SISTEMA DE I+D+i Y GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

TEMA 3
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA
 1. Análisis tecnológico
Entendiendo la tecnología desde sus tres enfoques, podemos decir que la tecnología es
la aplicación del conocimiento científico para la resolución de problemas y para la
ampliación de las capacidades humanas. Se trata de un concepto amplio que abarca un
conjunto de técnicas, conocimientos y procesos, que se emplean para el diseño y
construcción de objetos para lograr satisfacer necesidades humanas.

La tecnología hoy en día está presente en cada aspecto de nuestras vidas, y es en las
organizaciones donde el empleo de la tecnología juega un papel relevante para el
desarrollo de las actividades diarias.

El empleo de la tecnología en las empresas es esencialmente para lograr tener una

estabilidad dentro del mercado y ser mucho más beneficioso como organización,
además de que prácticamente sin el uso de esta herramienta, los procesos de las
organizaciones serían de mayor complejidad.

A lo largo de la presente Unidad Didáctica se establecerá un acercamiento a los

aspectos más relevantes sobre la gestión de la innovación en relación a la tecnología.

Análisis tecnológico

Desde su raíz etimológica, la palabra “tecnología” se compone de griego technos/techné

que significa el arte de hacer, y logos o estudio. Desde dicho análisis la tecnología es el
“estudio del arte del hacer”.

Según el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia, la tecnología es el

conjunto de teorías y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del
conocimiento científico.

No obstante, definir la palabra “tecnología” se ha vuelto complejo y sujeto a los distintos

conjuntos de relaciones y puntos de vista. En definitiva, el concepto tampoco presenta
el mismo significado en el presente que en el pasado ante la gran evolución que ha
tenido el área de la tecnología a lo largo de los años.
Su definición puede variar dependiendo del enfoque en que se analice. Se podrían
agrupar tres distintos enfoques que la han caracterizado: el enfoque instrumental (como
objetos o artefactos), el cognitivo (como conocimiento) y el sistémico (como actividad
de producción o uso); siendo éste último, al que más dedicamos la atención.

En relación a los estudios sociales de la ciencia y tecnología, al entender al enfoque

sistémico se abre un camino para la comprensión más amplia sobre las relaciones entre
tecnología, sociedad e innovación.

Enfoque instrumental o artefactual

Es una visión tradicional que considera que la tecnología comienza y termina en la

máquina. En la idea de la máquina, se privilegia el uso como principal valor tecnológico,
descuidando de este modo otros valores que intervienen en la elaboración de la
tecnología.

Teniendo en cuenta el enfoque instrumental de la tecnología, el factor fundamental del

desarrollo tecnológico será la difusión de innovación a través de las máquinas que son
las que deciden sobre la organización.

Enfoque cognitivo

Desde este enfoque, la tecnología es conocimiento; el conocimiento que nos permite a

todos los seres humanos transformar la naturaleza y el mundo en que vivimos. Este
conocimiento cuando se constituye por un conjunto de materias y disciplinas que se
integran, se llama ciencia.

Para varios autores, el único criterio que diferencia a la técnica de la tecnología es la

ciencia. Esta relación con la ciencia contribuye al fomento de una distinción radical entre
técnica y tecnología.

Se habla de tecnología cuando es la aplicación de los saberes científicos y empíricos a

procesos de producción y distribución de bienes y servicios. La técnica solo
comprendería experiencias que se logran gracias a la actividad empírica, sin ayuda del
conocimiento científico.

Enfoque sistémico

En el enfoque sistémico, la tecnología no depende de la ciencia o representa un conjunto

de artefactos o maquinas. La tecnología es una unidad compleja, donde forman parte:
los artefactos, los materiales y la energía, así como los agentes o actores que
transforman. Para este enfoque el factor fundamental del desarrollo tecnológico es la
innovación social y cultural, que involucra a su vez: aspectos organizativos, valores,
cultura y referentes de mercado.

Entendiendo la tecnología desde sus tres enfoques, podemos decir entonces que la
tecnología es la aplicación del conocimiento científico para la resolución de problemas
y para la ampliación de las capacidades humanas. Se trata de un concepto amplio que
abarca un conjunto de técnicas, conocimientos y procesos, que se emplean para el
diseño y construcción de objetos para lograr satisfacer necesidades humanas.

En la sociedad actual, la tecnología es consecuencia de la ciencia y la ingeniería, aunque

muchos avances tecnológicos son posteriores a estos conceptos.

2. La dimensión estratégica de la innovación

tecnológica
La innovación puede entenderse como la transformación de una idea en un producto o
equipo vendible, nuevo o mejorado; es un proceso operativo en la industria o el comercio,
o en una nueva metodología para la organización social. Según la definición de la OCDE
(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), la innovación es un
proceso que involucra el trabajo colaborativo de actores públicos y privados, y cuyo
resultado se identifica con la comercialización de un producto con características
perfeccionadas de desempeño, con la finalidad de brindar objetivamente servicios
nuevos y mejorados al consumidor.

Cubre todas las etapas (científicas, técnicas, comerciales y financieras) necesarias para
llevar a cabo el desarrollo y comercialización exitosa del nuevo o mejorado producto,
proceso o servicio social.

Las innovaciones se clasifican según su impacto en:

1. Innovaciones radicales (disruptivas)

Son aquellas que abren nuevos mercados, nuevas industrias o nuevos campos de
actividad en la esfera cultural, en la administración pública o en los servicios.

2. Innovaciones incrementales (progresivas)

Aquellas que producen cambios en relación a las tecnologías ya existentes para optimar,
pero sin alterar sus características esenciales. Ocurren frecuentemente en actividades
de producción a manera de mejora en los procesos productivos existentes, usualmente
atribuido al personal responsable de producción y no a la actividad de Innovación +
Desarrollo (I+D).

3. Cambios en los sistemas tecnológicos

Son combinaciones de innovaciones radicales e incrementales, que al sumarse a
innovaciones en actividades organizativas y gerenciales, provocan efectos en diferentes
esferas de la producción.

4. Cambios en los paradigmas tecnológicos

Son los que han promovido las revoluciones industriales correspondiendo a tecnologías
o cambios en los sistemas tecnológicos, cuyo amplio espectro de aplicación afecta las
condiciones de elaboración de todos los sectores de la economía.

La innovación será tecnológica cuando tenga que ver con la ciencia y la tecnología. La
innovación tecnológica debe “ser definida como la primera aplicación de la ciencia y la
tecnología en una nueva dirección, seguida de un éxito comercial”. (OCDE, 1971, p. 11).

La innovación tecnológica es el conjunto de actividades científicas, tecnológicas,

financieras y comerciales que consienten en:

 Introducir nuevos o mejorados productos tanto en el mercado nacional o

extranjero.
 Introducir nuevos y/o mejorados servicios.
 Implantar nuevos o mejorados procesos productivos y/o procedimientos.
 Introducir y validar nuevas o mejoradas técnicas de gerencia y sistemas
organizacionales.

Por tanto, la innovación tecnológica comprende los nuevos productos y procesos, así
como los cambios significativos en éstos y en la tecnología. Esta innovación es la más
notable fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor
más frecuente en la desaparición de las posiciones consolidadas.

La innovación tecnológica es considerada como el resultado tangible y real de la

tecnología. Se trata de un conocimiento cuya aplicación está orientada a un fin concreto.
La innovación tecnológica no es lineal. Se produce a través de la interdependencia entre
tres grandes actores: las empresas, las universidades y centros de investigación, y la
administración pública.

3. La Estrategia Tecnológica y el Plan Tecnológico

La estrategia tecnológica es el proceso de adopción y ejecución de decisiones relativas
a las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creación, difusión y
uso de la tecnología. Es pues la política que la empresa sigue para el desarrollo y el uso
de la tecnología. Debido al poder del cambio tecnológico para intervenir en la estructura
del sector industrial y la ventaja competitiva, la estrategia tecnológica es un componente
fundamental de la estrategia competitiva de la empresa.

El concepto de estrategia tecnológica es más amplio que el de I+D tradicional ya que

comprende no sólo la investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos, sino
que su acción se debe extender a todas las funciones o subsistemas de la empresa.

Una estrategia de tecnología piensa los cambios por los cuales atraviesa una
organización tanto interna como externa junto con las oportunidades potenciales
servibles a esta. Las oportunidades de tecnología pueden incluir las distintas formas de
usar la tecnología para ganar una ventaja competitiva, reducir costes, aumentar
ingresos, entre otros.

Las oportunidades de tecnología se sopesan contra las fortalezas y debilidades del

entorno de tecnología actual tanto desde el punto de vista tecnológico como
organizacional para establecer la estrategia de tecnología que se adoptará.

Una estrategia tecnológica desarrolla las directrices universales que se seguirán, la

arquitectura de tecnología necesaria para alcanzar la estrategia y los proyectos
específicos para implementar la arquitectura y las oportunidades de tecnología. La
estrategia presenta también el grado de cambio requerido en la organización en tanto
tecnología, estilo, estructura, capacidades y competencias del recurso humano,
habilidades y procesos para lograr dicha estrategia.

Algunas de las razones por las que una empresa desarrolla una estrategia tecnológica
son:

 Nuevo liderazgo: una persona nueva en una posición de liderazgo jerárquico en

la organización puede solicitar un cambio tecnológico.
 Brecha de desempeño: se reconoce por parte de la dirección del negocio, que el
desempeño de la tecnología requiere una mejora.
 Cambio tecnológico: la empresa precisa de una nueva arquitectura para
acomodar el crecimiento de nuevas tecnologías.
 Cambio organizacional: la función de tecnología precisa un cambio debido a una
reorganización, una fusión o una reducción.

Para el éxito de la estrategia tecnológica se subraya como elemento básico los recursos
económicos ya que facilitan su implementación y gestión, es por ello que se deben
establecer prioridades de inversión teniendo en cuenta aquellos que cubran las
necesidades tecnológicas para el favorecimiento del logro de los objetivos planteados.
La estrategia tecnológica deberá estar relacionada y en función de los lineamientos
estratégicos corporativos de la organización, puesto que si se desconocen dichas
estrategias, se obtiene un resultado inútil y poco eficiente.

Una persona calificada como estratega tecnológico se debe caracterizar por tener:

 Disposición para la aplicación de metodologías estructuradas.

 Facilidad para la búsqueda de y manejo de información, capacidad analítica,
pensamiento flexible.
 Capacidad de anticipación, visión a largo plazo y pensamiento basado en la
integración total frente a determinada situación.

Para definir una estrategia tecnológica se deben considerar las siguientes etapas:

 Identificación de opciones de estrategia: contar con un conjunto de opciones

bien meditadas y desarrolladas, de entre las cuáles se pueda escoger la
estrategia a seguir. Es necesario valorar los beneficios que cada opción brinda
como el tamaño-tiempo de la ventaja, la factibilidad-riesgo, sostenibilidad de la
ventaja, recursos requeridos, etc. Los elementos tecnológicos que no poseen
impacto en la competitividad no logran ser dominados, a menos que su dominio
soporte el dominio de otros elementos críticos.
 Definición de la estrategia a seguir: elegir la opción que mejor asegure una
posición competitiva ventajosa y la formulación del plan para ponerla en
práctica. Para seleccionar los proyectos tecnológicos se deben considerar:
o Criterios relacionados con objetivos, políticas y valores.
o Criterios relacionados con el mercado.
o Criterios relacionados con el I+D.
o Criterios relacionados con las finanzas.
o Criterios relacionados con la producción.
 Instrumentación de la estrategia: correcta ejecución del plan definido,
movilización de los recursos requeridos y revisión de la estrategia y sus
resultados.

1.2.1. Planes tecnológicos para la gestión de la tecnología

El proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre políticas, estrategias, planes y

acciones relacionadas con la creación, difusión y uso de la tecnología recibe el nombre
de gestión tecnológica.

Teniendo en cuenta lo anterior puede decirse que se trata de un proceso

multidisciplinario tanto en el ámbito de la empresa como a nivel nacional el cual concibe
la tecnología como un concepto estratégico. La empresa debe precisar si crea la
tecnología o la adquiere y adapta.
Por otro lado, la gestión tecnológica se encarga de promover la organización y ejecución
de tareas en relación con los agentes: ingenieros, investigadores, científicos y
tecnológicos.

El proceso de administración de las actividades de I+D en todas sus etapas reciben el

nombre de gestión tecnológica. Dichas etapas son: negociación, formación de equipos,
seguimiento, evaluación de los resultados y transferencia de tecnología hacia el sector
productivo.

Entre las actividades que comprende la gestión tecnológica se enuncian las siguientes:

 Monitoreo, análisis y prospectiva tecnológica.

 La planificación del desarrollo tecnológico.
 Diseño de estrategias de desarrollo tecnológico.
 La identificación, evaluación y selección de tecnologías.
 Acortar el ciclo de innovación tecnológica.
 La negociación, adquisición y contratación de tecnologías.
 Comercialización de tecnologías de la empresa.
 Patentamiento.
 La financiación del desarrollo tecnológico.
 Selección y capacitación de asesores y operadores tecnológicos.
 La gestión de proyectos de investigación y desarrollo.
 Administración de proyectos interdisciplinarios y/o interorganizacionales.
 Suministro y evaluación de información técnica.
 Integrar a la tecnología dentro de los objetivos globales de la organización.
 La incorporación rápida y práctica de nuevas tecnologías para la producción y
distribución de bienes y servicios.
 Definir la posición de la organización respecto a las tendencias tecnológicas.
 Superación de los problemas de comunicación entre la gerencia (y otras áreas
operativas) y la función de I+D.
 Integrar y motivar al personal creativo e innovador.
 Saber manejar centros y equipos de I+D.

El plan tecnológico debe desprenderse del plan estratégico de la organización. El

proceso de la planeación tecnológica se inicia con la caracterización de las tecnologías
clave en cada proceso de la cadena de valor, catalogándolas de acuerdo con criterios
específicos y buscando sus similitudes. El plan estratégico de desarrollo tecnológico
debe incluir los distintos planes de acción destinados a conseguir los objetivos
estratégicos.
Debe definir:

 Infraestructura/equipamiento tecnológico.
 Servicios tecnológicos.
 Recursos humanos y capacitación tecnológica del personal y de los usuarios
 Soporte técnico
 El presupuesto anual en tecnología, y su distribución entre los distintos
programas.
 Como acceder a las tecnologías (compra, generación interna, etc.)
 Elección de la posición competitiva: líder, seguidor, adquisición tecnológica,
nicho, Joint venture, reconversión.
 Intensidad del esfuerzo tecnológico.
 Gestión de los riesgos.

Modelo 1 de planeación tecnológica. Criterio de recuperación de inversión

Se basa en:

 Etapa 1. Creación de una visión de éxito y futuro ambiente de negocios.

 Etapa 2. Especificar las bases de competencia a futuro y las opciones
tecnológicas correspondientes.
 Etapa 3. Evaluación de cada opción tecnológica y equilibrio del portafolio
tecnológico.

En la posición de este modelo en la operatividad de una organización, una

personalización de necesidades de mercado comporta a la búsqueda de tecnologías
para su apoyo, la configuración de un portafolio tecnológico y el desarrollo de un plan
conformado por distintos proyectos tecnológicos que reciben el método de proyectos
de inversión.
Modelo 2 de planeación tecnológica. Criterio de competitividad

La perspectiva que considera a la tecnología como una competencia de la clasificación

para enfrentar un ambiente altamente competitivo, envuelve la integración del concepto
tecnológico a la estrategia de la organización, ya que posee efectos competitivos
directos.

El proceso de planeación tecnológica se debe estructurar en etapas básicas:

Los impactos son diversos debido a que:

 Las decisiones sobre tecnología son de naturaleza estratégica.

 Afecta directamente la posición competitiva.
 La tecnología compite por recursos al interior de la organización.
 Es factor de integración de las funciones de la organización.
 4. Análisis de Nuevas Tecnologías
Las nuevas tecnologías o tecnologías emergentes son las que conocemos en la
actualidad, a pesar de representar lo que se consideraba “el futuro”. Se han difundido,
perfeccionado y asimilado después de la Segunda Guerra Mundial; desde entonces su
desarrollo se ha acelerado con consecuencias de grandes magnitudes.

Las tecnologías emergentes tienen presente el desarrollo de las organizaciones en

sentido general, rompiendo las tradiciones y exigiendo el uso de nuevos conocimientos,
estrategias y variantes a seguir. Las tecnologías emergentes son innovaciones
científicas que crean una nueva industria o transforman una existente.

Las nuevas tecnologías se nutren de producción científica avanzada, a la que se suele

definir como la que constituye la frontera del conocimiento. Por eso se habla de
tecnologías de punta. Las tecnologías de punta son usualmente tecnologías complejas
que hacen uso de muchas otras tecnologías más simples.

Entre las nuevas tecnologías encontramos:

 Biotecnologías (BT).
 Nuevas tecnologías con nuevos materiales (NM).
 Genética.
 Micromáquinas.
 Nanotecnología.
 Superconductividad.
 Tecnologías de la información (TI).

En algunos países se destaca la importancia estratégica de estas tecnologías, por lo que

se les suele denominar tecnologías estratégicas.
 5. El proceso de evaluación de las nuevas
tecnologías Riesgos, costes y oportunidades
Para conseguir solucionar los problemas planteados debemos realizar un nuevo
enfoque de la gestión. Debemos ampliar la visión y dirigirla al escenario completo. Para
ello debe realizarse la gestión con la herramienta proporcionada por los planes de
gestión de riesgos o administración.

Hacer un análisis estratégico implica realizar una consideración sobre un cúmulo de

factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre estructura,
funcionamiento e identidad de una organización. Este análisis debe trascender la
coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, debido a que las condiciones del
entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo. Usualmente se consideran cuatro
grandes categorías de factores: fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

Para llevar a cabo este análisis se desarrolla una matriz DAFO mediante la cual se
analiza la situación en la que se encuentra el proyecto tanto interna como externamente.
Su finalidad es que, una vez analizado el entorno interno y externo, las conclusiones a
las que se lleguen sirvan como elemento facilitador o eliminador de obstáculos en la
implantación del proyecto en sí.

La nomenclatura DAFO tiene su origen en los términos a los que representa: Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. También es distinguido como análisis FODA.

El análisis DAFO ha alcanzado un gran valor dentro de la dirección estratégica de la

empresa. Su objetivo reside en concretar, en un gráfico o una tabla, la evaluación tanto
de los puntos fuertes como los débiles de la empresa con las amenazas y oportunidades
externas, en relación con la lógica de que la estrategia ha de lograr un adecuado ajuste
entre la capacidad interna y su posición competitiva externa.

Lo significativo es pensar lo que se considera necesario buscar para poder identificar y

medir los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa estos
aspectos se encuentran dictados en la siguiente tabla.

Tanto las fortalezas como las debilidades internas son importantes debido a que
permiten ayudarnos a entender la posición competitiva de nuestra empresa en un
entorno de negocio concreto. De este modo, el primer paso que se puede analizar es el
ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles
son las variables (factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los
mercados y segmentos en los que compite.

Tras definir los factores críticos de éxito puede realizarse un análisis comparativo con
las mejores empresas competidoras. Además, este proceso puede facilitar la
identificación de nuevas oportunidades.
Para finalizar se debe establecer un gráfico que recoge las distintas estrategias que
pueden adoptarse. Dicho gráfico puede llevarse a cabo a partir de la elaboración de una
matriz de 2 x 2 la cual se encarga de recoger la formulación de estas estrategias más
convenientes.

En esta matriz DAFO por columnas se establece el análisis del entorno (1ª columna:
Amenazas, 2ª columna: Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la empresa (1ª fila:
Fortalezas, 2ª fila: Debilidades). De este modo, se recogen 4 cuadrantes que reflejan las
posibles estrategias a adoptar por la empresa:

El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada

cuadrante. Así, si se elige el primero se puede identificar cada uno de los puntos fuertes
que la empresa posee y cada una de las amenazas que tiene el exterior, de modo que
cada intersección debe ser analizada para el estudio de las consecuencias y acciones
que de dicha situación puedan derivarse.

El análisis DAFO es una técnica de gran utilidad en las organizaciones empresariales.

Su principal objetivo es identificar los factores estratégicos críticos de una organización
y poder apoyarse en ellos para cambiarla.

Con esta información se podrá ir situando la futura formulación de la estrategia:

1. Estrategias defensivas
La empresa se encuentra preparada para enfrentarse a las amenazas.
2. Estrategias ofensivas
Se trata de la posición en la que toda empresa quisiera encontrarse. Debe adoptar
estrategias de crecimiento.
3. Estrategias de supervivencia
La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para
poder luchar contra la competencia.
4. Estrategias de reorientación
A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero carece de la
preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones
específicas y reorientar sus estrategias anteriores.
Con esta herramienta el diagnóstico debe realizarse teniendo en cuenta las
peculiaridades de la actividad e información económica de cada sector.

Todos los proyectos, sea cual sea su tamaño, deben servirse de una herramienta como
la DAFO. Hay que tener en cuenta que las conclusiones que se extraen de ella sirven
para ayudar a establecer los objetivos y a desarrollar las estrategias y programas del
plan de ejecución que capitalicen las oportunidades y fortalezas, y contrarresten las
amenazas y debilidades.

El análisis DAFO consiente conocer el presente desde el cual no se puede afrontar el

futuro con garantías si no se tiene en cuenta el instante en el que se vive. Así, si un
proyecto se propone realizar una acción cualquiera (ya sea desarrollar un nuevo
campos, cambiar alguna de sus políticas, abrir un nuevo canal de distribución, hacer una
campaña de comunicación, etc.), con este análisis sabrá en qué dirección canalizar los
esfuerzos o en qué priorizar.

A. Análisis interno: fortalezas y debilidades

El análisis interno consiste en conocer el proyecto desde dentro, lo que implica realizar
un análisis crítico de su situación actual y su proyección en el tiempo que permita
identificar cuáles son sus puntos fuertes y sus debilidades.

Puntos fuertes o FORTALEZAS

Son aquellas características del proyecto que lo sitúan en una posición ventajosa frente
a sus competidores y, por ello, deben potenciarse.

Algunos ejemplos son:

 Capacidades en actividades clave.

 Recursos financieros adecuados.
 Habilidades y recursos tecnológicos superiores.
 Propiedad de la tecnología principal.
 Ventajas en costes.
 Importante programa I+D.
 La buena imagen en los consumidores.
 Líder en el mercado.
 Capacidad directiva.

Puntos débiles o DEBILIDADES

Son, por otro lado, las características que suponen una desventaja para el proyecto en
cuestión respecto a sus competidores por lo que deben estudiarse con el fin de
reducirse o eliminarse totalmente si es posible.
Algunos ejemplos de debilidades que pueden darse son los siguientes:

 No existe dirección estratégica clara.

 Incapacidad de financiar los cambios precisos en la estrategia.
 Atraso en I+D.
 Rentabilidad inferior a la media.
 Débil imagen en el mercado.
 La cartera de productos limitada.
 Instalaciones obsoletas.
 Red de distribución débil.
 Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos).

B. Análisis externo: amenazas y oportunidades

El proceso de análisis externo de cualquier proyecto se basa en conocer cuáles son las
amenazas y oportunidades que lo rodean, es decir, requiere una visión desde fuera que
permita describir las circunstancias externas que tanto de manera favorable como
desfavorable podrían afectar al proyecto.

Una vez analizado el entorno en sus dos dimensiones, se está preparado para describir
las amenazas y las oportunidades detectadas con el fin de conocer la situación y poder
diseñar la estrategia que mejor se adapte a ella.

Oportunidades

Las oportunidades son circunstancias externas al proyecto positivas que, de

aprovecharse bien, pueden suponer una ventaja competitiva.

Algunos ejemplos son:

 Entrar en nuevos mercados o segmentos.

 Atender a grupos adicionales de clientes.
 Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de
los clientes.
 El crecimiento rápido del mercado.
 Diversificación de productos relacionados.
 Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.

Amenazas

Las amenazas, en cambio, son circunstancias externas al propio proyecto que pueden
suponer un riesgo actual o futuro para el mismo si no se conocen y/o no se toman
medidas frente a ellos.

Algunos ejemplos son:

 Entrada de nuevos competidores con costes más bajos.

  Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.
 Crecimiento lento del mercado.
 El cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
 Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.
 Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.

Innovación en Procesos a través de las TIC

Las nuevas tecnologías conforman el conjunto de recursos necesarios para manipular

la información: los ordenadores, los programas informáticos y las redes necesarias para
convertirla, almacenarla, administrarla, transmitirla y encontrarla.

Las nuevas tecnologías se basan en los procedimientos de comunicación y se agrupan

en tres áreas: informática, vídeo y telecomunicación. Hay cierta confusión a la hora de
identificar las nuevas tecnologías con la informática por la existencia de
microprocesadores en prácticamente todos los nuevos aparatos y por su función en la
sociedad actual. Igualmente se refieren al desarrollo tecnológico en el diseño de
procesos, programas y aplicaciones. Al decir "nuevas tecnologías" se hace referencia a
un concepto que abarca a las "tecnologías de la información y la comunicación", aunque
a veces se dejan fuera proyectos e investigaciones ligados a la biotecnología, así como
proyectos ligados a nuevos materiales.

6. Calendario de actividad
La técnica más conocida de programación de tiempos es el diagrama de Gantt. Tiene la
ventaja de ser un método simple, de uso intuitivo y de fácil interpretación.

Sin embargo, presenta una serie de deficiencias que hacen que su uso sea muy limitado:

 Dado que no incorpora la relación entre actividades, presenta una imagen

estática del proyecto. Por tanto, una vez hecha la planificación, el diagrama no
puede actualizarse durante el seguimiento (hay que volverlo a construir).
 No resulta adecuado cuando el proyecto consta de muchas actividades.
 El diagrama de Gantt básico sólo considera tiempos, sin prever el uso o consumo
de recursos.

Por tanto, en proyectos largos y complejos no es aplicable. La solución consiste en

sustituir el modelo estático (diagrama de barras) por un modelo dinámico (un diagrama
en red, o reticular del proyecto) en el que se correlacionan las actividades con sus
predecesoras y sucesoras.
 Diagrama en red

Además, para que sea un método flexible y manejable, competente a la hora de

incorporar las desviaciones causadas en el desarrollo, ayudar en el seguimiento y
simular el efecto de diferentes estrategias de actuación (acciones de control), debería
poderse implementar sobre un sistema informático.

El proyectista que se acerca por vez primera a estos métodos suele entusiasmarse al
percibir su simplicidad conceptual y de empleo.

Pero en muchos casos, el usuario ocasional se decepciona cuando se da cuenta del

esfuerzo que requiere su uso, la necesidad de recopilar y procesar información, que a su
vez ha de tener una adecuada precisión, y puede llegar a requerir estimaciones basadas
en la experiencia o en otros proyectos similares.

Lo que todos debemos asumir, es que planificar un proyecto complejo va más allá de
pulsar unas teclas y manejar un ratón. No puede pedirse que un programa informático
basado en algoritmos tipo PERT/CPM sustituya la labor de un director de un
determinado proyecto. Sin embargo, sirve es para que éste pueda poner en práctica
estas metodologías.

A. Diagrama de Gantt

Los diagramas de Gantt son, explicado de forma sencilla, gráficos de barras donde se
insertan las tareas indicadas y unos determinados plazos de tiempo. Estos plazos
indican cuándo deben comenzar y finalizar las tareas.
De forma más específica, los diagramas de Gantt recogen los siguientes datos:

 La situación del proyecto.

 La duración estimada del proyecto.
 La duración estimada de las tareas.
 Las secuencias de tareas.

Ahora bien, es un error generalizado el hecho de creer que la planificación tan sólo se
basa en un gráfico de este tipo. Sí es cierto, que estas representaciones son las
habitualmente utilizadas a la hora de presentar el plan de ejecución de un proyecto, sin
embargo, se corre el riesgo de ser excesivamente teórico y por tanto, de no recoger
aquellos detalles que dotarán al proyecto y su programación de la posibilidad de ser
realizables y realistas.

Esto se debe a la falta de consideración en los gráficos Gantt de elementos tales como
los recursos existentes y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos, en
conjunción con el resto de las tareas.

En función a esto, para que la planificación del proyecto sea eficaz y de calidad, deberían
darse dos gráficos diferentes: el Gantt de actividades, y además un Gantt de recursos.

B. Método PERT

En su traducción al español, PERT quiere decir “técnica de revisión y evaluación de

resultados”. En los gráficos PERT, cada tarea está representada por un nódulo que se
encuentra a su vez, conectado con otros nódulos o tareas necesarias para llevar a cabo
el proyecto.
En función a esto, un gráfico PERT establecerá multitud y diferentes redes paralelas e
interconectadas de tareas, fomentando con ello las revisiones periódicas de ciertos
proyectos complejos. A este respecto, cabe mencionar que su diferencia con los
gráficos Gantt se da en el momento en que los primeros recogen todas las relaciones
importantes entre tareas, además de los hitos del proyecto.

Todas estas representaciones se realizan a través de grafos, esto es, las

representaciones gráficas en las que los diferentes puntos de un conjunto se relacionan
entre sí mediante enlaces que, generalmente, están orientados en una dirección. Dichas
uniones, se realizarán a través de elementos tales como los vértices o arcos, siendo los
primeros cada uno de los puntos representados, y los arcos, cada enlace que une un
vértice (origen) con otro (destino).

La primera fase de aplicación del método PERT es el denominado PERT-Tiempos, que

permite calcular el tiempo total de ejecución del proyecto, a partir de los tiempos de las
actividades que lo componen.

Con posterioridad, introduciendo la información de recursos, y en relación del ritmo al

que se pretende desarrollar el proyecto, será posible calcular el coste directo del mismo,
mediante la extensión denominada PERT-Costes.

El método PERT se basa en la teoría de grafos para desarrollar la programación del

proyecto, con el objetivo de optimizar (minimizar) su tiempo de ejecución.

Un grafo es un diagrama compuesto de nodos (lugares, estados, sucesos, actividades,

etc.) y de arcos (relaciones, caminos, períodos de tiempo, etc.)

Para ello se realiza un estudio de las relaciones (dependencias) y condicionantes

(calendarios, disponibilidad de recursos, restricciones externas, etc.) del conjunto de
actividades que integran el proyecto.

Los principales resultados que se obtienen tras la aplicación del método PERT son:
Los principales resultados que se obtienen tras la aplicación del método PERT son:

 El conjunto de tareas denominado camino crítico (o ruta crítica).

 La fecha de inicio más tardío admisible (tiempo más lejano), para cada actividad.
 La holgura o margen disponible para cada actividad o suceso.

Los sistemas PERT emplean un grafo, denominado red del proyecto, para visualizar
gráficamente las interrelaciones entre sus elementos. Sobre éste se realizan las
operaciones que permiten calcular la ruta crítica, los tiempos más lejanos y las holguras.

C. Método CPM

Una vez estudiado el funcionamiento del método PERT, en este apartado se procederá
a exponer las principales desigualdades entre éste y el método CPM. Estas dos técnicas
son muy similares ya que comparten un mismo planteamiento.

En resumen, ambas parten de una red de proyecto que representa las relaciones de
precedencia entre actividades. Sobre la misma se incorporan las estimaciones de
tiempo para las actividades, se calculan los tiempos más próximos y más lejanos, la
duración mínima del proyecto, las holguras y la ruta crítica.

Sin embargo poseen una serie de diferencias significativas, que se resumen a

continuación. La forma de explicar este método es viendo las diferencias con el método
PERT.

La red PERT representa las actividades mediante arcos, por lo que los nodos son
sucesos iniciales y/o finales de actividad. En cambio, la red CPM utiliza el enfoque
habitual en Investigación Operativa, que suele representar las actividades en los nodos,
quedando los arcos como elemento para establecer las relaciones entre las mismas.

Esto implica que la red CPM es más simple que la PERT, debido a que desaparecen los
problemas de indefinición y se impide la necesidad de emplear actividades ficticias.
El motivo para que PERT no use la representación habitual (y natural) en la teoría de
grafos, se debe al hecho de que representando las actividades sobre los arcos resulta
más intuitivo el esquema del proyecto, sobre todo si se parte de un diagrama de Gantt.
Para aclarar este punto se ha confeccionado la siguiente figura, en la que se muestra el
diagrama de barras de un proyecto y su traducción a red PERT y a red CPM.

7. Implantación de nuevas tecnologías

Para llevar a cabo un proceso de Prospectiva Tecnológica no es suficiente con montar
paneles de expertos o analizar encuestas a especialistas en el tema objeto de estudio.
Es necesario, además, disponer de una serie de elementos de juicio que puedan
contrastar los resultados y de un conjunto lo más amplio posible de datos que
proporcionen un punto de partido lo más seguro posible.

Los beneficios de implantar la Prospectiva Tecnológica son:

 Reduce la incertidumbre y mejora el conocimiento.

 Desarrolla visiones de futuro sobre tecnologías y aspectos clave del desarrollo
de la organización.
 Maximiza las ganancias a partir de factores externos y a partir de decisiones
tomadas de antemano.
 Minimiza las pérdidas asociadas con sucesos externos incontrolados.
 Reduce los efectos de competidores externos.
 Predice demandas con fines productivos y para el desarrollo interno.
 Predice demandas para asegurar los medios necesarios para satisfacerlas.
 Proporciona información valiosa para el desarrollo de políticas tecnológicas y
del plan estratégico de la organización.

La implantación de la Prospectiva Tecnológica no es indiferente al medio en el qué y

para el que se realice.

Los condicionales que deben ser tenidos en cuenta antes de llevar a cabo un proceso
de Prospectiva Tecnológica se dividen en condiciones absolutas y relativas. A
continuación se describen las mismas con más detenimiento.

Condiciones Absolutas

En relación a los entornos científico-técnicos emergentes:

 Programas de I+D previstos o en fase de realización en los países más

avanzados.
 Análisis bibliométrico de la producción científico-técnica a nivel mundial y de su
evolución en el tiempo.
 Análisis de las tendencias de los mercados.
Las Áreas en fuerte desarrollo son:

 Análisis del comercio mundial.

 Estudio sobre la evolución de las principales empresas de los distintos sectores
involucrados.
 Relación con aquellos temas que se consideran emergentes.

Entre las necesidades sociales previstas destacan:

 Evolución de las demandas tecnológicas por parte de las industrias existentes.

 Resolución de problemas que afectan a la calidad de vida.
 Estudio de los factores que incurren sobre situaciones de riesgo.
 Incidencia sobre el tiempo de ocio de la sociedad.

Condiciones Relativas

La situación científico-técnica del entorno para el que se realiza la Prospectiva

Tecnológica implica:

 Existencia de grupos de excelencia de calidad internacional.

 Existencia de entornos (de producción o científicos) con alto nivel de
competitividad.
 Carencia de cualquiera de los anteriores en determinados sectores.
 Nivel absoluto de calidad en relación con grupos semejantes del exterior.
 Tamaño coherente y absoluto de los grupos y las empresas.
 Grado de colaboración entre grupos e industrias de distintos entornos
tecnológicos.
 Grado de ayuda entre grupos del mismo entorno científico-técnico.
 Grado de colaboración entre distintos sectores.

La relación con otros colectivos con condiciones similares es:

 Programas de I+D en otros entornos de nivel equivalente.

 Nivel de los correspondientes colectivos (científicos e industriales).
 Acciones tomadas por dichos entornos para incrementar la actividad.

En el caso de la posibilidad de incidencia sobre los sectores involucrados o

relacionados:

 Existencia de políticas sectoriales.

 Presencia de competencias para el establecimiento de políticas tecnológicas.
 Capacidad de actuación conjunta con otros entornos.
Búsqueda de nuevas ideas

La técnica denominada tormenta de ideas o Brainstorming se debe a Alex Osborn,

perteneciente a la firma de publicidad Batten, Durstine & Osborn, quien la desarrolló
alrededor de los años 40.

El nombre de la técnica proviene de la combinación de dos palabras inglesas: brain

(cerebro) y storm (tormenta), por lo que a veces se traduce literalmente por “tormenta
cerebral”, “tempestad de ideas” o “tormenta de ideas”, ésta última es la más común.

En 1963, Osborn publicó su teoría en un libro titulado “Applied Imagination”. En este libro,
el autor habla de las cuatro funciones principales de la mente humana: absorber, retener,
jugar e imaginar. Llegando a la conclusión de que los individuos obtienen información
por medio de la absorción y la retención, y que la procesan a través del juicio y la
imaginación.

El principal objetivo era la comprensión de la inteligencia humana a nivel general,

haciendo hincapié en los procesos de pensamiento de los individuos que se encuentran
en el acto de producción creativa. Destaca la figura de Guilford, quien afirmaba que uno
de los aspectos más importantes de la inteligencia era la habilidad del pensamiento
creativo.

Otro investigador importante fue E. Paul Torrance, el cual estudió las actuaciones
creativas de los niños, así como las de los profesores que intentaban enseñar el
pensamiento creativo. Su contribución más importante fue relacionar las actividades
creativas no sólo con el ámbito de la edad, sino también con las condiciones
ambientales que pueden influir en la creatividad.

Tecnologías apropiadas

Una tecnología es considerada adecuada o apropiada cuando sus efectos son

beneficiosos sobre las personas y el medio ambiente. A pesar de que no se tiene aún un
consenso formal sobre las características que debe tener una tecnología para ser
considerada apropiada, podemos comenzar por las siguientes:

 No causar daños previsibles e innecesarios a las personas o cualquier forma de

vida (animales y plantas).
 No comprometer de modo irrecuperable el patrimonio natural de las futuras
generaciones.
 Mejorar las condiciones básicas de vida de todas las personas, con
independencia de su situación económica y poder adquisitivo.
 No ser coercitiva y respetar el derecho de elección de los usuarios voluntarios e
involuntarios.
 No tener efectos generalizados irreversibles, a pesar de parecer a primera vista
beneficiosos o neutros.
La inversión de cualquier gobierno en tecnologías apropiadas debe poner como
prioridad la satisfacción de las necesidades humanas básicas de alimentación, vivienda,
vestimenta, salud, educación, seguridad personas, participación social, trabajo y
transporte.

8. Gestión tecnológica
La gestión de tecnologías emergentes exige en las organizaciones el empleo de
enfoques diferentes en varios aspectos como estrategias, aplicación de conocimientos,
habilidades, análisis diferentes o toma de decisiones, lo que obliga a pensar y actuar
diferente para poder aprovechar las posibilidades que dichas tecnologías ofrecen.

La complejidad y velocidad de cambio que se presenta, dificulta el poder utilizar

modelos únicos de solución. Para poder evaluar y aplicar las soluciones de las
tecnologías se deben aplicar guías generales en función de la situación existente.

El planificar el cambio de tecnología en una organización implica desafíos importantes

como el acelerado y turbulento cambio de las tecnologías, mismo que conforma un
complejo e incierto entorno y obliga a perfilar de manera adecuada el nivel y
caracterización de la gestión a emplear, así como contar con el personal adecuado y
preparado para ello.

El ajuste constante de estrategias, tácticas, perspectivas, competencias, herramientas

organizativas y de trabajo en general y otras, constituyen aspectos esenciales para
lograr el éxito. La exposición constante al riesgo es un desafío presente, lo que obliga
no solo a estar alerta sino a prevenir determinadas situaciones

Entre algunos factores que podrían impedir el éxito se encuentran:

 La falta de flexibilidad, tanto en la planificación como en la actuación, ya que,

ante el constante cambio mencionada en las tecnologías, se requiere la
 posibilidad de adoptar nuevas orientaciones, a veces radicalmente contrarias a
las utilizadas.
 La falta de información necesaria o de comunicación en todos los aspectos.
 Las estructuras verticales, jerárquicas y rígidas, ya que en estas existe poca
cabida a operar adecuándose a cambios del entorno inciertos y turbulentos, y a
las rápidas variaciones en la tecnología, por lo que para contrarrestar los
recientes desafíos es necesario aplicar nuevos diseños organizacionales.
 Falta de preparación del personal, en la mayoría de los casos por la falta de
previsión de los directivos, aunque también por el propio desinterés de algunos
trabajadores.
 Algunos elementos subjetivos como: distorsiones o limitaciones en el
pensamiento de personas en cuanto a enfoques, toma de decisiones u otro;
miedo a afrontar la situación de cambio que existe o que se avecina; rechazo al
cambio por algunas personas o sectores; indefiniciones en enfoques o
procedimientos; no trabajar en el compromiso con los trabajadores o hacerlo de
manera incorrecta; poco progreso de la cooperación entre la organización y los
empleados o entre estos últimos; etc.

Por tanto, al saber que las tecnologías emergentes determinan elevados riesgos y gran
incertidumbre; que se debe ser flexibles en pensamiento y actuación considerando los
cambios veloces; que el conocimiento debe ser profundo y en constante actualización,
tanto a nivel técnico de la tecnología en cuestión, como en el nivel estratégico, en los
recursos humanos y su gestión, cambio, cultura y comportamiento organizacional y
otros aspectos de la organización; pero que una vez consolidado el proceso de trabajo
se pueden obtener elevados beneficios económicos y de valor de uso.

En el contexto económico actual, las decisiones tecnológicas están relacionadas con

las siguientes preguntas:

 ¿Cuál es la estrategia tecnológica más adecuada para tomar ventaja de las

oportunidades del ambiente de negocios y reducir o eliminar las amenazas?
 ¿En qué etapa del ciclo de vida están las tecnologías con que cuenta la empresa,
cuáles requieren ser reemplazadas y por cuales deben ser reemplazadas?
 ¿Cómo adquirir e introducir nuevas tecnologías a la organización? ¿Qué
tecnologías conviene desarrollar internamente y cuáles conviene comprar?
¿Cuándo es conveniente introducirlas?
 ¿Cómo facilitar el proceso de difusión de nuevas tecnologías dentro de la
empresa y cuál será su impacto en la estructura y en la cultura organizacional?
 ¿Cómo evaluar el impacto de la tecnología en la posición competitiva de la
organización?

Para lograr los beneficios del uso de la tecnología emergente se existen diseños
organizacionales con enfoque distinto a los tradicionales, con estructuras de desarrollo
con una dinámica distinta y ajustable al entorno cambiante. Por tal motivo se utilizan
distintas variantes de diseño organizacional como: organizaciones virtuales, en
aprendizaje, en red, entre otras.
Cada organización que usa las tecnologías emergentes se mueve dentro de un ámbito
y condiciones diversas, por lo que, para formar su estructura organizacional se debe
analizar ciertos aspectos, ya que estos determinan el diseño organizacional a seguir:

 La misión y objetivos de la organización.

 Tecnologías, tanto emergentes como cualquier otro método o mecanismo de

comunicación e información.
 Procesos, relaciones y secuencia de trabajo de las actividades de la
organización.
 Estrategias, modelos estratégicos utilizados o a utilizar, para alcanzar los
objetivos y cumplir la misión.
 Estructura de la organización y diseño de los puestos de trabajo.

Gestión de la innovación

La gestión de la innovación no es más que un proceso orientado a organizar y dirigir los

recursos humanos, técnicos y económicos de una empresa para llegar a obtener un
resultado, la innovación.

Es decir, abarca todas aquellas actividades que, movilizando todos esos recursos, son
capaces de orientar a la empresa hacia la consecución de nuevos productos, procesos
y servicios o mejorar los existentes, a partir de un aumento de la creación y del uso del
conocimiento y explotando de manera óptima toda la ciencia y tecnología generada de
forma endógena y exógena.

Al hilo de lo mencionado anteriormente, Roberts la define como “la organización y

dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar el
desarrollo de nuevos conocimientos, la concepción de ideas técnicas que permitan la
obtención de nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y, la
transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso”.
De la definición de gestión de la innovación se desprende el carácter múltiple de la
misma, esto es, no se limita a la parcela meramente tecnológica y de investigación y
desarrollo, sino que abarca a todos aquellos ámbitos en los que juega un papel
importante la innovación.

El principal objetivo de ésta es lograr una mejor vinculación entre investigación, industria
y sociedad, entendiendo dicha vinculación como una relación de mercado.

Existen muchas formas de gestionar la innovación. Pero lo primero que se debe hacer
es definir por qué se desea innovar, establecer unos objetivos claros y prever el impacto
que se desea obtener. Todo esto ayuda a definir el tipo de innovación que se quiere
lograr.

Entre las actividades o elementos que se distinguen dentro de cualquier proceso de

gestión de innovación distinguimos (TEMAGUIDE 1998):

Vigilar: explorar, buscar e identificar de manera sistemática en el entorno (interno y

externo) señales e indicios sobre innovaciones u oportunidades potenciales para la
empresa. Estas señales pueden tratarse de cambios legislativos, avances tecnológicos,
estrategias tomadas por otros competidores con resultados positivos, tendencias
sociales…etc.

Focalizar: seleccionar de manera estratégica aquellas señales, dentro del amplio

abanico de opciones, a las que la empresa dirigirá el groso de los recursos. Se trata de
ser selectivo y apostar por aquellas líneas de negocio que suponen la mejor opción,
desde el punto de vista competitivo, para funcionar en el mercado.

Capacitarse: una vez que se ha decantado la organización por una de las opciones, ésta
tiene que asignar los recursos y las capacidades necesarias para convertir esa
oportunidad en una realidad viable. Para conseguirlo puede emplear dos estrategias.
Por un lado adquirir esas capacidades desde el seno interno de la empresa a través de
un esfuerzo propio en I+D, o bien por otro lado importarlas o comprarlas.
Implantar: las empresas han de implantar la innovación, a partir de las ideas y siguiendo
las etapas de desarrollo hasta su lanzamiento como un nuevo producto, servicio o un
nuevo proceso o método de trabajo. En este elemento o actividad de la gestión de la
innovación radica uno de los puntos clave de la implantación de la innovación en una
empresa, ya que si no se materializan de manera adecuada, incluso las mejores ideas
pueden terminar en un resultado estrepitosamente abrumador.

Aprender: sumir a las organizaciones en un proceso continuo de aprendizaje, basado en

la experiencia y revisión de los éxitos y fracasos vividos por la empresa. Entre las
herramientas para la mejora continua y el aprendizaje están: auditorías, listas de
revisión, medición, benchmarking, brainstorming, ciclo de resolución de problemas,
diagramas de causa-efecto…etc.

Sistema de innovación

Un sistema de innovación es una concentración espacial de empresas que se combinan

para crear nuevos productos y/o servicios en una específica línea de negocio.

La creación de estos sistemas de innovación se puede realizar de diferentes formas,

siendo una de ellas la fusión conglomerado.

Fusiones y adquisiciones

La alternativa de crecimiento a partir de la fusión o adquisición afecta a aspectos clave

de un proyecto empresarial, como lo son el control sobre el negocio resultante o la
disponibilidad de recursos financieros para hacer frente a la operación. Es por ello que
la vía se contradice con la propia vocación del emprendedor, fundamentalmente en los
casos de pymes y empresas familiares con reducida capacidad de endeudamiento.

La fusión implica una integración total de dos o más empresas, es decir, acceder a las
propias necesidades con la absorción de activos de otra organización. Podría decirse
que la fusión es el grado máximo al que puede llegar la alianza entre empresas.

El éxito de una fusión se va a basar en: el ajuste financiero, el ajuste empresarial, el

ajuste organizativo y el ajuste social.

Algunas de las razones para realizar fusiones es para el control de mercados, recursos
financieros o de índole tecnológica, buscando la complementariedad de los
conocimientos tecnológicos.

Las fusiones corren el riesgo de formar una situación de monopolio, por lo que deben
atenerse a la política de la competencia y recibir la preceptiva autorización.
Algunas de las causas del éxito de fusiones y adquisiciones están:

 La correcta estructuración de la oportunidad teniendo en cuenta: los recursos de

las empresas, las restricciones legales y regulatorias, el entorno
macroeconómico, etc.
 Un correcto análisis de la posición competitiva del comprador y la empresa
objetivo, realizando una valoración objetiva de la operación. Adecuado análisis e
identificación de sinergias que se derivarán de la operación y prestar atención a
los perfiles de la organización.
 El fracaso de las fusiones y adquisiciones pueden deberse a factores dispares
como los siguientes:
 Algunos comportamientos (incluso antes de que la operación tenga lugar)
aumentan la probabilidad de fracaso.
 Una escasa investigación de la empresa a adquirir-fusionar o de no comprender
lo bastante el negocio de la empresa comprada-adherida. Porque el motivo que
promovió la operación no se basaba en alcanzar sinergias, sino aprovechar el
efectivo de la empresa.
 Imitar a otras empresas en no quedarse atrás o perseguir intereses personales
(ego de gestor, comisiones de gestores, etc.).

Conglomerado

Un conglomerado es una organización que diversifica sus acciones en sectores no

relacionados desarrollando una estructura de varias empresas con una única estructura
de decisión de alto nivel. Las razones para optar por un conglomerado es disminuir
costes e incrementar las capacidades.

Las fusiones de conglomerado tienen lugar cuando dos organizaciones venden sus
productos en mercados completamente distintos. Puede haber poca o ninguna sinergia
entre sus líneas de productos o áreas de negocio. La principal ventaja de una fusión de
conglomerado es que la nueva organización matriz adquiere diversidad.

Alianzas estratégicas

Las alianzas tecnológicas estratégicas son los acuerdos en los que las actividades
conjuntas de investigación, desarrollo y/u otras actividades de innovación son lo
principal. Mediante estas actividades se obtiene el posicionamiento del producto en el
mercado a largo plazo para al menos uno de los socios. Aunque hay varias alternativas
de alianza, la coinversión en I+D (Joint Venture) es la forma más intensiva, así como los
pactos conjuntos de I+D, o como los acuerdos conjuntos de desarrollo, son las formas
que predominan en la actualidad.

La alianza estratégica se puede definir como “una relación multilateral o bilateral

caracterizada por el compromiso de varios socios para llegar a una meta común […]”.
Por definición, nunca puede haber una parte que reciba solamente dinero, porque no es
una transacción unilateral. Tampoco contiene las fusiones porque las alianzas por
definición no pueden involucrar la adquisición de los activos de otra o el control de los
intereses accionarios de la misma” (Jorde y Teece, 1990. P. 85)

9. Gestión de Procesos, Productos y Sistemas

El grupo conductor del proyecto es responsable del éxito del mismo. Debe asegurarse
de que se cumplan las expectativas expresadas en el análisis de costes y beneficios. Si
éste es considerado como un pequeño negocio o empresa en sí mismo en la cual el
grupo conductor estaría compuesto por los miembros de la junta directiva de la misma.

Encargará el plan de proyecto al gestor y, asumiendo que sea aprobado, autorizará su

inicio. También aprobará cualquier cambio significativo en el plan que exceda de la
autoridad del gestor del proyecto. Obtendrá y asignará recursos.

Puesto que el gestor tendrá una autoridad limitada, el grupo conductor resolverá
cualquier problema que se presente dentro del proyecto y resolverá los conflictos que
surjan entre el proyecto y terceras partes, departamentos internos u otros proyectos.
Recibirá su autoridad por parte del equipo gestor de la cartera, una vez se hayan
asignado los recursos financieros y de otro tipo.

Un grupo conductor del proyecto ha de estar formado por personas que:

 Estén comprometidas con el buen resultado del proyecto.

 Estén autorizadas para tomar decisiones.
 Puedan proveer o localizar recursos.
 Sean expertas en sus respectivos campos.

Tienen que ser escogidas por poseer una combinación de experiencia y autoridad
apropiada para el proyecto. Además de las reuniones propias de las áreas importantes,
la mayor parte de grupos conductores prefieren celebrar reuniones regulares y
establecidas, en las que el gestor del proyecto pueda informar sobre la situación y
predecir cómo van a evolucionar probablemente las cosas.

Acostumbran a ser mensuales. Si se presenta la necesidad de reunirse con mayor

frecuencia, puede ser indicio de que su autoridad (y la del gestor del proyecto) no está
claramente delimitada y que se corre el riesgo de que aquél sea gestionado por un
comité.

Debe evitarse que el grupo conductor del proyecto se convierta en un comité. Habrá de
estar formado por personas con autoridad para tomar decisiones y que tengan la
suficiente experiencia en sus respectivos campos para aportar los conocimientos y las
habilidades esenciales. Esto significa que podría, o debería, estar abierto a cualquier alto
cargo con interés en el proyecto. No obstante, cuanto más reducido sea el número de
personas implicadas en el grupo conductor, más fácil resultará tomar decisiones. Aun
así, hay que buscar el punto intermedio entre el autócrata que lleva el proyecto solo y un
elenco de miles de participantes.
Puesto que el proyecto se convertirá necesariamente en un esfuerzo compartido, deberá
aunar intereses distintos y, a veces, antagónicos. Entre los principales destacan el
receptor del resultado generado por el proyecto, los promotores que lo desarrollen y
quienes lo financien. El grupo conductor tendrá que tomar decisiones difíciles y es
importante que las medidas que se tomen reflejen un consenso entre las diferentes
opiniones. Si el punto de vista de alguno de los miembros acaba siempre imponiéndose,
el proyecto lo acusará.

Los distintos criterios deben tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones

importantes a lo largo de toda la vida del proyecto. Los intereses de los provisores de
fondos, los beneficiarios y los promotores han de ser tenidos en cuenta para asegurar
que se toman decisiones efectivas sobre cambios en el proyecto o al evaluar la
consecución satisfactoria de los resultados.

El equilibrio entre los intereses de los tres grupos se debe basar en la confianza; sin
embargo, las personas que los componen, al formar parte de un grupo, necesitan
liderazgo. Como consecuencia, el grupo conductor del proyecto está normalmente
presidido por un impulsor o promotor, responsable de conseguir los beneficios
comerciales descritos en el informe de beneficios y costes. El patrocinador habrá
actuado probablemente como fuerza motriz desde que el proyecto fue concebido.

10. Gerencia de Proyectos de I&D

El gestor del proyecto coordina en nombre del grupo conductor y se asegura de que se
consiguen, con el estándar de calidad fijado, los resultados requeridos, dentro de plazo
y sin rebasar el presupuesto.

Puede definirse al director de proyecto como el integrador de los esfuerzos tanto

internos como externos a la organización, para encaminarlos hacia el éxito del mismo;
entendiendo por éxito el alcance de sus objetivos de coste, plazo de ejecución y calidad,
debidamente armonizados.
Para ello, desarrolla el plan aprobado y luego comprueba que se cumplan todas las
fases.

Normalmente, el éxito del gestor del proyecto se mide en función de que los resultados
exigidos se hayan conseguido dentro de plazo, sin superar el presupuesto y
satisfaciendo la norma de calidad establecida, aunque durante la vida del proyecto se
suelan presentar cambios que pueden incrementar los costes o el tiempo asignados.

Sería claramente injusto juzgar al gestor según el calendario y el presupuesto fijados

originalmente; es mejor evaluarlo según la forma en que se haya enfrentado a los
cambios y las expectativas de los afectados por el proyecto.

Los criterios para juzgar a un gestor de proyecto deben incluir el grado en que:

 Exista un plan aprobado que señale el progreso temporal y muestre previsiones

en cuanto a calendario, coste y calidad.
 Se hayan consensuado con el grupo conductor del proyecto los márgenes
temporal y de coste; y se hayan aplicado.
 Exista un registro que pruebe que los cambios de calendario, ámbito, coste y
beneficios han sido aprobados por quienes tienen la autoridad de hacerlo.
 Haya un registro de los riesgos del proyecto, junto con planes y acciones para
reducirlos.
 El grupo conductor del proyecto haya sido informado regular y suficientemente,
a través de informes de progreso y previsiones.

Dos características fundamentales de este cargo son su carácter temporal, que finaliza
con el proyecto, y la jerarquía horizontal que supone frente al carácter permanente y
vertical de las estructuras departamentales.

El director de proyecto es el de la organización que lo diseña, ya sea la promotora o una

externa, pero es conveniente aclarar que en cada una de las organizaciones que
concurren en su ejecución puede darse un director de proyecto, sometido al primero,
que dirigirá las actividades determinadas que designe su contrato.

Cuanto más exigente sea un proyecto, más experimentado y competente deberá ser su
gestor, por ello resulta útil valorarlos. Pueden clasificarse en:

1. Gestor de proyecto tipo 1

Un director de proyecto o de equipo del que se espere que sea capaz de gestionar un
equipo dentro del proyecto, con la obligación de informar a un gestor de proyecto.

2. Gestor del proyecto tipo 2

Un gestor de proyecto del que se espera que sea capaz de gestionarlo con una
supervisión mínima.
 3. Gestor del proyecto tipo 3
Un gestor de proyecto con experiencia, capaz de gestionar varios proyectos a la vez y
que esté capacitado para desarrollar el enfoque de gestión de proyectos de la
organización.

Esta lista no es definitiva y variará según las organizaciones, pero puede ser utilizada
como guía para organizar el equipo de un proyecto, reclutar personal nuevo para él o
identificar y seleccionar las personas adecuadas para integrarse en un proyecto
específico.

11. Gestión del Talento Humano

Realizar un proyecto de I+D+i requiere hacer una planificación de todos los aspectos
requeridos e involucrados con la posterior ejecución del mismo. La organización implica
el desarrollo de las tareas a realizar, la secuencia en que se desarrollarán y un cálculo
del tiempo en que se desarrollarán. Por ejemplo, en caso del trabajo en grupo, se
distribuirán las tareas y actividades entre los integrantes.

En la organización también se preverá la manera en que se financiará el proyecto y se

revisará la forma en que se hará llegar el producto a los destinatarios.

La organización del proyecto se realiza en la fase de estructuración y es cuando se

definen los roles de cada persona que pertenecerá al equipo de desarrollo.

Para hacer frente a los nuevos modelos productivos las empresas necesitan velocidad
y flexibilidad, con el objetivo de adaptarse a las tendencias de un mercado cada vez más
cambiante. Por ello, tendremos que mejorar la gestión del talento, apostando por el
empowerment de los empleados para que sean ellos los que tomen las decisiones. Esto
facilitará que la empresa se adapte a las nuevas tendencias, pasando de un modelo
productivo en el que la prioridad es la productividad a uno nuevo en el que las
protagonistas son las personas.

La complejidad general de los proyectos hace necesario trabajar en equipo. Está

comprobado que son mucho más efectivos los equipos integrados por individuos de
personalidades dispares: sistemática, metódica, dinámica e innovadora, entusiasta y
con capacidad de liderazgo, etc. También deben reunir cualificaciones diversas para
garantizar que se podrán completar todas las actividades del proyecto.

A continuación se presenta una clasificación genérica de los roles dentro del equipo:

 Proyectista o diseñador: tiene formación técnica complementada con

capacidades creativas y experiencia.
 Financiero: es la persona encargada de estudiar la viabilidad del proyecto en
términos de recursos económicos requeridos, así como realizar y controlar los
presupuestos.
  Líder: es el encargado de las funciones de gestión: planificación y programación
del proyecto, organización y coordinación de los trabajadores.
 Comercial: dado que la mayoría de los proyectos se realizan con un fin
comercial, es decir, la venta del producto o servicio que nazca del proyecto, se
requiere una persona encargada de vender para alcanzar su rentabilidad.
 Analista de información: es la persona que estará al corriente de las novedades
tecnológicas impidiendo que éste quede obsoleto. Se encargará de mantener al
día el archivo de catálogo, adquirir y revisar libros y revistas técnicas, almacenar
información que se genera, etc.
 Facilitador o creador de ambiente de trabajo: este puede ser un miembro del
equipo que, sin enfatizar en ningún campo determinado, es una persona afable,
con amplia experiencia y dotes para trabajo en equipo que lo cambian en
catalizador de la cohesión del grupo.

Las profesiones de sus integrantes serán también muy variadas. Dependiendo de la

tipología concreta se puede hablar de ingenieros de cualquier rama, ingenieros técnicos,
diseñadores, investigadores, analistas y programadores, economistas, etc. En
ocasiones, la organización cliente puede requerir, por las características del proyecto, la
presencia de algunos de sus miembros en el seno del equipo.

El hecho de presenciar tal variedad de profesionales y personalidades diferentes, y el

carácter temporal del proyecto son dos limitaciones para la consecución de la cohesión
y motivación del equipo que el director tratará de superar.

Además de los roles antes mencionados, los cuáles formaban parte del equipo, se tiene
la figura del Director del Proyecto que se analizará adelante.

Un aspecto fundamental que se debe considerar en la fase de planificación es la de la

estructuración de las tareas que se han de llevar a cabo en el proyecto para que éste
pueda conseguir los objetivos. Así, se ha de proceder con la definición de las propias
tareas, la duración de las mismas y el orden de ejecución con el que deben de llevarse a
cabo, además de los recursos a emplear.

A través de diversas técnicas es posible ordenar las actividades, indicar las relaciones
temporales lógicas entre ellas y determinar la calendarización del proyecto. Se
establecen las actividades que presentan holguras en su ejecución y cuáles no
(actividades críticas).

12. Cartera de Proyectos Tecnológicos

Normalmente, al comienzo del ejercicio, se encargará al equipo gestor de la cartera una
serie de proyectos que han de incluir los que se hayan identificado en el plan de negocio
y, posiblemente, otros del ejercicio anterior que estén pendientes. Este conjunto es lo
que recibe el nombre de cartera, que, lo mismo que el negocio en general, deberá
adaptarse y modificarse durante el ejercicio.
Mientras esto ocurre, el equipo gestor de la cartera será el responsable de encargar y
ejecutar un conjunto de proyectos con valor añadido dentro del presupuesto y acorde
con los objetivos fijados por la empresa.

Normalmente, el equipo se reunirá mensualmente para:

 Identificar posibles proyectos (del plan de negocio o de otras partes).

 Poner en marcha casos de negocio.
 Distribuir recursos en la cartera.
 Identificar grupos de conducción del proyecto apropiados.
 Delegar la titularidad de los proyectos en los grupos conductores de los mismos.
 Asignar prioridades a los proyectos de la cartera.
 Gestionar las situaciones que amenacen la obtención de beneficios.

Debido a los distintos intereses implicados en el conjunto de proyectos, es posible que

exista tendencia a que el equipo gestor de la cartera sea amplio, lo cual incrementa el
riesgo de que deje de operar eficazmente.

Por ello, es preferible diseñarlo según criterios específicos:

 ¿Tienen todos los participantes la autoridad necesaria para tomar las decisiones
que se espera que tomen?
 ¿Se han escogido los participantes de todas las áreas en las que será necesario
tomar decisiones, incluyendo ventas, marketing, operaciones, tecnología,
instalaciones, inmuebles, legal y recursos humanos?
 ¿Cabe esperar que los participantes permanezcan ligados a sus
responsabilidades durante todo el ejercicio?

Al final del ejercicio, debería resultar posible juzgar el éxito del equipo, observando el
grado en que:

 El conjunto de proyectos ha contribuido a plasmar los objetivos definidos tal

como se habían planeado.
 Se han alcanzado las metas estratégicas y comerciales.
 Los proyectos de la cartera han concluido dentro de plazo y sin rebasar el
presupuesto.
 Los proyectos han dado resultados de una calidad aceptable.
 La cartera ha sido administrada eficazmente.