5.

LA EMPRESA JAPONESA

Contemplen bien la luna

Antes de que corten los carrizos
De la ribera.

Si la teoría general de la empresa goza de una tradición de análisis

rica y antigua, se debe sin duda a Aoki. En una serie de artículos y
obras notorias, él introdujo y entabló, la discusión sobre la natura-
leza de la empresa japonesa y en esta búsqueda de las especifici-
dades y atributos propios de ésta nosotros partiremos de este autor.
Anunciemos de entrada que las diferentes obras que Aoki
dedica a ese tema, si bien no dejan de enriquecerse unas a otras y
conficren al argumento mayor coherencia y sutileza, no están
siempre en concordancia. De una obra a otra, el acento principal
se desplaza y contribuye a esclarecer de manera diferente la carac-
terización final que se da de la empresa japonesa. Por ejemplo, su
ensayo (1984) es una tentativa de volver a pensar la teoría de la
empresa a partir de las herramientas de la teoría de los juegos. En
un importante artículo (1986), el análisis se realiza explicitamente
a partir del criterio central de la estructura de los intercambios de
información y se atiene a las dimensiones de lo que hemos dicho
que corresponde a la gestión de la producción. Finalmente, en la
síntesis reciente (1988 y 1990) que acaba de dedicar a ese tema, el
acento vuelve a desplazarse claramente hacia los planteamientos
contemporáneos que se realizan desde la teoría neoclásica en
términos de teoría de los contratos y las incitaciones.
No nos detendremos aquí en estas diferencias o evoluciones en
el pensamiento del autor.! Nos concentraremos en lo que nos

! Precisemos también asimismo que no deseamos entrar en el detalle —y hay que

decir también que en el extremo refinamiento—de sus argumentos y planteamientos. Nos
limitaremos aquí estrictamente a las dimensiones de su contribución, cuya discusión nos
parece que hará avanzar la caracterización —a la que por nuestra parte nos dedicaremos—
de los efectos que tuvo en la empresa japonesa la revolución en la gestión de la produccón
[124]
LA EMPRESA JAPONESA 125

parece lo esencial —y las aportaciones más “permanentes”— de su

contribución para explorar las implicaciones que conciemen a la
significadén de las diferentes dimensiones de la “revolución”
japonesa en administración de la producción.

1. ESTRUCTURAS DE INTERCAMBIO DE INFORMACIONES Y EMPRESA J

Tras haber descrito la visión de conjunto que él mismo da de su

caracterización, se introducen elementos complementarios y “crí-
ticos” que nos permitirán proseguir el análisis sobre bases en parte
diferentes de las que plantea nuestro autor.

Una primera descripción de conjunto

Procediendo siempre a partir de un método comparativo (el campo

privilegiado de la comparación consiste en comparar las carac-
terísticas de la gran empresa japonesa contemporánea con las de
la gran empresa fordiana estadunidense), Aoki pone de manifiesto
un conjunto de diferencias que considera lo bastante importante
para permitirle “caracterizar” y oponer una Empresa ]J (japonesa)
a la Empresa E (estadunidense). Otro rasgo del método consiste
en proceder a partir de una recopilación de “hechos estilizados”
que supuestamente son lo bastante representativos.
Para el descubrimiento de estos hechos estilizados, que se con-
sideran pertinentes para proceder a la evidenciación de las diferen-
tes claves, Aoki se apoya en algunas de las mismas características
que por nuestra parte habíamos afirmado que constituían el centro
de las innovaciones de la escuela japonesa. Así, en su artículo
(1986) opone la empresa J a la empresa E, a partir de los tres
siguientes rasgos, todos relacionados con la administración de
producción:
* En el nivel de los talleres, el reparto del trabajo se hace en la
empresa E según principios de especialización y de separación, en
función de estándares prestablecidos, mientras que en la empresa

que introdujo el ohnismo. Una discusión completa de las tesis de Aoki exigiría plantea-
mientos distintos a los que aquí proponemos.
126 LA EMPRESA JAPONESA

J; por principio, la división del trabajo es flexible, asi como la

renovación de tareas y de funciones.
* En el nivel de la empresa considerada en su totalidad, la
oposición se da entre un modelo jerárquico de reparto de la
autoridad (empresa E) y los procedimientos flexibles y “transfun-
cionales” de coordinación (empresa J).
* En la relación de subcontratismo, la oposición es entre la
integración rígida característica de la empresa fordiana y la carac-
terización de la manera japonesa por diversas formas de descon-
centración y descentralización. Procedimientos particulares de fir-
ma de contrato garantizan aquí también la flexibilidad y autonomía
de los diferentes cocontratantes.
Sobre la base de esta oposición Aoki, insiste en dos puntos en
esta etapa de su reflexión.*
El primero tiene que ver con el hecho de que —más allá de las
diferencias que acaban de indicarse y que tienen una dimensión
aún ampliamente descriptiva— la verdadera oposición, si se formula
en términos teóricos, se refiere a la “estructura de intercambio de in-
formaciones” implícitas en los dos modelos de empresa. Según este
criterio y este patrón central, la diferencia es la que hay en una
estructura de intercambio de informaciones “vertical” y “jerárqui-
ca” (caso de la empresa E) y una estructura “horizontal”, en la cual
el prindipio jerárquico se pone en práctica a través de los sutiles
procedimientos de incitación a la realización de los contratos im-
plícitos o explicitos que se pactan entre los diferentes tipos de agen-
tes que participan en la realización de los objetivos de la empresa.
El segundo punto en el que insiste Aoki es que, en un universo
incierto, esta estructura flexible y “horizontal” de la empresa J es
más eficiente que la de la empresa E. Esta última, adaptada a la
producción de gran volumen estandarizada para mercados crecien-
tes, se topa con grandes dificultades para alcanzar sus objetivos en
cuanto éstos se ven sometidos a ajustes permanentes en universos
cambiantes.
En obras ulteriores, esta caracterización inicial se desarrolla y
adquiere consistencia, al tiempo que evolucionan la inspiración y
la posición metodológica iniciales.
De esta manera, en el plano de los “hechos estilizados” las

* Más adelante se verá el resultado general de la reflexión que realiza Aoki, pero
había que señalar estos dos puntos primero.
LA EMPRESA JAPONESA 127

primeras caracterizaciones y oposiciones entre empresa E y empre-

sa J se complementan con dos series de puntos:
* Los relacionados con la estructura financiera de la empresa; se
enuncia entonces que lo privativo de la empresa J consiste en el
hecho de que el juego de las participaciones cruzadas a corto y largo
plazo (entre empresas e instituciones financieras y muy especial-
mente entre una empresa dada y su “banco principal”) es de tal
naturaleza que garantiza a la empresa industrial autonomía de
administración y estabilidad a largo plazo —carácter del que está
privada la forma E, en la cual el peso de presiones financieras de
todos órdenes y de la rentabilidad a corto plazo es inmensamente
mayor*
* Los relacionados con el reparto de poder entre las tres series
de agentes que son los propietarios (o acdonistas), los admi-
nistradores y los empleados. La tesis que sostiene el autor es que
los administradores son los “mediadores” de los intereses de los
accionistas y los empleados. Dado que los propietarios y empleados
están igualmente representados (mediante su participación en el
consejo de administración en el caso de los primeros y mediante
los sindicatos de empresa en el de los segundos), de ello se deriva
que, bajo este doble control, la actividad de los administradores se
traduce en lograr optimizar las necesidades y las peticiones de unos
y otros. Así, la empresa japonesa no está movida por la búsqueda
de la ganancia máxima sino por la mejor conciliación de los
componentes que la constituyen. En este sentido —y sobre este
punto Aoki desarrolla y confirma algunas de sus investigaciones
anteriores—, la empresa J puede definirse como “cooperativa”.
Desde luego hay mucho que dedr sobre esta última característica
y, digdmoslo claramente, tanto en el plano teórico como en el em-
pírico, esta proposición parece especialmente frágil y mal fundada.
Conviene pues, detenerse un poco en esto porque, después de

* En el balance general que un grupo de expertos del urr recientemente realizó de

la economía estadunidense una de las causas esenciales de su visible pérdida de compe-
titividad que se menciona es precisamente que la empresa estadunidense, sí se toman en
cuenta las presiones de rentabilidad que pesan sobre clla, dispone de un “horizonte
temporal” que se considera demasiado corto como para permitir que se adapte eficaz-
mente a la transformación actual de los mercados, La empresa japonesa, por el contrario,
dispondría del horizonte temporal suficiente. Sobre este punto, gf. Dertouzos, Lester y
Solow (1989). Este libro confirma en aspectos importantes los puntos de vista que
formularon antes Cohen y Zysman (1987).
 E :)
e
haber puesto de manifiesto el interés de las contribuciones de Aoki, el examen
deestaukimamistenfifiqlmefbdehamusmumwnu@nmde
sus límites.

Una profundizacidn:
la empresa J como empresa “cooperativa”

Este aspecto de la empresa J está especialmente desarrolladoen Aoki (1987),"

articulado en el que el autor vuelve hablar sobre la especificación de la empres
a
japonesa o em| r rticul ba
entre accionistas, administradores y empleados-y que constituye uno de los
rasgos esenci en que
ale se s
basa la caracteri de la empres
zac a ión
japonesa
como “cooperativa”,

En el citado artículo (1987), el autor procede a partirde una postura particular

que mezcla consideraciones teóricas y la mención de hachos “estilizados”, como
debe ser. De esta manera avanza aportando sucesivas precisiones.

Ante todo, Aoki sostiene que en la empresa japonesa:

El cuerpo de los empleados, dhudwd&mwtgfs…
¿
nmm…o…………
…úh…ru…s…m…mh:…*
b…úh…?&

…uin…mmm…v…&am&umh
empresaJ:

m……úmmmmm…m
el proceso de
e…debsmhmat…m…f…?mmb
s
mmam»:mm:mnmmammmmm«
fimmfivthmmmbfi#madehemmymmmw
lm
mflmdmm:!mdzmode_m

En estas proposiciones hay bastantes puntos pertinentes,

'umum…am…unmmumummmnm—
(1087): este trabajo de Aok, es inmedistamente posterior a u artículo (1986) y
a sy obra The enorporative
Game
Tht
of theory
Firm (1984)
LA EMPRESA JAPONESA 129

Ante todo, se notará el esfuerzo que se ha hecho en las dos

caracterizaciones para sugerir que uno de los rasgos esenciales y
constitutivos de la empresa japonesa es que está construida en
torno a la consideración institucional de los intereses de los em-
pleados. Esta tesis, afirmada desde el principio (en el primer
extracto citado), está reforzada (segundo extracto) por la afirma-
ción de la idea de que el sindicato es “una subestructura de la
empresa”. Es una manera de indicar de la manera más clara posible
que el sindicato es uno de los elementos constitutivos de la cons-
trucción institucional que la empresa japonesa materializa. Por
último, para evitar cualquier ambigúedad, se añade un término
suplementario: no sólo el sindicato es una “subestructura” de la
empresa, sino que es una subestructura que desempeña plenamen-
te su papel en el proceso de toma de decisión: “el sindicato de
empresa. . . representa a los empleados en el proceso de toma de
decisión”, sostiene Aoki.
La otra idea clave que contiene este mismo artículo, complemen-
taria de las precedentes pero que hace que dé un salto el análisis
que se propone, es la de la función de "mediador” que se atribuye
a la Administración de Empresas, a la cual corresponde “equilibrar
los intereses de los empleados y de los que detentan el capital” a
lo largo de un proceso de elaboración de las decisiones en el que
todos se hacen escuchar.
De esta manera, teniendo en cuenta estas precisiones, se define
a la empresa japonesa como una empresa en la que se tienen
presentes tanto los intereses de los empleados como los de los que
detentan el capital, y en la que el papel de una tercera fuerza, la
Administración de Empresa, es lograr el equilibrio de los intereses
en el curso de la elaboración y la toma de decisiones que se refieren
a la actividad de la empresa.
De esta caracterización se derivará la importancia que concede
Aoki a la formación particular de la Administración de Empresa
japonesa) actriz clave puesto que de ella depende la obtención del

* A falta de espacio, no expondremos aqui estos clementos. Sin embargo, digamos

brevemente que el argumento consiste en recordar que. tras la derrota del imperio. se
desmanteló a los zaíbatsu y sc hizo a un lado a una parte de los propietarios y de los
directores de empresa que gobernaban el mundo de los negocios antes de la segunda
guerra mundial. El período de la posguerra sc tradujo así en el surgimiento de una clase
de administradores nuevos, dotados de un estilo y de comportamientos propicios a ese
papel de "mediador” que Aoki les atnbuye en la empresa J. De manera análoga, Aoki
130 LA EMPRESA JAPONESA

“equilibrio” entre intereses, equilibrio que constituye un rasgo

específico de la empresa japonesa y en el que reside uno de los
motivos de su eficacia.
En un plano propiamente teórico, mediante estas caracterizacio-
nes Aoki intenta separarse de la teoría neoclásica estándar, que se-
gún él es incapaz de dar cuenta de la realidad de la empresa
japonesa, dado que ésta no es un lugar de maximación de la ganan-
cia, sino un lugar de “mediación” de los intereses de los diferentes
grupos que la componen. De esta manera, Aoki precisa al respecto:

Mi punto de vista es que la Administración de Empresa es un “mediador”

que evalúa y equilibra el poder de negociación tanto explícito como
implícito de las diferentes fuerzas que constituyen la empresa. (P. 266.)

Y siguiendo la misma idea, pocas líneas despues:

Mi propia contribución, si es que la hay, consiste en la construcción de

herramientas analíticas relacionadas con los poderes de negociación de las
diferentes partes constitutivas y de su equilibrio dentro de la empresa
(intrafirm equilibrium”), en referencia a y en el contexto de la teoría de
los juegos. (Id., p. 266.)

Esta presentación de la empresa como lugar de acuerdo (negativos

o positivos, pasivos y dinámicos) entre las dos grandes fuerzas que
la animan (los intereses de los empleados y los de los que detentan
el capital), bajo el arbitraje y la mediación de la Administración de
Empresas, es evidentemente atractiva. En cuanto a su pertinenda,
digámoslo claramente, es muy dudosa.

insiste en la estructura particular de la propiedad financiera y del conjunto de accionistas,

que sc traduce en esas relaciones tan específicas ya indicadas entre el mundo industrial
y el de la industria.
Sin duda, esos clementos que corresponden a la sociología histórica tienen su
importancia, pero no han de sobrestimarse. Por otra parte, el propio Aoki sostiene a
partir de argumentos puramente teóricos las tesis conjuntas sobre el papel de los
administradores y el carácter cooperativo de la empresa J (véase sobre todo su artículo
[1990] en el que todo se argumenta a partir de las herramientas de la teoría de los
contratos y de las incitaciones, y que concluye en las similitudes y las proximidades de su
propio enfoque con los que han desarrollado en términos de “principal” y “agente” las
corrientes más recientes de la teoría neoclásica de la empresa). Para una presentación
simple y eficaz del enfoque principal/ agente, ¢f. Charreaux et al. (1987).
 131

3. Criticas y complementos: “hechos estilizados " e intenciones teóricas. i

En efecto, se pueden hacer por lo menos dos series de señalamientos a la
descripciónque propone Aoki. Estos nos servirán de punto de partida para una
evolución critica de su contribución :
—F * Laprimera consiste en señalar que resulta por lo menos un tanto
temerario sostener que el sindicalismo de empresa tal como se ha
constituido en Japón es la forma acertada y eficaz de
representación de los intereses de los asalariados. Muy pocos son
los que en el mismo Japón, se atreven a llevar tan lejos la apología
del sindicalismo de empresa. En efecto una cosa es observar que el
sindicalismo de empresa japonés está perfectamente “integrado” a
los objetivosde la empresa y otra sacdear allí la conclusión de que
es la forma eficaz de repremhdónde los intereses de los
asalariados, y una forma tan eficaz que "equilibra” el poder de los
propietarios y hace de los administradores sus - correctos
mediadores6
== + Lasegunda observación, solidaria y complementaria de la primera,
. consiste en recordar que si bien el sistema de relaciones industriales
japonesas está construido sobre un conjunto de contrapartidas
verdaderas (“empleo de por vida”, mercados internos de trabajo...),
estas, como . se ha señalado, siguen . siendo esencialmente
condicionales e “implicitas”, dado que una de las características
centrales del sistema japonés la constituye la rel…
los acuerdos contractuales explici iados. El punto
importante aquí es que en vez de interpretar la debilidad de este,
 132

Nivel de contractualización como resultado de lo que es, es decir del muy

bajo nivel de relación de fuerzas que históricamente ha constituido y
establecido el sindicalismo japonés frente a las direcciones de empresa, la
perspectiva que suscribe Moki consiste en cambio en basarse en el
carácter “no formalizado” de los contratos para inferir de ello la
dimensión “cooperativa” de la empresa. En estas condiciones, desde el
momento que se puede declarar resultado de arreglos “implicitos” todo lo
que obstaculizaría una representación de la empresa como instancia
cooperativa, es muy dificl oponer a la teoría cualquier realidad”,
Ciertamente el contrato implícito presenta una ventaja: no habla. Sin
embargo, por eso mismo no se puede pretender hacerle decir todo lo que
se desea que diga con el único fin de que las prediccionesde la teoría se
verifiquen. .
Por todas estas ram nosotros hemos insistido mucho en la
extraordinaria serie de innovaciones japonesas y su temible eficacia se
habla basado primero y ante todo en una serie de derrotas obreras
fundamentales, derrotas que habían socavado fuertemente la capacidad
del movimiento de los asalariados para definir objetivos e intereses
propios, no relacionables directamente con los de la empresa, derrotas
también a partir de las que la vía japonesa de racionalización
del trabajo
había podido tener auge.
Así mismo estas consideraciones también explican por qué decidimos
afirmar que las relaciónes industriales “ a la japonesa” se basan también
en una “implicación incitada”, expresión elegida para oponerla a los
modos de obtención de ganancias de productividad basadas en la
negociación y los acuerdos explicitos, cuyo modelo lo proporcionan las
practicas alemanas o suecas de co-determinacion.
Para la comprensión plena y verdadera de las caracterizaciones que
propone Aoki, hay que precisar que las referencias a la sociología histórica
=y alos hechos, así sean “estilizados”- no desempeñan más que un papel
claramente secundario en su argumentación. A decir verdad, la realidad
empirica o el recurrir a la historia no desempeñan más que una simple
función de ilustración puesto que el objetivo de Aoki es ante todo teárico.

* Asl pues, hemas visto (Cf. Nota anterior) que la practica de los despides autoritariamente decididos por
la dirección sc presenta como resultado de un contrato implícito. Sin embargo. podían darse machas otras
ilustraciones de la extraordinaria “comodidad” que ofrece el uso de la teoría de los “contratos implicitos”
parael teórico de las relaciones industriales.
LA EMPRESA JAPONESA 133

El objeto y el método que este autor adopta se pueden resumir

como sigue:
DI Se trata de demostrar ante todo que la empresa J posee una
estructura de intercambio de informaciones propia y específica que
la distingue (sobre todo de la empresa E estadunidense); el punto
clave de esta distinaón consiste en el arbitraje particular que hace
cada tipo de empresa (E y J) entre jerarquía e inctación en los
procedimientos de administración de la información que pone en
práctica. Aoki es especialmente claro al respecto cuando escribe:®

Para alcanzar sus objetivos de cohesión interna y de eficacia, las empresas

pueden desarrollar de manera jerárquica o bien su modo de coordinación
o bien su modo de incitación, pero no ambos. Desde un punto de vista
comparativo, las empresas japonesas son menos jerárquicas en sus modos
de coordinación a pesar de que el sistema de incitación se basa en
jerarquías de categoría. (Aoki, 1990, p. 14.)*

0O Aoki quiere demostrar que esta dosificación y esta articulación

particular de control jerárquico y de incitación que la caracterizan,
hacen que en un universo de información incierto la empresa
japonesa sea más eficaz que cualquier otra empresa; en efecto, en
un universo incierto, los riesgos (selección adversa, suerte moral)
inherentes a la existencia de contratos incompletos' (es decir, que
no espedifican del todo lo concerniente a las obligaciones de las
partes contratantes) están atenuados y más que compensados por
el juego de las incitaciones que sirven de control eficaz en la
ejecución de los contratos y conducen a las diferentes partes a
comportamientos a la vez equitativos y eficientes,

* Se trata aquí del enunciado de uno de los “principios duales” que formula Aoki
en 5u obra más reciente (1990) para caracterizar la empresa japonesa.
* Precisemos que por “jerarquía de rango”, Aoki entiende que la empresa japonesa
está estructurada en “clases” de fenómenos. De esta manera, hay distintas “clases” de
ramas promocionales según la calidad del recién contratado (obrero, empleado, ejecutivo. ..)
y su nivel de formación inicial. Asimismo, existen “clases” de niveles de decisión: asi pues
diertas decisiones “estratégicas” (decisión de inversiones, de productos, de localización...)
siguen estando en manos de los accionistas y administradores, mientras otras conpeten
a ingenieros y técnicos, y otras a obreros. . ., etcétera).
19 Esos contratos conciernen a las relaciones entre asalariados y direcciones de
empresa, a las relaciones entre empresas o también a las relaciones entre propietarios y
administradores. Para una discusión de las tesis sobre las ventajas relativas de los contratos
extremadamente especificados o incompletos, ¢f. Favereau (1989), ya citado.
134 LA EMPRESA JAPONESA

O Aoki sostiene que, por estas mismas razones, se ha de consi-

derar a la empresa J como el prototipo de la empresa “moderna”;
su eficacia se presenta como garante de su poder de difusión,
mediante un proceso de selección “natural” presente en las econo-
mias internacionalizadas y sometidas a competencia.
O Todavía más allá, y éste es en definitiva el objetivo último de
Aoki por lo que se desprende de sus obras más recientes, el autor
pretende demostrar que la empresa | —pero también cualquier
empresa— en los planos metodológico y teórico, se ha de considerar
como una red (“nexus”, dice) de contratos implícitos y explícitos
que se establecen entre los diferentes agentes que la componen
(accionistas, administradores, empleados)."
Esta última proposición merece que nos detengamos en ella
pues con un modo interno a su propia visión, nos permitirá reiterar
la crítica que ya hemos formulado a propósito de la descripción
que da del lugar del sindicalismo en la empresa y, por consiguiente,
del carácter “cooperativo” de la empresa japonesa.
En efecto, aunque según la hipótesis que formula Aoki se
plantee que la empresa es una red de contratos, esto no quiere
decir que todos tengan la misma “categoría”. Por el contrario, el
propio Aoki insiste en el doble hecho de que la empresa japonesa
descansa en jerarquías de categorías y que cada una de ellas alberga
la “clase” de decisión que le corresponde. Como Aoki considera
constitutivo de la empresa J que las decisiones estratégicas (inver-
siones. . .) permanezcan a la “categoría” más elevada (la de los
directores y accionistas), de ello se desprende que los contratos que
se refieren a otras clases de decisión ocupan necesariamente una
posición subordinada. Para precisar, los contratos explícitos o
implícitos que vinculan a accionistas y administradores tienen

" Es precisamente
sobre ese punto cuando
Aoki se adhiere, como él mismo lo indica,
a algunas de las posidones metodolégicas esenciales de la teoría de la Agencia. Al así
hacerlo, Aoki introdujo una fuerte desviación en la teoría de la empresa. En la línea de
Coase y de los planteamientos que había aportado Williamson, ¢l análisis de la empresa
se realizaba tradicionalmente en términos de castos de transacción. Aoki añade más y más
cosas a éste y lo sustituye por un análisisen términos de teoría de las incitaciones.
Cualesquiera que sean las diferencias —y en numerosos puntos son muy reales—, las dos
líneas de análisis tienen en común un rasgo central: sc sigue considerando a la empresa
esendalmente como una estructura de intercambios de informaciones y un espacio de
contratos de intercambios. Sin embargo, hay que observar también que el cambio que
opera Williamson
en la teoría de la empresa,de una teoría de la producción
a una teorfa
del intercambio, lejos de borrarse ha sido acentuado aún más por Aoki.
LA EMPRESA JAPONESA 135

primacia sobre los que vinculan a administradores y asalariados.

Dado que los sindicatos no tienen acceso a la clase de decisiones
donde se toman las decisiones estratégicas, negocian —en posición
subordinada— a partir de clases de decisiones de segunda, tercera
o cuarta categoria. . .
En esas condiciones, al caracterizar a la empresa J de cooperativa
y a la función del administrador de función de equilibrio entre
intereses, Aoki “nivela” y achata la visión jerárquica, cuyo principio
había afirmado sin embargo. Así pues, tras haber “desmaterializa-
do” la empresa —redudda a la condición de estructura de intercam-
bio de informaciones—, hela aquí desjerarquizada, devuelta a un
universo donde los contratos tienen pesos equivalentes,
¿Es éste el precio de la caracterización de cooperativa que Aoki
otorga a la empresa J? Admitiremos que semejante empresa, asi
desmaterializada y desjerarquizada no puede mantener más que
una relación muy virtual con la empresa japonesa cuyas caracterís-
ticas nos esforzamos por mostrar,
Sin embargo y por todas las razones que hemos indicado aunque
la estilización que hace Aoki en el concepto de empresa | no puede
describir a la empresa japonesa (verdadera), desde nuestro punto
de vista algunos de los planteamientos del autor constituyen mate-
riales a la vez ricos y pertinentes en la caracterización buscada, y
esto es lo que nos proponemos demostrar ahora.

11. UN REGRESO A OHNO: EMPRESA J Y EMPRESA O

Si volvemos a partir del ohnismo y de la caracterización que dimos

de él como conjunto de innovaciones (de organización, insti-
tucionales y de “relación”) en la gestión de la producción, parece
posible proponer una representación estilizada japonesa que, aun-
que tomara en cuenta algunas de las proposiciones que formula
Aoki, consiste en una visión que le sería alternativa, púes está
basada en otros criterios de evaluación de su especificidad y de su
eficacia.
Esta perspectiva alternativa se basa en dos diferencias metodo-
lógicas esenciales:
( la primera es que no se considera a la empresa ante todo como
una estructura de intercambios —así sean de “informaciones”— sino
136 LA EMPRESA JAPONESA

como el lugar donde se practica una combinación productiva en la

cual, mediante una relación de empleo asalariado, se valoriza el
capital material e inmaterial que se ha acumulado sobre la base de
dispositivos de organización y acuerdos sociales —que la noción de
relación salarial resume— formados tanto dentro como fuera de la
propia empresa;
O tanto la jerarquía como los modos de coordinación de las
actividades productivas no se han de analizar entonces según el
criterio y el registro únicamente de la eficiencia de las estructuras
informáticas instauradas, sino según el criterio tipo ahorro de
tiempo y control, en el cual y a partir del cual se hace la valorización
del capital.
Por ello, como nos proponemos mostrarlo, nos referimos a una
metodología de inspiración “clásica”, que tiene más de Smith y
Chandler que de Coase o Williamson.

Otros hechos estilizados

Desde este ángulo particular, podemos enundar los principales

“hechos estilizados” que permiten definir a la empresa japonesa.
Éstos se establecen a partir de la tesis general de que la empresa
japonesa —tomando en esto el relevo de la empresa moderna
estadunidense— es el lugar de consolidación de un conjunto de
innovaciones que conciernen de manera conjunta la naturaleza
de la división del trabajo que alberga y los modos de coordi-
nación de las tareas que implica esta división.
Los rasgos característicos de la empresa japonesa se presentan
según esta doble mirada.
En cuanto a la división del trabajo, hay que señalar que las
innovaciones se extienden a tres ámbitos conexos.
O Ante todo tienen que ver con la gestión del trabajo en el taller.
Se refieren a los métodos de planeación de las fabricaciones (el
famoso método corriente abajo-orriente arriba) y se prolongan en
la linealización y el principio del trabajo en estándares flexibles y
“tiempos compartidos”. Técnicas que rompen con el paradigma
tayloriano de la división y de la repetitividad del trabajo y fundan
la búsqueda de las ganancias de productividad en bases y fuentes
renovadas. Al conjugar de manera común y corriente economías
de escala y economías de variedad, la empresa japonesa es uno de
LA EMPRESA JAPONESA 137

los soportes que se han encontrado a las presiones de la producción

flexible en serie y por esta misma razón, es una seria pretendiente
a la sucesión de la empresa fordiana.
[JSi bien estas innovaciones en organización se concentran en
el taller, no se agotan allí. Como hemos visto (¢f. capítulo 2), la
división funcional del trabajo, tal como se materializa en los depar-
tamentos de la empresa, es la que queda más o menos modificada
con la construcción de líneas de comunicación “transfuncionales”
entre los diferentes servicios del Comerdal a los Métodos o a la
Investigación y Desarrollo, por no mencionar aquí más que algunas
de las funciones esenciales que están incesantemente en contacto,
mediante procesos de repetición construidos institucionalmente
(Shingo [1983], Imai [1989]).
O Finalmente, hay que observar que estas innovaciones (de
organización o institucionales) que conciernen en lo esencial a la
empresa individual, se prolongan en una serie de conocimientos
prácticos que tienen que ver con las relaciones interempresas,
sobre todo cuando se trata de la red de relaciones tejida entre una
empresa matriz y sus proveedores y subcontratistas (¢f Asanuma
[1987] y [1989], Cole y Yokushiji [1985]).
Como se habrá observado, aunque caracterizado de distinta
manera, volvemos a encontrar aquí el triple movimiento de “hori-
zontalización” en la organización, al cual Aoki se refería para
“caracterizar” a la empresa J. La diferencia esencial, que genera a
todas las demás, es que aquí las tendencias a la horizontalización
que se localizan y describen no tienen que ver con las estructuras
de intercambios de informaciones, sino con las formas de la
división del trabajo, desde el momento en que éstas son el soporte
de las ganancias en productividad.
En cuanto al modo de coordinación de las tareas que acompaña
el despliegue de estas innovaciones en la organización, lo que hace
es garantizar el éxito de procedimientos y normas de control
nuevos y originales.
O Estos se refieren primero a la coordinación del trabajo dentro
de la empresa. Los procedimientos nuevos son entonces los que
definen los contenidos específicos (analizados en el capítulo 3) de
la “relación de empleo” y de lz relación salarial japonesa y de sus
modos de incitación propios. Se trata principalmente del juego
conjunto de las prácticas del “salario a la antigiiedad” y de la
construcción casi sistemática en las grandes empresas de lineas
 138
que no dependen estrictamente de la
liberación de puestos de trabajo. De manera más general, estos procedimientos son
aquellos cuyos contenidos hemos descrito al definir el concepto de fffiplicacion

trabajo. -
Coma hemos visto (ef. Capitulo 4),

Sob la re
base de estas primeras precisio si nes,
deseamos proseguir en la
caracterización de la empresa japonesa —y su diferencia con la empresa
estadounidense- hay que remitirse — entonces a Chandler, iniciador de la
investigación sobre las metamorfosis de la empresa. Como veremos, algunas de sus
intuiciones iniciales —que no tuvieron repercusiones que merecian- pueden
permitir, podríamos decir que por filiación “directa” hacer que el análisis avance.

La idea que querríamos sugerir y comenzar a argumentar después de este capitulo,

€s que se puede hacer otra lectura de Chandler que, al igual que la primera, se
apoye en los análisis y los materiales históricos que dejó, pero que movilizan
categorías de interpretación de factura totalmente “clásica”. La empresa esta
concebida entonces no como lugar de firma de contratos sino como “combinación
prnducñn'vmdew…dd:am…el…qm…wudolh
largo de este capitulo.
Como

** Enefecto, es pertinente selalar aquí que el trabajo de formalización e interpretación que no ha preporcionado
Willamson (1975, 13812, 1985) sobre las materiales «principalmente históricos- de Chandier (1977, 1989) en nuestra
opinice, ha “fijado” una vision muy párticular y, en pocas palabras, restrictiva de la contribución de Chandier, En
M……l…l….…b…l…rdlm…hb…yhu…k
ser, en la que la “jerarquía” esta justificada en relación con el mercado a partir del evitería central de los costor de
tramsacción que s imputan a la administración de las diferentes actividades a partir del memento en que la divigidn;
del trabajo las ha ceparado. ma……r…u……a…m¡m
de la empresa. El resultado es la tnea de andbiis qué en general sa presenta “Cuando se restituy la verdadera
tronología histárica- y que va de Coase a Ciuediér y a Wilkamson.
 139

Mostraremos, los dos enfoque no conducema las mismas conclusiones, tanto en

lo-que concierne a la caracterización la empresa estadounidense "moderna” (la
empresa M de Chandler) como en lo que concierne a la empresa japonesa.

— Partirotra vez de Chandler.

Tras definir lo que él mismo designa como la empresa “moderna” y que de hecho
coresponde a la gran empresa fordiana estadounidense, Chandler , en sus obras
(1977, 1988 y 1939]¡ insiste una y otra vez en algunos puntos esenciales que nos
servirán también de términos de referencia para apreciar las metamorfosis que
¡flnmelpasuaiaemm…

En el resumen que él mismo propane de los principales resultados a los que ha

llegado, hay tres elementos
que explican, según Chandler, el nacimiento de la
“empresa moderna.2 :

El primero
es el surgimiento de normas y conocimientos
prácticos de organización
tales que la internalización de diversas funciones en la empresa se ha traducido en
una productividad mayor que el paso por el mercado. Chandler
es explicito al
respecto cuando escribe que la empresa moderna nace en el momento que:
.... La coordinacién administrativa ha permitido obtener una mayor productividad,
costos menores y ganancias mas elevadas que la coondinación que realizael
mercado (Chandler, 1988, p.7 las cursivas son nuestras).
La razón de todo, precisa Chandler, es que:

.una planeación mas eficaz de los flujos ha culminado en una utilización de las
instalaciones y del personal empleados en la producción y la distribución, y de esta
manera, en un aumento de la productividad y costos menores (Id, las cursivas son
nuestras)

i entrar aquí en argumentos

detallados, recardemos que, según Chandier hay tres elemantos que permiten
caracterízar
4 1a empresa "moderna”

“divisida” ve especializa en una linea particular de progucto y

comeo un centro autónomo de ganancia).
140 LA EMPRESA JAPONESA

Como se habrá notado, Chandler se refiere aquí ante todo a la

formación de nuevos métodos de planeacién' para explicar la
primera determinante central del paso a la empresa M.
OSegundo elemento: si bien estas formas de “planeación” han
demostrado que la internalización de algunas funciones o activida-
des ofrecía un mejor rendimiento de conjunto que las formas
externalizadas clásicas, Chandler insiste en que la mayor eficienda
de los métodos nuevos no es imputable sólo a los “costos de
transacción”. También tienen que ver las ganancias de productivi-
dad en el sentido más clásico del término y Chandler escribe con
respecto a “federaciones de empresas” que se agrupaban en sus
compras para reducir los costos de su abastecimiento e intentar
competir así con la gran empresa en formación:

A menudo, dichas federaciones han sido capaces de disminuir ligeramente

el costo de las transacciones, pero no han podido disminuir los costos
mediante el incremento de la productividad. (/d., p. 8.)

Dicho de otra manera, las economías de escala, pues eviden-

temente se trata de ellas, no pueden ser interpretadas como meros
procedimientos informáticos y transaccionales. En ellos intervie-
nen leyes casi físicas (indivisibilidad de los equipos, leyes de las dos
terceras partes. . ». que se mezclan con consideraciones relativas
a la división del trabajo (el famoso efecto “Smith” de fragmentación
y repetitividad), que vuelven altamente acrobática su interpre-
tación en términos de estructuras “informáticas”.
O Llegamos a la última pero no la menos importante de las
determinantes de la formación de la empresa moderna: era preciso

* El concepto de planeación al que se refiere Chandler, y tanto el contexto como

el detalle de sus argumentos lo muestran en detalle, es un concepto amplio y extenso que
se refiere tanto a los métodos de planeación de las fabricaciones en sentido estricto
(prácticamente la empresa M es contemporánea de las innovaciones taylorianas y fordia-
nas), como a la división del trabajo entre funciones y departamentos. (Como sabemos,
Chandler insiste en el paso a la empresa “multidivisionaria”.)
' Sobre la cuestión siempre dificil del fundamento y el origen de las economías de
escala, nos referiremos sobre todo a Gold (1981). Sin embargo, en todos los casos hay
elementos cruciales de la productividad que se refieren a las propiedades físicas de los
capitales involucrados (fijos y circulantes) que recuerdan que tratándosede una empresa
cualquiera, es muy dificil pretender operar a partir de un contenido enteramente
desmaterializado de la combinación productiva que alberga toda empresa, estando ésta
en relación sólo con las *informaciones” que circulan en ella.
 141

Que “el volumen de la actividad económica hubiera alcanzado un nivel suficiente”.

..la empresa moderna apareció, se desarrolló y sigue desplegándose en sectores y

actividad des económicas que se caracterizan por técnicas moder-nas y en progreso y por
mercados en expansión. [ld, p.9)

Volumen, velocidad, integración de la comercialización y de la producción:

Todo lo que caracteriza el paso a la producción en seriees tan importante para Chandler
que, a parte de los constantes señalamientos que marcan toda su reflexión le dedica as
de cien páginas (la quinta parte de su libro) con el título Lo integración
de lo produccion en
serie y de lo distribución masiva.

Si nos esforzamos por presentar en forma condensada la exposición que hace el propio
Chandler de los determinantes del paso a la empresa moderna, obtenemos laempresa M
a una mejor
se impone graciasproductividad, esenciales en
basada en innovaciones
planeación de los -fipjos-dado que las ganancias de productividad obtenidas no se
reducen a ahorros sobre los costos de transacción, pues la velocidad
y la integración de
Iasacfividada de producción en serie y distribución
de masiva constituyen un f¡utur dave
de sum:yorelch¿wch relativa.

...Las tres metamorfasis

de la empresa 0.

Con base en los elementos que acabamos de presenta, podemos indicar con precisión
tanto los contenidos como las formas y motivos de la metamorfosis que provocan el
cuestionamiento de la eficiencia de la empresa “modema” y la “superioridad “de la
empresa “ohniana”. Lo cual también nos dará la oportunidad de realizar un último
balance de la aportación general del ohnismo.

Esforzándonos por seguir lo más estrechamente posible las indicaciones

metodológicas de Chandler, diremos que la empresa ohniana se caracteriza por tres
elementos.

-Comoen la metamorfosis
anterior, el centro de la mutación consiste en poderosas
innovaciones en la planeación que a su ver afectan la división tanto manufacturera como
“funcional” del trabajo. Lo mismo que ésta ella, esta mutación provoca progresos
decisivos
en la productividad. El rasgo más notable de esta muta-
142 LA EMPRESA JAPONESA

ción es que, lejos de oponerse, productividad y flexibilidad se

“reconcilian”, pues están conjuntamente apoyadas por procedi-
mientos de formación de una poderosa flexibilidad “interna” del
trabajo.
O Asimismo y como en la metamorfosis que acarreó el paso de
las empresas de la forma U a la forma M, si bien las innovaciones
en la planeación ponen en práctica procedimientos “informáticos”
nuevos (y con ello contribuyen a la mayor eficiencia relativa de la
empresa), solamente la consideración de los “costos de transac-
ción” no bastaría para caracterizar su origen y extensión. También
allí deben analizarse los progresos en el registro de las economías
de escala. En efecto, los nuevos éxitos en organización permiten
asentar por vez primera sobre bases duraderas —en régimen per-
manente, estamos tentados de escribir— economías de escala y
multiproducción, haciendo posible la producción de gran volumen
de productos variados y diferenciados.'® Para decirlo más directa-
mente aún, lo esencial de las nuevas ganancias de productividad es
que permiten establecer en el seno de las economías de escala la
construcción sistemática de economías de variedad.
0 Finalmente, si nos referimos a las condiciones “externas”
(mercados, productos. . .) que provocan y determinan el paso de
la metamorfosis y por tanto la naturaleza de las innovaciones, el
punto clave de la empresa ohniana es que —de conformidad con la
naturaleza actual de los mercados: inciertos y diferenciados— está
asegurado el paso de la primacía del mercado y de los imperativos
de la comercialización a métodos de planeación de las fabricacio-
nes. Para explicar que en Estados Unidos fue donde nació primero
la empresa moderna, Chandler señala que:

- . .el mercado interno estadunidense no sólo crecía más rapido que el de

los demás países; además era más homogéneo,. . - los mercados no estaban
clasificados en función de diferentes clases sociales como en Europa
(p- 555).

antes de indicar que “. . .semejante mercado, vasto, homogéneo,

16 Sobre ese tema nos referiremos al clásico Saumol, Panzar y Willis (1982), así como
a la revisión crítica de E. Bayle (1982). Por nuestra parte, en tal taller industrialy el robot
hablamos intentado mostrar que a partir del tipo de uso que hacen de las nuevas
tecnologías, las empresas japonesas se han vuelto maestras en el arie de combinar
economías de escala y economías de variedad.
LA EMPRESA JAPONESA 143

creciente, abierto. . .” (id.), al favorecer el paso a la producción en

serie, acarreó también el cambio a la empresa M.
Un punto relevante es que podemos oponerle rasgo por rasgo
el mercado japonés de los años cincuenta, que en aquel entonces se
presentaba como “limitado”, “segmentado”, de crecimiento escaso y
“cerrado”.”? Y de estas características inversas nacerá el principio de
la empresa ohniana. Con el atributo esencial de que sabrá preservar
y reproducir los prindpios de eficiencia que le son propios, cuando
el crecimiento vuelva a ser alto e incluso muy alto, que fue el caso
de la economía japonesa durante toda una década.
En pocas palabras y para concluir diremos que —siguiendo en
ello una intuición de Chandler, para quien la innovación de con-
junto que aporta la empresa M consistía en principios renovados
“de planeación de los flujos”— el ohnismo dio origen a un tipo
particular de empresa —que para dar una idea calificaremos de
empresa O (O de “ohniana”),'* siendo privativo de la empresa O
presentarse como una empresa doblemente “tensa” desde el punto
de vista de que, por un lado, el ahorro de tiempo se deriva de
normas particulares de la “tensión” de los flujos internos y externos de
producción, y de que el ahorro de control, por su parte, sigue
estando regido por acuerdos marcados por reglas estrictas de
condicionalidad, que permiten mantener la “tensién” sobre el tra-
bajo.
De manera más fundamental, diremos que la combinación
particular de las diversas innovaciones que componen la empresa
O, la oponen a la empresa estadunidense en el sentido de que, así
como ésta ha constituido la forma eficaz de administración interna-
lizada de la producción en grandes volúmenes de mercancías estandari-
zadas, así la empresa ohniana se presenta como una forma especial-
mente eficaz de administración internalizada de la innovación y del
cambio, siendo la clave del cambio que la empresa ohiana ga-
rantiza, dentro de “métodos de planeación general”,'* la primacía

'7 Cf. capítulo 1, de esta obra, donde todas esas características del mercado
son las que precisamente menciona Ohno para explicar la necesidad en que se encontraba
de tener que innovar obligatoriamente, y en la imposibilidad en que se encontraba de du-
plicar únicamente los métodos estadunidenses.
" Otro motivo para designar a la empresa ohniana empresa O se verá en el siguiente
capítulo, en el que se caracteriza a la empresa ohiana en el plano de los modos de pedido
como empresa “ostracista”.
'9 Donde Chandler ve el lugar central del paso de la empresa U a la empresa M.
144 LA EMPRESA JAPONESA

de los imperativos de un mercado cuya esencia es la incertidumbre.

Por tanto, a Taylor y a Ford pertenece el tipo de empresa que
corresponde al capitalismo de la época de la consolidación del
sistema de producción en serie, y a Ohno el de la época de la
producción diferenciada y de calidad.