/30tvaqj>.

pág. 26
 Reglamento de higiene y
seguridad para la industria de la Resolución 2413 de 1979, Artículos 42, 44, 60.
construcción.

Superficies de trabajo para

OSHA 29 CFR 1910. Subparte D.
caminar.

Características de una banda,

Resolución 1409 de 2012.
desniveles, huecos y escaleras.

Habilitación de servicios de
Resolución 2003.
salud.

Accesibilidad de las personas Resolución 2400 de 1979, Artículos 5, 16, 26,

al medio físico. 31, 32, 47, 48, 54, 175, 78 y 202.

Edificios y espacios urbanos y

NTC 4145.
rurales. Escaleras.

Resolución 2674 de 2013. Articulo 6 Ítem 2,5.

Requisitos sanitarios para el En su Artículo 7 (Ítem 1, en su Artículo 14 Ítem
sector de alimentos. 9, en su Artículo 33 Ítem 1 y 2, pisos en el sector
de alimentos).

Tabla 1. Jerarquía legal del Coque. Industria Carbonífera

Autor: Sura

Fuente: Marco Legal Referente, Sura, INCARSA S.A.S.

pág. 27
3.3.2 Marco legal aplicable para el trabajador.

ÓRGANO
LEGISLACIÓN TEMÁTICA ARTÍCULOS
EMISOR

Título III. Salud

Normas para
Ocupacional. Artículo 80.
Ley 9: enero 24 preservar, conservar
Congreso de Para preservar,
de 1979 y mejorar la salud de
la República conservar y mejorar la
los individuos en sus
salud de los individuos en
ocupaciones.
sus ocupaciones.

De la Inseguridad
Industrial. Maquinarias,
equipos y herramientas.
Artículo 112. Todas las
maquinarias, equipos y
Por el cual
se herramientas deberán
establecen algunas ser diseñados,
Ministerio de
Resolución disposiciones sobre construidos, instalados,
Trabajo y
2400: mayo 22 vivienda, higiene y mantenidos y operados
Seguridad
de 1979. seguridad en los de manera que se eviten
Social.
establecimientos de las posibles causas de
trabajo. accidentes y
enfermedad. Título VIII.
De las máquinas y
aparatos en general.
Capítulo 1. De las
máquinas herramienta y

pág. 28
 máquinas industriales.
Artículos 266- 282.

Por el cual se
reglamenta la
organización y
Ministerio de
Resolución funcionamiento de
Trabajo y
2013: junio 6 los comités de Artículo del 1 – 19.
Seguridad
de 1986. medicina. Higiene y
Social.
seguridad industrial
en los lugares de
trabajo.

Ministerio de
Resolución
Trabajo y Programas de salud
1016: marzo 31 Artículos 1 – 18.
Seguridad ocupacional
de 1989.
Social.

Por el cual se
determina la
Ministerio de organización y
Decreto 1295:
Trabajo y administración del
junio 22 de Artículos 1 – 98.
Seguridad Sistema General de
1994.
Social. Riesgos
Profesionales
(SGRP).

pág. 29
 Por el cual se
Resolución Ministerio de
reglamenta la
1401: mayo 24 Protección Artículos 1 – 16
investigación de
de 2007. Social
incidentes de trabajo.

Por el cual se
Resolución
Ministerio de establece el
3673:
Protección reglamento técnico Capítulo 1-6.
septiembre 26
Social para trabajo en
de 2008.
alturas.

Tabla 2. Marco legal aplicable para el trabajador

Autor: Autores de Investigación

3.3.3 Políticas, Conpes y Estrategias Ambientales – CAR

Política, Ente Regulador

Compes,
Tema Plan
Estrategia
Ambiental

Política Corporación

Política Nacional para la Plan de Autónoma

Regional de
Gestión Integral de la Gestión
Biodiversidad y sus Servicios Ambiental Cundinamarca -
(CAR)
Ecosistémicos Regional

pág. 30
Política Corporación
Plan de Autónoma
Política Nacional para la
Gestión Regional de
Gestión Integral del Recurso
Ambiental Cundinamarca -
Hídrico, MAVDT, 2010.
Regional (CAR)

Política Corporación
Plan de
Política Nacional de Autónoma
Gestión
Producción y Consumo Regional de
Ambiental
Sostenible, MAVDT, 2010. Cundinamarca -
Regional
(CAR)

Política Corporación
Plan de
Autónoma
Política de Gestión Gestión
Regional de
Ambiental Urbana (2008). Ambiental
Cundinamarca -
Regional
(CAR)

Plan Corporación
Plan Nacional de Desarrollo Plan de
Autónoma
Forestal. (está en proceso de Gestión
Regional de
actualización el PNDF, Ambiental
Cundinamarca -
2000). Regional
(CAR)

Conpes Plan de Corporación

3718 de 2012 “Política
Gestión Autónoma
Nacional de Espacio
Ambiental Regional de
Público”.
Regional

pág. 31
 Cundinamarca -
(CAR)

Conpes 3700 de 2011 “Estrategia Corporación

Institucional para la Plan de Autónoma
articulación de Políticas y Gestión Regional de
Acciones en Materia de Ambiental Cundinamarca -
Cambio Climático en Regional (CAR)
Colombia”.

Conpes 3697 de 2011 “Política para Corporación

Plan de
el desarrollo comercial de la Autónoma
Gestión
biotecnología a partir del uso Regional de
Ambiental
sostenible de la Cundinamarca -
Regional
(CAR)
biodiversidad”.

Conpes Corporación
3680 de 2010 “Lineamientos Plan de
Autónoma
para la consolidación del Gestión
Regional de
Sistema Nacional de Áreas Ambiental
Cundinamarca -
Protegidas” Regional
(CAR)

Conpes 3699 de 2011 “Garantía de la Corporación

Plan de
nación a la Corporación Autónoma
Gestión
Autónoma Regional de Regional de
Ambiental
Cundinamarca -CAR - para Cundinamarca -
Regional
contratar (CAR)

pág. 32
 una operación de crédito
público externo con el
gobierno de Francia hasta
por la suma de EUR 33,24
millones, o su

equivalente en otras
monedas, destinado a la
financiación del programa
implementación de las
tecnologías ambientales

necesarias al control
cuantitativo y cualitativo del
recurso hídrico de la Cuenca
Ubaté Suárez”.

Conpes 3631 de 2009 “Garantía de la Corporación

nación a la Corporación Autónoma
Autónoma Regional de Regional de
Cundinamarca -CAR- para Cundinamarca -

contratar una operación de Plan de (CAR)

crédito público externo con la Gestión

banca multilateral hasta por Ambiental
la suma de US $ 250 Regional
millones o

su equivalente en otras
monedas destinado a
financiar parcialmente el

pág. 33
 proyecto adecuación
hidráulica y recuperación

ambiental del río Bogotá.

Conpes Corporación
Autónoma
Regional de
Cundinamarca -
Plan de
3451 de 2006 “Estrategia (CAR)
Gestión
para el Manejo Ambiental de
Ambiental
La Cuenca Ubaté - Suárez”.
Regional

Conpes 3550 de 2008 “Lineamientos Corporación

para la formulación de la Autónoma
Plan de
Política Integral de Salud Regional de
Gestión
Ambiental con énfasis en los Cundinamarca -
Ambiental
(CAR)
componentes de calidad de
Regional
aire, calidad de agua y
seguridad química”

pág. 34
Decreto Corporación
1523 de 2012.Marco Plan de
Autónoma
Institucional para la Gestión Gestión
Regional de
del Riesgo de Desastres Ambiental
Cundinamarca -
Regional
(CAR)

Conpes Conpes 3700 de 2011“. La Corporación

estrategia institucional para Plan de Autónoma
la articulación de Gestión Regional de
Cundinamarca -
políticas y en Ambiental
acciones
(CAR)
materia de cambio climático Regional
en Colombia”

Conpes Corporación
3680 de 2010 “Lineamientos Plan de
Autónoma
para la consolidación del Gestión
Regional de
Sistema Nacional de Áreas Ambiental
Cundinamarca -
Protegidas” Regional
(CAR)

Política Corporación
Plan de
Política Nacional de Gestión Autónoma
Gestión
Integral del Recurso Hídrico Regional de
Ambiental
(2010) Cundinamarca -
Regional
(CAR)

pág. 35
 Decreto Normativa con la expedición Corporación
del reciente Decreto Plan de Autónoma
1640/2012, y planteando Gestión Regional de
metas específicas en el Plan Ambiental Cundinamarca -
(CAR)
Nacional de Desarrollo y de Regional
Acción de las CA

Tabla 3. Políticas, Conpes y Estrategias Ambientales – CAR

Autores: CAR

Fuente:

https://www.car.gov.co/uploads/files/5ac22faf27f5a.pdf

https://www.car.gov.co/vercontenido/12

3.3.4 Políticas Ambientales

Tema Política

● PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2010 - 2014

“Prosperidad para Todos”.
● VISIÓN COLOMBIA II CENTENARIO. 2019.
Estrategia “Asegurar una Estrategia de Desarrollo
General
Sostenible”.
● CONPES 140 de 2011 “MODIFICACIÓN A CONPES
SOCIAL 91 DEL 14 DE JUNIO DE 2005: “METAS Y
ESTRATEGIAS D

pág. 36
 ● POLÍTICA NACIONAL PARA LA GESTIÓN
INTEGRAL DEL RECURSO HÍDRICO, Ministerio de
Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, 2010.

● LINEAMIENTOS POLÍTICA PARA EL MANEJO

INTEGRAL DEL AGUA (1996). Considerar los
avances en la formulación de la Política Hídrica 2009

● ESTRATEGIA NACIONAL DEL AGUA, (1996).

● DOCUMENTOS CONPES 3463. PLANES

DEPARTAMENTALES DE AGUA Y SANEAMIENTO
Agua PARA EL MANEJO EMPRESARIAL DE LOS
SERVICIOS DE ACUEDUCTO, ALCANTARILLADO
Y SANEAMIENTO.

● PROGRAMA DE SANEAMIENTO PARA

VERTIMIENTOS.

● PROGRAMA DE LAVADO DE MANOS.

● PLAN DE AHORRO Y USO EFICIENTE DEL AGUA.

pág. 37
 ● POLÍTICA DE BOSQUES DOCUMENTO CONPES
2834/96.

● PLAN NACIONAL DE DESARROLLO FORESTAL,

Bosques 2000. (Está en proceso de actualización).

● PLAN ESTRATÉGICO PARA LA RESTAURACIÓN

Y ESTABLECIMIENTO DE LOS BOSQUES EN
COLOMBIA PLAN VERDE.

● PLAN DE ACCIÓN NACIONAL DE LUCHA CONTRA

LA DESERTIFICACIÓN Y LA SEQUÍA EN
COLOMBIA - 2004.
Suelo
● ADECUACIÓN DEL COMPONENTE AMBIENTAL
DEL SISTEMA DE MEDIDAS SANITARIAS Y
FITOSANITARIAS - MSF.

ECOSISTEMAS Y ● CONPES 3697 DE JUNIO DE 2011 “POLÍTICA

PARA EL DESARROLLO COMERCIAL DE LA
BIODIVERSIDAD
BIOTECNOLOGÍA A PARTIR DEL USO
Diversidad SOSTENIBLE DE LA BIODIVERSIDAD”
● POLÍTICA DE BIODIVERSIDAD (Está en proceso la
de Ecosistemas
expedición por el MAVDT, la Política Nacional para
Diversidad
la Gestión Integral de La Biodiversidad y sus
de Especies - Servicios Ecosistémicos, 2011.
● POLÍTICA NACIONAL DE ORDENAMIENTO
Poblaciones,
INTEGRADO Y DESARROLLO SOSTENIBLE DE

pág. 38
Genética LOS ESPACIOS OCEÁNICOS Y LAS ZONAS
COSTERAS E INSULARES DE COLOMBIA.
● LINEAMIENTOS DE POLÍTICA PARA HUMEDALES
INTERIORES EN COLOMBIA-

• PROGRAMA PARA EL MANEJO SOSTENIBLE Y

RESTAURACIÓN DE ECOSISTEMAS DE LA ALTA
MONTAÑA COLOMBIANA - 2002

• POLÍTICA DE BOSQUES DOCUMENTO CONPES

2834/96

• PLAN NACIONAL DE DESARROLLO FORESTAL

• PLAN ESTRATÉGICO PARA LA RESTAURACIÓN

Y ESTABLECIMIENTO DE LOS BOSQUES- EN
COLOMBIA PLAN VERDE

• PROGRAMA NACIONAL PARA LA

CONSERVACIÓN DE LOS MANGLARES

• POLÍTICA NACIONAL PARA LA GESTIÓN EN

FAUNA SILVESTRE

• PLAN NACIONAL PARA EL USO SOSTENIBLE DE

LA TORTUGA HICOTEA EN EL CARIBE

COLOMBIANO.

• PROGRAMA NACIONAL PARA EL USO

SOSTENIBLE DEL CHIGÜIRO EN LA ORINOQUIA
COLOMBIANA.

• PLANES NACIONALES PARA LA VIGILANCIA Y

MONITOREO DE ESPECIES SILVESTRES

pág. 39
ASOCIADAS A ENFERMEDADES EMERGENTES Y
REEMERGENTES TALES COMO INFLUENZA

AVIAR, PESTE PORCINA CLÁSICA, RABIA SILVESTRE y

FIEBRE AMARILLA.

• PLAN NACIONAL DE BIOPROSPECCIÓN MARINA

Y CONTINENTAL ACCIONES MONITOREO PARA
EVALUAR RIESGO POR LIBERACIÓN DE ORGANISMOS
GENÉTICAMENTE MODIFICADOS.

• CONPES 3699 DE 2011” GARANTÍA DE LA

NACIÓN A LA CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL
DE CUNDINAMARCA -CAR- PARA CONTRATAR UNA
OPERACIÓN DE CRÉDITO PÚBLICO

● ESTRATEGIA NACIONAL PARA LA PREVENCIÓN

Y CONTROL AL TRÁFICO ILEGAL DE ESPECIES
SILVESTRES.
● PLAN NACIONAL PARA LA CONSERVACIÓN Y
PROTECCIÓN DE LAS ESPECIES MIGRATORIAS
Y SUS HÁBITATS EN EL TERRITORIO
COLOMBIANO.
● PLAN NACIONAL PARA LA PREVENCIÓN,
MANEJO Y CONTROL DE LAS ESPECIES
EXÓTICAS INVASORAS Y/O TRASPLANTADAS
EN EL TERRITORIO NACIONAL.
● PROGRAMAS NACIONALES PARA LA
CONSERVACIÓN DE LAS ESPECIES
AMENAZADAS DE EXTINCIÓN (CÓNDOR
ANDINO, OSO ANDINO, TORTUGAS MARINAS Y

pág. 40
 CONTINENTALES, GÉNERO TAPIRUS, FELINOS
COLOMBIANOS, MANATÍ, CAIMÁN LLANERO).

● PLAN NACIONAL PARA EL USO SOSTENIBLE DE

LA TORTUGA HICOTEA EN EL CARIBE
COLOMBIANO.

● PROGRAMA NACIONAL PARA EL USO

SOSTENIBLE DEL CHIGÜIRO EN LA ORINOQUIA
COLOMBIANA.

● PLANES NACIONALES PARA LA VIGILANCIA Y

MONITOREO DE ESPECIES SILVESTRES
ASOCIADAS A ENFERMEDADES EMERGENTES
Y REEMERGENTES TALES COMO INFLUENZA
AVIAR, PESTE PORCINA CLÁSICA, RABIA
SILVESTRE y FIEBRE AMARILLA.

pág. 41
● PLAN NACIONAL DE BIOPROSPECCIÓN MARINA
Y CONTINENTAL ACCIONES MONITOREO PARA
EVALUAR RIESGO POR LIBERACIÓN DE
ORGANISMOS GENÉTICAMENTE MODIFICADOS.

● CONPES 3699 DE 2011” GARANTÍA DE LA

NACIÓN A LA CORPORACIÓN AUTÓNOMA
REGIONAL DE CUNDINAMARCA -CAR- PARA
CONTRATAR UNA OPERACIÓN DE CRÉDITO
PÚBLICO EXTERNO CON EL GOBIERNO DE
FRANCIA HASTA POR LA SUMA DE EUR 33,24
MILLONES, O SU EQUIVALENTE EN OTRAS
MONEDAS, DESTINADO A LA FINANCIACIÓN DEL
PROGRAMA IMPLEMENTACIÓN DE LAS
TECNOLOGÍAS AMBIENTALES NECESARIAS AL
CONTROL CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL
RECURSO HÍDRICO DE LA CUENCA UBATÉ
SUÁREZ”.
● CONPES 3631 DE 2009 “GARANTÍA DE LA
NACIÓN A LA CORPORACIÓN AUTÓNOMA
REGIONAL DE CUNDINAMARCA - CAR - PARA
CONTRATAR UNA OPERACIÓN DE CRÉDITO
PÚBLICO EXTERNO CON LA BANCA
MULTILATERAL HASTA POR LA SUMA DE US $
250 MILLONES O SU EQUIVALENTE EN OTRAS
MONEDAS DESTINADO A FINANCIAR
PARCIALMENTE EL PROYECTO ADECUACIÓN

pág. 42
 HIDRÁULICA Y RECUPERACIÓN AMBIENTAL DEL
RÍO BOGOTÁ.
● CONPES 3451 DE 2006 “ESTRATEGIA PARA EL
MANEJO AMBIENTAL DE LA CUENCA UBATÉ -
SUÁREZ”.

● LINEAMIENTOS PARA LA GESTIÓN AMBIENTAL

DE LA FAUNA SILVESTRE EN COLOMBIA.

Fauna
● ESTRATEGIA NACIONAL PARA LA PREVENCIÓN
Y EL CONTROL DEL TRÁFICO ILEGAL DE
ESPECIES SILVESTRES - 2002.

● POLÍTICA NACIONAL DE PRODUCCIÓN Y

CONSUMO SOSTENIBLE, 2010, MAVCT.

● CONPES 3530 DE 2008 “LINEAMIENTOS Y

ESTRATEGIAS PARA FORTALECER EL SERVICIO
PÚBLICO DE ASEO EN EL MARCO DE LA
Producción Limpia GESTIÓN INTEGRAL DE RESIDUOS SÓLIDOS”.

● POLÍTICA NACIONAL DE PRODUCCIÓN MAS

LIMPIA, 1997.

● LINEAMIENTOS DE POLÍTICA AMBIENTAL PARA

EL SUBSECTOR DE PLAGUICIDAS.

pág. 43
 ● POLÍTICA AMBIENTAL PARA LA GESTIÓN
INTEGRAL DE RESIDUOS O DESECHOS
PELIGROSOS - 2005.

● POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE

RESIDUOS, 1997.

Ordenamiento ● LINEAMIENTOS PARA LA POLÍTICA NACIONAL

Ambiental DE ORDENAMIENTO AMBIENTAL TERRITORIAL,
Territorial 1998

● CONPES 3683 AGOSTO 2010 “LINEAMIENTOS

PARA LA FORMULACIÓN DEL PROGRAMA
NACIONAL DE OBSERVACIÓN DE LA TIERRA
QUE INCLUYA EL DISEÑO DE UN PROGRAMA
Información
SATELITAL COLOMBIANO”.
Ambiental
● CONPES 3585 FEBRERO 2009 “CONSOLIDACIÓN
DE LA POLÍTICA NACIONAL DE INFORMACIÓN
GEOGRÁFICA Y LA INFRAESTRUCTURA
COLOMBIANA DE DATOS ESPACIALES - ICDE”

● POLÍTICA DE EDUCACIÓN AMBIENTAL. LA LEY

1549 de 2012 FORTALECE LA
Educación
INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA POLÍTICA
Ambiental y
NACIONAL DE EDUCACIÓN AMBIENTAL Y SU
Participación
INCORPORACIÓN EFECTIVA EN EL
DESARROLLO TERRITORIAL.

pág. 44
 ● LINEAMIENTOS DE LA POLÍTICA DE
PARTICIPACIÓN CIUDADANA.

● BASES PARA UNA POLÍTICA NACIONAL DE

Población
POBLACIÓN Y MEDIO AMBIENTE.

● CONPES 3680 JULIO DE 2010 “LINEAMIENTOS

PARA LA CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
NACIONAL DE ÁREAS PROTEGIDAS”
Áreas Protegidas -
● POLÍTICA PARA LA CONSOLIDACIÓN DEL
Parques
SISTEMA NACIONAL DE ÁREAS PROTEGIDAS
CON BASE EN LA PARTICIPACIÓN SOCIAL Y EN
LA CONSERVACIÓN, 1998.

● CONPES 3718 ENERO 2012 “POLÍTICA NACIONAL

DE ESPACIO PÚBLICO
● POLÍTICA DE GESTIÓN AMBIENTAL URBANA
(2008).
● CONPES 3550 DE 2008 “LINEAMIENTOS PARA LA
Medio Ambiente FORMULACIÓN DE LA POLÍTICA INTEGRAL DE

Urbano SALUD AMBIENTAL CON ÉNFASIS EN LOS

COMPONENTES DE CALIDAD DE AIRE, CALIDAD
DE AGUA Y SEGURIDAD QUÍMICA”.
● LINEAMIENTOS AMBIENTALES PARA LA
GESTIÓN URBANO REGIONAL EN COLOMBIA,
2002.

● CONPES 3510 DE 2008 “LINEAMIENTOS DE

Mercados Verdes
POLÍTICA PARA PROMOVER LA PRODUCCIÓN

pág. 45
 SOSTENIBLE DE BIOCOMBUSTIBLES EN COLOMBIA”

● PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL DE MERCADOS

VERDES

● PROGRAMA NACIONAL LINEAMIENTOS DE

ETIQUETADO AMBIENTAL PARA COLOMBIA

• CONPES 3700 de 2011 “ESTRATEGIA

INSTITUCIONAL PARA LA ARTICULACIÓN DE
POLÍTICAS Y

ACCIONES EN MATERIA DE CAMBIO CLIMÁTICO EN

COLOMBIA”.
Cambio Climático

• CONPES 3243 DE 2003 ESTRATEGIA

INSTITUCIONAL PARA LA VENTA DE SERVICIOS

AMBIENTALES DE MITIGACIÓN DEL CAMBIO

CLIMÁTICO.

Tabla 4. Políticas Ambientales

Autores: CAR

Fuente:

https://www.car.gov.co/uploads/files/5ac22faf27f5a.pdf

https://www.car.gov.co/vercontenido/12

3.3.5 Normatividad técnica Colombiana NTC y GTC aplicable para el coque.

Numero Título Fecha Estado

NTC FUSIBILIDAD DE LA CENIZA DE
18/07/2018 Vigente
4257:2018 CARBÓN Y DE COQUE

pág. 46
 ANÁLISIS PRÓXIMO DE CARBÓN Y
NTC
DE COQUE POR MÉTODO MACRO 29/09/2016 Vigente
6241:2017
TERMOGRAVIMÉTRICO
MÉTODO DE ENSAYO PARA LA
DETERMINACIÓN DEL AZUFRE
NTC TOTAL EN MUESTRAS DE CARBÓN
29/09/2016 Vigente
3268:2016 Y COQUE POR MÉTODOS DE
COMBUSTIÓN A ALTA
TEMPERATURA
CARBÓN Y COQUE.
NTC DETERMINACIÓN DEL PODER
15/06/2011 Vigente
2128:2011 CALORÍFICO BRUTO DE CARBÓN Y
COQUE
NTC DETERMINACIÓN DE CENIZAS EN
23/03/2011 Vigente
1859:2011 MUESTRAS DE CARBÓN Y COQUE
MUESTREO Y PREPARACIÓN DE
NTC
MUESTRAS DE COQUE PARA 17/11/2010 Vigente
3266:2010
ANÁLISIS DE LABORATORIO.
DETERMINACIÓN DEL ÍNDICE DE
NTC REACTIVIDAD DEL COQUE (CRI) Y
21/03/2007 Vigente
4950:2007 RESISTENCIA DEL COQUE
DESPUÉS DE LA REACCIÓN (CSR).
NTC ANÁLISIS DE AZUFRE TOTAL EN
24/08/2005 Vigente
2391:2005 MUESTRAS DE CARBÓN Y COQUE
DETERMINACIÓN DE LAS
GRAVEDADES ESPECIFICAS
NTC
VERDADERA Y APARENTE Y DE LA 23/02/2005 Vigente
4259:2005
POROSIDAD EN TROZOS DE
COQUE.
COMBUSTIBLES SOLIDOS
NTC
MINERALES. COQUE 01/12/2004 Vigente
1675:2004
METALÚRGICO.
DETERMINACIÓN DE LA HUMEDAD
NTC
EN LA MUESTRA DE ANÁLISIS DE 25/08/2004 Vigente
3484:2004
CARBÓN Y COQUE.
NTC ANÁLISIS DE MATERIA VOLÁTIL EN
28/07/2004 Vigente
2018:2004 MUESTRAS DE CARBÓN Y COQUE.
COQUE. DETERMINACIÓN DE LA
NTC
DENSIDAD AL GRANEL EN UN 26/11/2003 Vigente
2714:2003
RECIPIENTE PEQUEÑO.
COQUE. DETERMINACIÓN DE LA
NTC
DENSIDAD A GRANEL EN UN 24/09/2003 Vigente
2760:2003
RECIPIENTE GRANDE.

pág. 47
 NTC CARBÓN Y COQUE.
26/02/2003 Vigente
1969:2003 TERMINOLOGÍA.
CALCULO DE ANÁLISIS DE CARBÓN
NTC
Y COQUE DE BASE COMO SE 26/02/2003 Vigente
2480:2003
DETERMINA A DIFERENTES BASES.
NTC MÉTODO DE ENSAYO PARA COQUE
20/10/2010 Reaprobada
4951:2010 EN TAMBOR
NTC COQUE. ENSAYO DE
26/09/2001 Reaprobada
4973:2001 FRAGMENTACIÓN POR CAÍDA
DETERMINACIÓN DE LA
NTC RESISTENCIA MECÁNICA DEL
18/04/2001 Reaprobada
4928:2001 COQUE - TAMAÑO MAYOR DE 20
MM-.
NTC DETERMINACIÓN DE LAS FORMAS
26/09/2007 Vigente
4125:2007 DE AZUFRE EN EL CARBÓN
Tabla 5. Normatividad técnica Colombiana NTC y GTC aplicable para el coque

Autores: ICONTEC

Fuente: e-Collection,

https://ecollection-icontec-org.crai-ustadigital.usantotomas.edu.co/normagrid.aspx

3.4 MARCO REFERENCIAL

Al implementar un SGC (Sistema de gestión de calidad) se entiende que las

organizaciones desean realizar mejoras integrales empresariales en el desarrollo
interno de los procesos, independientemente del sector a ejecutar, con lo cual se
realizan la propuestas o estrategias competitivas con respecto a los directos
competidores, ofreciendo atención, calidad productiva y otros beneficios a la
organización, mediante un modelo estratégico que le brinde el potencial de
crecimiento, tal y como se establece por el organismo Icontec el cual describe el
proceso de certificación de la siguiente manera:

La certificación constituye un elemento diferenciador en el mercado ya que

mejora la imagen de los productos y/o servicios ofrecidos, favorecen su
desarrollo y afianzan su posición, permitiéndoles ganar cuota de mercado y
acceder a mercados internacionales gracias a la confianza que ésta genera

pág. 48
 ante los clientes y consumidores. A nivel de gestión interna de la organización,
la certificación sirve como un medio para mantener y mejorar la eficacia y
adecuación de los sistemas de gestión, pone de manifiesto los puntos de
mejora, aumenta la motivación y participación de personal, y promueve el uso
22.
eficiente de los recursos

El enfoque y la aplicación de la calidad se puede realizar bajo diferentes métodos o

aplicaciones, es por esto que en el estudio realizado en República Checa y Polonia,
el cual se denomina: “ISO 9001 AS A STANDARD OF QUALITY MANAGEMENT
IN POLAND AND CZECH REPUBLIC: AN ANALYSIS BASE DON THE GLOBAL
DATA, describe un aspecto muy importante en el cual nos muestra que su aplicación
se basa acorde a la organización “Starting to apply pro-quality solutions in an
organization, in particular the 9001 standard implementation, is up to the decision
making body23”.

En este aspecto, la investigación se fundamenta en el por qué las organizaciones

toman las decisiones de implementar un Sistema de Calidad, “Quality Systems have
emerged and have gained the increasing popularity due to the certain belief that their
comprehensive application, in the entire value chain, might facilitate achieving the
main goal of a given organization. That goal is to increase profits (economic and
non-economic)”, lo cual nos describe que, si el sistema es aplicado de manera total
a la cadena de valor, se puede cumplir de manera eficaz y eficiente el objetivo, el
cual es, aumentar las ganancias ya sean económicas o no.

El objetivo también radica en la realización y proyección del proceso de manera

estratégica, el cual se puede realizar siguiendo diferentes modelos estratégicos y
es propuesto por los autores del artículo en estudio.

22
ICONTEC. Certificación Sistemas de Gestión [en línea]. [citado 2 abril,. 202]. Disponible en
Internet:<URL: https://www.icontec.org/certificacion-de-sistema/>
23
KOZEL, Roman, et al. ISO 9001 as a standard of quality management in Poland and Czech
Republic: an analysis based on the global data. En: Problems and Perspectives in Management.
Noviembre, 2017. Vol. 15, issue. 3, p. 266-275.

pág. 49
 Figura 3. Sombrilla de Kaizan

Autor: KOZEL, Roman, et al

Fuente: https://bit.ly/3eD4BDD

En cuanto a modelos estratégicos, el modelo Kaizen hace referencia a la calidad

total de la organización, el cual consiste en que se realice con la participación de
todos los colaboradores e interesados para lograr un modelo más efectivo, y es por
eso que Juan Eugenio Para Conesa, nos expone en su publicación denominada:
Kaizen: Cando la mejora se hace realidad”, 2007, las propuestas o técnicas que se
utilizan en modelos similares que se pueden aplicar en todos los procesos de la
organización, como lo describe de la siguiente manera: “Entre las diferentes
técnicas empleadas por MTU para el desarrollo de su programa de mejora continua
basado en Kai-zen, destacan las siguientes: 5 eses, TPM, Poka Yoke, Autocontrol,
Mapa del “espagueti” y Chaku-Chaku 24.

De los cuales describe su contenido por medio de las siguientes gráficas:

24
PARA, Eugenio. Kaizen cuando la mejora se hace realidad [en línea]. Textinfo 1 ed. [España]:
Técnica Industrial 271, Sep - Oct 2007 [citado 2 abril,. 2020]. Disponible en Internet:<URL:
https://bit.ly/2ATDGnU.>

pág. 50
 Figura 4. Significado de Kaizen

Autor: PARA, Eugenio

Fuente: https://bit.ly/2Yp4RjF

Figura 5. Aumento del Valor Añadido

Autor: PARA, Eugenio

Fuente: https://bit.ly/2Yp4RjF

pág. 51
 Figura 6. Esquema de trabajo equipos Kaizen - Gemba

Autor: PARA, Eugenio

Fuente: https://bit.ly/2Yp4RjF

Dentro de este modelo se debe tener en cuenta otra especialidad muy importante
que se denomina: “Técnica 5 S: La técnica de las Cinco Eses, 5 S, toma su nombre
de cinco palabras japonesas, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que se
traducen como eliminar lo innecesario, establecer orden, esmerarse en la limpieza,
cuidar el uniforme y la seguridad personal y, ser disciplinado y respetar las reglas. 25”

Aunque los modelos aplicables a las organizaciones varían en ciertos aspectos, los
conceptos clave o fundamentales de los procesos de la mejora de calidad en los

25
PARA, Eugenio. Kaizen cuando la mejora se hace realidad [en línea]. Textinfo 1 ed. [España]:
Técnica Industrial 271, Sep - Oct 2007 [citado 2 abril,. 2020]. Disponible en Internet:<URL:
https://bit.ly/2ATDGnU>.

pág. 52
términos tanto como estratégicos y operativos incluyen TQM, KAIZEN e ISO 9001,
entre otros.

Dentro del desarrollo investigativo conforme a las empresas que trabajan en el

sector de la minería, se piensa en muchas ocasiones que los SGC no ejercer
impacto hacía un proceso para alcanzar las mejoras en los resultados de los
procesos internos y externos que se desarrollan en las organizaciones, inclusive se
genera la tendencia por muchas de las empresas del sector industrial que la NTC
ISO 9001: 2015 no es aplicable dentro de la organización ya que no se cuenta con
un marco de referencia o de relevancia por parte de otras empresas.

Un planteamiento objetivo de la investigación es la de brindar la respuesta ante las

inquietudes generadas por la aplicabilidad de la norma a las estructuras de las
organizaciones, es por esto que se recurre a fuentes de información no solamente
nacionales e internacionales, teniendo en cuenta las experiencias de naciones con
mayor investigación y desarrollo en el área. Es por esto Japón en cuanto a calidad
es uno de los grandes referentes, debido a que desarrolla procesos tecnificados en
la mayor parte de su industria, generando el reconocimiento de otras naciones por
las buenas prácticas de elaboración de productos y prestación de servicios,
cumpliendo con las expectativas esperadas por el cliente.

Es por esto que, en el foro desarrollado por la Unión de Científicos e Ingenieros

Japoneses, el cual se denomina “クオリティフォーラム26” desarrollado en el 2017,
nos muestra el pensamiento, conocimiento y toma de decisiones de grandes
organizaciones a nivel mundial como los son: Toyota Motor Corporation, Panasonic
Corporation, Saraya Co., Ltd. Komatsu Ltd., entre otras, contando con la
participación también de centros de Investigación y de Universidades para brindar
un gran aporte al sector de la calidad.

26
FEDERACIÓN DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE JAPÓN. Quality Forum. [en línea]. Japón:
Premio a la Calidad de Japón, 2017 [citado 19 Mayo 2020]. Disponible en Internet: <URL:
https://www.juse.jp/quality_forum/archive/2017/session/>.

pág. 53
Para poder realizar el análisis de los autores participantes, se realiza mediante los
temas que son fundamentales en el entorno de los sistemas de gestión de Calidad
y las partes, relaciones, procesos o metodologías las cuales son fundamentales
para desarrollo pleno de una adecuada implementación de lo que se espera a partir
de lo que nos brinda la ISO 9001: 2015.

Foro Calidad (クオリティフォーラム)

Experto Opinión
1. Metodología Estratégica
Metodología Kaizen
Shinichi Sasaki Los métodos de producción de Toyota se desarrollan por
medio de la metodología Kaizen, la cual abarca todos los
Asesor, Director procesos de la organización para crear un crecimiento
Técnico, Toyota integral de la empresa obteniendo un resultado de evolución
Motor Corporation esperado, sin necesidad de realizar recargos de trabajo.
Metodología Total Quality Management (TQM)
Michio Nemoto. La decisión de optar por esta metodología fue la de adquirir
capacidad de organización, así como brindar la respuesta a
Director de los cambios que surgen a diario para producir cambios e
División de innovaciones dentro de esta, y es que también se opta por
Garantía de implementar un modelo estratégico para que brinde
Calidad, Saraya soluciones ante las crisis.
Co., Ltd.
Shinji Kikuchi. Para promover actividades de mejora y estandarización de
diversos departamentos con la participación de los
Consejero del colaboradores ante la respuesta de la recesión mundial del
Departamento de 2008.
Promoción de
TQM, Sawafuji
Electric Co., Ltd.
Hiroyasu Ante la crisis económica del 2008, las empresas tomaron
Hasegawa. medidas para el fortalecimiento del TQM, el cual brindó la
solución a cuatro problemas los cuales son:
Presidente y CEO  Recursos Humanos,
de Maid Co., Ltd.,  Fortalecimiento del SGC,
 Actividades de mejora y,
 El establecimiento de una estrategia para lograr un
gran crecimiento en la industria.

pág. 54
Hironori Terao. Se tuvo que reactivar la estrategia TQM interna desarrollada
anteriormente por la organización, debido a problemas
Director, Gerente presentados a continuación:
de Oficina de  Falta de personal calificado.
Planificación  Envejecimiento del personal.
Corporativa,  Falta de proyectos de participación.
Aiphone Co., Ltd.
Metodología Internet of Things (IoT)
Osamu Horimizu. Señala escenarios en los cuales este modelo es muy útil y
funcionales:
Gerente General  Innovación.
de IoT Promotion  Escenarios Comerciales.
Division, Hitachi,  Búsqueda de problemas.
Ltd.  Soluciones en la industria de la manufactura.
Chika Shike Sr. A partir de la implementación de las TIC y el desarrollo de
“Smart Construction” comenzaron a resolver los problemas
Komatsu Ltd. de la escasez de mano de obra y mejorar la productividad
Director Ejecutivo, en la industria de la construcción.
Gerente General
de la División de
Promoción de la
Construcción
Inteligente
Kiyoshi Mizukami La tendencia de IoT se promueve en diferentes aspectos
tanto de manera nacional e intencional, desde la fabricación,
Coordinador, servicio de operación, cooperación de ingeniería, entre
Robot Revolution otros.
Initiative Council
Conclusión: A partir de lo anteriormente mencionado por los expertos, un
enfoque estratégico empresarial puede ayudar a resolver diversos tipos de
inquietudes, incertidumbres, problemas, así como también realizar muchas
mejoras a los procesos.

Las diversas metodologías estratégicas van desde el arraigo cultural de la

empresa, o de un enfoque sistémico para la organización, si bien hay algunas
diferencias entre los modelos estratégicos lo que se busca es realizar un mejor
proceso de gestión de manera interna y externa en la organización que
potencialice la estrategia que se puede ver reflejada a través de la mejora
continua, la cual nos permite determinar las mejora que se han venido realizando
desde su implementación y como ha beneficiado a la empresa.

Aunque las herramientas que brindan los enfoques estratégicos al ser usadas de
la manera correcta pueden generar un gran potencial en la organización, no
siempre resulta siendo así, debido que puede afectar como se realiza la

pág. 55
integración con la organización, que no se realice con el debido cuidado y control,
o simplemente se realiza un aislamiento entre el enfoque estratégico y la
organización haciendo que ocurran diversos tipos de errores en la planeación de
la empresa.
2. Eficacia y Eficiencia
Makiko Otsuka, En los últimos años, se dice que el equilibrio entre la vida
laboral y personal va de la innovación de la forma en que se
Consultora trabaja para realizar un proceso más productivo,
Asociada de Work- aumentando las ventas y las ganancias, al tiempo que se
life Co., Ltd. suprime las horas de trabajo y se activa la inversión en el
crecimiento de las empresas a partir de realizar la
adquisición de excelentes recursos humanos.
Profesor Kozo Mori Se puede decir realizar el proceso de mejora en la
productividad del trabajo de oficina en Japón es un problema
Asociación de urgente. La finalidad de lograr una alta productividad en el
Control de Calidad trabajo de oficina comparable al de la fabricación japonesa.
de Chubu, Asesor Toyota propone completar su proceso (configuración de
de la Industria trabajo y ciclo de mejora).
Automotriz de la
Prefectura de Akita
Akinori Onodera La competencia entre empresas de la industria
manufacturera esta por pasar de las diferencias de
Subdirector rendimiento del hardware que, del producto en sí, al grado
general División de de realización que los clientes quieren lograr. Acorde con
promoción de este nuevo paradigma de competencia, es fundamental que
construcción los departamentos se unan y continúen pensando a futuro
inteligente, que se hará realidad con los clientes.
Komatsu Ltd.
Subgerente
general División de
ventas nacionales,
División de
comercialización
de maquinaria de
construcción
Conclusión: A través de la mejora continua se pueden establecer los parámetros
a intervenir dentro del marco operacional de las empresas, realizando
inspecciones o correcciones del plan estratégico laboral el cual permita ejercer
una mayor productividad sin necesidad de aumentar el trabajo a partir de la
determinación y claridad del cumplimiento de los propósitos, y de las
especificaciones en las labores de la organización.
3. Recursos Humanos
Kyoichi Yamanaka Los recursos humanos son necesarios para realizar el
crecimiento y desarrollo empresarial el cual se entrelaza

pág. 56
Director, Ibiden positivamente a través de la mejora continua, en la que cada
Co., Ltd. colaborador genera motivación a partir de experiencias
Subgerente exitosas el cual le permite desafiar el próximo objetivo. Uno
General, División de estos procesos es el de compartir el propósito, meta y la
de Promoción de imagen de salida del trabajo entre el superior y el
Producción, subordinado. El objetivo es hacer felices a los empleados
Gerente General, diciendo: "Se elimina el re-trabajo, tanto los jefes como los
Oficina de subalternos logran una gran motivación para completar sus
Promoción de RSE objetivos diarios".
Conclusión: Uno de los puntos clave y estratégicos en las labores de la empresa
es la gestión de los recursos humanos, a partir del desarrollo interpersonal del
colaborador y la organización, se determinan ciertas características que hacen
que el personal crezca en función de la organización a través de la motivación y
determinación, los cuáles forjan lealtad y confianza entre los participantes,
generando mejores resultados a la vez que se disminuyen los conflictos que se
presentan al momento de que ocurra algún error.
4. Cliente
Miwako Saito. El concepto de Panasonic Beauty es de gente ocupada a
gente hermosa. Esto para que las mujeres ocupadas que
Gerente Senior, viven en la sociedad moderna sigan siendo bellas, el
División Creativa, objetivo es crear una nueva cultura denominada Belleza
Departamento de eficiente junto con los clientes.
Comunicación,
División de
Marketing del
Consumidor,
Panasonic
Corporation
Masafumi Uchida Konica Minolta se está transformando de un modelo
comercial basado en hardware a un modelo comercial
Oficial Ejecutivo, basado en soluciones de servicio. Se está profundamente
Konica Minolta, involucrado en los problemas que enfrentan los clientes, a
Inc. partir de esto se está desarrollando la creación del "nuevo
valor" requerido en los próximos tiempos. Para poder
lograrlo, es esencial cambiemos.
Conclusión: El diseño y desarrollo (D+D) de los productos y servicios a partir de
los requerimientos establecidos por el cliente, establece conceptos los cuales nos
pueden brindar una mayor certeza del proceso a realizar, y es que al pensar en
el cliente no solamente se puede cumplir con lo que él está especificando, sino
que también las gestiones operativas se centralizan realizando un enfoque de
trabajo más productivo, cumpliendo con plena fidelidad en lo que a calidad se
refiere. Lo cual permite una mayor atracción de clientes potenciales.
5. Calidad

pág. 57
Yuichiro Kato La brecha de calidad entre las marcas se ha reducido debido
a las mejoras a nivel técnico de cada organización. Las
Profesor empresas que buscan maximizar el volumen de ventas de
especialmente productos individuales siempre han estado expuestas a la
designado, mercantilización. En este contexto, el "Business Domain
Asociación Oro- Branding", cuyo objetivo es convertirse en un negocio de
Industria- ventas que no sea un solo artículo. La idea básica es atraer
Academia- propuestas futuras atractivas y proporcionarlas combinando
Gobierno, Instituto hardware y software como un medio para lograrlo, y el punto
de Tecnología de de partida es la visión de las proyecciones futuras que desea
Nagoya realizar a través de su negocio.
Nobuzumi Fujii. Hay siete características para acelerar las iniciativas de
calidad global:
Asesor, Sanden
Holdings Co., Ltd. 1. El TQM de Sanden se define como STQM, y no
"método" sino "acción"
(Acción = proceso)

2. (Al tomar "medidas", hicimos posible utilizar todos los

últimos métodos científicos según sea necesario.
(Forma de pensar)

3. Progreso de gestión abierta global. (Movimiento

Sanzuke = trabajar en un rol).

4. Penetración de la filosofía de gestión basada en

sueños y altas aspiraciones (sistematización de la
canción de la empresa, bandera de la empresa, estilo
sanden, filosofía corporativa, etc.)

5. Gestión exhaustiva de políticas y PDCA (Fortalecer

SQC y enfatizar las actividades de trabajo en equipo
para todos los empleados y todos los niveles)

6. Las empresas otorgan la máxima prioridad al

desarrollo de recursos humanos en función de la
forma en que las personas piensan. (Liderazgo de los
mejores maestros, capacitación ejecutiva
(Escuela de administración, etc.)

7. El concepto de gestión se compiló como Sanden

Road. (Crea una meca de calidad moderna)

pág. 58
Michio Nemoto. Con el fin de operar de manera más eficaz el SGC ISO9001
hasta ahora, se ha desarrollado "actividades de reducción
Director, División de riesgos de calidad", proyecto destinado a prevenir la
de Garantía de recurrencia y la prevención de numerosos problemas de
Calidad, Saraya calidad en toda la empresa, y procesos / sistemas
Co., Ltd. adoptando el "enfoque basado en procesos" para su
revisión.
Nobuhiko Ota. Los factores de falla del producto en el mercado se clasifican
aproximadamente en fallas inducidas por el diseño y fallas
Gerente General, inducidas por los componentes, y se analiza que
Departamento de representan del 60% al 80% de todos los factores.
Ingeniería de
Confiabilidad,
Departamento de
Garantía de
Calidad, Yasukawa
Electric Co., Ltd.
Naoki Okamoto. Como fabricante, es muy importante garantizar la
confiabilidad adecuada para que los clientes puedan usar
Gerente de Grupo, nuestros productos de manera segura. Desde el punto de
Grupo de vista del fabricante, es importante que las actividades
Planificación de corporativas controlen los costos de pérdida mejorando la
Estrategia de calidad y la confiabilidad lo cual también es difícil de lograr
Calidad de solo por parte del departamento de garantía de calidad. Es
Dispositivo, extremadamente complicado lograr una alta confiabilidad a
Departamento de menos que todos los departamentos trabajen juntos para
Garantía de lograr la confiabilidad.
Calidad, División
de Calidad CS, Fuji
Xerox Co., Ltd.
Hay dos enfoques principales para el tema de esta sesión
de planificación, "Construir en calidad por fuente de
retroalimentación al desarrollo".

Masato Mukai. Una es la actividad para mejorar la capacidad de prevención

de recurrencia al acumular constantemente la prevención de
Coordinador, repetición de fallas en el mercado pasado, ya que se dice
Representante, que el éxito reside en el lodo pasado.
Masatoko-QMS
La segunda es una actividad minuciosa orientada al cliente
que les brinda a los clientes una sonrisa y emoción al
recopilar, analizar y resolver sus problemas.

pág. 59
 En cada caso, la finalidad que se pretende alcanzar es
mejorar el atractivo de nuestros productos, y el objetivo final
es decir que los productos que no se pueden vender son
defectuosos.
Conclusión: Dentro del proceso de calidad se deben tener diversos factores al
momento a asumir riesgos, los cuales nos permitan desarrollar oportunidades a
través de la gestión y acción del SGC.

A partir de esto el control de calidad en cooperación de una función integral

empresarial con el apoyo de recursos tanto de operación como humanos, y un
excelente trabajo en equipo, permite el adecuado desarrollo de las estrategias
para cumplir plenamente con los requisitos solicitados por el cliente a partir de un
adecuado cumplimiento al diseño y desarrollo.

En cuanto a la retroalimentación, permite que las dudas e inquietudes disminuyan,

fomentando un crecimiento integro empresarial denominado calidad total, en el
cual no solamente se mantiene la satisfacción del cliente, sino que también la de
todo el personal que interviene en las labores empresariales, demostrando
confianza y fiabilidad en los procesos que desarrollan.
Tabla 6. Foro Calidad (Japón)

Autor: Autores de Investigación

Fuente: https://www.juse.jp/quality_forum/archive/2017/session/

4 Diseño Metodológico

Una de las partes más importantes en el desarrollo de la investigación y

documentación acerca del conocimiento de la organización, es el diseño
metodológico que se va a tener en cuenta para obtener la validez y certeza del
estudio a realizar; es por esto que Manuel Ildefonso Ruiz Medina, en el desarrollo
de su tesis doctoral, denominada: “Políticas Públicas en Salud y su Impacto en el
Seguro Popular en Culiacán, Sinaloa, México”27, en el Capítulo IV, Diseño e
instrumentos metodológicos, (2011), efectúa modelos de diferentes autores en
búsqueda del desarrollo adecuado para esta parte de la investigación, es por esto

27
Manuel Ildefonso. Políticas Públicas en Salud y su Impacto en el Seguro Popular en Culiacán.
Trabajo de grado Doctorado en Estudios Fiscales. Sinaloa: Universidad Autónoma de Sinaloa.
Departamento de Contaduría y Administración. División de Estudios de Posgrado, 2011, 147p.

pág. 60
que realiza una fundamentación profunda de los criterios a tener en cuenta en el
desarrollo del proceso, el cual lo describe a continuación:

Los aspectos metodológicos orientan el proceso de investigación del estudio

desarrollado, por cuanto esos procedimientos son los que ubican cualquier
proyecto de carácter social, económico contable o fiscal que se quiera realizar.
Es así como la investigación según la finalidad, se centra básicamente en un
estudio aplicado, teniendo como propósito primordial la resolución de
problemas inmediatos en el orden de transformar las condiciones de la
sociedad para mejorar sus condiciones de vida28.

Dentro del problema de investigación se tuvo en cuenta la guía metodológica

propuesta por Tamayo29, para el desarrollo adecuado de los elementos del
problema, el cual fue una referencia hacia la descripción científica de Manuel
Ildefonso Ruiz Medina, quien lo sustenta de la siguiente manera: Tamayo y Tamayo,
Mario (2004). El Proceso de la Investigación Científica. Cuarta Edición. México.
Editorial Limusa.

El conocimiento científico explica Tamayo y Tamayo, (2004:14) es una de las

formas que tiene el hombre para otorgarle un significado con sentido a la
realidad.

A medida que el hombre de ciencia busca el sentido de la realidad y presenta

sus explicaciones (observa, descubre, explica y predice), logra que a partir de
ellas se cambie el conocimiento que se tiene de la realidad y, al momento de
lograrlo diremos analógicamente que se cambia la realidad, la base y punto de

28
Manuel Ildefonso. Políticas Públicas en Salud y su Impacto en el Seguro Popular en Culiacán.
Trabajo de grado Doctorado en Estudios Fiscales. Sinaloa: Universidad Autónoma de Sinaloa.
Departamento de Contaduría y Administración. División de Estudios de Posgrado, 2011, 148p.
29
TAMAYO & TAMAYO, M. Tamayo y Tamayo, Mario (2004). El Proceso de la Investigación
Científica. Módulo 5, El Proyecto de Investigación. 3 ed. Santa Fe de Bogotá.: ARFO
EDITORES LTDA. 1999. 49p. (Serie Aprende a Investigar) ISBN: 958-9279-16-3.

pág. 61
 partida del científico es la realidad, que mediante la investigación le permite
llegar a la ciencia 30.

Uno de los grandes autores acerca de la investigación y el método científico fue

Mario Bunge, en el cual el diario el País en el artículo, “A Mario Bunge, en su
centenario” describe la trayectoria y la importancia de su conocimiento en varias
áreas del conocimiento como se expresa a continuación: “Mario Bunge es autor de
más de un centenar de libros y medio millar de publicaciones sobre física teórica,
matemática aplicada, teoría de sistemas, fundamentos de física, de sociología y de
psicología, filosofía de la ciencia, filosofía de la tecnología, semántica,
epistemología, ontología, teoría del valor y ética, además de un sin número de
31
ensayos diversos y artículos periodísticos sobre temas de la actualidad .

El conocimiento científico (ciencia) según Bunge (1982:11-23) contiene las

siguientes características especiales:

 Es fáctica: parte de los hechos, los respeta hasta cierto punto, y siempre
vuelve a ellos;
 Es trascendente: descarta los hechos, produce nuevos hechos y los
explica;
 Es analítica: aborda problemas circunscriptos uno a uno y trata de
descomponerlo todo en elementos;
 Es especializada: una consecuencia del enfoque analítico de los
problemas es la especialización, su aplicación, depende en gran
medida del asunto;
 Es clara y precisa: sus problemas son distintos sus resultados son
claros;

30
TAMAYO & TAMAYO, M. El Proceso de la Investigación Científica, Citado por RUIZ, Manuel
Ildefonso. Políticas Públicas en Salud y su Impacto en el Seguro Popular en Culiacán. Trabajo de
grado Doctorado en Estudios Fiscales. Sinaloa: Universidad Autónoma de Sinaloa. Departamento
de Contaduría y Administración. División de Estudios de Posgrado, 2011, 149p.
31
MORGADO, Bernal. A Mario Bunge, en su centenario [en línea]. Texinfo 1 ed. [Madrid, España]:
EL PAÍS, Sep. 2019 [citado 9 abril,. 2020]. Disponible en Internet:<URL:
https://elpais.com/elpais/2019/09/20/ciencia/1568975130_542514.html>.

pág. 62
  Es comunicable: no es inefable, sino expresable, no es privado, sino
público;
 Es verificable: debe aprobar el examen de la experiencia. A fin de
explicar un conjunto de fenómenos, el científico inventa conjeturas
fundadas de alguna manera en el saber adquirido;
 Es metódica: no es errática sino planeada. Los investigadores no
tantean en la oscuridad: saben lo que buscan y cómo encontrarlo;
 Es sistemática: una ciencia no es un agregado de informaciones
inconexas, sino un sistema de ideas conectadas lógicamente entre sí;
 Es general: ubica los hechos singulares en pautas generales, los
enunciados particulares en esquemas amplios;
 Es legal: busca leyes (de la naturaleza y de la cultura) y las aplica;
 Es explicativa: intenta explicar los hechos en términos de leyes, y las
leyes en términos de principios;
 Es predictiva: trasciende la masa de los hechos de experiencia,
imaginando cómo puede haber sido el pasado y cómo podrá ser el
futuro;
 Es abierta: no reconoce barreras a priori que limiten el conocimiento;
 Es útil: porque busca la verdad, la ciencia es eficaz en la provisión de
herramientas para el bien y para el mal 32.

4.1 DELIMITACIÓN

El desarrollo del proyecto de investigación se hizo bajo la definición y mejora de

etapas para realización de la proyección y propuesta del Sistema de Gestión de

32
BUNGE, M. Ciencia y desarrollo, Citado por RUIZ, Manuel Ildefonso. Políticas Públicas en Salud
y su Impacto en el Seguro Popular en Culiacán. Trabajo de grado Doctorado en Estudios Fiscales.
Sinaloa: Universidad Autónoma de Sinaloa. Departamento de Contaduría y Administración. División
de Estudios de Posgrado, 2011, 149p.

pág. 63
la calidad, para poder establecer los requerimientos presentes en la norma NTC
- ISO 9001: 2015 en el proceso de transformación.

El presente proyecto se desarrolló en la empresa INCARSA S.A.S, la cual se

dedica a realizar procesos de lavado y transformación de carbón mineral (coque),
en el municipio de Guachetá, departamento de Cundinamarca en el transcurso
del primer periodo del 2020.

4.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

4.2.1 Etapa 1. Diagnóstico de la Organización

Reconocimiento de la Organización:

En este proceso se realiza la identificación de los distintivos de identificación que

presentan la empresa como lo son: Número de Identificación Tributaria (NIT),
logotipo de la empresa, clasificación del mercado, su tamaño, el número de
colaboradores, la estructura presente dentro de esta, los objetivos, la misión, la
visión y la política de calidad con la cual cuenta, asi como el comienzo de la
organización, entre otros.

 Nombre de la Organización: Industria Carbonífera de Samacá S.A.S

 Sigla: INCARSA S.A.S
 NIT: 830078829-5
 Domicilio: Bogotá D.C.
 Logo:

Figura 7. Logo INCARSA S.A.S

pág. 64
  Objetos Mineros: Dirección y ejecución de proyectos Mineros
 Sector del mercado: Minería
 Sede Principal: Bogotá D.C.
 Tamaño: Grande
 Tipo de Sociedad: Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S)
 Numero de Colaboradores: 200 en la Sede San Carlos, Guachetá.
 Estructura Organizacional: 13 Departamentos asociados a la Sede (Gerente,
Sub gerente Planta lavadora, Sub gerente Hornos Solera, departamento
SST, departamento ambiental, departamento de patio de carbones,
departamento de mantenimiento eléctrico, departamento de mantenimiento
mecánico, departamento de maquinaria amarilla, departamento de cribas,
departamento de servicios generales, departamento de hornos Colmena,
laboratorios.

Se realizó una consulta a la página web oficial de la empresa INCARSA S.A.S.,

https://www.milpa.com.co/incarsa.html, en la cual se identificaron diversos aspectos
ante la planeación estratégica de la organización, los cuales se resumen en la
siguiente tabla.

EXISTE Cumplimiento de los

PARÁMETRO requisitos según la
SI NO
NTC ISO 9001:2015
Reseña Histórica X Si cumple
Misión X No cumple
Visión X No cumple
Valores Corporativos X No cumple
Objetivos Organizacionales X No cumple
Política X No cumple
Organigrama X No cumple
Mapa de Procesos X No cumple
Tabla 7. Evaluación de la Planeación Estratégica de la Organización INCARSA S.A.S.

Autor: Autores de Investigación

Fuente: https://www.milpa.com.co/incarsa.html

pág. 65
A partir de lo evidenciado en la página web oficial de la empresa INCARSA S.A.S.,
esta cuenta con procesos orientados a la dirección estratégica, no cumplen con los
requisitos o parámetros que establece la norma NTC ISO 9001:2015 para la
correcta planificación, ejecución y proyección de las estrategias del Sistema de
Gestión de Calidad.

En el reconocimiento de la organización se realizó el análisis del organigrama que

presentaba la organización, el cual no contaba con una actualización respecto a
niveles de la organización e inclusión de nuevos departamentos que surgieron a
partir del crecimiento de la Sede de la Organización.

4.2.1.1 Contexto de la Organización:

Dentro de la organización se puede evaluar a partir de diferentes métodos las

variables internas y externas que afecten o potencialicen el sector del mercado en
beneficio de la empresa, las metodologías estratégicas se establecen según la
función de la organización, o el impacto que esta desea tener ante sus clientes. Es
por esto que según la NTC ISO 9001: 2015, Numeral 4. Contexto de lo
Organización, se determinan las estrategias a seguir para realizar una adecuada
planificación estratégica del Sistema de Gestión, es por esto que se realiza la
selección de las herramientas Cuadro de Mando Integral (BSC) y de la DOFA.

El BSC permite a la organización realizar una planificación y dirección del sistema,

para que de esta manera pueda haber una interacción entre las estrategias, el
cumplimiento de los objetivos a partir de indicadores, y las metas previstas en el
proceso de formulación estratégica. Por otro lado, la DOFA nos permite evaluar las
variables internas (fortalezas y debilidades) con las variables externas
(oportunidades y amenazas), con el fin de entrelazar estos parámetros para poder
realizar la correcta ejecución de las estrategias para resolver los inconvenientes
presentes en la organización.

pág. 66
4.2.1.1.1 Matriz DOFA
Para el desarrollo de esta investigación se tomaron algunos de los aspectos internos
y externos que tengan un gran impacto dentro de la organización a partir de las
variables internas y externas de está, cumpliendo con el adecuado estudio del
proceso sin afectar los términos de privacidad y confidencialidad con la empresa
INCARSA S.A.S.

Variables Internas
Fortalezas Debilidades
F1. Cumplimiento en D1. Desorganización en el
prestación del servicio proceso de transformación
DOFA
F2. Suministros
apropiados para el D2. Mantenimientos
cumplimiento en los correctivos
Procesos
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
F1. A1 Implementar D1. A1 Prevenir y controlar
encuestas a los oferentes fallas en la coordinación
con la finalidad de que pueden generar la
fomentar mejoras en el disminución de la calidad,
A1. la cumplimiento y calidad en las cuales afectan al
competencia la prestación del servicio. cliente.
directa dada por D2. A1 coordinar el
los ofertantes programa de
F2. A1 Mantener la calidad
con menor mantenimiento con las
Variables externas

de los suministros de
precio fechas de baja producción
manera eficiente y eficaz
para que no ocurran
en el proceso de
interrupciones en la
Producción
entrega de producto
terminado al cliente.
D1. A2 Formular
F1. A2 Cumplir con los estrategias que puedan
requerimientos de calidad brindar solución ante un
A2. libre juego
especificados y servicios aumento o disminución de
de oferta y
prestados al cliente. la demanda del producto
demanda del
terminado.
coque a nivel
D2. A2 Analizar y
nacional e F2. A2 Mantener la
programar mantenimientos
internacional Calidad en la prestación
preventivos en los
del servicio y producto
periodos con menor
terminado.
producción que se

pág. 67
 presenten en la
organización.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
D1. O1 Organizar y
F1. O1 Incrementar de la
estructurar los procesos y
Producción y de la
actividades para el
Capacidad Instalada
cumplimiento de la
manteniendo la calidad del
demanda existente de
producto.
O1. Aumento en producto terminado.
la demanda del F1. O2 Auditorías externas
D1. O2 Obtener eficiencia
coqué. a los proveedores de
y eficacia en el proceso de
materia prima con la
transformación y gestión
finalidad de mejorar el
documental acorde con el
proceso de verificación de
incremento de la
la calidad del producto
producción.
suministrado.
D2. O1 Controlar las
F2. O1 Obtención de gran actividades en el proceso
cantidad de materia prima de transformación con la
O2. Preferencias para el suministro finalidad de evitar
de mineral adecuado de la incrementos monetarios
colombiano por producción. por errores humanos o por
parte de fallas en la maquinaria.
empresas D2. O2 Analizar y
extranjeras, F2. O2 Mantener la calidad programar mantenimientos
debió al costo – del producto a partir de la preventivos para evitar
beneficio. implementación de interrupciones en el
procesos mayor eficacia y proceso que puedan
eficiencia. generar costos imprevistos
en la ejecución.
Tabla 8. Matriz DOFA

Autor: Autores de Investigación

4.2.2 Enfoque cualitativo:

Para poder realizar de manera verídica la propuesta de la investigación, se tiene

que tener en cuenta el muestreo a efectuar, debido a que varía la población o el tipo
de análisis de acuerdo a los objetivos planteados en el problema, para brindar el
direccionamiento correcto a la información previa que se está proyectando de

pág. 68
manera eficiente y eficaz con el fin de poder darle una adecuada solución al
problema de investigación, de tal manera que:

“Una vez que tenemos elaborado el problema de investigación, preguntas, objetivos

e hipótesis, se elabora el diseño y se selecciona la muestra que se utilizará en el
estudio de acuerdo con el enfoque elegido, la siguiente etapa consiste en recolectar
datos pertinentes sobre las variables, sucesos, comunidades u objetos involucrados
en la investigación (Gómez, 2006:121)”33.

Al realizar una búsqueda a la solución de un problema en el proyecto, se debe

ampliar el análisis de la respuesta de un proceso investigativo o el encargado del
proceso, con la finalidad de no delimitar las respuestas y conclusiones en el proceso
de investigación, es importante también tener en cuenta la comunidad o personal
involucrado no solo en el desarrollo, sino en el planteamiento para la ejecución de
un estudio, debido a que obviar este tipo de elementos nos puede brindar un
variabilidad inesperada del proceso analítico y/o brindar una solución errónea del
objetivo de investigación.

El enfoque de la investigación es un proceso sistemático, disciplinado y

controlado y está directamente relacionada a los métodos de investigación que
son dos: método inductivo generalmente asociado con la investigación
cualitativa que consiste en ir de los casos particulares a la generalización;
mientras que el método deductivo, es asociado habitualmente con la
investigación cuantitativa cuya característica es ir de lo general a lo particular.
El propósito del siguiente tema es el de explicar los diferentes enfoques que
se utilizan en una investigación científica y que representan la clave y guía
34.
para determinar resultados congruentes, claros, objetivos y significativos

33
GÓMEZ, M. Introducción a la Metodología de la Investigación Científica, Citado por RUIZ, Manuel
Ildefonso. Políticas Públicas en Salud y su Impacto en el Seguro Popular en Culiacán. Trabajo de
grado Doctorado en Estudios Fiscales. Sinaloa: Universidad Autónoma de Sinaloa. Departamento
de Contaduría y Administración. División de Estudios de Posgrado, 2011, 152p.
34
RUIZ, Manuel Ildefonso. Políticas Públicas en Salud y su Impacto en el Seguro Popular en
Culiacán. Trabajo de grado Doctorado en Estudios Fiscales. Sinaloa: Universidad Autónoma de

pág. 69
 Uno de los pasos más importantes y decisivos de la investigación es la
elección del método o camino que llevará a obtener de la investigación
resultados válidos que respondan a los objetivos inicialmente planteados. De
esta decisión dependerá la forma de trabajo, la adquisición de la información,
los análisis que se practiquen y, por consiguiente, el tipo de resultados que se
obtengan; la selección del proceso de investigación guía todo el proceso
35.
investigativo y con base en él se logra el objetivo de toda investigación

Para comprender acerca de la interpretación del enfoque cualitativo, Los autores

Blasco y Pérez (2007:25), señalan que la investigación cualitativa estudia la realidad
en su contexto natural y cómo sucede, sacando e interpretando fenómenos de
acuerdo con las personas implicadas.

Este método de muestreo “Utiliza variedad de instrumentos para recoger

información como las entrevistas, imágenes, observaciones, historias de
vida, en los que se describen las rutinas y las situaciones problemáticas,
así como los significados en la vida de los participantes36.

Aunque el significado del método de muestreo puede tener la variabilidad según el

autor como se representa de la siguiente manera: “Por otra parte, Taylor y Bogdán
(1987), citados por Blasco y Pérez (2007:25-27) al referirse a la metodología
cualitativa como un modo de encarar el mundo empírico, señalan que en su más

Sinaloa. Departamento de Contaduría y Administración. División de Estudios de Posgrado, 2011,

152p.
35
RUIZ, Manuel Ildefonso. Políticas Públicas en Salud y su Impacto en el Seguro Popular en
Culiacán. Trabajo de grado Doctorado en Estudios Fiscales. Sinaloa: Universidad Autónoma de
Sinaloa. Departamento de Contaduría y Administración. División de Estudios de Posgrado, 2011,
152p.
36
BLASCO, J. E y Pérez, J. A. Metodologías de investigación en las ciencias de la actividad física y
el deporte: ampliando horizontes, Citado por RUIZ, Manuel Ildefonso. Políticas Públicas en Salud y
su Impacto en el Seguro Popular en Culiacán, Sinaloa, México. Trabajo de grado Doctorado en
Estudios Fiscales. Sinaloa: Universidad Autónoma de Sinaloa. Departamento de Contaduría y
Administración. División de Estudios de Posgrado, 2011, 153p.

pág. 70
amplio sentido es la investigación que produce datos descriptivos: las palabras de
las personas, habladas o escritas y la conducta observable”37.

Dentro de las descriptivas de manera más resumida, Manuel Ildefonso Ruiz Medina,
nos propone unas características acordes a un proceso, el cual adaptado a un
enfoque muestral se identifica lo siguiente:

Tabla 9. Características, proceso y bondades del enfoque cualitativo.

Autor: RUIZ, Manuel Ildefonso. HERNÁNDEZ et al.

Fuente: Tesis Doctoral, https://bit.ly/3elz6O5

Tabla 10. Características contrastantes de la Investigación Cualitativa y Cuantitativa

37
TAYLOR y BOGDÁN, Citado por BLASCO, J. E y Pérez, J. A. Metodologías de investigación en
las ciencias de la actividad física y el deporte: ampliando horizontes, Citado por RUIZ, Manuel
Ildefonso. Políticas Públicas en Salud y su Impacto en el Seguro Popular en Culiacán, Sinaloa,
México. Trabajo de grado Doctorado en Estudios Fiscales. Sinaloa: Universidad Autónoma de
Sinaloa. Departamento de Contaduría y Administración. División de Estudios de Posgrado, 2011,
155p.

pág. 71
Autor: Thomas, Nelson y Silverman

Fuente: Tesis Doctoral, https://bit.ly/3elz6O5

Tabla 11. Enfoques a la investigación Científica

Autor: HERNÁNDEZ et al.

Fuente: Tesis Doctoral, https://bit.ly/3elz6O5

4.2.2.1 Datos Primarios y Secundarios.

Para la definición de nuestro método cualitativo, se debe tener el previo

conocimiento del tipo de información a recolectar como lo son los datos primarios y
secundarios, los cuales los se describen teniendo en cuenta la información
suministrada por INFORMÁTICA PARA TU NEGOCIO38.

4.2.2.1.1 Datos Primarios

Los datos primarios (datos brutos o datos de primera mano) son datos originados
por el analista a través de sus esfuerzos directos y su experiencia que se obtienen
con el propósito de abordar el problema que se desea analizar.

La recopilación de datos primarios es bastante costosa ya que la investigación la

realiza la propia empresa o una agencia y suele requerir recursos como inversión y
mano de obra. La recolección de datos primarios está bajo control directo y

38
INFORMÁTICA PARA TU NEGOCIO. Diferencias entre Datos Primarios y Secundarios [en línea].
[citado 23 de abril, 2020]. Disponible en Internet:<URL: https://bit.ly/3enCfNs>.

pág. 72
supervisión del analista. Los datos pueden ser recolectados mediante diversos
métodos, como encuestas, observaciones, pruebas físicas, cuestionarios enviados
por correo, cuestionarios rellenados y enviados por encuestadores, entrevistas
personales, entrevistas telefónicas, estudios de casos, etc.

4.2.2.1.2 Datos Secundarios

Los datos secundarios implican información que ya ha sido recopilada y registrada
por otra persona diferente al analista, para un propósito que no está relacionado con
el problema de análisis actual. Es una forma de datos fácilmente disponibles
recogidos de diversas fuentes como censos, publicaciones gubernamentales,
registros internos de la organización, informes, libros, artículos de revistas, sitios
web, etc. Los datos secundarios ofrecen varias ventajas, tales como que están
fácilmente disponibles y se ahorra tiempo y coste al analista, pero tienen algunas
desventajas asociadas ya que los datos se recopilan con fines distintos del problema
que se está analizando por lo que la utilidad de los datos está limitada,
fundamentalmente porque puede que para el tema en cuestión no sean pertinentes
o precisos.

Además, el objetivo y el método adoptado para la adquisición de datos puede no

ser adecuado a la situación actual. Por lo tanto, antes de utilizar datos secundarios
se deberían de tener en todos estos factores.

4.2.2.1.3 Resumen de las principales diferencias entre datos primarios y

secundarios

DATOS PRIMARIOS DATOS SECUNDARIOS

Son datos originados por el Son datos de asistentes recogidos
investigador o analista por primera anteriormente por agencias y
vez. organizaciones.
Son datos en tiempo real. Los datos se relacionan con el pasado.
Se recogen para abordar el problema Se recopilan para otros fines que no
en cuestión. son el problema en cuestión.

pág. 73
 Es un proceso muy complicado. El proceso de recolección es rápido y
fácil.
Las fuentes principales de recolección Las fuentes de recolección de datos
de datos incluyen encuestas, son publicaciones gubernamentales,
observaciones, experimentos, sitios web, libros, artículos de revistas,
cuestionarios, entrevistas personales, registros internos, etc.
etc.
Requiere una gran cantidad de Son relativamente baratos y
recursos como tiempo, coste y mano rápidamente disponibles.
de obra.
Son siempre específicos a las No son específicos ni se tiene control
necesidades del analista y es él quien sobre la calidad de los datos.
controla la calidad del análisis.
Están disponibles en bruto. Son una forma refinada de los datos
primarios.
Son más confiables y exactos. La utilidad de los datos está limitada.
Tabla 12. Datos Primarios y Secundarios

Autor: Autores de Investigación

Fuente: https://bit.ly/2AY1OX2

4.2.2.2 Entrevista en Profundidad.

Se realizó una entrevista a profundidad con el Gerente de Incarsa S.A.S. con la

finalidad de conocer su perspectiva, análisis de la empresa y de su proceso de
producción actual. Esta entrevista se realizó por medio de la herramienta
Formularios de Google.

Respuestas.

Formulario - Entrevista Gerente de INCARSA S.A.S.

1. ¿Cuál es el objeto de la empresa INCARSA S.A.S?
El objetivo es la proyección y ejecución de proyectos mineros, de beneficio y
transformación del carbón coquizable, dando estricto cumplimiento a la
normatividad Nacional vigente, al igual que garantiza la protección de sus
trabajadores, maquinarias y equipos, bajo los más altos estándares de seguridad
y salud en el trabajo.
2. ¿Qué productos y servicios ofrece la empresa INCARSA S.A.S?
Ofrece el capital humano conformado, por personal profesional, técnico y de
operación, que estará pendiente del cumplimiento de las normas vigentes,

pág. 74
velando por la seguridad y salud de sus trabajadores, con el fin de cumplir las
metas de producción, calidad y seguridad.
3. ¿Quién es el cliente ideal de la empresa INCARSA S.A.S?
Nuestro cliente ideal es aquella empresa, que vela por aportar los recursos
humanos, financieros y de logística, lo cual se encuentra todo inmerso, en el
respaldo que nos ofrece la empresa C.I. MILPA S.A.
4. ¿Qué necesidades de los clientes se pueden cumplir, y qué beneficios se
pueden proveer?
La necesidad de nuestro cliente, es la entrega oportuna de los productos, tanto
carbón como coque, los cuales deben cumplir los más altos estándares de
calidad, siempre bajo el cuidado y preservación del medio ambiente
5. ¿En qué mercados y áreas geográficas sirve la empresa INCARSA S.A.S?
La empresa sirve en los mercados del carbón y el coque, siendo su área de
influencia, los departamentos de Boyacá y Cundinamarca
6. ¿Qué es lo que diferencia a la empresa INCARSA S.A.S. de la
competencia?
La diferencia con las otras empresas, es el bienestar que se le otorga a sus
trabajadores en sus diferentes procesos
7. ¿Qué es lo que más entusiasma a la organización en el futuro de la
empresa INCARSA S.A.S?
Que siempre contaremos con el respaldo, en la mejora continua del (SG-SST).,
al igual que contaremos con mejores equipos y dotaciones, que hacen que la labor
sea más segura, lo cual proporciona más tranquilidad a nuestro recurso humano.
8. ¿Identifica posibles mejoras en el proceso de trasformación de la empresa
INCARSA S.A.S.?
Si el mejoramiento en los procesos de transformación, es algo que siempre ha
tenido vigente la empresa, ya que se cuenta con las más altas tecnologías, las
cuales son renovadas continuamente.
9. ¿Qué debilidades encuentra en el proceso de transformación de la
empresa INCARSA S.A.S?
En este proceso de transformación, de pronto una debilidad, son los tiempos en
la implementación de algunas logísticas, pero que total se solucionan siempre.
10. ¿Qué oportunidades encuentra en el proceso de transformación de la
empresa INCARSA S.A.S?
El proceso de transformación, da la oportunidad de preparar todo su personal,
para estar siempre pendientes, de la mejora continua en todos sus aspectos
11. ¿Qué fortalezas encuentra en el proceso de transformación de la
empresa INCARSA S.A.S?
Una gran fortaleza de la transformación de la empresa, es la capacitación de su
personal en tecnologías de punta, gracias a la continua innovación que tiene la
empresa por los montajes y equipos que regularmente se instalan.
12. ¿Qué amenazas encuentra en el proceso de transformación de la
empresa INCARSA S.A.S?

pág. 75
 La principal amenaza es la fluctuación del mercado internacional, de los productos
que explotamos, beneficiamos y transformamos, pues esto puede llegar a
ralentizar nuestra labor y la implementación de nuevas tecnologías
13. ¿Cree que la implementación de un Sistema de gestión de calidad bajo
la norma NTC ISO 9001:2015 mejorará al crecimiento de la empresa
INCARSA S.A.S.?
Si esta norma de calidad, sería un soporte de presentación, al igual que nos
llevaría como recurso humano, a trabajar todos los aspectos de la mejora
continua, no solo en seguridad, sino también en la calidad de los productos que
producimos.
Tabla 13. Formulario - Entrevista Gerente

Fuente: Autores de Investigación

4.2.2.3 Focus Group

Se realizó la técnica de investigación (Focus Group), a los 3 jefes de turno de

INCARSA S.A.S para el desarrollo y control de actividades en el proceso de
transformación, con la finalidad de conocer las actividades, el plan de producción,
los posibles problemas en el proceso misional y como se mide el cumplimiento de
la productividad y de la calidad del producto terminado.

Por motivos de términos de confidencialidad ante la empresa INCARSA S.A.S., se

reserva la información brindada por los colaboradores. Se anexa evidencia del
cuestionario39 (Focus Group) implementado para la investigación y desarrollo de
este método de muestreo.

En el desarrollo del focus group se concluyó que los tres jefes de turno horno solera
de INCARSA S.A.S, tienen concordancia con las respuestas brindadas, en las
cuales se encontró que el proceso de transformación está cumpliendo con el
objetivo de producción, calidad, recursos humanos, costos, entre otros; pero tiene
problemáticas con el control de los mantenimientos de maquinaria, debido a que la
mayoría de mantenimientos implementados en el proceso misional son de tipo
correctivo. En el desempeño de la producción y la calidad del producto terminado la

39
Entrevista por medio de formularios de Google:
https://docs.google.com/forms/d/1YgXqPG0qH5GLf6tKeIqBvVk2sa60M-M3ctRgB1yOdBk/edit

pág. 76
empresa INCARSA S.A.S., cuenta con informes diarios, semanales y mensuales de
la producción, además del control de la calidad del producto, logrando obtener
eficacia y efectividad en el proceso de producción, cumpliendo con los estándares
de calidad requeridos del producto terminado.

4.2.3 Evaluación del Cumplimiento de la organización con la NTC ISO 9000: 2015,

y la NTC ISO 9001: 2015

Para la evaluación del cumplimiento de los requisitos de la Norma, se tuvo en cuenta

el proceso realizado (análisis de brecha) con el pedagogo Javier Cristóbal Báez
Acuña40, proceso que permitió brindar una adecuada visión de los aspectos y
parámetros en los que la organización estuviera cometiendo errores, o que no se
estuviera tomando decisiones para mejorar el proceso según lo requerido por el
Sistema de gestión de la calidad.

Descripción de los niveles de aplicación

Nivel de
madurez
Descripción
No ó no verdadero, 0% de ocurrencia, no existe práctica ó no ha iniciado todavía, nada ha
pasado.
Sin evidencias de implementación.
Sin evidencias de un enfoque sistemático, sin objetivos reales.
1
Sin mediciones, y resultados pobres e impredecibles.
Se abordan en forma inadecuada las quejas ó necesidades de los clientes.
Quizás algunas buenas ideas, pero no avanzan más allá de una etapa de pensamiento
deseable.
Marginalmente verdad, aproximadamente 25% de ocurrencia, la práctica solo se ve en algunas
áreas. Evidencias de implementación disponibles.
Enfoque reactivo, principalmente para corregir problemas.
Evidencias limitadas del enfoque de acciones correctivas.
Información ó entendimiento limitados de mejoramientos requeridos, pocos objetivos, algunos
2 buenos resultados disponibles.
Satisfacción de los clientes abordada en forma razonable pero poco avance en la satisfacción
de otras partes interesadas.
Algo de reconocimiento del enfoque de procesos, evidencias mínimas de que algo útil está
realmente pasando.
Evaluaciones ó revisiones ocasionales que resultan en algunos mejoramientos.
Parcialmente verdad, aproximadamente 50% de ocurrencia, la práctica es comúnmente
3 encontrada, aunque no en la mayoría de las áreas.

40
BÁEZ, J. 2 ed. Análisis de Brecha [Documento de Excel]. Universidad Santo Tomas: Tunja. 2020.
Siete hojas de Excel.

pág. 77
 Evidencias de mejoramientos visibles.
El enfoque basado en procesos es evidente, más proactivo que reactivo.
Estableciendo causas raíz con algunas acciones correctivas buenas y mejoramientos
sistemáticos.
Información disponible sobre objetivos y el desempeño contra dichos objetivos, algunas
tendencias de mejoramientos buenas.
Satisfacción de las partes interesadas generalmente siendo abordadas.
Evidencias de que asuntos se han abordado con éxito moderado, con algunas revisiones y
acciones para las metas.
Evidencias esporádicas de claros mejoramientos, aunque todavía muchos aspectos clave que
no están abordados en un alcance completo.
Mayormente verdad, aproximadamente 75% de ocurrencia, la práctica es muy típica y con solo
algunas excepciones.
Enfoque de procesos interrelacionado está bien establecido en el sistema.
Proceso de mejoramiento continuo está bien enmarcado dentro de la organización y los
proveedores clave. Resultados positivos y consistentes y tendencias de mejoramiento
sostenidas, evidencias claras de que asuntos se han abordado bien.
4 Satisfacción de las partes interesadas mayormente abordada.
Proactivo cuando es apropiado, evidencias de acciones correctivas de la recurrencia se ha
detenido, acciones preventivas/evaluaciones de riesgos claramente evidentes.
Revisiones regulares y de rutina con claros mejoramientos, solo algunos asuntos no han sido
abordados en un alcance completo.
Evidencias de mejoramientos sostenidos en un período extenso, por ejemplo, al menos 1 año.
Sí, verdadero en todo. Próximo ó en el 100% de ocurrencia. La práctica es desplegada a lo
largo de la organización y virtualmente sin excepciones.
Reconocido como el mejor en su clase, con buenas comparaciones competitivas, proceso de
información y mejoramiento fuertemente integrado (desde el usuario final en el mercado y a lo
largo de la cadena de suministros).
El mejor en su clase en todos los resultados y fácilmente demostrable, como negocio
5 sustentable asegurado, y todas las partes interesadas satisfechas.
Una organización exitosa, ágil y de aprendizaje innovativo. Todos los enfoques relevantes,
exitosos y abordados en un alcance completo en todas las áreas y aspectos.
Un excelente modelo de roles. Es difícil visualizar mejoramientos significativos, aunque se
conducen revisiones regulares.
Evidencias de mejoramientos sostenidos en un período extenso, por ejemplo, al menos 3 años.
Tabla 14. Descripción de los niveles de aplicación

4.2.3.1 Cuestionario de evaluación de los principios de gestión de calidad en base

a la Norma NTC ISO 9000:2015

NIVEL DE
NORMA NTC ISO

REQUISITO: PRINCIPIOS APLICACIÓN

9000: 2015

1 2 3 4 5

1. ENFOQUE A LOS CLIENTES X

2. LIDERAZGO X

pág. 78
 3. INVOLUCRAMIENTO DE LA GENTE X

4. ENFOQUE DE PROCESOS X

5. MEJORAMIENTO X

6. ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES

X
BASADAS EN LA EVIDENCIA

7. GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LAS

PARTES INTERESADAS Y LOS X
PROVEEDORES

Tabla 15. Principios Norma NTC ISO 9000:2015

EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPIOS LA

NORMA ISO 9000:2015
1 Enfoque a los clientes

3
7 Gestión de las
5
relaciones con las partes 2 Liderazgo
4
interesadas y los…

6 Enfoque en la toma de
2 3 Involucramiento de la
decisiones basadas en la 4
gente
evidencia

3
5 Mejoramiento4 4 Enfoque de procesos

Figura 8. Evaluación de los Principios de la Norma NTC ISO 9000: 2015.

Según lo observado, la organización INCARSA S.A.S en la sede San Carlos,

ejercen debidamente algunos principios fundamentales de la norma NTC ISO 9000:
2015 como lo es el caso de la Gestión de las relaciones con las partes interesadas.
Aunque dicho proceso cumple satisfactoriamente, se encuentra que ocurren
inconvenientes con el involucramiento del personal con el proceso que en varios

pág. 79
casos pueden ser: reconocimiento, compañerismo, estabilidad laboral, entre otras
razones que pueden ser causantes de problemas dentro de las organizaciones en
búsqueda del proceso misional empresarial.

4.2.3.2 Cuestionario de evaluación de los requisitos en base a la Norma NTC ISO

9001:2015

NIVEL DE

REQUISITO: NIVEL DE APLICACIÓN APLICACIÓN

1 2 3 4 5

4. ENTORNO/CONTEXTO DE LA
X
ORGANIZACIÓN
NORMA NTC ISO

5. LIDERAZGO X
9001: 2015

6. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE

X
GESTIÓN DE CALIDAD

7. SOPORTE X

8. OPERACIÓN X

9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO X

10. MEJORA X

Tabla 16. Nivel de Aplicación Norma NTC ISO 9001:2015

pág. 80
 EVALUACIÓN DE LOS REQUISITOS DE LA
NORMA ISO 9001:2015
4 ENTORNO DE LA
ORGANIZACIÓN
3
10 MEJORA 4 5 LIDERAZGO
3

9 EVALUACIÓN DEL 2 3 6 PLANIFICACIÓN DEL

RENDIMIENTO SGC

3
8 OPERACIÓN 47 SOPORTE

Figura 9. Evaluación de los requisitos de la Norma NTC ISO 9001:2015

En la evaluación de los requisitos de la Norma NTC ISO 9001: 2015 la organización

no cuenta con una adecuada aplicabilidad de los requisitos establecidos en el
capítulo 9 (Evaluación del rendimiento), esto se puede ver reflejado por diferentes
factores como realización de verificación y validación de los procesos, que la
organización no realice especificaciones de producto, estos parámetros que se
deben tener en cuenta al momento de realizar los procesos de mejora que se
pueden determinar por medio del ciclo PHVA.

4.2.4 ETAPA 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL SGC EN LA

ORGANIZACIÓN.

Teniendo la información recolectada del diagnóstico de la organización INCARSA

S.A.S., se procede a establecer la formulación de la planificación estratégica del
Sistema de Gestión de la calidad para la organización de acuerdo a la norma NTC-
ISO-9001:2015.

pág. 81
4.2.4.1 Reseña Histórica

En el año 2.000 se creó la Industria Carbonífera de Samacá S.A.S «INCARSA

S.A.S», cuyo objetivo principal es el desarrollo de las distintas actividades
relacionadas con la explotación de carbón metalúrgico y su procesamiento en las
diferentes plantas de lavado y producción de coque. Hoy su operación se centra en
los departamentos de Boyacá y Cundinamarca, epicentro del país en producción de
carbón y coque metalúrgico.

4.2.4.2 Misión

Dedicar toda la capacidad de nuestro talento humano a la explotación del carbón

metalúrgico en minería subterránea y al procesamiento del mismo para la
producción de coque siderúrgico de la más alta calidad en Colombia y una de las
mejores a nivel mundial con diferentes composiciones químicas y granulométricas,
empleando equipos y procesos de alta tecnología e innovación, cumpliendo siempre
con los más altos estándares de calidad y velando de manera continua por la
seguridad integral de nuestros colaboradores, el entorno social y ambiental.

4.2.4.3 Visión

En el 2024 INCARSA S.A.S. será la empresa más productiva, mejor tecnificada y

de mayor reconocimiento como prestadora de servicios para la industria carbonífera
de minería subterránea y de producción de coque del país, por los productos de
óptima calidad, por la seguridad integral en el desarrollo de sus procesos operativos
y administrativos, y por la excelencia en la atención de sus clientes.

4.2.4.4 Objetivos Organizacionales

General:

 Ser la empresa más productiva, mejor tecnificada y de mayor reconocimiento

como prestadora de servicios para la industria carbonífera de minería
subterránea y de producción de coque del país.

pág. 82
Específicos:

 Garantizar actualizaciones y capacitaciones a los colaboradores, para

asegurar la calidad y perfeccionamiento de nuestros productos y la
satisfacción de nuestros clientes.
 Expandir los servicios y productos a nuevos clientes nacionales e
internacionales.
 Innovar en tecnología, recursos y medios para desarrollar procesos eficientes
y eficaces para el proceso de transformación de la organización.

4.2.4.5 Valores corporativos

 Seriedad: Nos identificamos con los objetivos e intereses de la empresa y los

clientes, demostrando cumplimiento y desarrollo de nuestras actividades.
 Honestidad: Aplicamos los principios de rigor y calidad en nuestro pensar,
sentir y actuar con nosotros mismos, compañeros, comunidad y empresa.
 Compromiso: Canalizamos esfuerzos para que nuestro equipo de trabajo y
clientes tengan un trato ecuánime, respetamos diversidad y oportunidad de
desarrollo.
 Calidad: INCARSA S.A.S. busca constantemente la satisfacción de nuestros
clientes mediante el mejoramiento e innovación continua de los procesos y
servicios.
 Respeto: Como organización reconocemos y valoramos a las personas, el
trabajo y desempeño, así como las virtudes y derechos de cada uno.
 Medio Ambiente: La preservación del medio ambiente es el pilar de nuestra
actividad empresarial, y esto conlleva a dar estricto cumplimiento de las
normas que la autoridad ambiental expida, que enmarca nuestro proceso en
materia de explotación minera y producción de coque metalúrgico,
soportados en programas de prevención, reforestación, tratamiento de
aguas, cuidado del aire y nacimientos de agua, entre otros.

pág. 83
4.2.4.6 Política interna de la Organización.

Figura 10. Organigrama INCARSA S.A.S., Planta San Carlos

Autor: Autores de Investigación

4.2.4.7 Alcance del sistema de Gestión de la Calidad de la Organización

El alcance de la organización se determina analizando los aspectos internos y

externos que tiene INCARSA S.A.S. en su entorno, como lo son: el contexto legal,
tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social, económico, valores, los
conocimientos y el desempeño de la organización.

pág. 84
4.2.4.7.1 Alcance del SGC de INCARSA S.A.S.
El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad de la organización INCARSA S.A.S.
dedicada a brindar toda la capacidad del talento humano para la explotación del
carbón metalúrgico subterránea y al procesamiento del mismo cubrirá el proceso de
transformación de la organización cumpliendo con los requisitos establecidos en la
norma NTC-ISO-9001:2015 y respondiendo a las necesidades y expectativas de los
clientes y partes interesadas.

4.2.4.8 Política de la calidad

Para el establecimiento de la política de la calidad para el SGC de la organización,

en cumplimiento a la norma NTC ISO 9001:2015 apartado 5.2. refiere que dicha
política debe ser apropiada al propósito y contexto de la organización además que
apoye la dirección estratégica de esta. Al igual que incluya el compromiso de cumplir
los requisitos aplicables la mejora continua del SGC.

Para el establecimiento de la política se pueden dar resolución a los siguientes

interrogantes:

 ¿Qué es exactamente lo que hace la organización?

 ¿Qué productos y servicios ofrece la organización?

 ¿Quién es el cliente ideal de la organización?

 ¿Qué necesidades de los clientes se pueden cumplir, y qué beneficios se

pueden proveer?

 ¿En qué mercados y áreas geográficas sirve la organización?

 ¿Qué es lo que diferencia a la organización de la competencia?

 ¿Cuál es la mejor cosa que un cliente satisfecho puede decir acerca de la

organización?

 ¿Qué es lo que más entusiasma a la organización en el futuro de la empresa?

pág. 85
4.2.4.8.1 Política de la calidad del SGC de la organización INCARSA S.A.S.
Aportamos toda nuestra dedicación y profesionalismo, para garantizar la eficiencia
en la prestación de nuestros servicios como operador de plantas de producción,
resaltando la explotación minera, lavado de carbones, coquizantes y despacho de
los productos procesados a los puertos de carga, siendo nuestra ventaja competitiva
la innovación y eficiencia en los procesos de transformación.

Garantizamos el éxito de nuestra política mediante la medición de la satisfacción de

nuestros clientes, el aseguramiento y control de la calidad del producto desarrollado,
el cumplimiento de los requisitos legales y normativos vigentes, y la evaluación
permanente de nuestras actividades en búsqueda del mejoramiento continuo.

4.2.5 Etapa 3. Planificación de procesos del SGC en la Organización

Acorde a la planificación del sistema de gestión de calidad según el Capítulo 4.2

Comprensión de las Necesidades y Expectativas de las partes interesadas, el
Capítulo 4.4 junto con el capítulo 8 Operación, son de los puntos más importantes
al momento de realizar la planificación del Sistema de Gestión de Calidad bajo la
Norma NTC ISO 9001: 2015.

pág. 86
 Figura 11. Representación de la estructura de esta Norma Internacional con el ciclo PHVA

Autor: ISO

Fuente: NTC ISO 9001: 2015.

Para poder ejercer un cambio en la estructura de la empresa se debe tener en

cuenta el proceso de mejora que se debe efectuar para poder realizar los cambios
pertinentes dentro de la organización para que esta pueda crecer íntegramente en
todos los procesos, como los son los procesos estratégicos, misionales y los de
apoyo.

Para poder realizar dicho proceso, la organización podría realizar la adaptación e

incorporación de los procesos empezando por la gerencia, adaptándolo a todos los
departamentos con los que esta cuenta, proyectando el sistema de gestión a lo que
se conoce como la calidad total.

pág. 87
A partir de esto se realizan las definiciones o etapas en las que debe hacer
cumplimiento según lo mencionado en la NTC ISO 9001: 2015 41 (Ciclo PHVA):

 Planificar: Establecer los objetivos del Sistema de Gestión de la calidad y sus

procesos, los recursos necesarios para cumplir con los requisitos
previamente establecidos por el cliente implementar las políticas de la
organización, de esta manera poder identificar los riegos y oportunidades y
de esta manera saber abordarlos.
 Hacer: Realizar la implementación de lo previamente planificado.
 Verificar: Realizar el seguimiento y control (si es aplicable), la medición de
los procesos, productos y servicios resultantes con respecto a las políticas
de la organización, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas,
e informar sobre los resultados obtenidos.
 Actuar: Tomar acciones para realizar mejoras del desempeño, según lo
necesario.

4.2.5.1 Cadena de Valor

Dentro del desarrollo del proceso investigativo realizado a la empresa INCARSA

S.A.S., se determinaron los factores que influyen en el proceso de generacion de
ingresos, por lo cual esta se evaluo con a partir del modelo teorico de Michael Porter
el cual permitio realizar la identificacion de la cadena de valor de la organización, la
cual se ve reflejada en el mapa de procesos.

41
ICONTEC INTERNACIONAL. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Quality management
systems - requirements. 4 ed. Bogotá D.C.: Instituto Colombiana de Normas Técnicas y Certificación
(ICONTEC), 2015. ISBN 978-958-8585-57-4.

pág. 88
 Figura 12. Cadena de Valor

Autor: Michael Eugene Porter

Fuente: https://bit.ly/37Ulnvh

El desarrollo del esquema se realizo a partir de esta herramienta con el fin de

determinar apropiedamente la cadena de valor. Debido a terminos de privacidad
previamente establecidos con la empresa INCARSA S.A.S., el esquema de la
cadena de valor realizada para la organización es confidencial.

4.2.5.2 Identificacion de las partes interesadas y sus requisitos

Para establecer estos parametros, la Norma NTC ISO 9001: 2015 en el numeral 8.1
Planificacion y control operacional, establece que: a) La determinacion de los
requisitos para los productos y servicios. Por lo cual debemos realizar una
planeacion de los requisitos para nuestros productos y servicios en funcion del
numeral 8.2 Requisitos para los productos y servicios a partir de la definicion de las
partes interesadas. Según la NTC ISO 9000: 2015, numeral 3.2.3 parte interesada:
es la persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse como
afectada por una decision o actividad.

Es por esto que al momento de establecer los requisitos de nuestros productos y

servicios, debemos tambien realizar la especificacion de estos con las necesidades

pág. 89
y expectativas de las partes interesadas, para evitar posibles inconvenientes
durante el desarrollo o entrega de del producto.

La organización debe establecer los criterios de evaluacion de las partes

interesadas, según sean proveedores, clientes, o socios para determinar el correcto
proceso de cumplimiento de calidad y de los requisitos lagles y reglamentarios
aplicables al producto entregado.

La empresa INCARSA S.A.S., establece directa comunicación con las partes

interesadas para poder determinar el cumplimiento de lo acordado, para el proceso
de transformacion se establecen parametros de granulometrias, porcentaje de
cenizas y de algunos otros derivados del mineral para la satisfaccion del producto
terminado.

CLIENTES
1.Identificacion de Tipos de Clientes
 Siderúrgicas para fundir el mineral de hierro en los altos hornos.
 Fundiciones para la producción de aleaciones en cubilote.
 Casas y viviendas: Se utiliza en forma de briquetas, para calefacción de
las casas en época de invierno.
 Acueductos: Como base de los lechos, para purificar el agua.

2. Identificar Necesidades del Cliente

La calidad requerida: El cliente quiere que el producto esté dentro de
especificación, sea cargado dentro del horario establecido para la ventana del
buque y llegue a su destino a tiempo
.
La Calidad Esperada: Que el coque esté totalmente cribado antes de cargar el
buque, con el fin de eliminar los finos de coque producidos por degradación.

Calidad Potencial: El cliente querría que el coque se entregará CIF y no FOB

(Incoterms).
3. Identificar Expextativas del Cliente
A) Ser escuchado, para saber lo que está buscando en cuanto a la calidad del
producto, para saber si está acorde con lo que requiere o busca.

B) Necesitan también de parte nuestra un reconocimiento hacia la empresa

de el sobre su trayectoria e influencia en el mercado internacional.

pág. 90
 C) El cliente busca que seamos lo más sinceros posibles, sin esconder nada,
esto fortalece mucho la credibilidad en lo que hacemos.

D) La palabra se debe mantener en las negociaciones y debe ser respetada.

4. Identificar Requisitos Legales para el Producto
Los principales requisitos legales para la producción de coque son las siguientes:

 Congreso de Colombia. Código de Minas, Ley 685 de 2001. (2001)

 Congreso de Colombia. Ley 99 de 1993 Sistema Nacional

Ambiental. (1993)

 Constitución Política de la República de Colombia. (1991)

 Contraloría General de la República. (2013).

 Minería en Colombia Fundamentos para superar el modelo

extractivista.
5. Considerar Requisitos de la Organización
 Humedad total
 Cenizas
 Entre Otras

6. Definir Objetivos de la Calidad del Producto

Obtener las mejores propiedades físicas y químicas del producto terminado, como
lo son:

 Humedad total (% en masa)

 Cenizas (% en masa)
 Entre Otras

7. Objetivos de la Organización
 Garantizar la eficiencia en la prestación de nuestros servicios como
operador de plantas de producción, resaltando la explotación minera,
lavado de carbones, coquización y despacho de los productos
procesados a los puertos de carga.

 Ser la empresa líder en seguridad industrial y salud en el trabajo.

Enfocamos nuestros esfuerzos en prevenir los riesgos operacionales y
con esto, las pérdidas de productividad en los procesos.

pág. 91
  Dedicar toda la capacidad de nuestro talento humano a la explotación del
carbón metalúrgico en minería subterránea y al procesamiento del mismo
para la producción de coque.

 Producir coque siderúrgico de la más alta calidad en Colombia y una de

las mejores a nivel mundial con diferentes composiciones químicas y
granulométricas.

 Cumplir siempre con los más altos estándares de calidad.

Tabla 17. Clientes

Autor: Autores de Investigación

Junto con la tabla de Clientes explicada anteriormente, también se establecieron los

criterios que se deben tener en cuenta a partir de los requisitos presentes para el
cumplimiento de los procesos de las partes interesadas (internas y externas),
expresadas bajo el cumplimiento del marco de la NTC ISO 9001: 2015 que se
muestra a continuación

Interna/ Parte
Requisito
Externa Interesada
 Establecimiento de los requisitos 8.2
Requisitos para los Productos y Servicios
 Establecer la fecha, hora y lugar de entrega
Externa Clientes
del Producto
 Cumplir con la Satisfacción del Cliente

 Orden de Compra
 Cumplimiento del requisito 8.4
Establecimiento de los procesos, productos
Externa Proveedores
y Servicios
 Entregas de suministro
 Actualizaciones de Inventario
 Cumplimiento de los requisitos del numeral
8.2 para cualquier requisito legal y
Organismos
reglamentario
Externa legales y
 Comunicación de cambios a los procesos y
Reglamentarios
normatividad aplicable de los productos y
Servicios

pág. 92
  Cumplir con los requisitos establecidos
para la idoneidad del cargo a asumir
 Estar actualizado de los cambios
realizados en la empresa
Interna Colaboradores  Cumplir con las capacitaciones que la
empresa organiza para el crecimiento
personal y de esta.
 Llevar el control de los procesos,
suministros o personal que se encuentren
bajo su responsabilidad.
Bajo los requisitos establecidos en el numeral 7.
Apoyo, la Organización debe:

 Proporcionar los recursos necesarios para

el cumplimiento de los requisitos, ya sean
suministros, infraestructura, entre otros
 Proporcionar el personal idóneo para el
cargo a ejercer
 La organización debe ejercer toma de
conciencia por parte de sus trabajadores de
los procesos realizados en la organización
 Realizar la comunicación de cambios y o
mejoras que se hayan realizado a los
procesos o suministros para el
cumplimiento de los requisitos.
 Llevar la información documentada y
Interna Organización registrada en el transcurso de la operación

Bajo los requisitos establecidos en el numeral 8.

Operación debe:

 Diseño y Desarrollo
 Control de los Procesos, Productos y
Servicios suministrados Externamente
 Producción y Provisión del Servicio
 Llevar el adecuado control de la liberación
de los productos y servicios
 Control de las Salidas No conformes


La Organización debe realizar la evaluación del

desempeño

pág. 93
 La organización debe implementar procesos de
mejora de los productos y servicios.

Tabla 18. Partes Interesadas (Internas - Externas)

Autor: Autores de Investigación

4.2.5.3 Procesos para el Sistema de Gestion de Calidad

Según con la definicion establecida por La norma NTC ISO 9000: 2015, numeral
2.4.1.3 Proceso: La organización cuenta con procesos que pueden ser definidos,
medidos o que se pueden mejorar: Dichos procesos se entre lazan para que de esta
manera se generen resultados acordes a los objetivos de la organización. Algunos
procesos pueden ser criticos, como algunos otros no. Los procesos tienen
actividades conexas con entradas que generan una salida.

Es por esto que el numeral 4.4 Sistema de gestion de la calidad y sus procesos de
la Norma NTC ISO 9001: 2015, establece que la organización debe determinar las
entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos, asi como la
secuencia de interaccion de estos.

Junto con el desarrollo de la cadena de valor mencionada enteriormente se realizo

la identificacion de los proceso y el valor que generan a la organización, de esta
manera se definio la caracterizacion de estos, identificando los proveedores,
participantes, las entradas y las salidad del proceos de transformacion de la metria
prima, los requisitos legales aplicables, los documentos necesarios, asi como los
recursos y los riesgos que se asumen durante la funcion misional de la empresa.

Para poder determinar el mapa de procesos que se establece para la planta San
Carlos, fue necesaria la elaboracion de la caracterizacion de todos los procesos que
interactuan en esta, para poder determinar la correcta posicion del desarrollo del
tema de investigacion en la parte de la transformacion de la materia prima como se
muestra a continuacion.

pág. 94
 Figura 13. Mapa de Procesos INCARSA S.A.S

Autor: Autores de Investigación

4.2.5.4 Salidas de Producto no conforme

Dentro del desarrollo operacional de la empresa INCARSA S.A.S., establece

controles que permiten realizar el control de los productos y servicios para que no
se generen salidas no conformes, el control de la materia prima tiene estrictos
controles en la parte de beneficio, el cual se realiza previo a la transformación de la
materia prima. En este proceso se selecciona la materia prima que cumple con los
criterios y propiedades de aceptación de la etapa de lavado, en este proceso si la
materia prima no cumple con las propiedades especificadas bajo el control de la
planta lavadora, esta es rechazada y se vuelve a comenzar el ciclo de lavado hasta
cumplir con los requisitos previstos.

pág. 95
Después de determinar la materia prima idónea para la transformación cumpliendo
con las especificaciones establecidas por el cliente, una vez realizada la verificación
el producto entra a los dosificadores que se encargan de homogeneizar la mezcla
prevista de altos, medios, bajos porcentajes de cenizas, para el cumplimiento de lo
establecido en la etapa de diseño y desarrollo.

Una vez transformada la materia prima, se realizan controles previos en el proceso

de apagado del coque, además que al momento de realizar el despacho del
producto se verifica la orden de compra del cliente, en la cual se establecieron los
requisitos con los que debe contar la entrega del producto los cuales son
corroborados por los registros entregados por laboratorio. Previo a la entrega del
producto, el cliente realiza otro muestreo de laboratorio en el cual se corrobora el
producto final antes del embarqué del producto al destino.

A partir de esto, la empresa INCARSA S.A.S cumple con los requisitos establecidos
en el numeral 8.6 Liberación de los productos y servicios, ya que realizan las
planificaciones de producción y entrega de producto acorde con lo previsto con el
cliente, realizando la verificación del cumplimiento de los requisitos del producto, así
como el cumplimiento satisfactorio de las disposiciones planificadas.

4.2.6 Etapa 4. Seguimiento, Medición y Evaluación del Proceso del SGC en la

Organización.

4.2.6.1 Valoración de oportunidades y riesgos

Para la realización de la valoración de oportunidades y riesgos para la organización

INCARSA S.A.S. se analizaron a partir de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y las amenazas (DOFA / FODA), además de la información recolectada por las
herramientas FOCUS GROUP y entrevista a profundidad que se realizó con el
gerente y los 3 jefes de turno de la organización.

pág. 96
Para conocer los riesgos asociados al proceso de transformación que generan
incertidumbre en el cumplimiento de los objetivos de calidad definidos por la
organización, se elabora la matriz de riesgo con el propósito de identificar, valorar,
hacer el análisis.

Para la comprensión del riesgo es importante estimar la magnitud mediante la

valoración que determine el nivel de afectación de acuerdo a la información, por
medio de una categorización en el nivel de riesgo bajo, medio, alto.

MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN Y VALORIZACIÓN DE OPORTUNIDADES Y RIESGOS

Int./Ext. Riesgo ¿En qué proceso Análisis del Controles

o actividad? Riesgo

Bajo Medio Alto

Interna Mantenimientos Departamento de x Realizar plan de

correctivos en la Mantenimiento mantenimiento
maquinaria del identificando tiempos
proceso muertos de
producción para
realizar el análisis y
ejecución del
mantenimiento
preventivo.

Externa Fluctuación del Departamento de Analizar e

mercado compras y ventas implementar planes
internacional de control de venta
de producto, evitando
pérdidas de

pág. 97
 ganancias para la
organización.

Interno Personal no Proceso Gerencia x Capacitación al

calificado para recibir general e personal que tiene el
e interpretar los Innovación y contacto directo con
requisitos del cliente desarrollo - I+D el cliente para que
tenga la capacidad de
interpretar sus
necesidades

Interno Personal poco Atención al x Ampliación de los

calificado para el cliente, ventas y criterios de selección
desarrollo de los comercialización del personal a otras
servicios al cliente ciudades del país

Externo Mala recepción en Atención al x Elaboración de

los nuevos cliente, ventas y estudios de mercado
mercados, demanda comercialización en busca de nuevos
satisfecha segmentos de
mercado

Interno Mala recepción de la Diseño y x Reevaluación del

aplicación, desarrollo de proceso de desarrollo
rechazada en el aplicativos y establece nuevos
proceso de pruebas puntos de control

pág. 98
Interno Carencia en la Recurso humano x Definición de
capacitación e programas de
inducción inicial inducción y
capacitación al
personal nuevo

Externo Aspirantes poco Recurso humano x Expansión de las

calificados convocatorias de
personal a otros
departamentos del
país.

Externo Proveedores poco Suministro de x Investigación de

confiables recursos nuevos proveedores
tecnológicos en el extranjero con
más trayectoria,
garantía y soporte

Externo No existencia en el Suministro de x Adquisición de

mercado nacional de materia prima nuevos proveedores
los servicios o velando por
productos a adquirir conservar la calidad y
fiabilidad

Interno Productos y servicios Control y calidad x Evaluar la

que no cumplen con periodicidad de los
los requisitos de productos no
calidad de la conformes y realizar
organización y deben evaluación de los
ser devueltos al procesos de diseño y
proceso raíz para desarrollo, y fase de
efectuar acciones pruebas para
correctivas y de implementar más
mejora puntos de control y

pág. 99
 realizar evaluaciones
al personal

Tabla 19. Matriz de oportunidades y riesgos de la organización INCARSA S.A.S.

4.2.6.2 Auditoría interna

La auditoría interna es un conjunto de actividades interrelacionadas que hacen parte

de un proceso sistemático, independiente y documentado dentro de la organización
que pretende recolectar evidencias objetivas a través de documentos,
observaciones o entrevistas que permitan identificar acciones de mejora dentro de
la organización.

Estas auditorías se realizan con el propósito de agregar valor a la organización,

pues le permite proteger los activos, minimizar los riesgos, incrementar la eficacia y
eficiencia de los procesos internos, y rentabilizarla. Y son realizadas por la misma
organización por lo que también se denominan auditorías de primera parte, o por
personal contratado que actúe a nombre de la organización.

Por tal motivo es necesario realizar un plan de auditoría con la finalidad de hacer
seguimiento y evaluación a sus actividades el cual se relaciona la siguiente
información:

 Objetivo de la auditoría
 Alcance de la auditoría
 Documentos de referencia
 Procesos para auditar
 Fecha
 Objetivos
 Criterios o requisitos de la norma
 Equipo auditor
 Recursos
 Revisión y aprobación

pág. 100
  Análisis y evaluación de riesgos

A partir de la evaluación de la Norma NTC ISO 19011: 2018 42 Directrices para la

auditoria de los Sistemas de Gestión según el numeral 5. Gestión de un programa
de auditoria se sugiere realizar la gestión de los procesos de auditoria a partir del
siguiente flujograma:

Figura 14. Diagrama de flujo para la gestión de un programa de auditoría

Autor: ISO

42
ISO. Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión. ed. 3. Ginebra.: Secretaria Central
de ISO en Ginebra, Suiza, 2018.

pág. 101
4.2.7 Etapa 5. Criterios para tener en cuenta

4.2.7.1 Gestión del Talento Humano

Se recomienda a la organización establecer la distribución adecuada de las

funciones del personal, para no genera confusiones ni sobre cargos en las tareas
que puedan generar inconvenientes en el transcurso del proceso, para que de esta
manera se pueda realizar el cumplimiento establecido en el numeral 7.1.2 Personas
de la norma NTC ISO 9001:2015.

4.2.7.2 Infraestructura

Se le sugiere a la organización realizar una planeación de los protocolos y procesos

en la parte de mantenimiento, generando la disminución de tiempos muertos de
producción prolongados, así como el debido estado de la infraestructura para el
cumplimiento del proceso en las condiciones esperadas.

4.2.7.3 Información Documentada

Se aconseja a la organización llevar el control de los procesos no documentados

que influyen directa o indirectamente en el desarrollo productivo, que tengan función
relevante dentro de la organización, a su vez la respectiva identificación de los
documentos establecidos, así como validar los procedimientos y/o protocolos
especificados en los documentos a partir del numeral 7.5 Información documentada
de la norma NTC ISO 9001: 2015

4.2.7.4 Toma de Conciencia

Se recomienda a la organización realizar actividades, capacitaciones y reuniones

en las que se permita a los colaboradores interactuar con los procesos realizados,

pág. 102
para generar un ambiente adecuado de trabajo, el cual permita de esta manera
generar un compromiso y sentido de pertenencia por parte de los trabajadores hacia
la empresa.

4.2.7.5 Mejora continua

En base a los resultados obtenidos por medio de la auditorias, se pueden establecer

los parámetros de mejora que la organización puede establecer para optimizar,
procesos y recursos para realizar mejoras al producto para crear un mejor resultado
en la satisfacción de las partes interesadas.

5 CONCLUSIONES

 La organización INCARSA S.A.S contaba con la misión, visión y mapa de

procesos, sin embargo, no cumplían con las especificaciones acordes a la
NTC-ISO 9001:2015, por lo tanto, se realizó la reconstrucción basándose en
la información recolectada en campo y la proporcionada por los
colaboradores de la organización, teniendo en cuenta y siguiendo la
perspectiva de los requisitos y los servicios que presta la organización.

 El diagnóstico para la Organización INCARSA S.A.S. mostró que el

cumplimiento con los requisitos de la NTC ISO 9001:2015, fue menor a un
63%, lo que justifica el diseño de un Sistema de Gestión de Calidad que
permita cumplir con una mayor satisfacción la evaluación del desempeño y
la planificación de las actividades relacionadas con el proceso, así como la
identificación de riesgos que orienten pautas de seguimiento y control para
mitigarlos mediante la adaptación e implementación de herramientas
gerenciales.

 La búsqueda de una gestión empresarial adecuada para el desarrollo de

todas las actividades que se ejercen ya sea de tipo estratégico, misional o de

pág. 103
 apoyo, es necesario contar con una metodología estratégica que permita
potencializar las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas de la
organización (estrategias DOFA) a partir de las presentes en el desarrollo
operacional, a partir de esto, la metodología Kaizen realiza el involucramiento
de la calidad en toda la organización, a partir de la participación de todos los
colaboradores y partes interesadas de la organización INCARSA S.A.S.

 Dentro del desarrollo investigativo de la empresa INCARSA S.A.S., se

notaron diversos aspectos dentro del desarrollo en la calidad que se aplican
a diferentes etapas del proceso, si bien la empresa no hace relación
actualmente con un sistema de gestión de la calidad, la organización cuenta
con diferentes similitudes en la búsqueda del objetivo empresarial, por tal
motivo se pueden evidenciar las mejoras a realizar en fases que no cuentan
con procesos de gestión.

 La organización INCARSA S.A.S. está preparada y cuenta con los insumos

para la planificación del Sistema de Gestión de la Calidad que le permitirá
incrementar su eficacia y eficiencia; obteniendo un mayor control en las
actividades del proceso de trasformación, logrando controlar de manera
continua la calidad en sus productos y servicios; bajo la perspectiva de la
gestión de los riesgos y oportunidades, y la mejora continua. Lo que
garantizará mejorar el desempeño operativo con la reducción de errores,
tiempo, dinero, recursos, entre otros.

 La búsqueda de una gestión empresarial adecuada para el desarrollo de

todas las actividades que se ejercen ya sea de tipo estratégico, misional o de
apoyo, es necesario contar con una metodología estratégica que permita
potencializar las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas de la
organización (estrategias DOFA) a partir de las presentes en el desarrollo
operacional, a partir de esto, la metodología Kaizen realiza el involucramiento

pág. 104
 de la calidad en toda la organización, a partir de la participación de todos los
colaboradores y partes interesadas de la organización INCARSA S.A.S.

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