GESTIÓN Y COSTOS

PROCESO PRODUCTIVO

1. Primero, analicemos el proceso productivo de La Salteña S.A:

a) Para hacer el mapeo del proceso productivo, necesitamos identificar:

 Las partes principales del proceso

 Los factores directos e indirectos
 Las acciones mediatas e inmediatas

El proceso tiene 3 partes principales:

1. Amasado
2. Elaboración
3. Horneado

Factores directos a acciones inmediatas (3):

 Harina, margarina y huevos (materias primas para la masa)

 Personal de amasado
 Personal de elaboración

Factores indirectos a acciones inmediatas (2):

 Supervisor
 Energía eléctrica

Acciones mediatas (3):

 Administración
 Contabilidad
 Comercialización

Factor directo a acciones mediatas:

 Personal administrativo (dueño)

b) Resultados:

Resultados intermedios:

 Masa estirada (del proceso de amasado)

 Empanadas armadas sin hornear (del proceso de elaboración)
Resultados finales:

 Empanadas horneadas (85% de la producción)

 Empanadas frescas para hornear en casa (15% de la producción)

Justificación: Los resultados intermedios son aquellos productos que aún necesitan más
procesamiento, mientras que los finales son los que están listos para la venta.

c) Clasificación de los 5 factores de acciones inmediatas por su naturaleza:

1. Harina, margarina y huevos: Naturaleza: Material Por qué: Son materias primas que
se transforman físicamente en el proceso
2. Personal de amasado: Naturaleza: Personal Por qué: Es mano de obra directa que
realiza la transformación
3. Personal de elaboración: Naturaleza: Personal Por qué: Es mano de obra directa que
interviene en la transformación
4. Supervisor: Naturaleza: Personal Por qué: Es mano de obra indirecta que controla el
proceso
5. Energía eléctrica: Naturaleza: Servicios Por qué: Es un servicio necesario para el
funcionamiento de las máquinas

Para la parte II (distribución de costos):

1. Primero distribuimos el alquiler según los m²:

 Total m²: 50
 Costo por m²: $7,500 / 50 = $150 por m²

Distribución del alquiler:

 Sector 1: 15m² × $150 = $2,250

 Sector 2: 15m² × $150 = $2,250
 Compras: 7m² × $150 = $1,050
 Liquidación de Haberes: 7m² × $150 = $1,050
 Admin y Ventas: 6m² × $150 = $900

Nueva tabla con alquiler distribuido:

Según el ordenamiento de distribución, debemos comenzar con la distribución del sector

que tiene orden 1.
La primera acción sería distribuir el sector con orden 1, que es Compras. La base de
distribución serían las órdenes de compra:

Total órdenes de compra: 13 Costo por orden: $8,045 / 13 = $618.85 por orden

Distribución de Compras:

 Sector 1: 3 órdenes × $618.85 = $1,856.55

 Sector 2: 5 órdenes × $618.85 = $3,094.25
 Liq. Haberes: 2 órdenes × $618.85 = $1,237.70
 Admin y Ventas: 2 órdenes × $618.85 = $1,237.70

Nueva tabla después de distribuir Compras:

MODELOS

1. Primera parte - Consultoría sobre metodologías de costeo:

1. Metodologías para conocer el costo unitario:

a) Costeo Completo (Absorción): Ventajas:

 Considera todos los costos (fijos y variables)

 Útil para decisiones a largo plazo
 Requerido por normas contables

Desventajas:

 Puede distorsionar costos unitarios cuando varía el volumen

 Dificulta análisis de rentabilidad por producto

b) Costeo Variable: Ventajas:

 Separa costos fijos y variables

 Mejor para decisiones a corto plazo
 Facilita análisis de punto de equilibrio

Desventajas:
  No considera costos fijos en el costo unitario
 No aceptado por normas contables

2. Otra metodología con diferente enfoque:

Costeo ABC (Activity Based Costing):

 Se basa en las actividades que generan costos

 Identifica drivers (inductores) de costos
 Permite mejor asignación de costos indirectos
 Útil para análisis de procesos y mejora continua

3. Resolveré el modelo de Costeo Variable (y mostraré diferencias con Completo):

Modelo Variable con datos reales:

COSTEO VARIABLE:

Diferencias principales con Costeo Completo:

1. En Completo, los costos fijos se distribuyen por unidad

2. Completo incluiría costo de ociosidad
3. El costo unitario en Completo sería mayor al incluir parte de los costos fijos
4. Resultados diferentes porque:

4)
  Variable considera costos fijos como del período
 Completo distribuye costos fijos en unidades

 La diferencia será el costo fijo unitario × diferencia entre producción y ventas

 Hay diferencia entre unidades producidas (2,250) y vendidas (2,000)
 En el Costeo Completo, los CF se activan en el inventario
 En el Costeo Variable, todos los CF van a resultado
 El Costeo Variable mostrará menor resultado por el impacto total de los CF

(Si no: DIFERENCIAS CON COSTEO VARIABLE:

En el Costeo Variable:

1. Costo unitario: solo incluye costos variables ($7.04/un)

2. No hay absorción de CF en inventario

3. Los CF se cargan directamente a resultados

4. La capacidad ociosa forma parte del CF total

5. No hay factor de CF por unidad)

EJERCICIO N°2:

1. Errores en el modelo Variable Resultante presentado:

 Costo variable unitario mal calculado: usa $4/kg cuando debe usar $3.95/kg
 No incluye los costos fijos totales de $28,500
 Usa cantidad de unidades normales (3,185) en vez de reales vendidas (2,800)
 Error en cálculo de costos de estructura usando tiempo incorrecto

2. Asesoramiento al empresario: Este modelo NO es el adecuado para evaluar

eficiencia. Debería usar el Costeo Normal con análisis de desvíos porque:

 Permite comparar lo planificado vs real

 Identifica variaciones en eficiencia y precios
 Muestra claramente los desvíos de productividad

Para ver la eficiencia, debe observar los desvíos en:

 Uso de materiales: (1.2kg - 1.0kg) × 3,000un × $3.95

 Uso de tiempo: (1.6HM - 1.57HM) × 3,000un × $5.9375
EJERCICIO N°3:

a) Completando existencias: MES 1: EI = 100, EF = 50 (100 + 1200 - 1250) MES 2: EI =

50, EF = 70 (50 + 1320 - 1300) MES 3: EI = 70, EF = 0 (70 + 1430 - 1500)

b) Marcando resultados:

MES 1: Completo < Variable (X) [Porque Ventas > Producción]

MES 2: Completo > Variable (X) [Porque Producción > Ventas]

MES 3: Completo < Variable (X) [Porque Ventas > Producción]

c) Justificación (elijo Mes 1): En el Mes 1 se vendieron más unidades (1250) que las
producidas (1200), lo que implica que se consumió stock. Al vender más que lo producido,
se liberan costos fijos activados en el inventario en el Costeo Completo, haciendo que el
resultado sea menor que en el Costeo Variable.

Para el Ejercicio 4 (Existencias y comparación de modelos):

EJERCICIO N°4:

a) Completando existencias: MES 1: EI = 0, EF = 100 (0 + 1000 - 900) MES 2: EI = 100,

EF = 100 (100 + 950 - 950) MES 3: EI = 100, EF = 0 (100 + 1020 - 1120)

b) Marcando resultados:

MES 1: Completo > Variable (X) [Producción > Ventas]

MES 2: Completo = Variable (X) [Producción = Ventas]

MES 3: Completo < Variable (X) [Ventas > Producción]

c) Justificación: En el Mes 2 los resultados son iguales porque la producción iguala a las
ventas (950 unidades), por lo tanto todos los costos fijos del período impactan en el
resultado tanto en el Costeo Completo como en el Variable, sin quedar costos activados en
el inventario.

Justificación (elijo MES 1): En el mes 1, el Costeo Completo da mayor resultado porque:

 Se producen 1000 unidades y se venden 900

 Los costos fijos se distribuyen en las 1000 unidades producidas
 100 unidades quedan en stock llevando parte de los costos fijos
 En Variable, todos los costos fijos van a resultado independientemente de la
producción

PRESUPUESTO

1. Primero resolvamos el ejercicio N° 2:

a) PRESUPUESTO DE VENTAS:

Producto Demanda Part.Mercado Cantidad Precio Total

A 10,000 50% 5,000 $130 $650,000

B 8,000 30% 2,400 $180 $432,000

Total ventas presupuestadas: $1,082,000

b) PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN:

Producto Ventas Stock Final Stock Inicial Producción

(1) (2)=(1)×3% (3) (1)+(2)-(3)
A 5,000 150 100 5,050
B 2,400 72 150 2,322

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES:

Material Producto Producción Cons.Unit Consumo Total Stock

Inicial Compras
X (kg) A 5,050 2.0 10,100 50
10,050
Y (litros) B 2,322 3.0 6,966 166
6,800

c) PRESUPUESTO DE CARGA FABRIL:

Cálculo de horas máquina necesarias:

Producto Producción HM/Un Total HM

A 5,050 1.50 7,575
B 2,322 2.50 5,805
Total HM necesarias: 13,380

Capacidad disponible:

Capacidad total = 22 máquinas × 700 HM/mes = 15,400 HM

Rango normal = 20 máquinas × 700 HM/mes = 14,000 HM

Presupuesto CF:

Concepto Por HM Por Mes

CF Variable $7.00 $93,660 (13,380 × $7)
CF Fija Operación $112,000
CF Fija Capacidad $61,600
Total $267,260

d) OCIOSIDADES ANTICIPADAS:

1. Ociosidad anticipada de capacidad:

 Capacidad total: 15,400 HM

 Necesidad: 13,380 HM
 Ociosidad de capacidad = 2,020 HM

2. Ociosidad anticipada de operación:

 Rango normal: 14,000 HM

 Necesidad: 13,380 HM
 Ociosidad de operación = 620 HM

Para el ejercicio N° 5:

a) PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN:

Producto Ventas Stock Final Stock Inicial Producción

(1) (2)=(1)×5% (3) (1)+(2)-(3)
A 5,000 250 0 5,250
B 2,400 120 150 2,370

b) PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES:

Material Producto Producción Cons.Unit Consumo Total Stock

Inicial Compras
X (kg) A 5,250 2.0 10,500 100
10,400
X (kg) B 2,370 3.0 7,110 0
7,110
Total compras de material X:
17,510

e) DESVÍOS DE INGRESOS:

Producto A:

Desvío total = (5,200×$120) - (5,000×$130) = -$26,000 (desfavorable)

Desvío precio = 5,200×($120-$130) = -$52,000 (desfavorable)
Desvío volumen = $130×(5,200-5,000) = $26,000 (favorable)

Producto B:

Desvío total = (2,100×$190) - (2,400×$180) = -$27,000 (desfavorable)

Desvío precio = 2,100×($190-$180) = $21,000 (favorable)
Desvío volumen = $180×(2,100-2,400) = -$54,000 (desfavorable)

f) DESVÍOS DE EFICIENCIA DE MATERIALES:

Producto A:

Desvío = ($4.90)×(2.1×5,300 - 2.0×5,300) = -$2,597 (desfavorable)

Producto B:

Desvío = ($4.90)×(2.9×2,300 - 3.0×2,300) = $1,127 (favorable)

CONTROL PRESUPUESTARIO

Solución Control Presupuestario

a) Desvíos de Ingresos (Análisis Externo)

Fórmulas a utilizar:

 Desvío Mercado = (DM real - DM prevista) × % Partic. prevista × Precio previsto

 Desvío Participación = (% Partic. real - % Partic. prevista) × DM real × Precio
previsto
 Desvío Precio = (Precio real - Precio previsto) × Cantidad real

Cálculos Producto A:

1. Participación real = (1.700/15.500) × 100 = 10,97%

2. Desvío Mercado = (15.500 - 15.000) × 12% × $100 = +$6.000
3. Desvío Participación = (10,97% - 12%) × 15.500 × $100 = -$15.965
4. Desvío Precio = ($98 - $100) × 1.700 = -$3.400
Desvío total de ingresos A = -$13.365

Cálculos Producto B:

1. Participación real = (490/5.500) × 100 = 8,91%

2. Desvío Mercado = (5.500 - 6.000) × 8% × $115 = -$4.600
3. Desvío Participación = (8,91% - 8%) × 5.500 × $115 = +$5.749,25
4. Desvío Precio = ($117 - $115) × 490 = +$980

Desvío total de ingresos B = +$2.129,25

Explicación para Producto A:

 El desvío de mercado positivo (+$6.000) indica que el mercado creció más de lo

esperado, lo cual es favorable.
 El desvío de participación negativo (-$15.965) muestra que se perdió participación
en el mercado respecto a lo presupuestado, lo cual es desfavorable.
 El desvío de precio negativo (-$3.400) indica que se vendió a un precio menor al
presupuestado, impactando negativamente en los ingresos.
 En conjunto, estos factores resultaron en un desvío total negativo, principalmente
por la pérdida de participación en el mercado.

b) Desvíos de Materiales

Fórmulas:

 Desvío Precio = (Precio real - Precio std) × Cantidad real

 Desvío Eficiencia = (Cantidad real - Cantidad std) × Precio std

Cálculos Producto A:

Cantidad estándar = 3,0 kg × 1.900 unidades = 5.700 kg Cantidad real = 3,1 kg × 1.900
unidades = 5.890 kg

1. Desvío Precio = ($7,9 - $8,0) × 5.890 = -$589

2. Desvío Eficiencia = (5.890 - 5.700) × $8,0 = +$1.520

Desvío total materiales A = +$931

Cálculos Producto B:

Cantidad estándar = 5,0 L × 520 unidades = 2.600 L Cantidad real = 4,6 L × 520 unidades
= 2.392 L

1. Desvío Precio = ($13,0 - $12,0) × 2.392 = +$2.392

2. Desvío Eficiencia = (2.392 - 2.600) × $12,0 = -$2.496
Desvío total materiales B = -$104

Explicación para Producto B:

 El desvío de precio positivo (+$2.392) indica que se pagó más por unidad de
material que lo presupuestado, lo cual es desfavorable para los costos.
 El desvío de eficiencia negativo (-$2.496) muestra que se utilizó menos material
que el estándar, lo cual es favorable para los costos.
 El efecto neto es un desvío total negativo de $104, lo que significa que los ahorros
por eficiencia compensaron casi totalmente el mayor costo de los materiales.

ANÁLISIS MARGINAL Y DECISIONES

EJERCICIO N°1 - NIVELACIÓN

1. Primero calculemos las contribuciones marginales unitarias:

Producto A:

 Precio: $120
 Costo Variable: $80
 CM unitaria A = $120 - $80 = $40 por unidad

Producto B:

 Precio: $140
 Costo Variable: $90
 CM unitaria B = $140 - $90 = $50 por unidad

2. Situación Actual:

 Ventas A: 750 unidades × $120 = $90,000

 Ventas B: 1,000 unidades × $140 = $140,000
 Ventas Totales: $230,000

Participación en ventas:

 A: $90,000 ÷ $230,000 = 0.391 (39.1%)

 B: $140,000 ÷ $230,000 = 0.609 (60.9%)

3. Costos Fijos Totales:

 CF específicos A: $12,000
 CF específicos B: $17,000
  CF comunes: $20,000
 CF Total = $12,000 + $17,000 + $20,000 = $49,000

4. Cálculo del Punto de Nivelación:

a) Razón de CM:

 Producto A: $40 ÷ $120 = 0.333 (33.3%)

 Producto B: $50 ÷ $140 = 0.357 (35.7%)

b) Razón de CM ponderada: = (0.333 × 0.391) + (0.357 × 0.609) = 0.130 + 0.218 = 0.348

(34.8%)

c) Punto de Nivelación en $: = CF Total ÷ Razón de CM ponderada = $49,000 ÷ 0.348 =

$140,804

d) Punto de Nivelación en unidades:

 Producto A: ($140,804 × 0.391) ÷ $120 = 458 unidades

 Producto B: ($140,804 × 0.609) ÷ $140 = 613 unidades

5. Contribución Marginal Total Actual:

 CM A = 750 unidades × $40 = $30,000

 CM B = 1,000 unidades × $50 = $50,000
 CM Total Actual = $80,000

6. CM en Punto de Nivelación:

 CM A = 458 unidades × $40 = $18,320

 CM B = 613 unidades × $50 = $30,650
 CM Total en PN = $48,970 ≈ $49,000 (CF Total)

7. Análisis de cambio de mezcla:

Para mejorar $10,000 con producto B:

 CM unitaria B = $50
 Unidades adicionales necesarias = $10,000 ÷ $50 = 200 unidades

Verificación de factibilidad: a) Horas actuales utilizadas:

 Producto A: 750 unidades × 2 horas = 1,500 horas

 Producto B: 1,000 unidades × 3 horas = 3,000 horas
 Total actual = 4,500 horas
b) Horas disponibles: 4,700 horas

 Horas libres = 4,700 - 4,500 = 200 horas

c) Horas necesarias para aumento:

 200 unidades × 3 horas = 600 horas

CONCLUSIÓN: No es factible aumentar 200 unidades de B porque:

 Necesitamos 600 horas

 Solo tenemos 200 horas disponibles

PROPUESTA ALTERNATIVA:

1. Con las 200 horas disponibles podríamos producir:

o 66 unidades adicionales de B (200 horas ÷ 3 horas)
o Esto generaría $3,300 de CM adicional (66 × $50)
2. O podríamos optimizar la mezcla:
o Reducir unidades de A para liberar horas
o Aumentar unidades de B por su mayor CM

EJERCICIO N°3 - DECISIONES

1. Situación Actual (MAYORISTA):

 Precio de venta = $100

 Costo variable = $70
 CM unitaria = $100 - $70 = $30
 Costos fijos = $19,000

2. Situación Propuesta (MINORISTA):

 Precio de venta = $118

 Costo variable = $70 + $10 = $80
 CM unitaria = $118 - $80 = $38
 Costos fijos = $19,000 + $14,000 = $33,000

3. Punto de Indiferencia: En este punto, los resultados son iguales: CM Mayor × X -

CF Mayor = CM Minor × X - CF Minor 30X - 19,000 = 38X - 33,000 30X - 38X =
19,000 - 33,000 -8X = -14,000 X = 1,750 unidades
4. Verificación con diferentes niveles:

Para 1,000 unidades: Mayorista:

 CM = 1,000 × $30 = $30,000

  Resultado = $30,000 - $19,000 = $11,000

Minorista:

 CM = 1,000 × $38 = $38,000

 Resultado = $38,000 - $33,000 = $5,000

Para 2,000 unidades: Mayorista:

 CM = 2,000 × $30 = $60,000

 Resultado = $60,000 - $19,000 = $41,000

Minorista:

 CM = 2,000 × $38 = $76,000

 Resultado = $76,000 - $33,000 = $43,000

CONCLUSIÓN:

 Por debajo de 1,750 unidades: conviene MAYORISTA

 Por encima de 1,750 unidades: conviene MINORISTA

Ejemplo numérico: Para 1,500 unidades: Mayorista:

 Resultado = (1,500 × $30) - $19,000 = $26,000

Minorista:

 Resultado = (1,500 × $38) - $33,000 = $24,000

Para 2,000 unidades: Mayorista:

 Resultado = (2,000 × $30) - $19,000 = $41,000

Minorista:

 Resultado = (2,000 × $38) - $33,000 = $43,000

La decisión dependerá del volumen de ventas esperado. Si se proyectan ventas superiores a

1,750 unidades, conviene cambiar a minorista. Si se esperan ventas menores, conviene
mantener el canal mayorista.
EJERCICIO N°1 - NIVELACIÓN

Disculpa por el problema. Te presento la solución de manera clara y directa:

1. PUNTO DE NIVELACIÓN:

 Primero calculemos la Contribución Marginal Unitaria (CMU):

 Producto A: $140 - $80 = $60 por unidad
 Producto B: $160 - $90 = $70 por unidad
 Costos Fijos Totales: $22.000 + $19.000 + $20.000 = $61.000
 Proporción actual de ventas:
 A: 820/(820+1100) = 42.7%
 B: 1100/(820+1100) = 57.3%
 CMU ponderada = ($60 × 0.427) + ($70 × 0.573) = $65.73
 Punto de Nivelación en unidades totales = $61.000 ÷ $65.73 = 927 unidades totales
 Producto A: 927 × 42.7% = 396 unidades
 Producto B: 927 × 57.3% = 531 unidades

2. CONTRIBUCIÓN MARGINAL TOTAL ACTUAL:

 Producto A: 820 × $60 = $49.200

 Producto B: 1.100 × $70 = $77.000
 Total = $126.200

3. OCIOSIDAD EN HORAS:

 Horas disponibles: 6.700

 Horas utilizadas:
 A: 820 × 2 = 1.640
 B: 1.100 × 3 = 3.300
 Total = 4.940
 Ociosidad = 6.700 - 4.940 = 1.760 horas

4. ANÁLISIS DE MEJORA: a) Como B tiene mayor CMU ($70 vs $60), conviene

aumentar su producción:

 Horas ociosas: 1.760

 Cada unidad de B requiere 3 horas
 Podemos producir: 1.760 ÷ 3 = 586 unidades adicionales de B
 Contribución adicional: 586 × $70 = $41.020

b) Es factible porque:

 Hay capacidad ociosa suficiente

 La mejora ($41.020) supera el objetivo ($21.000)
 No es necesario reducir la producción actual
Ejercicio N° 1: ANÁLISIS MARGINAL // NIVELACIÓN //

1. Primero calculemos la CONTRIBUCIÓN MARGINAL UNITARIA:

Para Producto A:

 Precio: $120
 Costos Variables: $50 (producción) + $5 (comercialización) = $55
 CMU = $120 - $55 = $65 por unidad

Para Producto B:

 Precio: $140
 Costos Variables: $75 (producción) + $5 (comercialización) = $80
 CMU = $140 - $80 = $60 por unidad

2. Calculamos la CONTRIBUCIÓN MARGINAL TOTAL ACTUAL:

Producto A:

 1.000 unidades × $65 = $65.000

Producto B:

 1.200 unidades × $60 = $72.000

CM Total = $65.000 + $72.000 = $137.000

3. Para el PUNTO DE NIVELACIÓN:

Primero sumamos Costos Fijos:

 CF Específicos A: $30.000
 CF Específicos B: $70.000
 CF Comunes: $20.000
 Total CF = $120.000

Calculamos proporción actual de ventas:

 Total unidades = 1.000 + 1.200 = 2.200

 A: 1.000/2.200 = 45.45%
 B: 1.200/2.200 = 54.55%

CMU promedio ponderada: ($65 × 0.4545) + ($60 × 0.5455) = $62.27

Punto de Nivelación total: $120.000 ÷ $62.27 = 1.928 unidades totales

  Para A: 1.928 × 45.45% = 876 unidades
 Para B: 1.928 × 54.55% = 1.052 unidades

4. MARGEN DE SEGURIDAD:

 Ventas actuales: 2.200 unidades

 Punto de Nivelación: 1.928 unidades
 Margen de seguridad = 272 unidades (12.36%)

5. VERIFICACIÓN DE CAPACIDAD:

Horas Máquina:

 Disponibles: 9.000 horas

 Usadas en A: 1.000 × 2 = 2.000 horas
 Usadas en B: 1.200 × 2.5 = 3.000 horas
 Total usado: 5.000 horas
 Capacidad ociosa: 4.000 horas

Horas Hombre:

 Disponibles: 11.000 horas

 Usadas en A: 1.000 × 3.5 = 3.500 horas
 Usadas en B: 1.200 × 3 = 3.600 horas
 Total usado: 7.100 horas
 Capacidad ociosa: 3.900 horas

CONCLUSIONES:

1. La empresa está operando por encima del punto de nivelación

2. Tiene capacidad ociosa significativa
3. El margen de seguridad es positivo pero bajo (12.36%)
4. El producto A tiene mayor CMU pero menor volumen
5. Hay potencial de crecimiento según la demanda máxima informada

EJERCICIO N°2: Basándonos en el caso anterior, analicemos si la mezcla actual es óptima:

1. Comparemos las CMUs:

 Producto A: $65/unidad
 Producto B: $60/unidad

2. Verifiquemos restricciones: a) Horas Máquina disponibles: 9.000 horas b) Horas

Hombre disponibles: 11.000 horas c) Demanda máxima:
o A: 1.600 unidades
o B: 2.000 unidades d) Demanda mínima:
 o B: 1.200 unidades (ya cumple)
3. Como A tiene mayor CMU ($65 > $60), conviene aumentar A hasta su demanda
máxima (1.600) manteniendo B en su mínimo requerido (1.200).
4. Nueva CM Total potencial:

 A: 1.600 × $65 = $104.000

 B: 1.200 × $60 = $72.000 Total = $176.000 > $137.000 actual

Por lo tanto, NO está produciendo la mezcla óptima.

EJERCICIO N°3: Analicemos la conveniencia de tercerizar:

1. Cálculo del costo actual por unidad:

 Cs. Var. Material: $4

 Cs. Var. Producción: $10
 Cs. Var. De Comerc: $1 Total variables = $15/unidad

2. Costos Fijos:

 Específicos: $80.000
 Comunes: $15.000 Total = $95.000 De los cuales 40% son eludibles = $38.000

3. Costo de tercerización:

 Costo directo: $7,50/unidad

 Parte de producción a tercerizar: $6/unidad Total = $13,50/unidad

4. Comparación para 16.000 unidades:

Situación actual:

 Costos variables: $15 × 16.000 = $240.000

 Costos fijos = $95.000 Total = $335.000

Con tercerización:

 Costos variables: $13,50 × 16.000 = $216.000

 Costos fijos no eludibles: $57.000 Total = $273.000

Ahorro = $335.000 - $273.000 = $62.000

Por lo tanto, CONVIENE TERCERIZAR.

Para el sector adicional:

 1. Datos:

 Nuevo CF: $35.000

 Precio: $35
 Cs. Var. Producción: $3,75
 Cs. Var. Comercial: $0,75 CMU = $35 - ($3,75 + $0,75) = $30,50

2. Punto de equilibrio: $35.000 ÷ $30,50 = 1.148 unidades

CONCLUSIÓN: Conviene agregar el sector adicional si se pueden vender más de 1.148

unidades, ya que a partir de ese punto se generarían utilidades adicionales.

TEMA TOMA DE DECIOSIONES:

1. Analicemos la situación actual:

Producto A:

 Precio minorista: $120

 CV Total: $40 + $16 + $5 = $61
 CMU = $120 - $61 = $59 por unidad
 Ventas actuales: 1.000 unidades
 CM Total A = 1.000 × $59 = $59.000

Producto B:

 Precio minorista: $140

 CV Total: $60 + $19 + $5 = $84
 CMU = $140 - $84 = $56 por unidad
 Ventas actuales: 1.500 unidades
 CM Total B = 1.500 × $56 = $84.000

CM Total actual = $143.000

2. Análisis propuesta mayorista (25% y 20% menos precio):

Producto A:

 Nuevo precio (20% menos): $120 × 0,80 = $96

 CV se mantienen: $61
 Nueva CMU mayorista = $96 - $61 = $35
 Unidades mayorista (25% de 1.600) = 400
 CM mayorista A = 400 × $35 = $14.000
 Unidades minorista restantes = 750
 CM minorista A = 750 × $59 = $44.250
Producto B:

 Nuevo precio (20% menos): $140 × 0,80 = $112

 CV se mantienen: $84
 Nueva CMU mayorista = $112 - $84 = $28
 Unidades mayorista (25% de 2.000) = 500
 CM mayorista B = 500 × $28 = $14.000
 Unidades minorista restantes = 1.125
 CM minorista B = 1.125 × $56 = $63.000

CM Total nueva = $135.250

CONCLUSIÓN: No conviene porque:

1. La CM Total disminuiría en $7.750

2. Los precios reducidos afectan significativamente la rentabilidad
3. Se pierden ventas más rentables del mercado minorista

EJERCICIO 2 - ANÁLISIS MARGINAL:

1. Verificación de capacidades:

Horas Máquina:

 Disponibles: 8.000
 Usadas A: 1.000 × 1,5 = 1.500
 Usadas B: 1.500 × 3,2 = 4.800
 Total usado: 6.300
 Disponible: 1.700 horas

Horas Hombre:

 Disponibles: 11.000
 Usadas A: 1.000 × 3,0 = 3.000
 Usadas B: 1.500 × 4,0 = 6.000
 Total usado: 9.000
 Disponible: 2.000 horas

2. Análisis de mejor mezcla:

Producto A:

 CMU: $59
 Demanda máxima: 1.600
 Potencial aumento: 600 unidades
 Requiere: 900 hs máquina y 1.800 hs hombre
Producto B:

 CMU: $56
 Demanda máxima: 2.000
 Potencial aumento: 500 unidades
 Requiere: 1.600 hs máquina y 2.000 hs hombre

3. Evaluación de mejora:

Para A:

 Capacidad permite aumentar 600 unidades

 CM adicional: 600 × $59 = $35.400

Para B:

 Capacidad permite aumentar 500 unidades

 CM adicional: 500 × $56 = $28.000

CONCLUSIÓN:

1. No están produciendo la mejor mezcla posible

2. Conviene aumentar ambos productos hasta su demanda máxima:
o A hasta 1.600 (+600)
o B hasta 2.000 (+500)
3. Esto generaría una CM Total de:
o A: 1.600 × $59 = $94.400
o B: 2.000 × $56 = $112.000
o Total: $206.400 (mejora de $63.400)
4. Hay capacidad suficiente para este aumento

PREGUNTAS TEÓRICAS

TEORÍA GENERAL DEL COSTO (2 preguntas):

1. Conceptualización de Costo Fijo usando Relación de Eficiencia: El costo fijo es

aquel cuya relación de eficiencia con respecto al nivel de actividad es inversamente
proporcional, es decir, a mayor nivel de actividad, menor es el costo fijo unitario. La
relación de eficiencia muestra cómo el aprovechamiento de la capacidad instalada
mejora la eficiencia del costo fijo por unidad.
2. Erogación como costo DIRECTO a una Acción e INDIRECTO al Producto: Una
erogación debe considerarse costo DIRECTO a una Acción cuando:

 Puede identificarse clara y unívocamente con la acción específica

  Existe una relación causa-efecto inmediata y medible
 Se puede asignar sin necesidad de prorrateos

Se considera INDIRECTO al Producto cuando:

 No puede vincularse directamente con el producto final

 Requiere pasar por acciones intermedias antes de llegar al producto
 Necesita bases de distribución o prorrateos para su asignación

PLANEAMIENTO (1 pregunta):

5. Diferencias entre Planeamiento de Largo y Corto Plazo:

Largo Plazo:

 Horizonte: Superior a 1 año (generalmente 3-5 años)

 Enfoque: Estratégico y estructural
 Mayor incertidumbre y generalidad
 Ejemplo: Planificación de expansión a nuevos mercados

Corto Plazo:

 Horizonte: Hasta 1 año

 Enfoque: Operativo y táctico
 Mayor precisión y detalle
 Ejemplo: Planificación de producción mensual

PRESUPUESTO (1 pregunta):

8. Variables para elaboración del Presupuesto Integrado:

Variables EXÓGENAS (externas):

1. Situación económica del país (inflación, tipo de cambio)

2. Comportamiento del mercado y competencia

Variables ENDÓGENAS (internas):

1. Capacidad productiva instalada

2. Recursos humanos disponibles
3. Estructura de costos actual

HERRAMIENTAS (2 preguntas):

b) Cuello de botella según TOC: Un cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad
es menor que su demanda. Según la Teoría de las Restricciones (TOC), se elimina
identificando primero la restricción, explotándola al máximo (optimizando su uso),
subordinando todo el sistema a esta restricción, y finalmente elevando la capacidad de la
restricción si es necesario. Es fundamental entender que el cuello de botella marca el ritmo
de toda la producción.

d) Diferencia entre Tablero de Comando y Cuadro de Mando Integral: El Tablero de

Comando es una herramienta de control operativo que muestra indicadores específicos de
gestión, principalmente financieros y operativos. El Cuadro de Mando Integral es más
estratégico y abarca cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, y
aprendizaje y crecimiento), relacionando los indicadores con la estrategia organizacional.

FINAL INTENSIVO

EJERCICIO 1

I) Une las definiciones (no hay definiciones para unir en el documento proporcionado)

II) Diferencias entre ABC y ABM:

ABC (Activity Based Costing):

 Es un método de costeo
 Se enfoca en calcular costos basados en actividades
 Ayuda a entender cómo se distribuyen los costos

ABM (Activity Based Management):

 Es un método de gestión
 Se enfoca en mejorar procesos y actividades
 Usa la información del ABC para tomar decisiones

Tipos de Benchmarking:

1. Interno
oCompara departamentos dentro de la misma empresa
oMás fácil de implementar
oInformación más accesible
2. Competitivo
o Compara con competidores directos
o Más difícil obtener información
o Muy relevante para el mercado
3. Funcional
o Compara con empresas líderes en procesos específicos
o No necesariamente competidores
 o Busca mejores prácticas
4. Genérico
o Compara con cualquier empresa excelente
o No importa el sector
o Busca innovación en procesos

III) Verdadero o Falso:

1. "La distribución secundaria es Carga Fabril es la distribución de los CIF de las

acciones inmediatas a las mediatas." FALSO - Es al revés: va de las acciones
mediatas a las inmediatas.
2. "La distribución terciaria es la que asigna los CIF de las acciones inmediatas al
producto." VERDADERO
3. "El costo unitario de producción se calcula: Cs.Un.Prod.= componente físico
variable unitario x componente monetario variable unitario + costos fijos unitario"
FALSO - La fórmula correcta es: (Componente físico × Componente monetario) +
(Costos Fijos Totales / Cantidad Total)

EJERCICIO 2: Proceso Productivo

1. Acciones inmediatas y factores directos:

Centro Elaboración:

 Acción: Preparación del licor

o Factor 1: Materias primas (hierbas, azúcar, alcohol, agua)
o Factor 2: Mano de obra de mezclado
 Acción: Fermentación
o Factor 1: Tiempo de fermentación
o Factor 2: Control de temperatura

Centro Envasado:

 Acción: Llenado de botellas

o Factor 1: Envases (790cc y 250cc)
o Factor 2: Mano de obra de envasado
 Acción: Cerrado
o Factor 1: Tapas
o Factor 2: Mano de obra de cerrado

2. Mapeo del proceso productivo:

PROCESO PRODUCTIVO LICOR EL TRÉBOL

Centro Elaboración:
[Inicio] → Mezcla de ingredientes → Fermentación (pérdida 19%) → [Licor base]
↓
 Producto intermedio
↓
Centro Envasado:
[Licor base] → Llenado (pérdida 4%) → Cerrado → [Productos finales]
↓
Trébol Night (790cc)
Trébol Cocktail (250cc)

Productos:

 Intermedios: Licor base después de fermentación

 Finales: Trébol Night (790cc) y Trébol Cocktail (250cc)

EJERCICIO 3: (No hay datos completos en el PDF para resolver este ejercicio)

EJERCICIO 4: Presupuestos

a) Presupuesto de Producción:

Para Producto A:

1. Ventas presupuestadas = 6,000 unidades

2. Stock final deseado (6% de ventas) = 360 unidades
3. Necesidades totales = 6,360 unidades
4. Menos stock inicial = 150 unidades
5. Producción necesaria = 6,210 unidades

Para Producto B:

1. Ventas presupuestadas = 3,150 unidades

2. Stock final deseado (6% de ventas) = 189 unidades
3. Necesidades totales = 3,339 unidades
4. Menos stock inicial = 140 unidades
5. Producción necesaria = 3,199 unidades

b) Presupuesto de Carga Fabril:

Capacidad:

 Práctica: 38 máquinas × 500 hs = 19,000 hs/mes

 Normal: 35 máquinas × 500 hs = 17,500 hs/mes

Costos por Hora Máquina:

 CF Variable = $7/HM
 CF Fijo Operación = $103,250 / 17,500 = $5.90/HM
 CF Fijo Capacidad = $75,050 / 19,000 = $3.95/HM
Costos por Mes:

 CF Variable = $7 × 17,500 = $122,500

 CF Fijo Operación = $103,250
 CF Fijo Capacidad = $75,050

EJERCICIO 5: Análisis Marginal

I) Datos:

 Precio venta = $69

 Costo variable producción = $21.90
 Costo variable comercialización = $13.10
 Costos fijos varios = $5,670
 Sueldo supervisor = $12,370

a) Punto de Nivelación:

1. Contribución marginal unitaria = $69 - $21.90 - $13.10 = $34

2. Costos fijos totales = $5,670 + $12,370 = $18,040
3. Punto de nivelación = $18,040 / $34 = 531 mates

b) Para ganancia del 32% sobre costos variables:

1. Costos variables unitarios = $21.90 + $13.10 = $35

2. Ganancia deseada = 32% × $35 × Q
3. $69Q - $35Q = $18,040 + (0.32 × $35 × Q)
4. Resolver para Q = 697 mates

II) Nueva situación con tazas:

a) Contribución Marginal Total Actual:

 Mates: 2,500 × $34 = $85,000

 Tazas: 1,250 × ($210 - $135) = $93,750 CMg Total = $178,750

b) CMg en Punto de Nivelación = CF = $18,040

c) Para beneficio de $400,000:

1. 5,000 mates × $34 + X tazas × $75 = $18,040 + $400,000

2. $170,000 + $75X = $418,040
3. X = 3,307 docenas de tazas

EJERCICIO 6: Mezcla Óptima

Datos:

 CMg Mates = $34/unidad

 CMg Tazas = $75/docena

Restricciones:

1. Horas máquina: 1.6Q₁ + 3Q₂ ≤ 9,120

2. Horas hombre: 2Q₁ + 1.5Q₂ ≤ 7,400
3. Demanda máxima: Q₁ ≤ 2,700; Q₂ ≤ 1,500

EJERCICIO 7: Decisiones

a) Análisis Make or Buy:

Situación actual (Buy):

 Costo total = 5,000 × $50 = $250,000

Fabricación propia (Make):

 Costos fijos = $8,400

 Costos variables = 5,000 × $48 = $240,000
 Costo total = $248,400

Diferencia = $1,600 favorable a fabricar Decisión: Conviene fabricar

b) Análisis mercado minorista:

 CMg adicional = $80 - $65 - $10 = $5

 CF adicional = $2,000
 Cantidad actual = 5,000 unidades
 Beneficio adicional = (5,000 × $5) - $2,000 = $23,000

Decisión: Conviene entrar al mercado minorista

EJERCICIO 8: Desvíos

a) Desvío Volumen Ingresos Producto A:

1. Por tamaño de mercado: (11,000 - 10,000) × 50% × $130 = +$65,000 favorable

2. Por participación: (49% - 50%) × 11,000 × $130 = -$14,300 desfavorable

Desvío total = +$50,700 favorable

b) Desvío Precios Producto A: (120 - 130) × 5,390 = -$53,900 desfavorable

c) Desvío Eficiencia Materiales Producto A: (2.5 - 2.0) × $5 × 4,500 = $11,250
desfavorable

d) Desvío Precio Mano de Obra B: (40 - 30) × (2.3 × 2,500) = $57,500 desfavorable