HARVARD BUSINESS SCHOOL

709-524
REV. 6 DE MARCH DE 2008

RAMON CASADESUS-MASANELL
JORGE TARZIJAN
JORDAN MITCHELL

Lan Airlines en 2008: conectando el mundo con

Latinoamérica
A principios de 2008, Enrique Cueto, presidente de Lan Airlines, revisaba los resultados de 2007.
Todas las divisiones habían experimentado un gran crecimiento: el tráfico nacional de pasajeros había
aumentado un 23,5%, el tráfico internacional, un 23,1% y el tráfico de carga, un 4,8%.1 La mayor parte
del incremento del tráfico nacional de pasajeros se atribuía al enfoque de "bajo coste" que la empresa
había adoptado en rutas nacionales de corta distancia en abril de 2007. Internacionalmente, Lan había
conseguido aumentar el tráfico con la expansión de sus rutas a través de filiales de su propiedad en
Argentina y Perú, además de mantener la oferta de su red de vuelos de larga distancia y servicios
completos en Norteamérica, Europa y otros puntos. En cuanto al negocio de carga, Lan obterúa de
esta actividad el 33% de sus ingresos frente al 3-4% que obtenían las aerolíneas tradicionales
estadounidenses.

No obstante, el crecimiento de Lan no sólo se circunscribía a este último periodo; desde que Cueto
tomara las riendas de la empresa en 1994, en la comunidad aérea se reconocía que su liderazgo había
sido extraordinario, a pesar de las recesiones económicas: de 1994 a 2007, los in gresos habían
aumentado a una tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) del 19%, pasando de $318 millones a
$3.500 millones, y los beneficios de explotación habían aumentado a una TCAC del 30%, de $11
millones a $413 millones. La empresa era una de las pocas aerolíneas con "grado de inversión"
(clasificación de BBB) y su margen EBITDAR (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación,
amortización y alquileres de aviones) ocupaba el quinto lugar en la clasificación mundial de las
principales aerolíneas con un 20,6%2 (véase en el anexo 1 el historial financiero reciente de la
empresa).

Sin embargo, Cueto seguía pensando en el futuro; se planteaba la gestión de tres modelos
empresariales diferenciados -"bajo coste" en vuelos nacionales de corta distancia, servicios completos
en vuelos internacionales y tráfico de carga mundial-, además de seguir impulsando el nivel de
crecimiento de la aerolínea.

El caso de LACC número 709-S24 es la versión en español del caso de HBS número 9-709-410. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en una planilla de cálculo o la transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso del
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Descripción del sector aéreo mundial

En 2006, el total de los ingresos obtenidos por las aerolíneas a escala mundial fue de $345.700
millones. Después de un notable declive a partir de los ataques terroristas de 2001, el sector se había
recuperado con una tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) del 8,7%. El tráfico aéreo totalizaba
aproximadamente 2.000 millones de pasajeros, con una TCAC del 6,5% desde 2002. Geográficamente,
en el continente americano se generaba el 50,6% de los ingresos mundiales, seguido de Europa con un
28,4% y de Asia-Pacífico con un 21,1%. Con respecto al futuro, los analistas del sector debatían sobre
el potencial crecimiento del sector aéreo mundial, ya que por un lado la gente seguiría teniendo
necesidad de trabajar y de pasar sus vacaciones en otros lugares, pero sin embargo los temas relativos
a la seguridad personal y el medio ambiente podrían representar un enemigo potencial para el
transporte aéreo. Además, aproximadamente las dos terceras partes de los desplazamientos aéreos
eran nacionales, lo que significaba que los pasajeros podían comparar el coste, la comodidad y la
duración con otras alternativas de transporte.

Desde la perspectiva de una aerolínea, los tres costes principales correspondían al personal, al
combustible y al propio avión. El promedio del coste laboral en el sector era del 20% al 40% de las
ventas, mientras que el combustible fluctuaba según el valor comercial en el mercado abierto. Para
reducir el riesgo de las fluctuaciones, las aerolíneas adquirían normalmente el combustible a través de
una serie de instrumentos financieros de cobertura complejos. Otros costes como el mantenimiento,
los alquileres, las comisiones de los agentes, las tasas aeroportuarias y de aterrizaje, suponían un
coste total por "asiento disponible por kilómetro" (ASK) de entre 5 y 10 centavos. Habitualmente, las
aerolíneas adquirían o alquilaban aviones a dos fabricantes principales: Boeing y Airbus. El coste de
un avión variaba entre $100 y $300 millones. Si se trataba de aviones más pequeños con una
capacidad inferior a 100 asientos, existían otros competidores destacados como la empresa brasileña
Embraer o la canadiense Bombardier.

Si bien los elevados costes de desembolso de capital eran una barrera de entrada en el mercado,
las desregulaciones en todo el mundo habían propiciado la aparición de multitud de nuevos
competidores. De cualquier modo, el sector seguía estando comparativamente muy regulado y las
nuevas aerolíneas tenían que cumplir unas regulaciones estrictas de seguridad para conseguir la
licencia de operación. Normalmente, las licencias permitían a las aerolíneas operar dentro de
jurisdicciones geográficas específicas. Una de las oleadas más notables de nuevos competidores había
sido la de las aerolíneas de ''bajo coste". Bajo la influencia del credo de bajo coste de la tejana
Southwest Airlines, aerolíneas como RyanAir y EasyJet habían adquirido gran fuerza en Europa
gracias a una oferta de vuelos baratos, de "punto a punto" y sin servicios extra, volando desde/ a
aeropuertos secundarios. El modelo de bajo coste había ganado popularidad en todo el mundo y
algunas aerolíneas habían optado por implementar distintos niveles del modelo.

Con frecuencia, un componente principal del modelo de bajo coste, la venta de billetes aéreos por
Internet, se consideraba también como un factor clave de transformación del sector aéreo mundial.
Las personas y las empresas podían comparar con facilidad los precios y las rutas de los vuelos,
reduciendo de esta forma la importancia histórica de los intermediarios, como las agencias de viajes.
A pesar de la reducción en las comisiones de intermediarios que desembolsaban las aerolíneas, los
márgenes medios, especiahnente los de las compañías líderes del sector habían sido negativos desde
2001. El factor de carga media se consideraba como un indicador clave del potencial de una aerolínea.
Los factores de carga superiores al 70% eran señal, por lo general, de la fortaleza de una aerolínea.

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Modelo operativo
"El modelo de Lan se basa en la complementación de sus operaciones de carga y pasajeros, lo que nos permite
operar de una manera más eficiente y adaptarnos a los cambiantes escenarios económicos. 118 Jorge Awad -

Mehech, Presidente del Consejo de Administración de Lan

El objetivo del modelo de Lan era integrar sus actividades de carga con las rutas de pasajeros. La
empresa obtenía el 33% de sus ingresos de las actividades de carga; por el contrario, las principales
aerolíneas estadounidenses, como Delta y American, obtenían únicamente un 3% y un 4%
respectivamente por este concepto. A nivel mundial, otras aerolíneas con un alto porcentaje de carga
en su estructura de ingresos eran Korean Air, con un 29%, y Cathay Pacific, con un 22%. (Véase en el
anexo 4 una comparación de 2007).

Rutas y alianzas
Lan daba servicio a 62 destinos de pasajeros y 16 destinos de carga adicionales9 • De las rutas de
pasajeros de Lan se encargaban cinco empresas: Lan Express de las rutas nacionales chilenas (con una
participación del 99,9%), Lan Perú (70%), Lan Ecuador (71,95%), Lan Argentina (90%) y Lan Airlines
(la empresa matriz). De la mayoría de los vuelos internacionales de larga distancia de la empresa se
encargaba la empresa matriz, Lan Airlines, las empresas proveían de una red global a Lan a través de
distintos centros logísticos (Santiago, Chile; Lima, Perú; Quito, Ecuador y Buenos Aires, Argentina),
ofreciendo a la aerolínea más posibilidades en cuanto a los orígenes, destinos y planificación de rutas.
Lan se refería a los centros logísticos sudamericanos como los "centros locales" y los utilizaba para
distribuir la demanda "local" a los "centros logísticos internacionales", como Nueva York, Miami,
Los Ángeles, Frankfurt y Madrid. Por ejemplo, al ser propietaria de Lan Perú, la empresa podía
integrar y programar un vuelo Santiago-Lima-Los Ángeles, lo que le permitía transportar pasajeros y
carga entre tres puntos. Por otra parte, al tener participaciones mayoritarias en aerolíneas nacionales,
Lan podía disponer de los derechos de vuelo apropiados para operar rutas nacionales respetando las
regulaciones estatales. Por ejemplo, Lan Perú ofrecía vuelos nacionales a 11 destinos peruanos, entre
los que se incluían Cuzco, Trujillo y Arequipa. Lan Perú era una entidad legal independiente que
tenía un activo de $96,2 millones, un pasivo de $89 millones y un patrimonio neto de $7,2 millones. 10

Las rutas principales de Lan eran de Chile a EEUU o Europa, haciendo escala con frecuencia en
algún otro destino sudamericano clave, como Perú, donde embarcaban o desembarcaban pasajeros o
carga. Las operaciones de pasajeros y carga se diferenciaban considerablemente por una razón
esencial; mientras que los pasajeros adquirían normalmente billetes de ida y vuelta, la carga sólo
viajaba en una dirección. Por otra parte, la demanda de rutas de pasajeros y carga era
considerablemente diferente. Por ejemplo, una ruta de pasajeros con gran demanda era la ruta de
Santiago a Madrid, mientras que una ruta de carga con gran demanda era la ruta de Santiago a
Frankfurt. Para abordar esta diferencia, Lan organizaba un vuelo de Santiago a Madrid con pasajeros
y carga. A continuación, el mismo avión volaba de Madrid a Frankfurt para dejar la carga a través de
una alianza que operaba con Lufthansa Cargo (con frecuencia, la empresa embarcaba a pasajeros
adicionales a través de códigos compartidos y otros acuerdos, pero la finalidad principal del vuelo
Madrid-Frankfurt era la entrega de la carga). Con respecto a las rutas de EEUU, Lan ofrecía vuelos
directos e indirectos a Los Ángeles y Nueva York. Por ejemplo, la empresa había reanudado en junio
de 2007 tres vuelos semanales directos entre Santiago y Nueva York, después de suspenderlos tras los

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administrativo estaban asociadas con aptitudes específicas como el dominio de otros idiomas. Según
los analistas, el salario medio de un auxiliar de vuelo en Chile se encontraba entre $15.000 y $25.000
anuales (en el caso de los auxiliares de vuelo estadounidenses, el salario era normalmente un 10-25%
superior). Aproximadamente el 90% de los empleados de la aerolínea eran candidatos a recibir pluses
asociados al desempeño, basados en los resultados individuales, del equipo y de la empresa.

A finales de 2007, Lan tenía 15.800 empleados repartidos en diferentes países. La empresa se
esforzaba en transmitir los valores de seguridad, logro, eficacia y amabilidad, habiendo logrado que
el 80% de sus empleados fuera consciente de estos cuatro principios clave. En 2007, la empresa facilitó
un total de 4.652 cursos a 13.443 empleados y concedió 57 subvenciones y becas para realizar estudios
•
superiores.13

Servicio de tierra y mantenimiento

En todos los aeropuertos de Chile, Lan se hacía cargo de los servicios de tierra y manipulación. En
el aeropuerto principal de Chile, Arturo Merino Benítez (Santiago), la aerolínea proporcionaba
servicios de tierra a prácticamente todas las aerolíneas extranjeras. Además de sus servicios de tierra,
la empresa disponía de un área de mantenimiento de 877.258 pies cuadrados, que incluía hangares,
almacenes, talleres y oficinas; el área de aparcamiento podía albergar 17 aviones de corta distancia.
En los últimos años, la empresa había ampliado su área de mantenimiento. Por ejemplo, en 2005,
finalizó un hangar adicional y amplió el área de aparcamiento con un coste de $2,1 millones y, en
2007, dispuso de nuevas oficinas, tiendas e instalaciones de almacenamiento con un coste de
aproximadamente $3,3 millones.14

Otros servicios
En 2007, Lan obtuvo $173,4 millones en concepto de ingresos por otros servicios, entre los que se
incluían los servicios de tierra prestados a otras aerolíneas. El desglose de los ingresos es el siguiente:
servicios de tierra ($9,3 millones), alquiler de aviones ($37,2 millones), logística y mensajería ($29,3
millones), venta a bordo libre de impuestos ($22,2 millones), almacenaje y corretajes aduaneros ($29,6
millones) y otras actividades ($45,8 millones).

Tecnología de la información15
En un esfuerzo por convertir los costes fijos en variables y garantizar los estándares de servicio,
Lan subcontrató en 2003 la gestión de la infraestructura de TI a Electronic Data Systems (EDS). El
cometido de EDS era la administración y el soporte de dos centros de datos de la empresa en
Santiago. Las actividades de reservas, facturación de equipajes, inventario, planificación de vuelos y
seguimiento de equipajes se realizaban a través de empresas externas como Amadeus (el mayor
operador de sistemas de reserva y venta de billetes de Europa), Iberia y SITA (uno de los mayores
proveedores mundiales de TI al sector aéreo). Otros sistemas principales de Lan eran un sistema de
ventas directas implementado en 2002 y un sistema de planificación de recursos (ERP), finalizado en
2004. El sistema ERP se adquirió a SAP e incluía funciones de gestión empresarial, como por ejemplo
finanzas, contabilidad, gestión de inventarios, recursos humanos, gestión de almacenes y un portal.

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Datos sobre el negocio de pasajeros de Lan

"En el negocio de pasajeros, pensamos en términos de las tres patas de una mesa: seguridad, eficacia y
servicio de calidad". - Enrique Cueto

Lan vendía los billetes de pasajeros a través de una combinación de sistemas directos y agencias
de viajes externas. En 2007, el 73% de los billetes de pasajeros se vendió a través de agencias de
viajes,16 a las que Lan abonó comisiones entre 0% y 9% (las comisiones variaban en función de los
mercados). En los últimos años, Lan, al igual que otras muchas aerolíneas de todo el mundo, había
reducido las comisiones a las agencias de viajes. Por ejemplo, la comisión estándar para los vuelos
chilenos se redujo del 6% al 1% en los vuelos de clase turista. Entre los canales directos, se encontraba
la red de oficinas físicas de Lan, los "call centers" y su sitio de Internet [Link]. El sitio web era el
único canal donde no se abonaba ninguna comisión por realizar una reserva. Lan realizaba un
marketing directo a través de sus programas de viajeros frecuentes LanPass que contaba con 2,8
millones de afiliados.

Mercados internacionales
Lan asignaba aproximadamente el 76% de la capacidad de pasajeros a las rutas [Link]
el caso de los mercados internacionales, Lan establecía tres niveles de tarifas: turista, business y
primera clase. La empresa tenía aproximadamente 10 tarifas de precios diferentes y los adaptaba
mediante un modelo de gestión de los ingresos, que le permitía utilizar análisis estadísticos que
comprendía parámetros, tales como la fecha, la longitud de estancia, la permanencia del sábado por
la noche y la flexibilidad en la cancelación. Los precios tanto de las rutas de corta distancia como de
larga distancia se reducían con frecuencia durante las horas o las temporadas de menor afluencia de
pasajeros para fomentar las reservas. El precio en [Link] de un trayecto de Santiago a Sao Paulo
costaba $379 en comparación con los $478 de Gol.17 Los precios de un trayecto de Miami a Santiago en
[Link] eran: $1.194 en clase turista y $7.973 en clase business. En comparación, los precios de Delta
eran $1.370 en turista y $8.062 en business.18

Lan ofrecía un servicio completo en los vuelos internacionales, que incluía platos calientes y
bebidas, además de extras como periódicos, revistas y películas en varios idiomas. Los auxiliares de
vuelo vestían de manera formal, el uniforme consistía en trajes en azul y rojo, con corbatas para los
hombres y pañuelos para las mujeres. En los dos últimos años, la empresa había implementado un
plan multianual destinado a mejorar sus aviones Boeing 767 de larga distancia. Una de las medidas
de este plan de mejora de las condiciones de viaje de los pasajeros consistía en la creación de una
nueva clase "premium business" (que era resultado de la fusión entre la primera clase y la clase
business) con asientos totalmente planos, lo que la convertía en la primera aerolínea entre
Latinoamérica y EEUU que disponía de camas, y había instalado unidades de entretenimiento
personal en la clase turista. El presupuesto del proyecto de restauración de los aviones ascendía a $80
millones.19

La empresa había recibido numerosos galardones por su excelente nivel de servicio, entre los que
se encontraban "Best Business Class in Latin America" concedido por la revista Business Traveler,
"Best airline in South America" por la revista oficial Airline Cuide, "Best Latin American airline" por
Global Finance Magazine, una de las diez mejores aerolíneas del mundo por la revista alemana Reise &
Preise y la mejor operadora de A-340 en el mundo por Airbus. Además, la empresa había recibido el

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un plato de comida caliente era importante para la mayoría de los pasajeros pero, en los
trayectos cortos, eran innecesarios los extras, siempre que el precio fuera razonable. Nos
planteamos la diferencia entre una 'revolución', que significaría adoptar completamente el
modelo de bajo coste, frente a una 'evolución', que implicaría implementar el modelo de bajo
coste en determinadas rutas de corta distancia.

Uno de los objetivos clave era aumentar la utilización de los aviones de 8 a 12 horas diarias. La
dirección había anticipado una elasticidad precio-demanda entre -1 y -2,5 en las rutas nacionales, con
una mayor elasticidad en determinadas rutas y horas (como a primera hora de la mañana o a última
de la tarde). Esto significaba que si los precios de los billetes se reducían un 20%, la demanda
aumentaría entre un 20 y un 50%.ª Esta hipótesis se puso en primer lugar a prueba reduciendo los
precios un 20% en rutas nacionales clave de Chile, como la ruta Santiago-Punta Arenas y Santiago­
Puerto Montt. Si bien la demanda había disminuido ligeramente desde 1998 en un gran número de
rutas nacionales, el número de pasajeros se incrementó entre un 30 y un 50%, dependiendo de las
semanas. La empresa incorporó nuevos horarios, como la salida a las 4:00h desde Santiago al sur de
Chile con un descuento del 35%, lo que sorprendió a muchos analistas al comprobar que los aviones
se llenaban de pasajeros. Los analistas estimaban que, en general, con la nueva política de precios, el
28,6% de los pasajeros pagaba un 20% menos por sus billetes y un 35,7% pagaba un 10% menos (se
estimaba que el 35,7% restante de los pasajeros pagarían lo mismo que con las tarifas anteriores).
Antes de la adopción del modelo de bajo coste, un vuelo nacional medio en Chile transportaba
aproximadamente 100 pasajeros (con una capacidad total de 140 pasajeros debido al tamaño del
avión) con un precio de billete medio de $200 por persona.b

Con la prueba que los descuentos en los precios estimulaban considerablemente la demanda, los
ejecutivos de Lan desarrollaron una serie de metas con el objetivo último de incrementar la
rentabilidad. El plan se expresó en la forma de un círculo (véase el anexo 8): al disminuir las tarifas en
las rutas de corta distancia, la aerolínea calculaba que atraería, por término medio, un 40% más de
pasajeros. Con un mayor número de pasajeros, la aerolínea podría utilizar nuevos aviones más
eficientes, como los A318, que podían volar una mayor cantidad de horas diarias. El aumento de la
utilización de un avión equivale al aumento de la capacidad. Además, al igual que otros operadores
de bajo coste, Lan había solicitado a Airbus que retirara las cocinas de los aviones A318 para añadir
asientos suplementarios.

Al implementar estas acciones, la dirección de la empresa confiaba en que podría reducir los
costes entre un 15 y un 30%, dependiendo de una serie de factores, como la ruta, la capacidad y la
hora del día. Para conseguir una reducción de costes del 30%, Lan tendría que conseguir los
siguientes incrementos: la utilización de los aviones de estructura estrecha tendría que pasar de 8 a 12
horas diarias, el porcentaje de vuelos directos del 33% al 70%, la duración de los trayectos de vuelo de
1,21 horas a 1,58 horas, el porcentaje de ventas de Internet del 17% al 55% y el porcentaje de
facturación en Internet del 38% al 70%. Además, la empresa se proponía reducir el tiempo de puesta
en servicio de un avión de 45 a 30 minutos. (En el anexo 9 se muestra un ejemplo de la manera en que
Lan reduce su coste por ASK (excluido el combustible) en las rutas nacionales chilenas).

ª El cálculo es el siguiente: elasticidad precio-demanda de -1 * -20% = +20% y -2,5 * -20% = +50%.

b Estas cifras se han simplificado y fueron estimadas por el escritor del caso, por lo que su propósito es
únicamente de debate.

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La nueva estructura de tarifas se implantó en todas las rutas chilenas en abril de 2007 y, a
principios de este año (2008), en Perú. En Argentina, las tarifas tendrían que ajustarse a determinadas
bandas de precios fijadas por el gobierno argentino, lo que limitaba los cambios en las estrategias de
precios de las aerolíneas. La aerolínea estimaba que, en Chile y Perú, el cambio en los precios de las
tarifas había estimulado la demanda de 500.000 pasajeros adicionales, muchos de ellos viajaban en
avión por primera vez.22 El tráfico se incrementó en un 23,5% en Chile y un 31,8% en Perú.23 En cuanto
al tráfico nacional, Lan competía con una serie de pequeñas aerolíneas locales como Sky Airlines y
Air Carnet Chile en Chile, y Star Perú, AeroCondor y Taca Perú en Perú. Los principales
competidores en Argentina eran Aerolíneas Argentinas y Austral. En 2007, el negocio nacional de Lan
Argentina había aumentado un 41,6%.24 (Véase en el anexo 10 la evolución de los pasajeros en los 10
últimos años en Chile (según la información facilitada por JAC, Junta Aeronáutica Civil) y en el anexo
11 la cuota de Lan en los mercados de pasajeros por países).

Datos sobre el negocio de carga de Lan

"En carga, somos la puerta de entrada a Latinoamérica". - Enrique Cueto
Lan transportaba el 62% de sus envíos de carga en cargueros y el 38% en la bodega de los aviones
de pasajeros.25 En 2007, la empresa transportó 604.000 toneladas de carga, lo que supuso un
incremento del 7,1% en comparación con 2006. Las ventas se incrementaron un 7,6%, alcanzando
$1.200 millones en el mismo período. El negocio de carga era unidireccional y se basaba en un
número limitado de categorías de productos. Al decidirse entre el transporte aéreo o marítimo, las
empresas tenían que considerar si los bienes eran perecederos y el ratio de valor-peso de sus
productos. La mayor parte del negocio de Lan Cargo se realizaba con EEUU. Los tres productos
principales que se exportaban de Sudamérica a EEUU eran el sahnón fresco de Chile, los espárragos
de Perú y las flores de Ecuador. Las tarifas variaban por lo general entre $1,30 y $1,40 por kilogramo.
Los envíos más habituales desde EEUU a Latinoamérica eran ordenadores, productos electrónicos,
teléfonos móviles y piezas de repuesto de automóviles, cuyas tarifas variaban de $1,90 a $2,00 por
kilogramo. Además de los flujos de tráfico en dirección norte (principahnente de pescado, flores,
frutas y verduras) y los flujos en dirección sur (principalmente de productos electrónicos, maquinaria
y componentes/piezas de repuesto de automóviles), la empresa también consideraba los flujos en
dirección este y oeste (véase en el anexo 12 el diagrama correspondiente). En palabras de Alvaro
Carril, vicepresidente de Marketing y Ventas de Lan Cargo:

La cuestión que se plantea con el transporte es la siguiente: ¿Por qué un determinado

producto se transporta en avión en lugar de utilizar otros métodos de transporte?. Cuando se
trata de sahnón o espárragos, interesa que el envío se realice con rapidez, ya que son productos
frescos y perecederos. Cuando se trata de artículos informáticos, el ratio valor-peso es bastante
elevado. Estamos hablando de un valor aproximado de $500 por kilogramo. Si se añaden $2
por kilogramo, el producto no se vende. Es más importante que el envío se realice con
puntualidad y sin daños ... El negocio de la carga es tremendamente dinámico. La situación
puede cambiar en un breve periodo de tiempo, ya que la demanda de sahnón, flores o
productos frescos puede subir o bajar y los tipos de cambio pueden repercutir
considerablemente en los envíos.

En las operaciones de carga, Lan operaba a través de Lan Airlines y Lan Cargo, de la que era
propietaria, así como a través de las empresas filiales MasAir en México y Absa en Brasil. De los

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servicios adicionales como la manipulación, la mensajería y la logística se encargaban Lan Airlines y

otras filiales más pequeñas. Lan transportaba la carga de cuatro maneras: en las bodegas de sus
aviones de pasajeros, en sus cargueros, en el espacio de bodega contratado a otras aerolíneas y a
través del alquiler o el flete de aviones con tripulación, mantenimiento y seguro.

Las operaciones internacionales de carga de la empresa se realizaban en unas instalaciones de

380.000 pies cuadrados, ubicadas en el aeropuerto internacional de Miami. La capacidad de
almacenaje total era de 1.450 toneladas métricas y estaban equipadas con más de 50 salas y extensas
unidades de refrigeración, lo que la convertía en la mayor aerolínea latinoamericana con instalaciones
destinadas a operaciones de carga en suelo estadounidense. Aparte de transportar productos frescos
y componentes de ordenador, la red extendida por el continente y la experiencia con una amplia
variedad de categorías de productos capacitaban a Lan para hacerse cargo de una serie de envíos
exclusivos. Carril explicaba:

En muchos países, únicamente se permite que una empresa nacional viaje a determinadas
áreas. Podemos hacer frente a este requisito a través de Absa en Brasil o de nuestra empresa
mexicana de carga. Nos gusta mantener una "red de araña" en Latinoamérica. Gracias a esta
red, se nos contrata para realizar tipos de envíos muy específicos. Por ejemplo, el grupo de
rock Toe Police realizó una gira mundial y ocho de sus conciertos tuvieron lugar en ciudades
latinoamericanas. ¡Para transportar el material de los conciertos, se necesitaron dos jumbos!.
Fuimos capaces de encargamos de este trabajo, gracias a nuestros activos, nuestra experiencia
y la red en el continente.

Aparte de estos trabajos especiales, como el de Toe Pollee, también tenemos experiencia en otros
tipos de transporte, como el de animales vivos. Un contrato importante que tenemos actualmente
consiste en transportar cerdos desde Canadá a Brasil. No tenemos mucho que ver con Canadá, pero la
empresa canadiense nos ha contratado porque confía en que sabremos cuidar de los animales y
porque somos además una aerolínea con sede en Brasil. Lo mismo ocurre con el envío de caballos
desde Argentina a EEUU. Lo cierto es que sería muy difícil para cualquier competidor disponer de
los derechos que tenemos a volar en distintos países y de la flexibilidad de nuestra aerolínea.

En las operaciones de carga entre Latinoamérica y EEUU, Lan competía con Cielos del Perú S.A.,
Transportes Aéreos Mercantiles Panamericanos S.A. (Tampa), Arrow, Polar Air y American Airlines.
Entre Latinoamérica y Europa, entre los principales competidores se encontraban Cargolux,
Lufthansa Cargo, Martinair y Air France.

El futuro: la gestión de los tres modelos

Desde 1994, Lan había pasado de ser una aerolínea nacional chilena a la primera aerolínea de
Latinoamérica, con una estrategia que consistía en operar en distintos países y con múltiples centros
logísticos, que era capaz de combinar el transporte unidireccional de carga con el transporte
bidireccional de pasajeros. En 2007, había incorporado un tercer modelo, el modelo de bajo coste, en
rutas nacionales de Chile, Perú y Argentina. Cueto subrayaba la razón de reducir las tarifas e
incorporar el modelo de bajo coste en la oferta de Lan:

Cuando en 2007 presentamos esta idea de reinventar nuestras rutas de corta distancia al
comité de dirección, naturalmente la idea se cuestionó. Sin embargo, se trataba de un enfoque

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integral destinado a estimular la demanda e incrementar la capacidad. Nos preguntamos:

'¿Qué es lo que buscan los pasajeros en los vuelos de corta distancia?.' Buscan seguridad,
eficacia y el precio más bajo posible.

Si bien los resultados iniciales habían sido positivos, con un incremento del tráfico nacional del
23,5% en Chile, el 31,8% en Perú y el 41,6% en Argentina, algunos analistas se planteaban la
sostenibilidad en la gestión de un modelo de aerolíneas "hfürido". Un analista apuntaba:

Desde finales de 2006, Lan ha comenzado a implementar un nuevo modelo empresarial en

las operaciones nacionales de Chile, Perú y Argentina, donde se reproducen ciertos elementos
de las operaciones de bajo coste, como son el uso de una flota única, un sistema de ventas más
directo, una mayor utilización de los aviones y unas tarifas más bajase. Lan mantendrá sus
operaciones de servicios completos, utilizando aviones de estructura ancha en determinadas
rutas regionales y en vuelos de larga distancia, con una estructura de costes más elevada.
Creemos que no sólo será un reto conseguir que aumenten los ingresos con márgenes de
explotación adecuados en ambos modelos al mismo tiempo, sino que se pueden solapar
mutuamente y afectar las operaciones consolidadas.26

e Sin embargo, el modelo de Lan no es absolutamente de bajo coste (como RyanAir), ya que, por ejemplo, Lan se
desplaza entre aeropuertos principales, no vuela sólo de punto a punto y ofrece gratuitamente algún refrigerio a
los pasajeros.

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Anexol Estados financieros de Lan

Pérdidas y ganancias de Lan

En millones de dólares $ 2003 2004 2005 2006 2007
Ingresos de explotación
Pasajeros 918,4 1.169,0 1.460,6 1.813,4 2.197,2
% de/total 56,0% 55,9% 58,3% 59,8% 62,3%
Carga 602,0 799,7 910,5 1.072,7 1.154,3
% de/total 36,7% 38,2% 36,3% 35,4% 32,7%
Otros 118,4 124,2 135,3 147,9 173,4
% de/total 7,2% 5,9% 5,4% 4,9% 4,9%
Total Ingresos de explotación 1.638,8 2.092,9 2.506,4 3.034,0 3.524,9

Gastos de explotación:
Salarios y beneficios 240,9 292,8 371,6 443,0 489,6
Combustible de los aviones 259,6 414,5 642,7 764,0 930,2
Comisiones a agentes 224,0 291,7 345,4 403,9 402,6
Depreciación y amortización 72,6 77,4 80,5 122,8 153,9
Servicios a los pasajeros 36,2 45,0 53,2 56,1 71,8
Alquileres de aviones 139,1 132,4 148,2 157,7 158,9
Mantenimiento de aviones 97,9 120,8 132,2 117,2 159,1
Otras tarifas de alquileres y aterrizaje 258,5 287,8 301,5 336,8 366,4
Otros gastos de explotación 198,3 258,8 289,5 329,9 379,1
Total gastos de explotación 1.527,1 1.920,7 2.364,7 2.731,3 3.111,6

Beneficios de explotación 111,7 172,1 141,6 302,6 413,4

Beneficios de explotación % 6,8% 8,2% 5,7% 10,0% 11,7%

Otros gastos:
Ingresos de intereses 6,3 10,8 12,4 7,9 18,0
Gastos de intereses (39,4) (36,5) (39,2) (60,7) (76,2)
Varios neto 24,1 45,2 58,2 37,1 12,6
Total otros gastos (9,0) 19,5 31,5 (15,7) (45,6)

Beneficios antes de intereses minoritarios 102,8 191,6 173,1 286,9 367,8

Intereses minoritarios (0,9) 0,2 1,8 1,2 0,3
Beneficios antes de impuestos s/beneficios 101,9 191,8 174,9 288,1 368,1
Impuestos sobre beneficios (18,3) (28,3) (28,3) (46,8) (59,8)
Beneficio neto 83,6 163,6 146,6 241,3 308,3
Beneficio neto % 5,1% 7,8% 5,8% 8,0% 8,7%

Fuente: Informe anual de Lan, [Link], 20-F, 31 de diciembre, 2006, p. F-6, e Informe anual de Lan 2007, 31 de
diciembre, 2007, p. 92.

Nota: Otros ingresos proceden del alquiler de aviones, servicios en tierra, venta a bordo libre de impuestos, servicios de
logística, mensajería y otras actividades.

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Anexo 2 Datos estadísticos sobre la aviación en Latinoamérica

Datos estadísticos anuales del tráfico latinoamericano (2007)

% representa el aumento o la disminución a partir de 2006

PASAJEROS
Región RPK ASK PAX PLF (Factor de
(000.000) % (000.000) % Pasajeros % carga de %
pasajeros)
Asia Pacífico 2.991,8 26,4% 3.654,2 22,1% 366.150 25,8% 81,9% 2,8%
Chárter 2.548,2 -26,8% 3.328,4 -25,4% 1.674.159 -21,5% 76,6% -1,5%
Nacionales 62.208,7 8,1% 91.033,1 9,5% 73.838.106 7,2% 68,3% -0,9%
Europa 19.242,9 -6,3% 25.755,9 0,4% 2.245.234 -7,8% 74,7% -5,4%
Latinoamérica 33.568,7 22,2% 46.987,7 20,1% 20.423.878 20,9% 71,4% 1,2%
Norteamérica 33.089,5 6,2% 46.247,7 5,4% 10.988.079 5,4% 71,5% 0,5%

Dentro de 95.777,4 12,7% 138.020,7 12,9% 94.261.984 9,9% 69,4% -0,1%

LATAM
Fuera de 57.872,3 0,6% 78.986,1 2,6% 15.273.622 -0,1% 73,4% -1,5%
LATAM
Total 153.649,7 7,8% 217.006,8 8,9% 109.535.606 8,4% 70,8% -0,8%

CARGA
1 Región FTK 1 o/o
Asia Pacífico 53.777 37,8%
Chárter 1.890 -78,2%
Nacionales 393.864 -12,0%
Europa 825.719 -11,5%
Latinoamérica 563.531 10,5%
Norteamérica 1.898.491 13,4%

Dentro de 957.395 0,0%

LATAM
Fuera de 2.779.877 4,7%
LATAM
Total 3.737.272 3,5%

Fuente: Reporte de Tráfico Mensual, diciembre, 2007, ALTA

RPK = ingresos por pasajeros-kilómetros = número de asientos vendidos (pasajeros transportados) multiplicado por la
distancia recorrida.

ASK = asientos disponibles-kilómetros = número de asientos disponibles para venta multiplicado por la distancia
recorrida.

FTK = toneladas de carga-kilómetros = número de toneladas de carga transportada en servicios de pasajeros y en todos los
servicios de carga multiplicado por la distancia recorrida.

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Aeropuerto Ciudad País Total Vuelos Cambio de

vuelos añadidos vuelos
1 MEX Ciudad de México 13.221 1.219 10%
México
2CGH Sao Paulo Brasil 7.962 587 8%
3BOG Bogotá Colombia 6.522 2.597 66%
4 SJU San Juan Puerto Rico 6.161 227 4%
5GRU Sao Paulo Brasil 5.365 1.497 39%
6CCS Caracas Venezuela 4.199 827 25%
7GDL Guadalajara México 4.178 581 16%
8 GIG Río de Brasil 4.001 1.107 38%
Janeiro
9 BSB Brasilia Brasil 394 926 31%
10MTY Monterrey México 3.279 224 7%
11CUN Cancún México 3.069 710 30%
12SCL Santiago Chile 2.933 494 20%
13 LIM Lima Perú 2.784 606 28%
14NAS Nassau Bahamas 2.706 -212 -7%
15 EZE Buenos Aires Argentina 2.632 605 30%
16SJO San José Costa Rica 2.583 156 6%
17AEP Buenos Aires Argentina 2.566 182 8%
18 UIO Quito Ecuador 234 635 37%
19SXM St Maarten Antillas Holandesas 2.265 -51 -2%
20SSA Salvador Brasil 2.215 562 34%
Promedio restante (437) 277 47 32%

Fuente: Capacidad en Latinoamérica y el Caribe 2007, ALTA, abril, 2007.

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Anexo 3 (continuación)
Aerolíneas en Centroamérica. Las dos aerolíneas de mayor éxito en Centroamérica eran Taca de
Salvador (Transportes Aéreos Centroamericanos) y Copa de Panamá. En 1931, Taca se estableció
originalmente como una empresa de carga aérea y, desde 1961, era propiedad de la familia del actual
presidente, Roberto Kriete. Su estructura actual como una aerolínea pan-regional era resultado de la
combinación de los activos de las aerolíneas de Taca en El Salvador y Honduras con Lacsa de Costa
Rica, Aviateca de Guatemala y Nica de Nicaragua, que tuvo lugar a mediados de los 90. En 2001, la
empresa estableció Taca Perú como entrada en Sudamérica. Era también propietaria de una
participación minoritaria en la aerolínea mexicana de bajo coste Volaris, que había iniciado sus
operaciones en 2006. La empresa ofrecía vuelos a 35 destinos en la región.

La constitución de Copa Holdings se remontaba a 1947, cuando la aerolínea empezó a dar servicio
a ciudades de Panamá. A partir de 1970, la aerolínea comenzó a expandirse en la región. En 1998,
Continental Airlines adquirió una participación del 49% en Copa, que más tarde se redujo al 10% con
la OPV de Copa en 2005 y una segunda oferta un año más tarde. El 29% del capital de la empresa y
todos sus derechos de voto estaban bajo el control de los directivos de Copa Holdings. El presidente
de Copa, Pedro Heilbron, creía que la fortaleza de la aerolínea residía en su red y había bautizado a la
ciudad de Panamá como el "Centro de las Américas" debido a su ubicación geográfica.35

Gol TAM Copa

Dic. 2006 Dic. 2007 Dic. 2006 Dic. 2007 Dic. 2006 Dic. 2007
Ingresos 1.778,3 2.788,0 3.436,9 4.594 851,2 1.027,3
lncremento/(dic) de los ingresos n/d 56,8% n/d 33,7% n/d 20,7%

Beneficios de explotación 328,1 -13 511,4 236 166,1 197,5

Margen de explotación 18,4% n/d 14,9% 5,1% 19,5% 19,2%
Total ingresos netos 266,2 57,9 379,2 265 133,8 161,8
Margen de beneficios netos 15,0% 2,1% 11,0% 5,8% 15,7% 15,8%

BPA diluido del total de ingresos

netos($) 0,29 1,75 3,10 3,72
Balance
Total activo 1.991,8 3.953,3 3.590,6 5.636 1.255,0 1.707,3
Total pasivo 960,4 2.612,3 2.872,3 4.525 883,3 1.175,6
Total patrimonio neto 1.031,4 1.341,0 718,3 1.111 371,7 531,6

Fuente: [Link], con la excepción de TAM, diciembre, 2007, que se obtuvo del Informe anual de Tam, 20-F, GAAP
EEUU, 31 de diciembre, 2007, [Link], p. 9, 11.

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Anexo 3 (continuación)
México. México era el segundo mercado más grande de Latinoamérica, con unos ingresos
aproximados del 30% en la región. En el país, operaban 14 aerolíneas y, en palabras de un analista,
"cualquier persona puede establecer una aerolínea, porque las barreras de entrada son muy bajas."36
Las dos principales aerolíneas eran las compañías de bandera Aeroméxico y Mexicana.

Establecida en 1934 y controlada por el gobierno a finales de los 50, Aeroméxico ofrecía 30
destinos nacionales y 20 destinos internacionales con una flota de 40 aviones. Aeroméxico era la
mayor aerolínea del país y miembro fundador de la alianza SkyTeam. Si bien no existía información
financiera detallada disponible, se creía que Aeroméxico tenía pérdidas económicas. En 2005, el
gobierno mexicano accedió a vender su parte del 60% en la empresa, pero rechazó las ofertas, porque
las consideraba demasiado bajas. En 2006, el gobierno inició una subasta pública de los activos. Hubo
varios intentos de adquirir la aerolínea, uno de ellos por parte de Mexicana. A principios de 2007, no
estaba claro si el organismo de la competencia mexicano permitiría la fusión entre las dos compañías
de bandera.

Fundada en 1921, Mexicana disponía de una flota de 62 aviones con una edad media de 8,7 años y
ofrecía vuelos a 19 destinos nacionales y 16 internacionales.37 La aerolínea había sido propiedad de
una empresa estatal hasta que, en 2005, se vendió a la cadena hotelera Grupo Posadas por $165,5
millones más la asunción de deudas por un valor total de $1.460 millones.38 Mexicana consideraba
que su ventaja competitiva residía en su moderna flota, una excelente base de mantenimiento, una
gran calidad de servicio y un horario de vuelo diario medio de 12,5 horas por avión.39

Dos aerolíneas prometedoras. Aerolíneas Argentinas y Avianca de Colombia eran dos aerolíneas
fundadas con el propósito de que fueran rentables y se extendieran por Latinoamérica.

Aerolíneas fue fundada por el gobierno argentino en 1929 y privatizada en 1989. La aerolínea
Iberia adquirió el 30%, aumentando más tarde su participación hasta alcanzar un 83,5%. En la década
de 1990, Iberia transfirió su participación en Aerolíneas a un grupo estatal español. En 2001, la
aerolínea entró en crisis debido a la inestabilidad del país y a su deuda masiva. Aerolíneas presentó
un expediente de quiebra y se vendieron una serie de activos. El grupo turístico español Marsans
adquirió en 2001 el 92% de la aerolínea. El porcentaje restante quedó en poder del gobierno y de más
de 7000 empleados. Disponía de 65 aviones con una edad media de 19,l años. En Argentina, tenía
una cuota en el mercado nacional del 70%.

La compañía de bandera Avianca de Colombia empezó a operar en 1919. En 2004, la empresa

presentó un expediente de quiebra y se inició un plan de reorganización. La empresa brasileña
Synergy Group (una empresa diversificada con extensas operaciones en la industria petrolera así
como en la aerolínea brasileña OceanAir y la ecuatoriana VIP) y la Federación Nacional de Cafeteros
de Colombia inyectaron una financiación de $63 millones en la aerolínea.40 El presidente de Synergy,
German Efromovich, tenía el objetivo de convertir a Avianca en una "aerolínea principal de
Latinoamérica". Avianca volaba a 20 destinos colombianos y 20 ciudades internacionales con su flota
de 35 aviones.
Fuente: [Link], con la excepción de TAM, diciembre, 2007, que se obtuvo del Informe anual de Tam, 20-F, GAAP
EEUU, 31 de diciembre, 2007, [Link], p. 9, 11.

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Anexo 4 Comparación entre la estructura de ingresos

ESTRUCTURA DE INGRESOS, EMPRESAS SELECCIO ADAS, 2007

LAN

Korean Nr

Cathay

Singapora

Nr France-KLM

BA

Qantas

Iberia

American

Delta

■ urga Otro• ■ Pa,ajeo·os

Fuente: Documentos de la empresa, "Lan: informe corporativo", junio, 2008, p. 6.

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Anexo 5 Mapa de rutas de Lan

Red de 1iasajcros meJ01·ada con alianzas csrraléglcas mundiales clave

odcsharc= Código
compru'tido
LAN

- ,[Link]•

LA! es la principal operadora de carga en Latinoamérica

LAN J(
C AR GO
Red de pasajeros
Red de caiga

Fuente: Documentos de la empresa, "Lan: informe corporativo", octubre, 2007, pp. 8-9

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Anexo6 Estadística de operación de Lan

2003 2004 2005 2006 2007

Sistema total
ATKs (millones) 4.539,2 5.256,2 5.810,8 6.349,8 7.023,1
RTKs (millones) 3.052,2 3.620,7 3.967,9 4.333,8 4.862,4
Factor de carga del sistema 67,2% 68,9% 68,3% 68,3% 69,2%
Factor de carga del punto de equilibrio 63,8% 63,8% 65,0% 62,3% 61,9%
Rentabilidad (basada en RTKs - centavos$) 49,81 54,37 59,76 66,59 68,93
Ingresos de explotación por ATK (centavos$) 33,5 37,45 40,8 45,45 47,72
Costes de explotación por ATK (centavos$) 31,76 34,67 38,83 41,52 42,66

Precio medio del combustible ($/galón) 0,99 1,35 1,9 2,09 2,29
Número de aviones 55 63 72 80 83

Pasajeros
Pasajeros embarcados (millares) 5.509,1 6.578,9 7.966,9 8.881,3 11.091,3
ASKs (millones) 18.323,9 21.147,4 23.687,3 26.400,0 31.556,1
RPKs (millones) 12.671,0 15.125,3 17.490,8 19.495,5 24.001,2
Factor de carga de pasajeros (basado en ASKs) 69,1% 71,5% 73,8% 73,8% 76,1%
Rentabilidad (basada en RPKs- centavos$) 7,25 7,73 8,35 9,3 9,15
Ingresos por ASK (centavos$) 5,01 5,53 6,17 6,87 6,96

Carga
Toneladas transportadas (millares) 424,2 506,3 529,0 564,1 604,3
ATKs (millones) 2.848,7 3.039,8 3.213,8 3.399,1 3.632,8
RTKs (millones) 1.911,9 2.259,4 2.392,3 2.579,2 2.702,3
Factor de carga de mercancía (basado en ATKs) 67,1% 74,3% 74,4% 75,9% 74,4%
Rentabilidad (basada en RTKs - centavos$) 31,49 35,39 38,06 41,59 42,72
Ingresos por ATK (centavos$) 21,13 26,31 28,33 31,56 31,77

Fuente: Informe anual de Lan Airlines 2007, 31 de diciembre, 2007, p.5.

Términos:

ATKs: Toneladas disponibles-kilómetros; capacidad total en toneladas para el transporte de carga generadora
de ingresos (pasajeros y carga) multiplicada por los kilómetros recorridos.
RTKs: Ingresos toneladas-kilómetros; carga (pasajeros y carga) en toneladas multiplicada por los kilómetros
recorridos.
ASKs: Asientos disponibles-kilómetros; número de asientos disponibles para venta multiplicado por los
kilómetros recorridos.
ATKs: Toneladas disponibles-kilómetros; capacidad total en toneladas para el transporte de carga generadora
de ingresos multiplicada por los kilómetros recorridos.
RPKs: Ingresos pasajeros-kilómetros; número de pasajeros multiplicado por el número de kilómetros
recorridos.
RTKs: Ingresos toneladas-kilómetros; carga en toneladas multiplicada por los kilómetros recorridos.
Rentabilidad pasajeros: Ingresos procedentes de las operaciones de pasajeros divididos por los RPKs (en
centavos$).
Rentabilidad carga: Ingresos procedentes de las operaciones de carga divididos por los RTKs (en centavos$).
Factor de carga
Sistema: sistema RTKs expresado como porcentaje del sistema ATKs.
Pasajeros: RPKs expresado como porcentaje de ASKs.
Carga: RTKs expresado como porcentaje de ATKs.

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Fuente: Documentos de Lan.
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Anexo 8 Círculo de "bajo coste"

NUEVO MODELO DE "BAJO COSTE"OPERACIONES DE CORTA DISTANCIA

New "Low Cost" Model for Short-Haul Operations

-CombUJitible: flota
moderna y eficiente en
el [Link] de combustible Newf11111 SllUClut11 - Nueva e tructu,11 de tarifas
- hrntenimicnto: vut>IO • lllscounlsoluptoJ5% - Descuentos de liasta un 35%
de mayo durllrión
- ostes de las ve_nta :
penetr�<ión de lnt•rn•t

- Autoformnción, s-istema.s
[Link]. otros-

- Más Asientos: 126-168

-- i\•l{o vuelo. directos: 70% - Estimula<ióu de la demanda
- Mayor utllizadón: 1211. , Factor de carga: 75%
tii;hor ulJliznllan; 12 hr

Fuente: Documentos de la empresa, "Lan: informe corporativo", octubre, 2007, p. 10.

Anexo 9 Reducción de costes en las rutas nacionales chilenas

Evolución del CASK (excluido el combustible) 2006-2008 en las operaciones nacionales de

Chile

--
6.00

5.50
'
'''
S.00 , ,Reduccióm

•
: • de costes
4.50 0,16% del 30%
014%- '1
1

'1
4.00 (i,i1%.
0,32%
3.50
Venta y Manteni- Servicio Ttipu- Otros
CASK CASK GOL TAM
2 006e entrega miento a lación 2008
bordo
Variación 2006-2008
-60% -16% -50% -31% -15%

Fuente: datos facilitados directamente por la empresa. Nota: los costes por ASK (CASK) de Gol y
Tam corresponden al primer semestre de 2006.

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Anexo 10 Evolución de los pasajeros en Chile

Número de pasajeros (llegadas y salidas) por aerolínea en vuelos nacionales chilenos

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

LANTOTAL' 2.438.541 2.244.748 2.241.503 2.805.30 2.716.422 2.025.41 2.452.23 2.142.76 2.500.248 2.999.35

% lnc/(Diciembre) 72,0% -0,3% 10,0% 9,8% -13,2% 3,8% 0,1% 1,5% 19,9%

A.L.T.A. 3A.A78
A.V.A.N.T. 624.856 866.811 76A.176 A8.734
AEROCX)NTINENTE [Link] 7.A2::l [Link] 21.4.15
AEROLINEAS DEL SUR /Air 2.425 13.8A4 25.63A 402.317
AEROMET S.A. A.383 8.278 6.661 100
AEROVIAS D.A.P 1RR44 17 51A 1R1A5 1 7A1 U:111 20 A1fl 2::1421 2 4.�::l 21,1,71 27!'11fl
AEROVIP S.A. 2.606
NATIONAL AIRLINES 20.637
SKY SERVlr.E 10::l 1A5 4A2 A21 505 AA::l 575 7An 5A5 7A::l 1,1,7501
Otras 185.733 71.307 183.330 17.1AA 32A.643 462.600 230.751
TOTAL GENERAL 3.326.589 3.131.684 3.117.477 3.116.01 2.866.823 2.858.89 2.984.07 3.197.50 3.379.092 4.096.48
-5.9% -0.5% 0.0% -8.0% -0.3% 4.4% 7.2% 5.7% 21.2%

Fuente: Descargado de JAC Gunta Aeronáutica Civil), [Link], acceso el 23 de junio de 2008.

*Nota: Lan Total incluye Ladeco, Lan Chile y Lan Express.

Las cifras corporativas de Lan difieren ligeramente debido a las metodologías de contabilización de JAC. Otras cifras de la
empresa pueden también diferir de las cifras de JAC.

Anexo 11 Cuota de mercado de pasajeros de Lan

Cuota de mercado de pasajeros (diciembre de 2007)

Passenger Market Share {December 2007)

a- Chile
Internacional
tnternational
u Perú
Internacional
lnternational

50% 27%
Doméstico DoméStlco
Domestic Domeslic

77% 68%
t::C Argentina
lnterriacional
lnternattonal
Ecuador
� Internacional
lntematlonal

16% 21%
Doméstico
Domostic

18%
Fue'nle / Soúrce: CORPAC, MIDT, Jl>C, BSP, LAN.

Fuente: Informe anual de Lan 2007, 31 de diciembre, 2007, p. 40.

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 LAN Airlines en 2008: Conectando el mundo con Latinoamérica 709-S24

Anexo 12 Flujos del mercado de carga entre Latinoamérica y Norteamérica/Europa

Flujos con dirección norte: Flujos con dirección este:

principalmente pescado, flores principalmente pescado y flores
frutas y verduras
Flujos clon dirección sur: Flujos con dirección oeste:
principalmente productos principalmente productos
electrónicos, maquinaria, electrónicos, maquinaria,
componentes y piezas ele componentes y piezas ele
repuesto ele automóviles repuesto ele automóviles

MaCl"o impulsores del me1·caclo de

carga aérea:
- Estacionalidad ele los productos
- Crecimiento clel PIB
- Tipos de cambio
- Precios clel combustible

C.A. - EUR�

440K Toneladas

Centroamérica-Norteamérica Centroamérica-Europa
306.000 toneladas 140.000 toneladas
Sudamérica-Norteamérica Sudamérica-Europa
826.000 toneladas 440.000 toneladas

Fuente: Documentos de la empresa, "Lan: informe corporativo", junio, 2008, pp. 14-15.

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Toforme anual de Lan Airlines 2007, 31 de diciembre, 2007, p. 39.

Toforme anual de Lan Airlines 2007, 31 de diciembre, 2007, p. 39. Las cifras de tráfico de Chile difieren
ligeramente de las cifras de JAC (Junta Aeronáutica Civil), que registraban un incremento del 19,9% de Lan
en 2007.

�forme anual de Lan Airlines 2007, 31 de diciembre, 2007, p. 39.

2Toíd., p. 44.

26 Bernardo Cameiro y Dan McGoey, "Lan: Cruising altitude; initiating with a Hold," Deutsche Analyst

Report, 18 de julio, 2007, p. 17.

v Airlines in Brazil, Datamonitor, noviembre, 2007.

28 Informe anual de Tam 2006, 31 de diciembre, 2006, p. 42.

29
Sitio web de relaciones con los inversores de Tam,
[Link] [Link]?idioma=l&tipo=9142&submenu=l&img=5455&
conta=44, acceso el 30 de enero de 2008.

3Matthew Cowley, "Gol CFO: Legal Guarantees Were Key To Varig Acquisition," Dow Jones
Intemational News, 30 de marzo, 2007.
1
3
Claudia Assis, Tales of the Tape: Brazil's Gol Struggles Amid Air Crisis," Dow Jones Newswires, 13 de
noviembre, 2007.

�íd.

3Toforme anual de Gol 2006, 31 de diciembre, 2006, p. 4.

34
"Brazil low-cost airline GOL to buy Varig," Agence France Presse, 29 de marzo, 2007.

3
5 Latinoamérica/Caribe: Informe mundial de aerolíneas, ATW, julio, 2007, p. 91.

3
6 Mark Pilling, "Seeking the Latín success formula," Airline Business, 20 de noviembre, 2007, p. 111.
7
3
Sitio web de Mexicana, [Link]; datos corporativos, acceso el 31 de enero de 2008.

31!perry Flint, "Toe Efficient Legacy," Air Transport World,

[Link] mayo, 2007, p. 20.
39
Sitio web de Mexicana, [Link], Datos corporativos, acceso el 31 de enero de 2008.

�itio web de Avianca,

[Link]
n+[Link], acceso el 31 de enero de 2008.

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