ACTUALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA ELÉCTRICA

RIOBAMBA S.A., PERÍODO 2022-2025

28 de Marzo de 2022
Índice General

1. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN ..................................................................................................... 5

1.1. Reseña Histórica de la Institución ............................................................................................... 5
Línea Histórica ................................................................................................................................... 9
1.2. Competencias, Facultades, Atribuciones y Rol.......................................................................... 11
Competencias................................................................................................................................... 11
Facultades ........................................................................................................................................ 11
Atribuciones ..................................................................................................................................... 11
Rol de la EERSA ................................................................................................................................ 12
2. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL......................................................................................................... 12
2.1. Planificación Estratégica ............................................................................................................ 12
Cumplimiento del Plan Estratégico 2018 – 2021 y sus resultados ................................................. 12
Características organizacionales que afectan al Proceso de Planificación Estratégica ................ 16
Análisis de principales indicadores de gestión ............................................................................... 18
2.2. Estructura Organizacional ......................................................................................................... 20
2.3. Talento Humano ........................................................................................................................ 20
2.4. Tecnologías de la Información y Comunicaciones .................................................................... 21
2.5. Procesos y Procedimientos ....................................................................................................... 21
Análisis de los principales Procesos Organizacionales ................................................................... 21
Sistema de Gestión de Calidad ........................................................................................................ 25
2.6. Diagnóstico del Nivel de Satisfacción de Usuarios y Clientes ................................................... 26
2.7. Actualización de Matriz de Partes Interesadas ......................................................................... 28
3. ANÁLISIS SITUACIONAL .................................................................................................................... 31
3.1. Análisis PESTAL .......................................................................................................................... 32
3.1.1. Factores Políticos y Legales ............................................................................................... 33
3.1.2. Factores Económicos ......................................................................................................... 33
3.1.3. Factores Sociales y Culturales............................................................................................ 34
3.1.4. Factores Tecnológicos ....................................................................................................... 34
3.1.5. Factores Ambientales ........................................................................................................ 34
3.2. Análisis del Microentorno ......................................................................................................... 41
3.2.1. Rivalidad ............................................................................................................................ 41
3.2.2. Nuevos entrantes............................................................................................................... 42
3.2.3. Proveedores ....................................................................................................................... 42

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 3.2.4. Clientes .............................................................................................................................. 42
3.2.5. Productos sustitutos .......................................................................................................... 42
3.3. Modelos de Negocio Actual (AS-IS) ........................................................................................... 48
3.4. Análisis Sectorial y Diagnóstico Territorial ................................................................................ 56
3.5. Mapa de Actores y Actoras ....................................................................................................... 58
3.5.1. Actores Externos ................................................................................................................ 58
3.5.2. Actores Internos................................................................................................................. 59
4. ANÁLISIS FODA ................................................................................................................................. 60
4.1. Priorización de los elementos FODA ......................................................................................... 60
4.1.1. Priorización de elementos del FODA ..................................................................................63
4.2. Matriz FODA .............................................................................................................................. 78
5. DIRECCIONALIDAD ESTRATÉGICA..................................................................................................... 82
5.1. Elementos Orientadores de la Institución ................................................................................. 82
Misión de la EERSA .......................................................................................................................... 82
Visión de la EERSA ........................................................................................................................... 84
Valores Corporativos de la EERSA ................................................................................................... 85
5.2. Innovación del Modelo de Servicio ........................................................................................... 86
Innovación de la Propuesta de Valor .............................................................................................. 87
Análisis e Innovación del Modelo de Servicio ................................................................................. 90
5.3. Ejes Estratégicos y Lineamientos Estratégicos .......................................................................... 95
6. FORMULACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA...................................................................... 96
6.1. Objetivos Estratégicos Institucionales, Mapa Estratégico Empresarial y su Alineamiento ...... 97
6.2. Indicadores Estratégicos y sus Metas...................................................................................... 105
6.3. Estrategias Institucionales 2022 – 2025 .................................................................................. 109
6.4. Proyectos Estratégicos ............................................................................................................ 111
6.5. Matriz de Impacto Estratégico de Proyectos .......................................................................... 116
6.6. Programación Plurianual y Roadmap de Proyectos ................................................................ 118

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Índice de Figuras
Figura 1. Línea Histórica de la EERSA .................................................................................................... 10
Figura 2. Resultados del Balanced Scorecard Dic. 2018........................................................................ 13
Figura 3. Resultados del Balanced Scorecard Dic. 2019........................................................................ 14
Figura 4. Resultados del Balanced Scorecard Dic. 2020........................................................................ 15
Figura 5. Estructura Organizacional de la EERSA .................................................................................. 20
Figura 6. Mapa de Procesos de la EERSA. Tomado del Manual del Sistema de Gestión de la Calidad 22
Figura 7. Resultados del Índice de Satisfacción del Cliente .................................................................. 27
Figura 8: Diagnóstico Estratégico - Niveles de Análisis ......................................................................... 31
Figura 9. Análisis PESTAL ....................................................................................................................... 33
Figura 10. Diagrama de las 5 fuerzas de Porter ................................................................................... 41
Figura 11. Business Model Canvas ....................................................................................................... 48
Figura 12. Modelo de Negocios AS IS de la EERSA ................................................................................ 49
Figura 13: Potencia nominal de centrales de generación con energía renovable (MW)...................... 56
Figura 14: Infraestructura de la EERSA ................................................................................................. 57
Figura 15. Diferencia entre misión y propósito organizacional ............................................................ 83
Figura 16. Metodología de Innovación de Propuesta de Valor ............................................................ 87
Figura 17. Esquema del modelo de servicio.......................................................................................... 90
Figura 18. Innovación del modelo de servicio....................................................................................... 91
Figura 19. Modelo de Servicios AS IS - EERSA ....................................................................................... 92
Figura 20. Modelo de Servicios TO BE - EERSA ..................................................................................... 93
Figura 21. Lógica causa-efecto de perspectivas estratégicas ............................................................... 98
Figura 22. Mapa Estratégico EERSA ...................................................................................................... 99
Figura 23. Cuadrantes para definir estrategias ................................................................................... 109
Figura 24. Relación de proyectos estratégicos en el Plan Estratégico ................................................ 112
Figura 25. Roadmap de Proyectos Estatégicos de EERSA ................................................................... 119

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1. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN

1.1. Reseña Histórica de la Institución

La historia de la electrificación en Riobamba inicia en 1903 cuando se funda la primera Sociedad que
se encargaría de comercializar energía: “Alberto Rhor y Cía.” en un pequeño pueblo del Ecuador donde
surgió la necesidad de contar con la energía eléctrica. Esta sociedad quiebra en 1907, pero para fortuna
de la pequeña Riobamba, en 1911 se funda una sociedad anónima a la que bautizaron como Riobamba
Electric Ligth and Power.

En 1924 se crea “La Hidroeléctrica”, siendo uno de los socios Hirman Foley apoderado de la Empresa
Eléctrica del Ecuador Inc., empresa que se encargó algunos años de la distribución de energía eléctrica.
En 1953 se conforma la Empresa de Electrificación Chimborazo S. A., que tenía algunos proyectos
dentro de los cuales figuraba la construcción de una central hidroeléctrica, proyecto ambicioso que el
20 de abril de 1921 vio sus primeras luces con la inauguración de algunas obras, acto que contó con la
visita oficial del Presidente de la República Dr. José María Velasco Ibarra.

El 3 de abril de 1963 nace la Empresa Eléctrica Riobamba S. A., que compra todos los derechos a la
Empresa de Electrificación Chimborazo S.A. y para el 2 de enero de 1967 realiza la inauguración de los
dos primeros grupos de turbinas de su central hidroeléctrica la que tomó el nombre de uno de los dos
ríos de cuyas aguas se aprovecha: Alao. En esta ocasión se contó con la presencia del Dr. Otto
Arosemena Gómez, Presidente de la República de aquel entonces.

Riobamba crecía y cada vez demandaba un mejor servicio eléctrico y con el ánimo de prestarlo, la
Empresa Eléctrica Riobamba continuó realizando las inversiones y trabajos necesarios para en el año
1977 inaugurar el tercer grupo de turbinas y para 1979 el cuarto y último grupo.

Esta central aloja hasta la presente fecha a 4 grupos de turbina generador de 2.6 Megavatios cada una,
dando un total de 10.4 megavatios. Las turbinas son de tipo Pelton con un caudal de 0.97 metros
cúbicos por segundo, dos inyectores y 720 revoluciones por minuto.

Para 1972 y 1974 se había adquirido grupos térmicos Ruston y posteriormente en 1976 la Empresa
Eléctrica Riobamba S.A. se fusiona con la Empresa Eléctrica Alausí que contaba con una Central
Hidroeléctrica llamada Nízag de 300 KW. Esta Central fue repotenciada en el año 2009, año en el que
entra en operación el nuevo grupo degeneración con 0.8 MW.

En 1977 y 1978 se compran los grupos ALCO (2.000 KW) y LISTER (457 KW). Durante el año 1979 se
pasó a formar parte del Sistema Nacional Interconectado para luego iniciar la construcción de la línea
San Juan – Alausí y las subestaciones San Juan, Guamote y Alausí, cada una con 1 MVA.

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La línea de interconexión entre las subestaciones 1 y 2 además de la SE #2 con 10 MVA, se inauguran
en 1981, y en 1982 se construye la línea Alausí – Multitud – Pallatanga, lo que permitió electrificar
hasta la zona límite con la Costa.

El grupo térmico General Motors, se adquirió en 1984, este grupo constaba de un generador de
combustión interna a Diesel, con capacidad de 2.750 KW y de 20 KW cilindros, con un voltaje de
generación de 4.16 KW.

Durante el período de 1990 a 1996 la economía se caracterizó por tener como actor principal a la
inflación que afectó el desarrollo y crecimiento de todas las actividades, especialmente las del sector
eléctrico, ya que, por ser entidades de servicio a la comunidad, los valores de las tarifas no pudieron
incrementarse de acuerdo con los índices inflacionarios.

Las medidas adoptadas por los distintos gobiernos para controlar la inflación impactaron notoriamente
en nuestra economía, encareciendo importaciones de materiales, combustibles, mano de obra, la
compra de energía y otros insumos que eran necesarios para la expansión, operación y mantenimiento
del sistema de la EERSA. Sin embargo, la empresa fue experimentando un adecuado desarrollo de sus
actividades, que le permitieron aportar en gran medida al desarrollo de la provincia de Chimborazo.

En estos años el crecimiento de la EERSA fue sostenido. Incorporó anualmente un promedio de cuatro
mil nuevos abonados, llegando a dotar de servicio de energía eléctrica al 94% de la población de la
provincia hasta el 31 de diciembre de 1996.

Las gestiones previstas por la Dirección de la Empresa tenían como objetivo la electrificación total de
la provincia y el mejoramiento continuo de la calidad del servicio a sus clientes a través de las
inversiones en nuevos proyectos de electrificación, por lo que en 1994 se tiene la enorme satisfacción
de poner al servicio de la ciudad y provincia la Subestación No. 3 para posteriormente, en 1995 poner
en operación la línea Alausí-Chunchi con su respectiva subestación.

Para 1997, la EERSA inaugura la central hidroeléctrica Río Blanco con una potencia de 3 MW., con lo
cual mejora notablemente el servicio a nuestra ciudad y provincia, el mismo que a esta fecha se
realizaba mediante la producción de energía de centrales propias de la EERSA y mediante energía que
se adquiría al SNI a través de la línea Riobamba-Ambato, y desde 1992 directamente del anillo del SNI
a través de la Subestación Riobamba, la cual contaba con una capacidad de transferencia de 90 MVA.

Entre los años 2000 a 2007 la EERSA siguió en la misma línea. Se tuvo un crecimiento sustancial en la
cobertura provincial, pasando de 106.176 abonados a fines del año 2000, a 128.968 en el año 2007.
En este mismo año (2007) se consolida la interconexión de datos con las agencias de todo el sistema
de la EERSA mediante comunicación en línea, lo que permite que cualquier cliente de la empresa pueda
acceder al pago de su planilla en la agencia de su preferencia o de su comodidad.

No cabe duda de que 2007 fue un año muy significativo para la Empresa Eléctrica Riobamba S.A., no
solo por los avances tecnológicos y un servicio de calidad prestado a la colectividad, sino porque
nuestros logros se vieron reconocidos por la Comisión de Integración Energética Regional (CIER),

6
organización que año tras año realiza una Encuesta Regional de Satisfacción del Cliente, en la que
EERSA fue galardonada con tres premios:

- Premio CIER a Mayor Evolución del Desempeño en el Área de Atención al Cliente

- Premio CIER a Mayor Evolución del Desempeño en el Área de Suministro de Energía
- Premio CIER a Mayor Evolución del Desempeño en el Índice de Satisfacción con la Calidad
percibida.

Al ser acreedores a estos premios a los que toda Empresa del Sector Eléctrico quisiera acceder,
constituyó un gran compromiso con nuestra gente, con nuestra ciudad y provincia.

En diciembre de 2007 como parte de su responsabilidad social y compromiso con nuestra ciudad,
desplegando un gran esfuerzo humano, técnico y económico, se inaugura por primera vez en
Riobamba la iluminación navideña del emblemático Parque Sucre. A partir de ese año, la iluminación
de los parques y calles de la ciudad de Riobamba se ha convertido en un evento muy esperado por la
ciudadanía, no solo por el atractivo de las luces sino porque permite la generación de fuentes de
trabajo en negocios particulares propios de la época navideña.

En el año 2008 se inicia la construcción de la línea de subtransmisión Alausí-Multitud, la misma que a

finales del 2009 entra en operación con la correspondiente Subestación Multitud, con lo que se brinda
mayor confiabilidad y calidad del servicio técnico para los cantones de Pallatanga y Cumandá.

La capacidad de transformación de la Subestación No. 2 se incrementa en el año 2010 con el cambio

del transformador de potencia de 10 MVA a 15 MVA, con lo que se mejora la posibilidad de satisfacer
el incremento de la demanda a nivel de usuario final. También se inicia la construcción de la línea de
Subtransmisión Alao Guamote que entró en operación a mediados del 2011. Paralelamente se realizó
la contratación para el equipamiento de las salidas en las Subestaciones de Alao y Guamote para
interconectar la línea construida.

Durante los años 2008, 2009, 2010, 2017, 2020 se ha equipado y renovado el parque automotor de la
EERSA con el cambio de vehículos, con lo que se brinda agilidad en la atención a nuestros clientes y
seguridad en el trabajo diario de quienes laboran dentro de la empresa.

Se ha electrificado la ciudad de Riobamba, todos los cantones de la Provincia de Chimborazo, muchas

comunidades, lugares inaccesibles por la accidentada geografía. Se ha cubierto la demanda de todos
los clientes. A partir del año 2011, los proyectos que la Empresa ha desarrollado han sido con el
financiamiento del Gobierno Nacional a través del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.

Desde el año 2017, la Empresa Eléctrica Riobamba S.A., en coordinación con otras empresas
distribuidoras de energía, y el Ministerio de Energía y Recursos Naturales No Renovables, hoy
Ministerio de Energía y Minas, se proyectaron la implementación de proyectos piloto de
automatización de las redes de distribución. En el 2018 la EERSA realizó la automatización de dos
alimentadores de la zona urbana de Riobamba, como una primera etapa, lo que permitió valorar su
eficacia y eficiencia. En el 2021, se culminó con la intervención de los alimentadores urbanos de los

7
cantones Riobamba, Guano y Penipe. Esto le convierte en la institución pionera a nivel nacional en
desarrollar esta iniciativa en el sistema eléctrico de distribución.

La automatización del sistema de distribución consiste en aislar secciones de fallas del servicio eléctrico
y disminuir los tiempos de interrupción, mediante reconfiguraciones automáticas, mejorando la
confiabilidad, flexibilidad, sensibilidad y seguridad del sistema eléctrico. Involucra a 20 alimentadores,
con una cobertura de los cantones Riobamba, Guano y Penipe. Son más de 120 mil clientes industriales,
comerciales y residenciales beneficiados, con una inversión aproximada de dos millones doscientos
mil dólares.

Desde 2018, como una institución innovadora, se implementó la instalación de luminarias LED en el
sistema general de alumbrado público. La primera etapa se realizó en Riobamba, en donde se
sustituyeron 1700 luminarias de sodio por luces LED en las avenidas, Monseñor Leonidas Proaño,
Canónigo Ramos, 9 de octubre, Avenida de los Héroes, Daniel León Borja, Lizarzaburu, Av. La Prensa,
Miguel Ángel León y Edelberto Bonilla. Posteriormente se continuó con la instalación de luminarias
LED en las principales avenidas de Riobamba y los demás cantones de Chimborazo, ubicando más de
tres mil luminarias en la provincia de Chimborazo. Estas luminarias están vinculadas a un sistema de
telegestión, que permite el monitoreo en tiempo real mediante un sistema informático conectado a la
red, control de la intensidad o dimerización, y gestión del alumbrado público para su operación y
mantenimiento. Las principales ventajas en su uso son: i) reducción del 50% del consumo de energía,
ii) duración equivalente a cinco veces más en comparación con las luminarias de sodio, iii) reducción
de costos en operación y mantenimiento, iv) mejoramiento de los niveles de iluminación, v)
visualización de los colores reales, vi) eliminación del efecto cebra, vii) uso de materiales reciclables,
viii) la no utilización del mercurio.

Después de 55 años del funcionamiento de la Central Hidroeléctrica Alao, en el 2020 se puso en marcha
el proyecto para su modernización. La primera etapa consta de la intervención en la parte mecánica
(automatización de turbinas), con un presupuesto de tres millones de dólares. En la segunda etapa se
intervendrá en la parte eléctrica, y la tercera, en el sistema SCADA. La inversión total en la
modernización es de siete millones de dólares. La EERSA se convirtió en la primera empresa del país
en realizar una modernización integral de la central. Con ello se mejoró su sistema de control y la
eficiencia en su funcionamiento, en adelante se ahorrará recursos para el mantenimiento, se
garantizará una generación eléctrica proveniente de fuentes naturales renovables, entre otras
ventajas.

En los últimos años la EERSA ha buscado tomar en cuenta a una parte interesada olvidada: sus
empleados. Para ello ha desarrollado un modelo de gestión del talento humano por competencias,
que no ha sido completado todavía, pero que ya se encuentra en ejecución.

También la EERSA ha buscado modernizar su tecnología, para ello ha buscado el concurso del
Ministerio de Energía y Recursos Naturales No Renovables, hoy Ministerio de Energía y Minas, para
adquirir un nuevo sistema ERP que integre sus procesos, este proyecto está en marcha.

Otro hito importante es que la EERSA en el año 2020 alcanzó la Certificación de su Sistema de Gestión
de Calidad con la Norma ISO 9001:2015, en cuyo alcance se ha excluido la generación de energía

8
eléctrica. Este paso le ha permitido implementar un modelo de mejoramiento continuo de todos sus
procesos y contar con un enfoque en la satisfacción del cliente.

En el año 2020 se desencadenó en todo el mundo la pandemia por el Covid-19, el Ecuador se vio
fuertemente afectado, siendo las empresas de servicios públicos de las más impactadas, a raíz de la
declaratoria de emergencia sanitaria nacional, el Gobierno emitió la denominada “Ley Humanitaria”,
en la cual se autorizó a las empresas de servicios domésticos a generar acuerdos de pago de la cartera
vencida con sus clientes, que generó una afectación en los ingresos de la EERSA, sin embargo de ello
la empresa goza de buena salud financiera.

Es oportuno destacar el trabajo de todos quienes conforman la Empresa Eléctrica Riobamba S.A., como
son los Accionistas, a todos quienes han colaborado como miembros del Directorio, a los directores de
la Empresa, al Comité de Empresa de Trabajadores y a todos y cada uno de los funcionarios y
trabajadores de esta noble Institución, pues con el apoyo mancomunado es posible el funcionamiento
y desarrollo de las actividades diarias en beneficio de la colectividad.

Todos quienes hacen la EERSA, orientan sus esfuerzos pensados en la atención eficiente y oportuna
hacia sus clientes, responsabilidad directa que obviamente requiere de la participación de todos
quienes son sus integrantes.

Fuente: Página Web Institucional de EERSA

Línea Histórica

A continuación, se presenta la línea histórica de la EERSA, la misma que describe los principales hitos
desde su creación hasta la actualidad.

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Figura 1. Línea Histórica de la EERSA
Fuente: EERSA

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1.2. Competencias, Facultades, Atribuciones y Rol

Competencias

En función a los Estatutos Sociales reformados en marzo de 2021, la compañía se denomina “Empresa
Eléctrica de Riobamba Sociedad Anónima” y es una sociedad mercantil que se rige por la Leyes del
Ecuador y su estatuto. Las competencias definidas para el cumplimiento de la finalidad de la empresa
están enmarcadas en toda clase de actividades civiles, industriales y mercantiles, relacionadas con
generación, compra, intercambio, distribución y comercialización de la energía eléctrica.

Para la definición de estas competencias, se ha considerado lo determinado en la cláusula Quinta del

Contrato de Concesión, que textualmente dice: “…a través de este contrato delega, autoriza y otorga
al CONCESIONARIO la presente concesión específica para que mediante ella ejecute el servicio público
de distribución y comercialización de energía eléctrica dentro del área geográfica señalada en el
presente contrato. La distribución y comercialización de energía eléctrica que se delega por este
contrato, se hará bajo el régimen de exclusividad regulada, respetando el derecho de los grandes
consumidores en los términos fijados en la Ley de Régimen del Sector Eléctrico, y conlleva la prestación
del servicio público dentro del área geográfica antes referida.”

Facultades

Nivel Facultad
Rectoría, Máxima Autoridad, Dictar normativas y políticas, resolver
Junta General de Accionistas asuntos relativos a los negocios sociales y tomar decisiones
convenientes en defensa del interés social.
Establecer los lineamientos generales y especiales para la gestión
Directorio de la empresa, en cumplimento a las políticas y regulaciones
emitidas por los entes de control.
Controlar y vigilar el cumplimiento de las disposiciones estatutarias
Presidente del Directorio y reglamentarias, así como las resoluciones de la Junta General y
Directorio.

Reemplazar al Presidente en su ausencia temporal o definitiva, con

Presidente Alterno
todas las atribuciones y deberes.

Representante legal, judicial y extrajudicial de la empresa.

Gerente
Responsable de la gestión económica, administrativa y técnica.

Atribuciones

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Las atribuciones de la EERSA están relacionadas con las actividades de generación, compra,
intercambio, distribución y comercialización de la energía eléctrica, como consta en el Contrato de
Concesión suscrito con el ente regulador del sector eléctrico.

Rol de la EERSA

El rol de la EERSA está definido en el artículo segundo del Estatuto Social, que señala “La sociedad
tiene por objetivo la prestación del servicio público energía eléctrica en su área de prestación de servicio
o concesión, mediante la generación, compra, intercambio, distribución y comercialización de la
energía eléctrica, de conformidad con la Ley Orgánica de Servicio Público de Energía Eléctrica, su
reglamento, regulaciones emitidas por la Agencia de Regulación y Control de Energía y Recursos
Naturales no Renovables, título habilitante y demás leyes de la República. Para su cumplimiento, la
compañía podrá realizar toda clase de actividades civiles, industriales y mercantiles, relacionadas con
sus fines sociales”.

2. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

2.1. Planificación Estratégica

Cumplimiento del Plan Estratégico 2018 – 2021 y sus resultados

El Plan Estratégico 2018 – 2021 aprobado por el Directorio y por la Junta de Accionistas, establece las
directrices de la organización, a través de su misión, visión, valores, objetivos y estrategias, así también
considera la alineación de los Objetivos Estratégicos Institucionales con el Plan Nacional de Desarrollo
2017 – 2021 “Toda una Vida” y los Objetivos Sectoriales.

El enfoque metodológico utilizado es el Balanced Scorecard, la Dirección de Planificación es la

responsable de la elaboración de los informes de avance del Plan Estratégico, considerando los
resultados y reportes de los datos registrados por las diferentes áreas en el Sistema Estratego, los
cuales describen el porcentaje de ejecución de objetivos y proyectos, con la finalidad de cumplir la
visión de la EERSA.

VISIÓN
"Ser una empresa referente a nivel nacional en el suministro de
energía eléctrica, acorde a los avances tecnológicos, con talento
humano competente y comprometido, responsabilidad social y
cuidado del ambiente."

Los informes de avance del Plan Estratégico para los años 2018, 2019 y 2020, describen ampliamente
la evaluación de los 8 objetivos estratégicos y sus indicadores de gestión en las diferentes perspectivas:
financiera, clientes – usuarios, procesos y aprendizaje y desarrollo.

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A continuación, se presentan los resultados del Balanced Scorecard – Alineamiento Estratégico, para
los siguientes años:

- Resultado BSC a diciembre de 2018

Figura 2. Resultados del Balanced Scorecard dic. 2018

Fuente: EERSA

El gráfico anterior muestra un cumplimiento a Diciembre de 2018 del Balanced Scorecard del 93,66%,
la principal desviación se presenta en el objetivo financiero “Mantener la sostenibilidad financiera de
la Empresa” (85%) por el incumplimiento de las metas en los indicadores: ejecución de la inversión y
ejecución del gasto, así también el objetivo “Fortalecer la capacidad de gestión del Talento Humano
de la Empresa” (70%) esto debido a la falta de medición del indicador satisfacción del clima laboral.

13
 - Resultado BSC de 2019

Figura 3. Resultados del Balanced Scorecard dic. 2019

Fuente: EERSA

El gráfico anterior muestra un cumplimiento a Diciembre de 2019 del Balanced Scorecard del 92,13%,
la principal desviación se presenta en el objetivo financiero “Mantener la sostenibilidad financiera de
la Empresa” (72%) por el incumplimiento del indicador: disminución de cartera vencida, así también el
objetivo de procesos “Modernizar, optimizar y gestionar el uso de la infraestructura eléctrica” (86%)
por el indicador: índice de satisfacción del cliente y finalmente el objetivo de innovación y recursos
humanos “Fortalecer la capacidad de gestión del Talento Humano de la Empresa” (87%)
principalmente por el indicador: % de personal de planta operativo técnico.

14
 - Resultado BSC de 2020

Figura 4. Resultados del Balanced Scorecard dic. 2020

Elaborado por: EERSA – Dirección de Planificación

El gráfico anterior muestra un cumplimiento a diciembre de 2020 del Balanced Scorecard del 88,37%,
la principal desviación se presenta en el objetivo de procesos internos “Reducir los impactos
ambientales del sistema eléctrico de la EERSA” (69%) por el incumplimiento del indicador: reemplazo
y manejo ambientalmente adecuado de transformadores contaminados con PCBs.

- Resultado del Avance de la Planificación (Proyectos)

Los informes de avance muestran también el porcentaje del promedio del cumplimiento de las
actividades de los proyectos definidos en el Plan Estratégico 2018 – 2021, los resultados de la EERSA
son el 51,02% en el 2018, el 34,87% en el 2019 y el 59.37% en el 2020, considerando los proyectos e
indicadores en función a la periodicidad definida.

Finalmente, el informe presenta un avance de las actividades por cada uno de los años de la
planificación estratégica; así en el año 2018 se obtuvo un avance del 58.76%, en el año 2019 del 60.96%
y en el 2020 el 54.03%, existen proyectos plurianuales, por tanto, el resultado definitivo se evidenciará
en el último año de la planificación, es decir en diciembre de 2021.

15
Características organizacionales que afectan al Proceso de Planificación Estratégica

Para el análisis se ha tomado en cuenta los principales factores que determinan el desempeño
organizacional desde la perspectiva del modelo Execution Premium, que ha sido la herramienta base
para toda la planificación estratégica. En este sentido se analizará las siguientes características,
agrupadas en cuatro perspectivas:

- Perspectiva Financiera: resultados financieros, sostenibilidad empresarial.

- Perspectiva del Cliente: satisfacción del cliente, posicionamiento de marca.
- Perspectiva de Procesos: procesos agregadores de valor.
- Perspectiva de los Activos Intangibles: capital humano, capital organizacional, capital de
información y tecnología.

Resultados Financieros:

En términos generales la empresa goza de buena salud financiera. En los últimos tres años (período
analizado en este documento) se han obtenido excedentes financieros del ejercicio, aún a pesar de
que el 2020 fue un año sumamente atípico, debido a la pandemia del covid-19. Tanto en el 2018, como
en el 2019, los excedentes fueron mayores al 30% de sus ingresos totales, lo que representa un
verdadero éxito.

En el 2020 se logró un nivel de excedentes alrededor del 12% respecto a los ingresos. Claramente la
EERSA ha alcanzado una estabilidad económica que le garantiza la tranquilidad para planificar el
futuro. Es una empresa con una estructura de costos equilibrada que incluso maneja costos menores
a la media del sector.

El valor económico de la empresa no se ha podido establecer con base en las cifras obtenidas, esta es
una tarea pendiente para la empresa, se requiere obtener un cálculo de su valor económico, que es
un rubro diferente a los resultados financieros, y representa cuánto valor genera la empresa cada año
en base a su capital.

Sostenibilidad Empresarial:

Este término tiene varias connotaciones. Si lo definimos puramente desde la visión del movimiento de
la sostenibilidad en el mundo, deberíamos analizar los valores económico, social y ambiental que la
empresa genera para sus partes interesadas. Este es un ejercicio difícil de realizar en el corto plazo.

El valor económico es un concepto que, dependiendo la teoría del valor a la que nos refiramos, hace
referencia a la medición del valor de los distintos bienes y servicios, con base en una utilidad esperada
de los mismos. Es decir que está directamente ligado a lo que los accionistas esperan que la empresa
genere.

16
Al ser los accionistas entidades públicas sin fines de lucro, y con ánimo de servicio a la ciudadanía, está
claro que los accionistas no esperan maximizar el retorno sobre la inversión, sino que buscan un
equilibrio entre calidad de servicio y resultados financieros. En este sentido, la empresa está
generando un valor económico para los accionistas, aun cuando este no ha sido medido
concretamente.

Si la sostenibilidad empresarial le concebimos como la capacidad de la empresa para satisfacer las

necesidades de las futuras partes interesadas (concepto moderno de sostenibilidad empresarial),
entonces la respuesta al cuestionamiento de si ha sido lograda es más complicado de responder.

Creemos que ninguna empresa puede dar este resultado, por cierto, pues el ambiente VUCA (volátil,
incierto, complejo y ambiguo) en el que nos desenvolvemos hace más difícil entender si la
sostenibilidad empresarial ha sido alcanzada.

Satisfacción del Cliente:

La empresa mantiene un sistema de gestión de calidad certificado, lo que le ha llevado a medir

periódicamente la satisfacción del cliente. El solo hecho de realizar esta medición es ya un logro para
cualquier empresa. Cualquier intento de mejora de la gestión inicia por medir la situación actual.

La EERSA así lo ha entendido y ya cuenta con este parámetro para tomar decisiones. Las primeras
mediciones que ha realizado la empresa presentan resultados relativamente bajos para una empresa
de servicios básicos. El cliente es un usuario cautivo que tiene como única opción al proveedor público.

Posicionamiento de Marca:

La EERSA es una empresa orgullosamente riobambeña; es un ícono de la ciudad y de la provincia de

Chimborazo. El nombre de la empresa es ampliamente conocido en toda el área de servicio por dos
razones: i) su larga historia, que se remonta a más de 100 años prestando el servicio, y a 58 años con
el mismo nombre que tiene ahora; ii) ser la única empresa que presta el servicio eléctrico en la
provincia, y que ha mantenido su nombre original.

La marca de EERSA no necesita introducción, toda la ciudadanía la conoce y sabe qué servicio presta.
En términos generales, la población reconoce el servicio de EERSA positivamente, según se presenta
en las encuestas de satisfacción. La ciudadanía también reconoce que la EERSA genera gran cantidad
de plazas de empleo para la provincia. La mayoría de los trabajadores de EERSA son habitantes de
Riobamba y Chimborazo, lo cual es un motivo de orgullo adicional para la empresa y la población.

Procesos Agregadores de Valor:

17
De acuerdo con el mapa de procesos del sistema de calidad de la EERSA, existen tres macroprocesos
del giro del negocio: gestión de comercialización, gestión de operación y mantenimiento, y gestión de
ingeniería y construcciones.

A través de estos procesos se atiende los requerimientos de los clientes, se presta el servicio a la
colectividad y se realizan las construcciones y adecuaciones necesarias para la infraestructura. El
análisis de los procesos se debe realizar en función de sus indicadores de gestión, que representan la
medición de su desempeño.

Durante el año 2020 la generación eléctrica de las tres centrales propias de la EERSA representó el 27%
del total comercializado, frente al 73% de energía comprada. Esto implica que la generación eléctrica
propia no alcanza ni a la tercera parte de la demanda de energía de la empresa. Se ha alcanzado muy
buenos resultados en cobertura, errores en facturación, atención al cliente y pérdidas de energía.

En donde se visualiza una debilidad de los procesos en el servicio técnico. Los tiempos de atención a
interrupciones en el sector rural están por debajo de los estándares que tiene el sector eléctrico. En
términos generales, los procesos agregadores de valor, por la trayectoria y experiencia que tiene la
empresa, se han consolidado y estabilizado; sin embargo, se percibe una falta de comunicación interna
para mejorar el flujo de procesos entre los departamentos.

Capital Organizacional:

Este activo está determinado por la cultura organizacional de las empresas. En el caso de EERSA, su
cultura organizacional se caracteriza por ser tradicional, basada en la función, más que en los procesos.
La comunicación interna entre departamentos todavía es una debilidad marcada.

La cultura organizacional de EERSA puede ser descrita como una cultura orientada al control y al
cumplimiento de un descriptivo del puesto. A pesar de contar con un sistema de calidad certificado, la
función prevalece sobre el proceso, y eso conlleva la necesidad del control en lugar de la autonomía.

Tampoco se ha logrado encontrar fuertes rasgos de trabajo en equipo, sino un sentido de aislamiento
de los departamentos entre sí.

Análisis de principales indicadores de gestión

La EERSA ha definido dos tipos de indicadores. Por una parte, están los indicadores estratégicos, que
provienen del Plan Estratégico y sirven para el seguimiento y evaluación. Por otro lado, la empresa
cuenta con indicadores de gestión definidos para cada uno de los procesos. En esta sección se
analizarán los indicadores relacionados a los procesos del manual de procesos de EERSA.

El Manual de Procesos presenta indicadores de gestión para procesos y subprocesos, estableciendo

objetivos, metas, indicadores, fórmula y periodicidad de medición. En el mencionado documento se
han podido identificar 146 indicadores de gestión, distribuidos con la siguiente periodicidad:

18
- Anuales: 53
- Semestrales: 24
- Cuatrimestrales: 15
- Trimestrales: 14
- Mensuales: 40

Esto representa que el 37.85% de los indicadores son anuales, el 16.43% son semestrales, el 10.27%
son cuatrimestrales, el 9.58% son trimestrales y el 27.39% son mensuales. El reto que tienen las
organizaciones que manejan indicadores de gestión es que se constituya en un mecanismo de
medición y seguimiento de corto plazo, para tomar acciones correctivas oportunas.

Si se consideran a los indicadores anuales y semestrales como de larga periodicidad, entonces resulta
que el 54.28%, es decir más de la mitad de los indicadores de gestión, son de larga periodicidad. Esto
puede constituir un problema para el modelo de seguimiento y control de la empresa, puesto que más
de la mitad de la información no se tiene sino al cabo de 6 meses o un año, cuando ya se ha perdido la
oportunidad de tomar decisiones oportunas para lograr mejores resultados.

Así mismo, los indicadores de corta periodicidad, es decir los mensuales, representan menos de la
tercera parte del total de indicadores. Sin duda, la EERSA tiene la oportunidad de replantear esta
periodicidad para que al menos un 60% de indicadores de gestión tengan una frecuencia de medición
mensual, y que los de larga periodicidad (anuales y semestrales) no superen el 25% del total.

Se puede admitir que en los procesos gobernantes se concentren la mayor cantidad de indicadores
anuales o semestrales, pero es necesario que en los procesos agregadores de valor (giro del negocio)
y en los de apoyo se pueda contar con información más frecuente para el análisis. En estos dos niveles
de indicadores se puede contar con indicadores mensuales y en ciertos casos trimestrales o hasta
cuatrimestrales. Los indicadores anuales o semestrales deberían ser una excepción en los procesos
agregadores de valor y de apoyo.

La fortaleza que se observa en los indicadores de gestión es la definición de su fórmula de cálculo. En

todos ellos se ha establecido una forma cuantitativa de ser medidos y la fórmula está claramente
indicada, de tal manera que cualquier funcionario lo podría calcular. En todos ellos se ha fijado una
meta. Lo que no está explícito es el horizonte de tiempo para esa meta. ¿Qué pasa si la EERSA ya logra
alcanzar la meta en un indicador? ¿Se debe mantener en ese nivel siempre?

Como es conocido, el espíritu del sistema de gestión de calidad es la mejora continua. Entonces, al
mantener una meta única para cada indicador no se está promoviendo la mejora continua. La
recomendación en este caso es que se puedan establecer metas para cada período de tiempo, por
ejemplo, para cada año y con el transcurso del tiempo se las vaya haciendo cada vez más exigentes.

Otro punto importante en el sistema de indicadores es el mecanismo o espacio para su análisis. Al ser
indicadores de los procesos comprometidos en el sistema de calidad, deben ser monitoreados. El
espacio ideal para este seguimiento es una reunión gerencial con los líderes de cada proceso, en donde

19
ellos presenten los resultados y las desviaciones frente a sus metas. Esta reunión debe ser al menos
mensual, para que se puedan tomar acciones correctivas rápidamente. De lo anterior, se desprende la
necesidad de que la periodicidad de los indicadores sea mensual, para la mayoría de ellos.

2.2. Estructura Organizacional

La estructura organizacional de la EERSA parte del nivel directivo con la Junta General de Accionistas,
Directorio y Presidente, el nivel de control está conformado por Comisarios y Auditoría Interna, el nivel
ejecutivo corresponde a Gerencia, el nivel asesor están conformado por Asesoría Jurídica y Dirección
de Planificación y Sistemas de Gestión Estratégica, el nivel de apoyo conformado por Secretaría
General y Archivo, Relaciones Públicas y Dirección de Finanzas, finalmente el nivel operativo
confirmado por la Dirección de Ingeniería y Construcciones, Dirección de Operación y Mantenimiento,
Dirección de Comercialización y Agencias Zonales.

Figura 5. Estructura Organizacional de la EERSA

Elaborado por: EERSA

2.3. Talento Humano

20
La EERSA cuenta con un activo intangible invaluable, que es su talento humano. Existe un personal con
mucha experiencia y conocimiento del trabajo que se requiere para prestar el servicio.
Lamentablemente se han percibido dos debilidades importantes respecto a este activo. En primer
lugar, el talento humano no ha logrado un alto nivel de actualización técnica en los últimos años. Los
técnicos de EERSA, si bien han recibido capacitación, se requiere mayor especialización en la tecnología
más actual, sobre todo en aspectos de la prestación del servicio.

La otra debilidad que se percibe es un clima laboral deteriorado en los últimos años, principalmente
por una desmotivación del personal por falta de incentivos y reconocimiento. No se ha logrado
equiparar los salarios del personal al mismo nivel de la media del sector en el país.

Con base en estos dos aspectos, el capital humano requiere de una especial atención para potenciar
las habilidades, competencias y desarrollar su sentido de pertenencia.

2.4. Tecnologías de la Información y Comunicaciones

La EERSA ha mantenido sistemas informáticos desintegrados. Una iniciativa del Ministerio de Energía
y Recursos Naturales No Renovables, hoy Ministerio de Energía y Minas, permitirá que la empresa
cuente con un ERP de primer nivel que se instalará en los próximos meses, mediante el cual se facilitará
la integración de procesos comerciales y operacionales.

Se ha determinado una debilidad en la información del cliente que la empresa maneja. En esta era de
la información y la ciencia de datos, es indispensable que cada empresa cuente con una segmentación
del cliente, basada en sus comportamientos. Para ello se requiere contar con una información mucho
más completa sobre los usuarios y sus hábitos de consumo de energía.

En este aspecto, la empresa tiene muchas oportunidades de mejora para lograr efectivamente
disponer de datos del cliente, y contar con los mecanismos necesarios para transformar en información
que permita tomar decisiones encaminadas a dotar de un mejor servicio.

2.5. Procesos y Procedimientos

Análisis de los principales Procesos Organizacionales

En el Manual del Sistema de Gestión de Calidad se han definido los procesos organizacionales de la
EERSA. El Manual de Procesos del sistema de calidad ha definido tres niveles de procesos: gobernantes,
giro del negocio y de apoyo.

21
 Figura 6. Mapa de Procesos de la EERSA. Tomado del Manual del Sistema de Gestión de la Calidad
Elaborado por: EERSA

En el nivel gobernante se cuenta con tres procesos y cinco subprocesos. En el nivel referente al giro
del negocio, se han identificado tres procesos y diez subprocesos, mientras que en el nivel de apoyo
existen cuatro procesos y diez subprocesos. Este suele ser el número adecuado de procesos de gestión
que una organización puede administrar.

22
Para cada uno de los procesos se ha definido su caracterización, basada en la identificación de las
entradas, salidas, controles y recursos. A continuación, un breve análisis de cada uno de los procesos
institucionales desde un punto de vista externo.

- Gestión de Planificación: este proceso contiene a tres subprocesos y se encuentra en el nivel

gobernante. La planificación está claramente estructurada en la EERSA. Se cuenta con un plan
estratégico plurianual que se actualiza con cada período gubernamental para alinearse a las
políticas y normativa nacional. De él se deriva la planificación operativa y el presupuesto de
inversiones cada año. Se realiza el seguimiento al plan estratégico periódicamente y a la
planificación operativa. Generalmente el proceso de planificación es una fortaleza de las empresas
públicas porque se le asigna los recursos y el espacio necesario, y en EERSA no es la excepción.

- Gestión de Gerencia: en este proceso se define la administración y toma de decisiones de alto

nivel de la empresa. Cuenta con dos subprocesos, Asesoría Jurídica y Secretaría General. En este
proceso el factor clave de éxito es la toma oportuna de decisiones. Este debe ser un proceso ágil y
bien informado para reducir el riesgo de errores.

En este sentido, se percibe que este proceso tiene una oportunidad de mejora, tanto en el tiempo
de decisiones, como en la información que se cuenta para el efecto. El funcionamiento aislado de
los procesos agregadores de valor y de apoyo generan retrasos en la información exigida para las
decisiones estratégicas. La asesoría jurídica es un apoyo fundamental para la alta gerencia. En
instituciones y empresas públicas suele ser percibido como una traba; sin embargo, en la EERSA
tiene un desempeño superior a la media y sus tiempos de respuesta son satisfactorios.

- Gestión de Calidad: es uno de los procesos más jóvenes de la institución, pero ese hecho le ha
dado la capacidad de nacer bien estructurado, siguiendo los lineamientos de un modelo de gestión
de calidad. Este proceso está llamado a convertirse en un aliado de todos los demás procesos para
asegurar su correcto funcionamiento y mejora. En la EERSA se cumplen cabalmente los
lineamientos internacionalmente aceptados para una gestión de la calidad. A este proceso le
corresponde seguir en la línea que ha tomado, consolidándose como un brazo facilitador de la
gestión organizacional.

- Gestión de Operación y Mantenimiento: es el proceso más grande y pesado de la empresa. En

este proceso de giro del negocio se realiza la prestación del servicio y se garantiza su calidad. El
conocimiento técnico de los colaboradores que ejecutan este proceso es el principal factor clave y
fortaleza del mismo. Se cuenta con personas de mucha experiencia y know-how, aunque no han
recibido las actualizaciones de la tecnología de punta.

El desempeño de este proceso presenta algunas debilidades en el cumplimiento de los estándares

establecidos por el ente regulador, principalmente respecto a interrupciones y reconexión en las
zonas rurales. Es necesario repotenciar la capacidad técnica y operativa de la empresa, con nueva
tecnología y sobre todo con mayor capacitación al personal involucrado.

23
- Gestión de Comercialización: este proceso tiene una interacción directa con el cliente, por lo que
es clave para la empresa. Maneja la atención de clientes, las acometidas y medidores, la
recaudación, las agencias y las pérdidas de energía. Visto desde los indicadores de cumplimiento
determinados por el ente rector, su desempeño es adecuado y se podría considerar que la empresa
presta un buen servicio. Sin embargo, el nivel de satisfacción del cliente todavía no ha alcanzado
los más altos resultados.

La interacción con el cliente todavía es bastante tradicional, ya que se utilizan canales como
ventanilla y agencias. En las nuevas generaciones estos canales de atención no tienen la mejor
imagen, por lo que es el momento de modernizar la experiencia del usuario con nuevos canales y
una imagen más revitalizada. Una fortaleza importante de la empresa es la recaudación, porque
tiene una cartera mucho menor a la media del sector.

- Gestión de Ingeniería y Construcciones: las obras de infraestructura son claves en una empresa de
energía. En la EERSA esta gestión se ha manejado con mucho conocimiento y experticia. Los
estudios y diseños se los ha realizado siguiendo siempre los estándares de mayor seguridad en el
medio ecuatoriano. Las construcciones de la empresa siempre se han realizado optimizando los
recursos asignados. Al ser procesos con tiempo de ciclo bastante largo, la planificación se convierte
en un factor clave de éxito.

Este proceso, que todavía tiene una gestión tradicional enfocada en la función, puede nutrirse de
una mejor gestión de proyectos. El establecimiento de una PMO (Project Management Office)
puede ayudar a fortalecer un manejo de los proyectos, desde la planificación, ejecución,
seguimiento y evaluación de los proyectos. Así mismo, es necesario fortalecer el análisis financiero
del retorno de los proyectos.

- Gestión de Relaciones Industriales: en este proceso se concentra la gestión administrativa y de

talento humano de la empresa, por lo tanto, es de vital importancia para la organización. Como ya
se ha mencionado anteriormente, la gestión del talento humano ha sido descuidada desde años
atrás. Ahora se perciben esfuerzos por mejorar la motivación y reconocimiento del personal. La
capacitación, la motivación del personal y el clima laboral se encuentran deteriorados por una falta
de atención oportuna.

Se requiere fortalecer el manejo del talento humano, dándole la relevancia que corresponde en la
asignación de recursos. En el aspecto administrativo, la EERSA se ha organizado adecuadamente y
presta los servicios internos necesarios para el correcto funcionamiento de los procesos.

- Gestión de Finanzas: este es un proceso sumamente regulado por la normativa del sector público,
por lo que su desempeño se enfoca en cumplir cabalmente con todas las regulaciones. En este
aspecto, la EERSA no tiene mayores inconvenientes y cumple correctamente con lo establecido
por los reguladores. La ventaja competitiva que tiene la empresa es que cuenta con la liquidez
suficiente para garantizar una gestión financiera sin sobresaltos.

24
- Gestión de TICs: la infraestructura tecnológica de la EERSA no ha sido actualizada según los
requerimientos institucionales. La planificación de actualización y transformación tecnológica no
ha estado alineada a la planificación estratégica de la empresa. Esto ha dado como resultado que
los sistemas de información y comunicaciones no cumplan con su rol de facilitar los procesos
organizacionales.

Recientemente se ha tomado la decisión de implementar un nuevo ERP para mejorar la

transaccionalidad de la compañía. Sin embargo, ese proceso requerirá de un buen tiempo para
funcionar establemente, por lo que este proceso necesitará de un esfuerzo adicional en cuanto a
planificación de recursos y proyectos. En definitiva, hoy este proceso presenta varias
oportunidades de mejora que deben ser aprovechadas para dar un mejor soporte a los usuarios.

- Gestión de Relaciones Públicas: si bien la EERSA es una empresa ampliamente conocida en su área
de servicio, la comunicación tanto interna como externa no ha alcanzado el desempeño óptimo.
Ya se ha mencionado que internamente la comunicación entre áreas funcionales no fluye de la
mejor manera. Existe un marcado rasgo cultural en cada departamento a aislarse de los demás y
no mantener un sentido de colaboración. Esto principalmente ha dado como resultado una débil
comunicación interna.

Esta debilidad la empresa debe procurar revertirla para lograr una efectiva transformación de su
gestión. La comunicación externa también presenta oportunidades de mejora. Si bien la empresa
en los últimos años, con la actual administración, viene desarrollando un programa de visitas al
territorio para acercarse más a la ciudadanía, hace falta una comunicación más efectiva, que no
solo informe a la población, sino que la comprometa y vincule con la gestión de la empresa.

Para una empresa tan antigua y profundamente arraigada en la historia de Riobamba y de la

provincia de Chimborazo debe resultar más sencillo “meterse en el corazón” de la gente. Se debe
explotar su origen y el orgullo que la ciudadanía tiene por la EERSA. Pero para ello se requiere
enfocar la comunicación externa con una visión estratégica, sobre todo enfocada en vincularse con
la población más joven, que tal vez no conoce a profundidad el origen de la empresa y puede
perder el sentido de orgullo que hasta ahora se ha palpado en los chimboracenses.

Sistema de Gestión de Calidad

La EERSA ha desarrollado un sistema de gestión de calidad que ya ha sido certificado con la norma ISO
9001:2015. Esto es un aval, de una tercera parte, de que el sistema de gestión de calidad cumple con
las características necesarias para el objeto que fue implementado. El sistema de gestión de calidad
está vinculado en ciertos aspectos necesarios con el Plan Estratégico de la empresa para que guarden
armonía y se alineen en los objetivos a alcanzar.

25
El manual de calidad está asociado a un manual de gestión de riesgo, que le permite a la empresa
normar la forma en que mitigará y responderá ante los principales riesgos y amenazas que se ciernen
sobre ella. En el sistema de calidad se encuentran documentados los principales procesos de la
empresa, con su caracterización de entradas, salidas, secuencia e interacción.

Se han dividido a los procesos en tres niveles: gobernantes, de giro del negocio y de apoyo. En ellos se
abarca completamente la actividad operativa y administrativa de la empresa, aunque cabe resaltar
que en el sistema actualmente no se ha incluido dentro del alcance a la generación de energía eléctrica.
Cada proceso y subproceso cuenta con un responsable a nivel de dirección y jefatura respectivamente.
Es destacable la definición de indicadores de gestión y metas para cada uno de los procesos, con lo
cual se garantiza un mecanismo de seguimiento, control y evaluación de ellos.

Las empresas que desarrollan sistemas de calidad bajo los parámetros de la Norma ISO 9001 tienen un
fuerte enfoque hacia el cliente. Quizá ese es el mayor beneficio de contar con una administración de
la calidad. En el caso de EERSA, el mantener un sistema de gestión de calidad le ha permitido fortalecer
su enfoque en la satisfacción del cliente. Le ha permitido identificar las partes interesadas y entender
la manera de satisfacer a cada una de ellas. También le ha posibilitado identificar los riesgos principales
asociados a sus procesos y buscar una forma de administrar su impacto.

El mismo hecho de la certificación alcanzada al sistema de calidad demuestra la validez del modelo
desarrollado y evidencia que se lo ha puesto en marcha. Por consiguiente, el sistema de gestión de
calidad es una de las principales fortalezas que tiene la EERSA y se lo debe mantener y mejorar
continuamente para preservar el enfoque en el cliente.

En la nueva década, de los años 2020s no será suficiente contar con un sistema de gestión de calidad,
ya que para empresas de servicios se convirtió en un estándar. El mundo hoy demanda de un giro hacia
la agilidad. Es decir, pasar del enfoque de gestión por procesos hacia una gestión flexible y ágil. Esto
implica el fortalecimiento de una cultura de trabajo en equipo, colaboración y autonomía para ejecutar
el trabajo.

Implica pasar de un enfoque de procesos a un enfoque de trabajo por tarea, con ejecución en corto
plazo y resultados tempranos. Ese es un camino largo para cualquier empresa, pero es la tendencia
que gobernará los próximos 10 años en cuanto a la gestión empresarial.

2.6. Diagnóstico del Nivel de Satisfacción de Usuarios y Clientes

La EERSA en el Plan Estratégico 2018 – 2021, ha establecido como indicador de gestión el “Índice de
satisfacción del cliente” para evaluar el objetivo de procesos “Modernizar, optimizar y gestionar el uso
de la infraestructura eléctrica”, a continuación, se presentan los resultados obtenidos para los años
2018, 2019 y 2020.

26
 Figura 7. Resultados del Índice de Satisfacción del Cliente
Elaborado por: IAG Group

La medición del índice de satisfacción del cliente para el año 2018, se ejecutó con la metodología de la
Comisión de Integración Energética Regional (CIER), para los años 2019 y 2020 se aplicó la metodología
definida en la regulación 007/08 de la ARCONEL, la misma que establece como meta un porcentaje
mayor al 70%, por tanto la EERSA replanteó las metas del indicador, sin embargo se evidencia que las
metas establecidas para el año 2019 y 2020 fueron muy retadoras, es así que el cumplimiento del
Índice de Satisfacción del Consumidor (ISC), fue del 47,00% y 59,09% respectivamente.

En el año 2018 la encuesta la realizó la empresa PROPRAXIS, para el año 2020, ARCERNNR suspendió
el proceso de encuestas y exoneró de la presentación del reporte, es así como la Unidad de Calidad y
Procesos aplicó la encuesta a consumidores residenciales, comerciales sin demanda y para los
consumidores comerciales e industriales con demanda, en la zona urbana y rural del cantón Riobamba.

Para calcular el Índice de Satisfacción del Consumidor (ISC), se toman en cuenta 5 parámetros, que se
detallan a continuación:

1. Índice de Satisfacción con el Producto (IP).

2. Índice de Satisfacción con la Información y comunicación con el cliente (IICC).
3. Índice de Satisfacción con la Factura (IF).
4. Índice se Satisfacción con la Atención al Cliente (IAC).
5. Índice de Satisfacción con la Imagen (II).

27
En función de los datos analizados, el ISC del año 2020 fue 59,09%, resultado de los parámetros
analizados en consumidores sin demanda del 61,91% y consumidores con demanda del 56.27%.
Mientras que para el ISC del año 2019 fue 47,00%, resultado de los parámetros analizados en
consumidores sin demanda del 42% y consumidores con demanda del 51%, lo que permite concluir
que el año 2020 las acciones ejecutadas en la EERSA, ha permitido el incremento de la satisfacción de
los consumidores sin demanda en 19,91%.

Para los siguientes años el gran reto de la EERSA es mejorar el nivel de satisfacción principalmente en
la “Información y Comunicación al Cliente”, parámetro calificado por el consumidor sin demanda en
25,16%, es decir la percepción del cliente sobre este tema es bajo.

2.7. Actualización de Matriz de Partes Interesadas

Como parte del Sistema de Gestión de Calidad, la EERSA ha definido sus partes interesadas en una
matriz, en la cual describe sus expectativas y necesidades. En la matriz han identificado 12 partes
interesadas, que se presentan a continuación, tomando la matriz elaborada por la EERSA:

Parte Interesada Definición Necesidades Expectativas

1. Ministerio de Personas jurídicas con • Que se cumpla con la • Que se cumplan con las
Energía y Minas y capacidad normativa, normativa y regulaciones metas establecidas.
ARCERNNR regulatoria y de control vigentes.
Poder: 4 en el sector eléctrico. • Cumplimiento de políticas
Interés: 4 establecidas para el sector
Combinado: 8 eléctrico.
2. Accionistas Titulares de las acciones • Que la empresa cumpla • Que se evidencie la
Poder: 3.875 de la EERSA. con los fines establecidos eficiencia de la empresa a
Interés: 4 en los estatutos sociales y través de indicadores de
Combinado: 7.875 las disposiciones de los gestión.
organismos de control. • Que la empresa genere
• Que la empresa mantenga rentabilidad.
su sostenibilidad
financiera.
3. Centros Médicos y Establecimiento o • Suministro eléctrico • Confiabilidad en el
Hospitalarios institución, pública o ininterrumpido. suministro de energía.
Poder: 3.75 privada, en el cual se • Atención prioritaria e • Celeridad en respuesta y
Interés: 4 imparten servicios de inmediata. atención ante la falta de
Combinado: 7.75 atención de salud. • Respuesta oportuna a suministro eléctrico.
inquietudes. • Bajos costos de energía.
4. Comunidades Agrupaciones de • Las de consumidor. • Las de consumidor.
Rurales consumidores o usuarios • Trato igualitario por parte • Trato preferencial.
Poder: 3.75 finales organizados, en del personal de la EERSA. • Calidad en el servicio y al
Interés: 3.875 las zonas rurales del • Ampliación de la mismo nivel que el de la
Combinado: 7.625 área de servicio de la cobertura del servicio ciudad.
empresa. eléctrico.

28
 Parte Interesada Definición Necesidades Expectativas
5. Comercios e Consumidor regulado • Las de consumidor. • Las de consumidor.
Industrias que se dedica a la • Disminución o eliminación • Atención preferencial para
Poder: 3.5 compra-venta de bienes de pagos que no industrias y comercios.
Interés: 4 y servicios, o a la conciernen al servicio de
Combinado: 7.5 transformación de energía eléctrica.
materias primas.

6. Consumidor Persona natural o • Suministro eléctrico • Costo mínimo o ninguno.

Poder: 3.5 jurídica que se beneficia ininterrumpido y bajo • Tiempo mínimo y
Interés: 3.875 con la prestación del parámetros de calidad. cumplimiento de estos, en
Combinado: 7.375 servicio público de • Respuesta oportuna a sus la solución de los
energía eléctrica, bien requerimientos. requerimientos,
como propietario del • Alumbrado público solicitudes y atención en
inmueble en donde este eficiente e ininterrumpido general.
se presta, o como en las vías donde está • Pagar exclusivamente por
receptor directo del ubicada su vivienda. los servicios recibidos.
servicio. • Simplificación de trámites • Agilidad en los trámites y
burocráticos. solicitudes
• Información clara y • Calidez en el servicio.
precisa sobre sus
derechos, y el
cumplimiento de estos.

7. Proveedor Personas naturales o • Apertura para proveer sus • Mantener relaciones de

Poder: 3.25 jurídicas que proveen bienes y servicios. provisión de largo plazo.
Interés: 4 bienes o servicios. • Reglas y requerimientos • Que sus productos sean
Combinado: 7.25 claros y oportunos para la aceptados sin objeciones.
provisión a la empresa. • Puntualidad y agilidad en
• Respuesta inmediata a sus el proceso de pago.
inquietudes.
• Cumplimiento oportuno
en el proceso de pagos.

8. Personal Personas naturales que • Estabilidad laboral. • Crecimiento laboral y

Poder: 1.75 suscriben un contrato • Obtener una profesional.
Interés: 4 laboral con la EERSA. remuneración acorde al • Tener una remuneración
Combinado: 5.75 trabajo que se realiza. que satisfaga sus
• Capacitación constante. necesidades.
• Horarios adecuados. • Mejorar sus competencias
• Espacio físico adecuado y y capacidades.
buen clima laboral. • Revisión de la escala
• Equidad. salarial: a igual trabajo,
igual remuneración.
• Incentivos.

9. Organismos Instituciones y entidades • Suministro eléctrico • Confiabilidad en el

Gubernamentales vinculadas al gobierno, ininterrumpido. servicio.
Poder: 2.8 que brindan un servicio • Facturación real de los
Interés: 2.8 público. consumos de energía.
Combinado: 5.6

29
 Parte Interesada Definición Necesidades Expectativas
10. Proyectistas Personas naturales o • Normas de diseño y • Que sus proyectos sean
Poder: 1.5 jurídicas que presentan construcción de proyectos revisados y aprobados en
Interés: 4 proyectos eléctricos eléctricos de acuerdo a las los plazos definidos para
Combinado: 5.5 para revisión y necesidades de la EERSA. tal efecto.
aprobación de la EERSA. • Conocer los lineamientos
para la presentación de
los proyectos eléctricos a
ser revisados.

11. Entidades Personas jurídicas que • Las de consumidor. • Las de consumidor.

Educativas brindan servicios de • Apertura para que sus • Desarrollar convenios con
Poder: 2.5 educación a distintos estudiantes realicen la empresa para prácticas,
Interés: 3 niveles, bajo esquemas prácticas y pasantías en la pasantías y “mi primer
Combinado: 5.5 públicos o privados, empresa. empleo”.
regulados por la
autoridad competente.

12. Empresas Empresas eléctricas de • Requerimientos • Acoplamiento adecuado

Eléctricas distribución y ocasionales de de la información, a las
Homólogas comercialización de información como necesidades específicas de
Poder: 1 energía eléctrica con referente para la la empresa homóloga.
Interés: 2 responsabilidad del planificación técnica- • Respuesta favorable a la
Combinado: 3 servicio en otras áreas operativa y administrativa solicitud o prestación o del
del país. de la empresa homóloga. servicio solicitado.
• Cooperación
interinstitucional para
prestación de ciertos
servicios específicos.

La matriz desarrollada es bastante completa, cubre de forma integral los grupos de interés cercanos a
la empresa. Es una fortaleza que se haya identificado a los centros médicos y hospitalarios como un
grupo específico, en vista de la pandemia por el Covid-19, así como a las entidades educativas.

El enfoque moderno de las partes interesadas está fundamentado en la visión de sostenibilidad, en la

cual el triple valor es el eje primordial. El triple valor implica que una empresa debe ser capaz de
generar simultáneamente valor económico, valor social y ambiental. En función de aquello, sus partes
interesadas deben ser identificadas por cada eje. En el eje económico están los accionistas, quienes
claramente están identificados y valorados en los primeros puestos de la matriz de partes interesadas.
El valor social implica atender las expectativas de empleados, comunidades circundantes y gremios.

En este aspecto también la matriz de la EERSA ha identificado a las principales partes interesadas. Sin
embargo, no se ha identificado al ambiente como una parte interesada directamente. Puede ser que
esté considerado como Ministerio del Ambiente, Agua y Transición Ecológica dentro del grupo llamado
“Organismos Gubernamentales”, pero no está claro en su descripción.

Es recomendable que la EERSA pueda incluir al ambiente como una parte interesada vital, dado que la
empresa construye infraestructura y también con sus operaciones puede generar impactos en el

30
entorno. Esta parte debería tener una valoración alta para encontrarse en una posición prioritaria, en
sus necesidades se pueden encontrar la conservación de las zonas de influencia de la empresa y la
mitigación de impactos ambientales, como expectativa se puede identificar la reducción de la huella
de carbono, la reforestación y el tratamiento de residuos líquidos y sólidos.

Se debe recordar que la Constitución vigente en el Ecuador reconoce al Ambiente como un ente sujeto
de derechos, por lo cual puede actuar como una parte interesada.

Por lo mencionado en el párrafo anterior se sugiere incluir un nuevo punto en la Matriz de Partes
Interesadas, de la siguiente manera:

Parte Interesada Definición Necesidades Expectativas

13. Entorno Natural - Flora, fauna, calidad del • Conservación y reducción • Cuidado del ambiente,
Ambiente aire, de los sistemas del impacto sobre el programas de reducción
Poder: 1.5 hídricos y del suelo en el entorno. del impacto, acciones de
Interés: 4 territorio donde tiene • Cumplimiento de mitigación del impacto
Combinado: 5.5 influencia la empresa. normativa del Ministerio ambiental, reforestación,
del Ambiente, de los monitoreo. Presentación
GADS y de toda institución de memorias de
que vigile el ambiente en sostenibilidad.
la zona de servicio.

3. ANÁLISIS SITUACIONAL

La Metodología aplicada en el desarrollo de la Fase I. Análisis y Diagnóstico Estratégico de la consultoría

permitió estudiar a la organización en tres niveles de gestión:

PESTAL

FODA

Micro Modelo
Entorno / de
Sectorial Negocio

Figura 8: Diagnóstico Estratégico - Niveles de Análisis

Elaborado por: IAG Group

31
El Diagnóstico Estratégico inició con el análisis externo de EERSA a nivel macro, con el fin de situar a la
organización en el mercado globalizado, complejo y dinámico donde opera, e identificar los factores
que tienen influencia sobre sus resultados empresariales; por lo tanto, son claves para formular y
adaptar la estrategia corporativa.

Una vez situada la Empresa en el contexto externo, fue necesario ubicarla específicamente en el sector
donde se desarrolla, con el fin de determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta considerando
el nivel de competitividad de la industria.

Finalmente, la herramienta Businnes Model Canvas a través del análisis de la situación actual de la
empresa (AS IS), que permite identificar las capacidades organizacionales que deben mejorarse para
enfrentar un entorno competitivo y volátil y las que se convierten en una ventaja competitiva para la
Empresa.

A continuación, se presentan los resultados obtenidos al aplicar las herramientas metodológicas

descritas previamente:

3.1. Análisis PESTAL

El análisis PESTAL permite generar un análisis descriptivo del entorno de la empresa, es decir facilita la
identificación de todos aquellos factores externos que son relevantes para la organización, por lo que
su análisis resulta vital para el diagnóstico estratégico.

PESTAL es un acrónimo de los componentes que representan los siguientes factores del macro entorno
de la empresa: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ambientales y Legales, que son
elementos externos utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra la empresa o unidad del
negocio. Este análisis permite tener la capacidad de tomar decisiones y plantear estrategias,
considerando cuales elementos podrían convertirse en oportunidades y amenazas, para gestionar y
reducir el impacto negativo y aprovechar las condiciones favorables y sus efectos positivos sobre el
mercado y condiciones económicas.

32
 Figura 9. Análisis PESTAL
Elaborado por: IAG Group

3.1.1. Factores Políticos y Legales

Evalúan el impacto de la gestión política y legislativa que pueda afectar el sector en que se desenvuelve
la empresa. Las principales variables analizadas fueron:
▪ Gobierno nacional
▪ Gobierno local
▪ Procesos electorales
▪ Relaciones Internacionales
▪ Seguridad jurídica
▪ Regulaciones
▪ Legislación del sector
▪ Políticas y normativa del sector

3.1.2. Factores Económicos

Evalúan las implicaciones económicas, todas las empresas se ven afectadas por factores económicos
de orden nacional, internacional o global. Los factores económicos afectan el poder de compra de los
clientes y el costo del capital para las empresas, por esto las principales variables analizadas fueron:
▪ Inflación
▪ Riesgo país
▪ Desempleo
▪ PIB
▪ Precios internacionales
▪ Tasas de interés
▪ Ingreso per cápita
▪ Pronósticos económicos
▪ Políticas de inversión / endeudamiento

33
3.1.3. Factores Sociales y Culturales

Evalúan las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y afectan las actitudes, intereses y opiniones de
la gente e influyen en sus decisiones de compra. Las principales variables analizadas fueron:
▪ Migración
▪ Niveles educativos
▪ Infraestructura educativa y cobertura
▪ Generación de consumidores
▪ Estructura demográfica
▪ Distribución geográfica de la población
▪ Población por clases y categorías

3.1.4. Factores Tecnológicos

Evalúa a la tecnología como una fuerza impulsora de los negocios, mejora la calidad y reduce los
tiempos para mercadear productos y servicios. Los factores tecnológicos pueden reducir las barreras
de entrada, pero también en las industrias donde los cambios tecnológicos se dan con mucha
velocidad, es difícil para las empresas adoptar estos cambios al mismo ritmo debido al costo de
inversión, mantenimiento y operación. Las principales variables analizadas fueron:
▪ Globalización
▪ Tecnologías de la información
▪ Hardware
▪ Software
▪ Redes y Conectividad
▪ Innovación tecnológica
▪ Tecnologías alternativas para la educación

3.1.5. Factores Ambientales

Evalúa factores que tienen directa relación con lo que sucede a nivel ambiental en cuanto al cuidado
del medio ambiente y/o a las variaciones climáticas. Las principales variables analizadas fueron:
▪ Regulaciones y leyes de protección medioambiental
▪ Reciclaje
▪ Contaminación
▪ Calentamiento global
▪ Conciencia ambiental

El análisis PESTAL es una herramienta muy utilizada para comprender el contexto externo en el que
opera cualquier empresa, permitiendo un correcto proceso de direccionamiento estratégico, enfocado
a aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas.

A continuación, se presenta el Análisis PESTAL:

34
 - Factores Políticos y Legales

VARIABLE FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

El cambio de gobierno permitiría una oxigenación en Los cambios de gobierno ocasionarían la reestructuración
Cambio de Gobierno cuanto a la cultura empresarial y objetivos de autoridades tanto del Ministerio como de las Empresas
estratégicos para seguir innovando las Empresas. Eléctricas.

Emisión de Nuevas La emisión de nuevas resoluciones, acuerdos, leyes y

La emisión de nuevas resoluciones, acuerdos, leyes y
Leyes, Acuerdos, regulaciones permitirían fortalecer la
regulaciones propiciarían restricciones en el
Resoluciones, institucionalidad y la estabilidad económica de la
fortalecimiento económico de la Empresa.
Regulaciones Legales Empresa.

El cambio de personería jurídica permitiría la

Cambio de Personería El cambio de personería jurídica eliminaría la autonomía
homologación de procesos operativos,
Jurídica de la Empresa.
administrativos y financieros de acuerdo a una EP.

Las privatizaciones del sector eléctrico provocarían un

POLÍTICO - La privatización de las empresas eléctricas propiciaría alto de desempleo y costos de liquidaciones.
LEGAL Privatizaciones en el la eliminación de trámites burocráticos con los entes
Sector Eléctrico de control externos. Las privatizaciones del sector eléctrico provocarían que
no se ejecuten proyectos en sectores rurales y urbano
marginales que no generan un retorno adecuado.
Las nuevas regulaciones laborales permitirían
Nuevas Regulaciones Las nuevas regulaciones laborales provocarían una
contratos flexibles de acuerdo a las necesidades de la
Laborales inestabilidad laboral en la Empresa.
Empresa.
La regionalización de la EERSA permitiría una La regionalización de las empresas eléctricas generaría la
Regionalización de
optimización de recursos a través de economías de eliminación de la autonomía, disminución del personal y
Empresas Eléctricas
escala y el fortalecimiento institucional. los recursos económicos.

La injerencia política permitiría gestionar decisiones La injerencia política de GADs y Accionistas influiría sobre
Injerencia Política
favorables a los objetivos de EERSA. decisiones administrativas y ejecución de proyectos.

35
 - Factores Económicos

VARIABLE FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

Un mayor incentivo tarifario fomentaría un

Una disminución de la tarifa eléctrica reduciría los
incremento en su consumo eléctrico principalmente
Tarifa ingresos para los gastos de operación y financiamiento de
en segmentos comercial, industrial y mantener los
los proyectos.
grandes clientes como regulados.

El incumplimiento del Estado en sus compromisos

Subsidios económicos con el sector eléctrico provocaría la
disminución de ingresos operacionales para las empresas.

Un mayor crecimiento de la demanda residencial en

Mayor crecimiento de la demanda permitiría
zonas rurales, requerirían mayores inversiones que no se
incrementar los ingresos de la Empresa.
Requerimiento recuperarían en el corto plazo con la tarifa.
Energético
ECONÓMICO El desarrollo de la industria en la provincia generaría
mayor demanda de energía eléctrica.

La asignación de recursos no reembolsables por La falta de financiamiento para inversiones fuera de la

Recursos para
parte del Ente Rector impulsaría la viabilidad para la tarifa perjudicaría en la mejora, incremento de la
Proyectos
ejecución de proyectos importantes. infraestructura y la ejecución de nuevos proyectos.

El incremento del precio del petróleo permitiría la El incremento del precio del petróleo afectaría a los
Precio Petróleo asignación de recursos del Estado para la inversión costos de producción de energía eléctrica en el mercado
en el área energética. eléctrico mayorista.

Al existir deflación, se mantendrían los precios de los Al existir inflación, perjudicaría los precios de los
Inflación / Deflación
diferentes insumos para la operación. diferentes insumos para la operación.

36
 - Factores Sociales y Culturales

VARIABLE FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

La distribución demográfica dispersa permitiría la

La distribución demográfica dispersa en la provincia de
Distribución investigación e implementación para promover el
Chimborazo disminuiría el acceso al servicio básico de
Demográfica uso de energía eléctrica y alternativa, con tecnología
energía eléctrica para la población.
moderna.

La falta de buenos hábitos de consumo de energía

Hábitos de consumo
eléctrica en la población de Chimborazo provocaría el uso
(urbano y rural)
ineficiente de este servicio.

La migración produciría la disminución del consumo de

Migración
energía eléctrica en el sector rural.

La pobreza extrema obligaría a establecer alianzas La pobreza extrema incrementaría la cartera vencida al no
SOCIAL
estratégicas para el desarrollo de las comunidades contar con recursos económicos para cancelar el servicio
con la dotación del servicio de energía eléctrica. de energía eléctrica.
Pobreza extrema
La pobreza extrema ocasionaría el incremento de
conexiones clandestinas afectando la operatividad y
confiabilidad del sistema eléctrico.

El teletrabajo incrementaría la venta del servicio de

Teletrabajo El teletrabajo reduciría la demanda de los consumidores
energía eléctrica en los hogares y un incremento
Teleeducación comerciales e industriales.
económico para la empresa.
Las movilizaciones sociales provocarían afectaciones
Movilizaciones sociales económicas al país y reducción de recursos para invertir
en obras eléctricas.

37
VARIABLE FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

La pandemia obligaría al Estado a replantearse nuevas

formas de compensación, generando afectación
Los cambios de hábitos de consumo, relacionados al económica a la empresa.
Covid 19, obligaría a realizar estudios para conocer el
COVID-19
impacto de los consumos en nuestros clientes
residenciales, comerciales e industriales. La prolongación de la pandemia generaría agravamiento
de la recesión económica y postergación de grandes
obras.

El crecimiento del turismo comunitario

Turismo natural -
incrementaría el consumo de energía eléctrica en las
comunitario
zonas dedicadas a esta actividad.

El incremento de la seguridad ciudadana provocaría La falta de seguridad ciudadana aumentaría la

Seguridad ciudadana el aumento del consumo eléctrico en el sector vulnerabilidad de la infraestructura del sistema eléctrico
comercial. de EERSA.

La falta de empleo no permitiría que los clientes puedan

La falta de empleo podría ocasionar la oferta de
Desempleo cubrir con el pago del consumo del servicio de energía
talento humano competente para EERSA.
eléctrica.

38
 - Factores Tecnológicos

VARIABLE FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

La implementación de la movilidad eléctrica nos

La implementación de la movilidad eléctrica podría
obligaría a implementar nuevas tecnologías, alianzas
Automóviles requerir de mayor inversión económica, por la falta de
público-privadas y la construcción de nueva
eléctricos infraestructura de las empresas para la distribución a gran
infraestructura, que traería mayor consumo de los
escala.
clientes y mayores ingresos para la empresa.

La amplia disponibilidad de soluciones de seguridad

Seguridad La tendencia creciente de las acciones de hackeo podría
informática permitiría a la empresa salvaguardar de
Informática capturar la información y paralizar la empresa.
mejor forma la información.

Herramientas
La diversidad de herramientas colaborativas
colaborativas de
TECNOLÓGICO mejoraría la eficiencia en la ejecución de actividades.
conectividad

Innovación La innovación tecnológica permitiría mejorar los

tecnológica procesos y tiempos para la atención al usuario.

La velocidad de innovación obligaría a actualizaciones

Velocidad de las Los nuevos canales virtuales darían facilidades de
constantes de los procesos de implementación y
innovaciones servicios y de pagos a los clientes.
operación.

Las redes sociales permitirían mejorar el

Las redes sociales mal utilizadas afectarían la imagen
Redes Sociales relacionamiento y comunicar a los usuarios sobre los
institucional y la seguridad de la información.
servicios y actividades ejecutadas por la empresa.

39
- Factores Ambientales

VARIABLE FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

Trasvase Riobamba- El transvase reduciría el caudal de agua para la

Maguazo generación.

Mala utilización de El mal uso de suelos disminuirá la cobertura vegetal en las

uso de suelos microcuencas.

La priorización del uso del agua provocaría una

Uso del recurso agua
disminución o la no generación de energía eléctrica.

Conciencia social La falta de conciencia ambiental agravaría la generación

ecológica limpia de energía eléctrica.

40
3.2. Análisis del Microentorno

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta creada por el profesor e investigador
Michael Porter en su libro “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors”, la cual permite analizar el microentorno de una empresa, es decir, su industria o sector,
a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas que se ejercen en ella.

Esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y realizar un
análisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:

Figura 10. Diagrama de las 5 fuerzas de Porter

Elaborado por: IAG Group

3.2.1. Rivalidad

Se refiere a la rivalidad entre los competidores directos existentes, por esta razón se la considera como
la fuerza más poderosa. La rivalidad se caracteriza porque los competidores se enfrentan
constantemente y usan estrategias de negocios para superar lo que hagan las demás empresas a su
alrededor y así, reducir la participación de mercado de la competencia.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria
disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de
nuevos competidores. Analizar la rivalidad de la industria permite comparar ventajas competitivas de
las empresas con el fin de formular estrategias que permitan superar a las otras compañías.

| IAG GROUP 41
3.2.2. Nuevos entrantes

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo
tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la
competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la
existencia de barreras de entrada.

Estas barreras no aseguran que la competencia no ingrese a una industria, existen otros factores
internos de los nuevos entrantes que pueden facilitar el ingreso, como: productos de una calidad
superior, precios más bajos o una mejor publicidad.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores logra que la empresa esté atenta al entorno
y formula estrategias que permitan fortalecer las barreras o hacer frente oportuno a los competidores
potenciales.

3.2.3. Proveedores

Analiza el poder de negociación que tienen los proveedores de la industria para ejercer presión sobre
la empresa. Mientras exista menor cantidad de proveedores, mayor será su poder de negociación, al
no haber tanta oferta, éstos pueden imponer sus condiciones y ser menos concesivos.

El análisis de este factor permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación del
proveedor, y así lograr mejores condiciones comerciales.

3.2.4. Clientes

Analiza el grado de negociación con que cuentan los clientes o consumidores de la industria para
colocar a la empresa en una situación de dependencia. El alto o bajo grado de negociación de los
clientes varía en cada industria, dependiendo de la cantidad de compradores, diferenciación de
productos ofertados, precios y fidelización hacia la marca.

Mientras mayor sea el nivel de organización de los clientes, mayores serán sus exigencias para la
empresa. Por esta razón, analizar el poder de negociación de los consumidores es importante ya que
permite formular estrategias destinadas a captar mayor número de clientes y lograr mejores márgenes
de rentabilidad.

3.2.5. Productos sustitutos

Analiza el ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la
industria. Se convierten en un mayor problema cuando se vuelven eficaces y más baratos, generando

| IAG GROUP 42
el establecimiento de un límite al precio de un producto determinado para evitar que los consumidores
opten por un producto sustituto.

El análisis permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas o de ser el caso,
acciones que les permitan competir con ellas. Adicionalmente, en esta fuerza es conveniente definir
las barreras de entrada que impone la empresa, ya que retrasaría el ingreso de potenciales
competidores.

El Análisis del Microentorno a través de las Cinco Fuerzas de Porter permite determinar la posición
competitiva de la EERSA, considerando su característica de monopolio, así también el análisis de
potenciales competidores, proveedores, clientes y productos sustitutos.

A continuación, se presentan los resultados del taller:

| IAG GROUP 43
- Nuevos Entrantes

VARIABLE FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

Auto generadores y
grandes Los auto generadores y grandes consumidores que
consumidores, cumplan con la regulación, les permitirían calificarse como
Regulación tales y dejar ser clientes regulados.
ARCONEL 004/17

Los clientes de la Empresa Eléctrica del Cantón

Los clientes de la Empresa Eléctrica Milagro requerirían
Cumandá permitirían el incremento del porcentaje
readecuación de la infraestructura eléctrica.
Clientes de la de clientes de la Empresa Eléctrica Riobamba S.A.
Empresa Eléctrica
Milagro Los clientes de la Empresa Eléctrica Milagro provocarían el
NUEVOS incremento de la cartera vencida por no tener una buena
ENTRANTES cultura de pago, según historial de la Agencia Cumandá de
la EERSA.

Los calentadores de agua solares provocarían que los

Calentadores de
clientes que instalen este tipo de sistemas afecten a la
agua solares
facturación y a los ingresos de la Empresa.

Los clientes que se encuentran alejados a la Las energías alternativas que cumplan con las regulaciones
Energías infraestructura eléctrica podrían tener el servicio de ARCERNNR 01/21 y 02/21, provocarían que los clientes que
alternativas energía eléctrica mediante energías alternativas y instalen estos sistemas de generación Distribuida, afecten
con esto la Empresa mayor facturación. a la facturación y a los ingresos de la Empresa.

44
 - Proveedores

VARIABLE FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

Baja producción de La baja producción de energía eléctrica por las centrales

centrales hidroeléctricas del país produciría el incremento de costos
hidroeléctricas en la compra para la empresa.

Incremento del
costo de los El incremento del costo de los insumos de fabricación de
insumos de materiales de uso de la EERSA impediría el normal
fabricación de abastecimiento para la ejecución de obras de
materiales de uso electrificación.
de la EERSA
PROVEEDORES
Contar con un solo
proveedor de Contar con un solo proveedor de software para los sistemas
software para los informáticos ocasionaría dependencia en costos y
sistemas asistencia técnica.
informáticos

Cambios permanentes en la normativa de Contratación

Contratación Pública provocaría mayor tiempo en la ejecución de los
Pública procesos y limitación en la participación de proveedores
técnicos y especializados.

45
- Clientes

VARIABLE FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

Los grandes consumidores y auto generadores podrían

dejar de ser clientes regulados y pasen al mercado eléctrico
Grandes
mayorista, afectaría para que la EERSA deje de percibir los
consumidores o
considerables ingresos económicos de la facturación de la
Auto generadores
planilla del gran consumidor, percibiendo solo conceptos
de peaje.

Parque industrial
El parque industrial reducido implicaría un menor ingreso
reducido en la
respecto a otras empresas en el país.
provincia

Clientes con una buena cultura de pago en la

Clientes provincia de Chimborazo lo que beneficiaría el índice
de recaudación y disponibilidad de recursos.
CLIENTES
El disponer de un área de servicio concesionada,
El área de servicio mantiene un mercado cautivo monopólico, con lo
concesionada cual el incremento poblacional da cierta seguridad
en cuanto a la estabilidad financiera de la empresa.

Grupos de clientes o comunidades que pueden poner en

Grupos de clientes
riesgo infraestructura y vehículos de la EERSA con lo que se
que ejercen presión
ven afectadas además las actividades operativas.
Ciertas autoridades, al tener injerencia sobre las La influencia política de los GADs y ciertas instituciones
Los GADs e decisiones de la construcción de redes en los públicas perjudicaría la planificación de las obras y servicios
instituciones cantones, podrían impulsar a cubrir el área de (en casos de festividades por ejemplo), servicios que
públicas servicio con atención a sectores vulnerables, muchas veces no son planillados a ningún usuario, y por
mejorando el impacto social tanto es pérdida para la EERSA.

46
 - Productos Sustitutos

VARIABLE FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

Nuevas fuentes de energía amigables con el

Energías
ambiente permitirían el incremento de cobertura en
alternativas
lugares alejados de la red de distribución eléctrica.

Energía solar
(paneles solares
La instalación de paneles solares disminuiría la compra y
para calentamiento
demanda de energía por parte de los clientes.
de agua instalados
PRODUCTOS por clientes)
SUSTITUTOS

La instalación de paneles fotovoltaicos disminuiría la

Energía solar compra y demanda de energía por parte de los clientes.
(paneles
fotovoltaicos
instalados por Si el cliente accede a instalar energías alternativas, la
clientes) empresa debería hacer una mayor inversión para el cambio
de equipos de medición.

47
3.3. Modelos de Negocio Actual (AS-IS)

El Business Model Canvas es una metodología creada por el Dr. Alexander Osterwalder en el año 2008;
se estructura en nueve componentes que integran la dinámica propia de una organización en términos
de generación de valor, es decir, describe perfectamente como: se crea, proporciona, capta y mantiene
valor para los segmentos de atención.

A continuación, se presentan el modelo y sus componentes:

Figura 11. Business Model Canvas

Fuente: Adaptado de Alexander Osterwalder

Como se puede visualizar en la gráfica anterior, cada componente del modelo responde a una pregunta
específica entorno a un modelo de negocios o servicios, permitiéndose de esta forma conceptualizar
el modelo en cuestión de una forma concisa, completa y concreta.

El Business Model Canvas es una herramienta estratégica que permite, a través de un solo vistazo,
analizar y comprender la interrelación de los componentes que crean, entregan y capturan valor en un
modelo de negocios.

A continuación, se presenta el Modelo de Negocio de EERSA:

| IAG GROUP 48
- Modelo de Negocio actual de la EERSA

Figura 12. Modelo de Negocios AS IS de la EERSA

Elaborado por: IAG Group

| IAG GROUP 49
El análisis de los distintos bloques del modelo de negocio Canvas de la EERSA permitió identificar las
principales fortalezas y debilidades.

BLOQUE FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD

Alta dispersión de clientes en el área
Contar con un mercado de clientes
de servicio concesionada.
cautivo en el área de servicio
Clientes Alto porcentaje de clientes con tarifa
gracias a la regulación que
según Pliego residencial con bajo consumo.
establece un monopolio en el sector
Tarifario Bajo porcentaje de clientes
eléctrico.
industriales y comerciales que
generen mayor consumo
Falta de legalización de contratos,
para cumplimiento de obligaciones,
lo cual genera bajo porcentaje de
recuperación de valores
Agentes de Asignación baja de recursos, para
Mercado recuperación de costos fijos en la
Eléctrico etapa de Generación.
Falta de registro contable exclusivo
de los ingresos de la etapa de
Generación.
No existe disponibilidad de
SEGMENTOS infraestructura para atender a
DE nuevos usuarios, dentro de los
ATENCIÓN tiempos establecidos en la
Nuevos regulación. (2%)
Clientes Falta de una segmentación de
clientes por comportamientos y
hábitos, la segmentación es la
tradicional. No se conoce al cliente
de las nuevas generaciones.
GADS Facilidad para la firma de contratos
Municipales y garantía de depósito.
Clima laboral deteriorado por falta
de motivación e incentivos.
Personal con sentido de
Falta de actualización de
pertenencia e identificación con la
Empleados conocimientos técnicos específicos
Empresa.
en cada área.
Alta rotación de personal con
contratos eventuales.
Ingresos adicionales para la
Empresas de
empresa por el arriendo de
Telecomuni-
infraestructura a empresa de
caciones
telecomunicaciones.

50
 BLOQUE FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD
Servicios
Generación de Contar con centrales de energía La generación de energía eléctrica no
energía Eléctrica eléctrica con fuentes renovables. cubre la demanda de la Provincia.
La infraestructura del sistema de
El servicio es un monopolio distribución en el sector rural ha
dentro del área del servicio cumplido con su vida útil y presenta
Distribución y
obsolescencia.
Comercialización
El porcentaje de recaudación
de energía Clientes rurales muy dispersos
permite la sostenibilidad
eléctrica involucran altos costos de inversión y
financiera de la Empresa en las
O&M de las redes.
actuales condiciones.
Porcentaje de pérdidas de
energía menor a la media del
país.
Utilización de nueva tecnología
para dotar del servicio de
alumbrado público, que permite
ahorrar el consumo de energía
Alumbrado
(31,84%) y los tiempos de
Público
reposición del servicio, ayuda a la
conservación del medio
ambiente. Ahorro de los costos
PROPUESTA
de O&M (87,74%)
DE VALOR
Al existir redes de
Arrendamiento
telecomunicaciones de varias
de
empresas existe dificultad para el
infraestructura
mantenimiento de la red eléctrica
Atributos de valor
No disponer de grupos de líneas
energizadas para la realización de
Calidad del Cumplimiento de los indicadores
trabajos programados (no se cumple
servicio de calidad del servicio comercial
con los indicadores de calidad del
servicio técnico)
Adecuada instalación y No existe una adecuada coordinación
Seguridad fiscalización de las obras que con los GADs para que se respete la
ingresan al sistema. línea de fábrica
De acuerdo a la encuesta realizada en
Atención los dos últimos años no superamos el
amable valor del 70% que indica la
regulación.
Empresa
De acuerdo a la encuesta realizada en
Imagen y los dos últimos años no superamos el
transparencia valor del 70% que indica la
regulación.

51
 BLOQUE FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD
Por efectos de la Pandemia, no se
Infraestructura adecuada para
Presenciales puede atender de forma presencial
atención al cliente.
con normalidad.
Congestión en los canales digitales
para atención al público.
CANALES No se encuentra implementado un
Digitales Contact Center que brinde atención
de mejor calidad.

Disponibilidad de pago en línea con

muy pocas entidades financieras.

BLOQUE FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD

Relación directa y personalizada
Visitas al con las comunidades para
territorio definición de futuros proyectos
eléctricos.
No existe un canal estructurado
Redes sociales: para la atención inmediata de
FB, WA, TW requerimientos a través de redes
sociales.
RELACIONES Acciones de
Realización de eventos con la
relacionamiento
comunidad que han fortalecido la
con la
imagen de la empresa.
comunidad
No se ha logrado un vínculo
emocional con la ciudadanía, es una
Imagen y Imagen de empresa transparente,
percepción muy básica de una
transparencia sin corrupción.
empresa que únicamente le presta
un servicio básico.

BLOQUE FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD

Generación de No existe ingresos oportunos por la

energía eléctrica venta de energía generada.
Distribución y
Comercialización
Baja cartera vencida.
FLUJO DE de energía
INGRESOS eléctrica
Existe una adecuada estructura de
recaudación de la tasa de
Alumbrado
alumbrado público que nos
Público
permite tener recursos para
realizar inversión.

52
BLOQUE FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD
No existe el reconocimiento
Subvenciones oportuno de los diferentes
del gobierno subsidios y déficit tarifario por parte
del Gobierno.
Existencia de fuentes de
Fuente y financiamiento de créditos no
financiamiento reembolsables o reembolsables
externo que la empresa puede acceder si
es de beneficio para la misma.

Reinversión que se obtiene de los

Aportaciones de
recursos de cada ejercicio
accionistas
económico.

BLOQUE FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD

Tramos de líneas de subtransmisión

Infraestructura por repotenciar.
de Generación y
Subtransmisión Cambios requeridos en equipos de la
subestación de la Central Alao.

Distribución y Automatización de alimentadores Falta repotenciar y readecuar varios

comercialización primarios de distribución. alimentadores primarios rurales.

Grandes consumidores disponen

del sistema de tele medición, y
para este año se adquirió para
Sistemas de Obsolescencia de un porcentaje de
clientes masivos los medidores
medición medidores que requieren cambio.
con radio frecuencia y certificados
por laboratorio internacional
RECURSOS como establece la regulación.
CLAVE Sistema de
Se cuenta con la certificación Iso
Gestión de
9001-2015
Calidad
Base de datos con el 99% de Se desconoce el perfil del cliente, sus
Información de
información de clientes hábitos de consumo y
clientes
coherente, y base geográfica. comportamiento.
Edificios, Infraestructura de oficinas, agencias
agencias, talleres y bodegas obsoletas y sin
oficinas, talleres normativa y en su mayoría es
y bodegas infraestructura arrendada.
Sistemas automatizados para
No disponer de un ERP integrado.
Tecnología y control y protección de las redes
Tecnología empresarial muy básica y
TICs de distribución, generación y
retrasada.
subestaciones.

53
 BLOQUE FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD
Cultura organizacional tradicional,
apegada a la función y no a los
procesos.
Débil comunicación interna y flujo
Talento discontinuo de los procesos.
Humano Falta de motivación en el personal
por remuneración no acorde a la
media del sector.
Procesos burocráticos, lentos y poco
integrados entre áreas.

BLOQUE FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD

Cartera vencida con tendencia a No se tiene autonomía para fijar

Gestión de la baja. tarifas.
Comercialización
Alto grado de cumplimiento de
los índices comerciales.
Gestión de
Falta de espacio físico para los
Ingeniería y
funcionarios de la empresa.
Construcciones
Índices altos de interrupción del
servicio eléctrico.
Gestión de
Operación y Bajos índices de calidad del servicio
Mantenimiento técnico, tiempos de atención a
ACTIVIDADES interrupciones en el sector rural más
CLAVE altos que la media nacional.

El Gobierno Corporativo se encuentra

desbalanceado, el Directorio ha
Gobierno
asumido demasiadas funciones lo
Corporativo
que provoca una injerencia en las
tareas administrativas.

Proceso lento y trabado para

adquisiciones, debido a la legislación
Administración nacional.

Exagerada dependencia de las

instrucciones del Ministerio para la
toma de decisiones internas.

54
 BLOQUE FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD

Apoyo a la gestión y decisiones

GAD Injerencia de los accionistas en la
de la EERSA por parte de los
Municipales gestión y priorización de proyectos.
accionistas.
Apoyo del Ministerio de Energía
y Minas, así como asignación de
Ministerio de
recursos para la ejecución de
Energía y Minas
proyectos como accionista
mayoritario.
Contar con acceso a fibra óptica
TELCONET
para uso de la empresa.
ALIANZAS
ESTRATÉGICAS Incumplimiento de especificaciones
técnicas por parte de algunos
Proveedores
proveedores en la provisión de
materiales clave.

Disponibilidad de recursos de Dependencia de la garantía soberana

Organismos
multilaterales para ejecutar del Estado para acceder a estos
Multilaterales
proyectos. créditos con multilaterales.

Falta convenios para desarrollo de

Universidades investigaciones e innovación con la
academia.

BLOQUE FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD

Generación de Altos costos de mantenimiento de

energía Eléctrica centrales de generación.

Buen flujo de caja por su No se cuenta con un modelo

naturaleza, lo cual le permite financiero para saber el valor
ESTRUCTURA planificar y administrar económico que genera la empresa en
DE COSTOS eficientemente los recursos. el largo plazo.
Flujo de Caja
Costos de generación y
distribución más bajos que la
media del sector eléctrico del
país.

55
3.4. Análisis Sectorial y Diagnóstico Territorial

El Sector Eléctrico Ecuatoriano al 2020, la capacidad de generación a nivel nacional se registró en

8.712,29 MW de potencia nominal y 8.095,25 MW de potencia efectiva, se incluyen las empresas
generadoras, auto generadoras y distribuidoras con generación.

Centrales de generación con fuentes de energía renovable

En 2020 la potencia nominal a nivel nacional fue 8.712,29 MW; de los cuales, 5.299,09 MW (60,82 %)
corresponden a centrales con fuentes de energía renovable y 3.413,21 MW (39,18 %) a centrales con
fuentes de energía no renovable.

Las fuentes de energía renovable que aprovechó el país para la generación de electricidad en 2020
fueron: hidráulica, biomasa, fotovoltaica, eólica y biogás.

De la capacidad total instalada predominan, entre las de tipo renovable, las centrales hidroeléctricas
con 5.098,75 MW (96,22 %). Estas centrales se encuentran instaladas en tres regiones del Ecuador:
costa (2 provincias), sierra (9 provincias) y amazónica (4 provincias).

Figura 13: Potencia nominal de centrales de generación con energía renovable (MW)
Fuente: ARCERNNR – Atlas del Sector Eléctrico Ecuatoriano

Centrales de generación con fuentes de energía no renovable

Estas centrales utilizan combustibles fósiles (derivados de petróleo y gas natural) como fuente
energética para generar electricidad; al 2020, se registraron 3.413,21 MW de potencia nominal a nivel
nacional.

Las centrales de generación con fuentes de energía no renovable se encuentran instaladas en las
cuatro regiones del Ecuador: costa (6 provincias), sierra (6 provincias), amazónica (5 provincias) e

56
insular. Al 2020, las regiones con mayor capacidad instalada fueron: costa con 1.720,09 MW; y,
amazónica con 1.409,96 MW.

Empresa Eléctrica Riobamba S.A.

El área de prestación del servicio de la EERSA es de 5 960 km2, que comprende la provincia de
Chimborazo, en sus diez cantones.

A continuación, se presenta un resumen de la infraestructura eléctrica, correspondiente a: longitud de

líneas de subtransmisión, subestaciones, longitud de redes de medio voltaje y agencias de atención al
público.

Figura 14: Infraestructura de la EERSA

Fuente: ARCERNNR – Atlas del Sector Eléctrico Ecuatoriano

La EERSA cuenta con tres centrales de generación hidráulica que son: Alao, Río Blanco y Nizag.

La Central Alao se encuentra ubicada en la parroquia Pungalá, cuenta con cuatro grupos con una
capacidad de 2.6 MW cada uno, es decir tiene una capacitad total de generación de 10.4MW. La
Central Río Blanco, con una capacidad instalada de 3 MW. se encuentra ubicada en la parroquia
Quimiag. La Central Nizag, ubicada en la parroquia Guasuntos, cantón Alausí, provincia de Chimborazo,
tiene una potencia de 0.80 MW.

El área de servicio de la Empresa Eléctrica Riobamba constituye los 10 cantones de la Provincia de

Chimborazo: Riobamba, Alausí, Chunchi, Colta, Cumandá, Chambo, Guano, Guamote, Pallatanga y
Penipe.

La EERSA actualmente atiende con el servicio de energía eléctrica en casi toda su área de concesión,
quedando pendientes aquellas zonas que, por su ubicación geográfica, requieren de altas inversiones
para la ejecución de las obras de electrificación. Al momento mantenemos un índice de cobertura del
95.57%, considerando la metodología de cálculo definida por el Ministerio de Energía y Recursos
Naturales no Renovables, hoy Ministerio de Energía y Minas.

Al 31 de diciembre de 2021, el mercado que atendió la EERSA en término de número de consumidores

es netamente residencial, éste representa el 87.54%, mientras que el sector productivo (industrial y
comercial), representa el 10.67% del mercado, seguido por otros sectores como: bombeo de agua,

57
entidades oficiales, escenarios deportivos, entidades municipales, asistencia social y beneficio público,
que constituyen el 1.79%.

3.5. Mapa de Actores y Actoras

3.5.1. Actores Externos

Los actores externos son organizaciones, sectores o grupos que, mediante normativa o
relacionamiento con la EERSA, interactúan o inciden en el accionar de la empresa, a continuación, se
detallan:

Actor Relación Directa / Indirecta

Acceso al servicio eléctrico continuo, alumbrado en espacios
Ciudadanía /
públicos, puntos de atención al usuario, información institucional y
Sector Rural y Urbano
comercial, entre otros.
Acceso al servicio eléctrico continuo, alumbrado en espacios
Usuarios / Residencial, públicos, puntos de atención al usuario, puntos de pago, atención
Comercial, Industrial, otros. técnica solicitada, lectura de medidores, información institucional
y comercial, entre otros.
Provisión de servicios y productos en función a las especificaciones
Proveedores técnicas y términos de referencia solicitadas, en cumplimiento con
los procesos de contratación pública.
Cumplimiento de la normativa legal, alineamiento estratégico con
los objetivos sectoriales y gubernamentales, información de
Ministerio de Energía y Minas
indicadores de gestión y metas establecidas, entrega de reportes e
información institucional.
Coordinación para la operación y administración del
Operador Nacional de funcionamiento técnico y comercial del Sistema Nacional
Electricidad CENACE Interconectado y de las interconexiones internacionales, entrega
de reportes e información institucional.
Agencia de Regulación y Administración del Sistema Único de Información Estadística del
Control de Energía y Recursos Sector Eléctrico, recopilación de información estadística del sector
Naturales no Renovables eléctrico, estándares de calidad y accesibilidad, entrega de
ARCERNNR reportes e información institucional.
Gestión para el financiamiento de proyectos eléctricos,
Gobiernos Autónomos rentabilidad en sus inversiones, construcción y mantenimiento de
Descentralizados GADs obras eléctricas y alumbrado público, entrega de reportes e
información institucional.
Agencia de Regulación y Actualización del permiso de operación voz y datos, pago por
Control de las utilización de frecuencias, cumplimiento de la regulación para la
Telecomunicaciones instalación de redes de comunicación.
Secretaría Nacional de Cumplimiento de normativa y alineación al Plan Nacional de
Planificación Desarrollo, directriz de las políticas públicas y administrativas.

Servicio de Rentas Internas Cumplimiento de normativa y resoluciones, declaraciones

SRI tributarias, entrega de reportes e información institucional.

58
 Actor Relación Directa / Indirecta
Superintendencia de Cumplimiento de normativa, pago de contribuciones anuales,
Compañías entrega de información societaria y financiera.

Cumplimiento de Normativa Laboral, Ley de Discapacidad,

Ministerio del Trabajo Servicios Sociales, gestión y administración en el Sistema Único de
Trabajo, entrega de reportes e información institucional.
Cumplimiento de estudios de impacto ambiental, implementación
de planes de manejo de estudios ambientales, auditorías
Ministerio del Ambiente,
ambientales, manejo de desechos, Gestión Integrada y
Agua y Transición Ecológica
Ambientalmente Racional de Bifenilos Policlorados PCB, monitoreo
de indicadores ambientales.
Cumplimiento de la normativa y resoluciones, transparencia en la
Servicio Nacional de
gestión de la contratación pública, entrega de reportes e
Contratación Pública
información institucional.
Disponibilidad de información para el control de la gestión técnica,
Contraloría General del
administrativa y financiera. Información de los resultados de
Estado
auditoría realizadas por empresas especializadas.
Uso de plataforma tecnológica para entidades de sector público,
Banco Central
manejo de las cuentas y conciliación de saldos.

Instituto Ecuatoriano de Cumplimiento de la Ley de Seguridad Social y normativa en

Seguridad Social Seguridad y Salud Laboral.

3.5.2. Actores Internos

Los actores internos de la EERSA se describen a continuación:

Actor Relación Directa / Indirecta

Junta General de Accionistas Cumplimiento de los deberes y atribuciones en la Ley de
/ Directorio / Auditoría / Compañías y Estatuto Social, así garantizar el cumplimiento del
Comisario propósito y visión institucional.
Cumplimiento de atribuciones, facultades y rol de la EERSA, así
como el plan estratégico y operativo, procesos y procedimientos,
Gerencia / Directores / Jefes
normas de control interno, así garantizar el cumplimiento del
propósito y visión institucional.
Ejecutar actividades administrativas de acuerdo con el perfil del
Personal Administrativo puesto, considerando las funciones y competencias, así garantizar
el cumplimiento del propósito y visión institucional.
Ejecutar actividades técnicas / operativas de acuerdo con el perfil
Personal Operativo del puesto, considerando las funciones y competencias, así
garantizar el cumplimiento del propósito y visión institucional.

59
4. ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite establecer un cuadro de la situación actual de la
organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso, que permitirá definir
objetivos y estrategias a largo plazo.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la
empresa, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

- Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la organización y los que le permiten
tener una posición privilegiada frente a la competencia.

- Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

- Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
se desarrollan positivamente.

- Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.

4.1. Priorización de los elementos FODA

Con el fin de realizar el análisis del entorno es necesario priorizar las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades identificadas en las entrevistas y talleres realizados, con el fin de evaluar el
impacto y oportunidad de actuación o aprovechamiento de la EERSA.

Los criterios de calificación utilizados fueron:

• Priorización de Fortalezas: La matriz relaciona el grado o magnitud y la importancia para la

empresa, con el fin de encontrar aquellas de mayor impacto positivo o negativo,
identificándose como fortalezas de mayor impacto a aquellas ubicadas en el cuadrante
superior.

60
• Priorización de Oportunidades: La matriz relaciona la capacidad de aprovechamiento que
tiene la empresa y los beneficios potenciales o el nivel de impacto que pueden causar dichas
oportunidades en caso de ser aprovechadas, identificándose como oportunidades de mayor
impacto a aquellas ubicadas en el cuadrante superior, es decir, aquellas en las que la empresa
tiene una alta capacidad de actuación y altos beneficios potenciales.

• Priorización de Debilidades: La matriz relaciona la capacidad de actuación frente a ellas y el

impacto que generan para la empresa, con el fin de encontrar aquellas de mayor impacto
negativo y que requieren ser trabajadas en un corto período de tiempo.

DEBILIDADES

Capacidad de actuación

alta media baja

Impacto en la Institución

alto

medio

bajo

• Priorización de Amenazas: La matriz relaciona la probabilidad de ocurrencia y el nivel de

impacto que pueden causar dichas amenazas en caso de que lleguen a ocurrir, identificándose
como amenazas de mayor impacto a aquellas ubicadas en el cuadrante superior, es decir,
aquellas que tiene alta probabilidad de ocurrencia y que generan alto impacto para la empresa.

61
A continuación, se presentan la priorización de los elementos del FODA:

62
4.1.1. Priorización de elementos del FODA

Capacidad de Probabilidad
OPORTUNIDADES Aprovechamiento de Ocurrencia Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - (1 Bajo - 3 Medio -
5 Alto) 5 Alto)

Los nuevos canales virtuales darían facilidades de servicios y de pagos a los clientes. 4.45 3.93 17.47

La innovación tecnológica permitiría mejorar los procesos y tiempos para la atención al usuario. 4.50 3.83 17.21

Clientes con una buena cultura de pago en la provincia de Chimborazo lo que beneficiaría el índice de
4.30 3.88 16.66
recaudación y disponibilidad de recursos.
Las redes sociales permitirían mejorar el relacionamiento y comunicar a los usuarios sobre los servicios y
4.28 3.85 16.46
actividades ejecutadas por la empresa.
El disponer de un área de servicio concesionada, mantiene un mercado cautivo monopólico, con lo cual el
4.18 3.80 15.87
incremento poblacional da cierta seguridad en cuanto a la estabilidad financiera de la empresa.
Ciertas autoridades, al tener injerencia sobre las decisiones de la construcción de redes en los cantones,
podrían impulsar a cubrir el área de servicio con atención a sectores vulnerables, mejorando el impacto 4.03 3.75 15.09
social
La amplia disponibilidad de soluciones de seguridad informática permitiría a la empresa salvaguardar de
4.23 3.50 14.79
mejor forma la información.
La asignación de recursos no reembolsables por parte del Ente Rector impulsaría la viabilidad para la
4.38 3.35 14.66
ejecución de proyectos importantes.

Mayor crecimiento de la demanda permitiría incrementar los ingresos de la Empresa. 4.48 3.28 14.66

El teletrabajo incrementaría la venta del servicio de energía eléctrica en los hogares y un incremento
4.03 3.58 14.39
económico para la empresa.

| 63
 Capacidad de Probabilidad
OPORTUNIDADES Aprovechamiento de Ocurrencia Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - (1 Bajo - 3 Medio -
5 Alto) 5 Alto)

El incremento de la seguridad ciudadana provocaría el aumento del consumo eléctrico en el sector

4.08 3.28 13.35
comercial.

La diversidad de herramientas colaborativas mejoraría la eficiencia en la ejecución de actividades. 4.08 3.28 13.35

El desarrollo de la industria en la provincia generaría mayor demanda de energía eléctrica. 4.68 2.85 13.32

Los clientes de la Empresa Eléctrica del Cantón Cumandá permitirían el incremento del porcentaje de
4.10 3.23 13.22
clientes de la Empresa Eléctrica Riobamba S.A.
La implementación de la movilidad eléctrica nos obligaría a implementar nuevas tecnologías, alianzas
público-privadas y la construcción de nueva infraestructura, que traería mayor consumo de los clientes y 4.03 3.25 13.08
mayores ingresos para la empresa.

Las fuentes alternativas de generación de energía disminuirían el impacto ambiental. 4.15 3.08 12.76

Las nuevas regulaciones laborales permitirían contratos flexibles de acuerdo a las necesidades de la
3.68 3.41 12.53
Empresa.
El crecimiento del turismo comunitario incrementaría el consumo de energía eléctrica en las zonas
3.88 3.15 12.21
dedicadas a esta actividad.
Un mayor incentivo tarifario fomentaría un incremento en su consumo eléctrico principalmente en
3.93 3.08 12.07
segmentos comercial, industrial y mantener los grandes clientes como regulados.

La injerencia política permitiría gestionar decisiones favorables a los objetivos de EERSA. 3.45 3.45 11.90

La pobreza extrema obligaría a establecer alianzas estratégicas para el desarrollo de las comunidades con la
3.65 3.23 11.77
dotación del servicio de energía eléctrica.

| 64
 Capacidad de Probabilidad
OPORTUNIDADES Aprovechamiento de Ocurrencia Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - (1 Bajo - 3 Medio -
5 Alto) 5 Alto)

Los cambios de hábitos de consumo, relacionados al Covid 19, obligaría a realizar estudios para conocer el
3.65 3.23 11.77
impacto de los consumos en nuestros clientes residenciales, comerciales e industriales.
La emisión de nuevas resoluciones, acuerdos, leyes y regulaciones permitirían fortalecer la institucionalidad
3.68 3.10 11.39
y la estabilidad económica de la Empresa.
La distribución demográfica dispersa permitiría la investigación e implementación para promover el uso de
3.48 2.95 10.25
energía eléctrica y alternativa, con tecnología moderna.

El cambio de gobierno permitiría una oxigenación en cuanto a la cultura empresarial y objetivos estratégicos 3.35 3.05 10.22
para seguir innovando las Empresas.
El incremento del precio del petróleo permitiría la asignación de recursos del Estado para la inversión en el
3.65 2.78 10.13
área energética.

La falta de empleo podría ocasionar la oferta de talento humano competente para EERSA. 3.35 3.00 10.05

Los clientes que se encuentran alejados a la infraestructura eléctrica podrían tener el servicio de energía 3.68 2.70 9.92
eléctrica mediante energías alternativas y con esto la Empresa mayor facturación.
El cambio de personería jurídica permitiría la homologación de procesos operativos, administrativos y 3.38 2.88 9.70
financieros de acuerdo a una EP.

Al existir deflación, se mantendrían los precios de los diferentes insumos para la operación. 3.33 2.75 9.14

La regionalización de la EERSA permitiría una optimización de recursos a través de economías de escala y el

3.18 2.88 9.13
fortalecimiento institucional.

La privatización de las empresas eléctricas propiciaría la eliminación de trámites burocráticos con los entes 3.28 2.68 8.76
de control externos.

| 65
 Impacto para la Probabilidad
AMENAZAS Empresa de Ocurrencia Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - (1 Bajo - 3 Medio -
5 Alto) 5 Alto)
Los grandes consumidores y auto generadores podrían dejar de ser clientes regulados y pasen al mercado
eléctrico mayorista, afectaría para que la EERSA deje de percibir los considerables ingresos económicos de 4.65 4.00 18.60
la facturación de la planilla del gran consumidor, percibiendo solo conceptos de peaje.
El incumplimiento del Estado en sus compromisos económicos con el sector eléctrico provocaría la
4.60 4.03 18.52
disminución de ingresos operacionales para las empresas.

El parque industrial reducido implicaría un menor ingreso respecto a otras empresas en el país. 4.48 4.00 17.90

La prolongación de la pandemia generaría agravamiento de la recesión económica y postergación de

4.48 3.98 17.79
grandes obras.
Los auto generadores y grandes consumidores que cumplan con la regulación, les permitirían calificarse
4.43 3.88 17.15
como tales y dejar ser clientes regulados.
Cambios permanentes en la normativa de Contratación Pública provocaría mayor tiempo en la ejecución de
4.33 3.88 16.76
los procesos y limitación en la participación de proveedores técnicos y especializados.
La injerencia política de GADs y Accionistas influiría sobre decisiones administrativas y ejecución de
4.23 3.83 16.16
proyectos.
La falta de empleo no permitiría que los clientes puedan cubrir con el pago del consumo del servicio de
4.25 3.78 16.04
energía eléctrica.
Los cambios de gobierno ocasionarían la reestructuración de autoridades tanto del Ministerio como de las
Empresas Eléctricas. 4.18 3.80 15.87

| 66
 Impacto para la Probabilidad
AMENAZAS Empresa de Ocurrencia Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - (1 Bajo - 3 Medio -
5 Alto) 5 Alto)
La pandemia obligaría al Estado a replantearse nuevas formas de compensación, generando afectación
4.20 3.70 15.54
económica a la empresa.
Un mayor crecimiento de la demanda residencial en zonas rurales, requerirían mayores inversiones que no
4.33 3.55 15.35
se recuperarían en el corto plazo con la tarifa.
La influencia política de los GADs y ciertas instituciones públicas perjudicaría la planificación de las obras y
servicios (en casos de festividades por ejemplo), servicios que muchas veces no son planillados a ningún 4.03 3.78 15.19
usuario, y por tanto es pérdida para la EERSA.
La pobreza extrema incrementaría la cartera vencida al no contar con recursos económicos para cancelar el
4.13 3.63 14.95
servicio de energía eléctrica.

Las redes sociales mal utilizadas afectarían la imagen institucional y la seguridad de la información. 4.18 3.55 14.82

Contar con un solo proveedor de software para los sistemas informáticos ocasionaría dependencia en costos
4.05 3.65 14.78
y asistencia técnica.

El cambio de personería jurídica eliminaría la autonomía de la Empresa. 4.40 3.35 14.74

Al existir inflación, perjudicaría los precios de los diferentes insumos para la operación. 4.20 3.50 14.70

La tendencia creciente de las acciones de hackeo podría capturar la información y paralizar la empresa. 4.23 3.40 14.37

La falta de financiamiento para inversiones fuera de la tarifa perjudicaría en la mejora, incremento de la

4.15 3.43 14.21
infraestructura y la ejecución de nuevos proyectos.

Las privatizaciones del sector eléctrico provocarían un alto de desempleo y costos de liquidaciones. 4.30 3.30 14.19

La falta de conciencia ambiental agravaría la generación limpia de energía eléctrica. 3.95 3.58 14.12

| 67
 Impacto para la Probabilidad
AMENAZAS Empresa de Ocurrencia Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - (1 Bajo - 3 Medio -
5 Alto) 5 Alto)

La migración produciría la disminución del consumo de energía eléctrica en el sector rural. 3.88 3.63 14.05

Los clientes de la Empresa Eléctrica Milagro requerirían readecuación de la infraestructura eléctrica. 4.10 3.43 14.04

Los clientes de la Empresa Eléctrica Milagro provocarían el incremento de la cartera vencida por no tener
3.98 3.53 14.01
una buena cultura de pago, según historial de la Agencia Cumandá de la EERSA.
La baja producción de energía eléctrica por las centrales hidroeléctricas del país produciría el incremento de
4.15 3.38 14.01
costos en la compra para la empresa.
La emisión de nuevas resoluciones, acuerdos, leyes y regulaciones propiciarían restricciones en el
3.95 3.53 13.92
fortalecimiento económico de la Empresa.

El transvase reduciría el caudal de agua para la generación. 3.95 3.50 13.83

La regionalización de las empresas eléctricas generaría la eliminación de la autonomía, disminución del

personal y los recursos económicos. 4.33 3.18 13.73

La priorización del uso del agua provocaría una disminución o la no generación de energía eléctrica. 3.95 3.45 13.63

Una disminución de la tarifa eléctrica reduciría los ingresos para los gastos de operación y financiamiento
4.38 3.10 13.56
de los proyectos.
La velocidad de innovación obligaría a actualizaciones constantes de los procesos de implementación y
3.88 3.50 13.56
operación.

El mal uso de suelos disminuirá la cobertura vegetal en las microcuencas. 3.83 3.53 13.48

| 68
 Impacto para la Probabilidad
AMENAZAS Empresa de Ocurrencia Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - (1 Bajo - 3 Medio -
5 Alto) 5 Alto)
Las movilizaciones sociales provocarían afectaciones económicas al país y reducción de recursos para
3.98 3.38 13.42
invertir en obras eléctricas.

Las nuevas regulaciones laborales provocarían una inestabilidad laboral en la Empresa. 3.88 3.46 13.41

La distribución demográfica dispersa en la provincia de Chimborazo disminuiría el acceso al servicio básico

3.93 3.40 13.35
de energía eléctrica para la población.
La falta de buenos hábitos de consumo de energía eléctrica en la población de Chimborazo provocaría el uso
3.83 3.48 13.29
ineficiente de este servicio.
La implementación de la movilidad eléctrica podría requerir de mayor inversión económica, por la falta de
3.95 3.35 13.23
infraestructura de las empresas para la distribución a gran escala.
Las privatizaciones del sector eléctrico provocarían que no se ejecuten proyectos en sectores rurales y
4.13 3.20 13.20
urbano marginales que no generan un retorno adecuado.
La pobreza extrema ocasionaría el incremento de conexiones clandestinas afectando la operatividad y
3.92 3.33 13.08
confiabilidad del sistema eléctrico.

El teletrabajo reduciría la demanda de los consumidores comerciales e industriales. 3.78 3.43 12.93

El incremento del precio del petróleo afectaría a los costos de producción de energía eléctrica en el mercado
3.80 3.36 12.76
eléctrico mayorista.
La falta de seguridad ciudadana aumentaría la vulnerabilidad de la infraestructura del sistema eléctrico de
3.90 3.23 12.59
EERSA.
El incremento del costo de los insumos de fabricación de materiales de uso de la EERSA impediría el normal
3.85 3.05 11.74
abastecimiento para la ejecución de obras de electrificación.

| 69
 Impacto para la Probabilidad
AMENAZAS Empresa de Ocurrencia Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - (1 Bajo - 3 Medio -
5 Alto) 5 Alto)
Si el cliente accede a instalar energías alternativas, la empresa debería hacer una mayor inversión para el
3.70 2.85 10.55
cambio de equipos de medición.
Grupos de clientes o comunidades que pueden poner en riesgo infraestructura y vehículos de la EERSA con
3.63 2.90 10.51
lo que se ven afectadas además las actividades operativas.
Los calentadores de agua solares provocarían que los clientes que instalen este tipo de sistemas afecten a
3.50 3.00 10.50
la facturación y a los ingresos de la Empresa.
Las energías alternativas que cumplan con la Regulación provocarían que los clientes que instalen este tipo
3.68 2.83 10.38
de sistemas de generación, afecten a la facturación y a los ingresos de la Empresa.

La instalación de paneles solares disminuiría la compra y demanda de energía por parte de los clientes. 3.53 2.85 10.05

La instalación de paneles fotovoltaicos disminuiría la compra y demanda de energía por parte de los clientes. 3.50 2.80 9.80

Importancia para
Magnitud
FORTALEZAS la Empresa (1 Bajo - 3 Medio - Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - 5 Alto)
5 Alto)

El porcentaje de recaudación permite la sostenibilidad financiera de la Empresa en las actuales condiciones. 4.59 4.28 19.62
Contar con un mercado de clientes cautivo en el área de servicio gracias a la regulación que establece un
4.53 4.20 19.01
monopolio en el sector eléctrico.

Alto grado de cumplimiento de los índices comerciales. 4.53 4.20 19.01

Cumplimiento de los indicadores de calidad del servicio comercial. 4.45 4.20 18.69

| 70
 Importancia para
Magnitud
FORTALEZAS la Empresa (1 Bajo - 3 Medio - Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - 5 Alto)
5 Alto)

Porcentaje de pérdidas de energía menor a la media del país. 4.50 4.15 18.68

El servicio es un monopolio dentro del área del servicio. 4.43 4.20 18.59

Personal con sentido de pertenencia e identificación con la Empresa. 4.60 4.03 18.52

Baja cartera vencida. 4.45 4.15 18.47

Se cuenta con la certificación Iso 9001-2015 4.48 4.10 18.35

Automatización de alimentadores primarios de distribución. 4.38 4.13 18.05

Cartera vencida con tendencia a la baja. 4.40 3.95 17.38

Base de datos con el 99% de información de clientes coherente, y base geográfica. 4.50 3.80 17.10

Apoyo del Ministerio de Energía y Minas, asignación de recursos para la ejecución de proyectos como
4.35 3.93 17.07
accionista mayoritario.

Sistemas automatizados para control y protección de las redes de distribución, generación y subestaciones. 4.35 3.90 16.97

Apoyo a la gestión y decisiones de la EERSA por parte de los accionistas. 4.25 3.95 16.79

Imagen de empresa transparente, sin corrupción. 4.26 3.88 16.49

Adecuada instalación y fiscalización de las obras que ingresan al sistema. 4.30 3.83 16.45

| 71
 Importancia para
Magnitud
FORTALEZAS la Empresa (1 Bajo - 3 Medio - Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - 5 Alto)
5 Alto)

Reinversión que se obtiene de los recursos de cada ejercicio económico. 4.23 3.88 16.37

Buen flujo de caja por su naturaleza, lo cual le permite planificar y administrar eficientemente los recursos. 4.20 3.88 16.28

Contar con acceso a fibra óptica para uso de la empresa. 4.28 3.80 16.25
Utilización de nueva tecnología para dotar del servicio de alumbrado público, que permite ahorrar el
consumo de energía (31,84%) y los tiempos de reposición del servicio, ayuda a la conservación del medio 4.30 3.78 16.23
ambiente. Ahorro de los costos de O&M (87,74%)
Existe una adecuada estructura de recaudación de la tasa de alumbrado público que nos permite tener
4.15 3.90 16.19
recursos para realizar inversión.
Existencia de fuentes de financiamiento de créditos no reembolsables o reembolsables que la empresa
4.15 3.80 15.77
puede acceder si es de beneficio para la misma.
Disponibilidad de recursos de multilaterales para ejecutar proyectos. 4.15 3.80 15.77

Infraestructura adecuada para atención al cliente. 4.18 3.75 15.66

Grandes consumidores disponen del sistema de tele medición, y para este año se adquirió para clientes
masivos los medidores con radio frecuencia y certificados por laboratorio internacional como establece la 4.23 3.60 15.21
regulación.
Facilidad para la firma de contratos y garantía de depósito. 4.23 3.58 15.10

Costos de generación y distribución más bajos que la media del sector eléctrico del país. 4.00 3.68 14.70

Relación directa y personalizada con las comunidades para definición de futuros proyectos eléctricos. 3.83 3.60 13.77

Contar con centrales de energía eléctrica con fuentes renovables. 4.03 3.30 13.28

| 72
 Importancia para
Magnitud
FORTALEZAS la Empresa (1 Bajo - 3 Medio - Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - 5 Alto)
5 Alto)

Realización de eventos con la comunidad que han fortalecido la imagen de la empresa. 3.75 3.50 13.13

Ingresos adicionales para la empresa por el arriendo de infraestructura a empresa de telecomunicaciones. 3.55 3.13 11.09

Capacidad de
Magnitud
DEBILIDADES Actuación (1 Bajo - 3 Medio - Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - 5 Alto)
5 Alto)

Alta rotación de personal con contratos eventuales. 3.70 4.25 15.73

Falta de actualización de conocimientos técnicos específicos en cada área. 3.70 3.98 14.71

Por efectos de la Pandemia, no se puede atender de forma presencial con normalidad. 3.78 3.88 14.63

No se encuentra implementado un Contact Center que brinde atención de mejor calidad. 3.78 3.88 14.63

Congestión en los canales digitales para atención al público. 3.73 3.85 14.34
No disponer de grupos de líneas energizadas para la realización de trabajos programados ( no se cumple con
3.45 4.08 14.06
los indicadores de calidad del servicio técnico).

Falta repotenciar y readecuar varios alimentadores primarios rurales. 3.58 3.93 14.03
La infraestructura del sistema de distribución en el sector rural ha cumplido con su vida útil y presenta
3.51 3.97 13.96
obsolescencia.

| 73
 Capacidad de
Magnitud
DEBILIDADES Actuación (1 Bajo - 3 Medio - Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - 5 Alto)
5 Alto)

Obsolescencia de un porcentaje de medidores que requieren cambio. 3.73 3.68 13.69

Débil comunicación interna y flujo discontinuo de los procesos. 3.43 3.98 13.61

Clima laboral deteriorado por falta de motivación e incentivos. 3.40 4.00 13.60

No existe una adecuada coordinación con los GADs para que se respete la línea de fábrica 3.38 3.95 13.33

Tramos de líneas de subtransmisión por repotenciar. 3.53 3.78 13.31

Alto porcentaje de clientes con tarifa residencial baja. 3.45 3.85 13.28

Falta de motivación en el personal por remuneración no acorde a la media del sector. 3.13 4.25 13.28

De acuerdo a la encuesta realizada en los dos últimos años no superamos el valor del 70% que indica la
3.58 3.70 13.23
regulación.
Falta de espacio físico para los funcionarios de la empresa. 3.23 4.08 13.14

Cambios requeridos en equipos de la subestación de la Central Alao. 3.65 3.60 13.14

Bajos índices de calidad del servicio técnico, tiempos de atención a interrupciones en el sector rural más
3.65 3.58 13.05
altos que la media nacional.

Alta dispersión de clientes en el área de servicio concesionada. 3.43 3.78 12.93

Cultura organizacional tradicional, apegada a la función y no a los procesos 3.40 3.80 12.92

| 74
 Capacidad de
Magnitud
DEBILIDADES Actuación (1 Bajo - 3 Medio - Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - 5 Alto)
5 Alto)
No se cuenta con un modelo financiero para saber el valor económico que genera la empresa en el largo
3.55 3.60 12.78
plazo.

Clientes rurales muy dispersos involucran altos costos de inversión y O&M de las redes. 3.26 3.92 12.78

Procesos burocráticos, lentos y poco integrados entre áreas. 3.35 3.80 12.73

Disponibilidad de pago en línea con muy pocas entidades financieras. 3.63 3.48 12.60

Infraestructura de oficinas, agencias talleres y bodegas obsoletas y sin normativa y en su mayoría es

3.25 3.88 12.59
infraestructura arrendada.

No disponer de un ERP integrado. Tecnología empresarial muy básica y retrasada. 3.35 3.70 12.40

No existe un canal estructurado para la atención inmediata de requerimientos a través de redes sociales. 3.48 3.55 12.34

No se ha logrado un vínculo emocional con la ciudadanía, es una percepción muy básica de una empresa
3.40 3.63 12.33
que únicamente le presta un servicio básico
De acuerdo a la encuesta realizada en los dos últimos años no superamos el valor del 70% que indica la
3.25 3.75 12.19
regulación.

Proceso lento y trabado para adquisiciones, debido a la legislación nacional. 2.93 4.13 12.07
Al existir redes de telecomunicaciones de varias empresas existe dificultad para el mantenimiento de la red
3.23 3.73 12.01
eléctrica.

Altos costos de mantenimiento de centrales de generación. 3.20 3.75 12.00

Falta de registro contable exclusivo de los ingresos de la etapa de Generación. 3.38 3.55 11.98

| 75
 Capacidad de
Magnitud
DEBILIDADES Actuación (1 Bajo - 3 Medio - Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - 5 Alto)
5 Alto)
Incumplimiento de especificaciones técnicas por parte de algunos proveedores en la provisión de materiales
3.60 3.33 11.97
clave.
El Gobierno Corporativo se encuentra desbalanceado, el Directorio ha asumido demasiadas funciones lo que
3.23 3.63 11.69
provoca una injerencia en las tareas administrativas.

Injerencia de los accionistas en la gestión y priorización de proyectos. 3.10 3.75 11.63

Bajo porcentaje de clientes industriales y comerciales que generen mayor consumo. 3.05 3.80 11.59

Índices altos de interrupción del servicio eléctrico. 3.35 3.40 11.39

Falta convenios para desarrollo de investigaciones e innovación con la academia. 3.23 3.53 11.37

Exagerada dependencia de las instrucciones del Ministerio para la toma de decisiones internas 2.85 3.88 11.04

Falta de legalización de contratos, para cumplimiento de obligaciones, lo cual genera bajo porcentaje de
3.40 3.23 10.97
recuperación de valores
Se desconoce el perfil del cliente, sus hábitos de consumo y comportamiento 3.20 3.43 10.96

No existe disponibilidad de infraestructura para atender a nuevos usuarios, dentro de los tiempos
3.53 3.10 10.93
establecidos en la regulación. (2%)
No existe el reconocimiento oportuno de los diferentes subsidios y déficit tarifario por parte del Gobierno 2.90 3.73 10.80

No existe ingresos oportunos por la venta de energía generada 3.15 3.43 10.79

Asignación baja de recursos, para recuperación de costos fijos en la etapa de Generación. 3.21 3.33 10.66

| 76
 Capacidad de
Magnitud
DEBILIDADES Actuación (1 Bajo - 3 Medio - Priorización
(1 Bajo - 3 Medio - 5 Alto)
5 Alto)

No se tiene autonomía para fijar tarifas 2.80 3.80 10.64

Falta de una segmentación de clientes por comportamientos y hábitos, la segmentación es la tradicional. No
3.40 3.13 10.63
se conoce al cliente de las nuevas generaciones.

La generación de energía eléctrica no cubre la demanda de la Provincia. 2.95 3.30 9.74

Dependencia de la garantía soberana del Estado para acceder a estos créditos con multilaterales. 2.80 3.35 9.38

| 77
 4.2. Matriz FODA

Una vez calificados todos los elementos del FODA, se procedió a seleccionar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de mayor valor de priorización, así también se incorporaron otros
elementos identificados en las entrevistas y en la reunión de validación y aprobación con autoridades
de la EERSA, a continuación, se presenta la Matriz FODA.

OPORTUNIDADES

Los nuevos canales virtuales darían facilidades de servicios y de pagos a los clientes.
La innovación tecnológica permitiría mejorar los procesos y tiempos para la atención al usuario.
Clientes con una buena cultura de pago en la provincia de Chimborazo lo que beneficiaría el índice de
recaudación y disponibilidad de recursos.
Las redes sociales permitirían mejorar el relacionamiento y comunicar a los usuarios sobre los
servicios y actividades ejecutadas por la empresa.
El disponer de un área de servicio concesionada, mantiene un mercado cautivo monopólico, con lo
cual el incremento poblacional da cierta seguridad en cuanto a la estabilidad financiera de la empresa.
Ciertas autoridades, al tener injerencia sobre las decisiones de la construcción de redes en los
cantones, podrían impulsar a cubrir el área de servicio con atención a sectores vulnerables, mejorando
el impacto social.
La amplia disponibilidad de soluciones de seguridad informática permitiría a la empresa salvaguardar
de mejor forma la información.
La asignación de recursos no reembolsables por parte del Ente Rector impulsaría la viabilidad para la
ejecución de proyectos importantes.
Mayor crecimiento de la demanda permitiría incrementar los ingresos de la Empresa.
El teletrabajo incrementaría la venta del servicio de energía eléctrica en los hogares y un incremento
económico para la empresa.
Mejoramiento del “riesgo país” y de la imagen gubernamental podría atraer financiamiento de
multilaterales para invertir en mejoramiento de infraestructura.
El movimiento de sostenibilidad y los ODS al 2030 le permitiría a la empresa enfocarse en crear valor
económico, social y ambiental para garantizar su permanencia y mejora en el futuro.
La ciencia de datos y las nuevas tecnologías le permitirían a la empresa capturar datos de sus clientes
y transformarlos en información para conocer mejor el perfil del cliente.
La tendencia mundial hacia las metodologías ágiles le permitiría a la empresa transformar su modelo
de gestión hacia una empresa ágil y dinámica.
La tendencia a externalizar servicios permitiría a la empresa alivianar su estructura de costos, mejorar
la calidad de los servicios y brindar mejor atención al cliente.

78
 AMENAZAS

Los grandes consumidores y auto generadores podrían dejar de ser clientes regulados y pasen al
mercado eléctrico mayorista, afectaría para que la EERSA deje de percibir los considerables ingresos
económicos de la facturación de la planilla del gran consumidor, percibiendo solo conceptos de peaje.

El incumplimiento del Estado en sus compromisos económicos con el sector eléctrico provocaría la
disminución de ingresos operacionales para las empresas.

El parque industrial reducido implicaría un menor ingreso respecto a otras empresas en el país.

La prolongación de la pandemia generaría agravamiento de la recesión económica y postergación de

grandes obras.

Cambios permanentes en la normativa de Contratación Pública provocaría mayor tiempo en la

ejecución de los procesos y limitación en la participación de proveedores técnicos y especializados.

La injerencia de GADs y Accionistas influiría sobre decisiones administrativas y ejecución de proyectos.

La falta de empleo no permitiría que los clientes puedan cubrir con el pago del consumo del servicio
de energía eléctrica.
Los cambios de gobierno ocasionarían la reestructuración de autoridades tanto del Ministerio como
de las Empresas Eléctricas.

La pandemia obligaría al Estado a replantearse nuevas formas de compensación, generando

afectación económica a la empresa.

La injerencia de actores políticos podría generar decisiones antitécnicas basadas en clientelismo.

La presión de grupos sociales podría mantener a la empresa aislada a nuevas tecnologías y formas de
trabajar.

79
 FORTALEZAS

El porcentaje de recaudación permite la sostenibilidad financiera de la Empresa en las actuales

condiciones.
Contar con un mercado de clientes cautivo en el área de servicio gracias a la regulación que establece
un monopolio en el sector eléctrico.

Alto grado de cumplimiento de los índices comerciales.

Cumplimiento de los indicadores de calidad del servicio comercial.

Porcentaje de pérdidas de energía menor a la media del país.

El servicio es un monopolio dentro del área del servicio.

Personal con sentido de pertenencia e identificación con la Empresa.

Baja cartera vencida.

Se cuenta con la certificación ISO 9001-2015

Automatización de alimentadores primarios de distribución.

Conocimiento del core del negocio por parte del equipo directivo.

Personal con madurez y experiencia en el negocio, capaz de brindar soluciones técnicas oportunas.

80
 DEBILIDADES

Alta rotación de personal con contratos eventuales.

Falta de actualización de conocimientos técnicos específicos en cada área.

Por efectos de la Pandemia, no se puede atender de forma presencial con normalidad.

No se encuentra implementado un Contact Center que brinde atención de mejor calidad.

Congestión en los canales digitales para atención al público.

No disponer de grupos de líneas energizadas para la realización de trabajos programados (no se

cumple con los indicadores de calidad del servicio técnico).

Falta repotenciar y readecuar varios alimentadores primarios rurales.

La infraestructura del sistema de distribución en el sector rural ha cumplido con su vida útil y presenta
obsolescencia.

Obsolescencia de un porcentaje de medidores que requieren cambio.

Débil comunicación interna y flujo discontinuo de los procesos.

Cultura organizacional pasiva, dentro de su zona de confort, sin ánimo de enfrentar nuevos desafíos.

Esquema de gestión tradicional, funcional, desintegrado, aislado, sin enfoque de procesos.

La EERSA no cuenta con información para conocer el perfil, hábitos y comportamientos de su cliente.

81
 5. DIRECCIONALIDAD ESTRATÉGICA

5.1. Elementos Orientadores de la Institución

Los Elementos Orientadores de la Institución (EOI), también conocidos como los fundamentos
filosóficos de la estrategia, permiten determinar a dónde queremos ir como institución, y hacen
posible así direccionar la acción de cada entidad hacia los objetivos y políticas del Plan Nacional de
Desarrollo, las Agendas Intersectoriales, Sectoriales, Zonales y para la Igualdad1.

Misión de la EERSA

En el Plan Estratégico 2018-2021, la EERSA había establecido la siguiente Misión Institucional:

“Suministramos el servicio público de energía eléctrica en nuestra área de concesión con calidad,
efectividad, transparencia y calidez preservando el ambiente y contribuyendo al desarrollo
socioeconómico.”

En general, la misión no es un elemento que se lo deba cambiar continuamente. Al contrario, una

misión bien formulada debería durar permanentemente porque explica la razón de ser y propósito de
la empresa, lo cual no cambia con el tiempo.

La misión es la razón de ser de la institución, y parte del rol y las competencias de la misma. La misión
abarca al ámbito de acción de la institución y a todos sus niveles. Responde a la naturaleza de las
actividades institucionales y a la población a la que sirve.2

Sin embargo, algo nuevo está sucediendo en el mundo. Desde el 2015 la Organización de las Naciones
Unidos propuso un nuevo reto para la humanidad: crear un mundo sostenible. Un reporte del Foro
Económico Mundial del 2012 encontró que sólo el 28% de las personas comprende los términos
“sostenible” o “responsable”. Este ejemplo hace necesario considerar un cambio del modo de pensar
de los empresarios y colaboradores. Otra encuesta desarrollada por la firma Ernst & Young a 250
líderes corporativos en una conferencia en Estocolmo concluyó que la forma de medir el desempeño
de la empresa para el año 2020 no será a través de los resultados financieros, sino de un modelo de
cuatro dimensiones: personas, planeta, propósito, y luego prosperidad.

Autores como Benn et al. (2014) pensaron que los líderes empresariales que actúan con sentido de
propósito y dirección para rediseñar el ambiente de negocios están en su mejor momento (p. 6).
Dichos autores consideraron que se ha presentado una gran oportunidad para las corporaciones que
tienen un propósito social más amplio, en contraste con aquellas que priorizan el corto plazo y la
satisfacción de sus accionistas (p. 11). El constructo propósito organizacional ha sido definido por
Hurth et. al (2018) de estos términos:

1
SENPLADES, 2012. Guía Metodológica de Planificación Institucional, 2da. Edición, Quito, p.22.
2
SENPLADES, 2012. Guía Metodológica de Planificación Institucional, 2da. Edición, Quito, p.22.

82
 La razón de ser significativa y duradera de una organización que se alinea con el
desempeño financiero a largo plazo, proporciona un contexto claro para la toma de
decisiones diaria, y unifica y motiva a las partes interesadas relevantes.

Bajo esta descripción, para la nueva década que inicia el 2021, el mundo empresarial se ha planteado
la necesidad de profundizar la filosofía estratégica reemplazando la antigua concepción de la misión
empresarial, la cual tenía una tarea, por el propósito organizacional que implica esta razón más
significativa y duradera que va más allá del éxito económico y que transmite una legítima razón de ser
de la organización.

Figura 15. Diferencia entre misión y propósito organizacional

Fuente: IAG Group

De acuerdo con los estudios más modernos, una organización orientada al propósito ha reconocido
una necesidad filosófica, incluso espiritual para mantener el compromiso de sus empleados y alcanzar
resultados más allá de los índices financieros (Hollensbe et al., 2014; McManus Warnell & Umeda,
2019; Mohd Zawawi & Abd Wahab, 2019). Por las razones expuestas, como parte de los fundamentos
filosóficos de la estrategia, la EERSA ha incorporado el concepto de propósito organizacional como un
marco más integral que incorpora a la misión empresarial, buscando identificar aquella razón más
profunda para su existencia. Por lo tanto, la Misión y Propósito Organizacional de la EERSA se ha
establecido de esta manera:

MISIÓN y PROPÓSITO INSTITUCIONAL 2022-2025

“Somos la empresa de Chimborazo que suministra energía al centro
del país para mejorar la calidad de vida en zonas urbanas y rurales.”

Esta descripción responde las interrogantes fundamentales que se plantean para la misión:
¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Qué necesidades satisfacer?
¿Cómo se satisfacen estas necesidades?

83
¿A qué políticas de los objetivos del PND está contribuyendo la institución?3

Visión de la EERSA

Es una imagen proyectada del futuro deseado por la organización, es una declaración general que
describe la situación a la que la institución desea llegar dentro de los próximos años.3

Debe cumplir con las siguientes características:

• Es positiva, alentadora y comunica entusiasmo.
• Apela a valores e intereses comunes.
• Proyecta sueños, persigue un futuro mejor.
• Dimensiona el tiempo, propone un tiempo para alcanzar el futuro deseado.
• Es realista, en la medida de lo posible.3

Para el período de administración anterior, la EERSA había definido la siguiente visión:

VISIÓN DE FUTURO 2018 – 2021: "Ser una empresa referente a nivel nacional en el suministro de
energía eléctrica, acorde a los avances tecnológicos, con talento humano competente y
comprometido, responsabilidad social y cuidado del ambiente."

Es importante que una visión comprenda tres elementos esenciales:

1. Cuantificación del indicador de éxito de más alto nivel.
2. Definición del nicho en el que competimos.
3. Una línea de tiempo para la ejecución
En ese sentido, para esta planeación estratégica se ha visto necesario establecer a la visión en dos
períodos o momentos diferentes. Un primer momento, al 2030, que representa el final de la década y
el plazo para el cual la ONU ha establecido los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Es una meta de la
humanidad, a la cual se han adherido los gobiernos y sus instituciones. Un segundo momento para la
visión es el período de la actual administración, hasta el 2025, siendo el marco temporal de esta
planificación.

Por lo tanto, se presenta a continuación la Visión de la EERSA para ambos momentos:

VISIÓN 2030
“Ser una empresa sostenible, que garantiza acceso universal a
servicios energéticos fiables y modernos”.

VISIÓN 2025
“Superar los estándares nacionales del suministro de energía, con
sostenibilidad económica, social y ambiental”.

La visión al 2030 plantea una gran meta para la EERSA, convertirse en una empresa sostenible, en todo
el sentido de este término. Sostenibilidad corporativa debe definirse como la satisfacción de las

3
SENPLADES, 2012. Guía Metodológica de Planificación Institucional, 2da. Edición, Quito, p.22.

84
necesidades de las partes interesadas directas e indirectas de la empresa (accionistas, empleados,
clientes, grupos de presión, comunidades, etc.), sin comprometer su capacidad para satisfacer también
las necesidades de las futuras partes interesadas. Para alcanzar este objetivo, las empresas deben
mantener y aumentar su base de capital económico, social y ambiental, contribuyendo al mismo
tiempo activamente a la sostenibilidad en el ámbito político (Dyllick & Hockerts, 2002). Al final de esta
década se plantea el gran objetivo de que la EERSA se haya fortalecido para continuar brindando sus
servicios a la población. Su contribución con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU será la
de lograr el acceso universal a los servicios energéticos a los ciudadanos a los que sirve.

En el 2025 la Empresa deberá haber consolidado sus servicios, tanto en el aspecto técnico como
comercial, para no solamente cumplir los estándares del ente regulador, sino superarlos. Esto le
convertirá en una empresa referente en el sector eléctrico ecuatoriano. De esta manera la EERSA podrá
equilibrar su gestión para agregar mayor valor económico, social y ambiental, lo que se traduzca en un
incremento de su sostenibilidad empresarial, con miras al 2030.

Valores Corporativos de la EERSA

Son un conjunto de normas y creencias consideradas deseables, que guían la gestión de la entidad;
representan su orientación y cultura institucional. Los valores de una institución deben ser conocidos
por los miembros de la misma, pues son los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura
organizacional y promueven un cambio de pensamiento en las personas. Estos, una vez definidos y
explicitados, se convierten en la inspiración y su pauta de comportamiento.4

Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres aspectos claves, proveen una
base estable (guía) sobre la cual se toman las decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte
integral de la proposición de valor de una organización a clientes y personal y; motivan y energizan al
personal para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de su compañía. Así se crea una fuente de
ventaja competitiva que es difícil de replicar ya que se fundamenta en valores propios y únicos de la
organización. Los valores corporativos, al representar la esencia misma de la empresa y de su gente,
no cambian frecuentemente. Al contrario, son ideales que se persiguen durante toda la vida, y aunque
tal vez nunca sean alcanzados completamente, proveen a las personas un marco de referencia para su
actuación.

La EERSA había establecido desde hace años atrás seis valores corporativos que han guiado su accionar
hasta ahora. Para esta década se han ratificado los seis valores que se han priorizado hasta ahora; sin
embargo, se decidió incorporar un valor más. La inclusión como valor es fundamental para esta nueva
década en el camino hacia la sostenibilidad. No se puede progresar y construir una mejor empresa si
no se brindan iguales oportunidades a todo su equipo de colaboradores. Por lo tanto, los valores
corporativos de la EERSA para el período 2021 – 2025 quedan establecidos de la siguiente manera:

4
SENPLADES, 2012. Guía Metodológica de Planificación Institucional, 2da. Edición, Quito, p.22.

85
 • Honestidad: Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y
directamente y el estar dispuesto a actuar rectamente incluso bajo presiones internas
y externas.

• Trabajo en equipo: Implica la intención genuina de colaboración, cooperación y

comunicación efectiva para el logro de los objetivos del grupo del cual se forma parte,
el trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. Se
considera siempre que el ocupante del puesto sea miembro de un equipo.

• Desarrollo de las personas: Implica un esfuerzo constante por mejorar el desarrollo o

el aprendizaje de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de
la Organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas además de
propender al crecimiento en la educación formal de sí mismo y de los demás.

• Calidad: Ser conscientes y trabajar cumpliendo nuestras obligaciones con cuidado y

atención en todo lo que hacemos o decidimos. Implica un deseo de ayudar o servir a
las personas con los resultados del trabajo, de satisfacer sus necesidades

• Calidez en el servicio: Significa centrarse en descubrir y satisfacer los requerimientos

o necesidades reales de la ciudadanía y los compañeros de trabajo mediante una
actitud positiva de servicio, atención eficiente, incluyente y equitativa.

• Compromiso y Sentido de pertenencia: Es la capacidad y voluntad de orientar los

propios intereses y comportamientos hacia el cumplimiento de la Misión, Visión y
Objetivos institucionales.

• Inclusión: Reconocer los intereses y necesidades de todos y fomentar el cumplimiento

de los derechos y obligaciones con un trato equitativo y no discriminatorio, bajo un
estricto respeto a derechos humanos, interculturalidad y plurinacionalidad.

5.2. Innovación del Modelo de Servicio

El modelo de servicio identifica en la forma en la que la organización crea valor, lo facilita a sus clientes,
y lo captura de ellos. La innovación procura encontrar la diferenciación, no solo en productos o
procesos, sino en la forma de crear valor. Ocurre cuando se altera de forma sustancial el conjunto de
elementos o su interrelación que intervienen en la generación de valor para los clientes y en la
consiguiente obtención de un beneficio. Hoy existe una estrecha relación entre la estrategia y la
innovación. En estos tiempos no se puede concebir el diseño de una estrategia sin incorporar la
innovación en la forma en que crea y entrega valor una organización. Por ello, se hace vital la
innovación del modelo de servicio en una planeación estratégica.

86
Innovación de la Propuesta de Valor

La propuesta de valor orienta la estrategia hacia el cliente, mediante la descripción de la combinación

única de productos, servicios e imagen institucional, oferta una solución a los problemas a través de la
satisfacción de sus necesidades y finalmente facilita la comunicación de lo que la organización hace
mejor o de manera diferente. Así también incorpora los atributos que ofrece a sus clientes y que le
permitirá atraer a nuevos clientes.

Para innovar la propuesta de valor existen algunas metodologías que aportan a este fin. Se ha utilizado
la metodología de Business Value Proposition, creada por el suizo Alexander Osterwalder, también
autor del Business Model Canvas, para la innovación de la propuesta de valor.

Figura 16. Metodología de Innovación de Propuesta de Valor

Fuente: IAG Group

Los resultados de esta metodología se muestran a continuación:

Paso 1: Perfil del Cliente

Requerimientos del cliente:

- Servicio de energía eléctrica (hogar, negocio)
- Alumbrado público en el espacio público (GADs)
- Calidad del servicio (técnico y comercial)
- Atención ágil

Frustraciones o dolores del cliente:

- Interrupción del servicio
- Suspensión del servicio
- Falta de respuesta oportuna de la EERSA
- Falta de comunicación/información clara
- Problemas en la facturación
- Documentación para solicitud del servicio
- Varias visitas a la empresa para obtener un servicio

87
 - Filas largas para recibir atención
- Cuando necesita extensión de red
- Falta de transparencia / corrupción

Alegrías o ganancias del cliente:

- Continuidad del servicio
- Alumbrado público en su sector
- Atención oportuna a su reclamo
- Instalación del medidor
- Atención cálida y eficiente
- Fila corta para la atención
- De acuerdo con la facturación de su consumo
- Atención preferencial a grupos vulnerables
- Involucramiento en eventos públicos
- Reconocimiento a logros empresariales

Paso 2: Creación de Propuesta de Valor

Productos y servicios:
- Electrificación de hogares con fuentes alternativas.
- Carga rápida de movilidad eléctrica
- Investigación y Desarrollo
- Otros servicios

Aliviadores de frustraciones:
- Mantenimiento con líneas energizadas
- Comunicación efectiva sobre suspensión programada
- Mecanismos de respuesta inmediata
- Contact Center
- Lectura automática de medidores
- Canales virtuales de atención al cliente
- Transparencia

Creadores de alegrías:
- Atención calidad y eficiente
- Atención preferencial a grupos vulnerables
- Reconocimientos y premios empresariales

Luego del análisis de la propuesta de valor actual y las reales posibilidades de innovar la propuesta de
valor se obtuvo la nueva propuesta de valor para un horizonte de tiempo de cuatro años:

88
En color rojo se visualizan los cambios en la nueva propuesta de valor. En cuanto a los servicios que
deberá brindar la empresa se ha incluido la electrificación de hogares con fuentes alternativas de
energía. Anticipándose al crecimiento del uso de vehículos eléctricos, la EERSA también ha previsto
entregar valor a través de la carga rápida de movilidad eléctrica. Para lograr el éxito con el uso de
energías alternativas limpias, la EERSA debe estrechar lazos con la academia, por lo cual entre su
propuesta de valor se contará con investigación y desarrollo de estas fuentes de energía.

La propuesta de valor no está diseñada únicamente por los servicios, sino también por los atributos de
valor, que son las características con los cuales se entrega los productos y servicios, y sirven para
diferenciar una organización de otra. La EERSA ha dividido sus atributos de valor en dos ámbitos. En el
primero, se establecieron los atributos de valor del servicio de energía. Estos han quedado establecidos
por la excelencia en el servicio técnico y comercial, lo que va más allá de la calidad. Este atributo está
en consecuencia con la visión empresarial para el 2025, la cual establece que la Empresa superará los
estándares nacionales de servicio. Como atributos de servicio también se ha identificado a la calidez
en el servicio, necesaria para atender al cliente creando un vínculo emocional que lo satisfaga. También
se identificaron a los atributos de respuesta oportuna a las necesidades del cliente; información y
comunicación efectiva al cliente, que fue un factor que resultó con una evaluación muy baja en las
últimas encuestas de satisfacción del cliente. El último atributo identificado para servicio fue la
accesibilidad a los servicios y transacciones, acercando la Empresa más a su población.

89
Para los atributos de valor de la imagen empresarial, se ha sumado el atributo de orgullo y pertenencia
que sienten tanto sus colaboradores, como los ciudadanos de Chimborazo al verse identificados con
una gran empresa que nació en Riobamba y se habrá convertido en un referente nacional.

Análisis e Innovación del Modelo de Servicio

Como se ha mencionado anteriormente, el modelo de servicio es una representación gráfica de la

forma en que una organización crea, entrega y captura valor de su cliente.

MODELO DE NEGOCIOS

CREACIÓN DE ALOR

ENTREGA DE ALOR

CAPTURA DE ALOR

Figura 17. Esquema del modelo de servicio

Fuente: IAG Group

Para el diagnóstico estratégico se había relevado el modelo de servicio actual de la EERSA. Ese fue
analizado, y se determinaron las fortalezas y debilidades para el diagnóstico. Ahora la planeación
estratégica demanda la innovación de todo el modelo de servicio, en función de la propuesta de valor.

90
 Figura 18. Innovación del modelo de servicio
Fuente: IAG Group

La EERSA ha proyectado la innovación de su modelo de servicio para un horizonte de tiempo de cuatro

años, con miras a dar el respaldo suficiente a la concreción de la nueva propuesta de valor. A
continuación, se presenta el modelo de servicio actual (AS IS) y la versión del modelo de negocio futuro
(TO BE).

91
Figura 19. Modelo de Servicios AS IS - EERSA
Fuente: IAG Group

92
Figura 20. Modelo de Servicios TO BE - EERSA
Fuente: IAG Group

93
A continuación, se explican los cambios proyectados en el modelo de servicio de la EERSA:

• Segmentos de atención:
Se mantiene la segmentación actual en clientes Residenciales, Industriales, Comerciales y Otros.
También se mantiene la segmentación por ubicación, en rurales y urbanos. Se ha incorporado a
los propietarios de vehículos eléctricos, a quienes en el futuro se les proveerá de carga eléctrica.
También se ha añadido como segmento de atención a la Academia (universidades, escuelas
politécnicas e institutos de educación superior). Siguiendo la tendencia de la forma de segmentar
a los clientes en la actualidad, la EERSA buscará contar con una segmentación de clientes por
hábitos de consumos, para lo cual realizará un esfuerzo de analítica de datos en el futuro.

• Propuesta de valor:
La innovación de la propuesta de valor ya fue analizada en un punto anterior. En resumen, la
EERSA procurará la electrificación de hogares con energías alternativas, apostando así a aportar
al medio ambiente. La carga rápida de vehículos eléctricos también será un servicio que se
brindará en el futuro, siguiendo con la tendencia mundial de una transformación de la movilidad
por combustibles fósiles a la movilidad eléctrica. La investigación y desarrollo es un nuevo servicio
que la EERSA realizará en alianza con la Academia, identificada como segmento de atención. Los
atributos de valor considerados en la nueva propuesta de valor son: excelencia en el servicio,
calidez en la atención, respuesta oportuna, comunicación e información efectiva y accesibilidad a
los servicios. Con estos atributos mencionados, la EERSA busca generar una mejor experiencia con
el cliente y todas las partes interesadas, y crear un lazo afectivo con la comunidad. En cuanto a los
atributos de imagen empresarial, se ha incorporado el orgullo y pertenencia que deben sentir
todos los riobambeños y chimboracenses por el trabajo y los logros de una empresa propia de su
tierra.

• Canales:
Se pretende incorporar una revista digital como medio de comunicación para dar a conocer a la
comunidad los servicios y beneficios que ofrece la empresa. Es muy importante que la EERSA
cuente con un contact center para los próximos años. Este ha demostrado ser un canal muy
efectivo para la comunicación y retroalimentación del cliente. Un contact center es una vía ideal
para atender requerimientos de servicios, quejas, reclamos y atención en general al público. Lo
ideal es que el trato al cliente a través del contact center sea cálido para cumplir con la propuesta
de valor.

• Relacionamiento:
La EERSA en los últimos años ha incorporado un mecanismo de relacionamiento que lo acerca
mucho a la comunidad, es la visita de sus directivos a territorio. Ese ha sido un medio muy
importante para llegar a la población y constatar sus necesidades. En el nuevo modelo de servicio
se ha incluido a las memorias de sostenibilidad, para dar a conocer al mundo entero los esfuerzos
que la EERSA realizará en favor de la sostenibilidad, lo cual le acercará a su visión. También se
plantea como principal mecanismo de relacionamiento un plan de sostenibilidad empresarial o de
responsabilidad social, en el cual constarán las actividades de carácter ambiental y social que se
realizarán en los próximos años.

• Flujos de ingresos:

94
 De acuerdo con su nueva propuesta de valor, la EERSA debe contar con nuevos ingresos
provenientes de los nuevos servicios. La EERSA capturará valor de la electrificación de hogares
con fuentes alternativas. Por ejemplo, proveerá de paneles solares a las comunidades a las cuales
sea difícil acceder con redes eléctricas. Otra fuente de nuevos ingresos será la carga de vehículos
eléctricos, para lo cual la EERSA deberá proveer de carga a través de electrolineras propias o
concesionadas. El resto de los flujos de ingresos corresponderán a los servicios que ya posee hoy
la Empresa.

• Recursos clave:
Se ha seleccionado un nuevo recurso clave vital en esta década, la inteligencia de negocio. Este
implica la data necesaria que, por medio de procesos analíticos, se transforma en información,
principalmente del cliente. El recurso clave consisten en mantener la información del cliente
actualizado, especialmente de sus hábitos de consumo, con lo cual se podrán hacer diversas
consultas para mejorar su experiencia. Otro recurso clave que se busca implementar en el corto
plazo es un nuevo ERP, que consiste en un sistema informático que integra las transacciones
comerciales, financieras, operacionales para contar con información más precisa y oportuna. El
contact center que se implementará también se constituirá en un recurso clave para atender
mejor al usuario. A futuro se plantea también contar con electrolineras (nombre provisional
asignado a las estaciones de carga de vehículos eléctricos), como se ha mencionado en el formato
de cadena propia o concesionadas. Finalmente, se debe enriquecer la marca EERSA y catapultarla
como un recurso clave que llene de orgullo y satisfacción a su comunidad.

• Actividades clave:
La Empresa seguirá manteniendo los procesos del giro de negocio y los de apoyo y gobernantes
que actualmente dispone. Se deberán incorporar algunos procesos clave que permitan crear la
propuesta de valor que se ha diseñado. Entre esos nuevos procesos están: gestión de
sostenibilidad empresarial, gestión del contact center, gestión de la inteligencia del negocio y
gestión de investigación y desarrollo de energías alternativas. Son procesos que actualmente no
tiene la EERSA y que se los debe desarrollar, para lo cual seguramente requerirá de cambios en su
estructura funcional.

• Alianzas estratégicas:
Para cumplir con la propuesta de valor, la EERSA debe desarrollar nuevas alianzas estratégicas.
Debe buscar proveedores de generación de energías alternativas, que les provean de paneles
solares, entre otros. Una alianza estratégica clave debe ser con los organismos multilaterales de
crédito y de cooperación técnica. Así también debe buscar la asociación con proveedores que le
ayuden a implementar las electrolineras. También es clave que fortalezca la relación con otras
empresas distribuidoras de energía del país para generar sinergia en proyectos en conjunto.

5.3. Ejes Estratégicos y Lineamientos Estratégicos

La estrategia se ha definido como un conjunto de elecciones integradas para distinguir a una

organización en satisfacer los requerimientos del cliente (Porter, 2015). En el mundo empresarial se la
ha estudiado desde hace varias décadas, y los autores no terminan de analizar la evolución de su
significado. Herny Mintzberg estableció cinco definiciones para estrategia en su conceptualización de
las Cinco Ps: como un plan, táctica [ploy en inglés], patrón, posición, y perspectiva (Mintzberg, 1987).

95
La estrategia cuenta con dos elementos esenciales: una meta, un punto de llegada, una posición
aspirada, y una serie de acciones intencionales e integradas que permiten alcanzar ese objetivo.
Michael Porter definió una teoría que vincula la estrategia con las circunstancias del entorno y las
capacidades internas, como consecuencia estableció el concepto de ventaja competitiva (Porter,
1991). Una forma de crear y mantener una ventaja competitiva está relacionada con la capacidad de
innovar, adecuar y mejorar su ventaja competitiva continuamente (ibid).

Los lineamientos o ejes estratégicos son los elementos del más alto nivel de la estrategia
organizacional, cuyo propósito es alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización
hacia un horizonte y visión compartida. La importancia de contar con estos elementos va más allá del
tema netamente formal, se debieran constituir más bien en instrumentos de gestión, para inspirar,
motivar y comprometer a los colaboradores en el logro de objetivos. Los Ejes o Lineamientos
Estratégicos son los principales pilares o direccionadores estratégicos dentro de los cuales se
enmarcarán los objetivos y retos para los próximos años. El establecimiento de estos principales Ejes
Estratégicos se fundamenta en la identificación de las acciones estratégicas realizado a través del
análisis FODA y su clasificación en temas comunes.

Para la EERSA se realizaron los cruces de la matriz FODA y se establecieron las estrategias que dieron
lugar a los Ejes o Lineamientos Estratégicos. Son los siguientes:

Ejes Estratégicos Definición

Mejoramiento continuo de los procesos con un modelo de gestión moderno,

Eficiencia y incorporando tecnologías de vanguardia, que permitan mantener y superar los índices
Productividad de calidad y los lineamientos sectoriales, con talento humano competente, estable,
Empresarial motivado y comprometido para alcanzar la sostenibilidad de la empresa y la
satisfacción de los clientes.

Incorporación de nuevas tecnologías de información y comunicación y un cambio

Transformación Digital cultural enfocados en lograr un mayor conocimiento del cliente de la EERSA, y de sus
enfocada al Cliente hábitos y comportamientos de consumo, para facilitarle un servicio acorde a sus
requerimientos y mejorar su experiencia con la empresa.

Fortalecimiento de las relaciones con entidades gubernamentales, sectoriales,

multilaterales de crédito y de la comunidad para contar con mayores recursos,
Alianzas Estratégicas
recuperación de deudas, financiamiento y cooperación en la ejecución de proyectos
de infraestructura y actividades de investigación de la empresa.

Análisis e implementación de fuentes alternativas de generación y distribución de

Integración de
energía, aportando a la conservación del ambiente y el mejoramiento de la cobertura
Energías Alternativas en el área de servicio.

6. FORMULACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Luego de realizar el Direccionamiento Estratégico, es necesario traducir la estrategia de la organización

en acciones ejecutables. Para ello se planifica la estrategia a través de cuatro elementos principales:
objetivos, indicadores, metas y proyectos estratégicos. Se requiere que los cuatro elementos estén
alineados y traduzcan la visión, ideas, lineamientos y acciones propuestas en la fase anterior en
cuestiones operativas.

96
6.1. Objetivos Estratégicos Institucionales, Mapa Estratégico Empresarial y su
Alineamiento

Los objetivos estratégicos son los fines desarrollados a nivel estratégico y que la organización
pretende lograr en un periodo determinado de tiempo. Los objetivos estratégicos son los que
determinan qué es lo realmente importante en su estrategia organizacional.

Los objetivos estratégicos no pueden ser creados como un listado de buenas intenciones. Deben ser
construidos en el marco de un mapa estratégico. El mapa estratégico es un diagrama dividido en
perspectivas que contienen a los objetivos estratégicos entrelazados en relaciones de causa-efecto, de
tal manera que, en su conjunto, construyen una hoja de ruta de lo que la empresa debe lograr en los
próximos años.

Los objetivos estratégicos describen los resultados que la institución desea alcanzar en un tiempo
determinado, hacia dónde deben dirigirse los esfuerzos y recursos. Los objetivos estratégicos
institucionales (OEI) deben responder al Plan Nacional de Desarrollo, a las Agendas y Políticas
Intersectoriales y Sectoriales, en base al rol, competencias o funciones que le fueron asignadas a la
institución. Los objetivos estratégicos institucionales deben ser un desglose de la visión, guardar
consistencia con la misión y deben considerar el análisis FODA. Además, deben cumplir ciertas
características como: estar claramente definidos, ser medibles, realistas y coherentes.5

Para el caso de la EERSA, los objetivos estratégicos y el mapa estratégico fueron construidos a partir
de los Ejes o Lineamientos Estratégicos. Se determinaron las cuatro perspectivas para el Mapa
Estratégico:

5
SENPLADES, 2012. Guía Metodológica de Planificación Institucional, 2da. Edición, Quito, p.23.

97
 Figura 21. Lógica causa-efecto de perspectivas estratégicas
Fuente: IAG Group

Esta lógica causa-efecto es la que mejor sentido hace a la EERSA, puesto que, al ser empresa pública,
su fin es el de servir a la comunidad consiguiendo rendimientos financieros por su trabajo. Esto hace
que la perspectiva financiera sea la de última línea. Para tener éxito financiero, se deben satisfacer a
todas las partes interesadas, en donde el cliente es la principal de ellas. Se logrará éxito con las partes
interesadas si se logran ejecutar correctamente los principales objetivos de los procesos del giro de
negocio. Pero los procesos se ejecutan a través del talento humano y las herramientas tecnológicas en
un entorno que favorezca a la estrategia.

El Mapa Estratégico 2022-2025 para la EERSA es el siguiente:

98
Figura 22. Mapa Estratégico EERSA

99
 LISTADO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Persp. No. Objetivos Estratégicos Mentor del objetivo

Financiera

Ga ra ntiza r l a s os teni bi l i da d fi na nci era

F1 de l a Empres a .
Gerente

Logra r l a excel enci a en el s ervi ci o, ca l i dez

Interesadas

PI1 en l a a tenci ón, res pues ta oportuna y Gerente

Partes

comuni ca ci ón efectiva
Ampl i a r l a cobertura y a tender el
PI2 creci mi ento de l a dema nda en el á rea de Di rector de Ingeni ería y Cons trucci ones
s ervi ci o

Moderni za r, optimi za r y ges tiona r el us o Di rector de Ingeni ería y Cons trucci ón

P1 de l a i nfra es tructura el éctri ca en toda s Di rector de Opera ci ón y Ma nteni mi ento
Procesos internos

s us etapa s funci ona l es Di rector de Comerci a l i za ci ón

Fortal ecer el model o de ges tión

Di rector de Pl a ni fi ca ci ón y Si s tema s de
P2 i ns tituci ona l con es tánda res
Ges tión Es tra tégi ca
i nterna ci ona l es .

Contar con una i nfra es tructura fís i ca , que Di rector de Ingeni ería y cons trucci ón
P3 fa ci l i te l os proces os empres a ri a l es
Aprendizaje y
crecimiento

Mejora r l a s competenci a s del tal ento

A1 huma no y el cl i ma l a bora l i ncrementando Di rector de Rel a ci ones Indus tri a l es
l a motiva ci ón del pers ona l

En la tabla anterior se presentan las cuatro perspectivas del Mapa Estratégico, el código asignado a
cada objetivo, el nombre del objetivo y el Mentor del Objetivo. Este último elemento representa al
cargo que se hará responsable de gestionar el objetivo. No es el único responsable, pues está claro que
todos los objetivos estratégicos son de toda la organización; sin embargo, el Mentor del Objetivo es el
encargado de gestionar que el objetivo se cumpla, coordinando con las demás áreas y colaboradores
involucrados.

En resumen, se han identificado los objetivos en perspectivas de la siguiente manera:

• Perspectivas de Resultado:
o Perspectiva Financiera: 1 objetivo
o Perspectiva de Partes Interesadas: 2 objetivos
• Perspectivas de Gestión:
o Perspectiva de Procesos Internos: 3 objetivos
o Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: 1 objetivo

100
La definición del Mapa Estratégico, y por ende de los Objetivos Estratégicos, es una actividad de suma
importancia en la Planeación Estratégica, porque estos elementos se convierten en el centro de la
gestión estratégica. Además, son los Objetivos Estratégicos los componentes del Plan que se alinean
con planificaciones superiores. Es por ello que, la EERSA ha realizado su alineamiento estratégico al
Plan Nacional de Desarrollo publicado recientemente por el Gobierno Nacional, y denominado “Plan
de Creación de Oportunidades 2021-2025”, el cual tiene una vigencia hasta el 2025. Así mismo, se ha
realizado la alineación a los lineamientos y políticas del Plan Maestro de Electrificación 2018-2027 que
se encuentra vigente y Plan Estratégico de Distribución 2022-2025. En la siguiente matriz se presenta
el alineamiento de la planificación de la EERSA a la planificación estratégica nacional:

101
 MATRIZ DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO 2022 - 2025

PLAN DE CREACIÓN DE OPORTUNIDADES 2021 - 2025 PLAN MAESTRO DE ELECTRICIDAD 2018 -2027 PLAN ESTRATÉGICO DE DISTRIBUCIÓN 2022-2025 PLAN ESTRATÉGICO EERSA 2022 - 2025

Eje Objetivos Políticas LINEAMIENTOS ESTRATEGIAS Objetivos No. Objetivos Estratégicos

4.3. Incrementar la eficiencia de las empresas

Fortalecer el sistema de gestión, seguimiento y control de los planes, Garantizar la sostenibilidad financiera a través de una
públicas con un enfoque de calidad y
programas y proyectos de inversión. estructura de costos que refleje las necesidades del
rentabilidad económica y social
Cumplir los Planes de Inversión sistema de Distribución
Objetivo 4. Garantizar la gestión de las finanzas
Económico financiados por el Presupuesto General F1 Garantizar la sostenibilidad financiera de la Empresa.
públicas de manera sostenible y transparente
Estado y con recursos propios. Incrementar la eficiencia y eficacia en el uso de los
recursos económicos asignados a las Empresas
4.4. Garantizar el financiamiento público Evaluar de manera permanente los avances y resultados de ejecución de Eléctricas de Distribución
sostenible minimizando los efectos en las futuras los planes, programas y proyectos de inversión, para la toma de
generaciones decisiones y aplicación de correctivos oportunos

Objetivo 14. Fortalecer la capacidades del Estado 14.3. Fortalecer la implementación de las buenas Fortalecer los procesos y procedimientos internos de las empresas
con énfasis en la adminsitración de justicia y prácticas regulatorias que garanticen la eléctricas enfocados a la atención al cliente
Institucional
eficiencia de los procesos de regulación y control, transparencia, eficiencia y competitividad del
con independencia y autonomía Estado. Atención personalizada a clientes especiales
Incrementar el nivel de satisfacción al Lograr la excelencia en el servicio, calidez en la
PI1
cliente. atención, respuesta oportuna y comunicación efectiva
Continuar con la implantación de centros integrales de atención al cliente. Garantizar el acceso universal a la energía eléctrica,
15.2. Impulsar el Gobierno Abierto que propicie permitiendo atender el crecimiento actual y futuro de
Objetivo 15. Fomentar la ética pública, la
Institucional la transparencia y el acceso de información
transparencia y la lucha contra la corrupción Ampliar los canales de comunicación entre las Empresas la demanda en el área de servicio, cumpliendo con los
oportuna y cercana a la ciudadanía
Eléctricas y sus clientes utilizando la tecnología de punta índices de satisfacción al cliente.

Ejecutar proyectos para la dotación del servicio eléctrico con extensión de

Objetivo 5. Proteger a las familias, garantizar sus redes especialmente en los sectores rural y urbano marginal.
5.5. Mejorar la conectividad digital y el acceso a Incrementar la Cobertura del Servicio de Ampliar la cobertura y atender el crecimiento de la
Social derechos y servicios, erradicar la pobreza y Ejecutar proyectos de energía renovable para la dotación del servicio de PI2
nuevas tecnologías de la población Energía Eléctrica. demanda en el área de servicio
promover la inclusión social energía eléctrica en los sectores alejados y dispersos, en los que no es
factible el acceso al sistema de red convencional.

102
 PLAN DE CREACIÓN DE OPORTUNIDADES 2021 - 2025 PLAN MAESTRO DE ELECTRICIDAD 2018 -2027 PLAN ESTRATÉGICO DE DISTRIBUCIÓN 2022-2025 PLAN ESTRATÉGICO EERSA 2022 - 2025

Eje Objetivos Políticas LINEAMIENTOS ESTRATEGIAS Objetivos No. Objetivos Estratégicos

Avanzar en la construcción de la infraestructura necesaria para optimizar

y equilibrar la demanda en los puntos de entrega disponibles, en
coordinación con el transmisor, incluyendo la expansión y operación del
sistema de distribución en 138 kV

Construir la infraestructura necesaria para la transferencia entre

sistemas de distribución aledaños en alto y medio voltaje, que garantice
la confiablidad n-1.

Continuar con la Implementación del Sistema de Gestión de la

Distribución Avanzada – ADMS, a través del equipamiento eléctrico en
Fortalecer los sistemas de distribución redes de subtransmisión, subestaciones de distribución, alimentadores
para asegurar la calidad y confiabilidad. primarios, transformadores de distribución, con sistemas de
comunicación homologados que permitan su integración.

Diseñar los proyectos eléctricos nuevos y de reforzamiento con conceptos

12.3. Implementar mejores prácticas ambientales
de redes inteligentes.
Objetivo 12. Fomentar modelos de desarrollo con responsabilidad social y económica, que
Transición
sostenibles aplicando medidas de adaptación y fomenten la concientización, producción y
Ecológica Modernizar los sistemas de protecciones con equipos homologados y de
mitigación al Cambio Climático consumo sostenible, desde la investigación,
última tecnología.
innovación y transferencia de tecnología.
Mantener actualizados los estudios de coordinación de protecciones e
implementar el esquema de alivio de carga, de acuerdo al comportamiento
de la demanda.

Ejecutar proyectos de alumbrado público general enfocados a mejorar y

ampliar la cobertura, utilizando fuentes luminosas eficientes. Mejorar los resultados en el corto, mediano y largo
plazo, a través de un proceso eficaz de planificación en Modernizar, optimizar y gestionar el uso de la
Reemplazar fuentes luminosas ineficientes y contaminantes por equipos las empresas eléctricas de Distribución; con un P1 infraestructura eléctrica en todas sus etapas
Incrementar el servicio de alumbrado
eficientes
público, mediante la utilización de la enfoque integral e innovador en la prestación de un funcionales
tecnología eficiente.
Cumplir con los niveles de iluminación de acuerdo a la normativa vigente
servicio público moderno de energía eléctrica.

Iluminar avenidas, calles, pasajes de accesos a poblaciones rurales y

entre ellas

Realizar periódicamente estudios en el sistema de distribución, para

identificar y ejecutar las inversiones necesarias, con el objeto de reducir
pérdidas técnicas con criterio costo-beneficio.

Implementar y reforzar procesos de actualización permanente de la

calidad de la información para los Sistemas Comerciales, Sistema de
Información Geográfica y otros

Utilizar equipos y materiales con valores de pérdidas normalizadas

Objetivo 14. Fortalecer la capacidades del Estado 14.3. Fortalecer la implementación de las buenas
con énfasis en la adminsitración de justicia y prácticas regulatorias que garanticen la Reducir el nivel de pérdidas de energía en
Institucional Gestionar de manera permanente el balance de energía para todo tipo de
eficiencia de los procesos de regulación y control, transparencia, eficiencia y competitividad del el sistema de distribución
usuarios.
con independencia y autonomía Estado.

Implementar sistemas de medición inteligente a nivel de red de

distribución, centros de transformación y usuario

Blindar las redes secundarias mediante el uso de conductor pre

ensamblado

Control permanente del comportamiento de la demanda eléctrica en

clientes especiales, comerciales e industriales

103
 PLAN DE CREACIÓN DE OPORTUNIDADES 2021 - 2025 PLAN MAESTRO DE ELECTRICIDAD 2018 -2027 PLAN ESTRATÉGICO DE DISTRIBUCIÓN 2022-2025 PLAN ESTRATÉGICO EERSA 2022 - 2025

Eje Objetivos Políticas LINEAMIENTOS ESTRATEGIAS Objetivos No. Objetivos Estratégicos

Utilizar los modelos analíticos basados en la información que

proporcionan los sistemas de gestión implantados en las distribuidoras,
para la mejora de la gestión comercial en los ámbitos de: facturación, Mejorar los resultados en el corto, mediano y largo
Continuar con la modernización del recaudación, atención al cliente y gestión de pérdidas no técnicas
15.2. Impulsar el Gobierno Abierto que propicie plazo, a través de un proceso eficaz de planificación en
Objetivo 15. Fomentar la ética pública, la modelo de gestión y de los sistemas de Fortalecer el modelo de gestión institucional con
Institucional transparencia y la lucha contra la corrupción
la transparencia y el acceso de información
información y de la automatización de la Utilizar modelos analíticos espaciales basados en la información que
las empresas eléctricas de Distribución; con un P2
oportuna y cercana a la ciudadanía estándares internacionales
distribución. proporcionan los sistemas de control y adquisición de datos, enfoque integral e innovador en la prestación de un
interrupciones, administración de redes en tiempo real, análisis técnico y servicio público moderno de energía eléctrica.
gestión de mantenimiento para mejorar la gestión técnica en los ámbitos
de: construcción, operación, mantenimiento y gestión de pérdidas técnicas

Fortalecer los procesos y procedimientos internos de las empresas

eléctricas enfocados a la atención al cliente Mejorar los resultados en el corto, mediano y largo
plazo, a través de un proceso eficaz de planificación en
5.5. Mejorar la conectividad digital y el acceso a Incrementar el nivel de satisfacción al Contar con una infraestructura física que facilite los
Continuar con la implantación de centros integrales de atención al cliente. las empresas eléctricas de Distribución; con un P3
nuevas tecnologías de la población cliente. procesos empresariales
enfoque integral e innovador en la prestación de un
Ampliar los canales de comunicación entre las Empresas
Objetivo 5. Proteger a las familias, garantizar sus servicio público moderno de energía eléctrica.
Eléctricas y sus clientes utilizando la tecnología de punta
Social derechos y servicios, erradicar la pobreza y
promover la inclusión social
5.2 Combatir toda forma de discriminación y
promover una vida libre de violencia, en especial
Mejorar los índices de gestión del talento humano, que
la ejercida contra mujeres, niñez, adolescencia, Incrementar el nivel de satisfacción al Fortalecer los procesos y procedimientos internos de las empresas Mejorar las competencias de TH y clima laboral,
adultos mayores, personas con discapacidad, cliente. eléctricas enfocados a la atención al cliente
garantice el cumplimiento de los objetivos A1
incrementando la motivación del personal
personas LGBTI + y todos aquellos en situación empresariales
de vulnerabilidad.

FUENTE: Plan de Creación de Oportunidades 2021-2025

Plan Maestro de Electrificación 2018-2027
Plan Estratégico de Distribución 2022-2025

104
Como se observa, varios objetivos del Mapa Estratégico de la EERSA se alinean a los objetivos del Plan
Nacional de Desarrollo en sus ejes Económico, Social, Transición Ecológica e Institucional.

6.2. Indicadores Estratégicos y sus Metas

Los indicadores estratégicos representan la forma en que será medido y rastreado el éxito en el
cumplimiento de la estrategia, es decir, definen cómo se hará el seguimiento y monitoreo al logro de
los objetivos estratégicos. Los indicadores estratégicos funcionan como una herramienta para llevar a
las personas hacia el comportamiento deseado y comprobar el progreso de la organización.

Los indicadores estratégicos responden directamente a la estrategia de futuro de la organización, sus

características son:
- Ser cuantificables (números absolutos, tasa, índice, porcentaje, etc.).
- Deben tener una frecuencia de actualización.
- Fórmula de cálculo claramente definida y sencilla.
- Disponer de fuentes de información confiables.

Los indicadores pueden ser de dos tipos:

- Indicadores de Resultado: Medidas que determinan si un objetivo ha sido alcanzado,

generalmente están orientados a mostrar resultados y no reflejan el proceso como tal. Cada
objetivo debe contener un indicador de resultado para monitorear su progreso.

- Indicadores de Tendencia: Medidas que indican el comportamiento de un proceso. Estos

indicadores son útiles en la predicción del resultado futuro de un objetivo.

Las metas representan el nivel de desempeño esperado, se establecen según la frecuencia de cálculo
del indicador y mantienen la organización concentrada en el largo plazo, todas las metas deben ser
cuantificables y todos los indicadores deben contar solamente con una meta que comunique
claramente el desempeño esperado.

A continuación, se presenta el Cuadro de Mando Integral que describe los Indicadores Estratégicos y
Metas de la EERSA, las fichas de cada indicador están descritas en el Anexo A. Fichas de Indicadores
Estratégicos.

105
 INDICADORES ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

Responsable del reporte Frec.

Per. No. Objetivos Estratégicos Mentor del objetivo Indicador Estratégico Fórmula Unidad Fuente de Información Línea base 2022 2023 2024 2025
de indicador Cálculo

% de ejecución del
U$D Presupuesto total ejecutado/ Informe de Ejecución 2021: 91.13%
presupuesto de la Director de Finanzas % Mensual >90% >90% >90% >90%
U$D Presupuesto Total Aprobado Presupuesto Anual
Empresa

% Cumplimiento PAC # procesos contratados/# procesos

Director de Finanzas % Mensual Portal de Compras Públicas 2021: 80 % 81% 82% 83% 84%
(procesos) publicados
Garantizar la
Financiera

sostenibilidad % Cumplimiento PAC USD$ Ejecutados/USD$

F1 Gerente Director de Finanzas % Mensual Portal de Compras Públicas 2021: 85 % 86% 87% 88% 90%
Financiera de la (USD$) Planificados
Empresa
Disminución de Cartera Director de (Cartera Vencida Actual/Cartera
% Mensual Sistema Comercial 2021: 3,60% -24,88% -20,00% -15,00% -10,00%
Vencida Comercialización vencida a dic año anterior)-1

Director de (USD Recaudados / USD Facturados) Diciembre 2021:

Índice de Recaudación % Mensual Sistema Comercial >98% >98% >98% >98%
Comercialización * 100% 87,88%

# de recl a mos res uel tos dentro de

l os pl a zos es tabl eci dos por ca da
Director de Planificación y tipo de recl a mos : recl a mos
Lograr la excelencia % de Resolución de Sistema de Atención de Diciembre 2021:
Sistemas de Gestión técni cos , comerci a l es , da ño de % Mensual ≥ 98% ≥ 98% ≥ 98% ≥ 98%
en el servicio, calidez Reclamos Reclamos 98,96
Estratégica equi pos / Número de Recl a mos
en la atención,
Partes interesadas

Reci bi dos en el mes

PI1 Gerente
respuesta oportuna y corres pondi ente
comunicación
efectiva
Índice de Satisfacción Jefe de Gestión de Calidad Índice de Satisfacción a través del Informe Final del Índice de
% Anual >90% >90% >90% >90%
del Cliente y Procesos resultado de la encuesta Satisfacción del Consumidor 2021: 59,44%

Ampliar la cobertura
y atender el Director de Planificación y Informe del Ministerio de
Director de Ingeniería y (No. De Vi vi enda s con s ervi ci o Diciemb. 2020:
PI2 crecimiento de la % de Cobertura Sistemas de Gestión % Anual Energía y Recursos Naturales 95,58 95,60% 95,63% 95,66%
Construcciones el éctri co / Total Vi vi enda s ) * 100% 95,57%
demanda en el área Estratégica No Renovables
de servicio

106
 Responsable del reporte Frec.
Per. No. Objetivos Estratégicos Mentor del objetivo Indicador Estratégico Fórmula Unidad Fuente de Información Línea base 2022 2023 2024 2025
de indicador Cálculo

TTIK= Tiempo promedio expresado

en hora, en que cada kVA nominal
Tiempo Total de Informes de Calidad de Diciembre 2021:
Jefe de Estudios Técnicos instalado estuvo fuera de servicio, Horas Mensual 8 horas 8 horas 8 horas 8 horas
Interrupción Servicio Técnico 14,19 horas
durante el período de control.
TTIK =Σi TTIKi

% de Alimentadores que
# de Alimentadores que cumplen
cumplen con Informes de Calidad de
Jefe de Estudios Técnicos con la Regulación 002/2020(TTIK)/# % Mensual 57,14% 100% 100% 100% 100%
Regulación 002/20 Servicio Técnico
Total de alimentadores.
(TTIK)
Procesos internos

Modernizar, Director de Ingeniería y FMIK= Promedio de veces que cada

optimizar y gestionar Construcción kVA nominal instalado sufrió una
Frecuencia Media de Informes de Calidad de Diciembre 2021:
el uso de la Director de Operación y Interrupción Jefe de Estudios Técnicos interrupción de servicio, durante el Veces Mensual 6 veces 6 veces 6 veces 6 veces
P1 Servicio Técnico 5,77 veces
infraestructura Mantenimiento período de control.
eléctrica en todas sus Director de FMIK=Σi FMIKi
etapas funcionales Comercialización
% de Alimentadores que # de Alimentadores que cumplen
cumplen con con la Regulación Informes de Calidad de
Jefe de Estudios Técnicos % Mensual 76,19% 100% 100% 100% 100%
Regulación 002/20 002/2020(FMIK)/# Total de Servicio Técnico
(FMIK) alimentadores.

Energía disponible de las

liquidaciones de transacciones de
SIMEM, Energía facturada a clientes
% de pérdidas de Pérdidas de energía en Gwh / Diciembre 2021:
Jefe de Estudios Técnicos % Mensual regulados (Sistema Comercial), 7,64% 7,35% 7,04% 6,73%
energía Energía Disponible en Gwh Energía generada por Centrales
7,33%
Propias (Resumen Generación
DOM).

Sumatoria del resultado de la

evaluación individual de los
Desempeño de procesos Jefe de Gestión de Calidad Sistema de Gestión de la Diciembre 2021:
procesos agregadores de % Semestral 98% 98% 98% 98%
agregadores de valor y Procesos Calidad 97%
valor/número total de procesos
agregadores de valor
Fortalecer el modelo
de gestión Director de Número de actividades previstas en
Procesos internos

P2 institucional con Planificación y Sistemas el plan trimestral de acción de

Cumplimiento del plan
estándares de Gestión Estratégica Jefe de Gestión de Calidad riesgos de procesos/Número de Sistema de Gestión de la Diciembre 2021:
de acción de riesgos de % Trimestral 78% 80% 85% 90%
internacionales y Procesos actividades previstas en el plan de Calidad 75%
procesos
acción de riesgos de procesos
cumplidas
% de ejecución del proyecto de
Avance en las Jefe de Gestión de Calidad Cronograma valorado del
Certificaciones ISO14001/2015. % Trimestral - 25% 70% 100% -
Certificaciones y Procesos Proyecto de Certificaciones
ISO 45001/2018
Contar con una
infraestructura física Director de Ingeniería y Avance de Construcción Actividades ejecutadas en el año /
P4 que facilite los construcción Plataforma y Agencias Jefe de obras civiles Total actividades planificadas en el % Semestral Avance proyectos - 63% 75% 87.5% 100%
procesos (2) período 2022-2025
empresariales

107
 Responsable del reporte Frec.
Per. No. Objetivos Estratégicos Mentor del objetivo Indicador Estratégico Fórmula Unidad Fuente de Información Línea base 2022 2023 2024 2025
de indicador Cálculo

Grado de Satisfacción Grado de Satisfacción del Clima Resultado de la Evaluación

Jefe de Talento Humano % Anual 2019: 75% >76% 78% 80% 82%
del Clima Laboral Laboral del Clima Laboral

Índice de Evaluación de Promedio de la Evaluación de Resultado de la Evaluación de

Jefe de Talento Humano % Anual - 75% >77% >79% >80%
desempeño Desempeño al Personal Competencias del Personal

Número de usuarios
Número de usuarios por Sistema comercial A diciembre 2021:
Jefe de Talento Humano totales/Número de trabajadores Número Trimestral 385 395 406 417
trabajador Distributivo de sueldos 372
totales
Aprendizaje y crecimiento

Mejorar las
competencias del Número de personal en procesos
Indice de personal Diciembre 2021:
talento humano y el Jefe de Talento Humano agregadores de valor/Número Total % Semestral Distributivo de sueldos 74% 74% 74% 74%
Director de Relaciones agregador de valor 74%
A1 clima laboral de personal
Industriales
incrementando la
motivación del Indice de estabilidad Número de personal con contratos Diciembre 2021:
personal Jefe de Talento Humano % Semestral Distributivo de sueldos 57% 65% 81% 90%
laboral fijos/Número total de personal 50%

(Número de personal disvinculado

Indice de rotación de + Número de personal con cambio Diciembre 2021:
Jefe de Talento Humano % Semestral Distributivo de sueldos 43% 35% 19% 10%
personal administrativo)/Número total de 50%
personal

Indice de cumplimiento Número de personal con al menos

Diciembre 2021:
de planes de Jefe de Talento Humano 20 horas de capacitación/Número % Trimestral Plan de Capacitación 90% 90% 90% 90%
45,79%
capacitación total de personal

108
6.3. Estrategias Institucionales 2022 – 2025

Las estrategias institucionales o también denominadas acciones estratégicas se desarrollaron a partir

de la matriz FODA. En ella se formaron cuatro cuadrantes, en donde se desarrollaron las acciones
estratégicas o estrategias institucionales, las cuales también dieron lugar a los lineamientos o ejes
estratégicos.

Figura 23. Cuadrantes para definir estrategias

Fuente: IAG Group

Al cruzar fortalezas con oportunidades se generan las acciones de avance, al cruzar oportunidades con
debilidades se crean las acciones de adaptación, al cruzar amenazas con fortalezas se construyen las
acciones de reacción, y finalmente, al cruzar amenazas con debilidades se obtienen las acciones de
defensa.

Las estrategias están alineadas con los objetivos estratégicos y presentan los mecanismos mediante
los cuales se implementarán los mismos. Las estrategias institucionales para el período 2022-2025
son las siguientes:

109
 LISTADO DE ESTRATEGIAS POR OBJETIVO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS 2022-2025

Persp. No. Objetivos Estratégicos Estrategias Institucionales 2022 - 2025

Financiera

Mantener y controlar el adecuado porcentaje de recaudación,

Garantizar la sostenibilidad financiera
F1 índices comerciales y el control a la baja de la cartera vencida
de la Empresa.
para garantizar la sostenibilidad

Medir el grado de satisfacción del cliente

Implementar estrategias comunicacionales para fortalecer el

posicionamiento de la EERSA en la comunidad
Implementar y mejorar el sistema de recaudación y atención al
cliente a través de medios digitales.
Implementar nuevos canales virtuales para propender a
Partes Interesadas

Lograr la excelencia en el servicio, solventar los inconvenientes de atención al cliente en épocas de

PI1 calidez en la atención, respuesta pandemia
oportuna y comunicación efectiva Fortalecer el uso y acceso de las nuevas tecnologías para todo el
personal de la EERSA

Mejorar continuamente las aplicaciones de seguridad informática

Profundizar el conocimiento del cliente para brindarle una mejor

experiencia
Realizar acercamiento con potenciales grandes consumidores
para conocer sus requerimientos
Ampliar la cobertura y atender el Priorizar proyectos que permitan el incremento de la cobertura en
PI2 crecimiento de la demanda en el área el área de servicio.
de servicio
Incrementar la automatización en los primarios de distribución
para prestar un servicio continuo a los usuarios
Mejorar el diseño y los estudios de la infraestructura para
garantizar la confiabilidad de las obras
Implementar los grupos de trabajo de líneas energizadas para
cubrir el crecimiento de la demanda sin tener que hacer
suspensión del servicio
Realizar el mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo de
Procesos internos

los alimentadores primarios y centros de transformación .

Modernizar, optimizar y gestionar el Mantener y controlar la disminución de pérdidas de energía.
P1 uso de la infraestructura eléctrica en Incrementar la cobertura del servicio utilizando energías
todas sus etapas funcionales alternativas en lugares que no es factible ingresar con la red
eléctrica, analizando el costo beneficio de las alternativas
Buscar alianzas con la Academia para investigación y desarrollo
de fuentes alternativas de energía
Fomentar el uso de energías alternativas para el cambio de la
matriz energética y la conservación del ambiente
Gestionar ante los entes de control el permiso y presupuesto
necesarios para incursionar en nuevas fuentes de energía.
Gestionar financiamiento para el desarrollo e implementación de
proyectos de inversión

110
 Persp. No. Objetivos Estratégicos Estrategias Institucionales 2022 - 2025
Definir qué actividades pueden ser externalizadas. Determinar si
es conveniente la externalización, analizando el costo beneficio

Transformar de una gestión comercial tradicional a una gestión

moderna para mantener la buena cultura de pago
Continuar con la implementación de una estructura por procesos
para mejorar la satisfacción al cliente dentro del área de servicio.
Fortalecer el modelo de gestión
Procesos internos

P2 institucional con estándares Mejorar la comunicación interna e innovar el modelo de gestión

internacionales con metodologías ágiles
Mantener el Sistema de Gestión de la Calidad certificado para
controlar las actividades ante cambio de normativas,
optimización de procesos, control de proveedores respetando
requisitos técnicos y legales en la prestación de los servicios de la
empresa.
Mantener actualizados y mejorados los procedimientos
empresariales
Impulsar las construcciones sustentables, para contar con
Contar con una infraestructura física
P3 infraestructura física que mejore la calidad de atención al cliente
que facilite los procesos empresariales
interno y externo.
Fortalecer los conocimientos técnicos específicos del personal
para mantener y operar los procesos del giro de negocio
Aprendizaje y crecimiento

Realizar los procesos de selección de personal respetando los

perfiles de cada cargo
Mejorar las competencias del talento Establecer un plan de certificación para los técnicos de la
humano y el clima laboral empresa que trabajen en líneas energizadas
A1
incrementando la motivación del Mantener, incentivar y dar estabilidad al personal para
personal contrarrestar los cambios en las normativas e injerencias
políticas, y mejorar el clima laboral
Generar un modelo de remuneración variable, bajo parámetros
técnicos, administrativos y legales que beneficien a la
institución.

Las dos primeras perspectivas se conocen como perspectivas de resultados, donde se encuentran los
objetivos de resultado. Estos objetivos de resultado se los alcanza por la relación causa-efecto que
viene del logro de los objetivos de las perspectivas de abajo. Sin embargo, se han definido también
estrategias que apuntalan los objetivos de las perspectivas Financiera y Partes Interesadas.

6.4. Proyectos Estratégicos

Un proyecto de inversión constituye un conjunto de actividades organizadas y estructuradas dentro de

una misma lógica secuencial, afinidad y complementariedad, agrupadas para cumplir un propósito
específico y contribuir a la solución de un problema.6

De conformidad con el Project Management Institute (PMI), "un proyecto es un esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. De estos conceptos, se evidencia
que la razón de un proyecto es alcanzar resultados o metas específicas dentro de los límites que
imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente, y un lapso de tiempo previamente
definido. Se entiende por proyecto a una planificación consistente en un conjunto de actividades que
se encuentran interrelacionadas y coordinadas, con el fin expreso de alcanzar resultados específicos

6
SENPLADES, 2012. Guía Metodológica de Planificación Institucional, 2da. Edición, Quito, p.30.

111
en el marco de las limitaciones impuestas por factores previos condicionantes: un presupuesto, un
lapso de tiempo o una serie de calidades establecidas.

Los proyectos estratégicos son iniciativas claves que se desarrollan para alcanzar los objetivos
estratégicos cerrando la brecha existente entre los indicadores y sus respectivas metas. Por lo tanto,
los proyectos estratégicos son esfuerzos temporales que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único, y concluye una vez que se alcanzan los objetivos.

Figura 24. Relación de proyectos estratégicos en el Plan Estratégico

Fuente: IAG Group

La determinación de los proyectos estratégicos empresariales, se la realizó a través de una lluvia de

ideas, donde se definieron las posibles iniciativas, necesarias para alcanzar los objetivos de gestión
planteados; que, fundamentalmente son los de la perspectiva de procesos internos y de la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento; se debe considerar que al establecer estos proyectos, por causa-efecto
impactarán en los objetivos de resultados que son los de la perspectiva financiera y de la perspectiva
de partes interesadas.

Una vez determinada la lista preliminar de proyectos, se los clasificó entre proyectos estratégicos y
operacionales, para así proseguir con la priorización a través del alineamiento con los objetivos
estratégicos.

Los proyectos estratégicos fueron clasificados en dos tipos, según su naturaleza:

- Proyectos Estratégicos del Giro de Negocio: son proyectos cuyo objetivo es dar soporte a
cuestiones de infraestructura, operación, mantenimiento, gestión comercial o atención al
cliente.
- Proyectos Estratégicos de Desarrollo e Innovación: son proyectos encaminados a fortalecer la
gestión interna de la Empresa o sus procesos de soporte y apoyo.

112
Con esta clasificación se utilizaron tres criterios de priorización de proyectos para cada tipo de
proyecto.

Para proyectos estratégicos del giro de negocio se aplicaron los siguientes criterios:

- Impacto estratégico: cantidad de objetivos estratégicos a los que impacta ese proyecto. A más
objetivos impactados, mejor calificación del proyecto.
- Tiempo: es el plazo necesario para la ejecución completa del proyecto. A menor tiempo, mejor
calificación.
- Número de beneficiarios: la cantidad de hogares o clientes beneficiados por el resultado del
proyecto. A mayor número de beneficiarios, mejor calificación del proyecto.

Para los proyectos de desarrollo e innovación empresarial se consideraron los siguientes criterios de
priorización:

- Impacto estratégico: cantidad de objetivos estratégicos a los que impacta ese proyecto. A más
objetivos impactados, mejor calificación del proyecto.
- Tiempo: es el plazo necesario para la ejecución completa del proyecto. A menor tiempo, mejor
calificación.
- Costo: representa el presupuesto o valor de la inversión necesaria para ejecutar el proyecto. A
menor costo, mejor calificación.

Los proyectos priorizados se presentan en las siguientes tablas.

113
 Proyectos Estratégicos priorizados del Giro de Negocio

CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
Criterios de Priorización
Impacto Número de
Tiempo
Estratégico Beneficiarios
1 menos
1menor impacto -
1 mayor - 5 menor beneficiarios - 5 más
5 mayor impacto
beneficiarios
PUNTAJE

Tipo Proyecto Proyectos Estratégicos 50% 10% 40%

Programa de mejoramiento del alumbrado público

3 4 3 3.1
(Masificación del reemplazo de tecnología de alumbrado).

Soterramiento de redes en el centro de la ciudad de

Riobamba y vías principales de acceso (estudios de 3 4 2 2.7
EERSA).

Implementación del sistema de medición inteligente 3 3 2 2.6

Giro del negocio

Potenciación de la línea a 69 kV desde la S/E 1 a Licán 1 5 4 2.6

Construcción de la Subestación Balsayan 1 4 4 2.5

Construcción de las Líneas de Subtransmisión a 69 kV S/E

1 4 4 2.5
2-S/E Balsayán y S/E4 - S/E Balsayán

Potenciación de la línea S/E 1 a S/E 13 1 3 4 2.4

Automatización de alimentadores primarios en las zonas

1 3 4 2.4
rurales
Programa de potenciación de redes de distribución
1 3 3 2.0
eléctrica (estudios BID)

Se han priorizado nueve proyectos estratégicos del giro de negocio.

Proyectos Estratégicos de Desarrollo e Innovación Empresarial

CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
Impacto
Tiempo Costo
Estratégico
1menor impacto - 1 mayor costo - 5
1 mayor - 5 menor PUNTAJE
5 mayor impacto menor costo

Tipo Proyecto Proyectos Estratégicos 50% 25% 25%

Implementación del Contact Center 5 5 4 4.6

Inteligencia de Negocios enfocada en el cliente 5 3 4 4.4

Desarrollo e Innovación

Implementación del sistema integrado de gestión:

ambiente ISO 14001:2015, seguridad y salud ISO 4 2 5 4.2
45001:2018
Implementación el modelo de remuneración variable
3 4 5 3.9
previsto en la LOEP y las Normas de Talento Humano

Construcción de Plataforma Empresarial 4 1 1 2.5

Construcción de las Agencias Colta y Cumandá 4 1 1 2.5

114
A continuación, se muestra el listado de proyectos estratégicos con sus respectivos responsables, que
por su importancia deben ser cargos de la Alta Dirección.

PROYECTOS POR OBJETIVO ESTRATÉGICO

OBJETIVO ESTRATÉGICO PROYECTOS ESTRATÉGICOS RESPONSABLE

Masificación del reemplazo de tecnología de alumbrado
1 DOM
(Programa de mejoramiento del alumbrado público)
Soterramiento de redes en el centro de la ciudad de Riobamba y vías
2 DIC
principales de acceso (estudios de EERSA)

3 Implementación del sistema de medición inteligente DIL

4 Potenciación de la línea a 69 kV desde la S/E 1 a Licán DIC

Modernizar, optimizar y gestionar el
P1 uso de la infraestructura eléctrica en 5 Construcción de la Subestación Balsayan DIC
todas sus etapas funcionales
Construcción de las Líneas de Subtransmisión a 69 kV S/E 2-S/E
6 DIC
Balsayán y S/E4 - S/E Balsayán

7 Potenciación de la línea S/E 1 a S/E 13 DIC

8 Automatización de alimentadores primarios en las zonas rurales DOM

9 Programa para potenciación de redes de distribución eléctrica DIC

OBJETIVO ESTRATÉGICO PROYECTOS ESTRATÉGICOS RESPONSABLE

Fortalecer el modelo de gestión
Implementación del Sistema Integrado de Gestión: Ambiente
P2 institucional con estándares 1
ISO 14001:2015, Seguridad y Salud ISO 45001:2018
PLA
internacionales

OBJETIVO ESTRATÉGICO PROYECTOS ESTRATÉGICOS RESPONSABLE

Contar con una infraestructura 1 Construcción de Plataforma Empresarial DIC
P3 física que facilite los procesos
empresariales 2 Construcción de las Agencias Colta y Cumandá DIC

OBJETIVO ESTRATÉGICO PROYECTOS ESTRATÉGICOS RESPONSABLE

Mejorar las competencias del
talento humano y el clima laboral Implementación el modelo de remuneración variable
A1 incrementando la motivación del
1
previsto en la LOEP y las Normas de Talento Humano
DRI
personal

OBJETIVO ESTRATÉGICO PROYECTOS ESTRATÉGICOS RESPONSABLE

Lograr la excelencia en el 1 Inteligencia de Negocios enfocada en el Cliente DIL
servicio, calidez en la atención,
PI1 respuesta oportuna y
comunicación efectiva 3 Implementación del Contact Center SEC. GENERAL

115
6.5. Matriz de Impacto Estratégico de Proyectos

Los proyectos que fueron priorizados por la EERSA están alineados a los objetivos estratégicos de las
perspectivas de gestión, con el fin de garantizar que su efectiva ejecución permitirá el cumplimiento
de la visión. Por lo tanto, los proyectos estratégicos se encuentran alineados (impactando
estratégicamente) en 3 objetivos de Procesos Internos, 1 objetivo de Partes Interesadas y 1 objetivo
de Aprendizaje y Crecimiento.

De acuerdo a la metodología, el alineamiento de los proyectos estratégicos se realiza con los objetivos
de las perspectivas de gestión: Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento, por la lógica causa –
efecto con la que se ha estructurado el mapa estratégico. Si se alcanzan los objetivos de las
perspectivas de gestión a través de la adecuada ejecución de los proyectos identificados, la empresa
logrará los objetivos establecidos en las perspectivas de resultados: Partes Interesadas y Financiera.

Sin embargo, dentro de la perspectiva de Partes Interesadas, se han identificado dos (2) proyectos que
de forma complementaria fortalecen el cumplimiento de las estrategias del Objetivo PI1 (Lograr la
excelencia en el servicio, calidez en la atención, respuesta oportuna y comunicación efectiva)

Esta relación Proyectos – Objetivos, se puede observar en la Matriz de Impacto Estratégico de

Proyectos, considerando la siguiente leyenda:

Significa impacto directo del proyecto

Nota:
al objetivo estratégico
Significa impacto indirecto o colateral al
1
objetivo estratégico

116
 Aprendizaje y
Partes Interesadas Procesos internos
crecimiento

Persp.

A1
P3
P2
P1

PI1
No.

pers ona l
empres a ri a l es
i nterna ci ona l es

que fa ci l i te l os proces os

Huma no y el cl i ma l a bora l
i ns tituci ona l con es tánda res
toda s s us etapa s funci ona l es

Fortal ecer el model o de ges tión

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

i ncrementando l a motiva ci ón del

ca l i dez en l a a tenci ón, res pues ta

oportuna y comuni ca ci ón efectiva
Logra r l a excel enci a en el s ervi ci o,
Contar con una i nfra es tructura fís i ca
Moderni za r, optimi za r y ges tiona r el
us o de l a i nfra es tructura el éctri ca en

Mejora r l a s competenci a s del Ta l ento

Masificación del reemplazo de tecnología de
1

1
1

alumbrado (Programa de mejoramiento del

alumbrado público)

Soterramiento de redes en el centro de la ciudad de

2

1
1

Riobamba y vías principales de acceso (estudios de

EERSA)

Implementación del sistema de medición

3

1
1

inteligente

Potenciación de la línea a 69 kV desde la S/E 1 a

4

1
1

Licán

Construcción de las Líneas de Subtransmisión a 69

5

1
1

kV S/E 2-S/E Balsayán y S/E4 - S/E Balsayán

6

1
1

Construcción de la Subestación Balsayan

7

1
1

Potenciación de la línea S/E 1 a S/E 13

Automatización de alimentadores primarios en las

117
8

1
1

zonas rurales

Programa de potenciación de redes de distribución

9

1
1

eléctrica
1
1
10

Implementación del Contact Center

2
1
11

Inteligencia de Negocios enfocada en el cliente

Implementación del sistema integrado de gestión:

2
1
12

ambiente ISO 14001:2015, seguridad y salud ISO

45001:2018

Implementación del modelo de remuneración

2
1

variable previsto en la LOEP y las Normas de

13

Talento Humano
2
1
14

Construcción de Plataforma Empresarial

1

2
1
15

Construcción de las Agencias Colta y Cumandá

1
2
1
2
1
9
6.6. Programación Plurianual y Roadmap de Proyectos

Con el fin de alcanzar la visión 2025 y ejecutar efectivamente la planificación estratégica, es necesario
que la EERSA cuente con una programación plurianual que le permita viabilizar la estratégica
organizacional y realizar un seguimiento exhaustivo a las actividades de los proyectos estratégicos.

Alineados a los objetivos estratégicos se han derivado proyectos estratégicos organizados en proyectos
de giro de negocio y proyectos de desarrollo e innovación, que se ejecutarán en el período de
planificación y apalancarán al cumplimiento de las metas propuestas.

Las fichas de los proyectos Estratégicos que incluyen la información general, fases del proyecto,
recursos asignados, presupuesto aproximado e indicadores del proyecto, se adjuntan en el Anexo B.
Fichas de Proyectos Estratégicos

A continuación, se presenta el roadmap y la programación plurianual de proyectos estratégicos para

el período 2022-2025.

118
 RoadMap de Proyectos Estratégicos

Figura 25. Roadmap de Proyectos Estatégicos de EERSA

Fuente: IAG Group

119
 PROGRAMACIÓN PLURIANUAL DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS

PROYECTOS ESTRATÉGICOS RESPONSABLE FECHA INICIO FECHA FIN AÑO 2022 AÑO 2023 AÑO 2024 AÑO 2025

Ma s i fi ca ci ón del reempl a zo de tecnol ogía de a l umbra do Di rector de Opera ci ón y

1 1/1/2022 19/5/2023 $ 594.000,00 $ -
(Progra ma de mejora mi ento del a l umbra do públ i co) Ma nteni mi ento

Soterra mi ento de redes en el centro de l a ci uda d de Ri oba mba y

2 Di rector de Ingeni ería y Cons trucci ón 1/1/2022 26/8/2025 $ 700.000,00 $ 700.000,00 $ 700.000,00 $ 700.000,00
vía s pri nci pa l es de a cces o (es tudi os de EERSA)

3 Impl ementaci ón del s i s tema de medi ci ón i ntel i gente Di rector de Comerci a l i za ci ón 1/7/2022 31/12/2024 $ 500.000,00 $ - $ -

4 Potenci a ci ón de l a l ínea a 69 kV des de l a S/E 1 a Li cá n Di rector de Ingeni ería y Cons trucci ón 1/1/2022 24/1/2024 $ 60.000,00 $ 750.000,00 $ 750.000,00
Giro del Negocio

5 Cons trucci ón de l a Subes taci ón Ba l s a ya n Di rector de Ingeni ería y Cons trucci ón 1/1/2022 30/9/2023 $ 1.606.896,62 $ 656.510,26

Cons trucci ón de l a s Línea s de Subtra ns mi s i ón a 69 kV S/E 2-S/E

6 Di rector de Ingeni ería y Cons trucci ón 1/1/2022 28/2/2023 $ 130.696,01 $ 1.890.642,49
Ba l s a yá n y S/E4 - S/E Ba l s a yá n

7 Potenci a ci ón de l a l ínea S/E 1 a S/E 13 Di rector de Ingeni ería y Cons trucci ón 1/1/2022 22/11/2025 $ - $ 120.000,00 $ 3.000.000,00 $ -

Di rector de Opera ci ón y
8 Automa tiza ci ón de a l i mentadores pri ma ri os en l a s zona s rura l es 1/6/2022 30/6/2025 $ - $ 500.000,00 $ 400.000,00 $ -
Ma nteni mi ento

9 Progra ma de potenci a ci ón de redes de di s tri buci ón el éctri ca Di rector de Ingeni ería y Cons trucci ón 1/1/2022 30/12/2025 $ 3.600.000,00 $ 3.600.000,00 $ 3.600.000,00 $ 3.600.000,00

120
 PROYECTOS ESTRATÉGICOS RESPONSABLE FECHA INICIO FECHA FIN AÑO 2022 AÑO 2023 AÑO 2024 AÑO 2025

Impl ementaci ón del Contact Center Secretaría Genera l 1/8/2021 31/5/2022 $ 38.243,88
Desarrollo e Innovación

Intel i genci a de Negoci os enfoca da en el cl i ente Di rector de Comerci a l i za ci ón 1/1/2022 30/12/2022 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00

Impl ementaci ón del s i s tema i ntegra do de ges tión: a mbi ente ISO Jefe de Ges tión de Ca l i da d y
1/1/2022 30/12/2024 $ 78.670,00 $ 30.720,00 $ 30.720,00
14001:2015, s eguri da d y s a l ud ISO 45001:2018 Proces os

Impl ementar el model o de remunera ci ón va ri a bl e previ s to en l a

Di rector de Rel a ci ones Indus tri a l es 1/2/2022 30/8/2022 $ 100.000,00
LOEP y l a s Norma s de Ta l ento Huma no

Cons trucci ón de Pl a taforma Empres a ri a l Di rector de Ingeni ería y Cons trucci ón 1/1/2022 16/8/2025 $ 600.000,00 $ - $ - $ -

Cons trucci ón de l a s Agenci a s Col ta y Cuma ndá Di rector de Ingeni ería y Cons trucci ón 1/1/2022 25/10/2023 $ 825.805,84 $ 825.805,84 $ - $ -

TOTAL DE PRESUPUESTO ANUAL $8.837.312,35 $ 9.076.678,59 $8.483.720,00 $ 4.303.000,00

121
122