CAPACITACION SALCICO MANTENIMIENTO

MANUAL DE LAS 5 S´s

INDICE

0
 PAGINAS.

INTRODUCCIÓN ………………………………………………………………
4

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5´S? ………………………….

………5

NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5´S ……….

……………………………8

¿QUÉ ES SEIRI? SEIRI – CLASIFICAR …………………………………

10
BENEFICIOS DEL SEIRI …………………………….
……………………..12
PROPOSITO ………………………….………………………………………
13
JUSTIFICACION …………………….
……………………………………….14
COMO IMPLANTAR EL SEIRI ………………..……………………………
15

¿QUÉ ES SEITON? SEITON – ORDENAR

……………………………….21
BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR …….
…………..23

1
BENEFICIOS ORGANIZATIVOS …….……………………………………
23
PROPOSITO …………………………………….
…………………………….24
JUSTIFICACION ……………………………….
…………………………….25
ESTANDARIZACIÓN ………………………….
…………………………….26
COMO IMPLANTAR EL SEITON ……….…………………………………
26
CONCLUSIÓN ………………………….
…………………………………….31

¿QUÉ ES SEISO? SEISO – LIMPIAR …………………………….………

32
BENEFICIOS DEL SEISO …………………………………………..………
34
IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA ………………….
………….35

¿QUÉ ES SEIKETSU? SEIKETSU – ESTANDARIZAR

…………………40
BENEFICIOS DEL SEIKETSU ………………………………….
………….43
COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA …….
…………44

2
 ¿QUÉ ES SHITSUKE? SHITSUKE – DISCIPLINA
……………………..46
BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE
………………………………......48
PROPOSITO ………………………..……………………………………..
….48
COMO IMPLANTAR SHITSUKE ………………….
……………………….49

BENEFICIO DE LAS 5´S ……………………………………………………

55

PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN

LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5’S ………………...
………………………..56
PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN …………..…………………..
………57
PARADIGMA DE LOS OPERARIOS …………..
…………………………..60

DE LA 6ª A LA 9ª "S"
………………………………………………………..62
NECESIDAD DE IMPLANTAR "9´S" …………………..
…………………64

3
 CONCLUSIÓN …………………………………………………………………
66

BIBLIOGRAFIA ………..……………………….………………….…………
67

INTRODUCCIÓN

El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se

denomina método de las 5´s y es de origen japonés.
Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna
empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las
5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad
total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E.
Deming hace mas de 40 años y que esta incluida dentro de lo que
se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un
movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales
eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo
que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y
seguridad durante los procesos productivos.

4
 Su

rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea

de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria
administrativa.

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5´S?

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que

son principios expresados con cinco palabras japonesas que
comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante
para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas
cinco palabras son:

5
  Clasificar. (Seiri)
 Orden. (Seiton)
 Limpieza. (Seiso)
 Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
 Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad

industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas
occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de
la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco
"S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo
notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en
lugares apropiados e identificados los elementos como
herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves
etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin
limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se
reduce.

Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en

forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como
mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no
debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de

6
mantener el orden y la organización sirven para mejorar la
eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar
donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si
hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos
más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la
siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio
y poco organizado?

Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia

de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de
dirección o un proceso de implantación de algo japonés que
"dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es
un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro
sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y

7
si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra
productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos?

NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las

personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una
fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los
talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

 Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de

trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el
desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
 Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de
respuesta y costes con la intervención del personal en el

8
 cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el
trabajo.
 Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de
los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de
la persona quien opera la maquinaria.
 Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento
de los estándares al tener el personal la posibilidad de
participar en la elaboración de procedimientos de limpieza,
lubricación y apriete
 Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y
tableros para mantener ordenados todos los elementos y
herramientas que intervienen en el proceso productivo

 Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos

sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras
alcanzadas con la aplicación de las 5S

9
 Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora
continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de
Calidad y Mantenimiento Productivo Total
 Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta
la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y
demás recursos de la compañía.

¿QUÉ ES SEIRI?
SEIRI - CLASIFICAR
DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

10
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los
elementos innecesarios y que no se requieren para realizar
nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas,
cajas con productos, carros, útiles y elementos personales y nos
cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin
estos elementos.

11
Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando
que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este
pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso
que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos
perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por
las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de
materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar
accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y
recomendaciones para evitar la presencia de elementos
innecesarios. El Seiri consiste en:

 Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven

de las que no sirven.
 Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo
rutinario.
 Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
 Separar los elementos empleados de acuerdo a su
naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el
objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
 Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se
puedan realizar en el menor tiempo posible.
 Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los
equipos y que pueden conducir a averías.
 Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a
errores de interpretación o de actuación.

12
 BENEFICIOS DEL SEIRI
La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo
para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más
directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante
la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es
tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta
observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas
de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el
área de trabajo sea más insegura.
La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad
permite:
 Liberar espacio útil en planta y oficinas
 Reducir los tiempos de acceso al material, documentos,
herramientas y otros elementos de trabajo.
 Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos
de producción, carpetas con información, planos, etc.
 Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se
deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un
ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de
empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y
otros.
 Facilitar el control visual de las materias primas que se van
agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.
 Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones
de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con

13
 facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en
los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los
elementos innecesarios que se encuentran cerca de los
equipos.
PROPOSITO
El propósito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de
trabajo todos los elementos que no son necesarios para las
operaciones de producción o de oficina cotidianas. Los elementos
necesarios se deben mantener cerca de la "acción", mientras que
los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en

el que el se evitan problemas de espacio, pérdida de tiempo,
aumento de la seguridad y ahorro de energía.

Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes

beneficios:

 Se mejora el control visual de los elementos de trabajo,

materiales en proceso y producto final.
 El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control
visual.
 La calidad del producto se mejora ya que los controles
visuales ayudan a prevenir los defectos.
 Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los
equipos.

14
  Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con
riesgo potencial de accidente laboral.
 El personal de oficina puede mejorar la productividad en el
uso del tiempo.

JUSTIFICACION

El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los

siguientes problemas:

 La planta de producción y los talleres es insegura, se

presentan mas accidentes, se pierde tiempo valioso para
encontrar algún material y se dificulta el trabajo.
 El producto en proceso o final en exceso, los cajones y
armarios que se utilizan para guardar elementos
innecesarios crean el efecto "jaula de canario" el cual impide
la comunicación entre compañeros de trabajo.
 En caso de una señal de alarma, las vías de emergencia al
estar ocupadas con productos o materiales innecesarios,
impide la salida rápida del personal.
 Es necesario disponer de armarios y espacio medido en
metros cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El
coste financiero también se ve afectado por este motivo.
 Es más difícil de mantener bajo control el stock que se
produce por productos defectuosos. El volumen existente de

15
 productos en proceso permite ocultar más fácilmente los
stocks innecesarios.
 El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver
afectados debido a las pérdidas de tiempo al ser necesario
mayor manipulación de los materiales y productos.

COMO IMPLANTAR EL SEIRI

Identificar elementos innecesarios

El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la

identificación de los elementos innecesarios en el lugar
seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden
emplear las siguientes ayudas:

Lista de elementos innecesarios

La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar

durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el
elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible
causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es

16
cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el
tiempo en que se ha decidido realizar la campaña Seiri.

Tarjetas de color.

Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el

sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una
acción correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde
para indicar que existe un problema de contaminación, azul si
está relacionado el elemento con materiales de producción, roja si
se trata de elementos que no pertenecen
al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de
seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En
Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o
destacar el problema identificado.

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si

existe un elemento innecesario son las siguientes:
 ¿Es necesario este elemento?
 ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
 ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada
tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista

17
permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los
elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una
reunión donde se decide que hacer con los elementos
identificados, ya que en el momento de la "campaña" no es
posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios
detectados.

En la reunión se toman las decisiones para cada elemento

identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un
sitio, eliminar si es de bajo coste y no es útil o moverlo a un
almacén. Otras decisiones más complejas y en las que interviene
la dirección deben consultarse y exigen una espera y por o tanto,
el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la
decisión final, por ejemplo, eliminar una máquina que no se utiliza
actualmente.

Criterios para asignar Tarjetas de color.

 El criterio más común es el del programa de producción del

mes próximo. Los elementos necesarios se mantienen en el
área especificada. Los elementos no necesarios se desechan
o almacenan en lugar diferente.
 Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el
elemento no es necesario debe descartarse.

18
  Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es
necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del
área de trabajo.
 Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si
es necesario en cantidad limitada el exceso puede
desecharse o almacenarse fuera del área de trabajo.

Características de las tarjetas

Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:

 Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede

tener un hilo que facilite su ubicación sobre el elemento
innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que
simplemente indican la presencia de un problema y en un
formato se puede saber para el número correspondiente, la
novedad o el problema.
 Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en
papel de color fosforescente para facilitar su identificación a
distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de
control visual para informar que sigue presente el problema
"denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente
información:

19
 Nombre del elemento innecesario
 Cantidad.
 Porqué creemos que es innecesario
 Área de procedencia del elemento innecesario
 Posibles causas de su permanencia en el sitio
 Plan de acción sugerido para su eliminación.

Ejemplo de tarjeta roja

20
Plan de acción para retirar los elementos innecesarios.
Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran
cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron
varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron
21
retirar por problemas técnicos o por no tener una decisión clara
sobre que hacer con ellos.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos
gradualmente. En este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo
Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que permitan
retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:

 Mantener el elemento en igual sitio.

 Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la
planta.
 Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.
 Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos:

desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o
utilizarlo, etc.

Control e informe final.

Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe
el avance de las acciones planificadas, como las que se han
implantado y los beneficios aportados. El jefe del área debe
preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo
sobre el avance del proceso 5S.

¿QUÉ ES SEITON?
SEITON - ORDENAR

22
 UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado

como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones
industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el
lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con
frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda

23
y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).

Seiton permite:

 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado

en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al
lugar.
 Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que
se emplean con poca frecuencia.
 Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que
no se usarán en el futuro.
 En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de
los elementos de los equipos, sistemas de seguridad,
alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
 Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para
facilitar su inspección autónoma y control de limpieza.
 Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso
como tuberías, aire comprimido, combustibles.
 Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los
operadores de producción.

24
 BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR

 Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para

el trabajo
 Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar
errores y acciones de riesgo potencial.
 El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y
seguridad.
 La presentación y estética de la planta se mejora, comunica
orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.
 Se libera espacio.
 El ambiente de trabajo es más agradable.
 La seguridad se incrementa debido a la demarcación de
todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones
transparentes especialmente los de alto riesgo.

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS
 La empresa puede contar con sistemas simples de control
visual de materiales y materias primas en stock de proceso.
 Eliminación de pérdidas por errores.
 Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
 El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
 Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

25
  Mejora de la productividad global de la planta.

PROPOSITO
La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios
en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y
nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación,
identificación y marcación de áreas para facilitar su conservación
en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones.
Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo,
esta "S" tiene como propósito mejorar la identificación y
marcación de los controles de la maquinaria de los sistemas y
elementos críticos para mantenimiento y su conservación en
buen estado.
En las oficinas Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y
la búsqueda de documentos, mejorar el control visual de las
carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la
información. El orden en el disco duro de un ordenador se puede
mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.

26
 JUSTIFICACION
El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los
siguientes problemas:
 Incremento del número de movimientos innecesarios. El
tiempo de acceso a un elemento para su utilización se
incrementa.
 Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan
los elementos que se están buscando para realizar un
trabajo. No sabemos donde se encuentra el elemento y la
persona que conoce su ubicación no se encuentra. Esto
indica que falta una buena identificación de los elementos.
 Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o
movimiento de componentes) puede conducir a deficientes
montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser
operado. El tiempo de lubricación se puede incrementar al
no saber fácilmente el nivel de aceite requerido, tipo,
cantidad y sitio de aplicación. Todo esto conduce a
despilfarros de tiempo.
 El desorden no permite controlar visualmente los stocks en
proceso y de materiales de oficina.
 Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la
máquina con materiales defectuosos no previstos para el
tipo de proceso. Esto conduce a defectos, pérdida de tiempo,

27
 crisis del personal y un efecto final de pérdida de tiempo y
dinero.
 La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del
equipo de alto riesgo puede conducir a accidentes y pérdida
de moral en el trabajo.

ESTANDARIZACIÓN

La estandarización significa crear un modo consistente de

realización de tareas y procedimientos. La estandarización de la
maquinaria significa que cualquiera puede operar dicha
maquinaria. La estandarización de las operaciones significa que
cualquiera pueda realizar la operación.
El Orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo
debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier
tipo de estandarización.

COMO IMPLANTAR EL SEITON

La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos

simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más
utilizados son:
Controles visuales
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil
entre otros los siguientes temas:

28
  Sitio donde se encuentran los elementos
 Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y
sitio donde aplicarlo.
 Estándares sugeridos para cada una de las actividades que
se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.

 Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si

existe, productos defectuosos.
 Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza
y residuos clasificados.
 Sentido de giro de motores.
 Conexiones eléctricas.
 Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y
actuadores.
 Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
 Franjas de operación de manómetros (estándares).
 Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en
el sitio de trabajo.
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los
procesos de estandarización. Un control visual es un estándar
representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o
numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en
gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando
sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de

29
modo inmediato si una operación particular está procediendo
normal o anormalmente.
Mapa 5S .Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos
que pretendemos ordenar en un área de la planta. El Mapa 5S
permite mostrar donde ubicar el almacén de herramientas,
elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los
ojos, pasillos de emergencia y vías rápidas de escape, armarios
con documentos o elementos de la máquina, etc.

Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones

de herramientas y útiles son:

 Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con

su frecuencia de uso.
 Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca
del lugar de uso.
 Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del
lugar de uso.
 Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en
la secuencia con que se usan.
 Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte
en posición al alcance de la mano, cuando se suelta
recupera su posición inicial.
 Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que
las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.

30
  Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que
sirvan en múltiples funciones.
 Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o
producto.
 El almacenaje basado en la función consiste en almacenar
juntas las herramientas que sirven funciones similares.
 El almacenaje basado en productos consiste en almacenar
juntas las herramientas que se usan en el mismo producto.
Esto funciona mejor en la producción repetitiva.
Marcación de la ubicación.

Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es

necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma
que cada uno sepa donde están las cosas, y cuántas cosas de
cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:

 Indicadores de ubicación.
 Indicadores de cantidad.
 Letreros y tarjetas.
 Nombre de las áreas de trabajo.
 Localización de stocks.
 Lugar de almacenaje de equipos.
 Procedimientos estándares.
 Disposición de las máquinas.
 Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.

31
Marcación con colores
Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo,
ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido
en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La
marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la
división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y
ubicación de materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las
líneas de colores son:

 Localización de almacenaje de carros con materiales en

proceso.
 Dirección de pasillo
 Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de
agua, camillas, etc.
 Colocación de marcas para situar mesas de trabajo
 Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe
localizar elementos ya que se trata de áreas con riesgo.

Guardas transparentes

Es posible que en equipos de producción se puedan modificar

para introducir protecciones de plástico de alto impacto
transparentes, con el propósito de facilitar la observación de los
mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas
permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor

32
conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las
máquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por
la contaminación del proceso, restricciones de seguridad o
especificaciones técnicas de los equipos.
Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras
al equipo como parte de la aplicación del Seiton y paso dos de
mantenimiento autónomo, ya que se debe buscar la mejora en la
facilidad del acceso del trabajador a los lugares más difíciles para
realizar la limpieza de un equipo en profundidad.

Codificación de Colores.
Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas,
conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por
ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo
especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.

Identificar los contornos.

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la
colocación de herramientas, partes de una máquina, elementos
de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora, calculadora y otros
elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir
plantillas en espuma con la forma de los elementos que se
guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vacío, se
podrá rápidamente saber cual es el elemento que hace falta.

33
 CONCLUSIÓN

El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a

través de la marcación y utilización de ayudas visuales. Estas
ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar despilfarros de
tiempo, dinero, materiales y lo más importante, eliminar riesgos
potenciales de accidentes del personal.

¿QUÉ ES SEISO?
SEISO – LIMPIAR
LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA
SUCIEDAD Y EL DESORDEN

34
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los
elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso
implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo
de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema
existente en el sistema productivo.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen

funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir
35
artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener
los equipos dentro de una estética agradable permanentemente.
Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que
realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de
suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su
eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en
buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad,
el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

Para aplicar Seiso se debe...

 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

 Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento
autónomo: "la limpieza es inspección"
 Se debe abolir la distinción entre operario de proceso,
operario de limpieza y técnico de mantenimiento.
 El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento
sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se
pueda delegar en personas de menor cualificación.
 No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe
elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de
contaminación con el objeto de eliminar sus causas
primarias

36
BENEFICIOS DEL SEISO
 Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
 Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro
por contaminación y suciedad.
 Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el
equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza
 La limpieza conduce a un aumento significativo de la
Efectividad Global del Equipo.
 Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a
la eliminación de fugas y escapes.
 La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas
por suciedad y contaminación del producto y empaque.

IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA

37
El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que
ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en
correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar
en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los
elementos necesarios para su realización, como también del
tiempo requerido para su ejecución.
Paso 1. Campaña o jornada de limpieza
Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de
orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En
esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el
equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso
totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y
preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta
jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma
como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones
Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día
de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a
comprometer a la dirección y operarios en el proceso de
implantación seguro de las 5S.
Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para
iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a
etapas superiores Seiso.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.

38
El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de
limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o
una línea compleja, será necesario dividirla y asignar
responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se
debe registrar en un gráfico en el que se muestre la
responsabilidad de cada persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza.

Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para

limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de
asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de
limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la
frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las
actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del
comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar
durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es
importante establecer tiempos para estas actividades de modo
que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente
en el desarrollo del pilar "mantenimiento autónomo" encontrar
que estos estándares han sido preparados por los operarios,
debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta
habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:

39
  Propósitos de la limpieza.
 Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la
asignación de zonas o partes del taller.
 Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo
que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
 Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado
de la sección.
 Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
 Diagrama de flujo a seguir.

Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el

procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el
tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de
referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.

Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza,

almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El
personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos
elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación
de estos.

40
Paso 5. Implantación de la limpieza.
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación,
asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo,
paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario
remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas
de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo
oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad,
desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras
materias extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las
cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es
frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado
interior.
Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las
áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar
acciones kaizen o de mejora continua para su eliminación,
facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para
aprender del equipo e identificar a través de la inspección las
posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe
guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y
planificación de las acciones correctivas.
Esta técnica TPM será muy útil para ayudar a difundir prácticas y
acciones de mejora a los compañeros del área de trabajo. La LUP
se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles
problemas de seguridad, conocimiento básico sobre el empleo de

41
un producto de limpieza, etc. Con esta técnica se podrá mantener
actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los
métodos de limpieza.

Ejemplo de Tarjeta Amarilla

42
 ¿QUÉ ES SEIKETSU?
SEIKETSU - ESTANDARIZAR
PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y
LIMPIEZA

43
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros
alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe
un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de
trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se
pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Un operario de una empresa de productos de consumo que ha

practicado TPM por varios años manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección
para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros"
debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los
estándares son impuestos, estos no se cumplen
satisfactoriamente, en comparación con aquellos que
desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.
Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas
compañía y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de
trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo
encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en
estandarización y sin el espacio para que podamos realizar estos
estándares, difícilmente nos podremos comprometer en su
cumplimiento.

44
Seiketsu o estandarización pretende...

 Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres

primeras S
 Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la
dirección y un adecuado entrenamiento.
 Las normas deben contener los elementos necesarios para
realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de
seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en
caso de identificar algo anormal.
 En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe
mantener el equipo y las zonas de cuidado.
 El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.

45
  Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base
del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).

BENEFICIOS DEL SEIKETSU

 Se guarda el conocimiento producido durante años de

trabajo.
 Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de
conservar impecable el sitio de trabajo en forma
permanente.
 Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
 Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a
accidentes o riesgos laborales innecesarios.
 La dirección se compromete más en el mantenimiento de las
áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción
de los estándares

46
  Se prepara el personal para asumir mayores
responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo.
 Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.

COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando
estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S
está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:
Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades .
Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada
operario debe conocer exactamente cuáles son sus
responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y
cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso
tendrán poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre
sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los
trabajos de limpieza y mantenimiento autónomo. Los estándares
pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una

47
formación y práctica kaizen para que progresivamente se vayan
mejorando los tiempos de limpieza y métodos.
Las ayudas que se emplean para la asignación de
responsabilidades son:
 Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado
en Seiso.
 Manual de limpieza
 Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada
S implantada.
 Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil
acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de
limpieza.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos

de rutina.
El estandar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el
seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de
los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda
la información necesaria para realizar el trabajo. El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de
los trabajos regulares de cada día.
En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer
referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso.
Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vínculos"

48
con los estándares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador
debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede
marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una
norma a seguir. Esta norma se ubicará en el tablón de gestión
visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad. Se
debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en
la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben
estar ubicadas en el tablón de gestión y este muy cerca del
equipo.

¿QUÉ ES SHITSUKE?
SHITSUKE - DISCIPLINA
CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

49
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y
utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la
limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios
alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear
un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en
los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos
garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se
mejore progresivamente y la calidad de los productos sea
excelente.

50
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro
de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada
uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no
tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y
el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos
desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un
buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor
fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Shitsuke implica:
 El respeto de las normas y estándares establecidas para
conservar el sitio de trabajo impecable.
 Realizar un control personal y el respeto por las normas que
regulan el funcionamiento de una organización.
 Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el
nivel de cumplimiento de las normas establecidas.
 Comprender la importancia del respeto por los demás y por
las normas en las que el trabajador seguramente ha
participado directa o indirectamente en su elaboración.
 Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE

51
  Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los
recursos de la empresa.
 La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
 Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor
sensibilización y respeto entre personas.
 La moral en el trabajo se incrementa.
 El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de
calidad serán superiores debido a que se han respetado
íntegramente los procedimientos y normas establecidas.
 El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea
atractivo llegara cada día.
PROPOSITO
La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y
utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles
previamente desarrollados.
Un trabajador se disciplina así mismo para mantener "vivas" las 5
´S, ya que los beneficios y ventajas son significativas. Una
empresa y sus directivos estimulan su práctica, ya que trae
mejoras importantes en la productividad de los sistemas
operativos y en la gestión.
En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es
importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras
5´s se deteriora rápidamente. Si los beneficios de la implantación
de las primeras cuatro 5´s se han mostrado, debe ser algo natural
asumir la implantación de la quinta o Shitsuke.
COMO IMPLANTAR SHITSUKE

52
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la
clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la
mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear
condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

Visión compartida.
La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge)
sugiere que para el desarrollo de una organización es
fundamental que exista una convergencia entre la visión de una
organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario
que la dirección de la empresa considero la necesidad de liderar
esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de
prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta
identidad en objetivos será imposible de lograr crear el espacio
de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de
trabajo.

Formación.
Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato
"Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir
mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de
las S´s. No se trata de construir "carteles" con frases, eslóganes y
caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador.
Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero
se agotan rápidamente. En alguna empresa fue

53
necesario eliminar a través de acciones Seiri, los "carteles y
anuncios" ya que eran innecesario y habían perdido su propósito
debido a la costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creación
de cultura y hábitos buenos en el trabajo se logran
preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un
mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de
herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo,
desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y
recambios que está pendiente de comprar.

Tiempo para aplicar las 5S.

El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente
que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se
dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos
hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un
programa serio y que falta el compromiso de la dirección. Es
necesita tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo
que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de
logros.

54
El papel de la Dirección

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la

Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes
responsabilidades:

 Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y

mantenimiento autónomo.
 Crear un equipo promotor o líder para la implantación en
toda la planta.
 Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento
autónomo.
 Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.
 Motivar y participar directamente en la promoción de sus
actividades.
 Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada
área de la empresa.
 Participar en las auditorías de progresos semestrales o
anuales.
 Aplicar las 5S en su trabajo.
 Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.

55
  Demostrar su compromiso y el de la empresa para la
implantación de las 5S.

El papel de trabajadores

 Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.

 Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.
 Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las
lecciones de un punto.
 Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar
de trabajo.
 Realizar las auditorías de rutina establecidas.
 Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan
para implantar las 5S.
 Participar en la formulación de planes de mejora continua
para eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de
trabajo.
 Participar activamente en la promoción de las 5S.

56
57
58
EVALUACIÓN DEL GENBA

59
BENEFICIO DE LAS 5´S
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en
diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por
otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor
motivación de los empleados
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con
defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad
total y aseguramiento de la calidad
Una empresa que aplique las 5'S:
*Produce con menos defectos,
*Cumple mejor los plazos,
*Es más segura,
*Es más productiva,
*Realiza mejor las labores de mantenimiento,
*Es más motivante para el trabajador,
*Aumenta sus niveles de crecimiento....

60
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen
mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus
beneficios.

PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN DE

LAS 5S
En una empresa han existido y existirán paradigmas que
imposibilitan el pleno desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S
requiere de un compromiso de la dirección para promover sus
actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo
permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la
dirección con su mirada atenta permanente de la actuación de
sus colaboradores, el estímulo y reconocimiento es fundamental
para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los
encargados y supervisores le den a las acciones que deben
realizar los operarios será clave para crear una cultura de orden,
disciplina y progreso personal.
Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no
se desarrollen con éxito en las empresas son:

61
PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN
Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el
programa 5S:

PARADIGMA 1.
Es necesario mantener los equipos sin parar.

La dirección ante las presiones de entregar oportunamente y en

cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta
fácilmente que en un puesto de trabajo es más productivo cuando
se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera
que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo,
pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las
causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes
de contaminación.

PARADIGMA 2.
Los trabajadores no cuidan el sitio.

Para que perder tiempo la dirección considera que el aseo y

limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los

62
colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas
para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la
iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los
beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados
directamente por la falta de las 5S.

PARADIGMA 3.
Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando

Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando

hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades
de producción a veces presionan tanto que es necesario que otras
actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se
deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del
futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.

PARADIGMA 4.
Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo...

Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de

estética de los equipos son suficientes. Las 5's deben servir para
lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el
contacto del operario con la máquina la que permite identificar
averías o problemas que se pueden transformar en graves fallos

63
para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera
etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta.

PARADIGMA 5.
¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la
limpieza...sale más barato¡

El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado

únicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento
sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se
pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir
problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de
mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario
sobre el comportamiento de los procesos.

64
PARADIGMA DE LOS OPERARIOS
La aplicación de las 5S tiene sus barreras en ciertos
pensamientos de los operarios:

PARADIGMA 1.
Me pagan para trabajar no para limpiar.

A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable

de su estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto
negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia
seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la
empresa.

PARADIGMA 2.
¿Llevo 10 años... porqué debo limpiar?

El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que

esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el
contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor
sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación si control
en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a

65
veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas.
Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los
trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y
la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad.

PARADIGMA 3.
Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.

Esto sucede cuando al explicar las 5 `s a los trabajadores, su

primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la
pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. El
frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario
para guardar todo esto...."
Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los
elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y
la mayoría de los elementos sean innecesarios.

PARADIGMA 4.
No veo la necesidad de aplicar las 5's

Puede ser muy difícil implantar las 5's en empresas que son muy
eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de
productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que
ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5's ayudan a

66
mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no
dejan ver los mecanismos internos por guardas plásticas de
seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los
equipos; o la aplicación de las 5's en el cuidado de nuestras
mesas de trabajo y escritorios...

DE LA 6ª A LA 9ª "S"
RELACIONADAS CON LA MEJORA DE USTED MISMO

6. SHIKARI – CONSTANCIA

Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en

una línea de acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una
palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a
la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en
una dirección hasta lograr las metas.
La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo
de hábitos y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari.

7. SHITSUKOKU – COMPROMISO

Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan

compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el
esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares
de trabajo a partir de una alta moral personal.

67
Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª
S). Sin embargo, es posible que las personas no estén totalmente
comprometidas con la tarea.
Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa
perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que
el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para
toda la sociedad.

RELACIONADAS CON LA ORGANIZACION Y EMPRESA

8. SEISHOO – COORDINACION

Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con

método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran
el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro
de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de
una orquesta logren la mejor interpretación para el público,
donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una
sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la
partitura.
Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos
deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para
que no queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los
resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo
y para la empresa.

68
9. SEIDO – SINCRONIZACION

Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir

una partitura. En el trabajo debe existir un plan de trabajo,
normas específicas que indiquen lo que cada persona debe
realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar
el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.

NECESIDAD DE IMPLANTAR "9S"

NECESIDAD DE "9S"

El modelo integral de gestión en el puesto de trabajo utilizado en

empresas japonesas considera la aplicación de 9S. Estas están
clasificadas de acuerdo a tres propósitos concretos.

No
mb
re Significad
Propósito
jap o
on
és
R SEI Clasificaci Mantener
el RI ón sólo lo
a necesario

69
ci
ó
n
c
o
n Mantener
Organizaci
la SEITON todo en
ón
s orden
c
o
s
a
s

El modelo original japonés considera la necesidad aplicar cuatro

"S" adicionales utilizadas para estimular al individuo con el
propósito de que mantenga los buenos hábitos y la aplicación
práctica de las 5S sean una realidad en el lugar de trabajo.
El konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un
trabajador para lograr lo mejor de sí para su propio beneficio y
para la sociedad donde trabaja.

70
Creemos que Shikari y Shitsokoku son principios fundamentales
para reforzar los buenos hábitos personales que un individuo
debe practicar en el lugar de trabajo.
Seishoo y Seido son hábitos que están relacionados con la buena
integración de los equipos, camaradería, compañerismo y realizar
un trabajo disciplinado.
Estas 4`s complementarias desafortunadamente no se aplica en
las empresas y esto conduce al fracaso o deficiente implantación
de las 5`s iniciales muy relacionadas con los recursos tangibles.
Las 5`s finales están relacionadas con aspectos del espíritu del
individuo, cualquiera que sea la interpretación de espiritualidad
que tenga la persona.

71
 CONCLUSIÓN

El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los
viejos procedimientos existentes e implantar una cultura nueva a
efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e
higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso
productivo, de calidad y de los objetivos generales de la
organización.
Es por esto que es de suma importancia la aplicación de la
estrategia de las 5 S´s, no se trata de una moda sino de un nuevo
modelo de dirección o un proceso de implantación que mejora
nuestra organización.

REALIZADO POR [Link] R. DAVILA RODRIGUEZ

Supervisor SALCICO MANTENIMIENTO.

72