Diseño de Sistemas Productivos y

Logísticos
Grado en Ingeniería de Organización Industrial
2º Curso Cuatrimestre B

Universidad Politécnica de Valencia

Profesorado

◼ Grupo 2AO
❑ Manuel Cardós Carboneras
❑ mcardos@[Link]
❑ Tutorías bajo demanda

◼ Grupo 2VO + Prácticas

❑ Pascual Cortés Pellicer
❑ pascorpe@[Link]
❑ Tutorías bajo demanda

2
Manuel Cardós Carboneras

◼ mcardos@[Link]
◼ tutorías bajo demanda
◼ Ingeniero Industrial especialidad Organización Industrial (UPV)
◼ Doctor Ingeniero Industrial (UPV)
◼ Master en Economía y Gestión de la Empresa Industrial (UPV)

 20 años de experiencia como consultor (actual Accenture)

 Gerente responsable de Industria y Distribución de Valencia
 Proyectos de productividad, lean manufacturing, implantación de sistemas de información,
costes, almacenes
 Industria, distribución, finanzas

 Titular de Universidad desde 2009

 100+ publicaciones de investigación en gestión de stocks y almacenes
 60+ PFCs, TFM, TFGs dirigidos
 15+ Proyectos de Investigación (Europeos, Nacionales, Autonómicos…)

3
Pascual Cortés Pellicer
◼ pascorpe@[Link]

◼ tutorías bajo demanda

◼ Ingeniero Técnico Industrial (UPV)
◼ Ingeniero de Organización Industrial (UPV)
◼ Master de Profesorado (UV)
◼ Master en Ingeniería Avanzada de Producción, Logística y
Cadena de Suministro (UPV)
◼ Doctor en Ingeniería y Producción Industrial (UPV) @pascorpe

◼ 20 años de experiencia en empresas,

 Dirección de operaciones (organización, calidad, finanzas)
 Proyectos de implantación de sistemas de información, costes
 Consultor de operaciones
◼ Profesor Asociado desde 2012 y Profesor Ayudante Doctor desde 2023.
◼ Publicaciones de investigación en Logística Inversa, IoT, sostenibilidad, economía
circular y proyectos de innovación docentes.
◼ 1r Premio CEL Universidad 2021 a la excelencia logística por la Tesis Doctoral.
◼ PFCs – TFGs y TFMs dirigidos y Tutor de prácticas curriculares

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Objetivos

◼ Esta asignatura se centra en los elementos básicos

que definen un sistema de producción/operaciones
y que condicionan su funcionamiento.

❑ Proporciona los conceptos básicos y las

herramientas principales de la Organización de la
Producción.
❑ En otras asignaturas se trata de la gestión del
sistema.

5
Funciones de toma de decisión en el Sistema de Planificación y
Control de Operaciones (SPCO): Dirección de Operaciones u
Organización de la Producción

PREVISIÓN
PREVISIONES DEFINICIÓN PRODUCTO
TECNOLÓGICA Y SISTEMA DE FABRICACIÓN
PLANIFICACIÓN LOCALIZACIÓN LAY-OUT
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
PLANIFICACIÓN
Y GESTIÓN DE MÉTODOS Y TIEMPOS
STOCKS VALORAC. Y RETRIB.
PROGRAMACIÓN GESTIÓN DE CALIDAD
LANZAMIENTO FIABILIDAD
Y CONTROL MANTENIMIENTO
Y RENOVACIÓN

SISTEMA DE PLANIF. DECISIONES EN EL

Y CONTROL DE OP. SISTEMA OPERATIVO

6
Funciones de toma de decisión en el Sistema de Planificación y
Control de Operaciones (SPCO): Dirección de Operaciones u
Organización de la Producción

Planificación de Producción e Diseño de Sistemas Productivos

Inventario PREVISIÓN
PREVISIONES DEFINICIÓN PRODUCTO
TECNOLÓGICA Y SISTEMA DE FABRICACIÓN
PLANIFICACIÓN LOCALIZACIÓN LAY-OUT
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
PLANIFICACIÓN
Y GESTIÓN DE MÉTODOS Y Trabajo
Estudio del TIEMPOS
STOCKS VALORAC. Y RETRIB.
PROGRAMACIÓN
ControlGESTIÓN DE CALIDAD
Estadístico de la Calidad
LANZAMIENTO FIABILIDAD
Y CONTROL
Mantenimiento de sistemas
MANTENIMIENTO
Programación y Control de productivos
Y RENOVACIÓN
Producción y Operaciones
SISTEMA DE PLANIF. DECISIONES EN EL
Y CONTROL DE OP. SISTEMA OPERATIVO

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Unidades Didácticas

◼ I. Dinámica de los sistemas de producción y logísticos

1. Diseño de producto y selección de tecnologías
2. Fabricación determinista
3. Fabricación estocástica
4. Leyes de los sistemas de fabricación
5. JIT

◼ II. Diseño del sistema de producción y logísticos

6. Selección de procesos de producción
7. Distribución en planta
8. Localización
9. Relaciones con proveedores
8
Prácticas de Laboratorio

◼ Las prácticas se realizarán de manera presencial en el laboratorio

0.03 del DOE (Edificio 7D – Planta Baja).

◼ Profesores de Prácticas:
❑ Horarios de los grupos según la programación de la ETSII
❑ Se convalida con la misma nota solo un curso salvo petición en contra

◼ Entrega de memorias antes de acabar la práctica

❑ Es muy recomendable trabajar la práctica antes de la sesión hasta
encontrar un obstáculo

9
Prácticas de Laboratorio
◼ Sesiones:
❑ 1 Diseño de proceso.

❑ 2 Diseño de línea de fabricación (simulación).

❑ 3 Diseño de célula de fabricación (simulación).

❑ 4 Comprobación de expresiones analíticas (simulación).

◼ Antes de la sesión 2 hay que instalar y aprender a usar el software de

simulación JaamSim.
❑ Consultar documentos de PoliformaT en Recursos / JaamSim

◼ Se puede asistir a otra sesión si se trabaja con un@ compañer@ de ese

grupo que pueda entregar la memoria

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Evaluación
Evaluación Continua
◼ Actos de evaluación:
❑ Problemas: 2 pruebas de respuesta abierta (40%)
❑ Cuestiones: 2 pruebas tipo test (30%)
❑ Prácticas de laboratorio (20%). Se evaluará:
◼ La actitud durante la realización de la práctica.
◼ Los resultados expuestos en las memorias.
◼ Trabajos de clase que se entregarán en Tareas y
pequeños exámenes programados en PoliformaT (10%)
◼ Evaluación continua:
❑ Ponderación de los diferentes actos con su peso

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Evaluación
Recuperación
◼ Recuperación
❑ Cuando la Nota Final sea inferior a 5,0 o el promedio de los parciales sea inferior a 4,0
❑ Examen de toda la asignatura, reemplaza la nota de los parciales
❑ Se conservan las evaluaciones de las prácticas de laboratorio y trabajo de clase.
◼ El fraude intencionado en un acto de evaluación implica la calificación de éste con 0
puntos, sin perjuicio de las medidas disciplinarias que pudieran derivarse.
◼ Si un estudiante considera oportuno presentarse al examen final para intentar mejorar
nota, la calificación obtenida en dicha prueba reemplazará a la correspondiente de la
evaluación ordinaria (tanto si es superior como inferior). Debido a las necesidades de
organización del examen (tamaño del aula, profesores que asisten al examen,
fotocopias, etc.), el estudiante que desee presentarse, deberá avisar utilizando el
correo de PoliformaT con al menos 4 días hábiles de antelación.

12
Evaluación
Trabajo optativo
◼ Adicionalmente, el alumno puede realizar de forma
voluntaria un trabajo académico:
◼ Definido por el alumno sobre algún aspecto de la
asignatura y que demuestre conocimientos avanzados de
la materia
◼ Autorizado por un profesor antes del primer parcial
◼ Entregado antes de finalizar las clases
◼ Para alcanzar la máxima calificación, se presenta en
clase en una de las últimas sesiones.

❑ La evaluación de este trabajo (0-2 puntos) se añadirá a

la nota final siempre que ésta supere 5.0 puntos.

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Bibliografía

Material en Poliformat, Recursos.

Bibliografía básica:
◼ Factory physics (Wallace J. Hopp, Mark L. Spearman)
◼ Modeling and analysis of manufacturing systems (Askin, R.G.;
Standridge, C.R.)
◼ Administración de operaciones : producción y cadena de
suministros (Richard B. Chase)
◼ Dirección de operaciones : aspectos estratégicos en la producción
y los servicios (Domínguez Machuca, José Antonio)
◼ Dirección de la producción : decisiones estratégicas (Jay Heizer)
◼ Manufacturing Systems Modeling and Analysis (Guy L. Curry)

14
Organización de la Producción
(Operations Management, OM)

◼ La Organización de la Producción puede definirse como el

diseño, gestión y mejora del sistema de producción que crea
los productos y servicios de una empresa.
Chase, Aquilano y Jacobs, 2000

Nota: El término Organización de la producción se corresponde con el

internacionalmente aceptado de Operations Management (OM); ambos se utilizarán
indistintamente en adelante

15
¿Por qué estudiar OM?

Enfoque sistemático
de los procesos
organizativos

Organización
Formación Oportunidades
de la
empresarial profesionales
producción

Aplicación a
varias áreas
funcionales

16
¿Por qué estudiar OM?

Encuesta de Titulados curso 2009-2010 a los 4 años de finalizar, SIE (UPV)

17
Evolución histórica

Década Concepto Herramientas

1910 Principios de la gestión científica Análisis de tiempos y estudio del trabajo
Psicología industrial Estudio de movimientos
Línea de montaje móvil Diagrama de secuencia de actividades
Lote económico EOQ

1930 Control de calidad Inspección muestral para control de calidad

Estudios Hawthorne Muestreo de actividades para el estudio del

trabajo

1940 Equipos multidisciplinares abordan Método Simplex de programación lineal

problemas complejos

1950 - Amplio desarrollo de herramientas de Simulación, Teoría de colas, Teoría de la

1960 investigación operativa decisión, Programación matemática, PERT, CPM

18
Evolución histórica

Década Concepto Herramientas

1970 Utilización extensiva de ordenadores Programación en planta, control de inventarios,
previsiones, gestión de proyectos, MRP

Calidad y productividad en los servicios Producción en masa en el sector de servicios

1980 Paradigma de la estrategia de Producción como arma competitiva

fabricación
JIT, TQC y automatización de fábricas KANBAN, Poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM,
robots,..
Fabricación sincronizada Teoría de las limitaciones
1990 Gestión total de la calidad (TQM) Paradigma de la mejora continua, certificación
ISO 9000
Reingeniería de los procesos de negocio Paradigma de los cambios radicales
Empresa virtual Internet
Gestión de la cadena de suministro ERP evolucionados, arquitectura cliente-servidor

19
Desarrollo de la OM

Gestión Ordenadores TQM y certificación

Científica (MRP) de calidad

Línea de montaje JIT/TQM & Reingeniería de

móvil Automatización procesos de negocio

Estudios Estrategia de Empresa Virtual

Hawthorne producción
Calidad y Gestión global
Investigación productividad de la cadena de
Operativa en los servicios suministro

Orígenes históricos Aparición de OM como una disciplina

20
Estrategia Industrial

◼ Estrategia industrial y estrategia de negocios

◼ Prioridades competitivas
◼ Decisiones clave
◼ Coherencia de la Estrategia industrial
❑ Fábricas especializadas

❑ Fabricación excelente

◼ Fases de la competitividad en los servicios

21
Estrategia Industrial y Estrategia de Negocio

Ninguna organización puede hacerlo todo.

Incluso si tiene el dinero, nunca tendrá suficiente buen personal.

Tiene que establecer prioridades. Lo peor que se puede hacer es un poco de todo. Esto asegura que
nada se alcance.

Es mejor elegir la prioridad equivocada que ninguna.

Peter Drucker, 1974

Management: Tasks, Responsibilities, and Practices

22
Estrategia Industrial y Estrategia de Negocio

◼ "Aunque el área industrial maneja la mayoría de los recursos humanos y

financieros de la empresa, frecuentemente la dirección pasa por alto el
rol que el área industrial puede jugar en el logro de los objetivos de
negocio”.

◼ “Se espera que marketing y finanzas desempeñen un rol importante en el

desarrollo de los planes de negocio y que el área industrial simplemente
reaccione ante estos planes de la mejor forma posible”.

◼ "Muchas decisiones industriales que tendrían sentido tomadas en forma

individual, pueden no funcionar en conjunto para reforzar la estrategia de
negocio”.

Steven C. Wheelwright, 1978

Reflecting corporate strategy in manufacturing decisions

23
Estrategia Industrial y Estrategia de Negocio

Necesidades de los clientes Estrategia corporativa

Ajuste
(coherencia)

Estrategia de operaciones Competencias

básicas

Decisiones

Procesos e infraestructuras
Tecnologías Sistema de planificación y control
Capacidad del proceso Gestión de calidad
Rol de los inventarios Gestión del personal
Localización de las instalaciones Organigrama del área
24
Prioridades competitivas

Coste ◼ Precio
◼ Coste de operación

◼ Servicio postventa

◼ Apoyo técnico

Calidad ◼ Prestaciones
◼ Fiabilidad del producto

Tiempo ◼ Rapidez en la entrega

◼ Fiabilidad en la entrega

◼ Rapidez en la introducción de nuevos productos

◼ Cumplimiento de fechas de lanzamiento

Flexibilidad ◼ Personalización del producto

◼ Adaptación a cambios en la demanda

25
Prioridades competitivas
Modelo del cono de arena

◼ Modelo acumulativo, cada nivel se basa en los anteriores y los

refuerza
❑ Analogía con las capas formadas al verter arena

Costes

Velocidad

Fiabilidad sistema
producción

Calidad

Ferdows y De Meyer, 1990

26
Decisiones Clave
ESTRUCTURALES

27
Decisiones Clave
ORGANIZATIVAS

28
Decisiones Clave
Distintas decisiones generan distintos resultados

DECISION EMPRESA A EMPRESA B

Equipamiento Uso general Especializado

Proceso Productivo Manual Automatizado

Personal Muy capacitado Poco capacitado

Sistemas Complejos Sencillos

Resultado Flexibilidad Bajo coste

29
Coherencia de la Estrategia Industrial

Estrategia
Decisiones
de
Industriales
Negocio

Capacidades
Capacidades
Estratégicas
Disponibles
Requeridas

Coherencia

30
Coherencia de la Estrategia Industrial
Algunos Motivos de Incoherencia

Aplicar las mismas decisiones industriales

a productos que requieren
capacidades estratégicas diferentes

31
Coherencia de la Estrategia Industrial
Fábrica Especializada
Estudio sobre el sector de fabricación de tubos de cobre en EEUU
16
14
12
Marge n 1977 (%)

10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6
0 100 200 300 400 500

Ventas 1977 (Millones de Dólares)

32
Coherencia de la Estrategia Industrial
Fábrica Especializada
16
14
12
Marge n 1977 (%)

10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6
0 1 2 3 4 5 6

Líneas de Producto
33
Coherencia de la Estrategia Industrial
Fábrica Especializada

Plantas más especializadas

(4 productos o menos)

Plantas menos especializadas

(5 productos o más)

34
Coherencia de la Estrategia Industrial
Fábrica Especializada

“Una fábrica especializada es aquélla que se ocupa de un juego

limitado, conciso y manejable de exigencias”.

Skinner, 1974
La Fábrica Especializada

35
Coherencia de la Estrategia Industrial
Fábrica Especializada

Características de una Fábrica Especializada

Tecnología de producción Variedad limitada
❑ Probadas 2-3 tecnologías
❑ No probadas max. 1 tecnología

Capacidad clave Excelencia en 1 - 2 capacidades

Volúmenes de producción Niveles comparables

Niveles de calidad Enfoque consistente

36
Coherencia de la Estrategia Industrial
Algunos Motivos de Incoherencia

Asumir las restricciones actuales del proceso

como permanentes

37
Coherencia de la Estrategia Industrial
Visión Convencional vs. Fabricación Excelente

Fabricación
Convencional
Capacidades Un objetivo cada vez
Industriales según prioridades
Básicas
Coste
Calidad
Tiempo
Flexibilidad

Fabricación
Excelente
Todos los objetivos
simultáneamente

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Coherencia de la Estrategia Industrial
Fabricación Excelente

◼ Las mejores organizaciones del mundo ya no ven el coste, la

calidad, la rapidez ni la flexibilidad como prioridades
contrapuestas
◼ Se han convertido en características necesarias (order
qualifiers) para ser consideradas como opción
◼ Las características vendedoras (winner qualifiers) son
criterios que diferencian los productos y servicios de una
empresa de otra
◼ Ambas las determina el mercado y evolucionan con el tiempo

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Estrategia Industrial y Estrategia de Negocio

Necesidades de los clientes Estrategia corporativa

Ajuste
(coherencia)

Estrategia de operaciones Competencias

básicas

Decisiones

Procesos e infraestructuras
Tecnologías Sistema de planificación y control
Capacidad del proceso Gestión de calidad
Rol de los inventarios Gestión del personal
Localización de las instalaciones Organigrama del área
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