PSICOLOGÍA LABORAL

ROLES E INTERVENCIONES DEL PSICOLOGO LABORAL (apunte de cátedra)

Análisis de los roles y las intervenciones profesionales del psicólogo del trabajo:
 Intervenciones profesionales en procesos organizacionales
 Intervenciones profesionales fuera del marco de las organizaciones
 Intervenciones profesionales en el campo de la salud y el trabajo
 Intervenciones profesionales sobre fenómenos de desocupación y desempleo
 Intervenciones profesionales en contextos complejos y nuevas modalidades de trabajo

Origen Y Desarrollo De La Psicología Laboral

Esta disciplina progresó y genero hallazgos científicos de indudable valor para la mejora de los procesos de trabajo.
El trabajo humano comienza a ser reconocido por la psicología, como un fenómeno central en la vida de las
personas, siendo susceptible de ser investigado, analizado y conceptualizado como objeto de estudio y de
intervención técnica, a principios del siglo XX.
La orientación central de las primeras iniciativas nacidas desde la psicología, se expresaba en la necesidad de
promover en las organizaciones estructuras eficientes y productivas, entendiendo que el aumento de la capacidad
adaptativa del hombre al trabajo, y su ajuste a los procesos de producción y a las maquinas que operaban,
representaba el área donde se debían inclinar los mayores esfuerzos investigativos. Producto de este interés es que
se desarrollaron variados instrumentos científicos que se dirigían a asegurar el ajuste del hombre al trabajo.
Hugo Mûnsterberg (el generador de la corriente que origino la psicología industrial) y Walter Dill Scott (trabajo en la
influencia de la psicología en los procesos publicitarios) sin duda que hasta ese momento el énfasis principal de la
psicología aplicada al trabajo, estaba orientado a la necesidad de rentabilidad y al valor económico que se podía
obtener, con la aplicación de métodos y prácticas de la psicología relacionados con los negocios y la producción
industrial.
Luego de una época en la cual la psicología aplicada al trabajo no pudo sustraerse a las contingencias bélicas de la
época, emergió en la década del 30 como una disciplina reconocida que impulsó procesos de investigación ligados a
la calidad de vida del trabajador, y la influencia de las condiciones y medio ambiente de trabajo sobre la
productividad en el trabajo.
Un amplio campo se despliega con los aportes de Daniel Goleman, sobre los estudios de la Inteligencia Emocional y
el enfoque de las inteligencias múltiples de Howard Gardner.

Concepto de Psicología del Trabajo

Autores como Von Haller Gilmer que define a esta ciencia como una mezcla de la tradicional psicología diferencial
industrial y la psicología social organizacional más actual, donde tanto las variables individuales como las ambientales
interactúan formando un sistema.
Norman Maier para quien la psicología del trabajo es la ciencia psicológica que tienen por objeto el estudio del
comportamiento humano en el trabajo, la mejora de ese comportamiento.
Forteza y Burgaleta; “la psicología del trabajo es la ciencia aplicada que estudia, como objeto propio, la conducta
humana en el ámbito de la producción laboral”.
Desde otro enfoque más ligada a la psicología aplicada a las organizaciones, Myela concibe a la psicología del trabajo
como el estudio científico de la conducta laboral para procurar su eficacia productiva, promover la expresión y el
desarrollo de la personalidad del individuo que trabaja y facilitar su integración solidaria en los grupos de trabajo, en
la empresa y en la sociedad, de la que la organización laboral procede, a la que sirve, y con la que en reciproca
interacción, cambia, se deteriora o progresa.
M. D Dunnette, explicita que la Psicología del Trabajo es una parte de la psicología que se basa en datos objetivos y
observables, medibles, de allí que se denomine ciencia empírica y aplicada, ya que utiliza conocimientos teóricos
extraídos de la observación y la experiencia, y los aplica para la resolución de problemas concretos, desarrollando
estrategias e intentando verificar hipótesis para llevar a cabo nuevas acciones o cambios.
Graciela Filippi concibe a la Psicología del trabajo como “una ciencia aplicada, de carácter social, que haciendo eje en
el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la
interdependencia espiralada entre el hombre, su mundo interno y el mundo externo laboral, sujeta a relaciones de
invariancia y cambio.

Definimos a LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO como: una disciplina a la vez básica y aplicada, que procura mediante el
 uso de conceptos, modelos, métodos y prácticas provenientes de la psicología, describir, comprender, predecir y
explicar e intervenir en el comportamiento laboral de individuos y grupos, como así también en los procesos
subjetivos, subyacentes al mismo.
Esta disciplina tiene también como objeto diseñar formas de intervención orientados a mejorar el ajuste y la
adaptación de las personas al trabajo, haciendo hincapié en la resolución proactiva de conflictos que se generen,
desde la tensión específica entre las personas y el trabajo, atendiendo a la satisfacción de las necesidades de los
trabajadores y al incremento de la productividad en los entornos en los que participa.

Áreas de intervención profesional

En las organizaciones:
a) Gestión Estratégica de Recursos Humanos: Soft: Selección, Evaluación, Capacitación y Desarrollo. Hard:
Compensaciones, Beneficios, Administración del personal. Administración de sistemas y procesos de recursos
humanos
b) Salud y Trabajo
c) Programas de afrontamiento en situaciones de desvinculación laboral

Las Prácticas Profesionales

Una práctica profesional constituye una experiencia organizada y supervisada que tiene un profesional, en el cual
aplica tanto los conocimientos adquiridos a lo largo de su formación académica, como sus competencias.
La concibo también como una forma de acción reflexiva que permite generar conciencia sobre nuestro quehacer en
el mundo, y que es ajena al enfoque empirista del saber hacer, ya que esto nos reduciría a operar como simples
ejecutantes de saberes técnicos instituidos, focalizados en el dominio y control de procedimientos estandarizados, y
centrados en los medios y en los recursos utilizados.

Rol del Psicólogo en las Organizaciones:

1. Reclutamiento y Selección de personal
2. Evaluación Psicolaboral y Evaluaciones de Potencial.
3. Detección de necesidades de Capacitaciones. Capacitaciones.
4. Desarrollo del Talento y Coaching a Líderes
5. Salud en el trabajo. Estrés. Mobbing. Prevención de riesgos. Procesos de outplacement desvinculación-re
inserción

ROLES E INTERVENCIONES PROFESIONALES DEL PSICÓLOGO DEL TRABAJO (Profesor Claudia Alonzo)
Introducción
En el régimen de incumbencias de los títulos de Psicólogo y Licenciado en Psicología (Resolución Nª 2447 del
Ministerio de Educación y Cultura de la Nación - 20/9/1985) queda explicitado y legitimado que los graduados en
psicología estamos habilitados para:
 11. Realizar Orientación vocacional y ocupacional.
 12. Realizar evaluaciones que permitan conocer las características psicológicas del sujeto, a los fines de la
selección, distribución y desarrollo de las personas que trabajan.
 13. Elaborar perfiles psicológicos en diferentes ámbitos laborales a partir del análisis de puestos y tareas.
 14. Realizar estudios y acciones de promoción y prevención tendientes a crear las condiciones más favorables para
la adecuación reciproca trabajo-hombre.
 15. Detectar las causas psicológicas de accidentes de trabajo, asesorar y realizar actividades tendientes a la
prevención de los mismos.
Hablar de la psicología del trabajo en la argentina, implica la necesidad de precisar la distancia existente entre la
oferta académico universitaria y las necesidades del mercado laboral.

Marco de referencia
El encuadre desde el cual abordaremos el análisis de los roles y las intervenciones profesionales del psicólogo del
trabajo, se basa en un mapa de funciones técnicas y profesionales que permiten observar:
 Intervenciones profesionales en procesos organizacionales (organizaciones empresariales privadas y públicas,
organizaciones sin fines de lucro): redes de voluntariado, tercer sector, organizaciones comunitarias, modelos
organizacionales alternativos: cooperativas, empresas recuperadas por sus trabajadores, empresas familiares)
 Intervenciones profesionales fuera de las organizaciones: microempresas, sistemas de trueque, asociaciones
laborales transitorias marco de las organizaciones: iniciativas de cuenta propismo,
 Intervenciones profesionales en el campo de la salud y el trabajo (stress laboral, burn out, déficits atencionales.
condiciones y medio ambiente de trabajo, enfermedades profesionales, accidentes laborales, maltrato laboral)
 Intervenciones profesionales sobre fenómenos de desocupación y desempleo
 Intervenciones profesionales en contextos complejos y nuevas modalidades de trabajo: fusiones y
adquisiciones, organizaciones virtuales, teletrabajo, procesos de cambio, procesos de crisis, conflictos
sociolaborales.

Origen, desarrollo y concepto de psicología del trabajo

La historia de la Psicología del Trabajo estuvo relacionada siempre con acontecimientos sociales, políticos y
económicos que dejaron profundas huellas en su desarrollo.
El trabajo humano comienza a ser reconocido por la psicología, como un fenómeno central en la vida de las
personas, siendo susceptible de ser investigado, analizado y conceptualizado como objeto de estudio y de
intervención técnica, a principios del siglo XX. En esos tiempos, la convergencia de dos enfoques de trabajo: uno de
carácter pragmático vinculado a procesos de investigación psicológica básica y otro proveniente de las disciplinas
ingenieriles preocupadas por la economía de la producción, la mejora de la eficiencia de los procesos y la
optimización del esfuerzo humano, representaron las dos corrientes que a medida que entraban en intersección,
dieron origen a la psicología del trabajo.
La orientación central  hacer de las organizaciones estructuras eficientes y productivas, entendiendo que el
aumento de la capacidad adaptativa del hombre al trabajo. Para esto se desarrollaron variados instrumentos
científicos que se dirigían a asegurar el ajuste del hombre al trabajo.
La segunda guerra mundial volvió a colocar el acento sobre la aplicación de técnicas y herramientas al servicio de la
industria bélica (fueron significativos los avances en el diseño de pruebas psicométricas orientadas a optimizar "el
reclutamiento", la selección y la evaluación de personal militar).
Aporte más significativo de esta la Psi. Social del trabajo, nacida en la década del 40, fue lo desarrollado por el
Tavistock lnstitute oh Human Relations de Inglaterra, que introduce el concepto de organización como sistema socio-
técnico, una concepción de organización como sistema abierto, que progresa y se mantiene por el grado de
interacción productiva que tiene con su ambiente.

DEFINICIONES PRINCIPLES
Concepto Autor/es Descripción
Concepto Jose Según éste autor, el trabajo puede Según el mismo autor, el trabajo puede
De Maria concebirse desde cuatro perspectivas ser conceptualizado como: “el conjunto
trabajo Peiro básicas: de actividades humanas retribuidas o
(a) el trabajo como actividad: aspectos no, de carácter productivo y creativo,
conductuales del hecho de trabajar que, mediante el uso de técnicas,
(b) el trabajo como situación o contexto: instrumentos, materias o informaciones
aspectos físico-ambientales de un disponibles, permite obtener, producir o
trabajo. prestar ciertos bienes, productos o
(c) el trabajo como significado: aspectos servicios.
subjetivos del trabajo. En esta actividad, las personas aportan
(d) el trabajo como fenómeno social: energías, física y psíquica, habilidades,
aspectos socialmente subjetivados del conocimientos y otros diversos recursos,
trabajo. y obtiene algún tipo de compensación
material, psicológica y/o social.”
Concepto Von mezcla de la tradicional psicología diferencial-industrial y la psicología social
Ps del Haller organizacional más actual, donde tanto las variables individuales como las
trabajo Gilmer ambientales interactúan formando un sistema.
Norman la psicología del trabajo es la ciencia psicológica que tienen por objeto el estudio del
Maier comportamiento humano en el trabajo, y por fin, la mejora de ese comportamiento,
haciéndolo más satisfactorio para el individuo y más útil para la sociedad.
W.F disciplina aplicada que se centra en el estudio de las diferencias individuales en
Cascio comportamiento y rendimiento laboral, y en los métodos de medida y predicción de
 estas diferencias”.
Graciela las perturbaciones provenientes del medio ambiente, en especial el laboral, tienen
Filippi diferentes efectos sobre el sujeto de acuerdo con la manera en que son procesados
por su estructura de personalidad.
AREAS DE IINTERVENCION
En las organizaciones
Gestión Estratégica de - Búsqueda y Selección de Personal
Recursos Humanos / - Perfiles y puestos de trabajo
Administración de - Gestión de la estructura organizacional
sistemas y procesos de - Procesos de diagnóstico organizacional
recursos humanos: - Procesos de inducción
- Procesos educativos: capacitación, coaching, mentoring
- Procesos de Desarrollo / Planes de Carrera
- Gestión por Competencias
- Sistemas de evaluación del desempeño
- Sistemas de evaluación de potencial: construcción de cuadros de reemplazo.
Salud y Trabajo - Programas de prevención de accidentes de trabajo
- Programas de detección e intervención profesional sobre Mobbing
- Programas antitabaco
- Programas de prevención sobre riesgos cardiovasculares
- Programas de mejora sobre condiciones y medio ambiente de trabaja
- Programas de integración cultural
- Programas para la detección del stress y el burn out.
Programas de - Programas de preparación para la jubilación
afrontamiento en - Programas para procesos de jubilación anticipada
situaciones de - Programas de acompañamiento en procesos de desvinculación laboral
desvinculación laboral - Programas de Orientación y Reinserción laboral.

Fuera de las organizaciones

Programas de orientación, - Creación de Microempresas
asesoramiento y - Gestión de microcoperativas de trabajo
asistencia técnica para la - Asistencia y orientación a sistemas de trueque
generación de trabajo - Creación de iniciativas de trabajo, de origen familiar
- Asistencia técnica a iniciativas laboral – comunitarias

Rol Pichon En este enfoque, que proviene de la Psicología Social, los roles “son el producto de
riviere una construcción histórica, institucionalmente determinada, y representan
comportamientos que superan la noción de función o posición dentro de un marco
organizacional y de trabajo”.
El rol proviene entonces de lo sincrónico: el rol emerge como una necesidad
contextual, organizacional o grupal, y también surge de lo diacrónico individual, de la
decisión de una persona de asumirlo.
Rol El rol debería concebirse como una pauta de conducta estable constituida en el
marco de reglas, también estables, que determinan la naturaleza de la interacción
entre la persona y el contexto. El rol se configura en un espacio de intersección, en el
encuentro de los mecanismos de adjudicación organizacionales o grupales, y los
mecanismos de asunción individuales. El rol proviene entonces de los sincrónico: el
rol emerge como una necesidad contextual, organizacional o grupal, y también surge
de lo diacrónico individual: de la decisión de una persona de asumirlo. El rol es una
“herramienta de enlace” que articula al profesional con lo social, y donde se pone de
manifiesto las características de su “ser profesional” y la función social que cumple.
Rol del ps. Del Los roles del psicólogo se dan en un campo de necesidades y requerimientos del
trabajo entorno en el que desarrolla su práctica y en espacios de entrecruzamiento con
otras disciplinas, a partir de lo cual los roles profesionales se reflejan en
comportamientos, formas de la práctica, modelos de intervención y esquemas
conceptuales referenciales operativos. El psicólogo laboral afronta los problemas de
la realidad laboral, y produce respuestas profesionales a través de un conjunto de
 representaciones que le otorgan significado a los ámbitos en los que se desempeña
el rol.
Las representaciones internas son modelos interpretativos de los entornos laborales
que los psicólogos construyen a partir de interacciones crecientes con el contexto;
son expresiones que luego se traducen en conductas profesionales (roles). Los roles,
entonces, son también el emergente de los modelos mentales profesionales.
Modelos Peter Implica “un conjunto de supuestos profundamente arraigados, generalizaciones,
mentales senge ilustraciones, imágenes o historias que influyen sobre como entendemos al mundo y
como actuamos en él; operan permanentemente en forma subconsciente, en
nuestras vidas personales, en el ámbito laboral y en nuestras organizaciones
sociales, ayudándonos a dar sentido a la realidad y a operar en ella con efectividad.
Los modelos mentales condicionan todas nuestras interpretaciones y acciones,
definen cómo percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos”.
Contrato Edgar Este autor sostiene que la noción de contrato psicológico “implica la existencia de un
psicológico chein conjunto de expectativas no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre
cualquiera miembro y otros miembros y dirigentes de una organización u ámbito de
trabajo; esta idea está implícita en el concepto de rol organizacional, en el sentido
de que cada rol es básicamente un conjunto de expectativas conductuales”.
ROLES QUE DESEMPEÑAN LOS PSICÓLOGOS DEL TRABAJO EN ORGANIZACIONES
Los roles descriptos por los autores: Dave Ulrich y Dick Beatty, si bien caracterizan al profesional de RRHH,
representan prácticas organizacionales propias del quehacer de un psicólogo en la organización, dentro de
ámbitos definidos como espacios interdisciplinarios.
Coach ayuda al líder del negocio a localizar su atención y energía, priorizar acciones y confirmar (o
reformular) la estrategia. El rol de coach incluye prácticas guiadas de asesoramiento, orientación
y guía, las cuales transitan por la delgada línea entre la responsabilidad por conducir y hacer, con
los proyectos y motivaciones personales de quien toma decisiones y dirige. La práctica de
coaching constituye la emergencia de un rol, dado que es un comportamiento esperado y
asumido, casi siempre por fuera del encuadre formal de la organización
Arquitecto ayuda a la organización en la identificación de ideas sobre los resultados de la firma en
determinado mercado y cómo diseñar los próximos pasos para incrementar la competitividad.
Como arquitecto, el psicólogo ayuda a trasformar ideas generales y genéricas en un modelo para
la acción de la organización; ayuda a identificar opciones no evidente para quien conduce, sobre
cómo podría ser la organización.
Constructor Sabe cuáles son las acciones esperadas por los empleados en la organización y diseña las
prácticas de RRHH para que esos comportamientos ocurran. Descubre cómo trabajar en función
de la visión del negocio y adapta la estructura organizacional en este sentido.
Facilitador importancia de lograr que las cosas se hagan, haciendo que los cambios ocurran y sosteniendo el
cambio en tres niveles:
1) Colaboran para que los equipos operen eficaz y eficientemente. Aseguran la performance del
equipo.
2) Aseguran que los cambios organizacionales ocurran. Asignando recursos, focalizan la atención
y aseguran que las decisiones se tomen en tiempo y forma.
3) Aseguran que las alianzas funcionen.
Conciencia comprende un entendimiento tanto de las reglas morales como éticas por las cuales el "juego se
juega". El profesional juega al rol de referí para asegurar que las organizaciones sean exitosas de
manera correcta
Líder necesitan aplicar el modelo de liderazgo a ellos mismos, predicando con el ejemplo y mostrando
la efectividad a través del equilibrio entre los atributos y los resultados.
Traductor Este rol contribuye a la generación de condiciones comunicacionales, con el objetivo de que esta
dimensión contractual intangible de la relación laboral se haga manifiesta y pueda formar parte
de las conversaciones y acuerdos en las organizaciones. Este rol constituye un dispositivo de
intervención en las estructuras de sentido de las organizaciones, y se hace funcional en los
esquemas interpretativos de los individuos que componen cada organización. El resultado
positivo de este rol es su contribución a la creación de visiones compartidas y al fortalecimiento
de comportamientos asociativos entre las organizaciones y las personas que trabajan en ellas.
EL PSICÓLOGO COMO CONSULTOR INTERNO Y ESPECIALISTA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
 DE LOS RECURSOS HUMANOS
El psi. Como La selección de personal es el proceso mediante el cual una organización obtiene los empleados
Selector de más adecuados para desempeñar sus puestos de trabajo. Un psicólogo puede intervenir en el
personal reclutamiento, preselección, elección del mejor o los mejores candidatos, y contratación. En el
campo de la selección de personal, debería contemplar desde el rol del psicólogo:
 Regulación de la distancia optima (derivada del desarrollo del rol)
 Modalidad para proveerse/obtener información (observación, test, encuestas,
antecedentes, dinámica etc.).
 Modalidad para registrar, procesar y elaborar información.
 Criterios para discernir la información relevante de la no relevante.
 Modalidad de intervención a partir de la generación de hipótesis y su puesta a prueba.
 Criterios para tomar decisiones y seleccionar alternativas.
 Criterios para someter a prueba de consistencia los resultados, decisiones y alternativas.
 Criterios de trabajo para un abordaje compartido entre el cliente y el profesional,
integrando demandas del cliente con propuestas del profesional.
Criterios para efectuar seguimiento de las acciones o decisiones de las que se ha participado.
El psi. sostiene que una organización de trabajo hoy, no solo resulta efectiva desde el punto de vista de
Como la eficiencia de sus modelos de gestión, sino que la ventaja comparativa la dan las capacidades
Analista de la gente que se desempeña en la organización.
De Hay que saber que la ventaja comparativa con otras organizaciones la dan las capacidades de la
dllo gente que se desempeña en la organización.
En este sentido las organizaciones construyen marcos de referencia conceptuales y prácticos: los
modelos de competencias, los cuales guían y encauzan el esfuerzo individual y colectivo
orientado hacia la obtención de resultados. Las intervenciones del psicólogo se orientan a la
construcción de modelos de competencias, su instalación en la organización, su medición y la
implementación de procesos de coaching, mentoring y capacitación, para adecuar el desempeño
de la gente a los requerimientos de la organización (competencias).

El psi. El clima organizacional expresa los niveles de satisfacción de las personas que trabajan en una
Como organización en todos sus niveles. Clima  conjunto de percepciones que las personas tienen
Analista de sobre distintos aspectos de la organización, como por ejemplo: los sistemas de compensaciones,
Clima sistemas de evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo, beneficios, seguridad y medio
organizacional ambiente de trabajo, etc.
Este conjunto de percepciones impacta fuertemente sobre la disposición de las personas a tener
desempeños efectivos, y determina el grado de compromiso con la organización.

EL PSICOLOGO COMO CONSULTOR EXTERNO

El psi. Como El análisis organizacional - Aldo Schlemenson es Aspectos esenciales del rol del analista
Analista concebido como un conjunto de herramientas de organizacional
Organizacional intervención que constituyen una estrategia de Independencia y autonomía: el rol no
Y consultor cambio dado que: "compromete un proceso de está inscripto en el sistema de autoridad
externo cambio pactado contractualmente entre los de la organización, por ello la
miembros de un sistema organizacional y un analista autonomía profesional implica el uso de
independiente, considerado como agente de cambio la propia discrecionalidad en la
externo, para encarar problemas que obstaculizan el administración integral de un plan de
desarrollo de los componentes del sistema". acción.

Carácter analítico de la función: se

refiere al hecho de que el analista no da
indicaciones ni consejos, sino que
cumple con una función analítica
Relación de colaboración: sostenida en
la confianza y la credibilidad construida
entre ambos, que facilite luego un
acuerdo de trabajo sobre un encuadre
compartido.
 Neutralidad: la independencia de los
distintos intereses que conviven en la
organización.

INTERVENCIONES PROFESIONALES SISTEMATICAS EN EL PROCESOS DE DLLO PERSONAL, LABORAL Y

PROFESIONAL
El psi. Como El coaching incursiona en distintos aspectos que LUIS KARPF. ELEMENTOS BASICOS Q
coach hacen al rendimiento de una persona en la COMPONENE EL PROCESOS DE
organización. Este proceso de mejora personal y COACHING
laboral trabaja sobre la complejidad de los procesos 1) La construcción de un vínculo de
mentales, sobre los sistemas de representaciones y confianza y compromiso, basado en la
valores, sobre los modelos mentales y sobre las colaboración mutua
capacidades existentes de esa persona en relación a 2) enfocar el proceso desde un marco
las capacidades requeridas por la organización. En de investigación-acción, esto es,
este marco un psicólogo desempeñando el rol de orientar a expandir la capacidad del otro
coach, utiliza una gama amplia de recursos de y utilizar al máximo las capacidades
diagnóstico y evaluación de rendimiento (Entrevistas, existentes
Assesment Centre, focus group, feedback 360º) 3) apertura mental para operar sobre
orientadas a indagar las oportunidades de mejora en los marcos referenciales, los
el rendimiento laboral de una persona, facilitándole paradigmas, las representaciones
recursos para que esas oportunidades puedan mentales y los sistemas de creencias
materializarse en la acción. que puedan ser un obstáculo para el
aprendizaje y la mejora del desempeño
LUIS KARPF sostiene que el coaching es un proceso 4) performance: el psicólogo trabaja
que sobre el cambio de patrones de
construye un vínculo y que opera permanentemente prácticas y habilidades; opera sobre las
sobre la brecha entre el desempeño actual y el barreras que impiden alcanzar nuevos
desempeño requerido de una persona en su ámbito niveles de desempeño.
de trabajo. Como estrategia de desarrollo, promueve 5) comunicación: el proceso de coaching
un cambio autodirigido en el cual el coach orienta a es una conversación guiada en el cual
la persona a la búsqueda y experimentación de interviene herramientas como la
nuevos desempeños. escucha activa y el feedback.
El psi. Como Tomando como referencia el desarrollo que hace al Roles funcionales: expresan los
Facilitador de respecto Osear Blake en su trabajo: "La capacitación, comportamientos observables en el
Procesos de un recurso dinamizador en las organizaciones"), se ejercicio de la actividad dicha
apje pueden individualizar un conjunto de roles El administrador de capacitación
funcionales y un conjunto de roles auxiliares. Los (políticas de capacitación - detección de
roles funcionales expresan los comportamientos necesidades - planificación - asignación
observables en el ejercicio de la actividad de prioridades - obtención y
propiamente dicha. administración de recursos - el control
de los resultados).
El diseñador de programas y recursos
educativos (la respuesta educativa
propiamente dicha: el itinerario de la
actividad y los recursos pedagógicos y
didácticos adecuados).
El coordinador de situaciones de
aprendizaje o facilitador: (Crea
condiciones para que los adultos
aprendan, maneja los fenómenos
psicológicos individuales y grupales que
se presentan en los procesos de
aprendizaje).
El consultor en cuestiones de
capacitación: (es el especialista en
 capacitación al cual se le pide
asesoramiento en procesos cercanos a
la capacitación: desarrollo
organizacional, planes de carrera, etc.)
El instructor de capacitación: (aquel que
imparte contenidos, transfiere y
gestiona aprendizajes y conduce la
implementación practica de la
actividad).
Los roles auxiliares expresan los
comportamientos que no operan
directamente en la actividad de
capacitación, pero la hacen posible.
Rol del psi. En Los programas de Outplacement, reúnen una serie de El rol de psicólogo pone el acento en
Procesos estrategias de apoyo, orientación psicológica y generar beneficios mutuos a la
asistidos de técnica, dirigidas a aquellas personas sujetas a una organización y al individuo que se
Desvinculació situación de desvinculación laboral, súbita o desvincula de ella.
n programada.
laboral Edgar Eslava Arnao: aporte de la psicología a estos A la organización porque es una
procesos de transición laboral es significativamente obligación social que tiene con sus
importante, especialmente en las etapas iniciales del trabajadores, el ofrecer una transición
proceso, tanto en el apoyo para la elaboración de exitosa, ayudando al trabajador a
ansiedades, como en la administración de aceptar los planes de retiro voluntario y
evaluaciones psicométricas y proyectivas de las conciliado, permitiendo además una
capacidades requeridas para reinsertarse en el desvinculación sin trauma para la
mercado laboral, además de la implementación de organización y para el personal,
procesos de orientación ocupacional y comprensión minimizando los conflictos laborales y
de las necesidades del contexto. dignificando al trabajador.

Al trabajador porque con el apoyo de

estos programas logra superar en corto
tiempo la crisis personal y familiar, y el
trauma que puede haber ocasionado el
despido, transformando la crisis en una
oportunidad de desarrollo profesional y
laboral.
El psi. En El estrés laboral es una variable dependiente del Los objetivos de modelos de
situaciones de efecto conjunto de las demandas de trabajo y los intervención profesional desde la
Stress laboral factores moderadores de las mismas, psicología aplicada al trabajo, sobre
Y particularmente la percepción de control o grado de estos cuadros, se orientan a integrar 4
Burn out libertad de decisión del trabajador. niveles:
Los grados superlativos de estrés, la cronificación de - Intervención sobre los estresores
los estados de estrés, se definen como cuadro de laborales: individuales,
Burn Out caracterizados por estados de organizacionales y la intervención
despersonalización, cansancio físico y emocional de ambos.
extremos, y sensaciones de falta de realización - Intervención sobre el nivel de estrés
personal. evaluado por el individuo y por los
demás
- Intervención sobre las
consecuencias del estrés
(psicológicas, fisiológicas y
conductuales)
Identificación de la influencia de
estresores contextuales (crisis políticas,
económicas y sociales)
Rol del psi La falta de trabajo en las personas ocasiona un fuerte Las estrategias implementadas desde la
Con personas impacto sobre: La capacidad de las personas para intervención profesional de un
 sin poder satisfacer sus necesidades básicas; La pérdida psicólogo se orientan a:
trabajo de identidad individual; La pérdida de pertenencia - Procurar contención emocional
social; Un impacto negativo sobre el sentido de - Incrementar los comportamientos
autoestima; La ruptura de la red de vínculos sociales. autodirigidos
Las intervenciones profesionales con individuos - Mejorar la autoestima
desocupados, operan sobre individuos con largos - Recuperación del sentido de
procesos de desocupación, e intentan restituir en las autoeficacia
personas "la capacidad de búsqueda laboral" y "la - Incrementar su nivel de
recuperación del sentido de la esperanza". competencia profesional y laboral
- Facilitar la incorporación de la
persona a redes sociales de apoyo
- Comprender y concebir la capacidad
de trabajar, como una situación
posible, fuera del sistema de
empleo formal asalariado.

PERSPECTIVAS DE DESARROLLO LABORAL Y PROFESIONAL DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

En la primera década del siglo XX, los desafíos de la psicología del trabajo se presentan bajo la necesidad de generar
nuevos modelos de intervención frente a una segunda ola de cambios y transformaciones que impactan sobre el
mundo laboral.
Mirando el mundo del trabajo en perspectiva a futuro se pueden visualizar los siguientes fenómenos:
• Las transformaciones de los puestos de trabajo y de las formas de organizar el trabajo que tendrán clara
incidencia sobre la estructura ocupacional del mercado laboral.
• Los cambios en las ofertas laborales de los diferentes sectores (primario, secundario, terciario) y en la propia
estructura ocupacional.
• La aparición de una nueva revolución tecnológica que modifica sustancialmente las formas de producción y los
modelos de gestión asociados.
• El impacto sobre las organizaciones laborales, sus culturas, sus estructuras.
• Los cambios jurídico-legales que regulan la actividad laboral, la precarización del trabajo.
• La globalización de mercados y los cambios macroeconómicos que inciden sobre las formas de realizar el trabajo.
• La crisis del régimen de acumulación, las tendencias a la descentralización, desconcentración, miniaturización,
fusión y subcontratación de empresas, el proceso de migraciones rural-urbano, hechos que han generado
condiciones para incrementar las actividades informales, el trabajo por cuenta propia, las actividades no
registradas, las microempresas, formas de trabajo autónomo y unipersonal, y distintas variantes de trabajo no
asalariado.
• La propia forma de concebir el trabajo por parte de la sociedad y de la cultura occidental, y las transformaciones
sobre las personas, en tanto la aparición de una nueva subjetividad en relación al trabajo, y cambios profundos
en las representaciones sociales, los valores y las estructuras de significado asociadas al trabajo.
• Una nueva relación entre el hombre y el trabajo.

POWER: LAS ORGANIZACIONES

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Una Organización es un sistema de actividades coordinadas por dos o más personas cuya cooperación recíproca es
esencial para la existencia de aquélla. Muchas veces se toma el término empresa como organización, pero no, la
empresa es un tipo de organización. No siempre vamos al ámbito privado, se puede trabajar de manera particular en
diferentes organizaciones.
Las empresas, organizaciones con fines de lucro, buscan integrar recursos humanos y no humanos con el propósito
de obtener ganancias mediante la producción y comercialización de bienes y servicios.
La estructura de una organización es el patrón formal de cómo son agrupadas sus personas y sus puestos. La misma
se ilustra mediante un organigrama.
Los procesos son actividades que dan vida a la estructura. Comunicación, toma de decisiones y el desarrollo de las
organizaciones son ejemplos de procesos dentro de las organizaciones.

Diferentes Tipos De Organización

 PÚBLICAS
  PRIVADAS

ESTRATEGIA
La administración estratégica es el arte de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
 Misión
 Visión
 Valores

EJEMPLO: Nextel
Misión: Ser la compañía de telecomunicaciones preferida por nuestros clientes, empleados, accionistas y la
comunidad.
Visión: Brindar a nuestros clientes un servicio de excelencia en soluciones de telecomunicaciones.
Valores: 1) Colocar al cliente en el centro de todo lo que hacemos. 2) Comportarnos según las más altas normas
éticas. 3) Ser valorados por nuestra responsabilidad social. 4) Buscar la excelencia en todo lo que hacemos. 5) Dar
autoridad a los empleados y valorar la responsabilidad.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Departamentalización
 Cadena de Mando
 Concepto de Línea y Staff
 Centralización/ Descentralización
CULTURA ORGANIZACIONAL
“Patrón de suposiciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado que ha
funcionado lo suficientemente bien como para ser enseñado como para ser considerado válido y por lo tanto, ser
enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a los problemas de
adaptación”. (Schein).
“Conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidas y transmitidos en una organización que son
adquiridos a lo largo del tiempo y que han resultado exitoso para el logro de sus objetivos.” (Hofstede)

MOTIVACIÓN LABORAL
Motivación: Concepto que describe las fuerzas que actúan en un empleado que inician y dirigen el
comportamiento. Procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los
objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. La
motivación funciona mejor cuando las necesidades individuales son compatibles con los objetivos de la organización .
Una necesidad insatisfecha crea tensión que es reducida por los esfuerzos individuales para satisfacer esa necesidad.
La palabra motivación proviene del latín “moveré”, que significa MOVER. Es un concepto de carácter dinámico,
entonces va cambiando en el tiempo, no se tienen los mismos objetivos y metas que se tenían antes ni sabemos
cuáles vamos a tener en el futuro.

La motivación es:
 Contextual: Se está más o menos motivado en ciertas situaciones que en otras. Si uno está en un espacio
educativo, ¿cuál es mi situación motivacional? Si uno está de manera voluntaria relacionándolo con sus objetivos
y metas se puede ver más motivado, que en la escuela un adolescente que se le impone la situación educativa.
 Idiosincrático: La forma de ser según la historia individual. Tiene que ver con la esfera personal, a las personas no
lo motivan lo mismo, esto se va construyendo a lo largo del tiempo.
 Temporal: No todo el tiempo se encuentra motivado.
 Específico: apuntalado a metas personales.
Proceso motivacional:
Siempre parte de una necesidad interna de movernos en función a algo, al deseo, o una necesidad fisiológica donde
hay una búsqueda de satisfacción de un impulso, por lo tanto, nos movemos para pensar qué hacer. Por lo tanto,
nuestro comportamiento se modifica, uno se mueve para buscar lo que se necesita. En cuanto al desempeño para
alcanzar la meta nos puede ir bien o mal. Se produce la satisfacción de la necesidad. Y el nivel 6 es más complejo que
se explica bien con las teorías.

Clasificación de las teorías motivacionales

CONTENIDO PROCESO REFUERZO
Es aquello que hace que yo me mueva. Describen y analizan la serie de pasos Se basan en las consecuencias de un
Nos sirve a modo de cómo se llegó a que activan, dirigen, mantienen o comportamiento exitoso o fallido. Por
eso, es más gráfico con situaciones paralizan el comportamiento. Tiene que ejemplo, el precio-castigo, lo que tiene
personales como aquello que me ver con el desempeño durante el que ver con las consecuencias del
motiva para elegir una carrera, qué comportamiento y lo que está comportamiento que tuve (está en el
desmotiva, es más introspectivo este sucediendo, se enfoca a cómo se texto). Esto a la larga se espera que se
momento. mantiene. En una empresa, genere un comportamiento vinculado a
organización o grupo de trabajo se ve y la meta y los intereses.
se enfoca mucho en esto.
 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Teorías de contenido
- Maslow
- Herzberg
- McClelland

1. TEORÍA DE MASLOW
La Pirámide de Maslow: Abraham Maslow fue un psicólogo que ideó una forma gráfica de representar la jerarquía
de necesidades de todo ser humano mediante la utilización de una pirámide, en cuya base se situarían las
necesidades fisiológicas básicas, sobre ella las de seguridad, luego las de aceptación social, las de autoestima y
finalmente las de realización personal.

 Las necesidades se dividen en 5 niveles de menor a mayor orden.

 Los individuos primero deben satisfacer las necesidades del nivel inferior antes de satisfacer las del nivel
superior. Las necesidades satisfechas dejan de motivar.
 Todo el tiempo estamos tomando decisiones y siempre tenemos necesidades por lo tanto la motivación adopta
cierta forma desde la Teoría de Maslow.
 Motivar a una persona depende de conocer en qué nivel de la pirámide se encuentra
 Las necesidades de nivel inferior (alimentos, seguridad) deben ser satisfechas antes de las necesidades de nivel
superior. (Pertenencia, amistad, autoestima y realización personal)
 Una forma en que las organizaciones pueden usar esta teoría es sugiriendo estrategias a implementar para
corregir las deficiencias en las necesidades. Las que más pueden aparecer como deficientes serán las de
realización personal y estima.

2. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

La satisfacción laboral resulta de la presencia de motivadores intrínsecos y que la insatisfacción laboral se deriva de
no tener factores extrínsecos.
Existe un conjunto de condiciones extrínsecas, el contexto del puesto. Incluye salario, estatus y condiciones de
trabajo. La presencia de estas condiciones para la satisfacción del empleado no necesariamente lo motiva, pero su
ausencia sí produce insatisfacción.
Como son necesarias para mantener un “nivel de no insatisfacción”, las condiciones extrínsecas se llaman factores
de higiene o insatisfactores.
También está presente un conjunto de condiciones intrínsecas, el contenido del puesto. Estas condiciones incluyen
sentimientos de logro, y reconocimiento. La ausencia de estas condiciones NO demuestra producir mucha
insatisfacción. Pero cuando están presentes, constituyen fuertes niveles de satisfacción laboral. Y por eso son
llamados satisfactores o motivadores.
La satisfacción laboral resulta de la presencia de motivadores intrínsecos, si los factores motivadores van bien van a
producir satisfacción, pero si no estoy motivado no genera insatisfacción; si no hay factores motivadores no pasa
nada, es toda una constante, todo viene igual, si cumplen, pero no hay motivadores se sigue igual.
La insatisfacción laboral se deriva de no tener factores extrínsecos (factores higiénicos), por ejemplo, que me
reduzcan el salario, si se saca algo de los factores extrínsecos genera insatisfacción.
Básicamente: satisfacción solo si hay factores motivadores, si no hay factores que motiven se queda en una
constante, pero si sacan los factores extrínsecos hay insatisfacción.

- Baja Insatisfacción Laboral/ Alta Satisfacción Laboral: Si a un empleado se le paga bien y tiene buenas relaciones
con sus pares y superiores y se le asignan tareas desafiantes estará motivado.
- Alta Insatisfacción Laboral/ Baja Satisfacción Laboral: Si a un empelado no se le paga bien, tiene malas
relaciones y su tarea la ve como aburrida ya que no ve se desafíos, no estará motivado.
- Baja Insatisfacción Laboral/ Baja Satisfacción Laboral: Si a un empelado se le paga bien, tiene buenas relaciones
con pares y superiores, pero no recibe ninguna asignación desafiante y está aburrido en su trabajo, no estará
satisfecho.

FACTOR DE HIGIENE FACTOR DE MOTIVACION

 Sueldo y beneficio  logros
 Relaciones con los compañeros de laburo  reconocimiento
 Ambiente fisico  independencia laboral
 Supervision  promocion
 Madurez  responsabilidad
 crecimiento

3. TEORÍA DE McCLELLAND: Teoría que propone que una persona con una fuerte necesidad será motivada a
utilizar comportamientos apropiados para satisfacerlas. Existen 3 necesidades adquiridas que son el
principal motor de motivación en el trabajo:
 Necesidad de Logro: El estímulo para superarse y ser exitoso. Relacionado con el desafío y querer alcanzar la
meta, por ejemplo, la meta de llegar a tantas ventas en este mes que supere al mes anterior.
 Necesidad de Poder: La necesidad de influenciar el comportamiento de otros.
 Necesidad de Afiliación: El deseo por relaciones interpersonales.
Puede haber presencia de más de una, pero una es la que más se va a priorizar, se debe tener el contexto de trabajo
en ese momento del día a día que va a tener la persona.
McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:
LOGRO PODER AFILIACION
Es el impulso de sobresalir, de tener Necesidad de influir y controlar a otras Deseo de tener relaciones
éxito. Lleva a los individuos a personas y grupos, y obtener interpersonales amistosas y cercanas,
imponerse a ellos mismos metas reconocimiento por parte de ellas. Las formar parte de un grupo, etc., les gusta
elevadas que alcanzar. Estas personas personas motivadas por este motivo les ser habitualmente populares, el
tienen una gran necesidad de gusta que se las considere importantes, contacto con los demás, no se sienten
desarrollar actividades, pero muy poca y desean adquirir progresivamente cómodos con el trabajo individual y le
de afiliarse con otras personas. Las prestigio y status. Habitualmente agrada trabajar en grupo y ayudar a otra
personas movidas por este motivo luchan por que predominen sus ideas y gente.
tienen deseo de la excelencia, apuestan suelen tener una mentalidad “política”.
por el trabajo bien realizado, aceptan ¿Qué necesitan? Ser reconocidos por
responsabilidades y necesitan feedback
¿Qué necesitan? Poder Institucional: los demás.
constante sobre su actuación. Influir en el comportamiento de los
demás en beneficio de la organización.
¿Qué necesitan? Riesgo de fracaso: Líder exitoso.
moderado
- Reconocimiento personal
- Metas cuantificables

Teorías de proceso
4. TEORÍA DE LA EQUIDAD DE ADAMS.
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son
justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que
consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos
y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para
lograr lo mismo que los demás
Respuestas de los empleados ante una percepción de inequidad:
- Distorsionar el ratio personal o lo de los otros.
- Inducir a los demás a cambiar sus inputs y resultados.
- Cambiar sus propios inputs (aumentar o disminuir esfuerzos) o resultados (buscar mayores compensaciones).
- Elegir a una persona diferente como punto de comparación.
- Renunciar a su trabajo.
- Los empleados están preocupados tanto por las compensaciones en términos absolutos como relativos

Factores que favorecen la motivación Factores que dificultan la motivación

 Clara comprensión y conocimiento del trabajo a  Fuerte crítica hacia el trabajo.

desarrollar.  Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus
 Proporcionar recompensas y alabanzas. objetivos.
 Facilitar tareas que incrementan el desafío, la  Supervisión de las tareas no adecuada.
responsabilidad y la libertad.  No dar respuesta sincera a las cuestiones
 Animar y favorecer la creatividad. planteadas.
 Involucrar a los voluntarios en la solución de los  Adoptar decisiones unilaterales.
problemas.  No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
 Ayudar al desarrollo de habilidades personales.  Ocultar la verdad.
 Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye  No dar elogios por el trabajo bien realizado.
al logro de los objetivos de la organización.  Asignar trabajos aburridos o tediosos.
 Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo  Falta explicita de reconocimientos.
 del trabajo.  Ausencia de comunicación entre los diferentes
 Tener los medios adecuados para desarrollar las niveles.
tareas eficazmente.  Sentimiento de no formar parte del equipo

LIDERAZGO
“Liderazgo es la capacidad de influir en el grupo para que logre las metas”. Robbins Harold. Puede influir de manera
participativa, directiva, si se quiere más autocrática, pero se influye para que los otros cumplan las metas.
El líder utiliza la influencia sin coerción para motivar a individuos a lograr una meta. El líder es un agente de cambio
ya que sus acciones afectan a otras personas. Establece objetivos, planea el trabajo, asigna a la gente las tareas y da
seguimiento a los resultados de la tarea.
Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de
metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posición de una jerarquía directiva en
una organización. Debido a que los puestos directivos vienen acompañados de cierto grado de autoridad
formalmente asignada, una persona asume un rol de liderazgo sólo debido a la posición que tiene en la organización.
Sin embargo, no todos los líderes son directivos, ni tampoco todos los directivos son líderes. Observamos que el
liderazgo no sancionado –es decir, la capacidad de influir que se da en forma independiente de la estructura formal
de la organización– con frecuencia es tan importante, o más, que la influencia formal. En otras palabras, los líderes
surgen desde el interior de un grupo o bien por la designación formal para dirigirlo .
Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y administración sólida para obtener una eficacia óptima. En el
mundo dinámico de hoy se necesitan líderes que desafíen el status quo, para crear visiones del futuro e inspirar a los
miembros de la organización para que deseen lograr las visiones. También se necesitan gerentes que formulen
planes detallados, creen estructuras organizacionales eficientes y supervisen las operaciones cotidianas.
Uno se pregunta ¿por qué lo siguen? Porque la persona tiene la capacidad de influenciar, ¿por qué siguen a unos y
no a otros? Esto es muy claro cuando uno observa grupos. Hay gente que tiene un determinado comportamiento y
uno de los factores importantes que hace que influya en el comportamiento de las personas. Esto se considera una
competencia, justamente tiene que ver con el liderazgo. Estamos acostumbrados a hacer un análisis o pensarlo
desde un lugar más individual, desde el significado, las imágenes que tiene la persona, las construcciones internas, su
subjetividad, pero ¿qué pasa cuando el cambio del comportamiento proviene de otra persona? Hay un cambio en el
comportamiento del otro, esto se puede utilizar para observarlo e intervenir.

El rol de couch, en muchas oportunidades el psicólogo trabajando dentro de la organización hace el rol de couch de
los líderes que tienen un rol fundamental porque tienen a cargo los equipos de trabajo. Por ejemplo, si el líder en
pandemia estaba perdido hay una falta de brújula para el equipo porque él da el sentido de a dónde se va, cuál es la
meta que hay que cumplir. Sus acciones afectan a otras para bien o para mal, se dice que las personas no renuncian a
un trabajo renuncian al jefe. Entonces, hay una gran importancia en este rol, la persona se renuncia al estilo de
liderazgo de la persona o también puede doler perder a un líder.

Características:
1. Sus ideas y acciones movilizan a otros para que se “luchen” en pos de los objetivos comunes.
2. Consigue el apoyo sin dar órdenes.
3. Pide compromiso (no “obediencia”)
4. Da el ejemplo y sirve de modelo para que otros lo sigan. Se escucha la frase “Yo entro temprano porque sé que
dando el ejemplo da resultado en mi gente”.
5. Fomenta la colaboración y el trabajo en equipo
6. Visualiza el futuro, fomenta la innovación. Tiene una visión estratégica.
7. Corre riesgos

El liderazgo: en una organización

- El líder es resultado de las necesidades del grupo, producto de sus relaciones funcionales. Es producto de ciertas
organizaciones que tienen una cultura determinada que hacen que el líder tenga determinadas características
(participativos o no, autoritarios)
- El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder logra su reconocimiento si
el equipo logra los resultados.
- El mismo tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. La responsabilidad al
último siempre la tiene el líder, esto se llama con el término “responsabilidad”, el líder es respondible, es decir
 que el líder es el último responsable “yo doy la cara”, es una condición muy importante que hace que sea
diferente la responsabilidad del líder que del colaborador.
- El contexto en el que el grupo se desenvuelve condiciona los logros
- Se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o
situación específica.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino la relación dinámica dada por las
circunstancias particulares que atraviesan los grupos y personas. Esto tiene que ver con el dinamismo del grupo
porque los lideres no siempre pueden elegir los integrantes que tienen a cargo, a veces asumen el sector donde los
colaboradores ya estaban lo que implica una adaptación, conocer a quienes tienen a cargo y no siempre se tienen
colaboradores con la experiencia que se tiene o se necesita. No es lo mismo tener un colaborador súper junior o
mucha gente senior.

Responsabilidad el líder es respondible, quiere decir que el líder es el último responsable de lo que hacen bien o
mal, sus subordinados.

Teoría de las características

Se basa en la búsqueda de atributos de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales que diferencia al líder de los
seguidores.
• Ambición y energía
• Deseo de dirigir
• Honestidad e integridad
• Seguridad en sí mismo
• Inteligencia
• Conocimiento sobre el trabajo

Desde el punto de vista de las habilidades interpersonales, el líder debe saber crear su propio espacio para:
 Adquirir poder e influencia. El líder debe adquirir poder y ejercer influencia y, después, atribuir facultades a las
personas que están bajo su orientación, de modo que pueda repartir ese poder y proporcionarles mayor
responsabilidad y autonomía. Habilidad fundamental para el liderazgo.
 Comunicarse para brindar apoyo. El líder debe saber cómo comunicarse por las 2 vías (lo cual incluye saber
escuchar a las personas, facilitar su comunicación, entender sus problemas y puntos de vista) a efecto de
aconsejarlas y orientarlas. Incluye también la expresión de ideas y puntos de vista, la transmisión de información,
conocimientos, experiencias y expectativas.
 Motivar a las personas. El líder debe diagnosticar el desempeño de los individuos, crear un ambiente agradable y
motivador y recompensar el buen desempeño a fi n de reforzarlo e incentivarlo.
 Administrar conflictos. El líder debe identificar las causas y el origen de posibles conflictos en su equipo, escoger
las estrategias adecuadas para resolverlos correctamente y administrar posibles confrontaciones a efecto de
reducir al mínimo posible las consecuencias negativas de situaciones conflictivas (tensión emocional y estrés) y
aprovechar al máximo sus consecuencias positivas (identificación con el grupo y afiliación grupal) para obtener el
esfuerzo en cooperación. En otros términos, debe utilizar los conflictos, que son situaciones inherentes a la vida
organizacional, para conseguir la colaboración y la cooperación de las personas.

Los nuevos enfoques sobre el desarrollo del liderazgo, basados en las competencias y en las personas, demuestran
que los fundamentos de las competencias son los siguientes:
1. Investigaciones. Las competencias se derivan de la información reunida sobre el comportamiento de líderes
exitosos.
2. Estrategias utilizadas. Los modelos se derivan de la información acerca de las decisiones estratégicas de las
organizaciones.
3. Los valores. Se enfocan en los valores culturales de la organización como los interpretan sus líderes

La Teoría De Los Rasgos

Tiene varias limitaciones:
a) No existe un rasgo universal que permita prever el liderazgo en una situación cualquiera. Al parecer, ciertos
rasgos sólo podrían relacionarse con el liderazgo en situaciones específicas.
b) Los rasgos permiten prever el comportamiento en situaciones normales, más que en ambientes rígidos,es decir,
cuando existen normas estrictas, fuertes incentivos para mostrar comportamientos específicos y expectativas
muy claras sobre las conductas que serán recompensadas o sancionadas. Estas situaciones poco flexibles crean
menos oportunidades para que los líderes expresen sus tendencias personales. Las organizaciones muy formales
y con cultura fuerte generan este tipo de ambiente y en ellas los rasgos no sirven de mucho para detectar el
liderazgo.
c) No está muy clara la separación entre causa y efecto. ¿Los líderes tienen más confianza en sí mismos o el éxito
del líder es lo que le da seguridad? ¿Qué fue primero, el huevo o la gallina?
d) Los rasgos son más útiles para prever el surgimiento del liderazgo que para distinguir a los líderes eficaces de los
ineficaces. El hecho de que un individuo presente rasgos que hagan que los demás lo consideren un líder no
significa necesariamente que tendrá éxito al dirigir un grupo.

RASGOS TRADICIONALES COMPETENCIAS DEL ALTO DESEMPEÑO

- Autoritarismo - Asimilador/aprendiz/coreógrafo
- Obediencia - Innovador
- El líder visto como héroe es el centro de atención - Comparte la atención y el poder con las personas
- Líder solitario y aislado - Accesible y tratable
- Posición jerárquica y de delegación - Conductor, constructor de redes, impulsor
- Habilidades especializadas en ciertas áreas - Generalista y experimentado en muchas áreas
- Amplio conocimiento del mercado - Experiencia en varios mercados
- Preocupación por la empresa a largo plazo - Conocimientos diversificados
- Hincapié en el mando y el control - Atribución de facultades, entrenador y mentor
- Orientación al ámbito interno - Perspectiva global
- Crea consenso cuando se necesita - Crea coaliciones, apoya la colaboración
- Conocimiento profundo de la organización - Conocimiento profundo del cliente
- Preocupación por los competidores - Conocimiento de los competidores
Las investigaciones han identificado ciertas habilidades relacionadas con la eficacia del liderazgo, entre ellas:
1. El impulso o la motivación íntima para perseguir objetivos.
2. La motivación para liderar, es decir, utilizar el poder social para influir en las personas.
3. La integridad, que incluye la confianza y la voluntad para convertir las palabras en acciones.
4. La confianza en uno mismo para impresionar a las personas y poder contar con ellas
5. La inteligencia, que por lo general se refiere a las habilidades para procesar información, analizar opciones y
descubrir oportunidades.
6. El conocimiento del negocio, para que las ideas generadas ayuden a la organización a sobrevivir y tener éxito
7. La inteligencia emocional, basada en una personalidad capaz de analizarse, con gran sensibilidad para entender
las situaciones y la habilidad para adaptarse a las circunstancias.

Entre las habilidades de liderazgo identificadas en la investigación, destacan tres:

 Las habilidades se refieren al comportamiento, no son rasgos ni estilos. Se identifican a partir de las acciones
que realizan los líderes y de los resultados que obtienen.
 Las habilidades pueden ser contradictorias o paradójicas. En otras palabras, no se orientan exclusivamente al
equipo o a las relaciones interpersonales, ni sólo hacia el individualismo o el espíritu emprendedor.
 Las habilidades están interrelacionadas y se sobreponen. Los líderes eficaces no aplican una habilidad o un
conjunto de habilidades independientemente de las demás, sino que utilizan varias en forma simultánea

El líder debe poseer ciertas habilidades básicas para conducir y motivar a las personas de la organización, por
ejemplo:
 Habilidades de carácter: el líder demuestra integridad, conocimiento de sí mismo, sensibilidad, congruencia
entre sus acciones y sus valores, equilibrio, autonomía, apertura y responsabilidad.
 Habilidades para relacionarse: el líder se relaciona con las personas por medio del diálogo, la inclusión
social, el consenso, la búsqueda de acuerdos, la realimentación constructiva y la solución de problemas en
colaboración. Las características humanas y participativas, como brindar apoyo y el espíritu de equipo, son
esenciales. El líder debe saber cómo comunicarse de forma oral, escrita o no verbal. Además, debe saber
cómo crear un clima de aprendizaje, transmitir intensamente información y experiencias, evaluar los
 resultados y proporcionar realimentación, brindar asesoría para el desarrollo profesional y ser agente de
cambio organizacional.
 Habilidades para la mediación: el líder transforma conflictos en oportunidades mediante la honestidad y la
empatía, la confrontación fructífera, el valor para disentir, el aprecio por la diversidad, la inteligencia
emocional, la empatía, la negociación basada en los intereses y la resolución de conflictos.
 Habilidades cognitivas: el líder, fuente de orientación y enseñanza, favorece la comprensión, la imaginación,
la intuición, el buen juicio, la innovación, el razonamiento crítico, la resolución de problemas paradójicos y la
planeación estratégica revolucionaria. Debe fomentar el espíritu emprendedor para resolver problemas en
forma creativa y así lograr una ventaja competitiva. El líder no sólo debe ser creativo, sino también generar
un clima que fomente en los demás la creatividad y la innovación.
 Habilidades de decisión: el líder es un mediador que motiva a las personas a actuar, involucra a los demás,
forma alianzas, desarrolla talentos, inspira pasión y atribuye facultades de toma de decisión. Además, tiene
la necesidad de adquirir continuamente conocimientos y habilidades. Debe desarrollar la capacidad de
aprender solo. 6
 Habilidades para la acción: el líder compromete a las personas a lograr cambios radicales con dedicación,
responsabilidad, autocorrección, preocupación por la calidad, compromiso, perseverancia y evaluación de
resultados. Debe mantener el orden y la racionalidad para administrar el tiempo y tomar decisiones
razonadas

En la práctica, los líderes eficaces son muy versátiles, pues utilizan al mismo tiempo un arsenal de capacidades
personales e interpersonales, las cuales se apoyan en forma recíproca. Desde el punto de vista de las habilidades
personales, el líder eficaz debe procurar que tres aspectos importantes sean compatibles:
1. Manejar la tensión del quehacer diario. El líder debe ser capaz de trabajar en un ambiente de tensión creativa y
equilibrar elementos estresantes, es decir, moderar algunos que influyen de forma negativa en el aprendiz y
estimular otros que le ayudan a lograr objetivos. También debe hacer sentir la urgencia del cambio y la
innovación, y, al mismo tiempo, suavizar esa premura para no sobrecargar al aprendiz. Además, debe administrar
su propio tiempo y la delegación de responsabilidades a sus subalternos.
2. Desarrollar la atención. El líder define y redefine valores y prioridades, identifica su estilo de comportamiento y
evalúa las actitudes de las personas ante el cambio que pretende motivar.
3. Resolver creativamente los problemas. El líder utiliza un enfoque racional o uno creativo para solucionar los
problemas, de acuerdo con la naturaleza de éstos. En general, hace más hincapié en el enfoque creativo para
fomentar la innovación en las personas.

Teorías del comportamiento

Señala cuáles son los comportamientos específicos que diferencian a un líder del no líder.
1. Teoría Conductual. Lewin, Lippit y White
Dan a conocer 3 tipos de liderazgo. Cada uno de estos estilos de liderazgo se relaciona con patrones conductuales,
dinámicas de interacción y un entorno socioemocional distinto:

AutoritariSe caracterizan por el hecho de que el líder monopoliza la toma de decisiones. Esta persona
o determina los roles de los subordinados, las técnicas y métodos que deben seguir para completar
sus tareas y las condiciones en que se desarrolla el trabajo. Lewin insiste en que este tipo de líder
no siempre genera un entorno socioemocional desagradable; las críticas a los empleados son
habituales, pero también lo son las alabanzas. Los líderes autoritarios también se caracterizan por
participar poco en realización de las tareas laborales en sí mismas. El liderazgo de este estilo
conlleva el riesgo de que se produzca una “revolución” por parte de los subordinados. La
probabilidad de que esto suceda será mayor cuanto más marcado sea el carácter autoritario del
líder.
Democráti Hubo formación de grupos de amistad y de relaciones cordiales entre los participantes. Los líderes
co que siguen este patrón no toman las decisiones solos, sino que estas surgen como resultado de un
proceso de debate colectivo; en éste el líder actúa en un rol de experto que aconseja a los
subordinados, y por supuesto puede intervenir en la decisión final si es necesario.
La mayoría de personas tienden a preferir el liderazgo de tipo democrático por encima del
autoritario y del “laissez-faire”, sobre todo cuando han tenido malas experiencias con uno de estos
estilos. Sin embargo, este liderazgo conlleva cierto riesgo de que se produzca una pérdida de
 eficiencia, especialmente en relación a la toma de decisiones colectiva.
Laissez Los líderes de este tipo dejan que los subordinados tomen sus propias decisiones, aunque no
Faire necesariamente se responsabilizan de los resultados de estas.
En general se considera que este estilo de liderazgo es el menos eficaz de los tres puesto que
puede llevar a la falta de productividad y de consistencia; es mejor tener un líder activo. No
obstante, funciona muy bien cuando los subordinados son personas capaces y con un alto nivel
de motivación y además no existe una gran necesidad de comunicación entre los trabajadores.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Liderazgo Transaccional>basado en los premios y castigos, relacionado con el refuerzo. Se denomina así porque la
"transacción" sería lo que la organización le paga a los miembros del equipo a cambio de su esfuerzo y su
cumplimiento. La base del liderazgo transaccional es una transacción o proceso de intercambio entre los líderes y
sus seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores y, después, explica con
claridad como podrán satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados y
que realicen ciertas tareas.
Los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organización
funcione sin problemas y con eficiencia. Son excelentes en las funciones tradicionales de la administración, como la
planeación y la preparación de presupuestos, y generalmente se concentran en los aspectos impersonales del
desempeño de los trabajos. Los líderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la
confianza que éstos les tienen. Además, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la
productividad y el estado de ánimo.
Si uno cumple con las metas que el líder dio se premia con, por ejemplo, el franco del jueves. Si no se cumplió con lo
pedido se da un castigo, por ejemplo, te saca el día de homeoffice.

Liderazgo Transformacional> Este tipo de liderazgo opera con la base de cambiar la motivación regular basada
solamente en la recompensa para llevarla al compromiso con las metas, las personas y la organización. Un líder
transformacional pone foco en la responsabilidad del integrante del grupo por su propio dllo personal, que como
consecuencia trae un aumento en el desempeño del cumplimiento de los objetivos de la organización.
El liderazgo transformacional, se concentra en cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las
ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de
ofrecer un terreno común para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio.
Un líder transformacional entiende la necesidad de que sus equipos deben sentir que trabajan por algo más que el
dinero, llevarlos hacia un compromiso consigo mismos y con la organización para alcanzar metas a largo plazo.
 2. Teoría Situacional – P. Hersey, K. Blanchard y D. Johnson
Los autores señalan que el liderazgo situacional se basa en la existencia de un estilo de liderazgo para cada empleado
(o colaborador) en el desempeño de una tarea específica. Es decir, el líder debe ser capaz de diagnosticar las
necesidades de sus colaboradores y adaptar su comportamiento a estas necesidades y situaciones particulares. Este
modelo permite describir situaciones y prescribir las conductas más efectivas en búsqueda de un resultado.

Nivel de desarrollo y grado de madurez del colaborador

Según la teoría del liderazgo situacional es precisamente el nivel de desarrollo del colaborador lo que define el estilo
de liderazgo y decisión que el conductor deberá aplicar. El nivel de desarrollo de un colaborador se define por 2
aspectos fundamentales:
- su capacidad (saber y conocimiento)
- actitud o disposición, por el otro, para realizar una tarea particular.
La capacidad alude al conocimiento, la experiencia y las habilidades que el colaborador aporta a determinada tarea o
actividad. Se refiere a la medición de los conocimientos, capacidades o aptitudes necesarios para afrontar una tarea
en particular, ya que se puede tener alta capacidad para realizar una tarea y carecer de ella para realizar otra . Por
ejemplo: en la atención al público Ernesto sabe desempeñarse perfectamente, pero en administración de archivos,
hay cosas que no sabe cómo resolver.
La disposición refiere al grado de confianza, compromiso y motivación para realizar ciertas tareas por parte del
colaborador.
En cuanto a la predisposición de las personas para realizar una tarea, la misma puede variar. Esto a veces tiene que
ver con el tiempo, con el tipo de tarea que se trate y con el ambiente. También pueden perderse las destrezas para
realizar una tarea, aunque esto es más difícil que perder la motivación o el interés. Por tanto, podemos decir que
para medir el nivel de desarrollo de un empleado se deben tener en cuenta ambos factores: la capacidad y la
predisposición.
Al combinarlos se obtienen cuatro niveles de desarrollo posibles.

Si observamos el gráfico anterior, notaremos que cuando el colaborador no presenta interés en realizarla tarea y
tampoco posee la capacidad, las habilidades y/o conocimientos necesarios para efectuarla adecuadamente, el nivel
de desarrollo es bajo. D1.
En el siguiente nivel, el D2, el colaborador se muestra entusiasmado y motivado para realizar la tarea, pero le faltan
las habilidades y/o los conocimientos necesarios. En consecuencia, el nivel de desarrollo de ese colaborador es
moderado.
Cuando el colaborador posee la capacidad, las habilidades y conocimientos necesarios para realizarla tarea, pero no
se siente seguro de sí mismo, duda de su capacidad o muestra dificultades de predisposición para realizarla, el nivel
de desarrollo también es moderado. D3.
Por último, si el colaborador posee un alto nivel de capacidad, conocimientos y aptitud frente a la tarea y también
interés y predisposición para realizarla, el nivel de desarrollo es alto. D4.

Niveles de desarrollo y liderazgo

Veremos ahora cómo a cada nivel de desarrollo del colaborador le corresponde un estilo de liderazgo por parte del
conductor. En consecuencia, el comportamiento del conductor debe adecuarse al nivel de desarrollo del
colaborador, siempre refiriéndonos a su desempeño frente a una tarea específica.
• Estilo de contar 1 – directivo: se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio y un
comportamiento de relación por debajo. Mucha orientación a la tarea, pero poco comportamiento de relación, por
ejemplo, es el que habla únicamente para decir qué tarea se debe realizar “esta semana dedícate a esta semana o a
la otra”, si te sucede algo en la vida no tiene la menor idea porque está enfocado en resolver la tarea y el objetivo del
sector u organización. Viene muy bien cuando tienen que sacar trabajo por objetivo, como un call center, donde no
hay tiempo para estar participando y charlando; también donde hay un equipo que es junior para que vayan
aprendiendo de la experiencia.
• Estilo de vender 2 – guía: se reconoce porque ambos comportamientos de relación y de tarea están por arriba del
promedio. ¿Qué pasa cuando un líder tiene mucha orientación a la tarea y alta orientación a las relaciones? Estamos
en el S2, es un tipo de liderazgo donde se trata de un influenciar al otro. Debe ser un grupo donde se debe marcar
mucho los objetivos y tener mucha relación con su grupo, lo que se necesita un estilo de liderazgo que sea de la
persuasión, del convencer.
• Estilo participativo 3: este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación por arriba del promedio, mientras
que el comportamiento de tarea está por debajo. Hay más orientación a las relaciones y menos tarea, todo lo
contrario al S1, se preocupa por las reuniones, almuerzo, zoom, espacios para divertirse, conversar durante el fin de
semana. Esto viene bien para un grupo que necesita trabajar sobre esa cohesión más interpersonal. Los objetivos de
tarea como que están más claros, si es un equipo autónomo pero cada uno hace su trabajo por su parte, un líder que
enfoque las relaciones y el clima laboral. Sucede cuando hay un equipo y colaboradores que son seniors porque
esperan que confíen en ellos debido a su trayectoria.
• Estilo delegador 4: es el que ocurre cuando tanto el de relación y el de tarea están por debajo del promedio.

Diferencia entre líder y gerente

 Líder como agente motivador
Gracias a su poder de influencia
motiva a los miembros del grupo, y
una vez motivados el grupo solo se
moviliza hacia la consecución de
objetivos, mediante esa fuerza
extraordinaria que es la motivación.
El liderazgo es la capacidad de
TRANSFORMAR la VISIÓN en
REALIDAD.

Trabajo en equipo
Es un método de trabajo colectivo
“coordinado” en el que los
participantes intercambian sus
expectativas, respetan sus roles y
funciones, para lograr objetivos
comunes al realizar una tarea
conjunta.
GRUPO DE TRABAJO
- Se trabaja en forma
independiente.
- Se centran principalmente en sí
mismos porque no están
involucrados en la planificación
de los objetivos de su equipo y
los de la Organización.
- No hay confianza entre sí,
- No comprenden el papel de
cada miembro en el equipo.

EQUIPO DE TRABAJO GRUPO DE TRABAJO

La meta: es el desempeño colectivo La meta: es compartir información
La responsabilidad: en los equipos es individual y La responsabilidad en los grupos es individual.
colectiva.
Las habilidades: son complementarias Las habilidades: son aleatorias (es decir, casuales) y
variables.
“Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a Un grupo se limita a lograr determinados objetivos.
través del esfuerzo coordinado”

LAS 5 “C” DEL TRABAJO EN EQUIPO: Se dice que un equipo de trabajo funciona como una maquinaria, con diversos
engranes; todos deben funcionar a la perfección pues si uno falla, el equipo fallará. De acuerdo a las aportaciones de
Tom Peters, estas son las 5 C para mejorar el trabajo en equipo.
1. COMPROMISO: Cada miembro del equipo se compromete a aportar lo mejor de sí mismo y a poner todo su
empeño en realizar todas las tareas propuestas.
2. CONFIANZA: Cada miembro del equipo confía en el buen hacer del resto de sus compañeros/as y en la
consecución del objetivo a lograr.
3. COMPLEMENTARIEDAD: Cada miembro del equipo domina una determinada habilidad y/o conocimiento de
tal manera que entre todos se complementan para sacar adelante el trabajo a realizar.
4. COORDINACIÓN: El equipo “asume” una coordinadora que ayuda a actuar de forma organizada en cuanto a
la gestión de tiempos y tareas con la visión de sacar el proyecto adelante.
5. COMUNICACIÓN: Los miembros del equipo se deben comunicar abiertamente, para comprender, analizar,
realizar y tomar decisiones que les permita coordinar las actuaciones individuales y en grupo.
Ocho atributos del equipo de Alto Rendimiento
1. Liderazgo participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.
2. Responsabilidad compartida, establecen un estilo de trabajo en el que todos los miembros del equipo se sienten
tan responsables como el gerente por la eficiencia del equipo.
3. Comunidad de propósito, todos tienen claro el por qué y el para qué de la existencia del equipo y sus funciones.
4. Buena comunicación, crean un clima de confianza y comunicación abierta y franca.
5. La mira en el futuro, para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
6. Concentración en la tarea, se mantienen reuniones centradas en los objetivos (resultados) previstos.
7. Talentos creativos, los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo del equipo.
8. Respuesta rápida, en la identificación y aprovechamiento de las oportunidades.

Administración de RR. HH – Chiavenato

Cap. 1 – LAS ORGANIZACIONES
Una organización existe sólo cuando:
1. hay personas capaces de comunicarse,
2. dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
3. a fin de alcanzar un objetivo común.

La disposición a contribuir con la organización significa, sobre todo, la capacidad de sacrificar el control sobre la
propia conducta en beneficio de la coordinación.
Hay una variedad enorme de organizaciones: empresas industriales, comerciales, de servicios (bancos, hospitales,
escuelas, transportes, etc.) y organizaciones militares y públicas (gubernamentales y no gubernamentales), entre
otras. Las organizaciones pueden dedicarse tanto a la producción de bienes o productos (artículos de consumo,
máquinas y equipos, etc.) como a la producción o prestación de servicios (actividades especializadas, como manejo
de dinero, medicina, divulgación del conocimiento, planeación y control del tráfico, etc.). Así, existen organizaciones
industriales, económicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales y políticas, entre otras.
En la medida en que las organizaciones rinden frutos tienden a crecer, mediante el aumento del número de
individuos y de recursos. Para administrar ese volumen de personas se produce, a su vez, un aumento de niveles
jerárquicos. A medida que dichos niveles aumentan, las personas (con sus objetivos personales) y la alta dirección de
la organización (con sus objetivos organizacionales) se alejan poco a poco. Este distanciamiento casi siempre provoca
un conflicto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos organizacionales de la alta dirección.

Características de las organizaciones complejas

A las grandes organizaciones se les llama organizaciones complejas por poseer las siguientes características:
1) Complejidad. Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades por su complejidad estructural,
la cual se refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y verticales dentro de ella. A medida que se
divide el trabajo, aumenta la complejidad horizontal de la organización, y conforme surgen nuevos niveles
jerárquicos para un mejor control y regulación, aumenta la complejidad vertical. Así, muchos autores se refieren
a organizaciones altas (con muchos niveles jerárquicos) y organizaciones planas (con pocos niveles jerárquicos).
2) Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo que importa es que la operación
se realice, sin importar quién lo haga.
3) Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación. A pesar del ambiente laboral
impersonal, las organizaciones tienden a generar grupos informales personalizados en su interior.
4) Estructuras personalizadas no oficiales. Constituyen la organización informal que funciona paralelamente a la
estructura formal.
5) Tendencia a la especialización y diversificación de funciones. Tiende a separar las líneas de autoridad formal de
aquellas de competencia profesional o técnica.
6) Tamaño. El tamaño es un elemento final e intrínseco de las grandes organizaciones, pues resulta de la cantidad
de participantes y de las áreas que forman su estructura organizacional.

Las organizaciones como sistemas sociales.

Las sociedades modernas e industrializadas se caracterizan porque casi todo proceso productivo se realiza por medio
de las organizaciones.
Desde un punto de vista más amplio, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas)
intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos específicos. Esto significa que se erigen de
manera planeada y organizada para el logro de objetivos determinados.

Las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados
dinámicamente que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo. Todo sistema opera sobre la
materia, energía o información obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de
recursos necesarios para que funcione el sistema. Las diversas partes del sistema (subsistemas) operan esos recursos
y los transforman en salidas o resultados (outputs) para devolverlos al ambiente. Pero además de los recursos, las
organizaciones necesitan competencias.
Las competencias tienen que identificarse, reforzarse y difundirse en la organización como base de la estrategia, por
lo que la dirección debe estar de acuerdo con ellas y actuar en consecuencia.
La competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de mercados; asimismo, es un determinante
significativo para la satisfacción y beneficio del cliente; además, debe ser difícil de imitar por los competidores.
Respecto de estas tres características identificadas por Hamel y Prahalad8 (acceso, satisfacción del cliente y dificultad
para su imitación), es importante revisar si la competencia se puede combinar con otras habilidades y crear así una
ventaja única para los clientes.
Por tanto, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:
a) Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente externo. Mediante las entradas
(inputs), el sistema importa los recursos e insumos necesarios para su operación y consolidación.
b) Proceso u operación: es el núcleo del sistema, en donde las entradas se procesan o transforman en salidas o
resultados. Por lo general está compuesto de subsistemas (áreas o partes) especializados en el proceso de
cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema.
c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operación del sistema. Mediante las salidas (outputs) o
resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de su operación.
d) Realimentación: significa la acción que ejercen las salidas sobre las entradas para mantener en equilibrio el
funcionamiento del sistema. La realimentación (feedback) constituye una acción de retorno.

Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo lo que envuelve a un sistema; éste proporciona los
recursos que necesita el sistema para existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados.

Los participantes en las organizaciones.

Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que sólo se alcanzan mediante la actividad
organizada. A medida que las organizaciones crecen, desarrollan sus propias metas, las cuales se vuelven
independientes y hasta diferentes de los objetivos de las personas que las formaron.
Hoy en día, la organización se concibe como un proceso estructurado en el que interactúan varios socios para lograr
objetivos, quienes causan un efecto en los procesos de toma de decisiones de la organización.
En este sentido, los socios de la organización son:
 Accionistas, propietarios o inversionistas.
 Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.
 Gerentes y empleados.
 Proveedores (de materias primas, tecnología, servicios, créditos, financiamientos, etc.).
 Gobierno.
 Comunidad y sociedad.

Tanto la organización como sus socios participan en una adaptación recíproca y constante. A pesar de que los socios
y la organización no dejan de buscar un equilibrio mutuo, éste nunca se alcanza por completo en virtud de los
cambios en las necesidades, objetivos y relaciones de poder. Así, la adaptación es un proceso constante cuya regla es
el cambio y el ajuste.

Misión organizacional.
La misión de la organización se define en términos de la satisfacción de alguna necesidad del ambiente externo y no
de ofrecer un simple producto o servicio.
La misión constituye una manera de expresar el sistema de valores en términos de creencias o áreas básicas de
acción de la organización. La misión se determina por los aspectos siguientes:
  Cuál es la razón de ser de la organización.
 Cuál es el papel de la organización frente a la sociedad.
 Cuál es la naturaleza del negocio de la organización.
 Cuáles son los tipos de actividades en los que la organización debe concentrar sus esfuerzos futuros.
 Cada organización debe describir que sus competencias esenciales son mucho más que sus
productos/servicios. Esto sólo es posible con el concepto de misión.

Visión organizacional
Se refiere a lo que la organización desea ser en el futuro. Cuanto más vinculada esté la visión del negocio a los
intereses de sus socios, tanto más la organización podrá cumplir con sus propósitos

Niveles organizacionales.
En realidad, no toda la organización se comporta como un sistema abierto, sino sólo una parte de ella. La estructura
y el comportamiento organizacional son variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnología son
variables independientes. El ambiente impone a la organización desafíos externos, mientras que la tecnología
presenta desafíos internos. Para enfrentar estos desafíos internos y externos, se distinguen 3 niveles
organizacionales:

Nivel Corresponde al nivel más alto dentro de la organización. Está integrado por los directores,
institucional propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina también nivel estratégico
o estratégico porque es donde se toman las decisiones y se establecen tanto los objetivos de la organización
como las estrategias necesarias para alcanzarlos.
Nivel Se le conoce también como nivel táctico, mediador o gerencial. A este nivel pertenecen los
intermedio o departamentos y las divisiones de la empresa. Se encuentra entre el nivel institucional y el nivel
Táctico operacional, y se ocupa de articularlos internamente. Se encarga de adecuar las decisiones
tomadas en el nivel institucional (en la alta dirección) a las acciones realizadas en el nivel
operacional (en la base de la organización). Corresponde a la línea de medio campo y está
formado por las áreas o personas que transforman en programas de acción las estrategias para
alcanzar los objetivos organizacionales.
Nivel Se le conoce también como nivel técnico o núcleo técnico, y se encuentra en las áreas internas e
operacional inferiores de la organización. Es el nivel organizacional más bajo, en donde se realizan las tareas y
o técnico las operaciones. Comprende la programación y realización de las actividades cotidianas de la
empresa. En este nivel se encuentran máquinas y equipos, instalaciones físicas, líneas de montaje,
oficinas y mostradores de atención al público, que constituyen la tecnología de la organización.
Comprende el trabajo básico relacionado con la elaboración de los productos o servicios de la
organización, cuya realización debe seguir determinadas rutinas y procedimientos programados
con una regularidad y continuidad que garanticen la utilización plena de los recursos disponibles y
la máxima eficiencia en las operaciones. Funciona, dentro de la organización, como un sistema
cerrado y determinista.

Concepto de eficacia organizacional

Comprende indicadores contables en términos de utilidad, ventas, facturación, gastos o criterios parecidos. Puede
abarcar también otros indicadores financieros, como costo por unidad, porcentaje de utilidad sobre ventas,
crecimiento del valor en almacén, utilización de la fábrica y del equipo, relación entre capital y facturación, capital y
utilidades, etc. Son, en general, unidades de medición muy simples que no reflejan todo; además, se refieren al
pasado y no se ocupan del presente ni del futuro de la organización. Y lo peor es que se enfocan en los activos
tangibles y no consideran los activos intangibles de la organización.
Para que una organización logre eficacia, debe poner atención al mismo tiempo en estas tres condiciones esenciales:
1. Logro de los objetivos organizacionales.
2. Mantenimiento del sistema interno.
3. Adaptación al sistema externo
Pero el logro de la eficacia se topa con la complejidad de los requisitos que posee la organización como sistema
abierto. La eficacia y el éxito organizacional constituyen un problema complejo en virtud de sus múltiples relaciones
con los socios. La eficacia significa la satisfacción de los grupos de interés de la organización.

Capital humano y capital intelectual.

En la era de la información, el capital financiero deja de ser el recurso más importante de una organización. Otros
activos intangibles e invisibles toman rápidamente su lugar para relegarlo a un plano secundario. Nos referimos al
capital intelectual. El capital intelectual de la organización consta de activos intangibles, como los siguientes:

Así, organización, clientes y personas constituyen el trípode del capital intelectual. El conocimiento es fundamental
en este conjunto. El capital físico se deprecia con el uso, pero el valor del conocimiento no deja de aumentar. El
caudal de conocimiento de una persona no disminuye, se complementa con el de los demás.
Para incrementar su capital intelectual, las organizaciones se transforman en verdaderas organizaciones de
conocimiento o agencias de conocimiento y de aprendizaje. Hoy en día el conocimiento constituye el recurso
productivo más importante de las organizaciones, y la tendencia es que cada vez cobre mayor importancia para el
éxito de la organización.

CAP. 2 - LAS PERSONAS

Cognición humana
La cognición es la manera como una persona se percibe e interpreta a sí misma y a su medio externo. Es el filtro a
través del cual ve, siente y percibe el mundo. Asimismo, es lo que establece la creencia y la opinión personal
respecto de sí mismo o del mundo exterior. Para comprender la conducta de las personas en el ámbito de esta
exposición hay dos teorías importantes: la teoría de campo, de Lewin, y la teoría de la disonancia cognitiva, de
Festinger. Ambas explican cómo funciona la cognición humana.

a) Teoría de campo de Lewin.

La teoría de campo de Lewin asegura que la conducta humana depende de 2 factores fundamentales:
 La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en determinada situación. Las
personas se comportan de acuerdo con una situación total (gestalt), que comprende hechos y eventos que
constituyen su ambiente.
 Esos hechos y eventos tienen la característica de un campo dinámico de fuerzas, en el que cada uno tiene
una interrelación con los demás, que influye o recibe influencia de los otros. Este campo dinámico produce el
llamado campo psicológico personal, que es un patrón organizado de las percepciones de cada individuo y
determina su manera de ver o percibir los elementos de su ambiente.
El campo psicológico es el espacio vital en que se encuentra la persona y su ambiente psicológico (o conductual), que
es lo que percibe e interpreta en relación con su ambiente externo.

b) Teoría de la disonancia cognitiva.

Se basa en la premisa de que cada individuo se esfuerza por obtener un estado de consonancia o coherencia consigo
mismo. Si la persona tiene conocimientos sobre sí misma y sobre su ambiente incongruentes entre sí (es decir, que
un conocimiento implique lo opuesto al otro), se presenta un estado de disonancia cognitiva, una de las principales
fuentes de incongruencia conductual. Las personas no la toleran, y cuando se presenta se ven motivadas a reducir el
conflicto, o incongruencia, al cual se le llama disonancia. Los elementos cognitivos se relacionan de 3 maneras:
consonante, disonante o irrelevante:
– Relación disonante, cuando, por ejemplo, el individuo cree que fumar es nocivo y sin embargo sigue fumando
(dos cogniciones en relación disonante).
– Relación consonante, cuando cree que fumar es nocivo y por tanto deja de fumar (dos cogniciones en relación
consonante).
– Relación irrelevante, cuando considera que fumar es nocivo y le gusta pasear (elementos en una relación
irrelevante).

De estas dos perspectivas (la teoría de campo y la teoría de la disonancia cognitiva) se concluye que la conducta se
apoya más en percepciones personales y subjetivas que en hechos objetivos y concretos de la realidad. No es la
realidad lo que cuenta, sino la manera personal e individual de visualizarla e interpretarla. Así, las personas no se
comportan en relación con la realidad propiamente dicha, sino conforme la perciben y la sienten, es decir, en
relación con sus cogniciones personales.
La compleja naturaleza humana.
En función de la teoría de campo y de la teoría de la disonancia cognitiva surgen 3 enfoques para estudiar la
conducta:
1. La persona como ser transaccional, que no sólo recibe insumos del ambiente y reacciona ante ellos, sino
que también asume una posición proactiva, al anticiparse y muchas veces provocar modificaciones en su
entorno.
2. La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir, la persona es capaz de
tener objetivos o aspiraciones y esforzarse para alcanzarlos.
3. La persona como modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos, interdependiente con el
medio físico y social, con una participación activa en transacciones con ese medio en la
medida en que persigue sus objetivos. Esto exige que la persona desarrolle capacidades mentales
(pensar, decidir, etc.) y que adquiera información y creencias que le permitan conocer a los individuos y a las
cosas en su ambiente, así como enfrentarse a ellos. Es importante conocer las percepciones de las personas y
cómo elaboran una especie de sistema de filtros mediante los cuales conciben su realidad ambiental.

La motivación humana.
De manera general, motivo es todo lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o que da origen ,
por lo menos, a una tendencia concreta, a un comportamiento específico. Ese impulso a la acción puede ser
consecuencia de un estímulo externo (proveniente del ambiente) o generarse internamente por los procesos
mentales del individuo.
En ese sentido existen 3 premisas que explican la conducta humana:
1. La conducta es producto de estímulos externos o internos. Existe una causalidad en la conducta. Tanto la
herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las personas.
2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta humana existe una finalidad. La conducta no es casual ni
aleatoria, sino que siempre se orienta y dirige a un objetivo.
3. La conducta está orientada a objetivos. En todo comportamiento existe siempre un impulso, deseo, necesidad o
tendencia, expresiones con que se designan los motivos de la conducta.
La conducta no es espontánea ni está exenta de finalidad: siempre hay un objetivo explícito o implícito que la explica.
Ciclo motivacional
El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad, una fuerza dinámica y persistente que origina el
comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un
estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al individuo a un comportamiento o
acción capaz de aliviar la tensión o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz,
el individuo encontrará la satisfacción a su necesidad y, por tanto, la descarga de la tensión producida por ella.
Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su adaptación al ambiente.
 En este ciclo motivacional, la necesidad se satisface. A medida que se repite el ciclo, debido al aprendizaje y la
repetición (refuerzo), los comportamientos se vuelven más eficaces para la satisfacción de ciertas necesidades . Una
vez satisfecha, la necesidad deja de motivar el comportamiento, pues no ocasiona tensión ni incomodidad. Otras
veces, la necesidad no se satisface ni se frustra, sino se transfiere o compensa. Esto se presenta cuando la
satisfacción de otra necesidad reduce o mitiga la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.
Jerarquía de las necesidades según Maslow.
Se basa en la jerarquía de las necesidades humanas. Según Maslow, las necesidades humanas están organizadas en
una pirámide de acuerdo con su importancia respecto de la conducta humana. En la base de la pirámide están las
necesidades más bajas y recurrentes (las llamadas necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las más
elaboradas e intelectuales (necesidades secundarias).
Necesidade constituyen el nivel más bajo de necesidades humanas. Son innatas, como la necesidad de
s abrigo (contra frío o calor) o deseo sexual (reproducción de la especie). Se denominan
fisiológicas necesidades biológicas o básicas y exigen satisfacción cíclica y reiterada, con el fin de garantizar
la supervivencia del individuo. Se relacionan con la subsistencia y existencia del individuo. Su
principal característica es la urgencia: cuando no se satisface alguna de estas necesidades,
dirige la orientación de la conducta.
Necesidade constituyen el segundo nivel en las necesidades humanas. Llevan a las personas a protegerse
s de de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. Tienen gran importancia, pues en la
seguridad: vida organizacional las personas dependen de la organización, y es ahí donde las acciones
gerenciales arbitrarias o las decisiones inconsistentes e incoherentes pueden provocar
incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su continuidad en el trabajo.
Necesidade surgen de la vida social del individuo con otras personas. Son las necesidades de asociación,
s sociales participación, aceptación por parte de sus compañeros, intercambio de amistad, afecto y
amor. Aparecen en la conducta cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad)
se encuentran relativamente resueltas.

Necesidade son las necesidades relacionadas con la manera como la persona se ve y valora, es decir, con la
s de aprecio autovaloración y la autoestima, la confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y
reconocimiento social, el estatus, la reputación y el orgullo personal. La satisfacción de estas
necesidades conduce a un sentimiento de confianza en sí mismo, de valor, fuerza, prestigio,
poder, capacidad y utilidad.
Necesidade son las necesidades humanas más elevadas y se encuentran en lo más alto de la jerarquía.
s de Motivan al individuo a emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo
autorrealiza de su vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso a superarse y a llegar a ser todo lo
ción: que se puede ser. Las necesidades de autorrealización se relacionan con la autonomía,
independencia, control de sí mismo, competencia y plena realización del potencial y la virtud
que cada persona posee, así como la utilización plena de sus talentos.


En términos generales, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes:
 Una necesidad satisfecha no es una motivación para la conducta. Sólo las necesidades no satisfechas influyen en
ella, orientándola a objetivos individuales.
 El individuo nace con cierto bagaje de necesidades fisiológicas, innatas o hereditarias. Al principio, su conducta
se encamina de manera exclusiva a la satisfacción cíclica de esas necesidades: hambre, sed, ciclo
sueño/actividad, sexo, etcétera.
 A partir de cierta edad, el individuo inicia una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de
necesidades. Surgen las necesidades de seguridad.
 A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, surgen poco a poco las
necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Pero cuando el individuo alcanza la
realización de las necesidades sociales, surgen las de autorrealización.
 Las necesidades más elevadas no sólo surgen a medida que se satisfacen las más bajas, sino que predominan
sobre éstas de acuerdo con la jerarquía de las necesidades.
 Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional corto (comer, dormir, etc.), mientras que las más
elevadas requieren un ciclo largo. Sin embargo, si alguna necesidad más baja deja de satisfacerse durante mucho
tiempo, se vuelve imperativa y neutraliza el efecto de las necesidades más elevadas. La privación de una
necesidad más baja desvía las energías del individuo hacia la lucha por su satisfacción.

Teoría de los dos factores de Herzberg.

Para Herzberg, la motivación para trabajar depende de 2 factores:

FACTORES HIGIENICOS
se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo; comprenden las condiciones físicas y
ambientales del empleo, salario, beneficios sociales, políticas de la empresa, tipo de supervisión, clima de las
relaciones entre dirección y empleados, reglamentos internos, oportunidades, etcétera. Corresponden a la
motivación ambiental y constituyen los factores con que las organizaciones suelen impulsar a los empleados. La
expresión higiene refleja precisamente su carácter preventivo y profiláctico, e indica que sólo se destinan a evitar
la insatisfacción en el medio o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores higiénicos son óptimos,
únicamente evitan la insatisfacción, pues su influencia en la conducta no eleva la satisfacción de manera sustancial
y duradera. Pero si son precarios provocan insatisfacción, razón por la que se les llama factores de insatisfacción, y
son los siguientes:
 Condiciones de trabajo y bienestar.
 Políticas de la organización y administración.
 Relaciones con el supervisor.
 Competencia técnica del supervisor.
 Salario y remuneración.
 Seguridad en el puesto.
 Relaciones con los colegas.
FACTORES MOTIVACIONALES
se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de
satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El término
motivación comprende sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional que se manifiestan
en la ejecución de tareas y actividades que representan desafíos y tienen significado en el trabajo. Si los factores
motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, la reducen. Constituyen el contenido del
puesto en sí y comprenden:
 Delegación de responsabilidad.
 Libertad para decidir cómo realizar una labor.
 Posibilidades de ascenso.
 Utilización plena de las habilidades personales.
 Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos.
 Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).
 Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente).
En esencia, la teoría de los factores afirma que:
La satisfacción en el puesto depende del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes que implica; éstos
son los llamados factores motivacionales.
La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del
puesto; son los llamados factores higiénicos.
Herzberg concluyó que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados y son diferentes de
los factores responsables de la insatisfacción profesional. Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la
insatisfacción, sino carecer de satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional
es carecer de insatisfacción, no la satisfacción.
Para que haya mayor motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment),
que consiste en ampliar deliberadamente los objetivos, las responsabilidades y el desafío de las actividades del
puesto. En la sección dedicada a los subsistemas de aplicación en Recursos Humanos se analizan aspectos del
enriquecimiento de tareas o enriquecimiento del puesto.

El modelo contingencial de motivación de Vroom.

La teoría de motivación de Victor H. Vroom se limita a la motivación para producir, rechaza nociones preconcebidas y
reconoce las diferencias individuales. De acuerdo con Vroom, en cada individuo existen tres factores que determinan
su motivación para producir:
1. Objetivos personales. Éstos pueden incluir dinero, seguridad en el puesto, aceptación social, reconocimiento y
trabajo interesante.
2. Relación percibida entre logro de los objetivos y alta productividad. Si un objetivo importante del trabajador es
tener un salario elevado y trabaja con base en la remuneración por la producción, tendrá una fuerte motivación
para producir más. Pero si es más importante su necesidad de aceptación social en su grupo, tendrá una
productividad inferior al nivel que considere como patrón informal de producción.
3. Percepción de su influencia en su productividad. Si un empleado cree que la realización de un gran esfuerzo
tiene poco efecto en el resultado, tenderá a no esforzarse mucho, como ocurre con personas en un puesto sin la
capacitación adecuada.
Para explicar la motivación para producir, Vroom propone un modelo de expectativas de la motivación que se basa
en objetivos intermedios y progresivos (medios) que conducen a un objetivo final (fin). Según este modelo, la
motivación es un proceso que gobierna opciones entre comportamientos. Los individuos perciben las consecuencias
de cada opción de comportamiento como resultados que representan un eslabón en una cadena entre medios y
fines. De esta manera, cuando el individuo persigue un resultado intermedio (productividad elevada, por ejemplo),
busca los medios para alcanzar resultados finales (dinero, aceptación del grupo).

Teoría de las expectativas.

En sus trabajos sobre motivación, Lawler III encontró contundentes evidencias de que el dinero motiva el desempeño
y ciertos comportamientos, como el compañerismo y la dedicación a la organización. La relación no consistente entre
dinero y desempeño se debe a varias razones:
- El enorme lapso que transcurre entre el desempeño y el incentivo salarial correspondiente. La debilidad del
incentivo y la tardanza para recibirlo dan la falsa impresión de que las ganancias de las personas son
independientes de su desempeño. Como el refuerzo es débil y rezagado, la relación entre dinero y desempeño se
vuelve frágil.
- Las evaluaciones del desempeño no generan diferencias salariales, pues a los gerentes y evaluadores no les gusta
enfrentar a personas de bajo desempeño que no están dispuestas a dejar de recibir algún incentivo salarial o a
recibir uno menor que sus colegas que reportan un mejor desempeño. De esta manera, los salarios tienden a
mantenerse en un término medio, no recompensan un desempeño excelente y provocan una relación
incongruente entre dinero y desempeño.
- La política de remuneración de las organizaciones, se subordina a las políticas gubernamentales o a las
convenciones sindicales. Los salarios se establecen de manera uniforme, sin distinción del buen o mal
desempeño.
- El prejuicio generado por la antigua teoría de las relaciones humanas respecto del salario en sí y parece
transformar el dinero en algo vil y sórdido.

Lawler III concluye que existen dos bases sólidas para su teoría:
 Las personas desean el dinero porque éste les permite no sólo satisfacer sus necesidades fisiológicas y de
seguridad, sino también sus necesidades sociales, de estima y de autorrealización. El dinero es un medio y no un
fi n en sí mismo. Con él se adquieren muchas cosas que satisfacen múltiples necesidades personales.
 Si las personas perciben y creen que su desempeño es tanto posible como necesario para obtener más dinero,
sin duda se desempeñarán de la mejor manera posible. Sólo se necesita establecer ese tipo de percepción.

Clima organizacional.
El concepto de motivación —nivel individual— conduce al de clima organizacional —nivel de la organización—. Los
humanos se adaptan todo el tiempo a una gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y
mantener su equilibrio emocional.
La adaptación varía de una persona a otra, y en un mismo individuo de un momento a otro. Una buena adaptación
denota salud mental. Una de las maneras de definir salud mental es describir las características básicas de las
personas mentalmente sanas:
 Se sienten bien consigo mismas.
 Se sienten bien en relación con las demás personas.
 Son capaces de enfrentar las demandas de la vida.
El clima organizacional, está vinculado al ambiente interno entre los miembros de la organización. El clima
organizacional guarda estrecha relación con el grado de motivación de sus integrantes. Cuando ésta es alta, el clima
organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo. Sin embargo, cuando la motivación entre los
miembros es baja (xej frustración), el clima organizacional tiende a bajar, y se caracteriza por estados de depresión,
desinterés, etc., y en casos extremos, por estados de agresividad (huelgas o manifestaciones, etc.).
Atkinson elaboró un modelo para estudiar la conducta motivacional en el que considera los determinantes
ambientales de la motivación. Ese modelo se basa en las premisas siguientes:
a) Todos los individuos tienen motivos o necesidades básicas que representan comportamientos potenciales y que
sólo influyen en la conducta cuando se estimulan o provocan.
b) La provocación o no de esos motivos depende de la situación o del ambiente que percibe el individuo.
c) Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar ciertos motivos.
d) Los cambios en el ambiente percibido generarán cambios en el patrón de la motivación estimulada o provocada.
e) Todo tipo de motivación se encamina a la satisfacción de un tipo de necesidad.

El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente de la organización que:

 Perciben o experimentan los miembros de la organización.
 Influye en su comportamiento.

EL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES: GLOBALIZACIÓN, TECNOLOGÍA, DIVERSIDAD Y ÉTICA. chiavenato

Una organización es un conjunto de personas que actúan juntas y dividen las actividades en forma adecuada para
alcanzar un propósito común. Las organizaciones son instrumentos sociales que permiten a muchas personas
combinar sus esfuerzos y lograr juntas objetivos que serían inalcanzables en forma individual. Forman un sistema
cooperativo racional, es decir, las personas deciden apoyarse mutuamente para alcanzar metas comunes.
Cada día estamos en contacto con diversas organizaciones. Si no somos miembros de ellas (en el trabajo, la escuela,
actividades sociales y cívicas, la iglesia), nos vemos afectados por ellas como clientes, pacientes, consumidores o
ciudadanos. Son imprescindibles para mantener cierta calidad de vida y alcanzar el éxito personal.
Los recursos humanos de las organizaciones están constituidos por individuos y grupos, que permiten a la
organización servir para un propósito particular. Para que las personas puedan dar resultados y contribuir a la
prosperidad de las organizaciones necesitan recursos físicos, materias primas, los cuales son manejados o
procesados por personas. Todos esos recursos son indispensables para producir bienes y servicios y para el éxito de
la organización.
Las organizaciones son la palanca del desarrollo económico y social de cualquier país. La sociedad moderna se ha
desarrollado gracias a la creación de organizaciones especializadas en crear y ofrecer bienes y servicios.
Las organizaciones persiguen metas que sólo son alcanzables de modo eficiente y eficaz mediante la acción conjunta
de varios individuos, son instrumentos vitales para la sociedad.
Las organizaciones también crean el entorno donde la mayoría de las personas pasan sus vidas y tienen una enorme
influencia en el comportamiento humano. Comprender la conducta de las personas en las organizaciones es el
objetivo básico del Clima Organizacional.
El estudio del CO debe comenzar por las organizaciones, pues en ellas se desarrolla el comportamiento. Estas
agrupaciones funcionan como sistemas abiertos, o sea en interacción continua con su entorno, donde hacen
intercambios. El análisis de una organización no puede limitarse a la descripción de las partes que la integran, sino
que requiere una visión sistémica y holística.

¿De qué están hechas las organizaciones?

Las organizaciones necesitan recursos para funcionar. En realidad, operan como sistemas abiertos con una
sorprendente repetición de ciclos: importan recursos (insumos, energía o información), los utilizan para una serie de
procesos productivos y los exportan en forma de productos, servicios o información.
Las organizaciones son entidades sociales creadas para alcanzar objetivos comunes. Están formadas por predios,
instalaciones, equipo, tecnología, sistemas, procesos de trabajo, recursos como capital y materias primas, etc. Todo
lo anterior constituye la infraestructura de las organizaciones, el conjunto de medios físicos necesarios para
funcionar. En la práctica, estos activos tangibles son característicos de las organizaciones tradicionales, no de las
modernas. Las personas son la esencia de las organizaciones, sin ellas no existirían.
En conclusión, las organizaciones se forman con la integración de recursos materiales, se caracterizan por ser
sistemas cerrados, inertes y sujetos a descomposición, degradación, pérdidas y desperdicio. Poseen recursos
financieros —capital, financiamientos, créditos, inversiones, etc.— que están sujetos a inflación o deflación,
fenómenos a los que está expuesto el mercado de capitales. Los recursos materiales y financieros, que constituyen
los activos tangibles de la organización, son la base de la contabilidad tradicional. Se evalúan en forma cuantitativa y
en moneda corriente.
Durante la era industrial, el valor de mercado de las organizaciones se determinaba en función de esos recursos
tangibles y a las personas se les llamaba recursos humanos. En la era del conocimiento, las personas fueron elevadas
a rango de grupos de interés, son consideradas el “capital humano” de las organizaciones, ya no son “propiedad” de
la organización, son colaboradores internos o externos que contribuyen a lograr los objetivos. Ya no se habla de
administración de personal, sino de administrar el conocimiento, de administrar con las personas, pues son éstas
quienes administran los recursos de la organización.

Los grupos de interés de la organización

Para funcionar y tener éxito en sus operaciones, las organizaciones necesitan aportaciones conjuntas y simultáneas
de varios grupos de interés. Las organizaciones para obtener e incrementar estas aportaciones, deben hacer que
valga la pena, es decir, la organización debe recompensar adecuadamente cada aportación con una cantidad
monetaria equivalente o superior.

Relaciones de reciprocidad
Entre los grupos de interés y la organización existe una fuerte relación de reciprocidad, es decir, la organización
espera que los grupos de interés hagan aportaciones y les otorga incentivos y recompensas para motivarlos a que
aporten más. Por otra parte, los grupos de interés hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos
y recompensas.
Este proceso es importante para comprender los intercambios que ocurren dentro y fuera de la organización.
La teoría del equilibrio organizacional puede explicarse de la siguiente manera:
1. Incentivos o estímulos: son los “pagos” de la organización a sus grupos de interés (en forma de salarios,
prestaciones, premios, oportunidades, reconocimiento, dividendos, precio, calidad, atención, etcétera).
 2. Aportaciones: son los “pagos” de cada grupo de interés a la organización a la que está ligado (en forma de
trabajo, dedicación, esfuerzo, habilidades, competencias, precio, fidelidad, etcétera).
3. Todo grupo de interés mantendrá su participación en la organización sólo en la medida en que los incentivos o
las recompensas que le son ofrecidos sean equivalentes o superiores a las aportaciones que le son exigidas.
4. Las aportaciones realizadas por los grupos de interés son la fuente de la cual se alimenta la organización para
proporcionar incentivos a los grupos de interés.

Esas relaciones de intercambio entre organizaciones y personas deben estar equilibradas, lo que significa que ambas
partes deben obtener un rendimiento significativo. En esto consiste el equilibrio organizacional, que crea una
interrelación íntima y prolongada entre personas y organizaciones. Las personas necesitan de las organizaciones para
trabajar, colaborar, participar y ganarse la vida o para obtener productos, servicios, entretenimiento y mercancías.
¿Qué esperan las personas de la organización?
En general, las personas esperan encontrar en una organización:
 Un excelente lugar para trabajar, donde se sientan orgullosas y obtengan bienestar físico y psicológico. Sobre
todo, quieren sentir que son importantes y valiosas, y que su trabajo es imprescindible para el éxito de la
organización.
 Reconocimiento y recompensas: como el salario, las prestaciones e incentivos que reflejen el reconocimiento
por un buen trabajo. Esto sirve de refuerzo positivo para que ellas perfeccionen su desempeño y para que se
sientan satisfechas con lo que hacen.
 Oportunidades de crecimiento: Las personas deben sentir que dentro de la organización existen condiciones
que les permitirán progresar, que las oportunidades están a su alcance y que sólo necesitan esfuerzo y
dedicación.
 Participación en las decisiones importantes: Las personas deben sentir que pueden participar en las decisiones
de la organización y ganar respeto por ello.
 Libertad y autonomía: es indispensable que las personas sean responsables de su trabajo. Esto implica dejar
atrás la gerencia tradicional y el viejo estilo de mando y obediencia u orden y sumisión, y dar paso a un nuevo
estilo de liderazgo y cooperación o logro de metas y compromiso.
 Apoyo y respaldo: por medio de liderazgo innovador y el apoyo de un instructor que dé a las personas
orientación, consejos, preparación, capacitación, dirección e impulso.
 Empleabilidad y ocupabilidad: la empleabilidad es la capacidad de conseguir y mantener un trabajo en una
organización y es característica de las condiciones de permanencia y estabilidad de la era industrial. Sin
embargo, en la era del conocimiento el empleo se está volviendo cada vez más flexible, cambiante, parcial y
virtual; de ahí la necesidad de incrementar la ocupabilidad, es decir, la capacidad de mantenerse actualizado en
el terreno profesional para garantizar flexibilidad, oportunidades de carrera, proyectos y tareas dentro y fuera
de la organización.
 Camaradería y compañerismo: las personas buscan relaciones humanas cercanas y francas, que se caractericen
por el respeto mutuo, la confianza recíproca y una auténtica amistad.
 Diversión, alegría y satisfacción: se traducen en un clima de trabajo agradable, con el cual las personas se
sienten bien y despierta su deseo de permanecer y colaborar.
 Calidad de vida en el trabajo: es la satisfacción laboral generada por la idoneidad de las tareas, la cultura y el
clima organizacional, es el espíritu de equipo y de compañerismo, las percepciones salariales y prestaciones,
entre otros factores.

Lo que las organizaciones esperan de las personas.

Cuando una organización admite a las personas para trabajar o colaborar, deposita ciertas expectativas en ellas . En
general, las organizaciones buscan lo siguiente en las personas:
 Enfoque en la misión de la organización: es importante que las personas conozcan el papel de la organización y
que puedan contribuir para realizar su misión.
 Enfoque en la visión de futuro: que las personas conozcan los objetivos y la visión de la organización.
 Enfoque en el cliente: El cliente trata con personas que actúan en la periferia de la organización y hace
transacciones o se relaciona directamente con ellas. Cuando las personas se enfocan en el cliente pueden servir
mejor a sus intereses y contribuir a su satisfacción.
 Enfoque en metas y resultados: hoy día lo importante es concentrarse en los fines, más que en los medios.
 Enfoque en las mejoras y el desarrollo continuos: las organizaciones necesitan personas preocupadas por
mejorar y desarrollar métodos y procesos, productos y servicios, así como por agregar valor y crear riqueza.
 Enfoque de trabajo participativo en equipo:
 Compromiso y dedicación: las organizaciones esperan compromiso y dedicación de las personas que trabajan en
ellas.
 Talento, habilidades y competencias: cada persona aporta ciertas capacidades a la organización.
 Aprendizaje y crecimiento profesional: la capacidad para aprender y crecer profesionalmente es indispensable
para que las personas conserven posibilidades de empleo y ocupación a largo plazo en un mundo de negocios en
constante transformación.
 Ética y responsabilidad:
Contrato psicológico.
Éste no es un contrato formal, legal o convencional, sino un conjunto de aspiraciones, casi siempre poco definidas
pero importantes, cuyo incumplimiento por alguna de las partes involucradas puede perjudicar la relación. Es un
entendimiento tácito entre el individuo y la organización que compromete a ambas partes a respetar y observar una
amplia gama de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por los usos. El contrato psicológico es una especie
de acuerdo sobre las expectativas que las personas tienen sobre sí mismas y los demás. En el fondo, cada persona
crea contratos que rigen tanto sus relaciones interpersonales como intrapersonales (consigo mismas).

¿Qué es el contrato psicológico?

Los contratos psicológicos son las expectativas y creencias de los individuos respecto a las obligaciones recíprocas
entre ellos y sus organizaciones. El CP se crea de forma espontánea y no forma parte del acuerdo formal entre el
empleado y el empleador.
Según Rousseau, un CP emerge cuando una parte cree que se ha hecho una promesa de futuras compensaciones, se
ha realizado una contribución y, en consecuencia, se ha creado una obligación de proporcionar beneficios futuros.
¿Dónde se da el contrato psicológico? Proceso de reclutamiento, contracto.
¿Cuáles son los tipos de contrato psicológico? Transaccional. Relacional.
Estrategias:
- Vínculo emocional.
- identificación del trabajador con la empresa
- Beneficios contractuales bien informados.

Relación individuo-organización
Es una relación mutua, recíproca, tácita entre el individuo y la organización.
Definición: Término creado por científicos sociales y hace referencia a “Las expectativas y creencias tácitas del
empleador y el empleado comprometidos en una relación laboral”.
Antecedentes: Hacia fines de los años ’50 auge de las Cs. Sociales y las Relaciones Humanas en las Empresas (Mc
Gregor, Elton Mayo, Maslow)
En medida que se mantengan estas buenas relaciones humanas:
- Ayudar al trabajador en su autorrealización
- Incrementa de la Productividad
- Disminución de las huelgas
- Disminución de conflictos sindicales.

Concepciones Mecanicistas: Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tienen el mismo interés en elevar la
productividad. Fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo y producción, pagar más al que más
produce. El hombre estaba en un engranaje mecánico, el que más trabajaba y más rápido lo hacía más cobraba por
lo que cobrara según su rendimiento.
Concepciones Organicistas: Elton Mayo cuando la administración estimula a que los empleados trabajen más y
mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas eficaces, cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran,
las relaciones no son eficaces.
El contrato psicológico. Autores como Argyris. Levinson; Schein se le atribuye por primera vez el término “Contrato
De Trabajo Psicológico” como la percepción de ambas partes de la relación laboral: Organización-individuo y de las
obligaciones implícitas en esa relación, es un producto de la Cultura informal y adaptación a un sistema
disfuncional.
 El contrato Psicológico Levinson Harry: 1962 Tavistok Institute Londres
Contrato Psicológico: “Es un producto implícito y tácito de expectativas mutuas que frecuentemente antecede a
las relaciones de trabajo” Cuando uno va a buscar un trabajo o generar un trabajo, ya se tiene una expectativa
previa, uno se pone a pensar en ese trabajo u oportunidad de trabajo por lo que se le van a tribuyendo ciertas
creencias, intereses, motivación que está antes de empezar a entrar en una organización. Se dice que antes de
buscar trabajo ya empieza el contrato psicológico.
Está basado en la RECIPROCIDAD (organización-persona), es crítico para la integración de las personas a la
Organización y para la satisfacción de sus necesidades y su salud mental.
El contrato psicológico es reciproco y dinámico porque las expectativas van cambiando en el contexto y tiempo que
se lleve en la organización.
Es más importante que el contrato legal a causa de las expectativas implícitas que no pueden ser resueltas por los
mecanismos tales como la negociación colectiva.

El contrato psicológico. Schein Edgard 1965 Organizational Psychology

CONTRATO PSICOLÓGICO: “Es un conjunto de expectativas no escritas que operan en todo momento entre cada
miembro de una Organización y otros miembros de esa misma Organización”.
La Organización y sus miembros tienen expectativas explícitas e implícita, mutuas y recíprocas que se dan en la
relación laboral y No forman parte del Contrato Formal.

EL CONTRATO PSICOLÓGICO. LEVINSON H. Y SCHEIN E.

Función positiva de CP:
- Crea interdependencia entre los trabajadores de una Organización.
- Incrementa la productividad y la eficiencia
- La confianza. Esto es fundamental.
- La satisfacción
Cuando vemos potencial de desarrollo hablamos de otro autor, que habla de las organizaciones requeridas que son
aquellas que son saludables, permiten el desarrollo de las personas dentro de las organizaciones “autorrealización”,
una vez que uno satisface sus necesidades básicas (tener el sustento para ser autónomo en el mundo adulto) y la
pertenencia. Si se tiene este nivel de motivación se genera una satisfacción que permite contribuir, sea con la
organización o paciente, de una manera mucho más efectiva y saludable para nosotros y la organización.
Tener en cuenta es la concepción de que el CONFLICTO es inherente a la relación laboral y que el conflicto puede ser
transformado en COOPERACIÓN, si la organización ayuda a los empleados a realizarse en su trabajo.
Se plantea el problema, se encuentra el punto medio, se negocia, se ve quién puede, cómo podemos encontrar una
solución que nos permita a ambas partes que están en pleito encontrar un acuerdo. Estas cuestiones bajan el nivel
de conflicto y se baja la ansiedad paranoizante (desconfianza, ruptura, mal clima, “organización antirrequerida”
(tóxica), que no tiene en cuenta los contratos psicológicos), entonces se mejora el clima y la salud en el trabajo.
Cuando los CP no e cumplen se generan situaciones que impactan: mobbing, estrés laboral, etc, que atentan a la
salud en el trabajo.

Redefinición de Contrato Psicológico:

 Morrison> creencia de los empleados acerca de las relaciones reciprocas entre ellos y la organización.
 Rousseau> Creencia y percepción individual. Acuerdo de intercambio recíproco. Sugiere la violación de los
mecanismos que conectan el contrato psicológico, entre la contribución de los trabajadores y los estímulos
proporcionados por la organización

Las definiciones de E. Schein y H. Levinson fueron cuestionadas por otros autores como Robinson y Morrison; D.
Rousseau y Schalk aludiendo a que se necesita tener una visión más realista de los Contratos debido a cambiantes
necesidades laborales. Por ejemplo: trabajadores temporarios; despidos.
Para D. Rousseau en el CONTRATO PSICOLÓGICO operan 2 grupos de factores:
Factores No Psicológicos Factores Psicológicos
1) por un lado, mensajes externos, normas sociales, las interpretaciones, predisposiciones y cogniciones
prácticas organizacionales que se toman y son así, es lo individuales (conocimientos previos que uno lleva al
que está establecido y la persona debe adecuarse a ello trabajo). Estas últimas son las que más influyen en
al ingresar a la organización porque son sus usos y cuáles y cómo se interpretan los mensajes en función
 costumbres. del autoconcepto.
Rousseau alude que la Organización no puede “percibir”
las necesidades de las personas (de manera tan
individual), ni tampoco comparte la presunción de que
ambas partes tengan un acuerdo en el conjunto de
creencias que constituyen un Contrato Psicológico.

Diferencia entre:
1. Contrato Psicológico en el que las expectativas individuales podrían o no ser compartidas.
2. Del Contrato Implícito basados en normas de conducta y expectativas que existen a nivel relacional. Normas de
consenso social que existen por prácticas anteriores y tienen continuidad a futuro. La persona se debe adecuar a
esas situaciones.

El CP la creencia de una persona de que debe a la empresa ciertas contribuciones (rendimiento, lealtad) a cambio de
determinadas prestaciones (salario, seguridad social, alguna otra compensación o beneficio que la organización les
dé). No obstante, la convicción sobre estas creencias son subjetivas: relaciones justas, confianza, etc.

Elementos centrales del CP

 Reciprocidad y su naturaleza individual. Cada empleado y empleador perciben mutuas obligaciones. Lealtad.
Filiación. Cuando esto se rompe, la pertenencia y filiación está en crisis, uno se pone a pensar “¿tengo las
expectativas cumplidas en este trabajo?”, algo pasa en el vínculo de trabajo.
Los componentes del CP son las palabras, los hechos, las inferencias que se hacen en el transcurso de las
interacciones y otros indicadores que son interpretados como promesas, señales creíbles de futuras intenciones.
 Dinamismo. Se revisa continuamente mientras la relación de trabajo se desarrolla, debido a la asimilación de
información y a tener más experiencias.

Se inicia el proceso de reclutamiento y selección.

Contrato Transaccional y Contrato Relacional
Contrato Transaccional: se prioriza el dinero, implicando y suscitanto en los empleados una mayor preocupación
por la remuneración y el beneficio personal que por ser su aportación personal a la organización; de modo que en él
se incluyen los empleados que siguen las reglas organizacionales para conseguir fines personales. Se caracterizaría
más por los intercambios económicos a corto plazo, condiciones económicas específicas (como incentivo primario).

Contrato Relacional: entre un contrato relacional que puede generar sentimientos de implicación y cercanía en el
empleado e, indirectamente comprometer al empleador a proporcionar una remuneración económica, inversiones
en formación, desarrollo de la carrera profesional y seguridad laboral del empleado (con relaciones y estructura
temporal abiertas, inversión considerable de los empleados - habilidades, desarrollo de carrera - y de la organización
- entrenamiento -, alto grado de interdependencia mutua y barreras para dejar el trabajo, implicación emocional así
como intercambio económico, relaciones personales, contrato dinámico y sujeto a cambio, condiciones invasivas
(afectan a la vida personal)

Algunos autores agregan un 3 contrato Transicional: aquellos contratos que deben estar advertidos, las
organizaciones cambian permanentemente por lo tanto los contratos a veces son transicionales, pero lo importante
es mantener el contrato relacional (confianza, fidelización del vínculo)

Contrato Psicológico y Contrato Formal

CONTRATO FORMAL

Las partes discuten los componentes formales o

explícitos de la relación laboral: Se da un papel para
firmar, donde se habla de compensación, seguridad,
los beneficios, las vacaciones, allí se conversan cosas
que no se
escriben como por ej. Las capacitaciones. Es más
 transaccional.

Las partes discuten los componentes formales o explícitas de la relación laboral:

 Salario
 Horario de trabajo
 Compensaciones
 Beneficios
 Seguridad Social
Por razones concientes o inconcientes se pueden producir lagunas en la comprensión, porque ninguna de las partes
articula completamente sus expectativas. Muchas veces cuando formamos entre contrato formal tenemos nuestras
percepciones y expectativas que hacemos que escuchemos más algo que otra cosa, que tengamos fallidos u olvidos.

– El CP se seguirá formando a partir de las interpretaciones individuales, de la observación de las interrelaciones,

hablando con compañeros, recibiendo retroalimentación.
– El CP puede ser también un proceso referido a una meta. En función de sus intereses y metas individuales, las
personas buscan o registran determinada información o ignoran otras.
– En el CP puede haber Fragmentación de la información por involucrarse múltiples partes o actores. Por ejemplo, el
selector promete una rápida promoción; formación profesional; aumento de salario, etc, que luego no se cumplen.
Estos acuerdos colaterales se han identificado como violaciones al CP.

Violación del CP
Una de las partes no pudo seguir con el contrato, una persona no otorga todas las expectativas que uno tiene y en
función de eso, hay algo en uno de los dos actores en el compromiso de relación que no pudo cumplir con esa
expectativa.
– Causa: Cuando una de las partes fracasa en cumplir con las obligaciones que tiene con la otra parte.
– Efectos: Son una serie de actitudes y conductas que los apartan de la productividad, motivación por la tarea, si creen
que sus CP no fueron cumplidos.
La violación por parte del empleador puede tener serias consecuencias (Schein E.):

 Daña la confianza y la buena fe que es inherente a la relación. Si me prometieron tal cosa, no me la cumplieron,
reclamé y me dijeron que espere un tiempo más, acá se quiebra la confianza mutua. Esto es importante porque se
debe ver si el vínculo puede repararse o hay una desconfianza permanente (organización antirrequerida), se puede
haber una serie de interpretaciones teñidas con la desconfianza debido a sentirse mal por una confianza no cumplida
generándose un clima laboral negativo.

 Cesa el compromiso. En una violación de CP las personas no están tan comprometidas, involucradas, hacen lo mismo
indispensable, entran en cierta zona de confort (total mi jefe no me tiene en cuenta nunca)

 Reacciones emocionales extremas: cólera, traición, irritarse, discutir, agredir, destratar al otro en función de esto,
acá los lazos se van complicando y generando una situación y vincularidad tóxica (aquello que funcionalmente no
fluye y en función de eso, a lo largo del tiempo en una relación laboral, enferma)

 Disminución de la capacidad de trabajo. Hay poco compromiso, se hace lo mínimo, se dispersa la atención a otras
cuestiones

 Disminución de la satisfacción organizacional. La organización también está insatisfecha debido a lo anterior.

 Disminución de permanecer en la empresa. Buscan otra alternativa laboral.
Ante la violación del CP el distanciamiento psicológico de la persona podrá hacer que valorice más las
compensaciones monetarias y transforme su Contrato en Transaccional.
Es todo un tema mantener el CP del equipo, mantener la expectativa de perfiles tan distintos, gestionar y cumplir los
objetivos de la organización.
Cuando uno couchea se debe ver la meta, quienes son, qué perfiles, puntos débiles y fuertes de cada persona y del
equipo en su conjunto, como se distribuyen las tareas, se pueden hacer binomios, si se pueden complementarse uno
con otro. Es toda una estrategia de intervención para mejorar el clima laboral, sentirse bien en la convivencia,
cumplir el CP, cumplir las expectativas de la organización por lo tanto no es tan sencillo.
Cada organización tiene su cultura, ver quienes se adaptan a ella, quienes no.

¿Cómo es el CP en las Empresas de hoy?

El entorno cambiante hace que las Organizaciones deban aplicar nuevas estrategias de RRHH. Han llevado a reducir
Organizaciones y estos generaron cambios en el CP tradicional cuando los empleados permanecían largos años en
una empresa. La lealtad y la seguridad laboral hasta la jubilación eran los componentes relevantes.
Para algunos autores el CP es transaccional. Contrato por poco tiempo. No se llega a establecer un alto grado de
lealtad o filiación. Fracaso en la satisfacción de las necesidades y aspiraciones. El empleado debe hacerse cargo de su
Carrera.

ANCLAS DE CARRERA
Los cambios en la Cultura Organizacional tienden a centrarse a veces más en los clientes y en las necesidades del
negocio, que en la satisfacción de sus colaboradores.
Aquí el fracaso motivacional y actitudinal con las consiguientes consecuencias.
E. Schein Nacido en 1928 en los EEU, hizo una contribución significativa en muchos campos de desarrollo
organizacional. Obtuvo su título de pregrado en la Universidad de Chicago, máster en Psicología por la Universidad
de Stanford y su doctorado en Psicología Social de Harvard. Hizo sus contribuciones más significativas: el concepto de
la Cultura Organizacional y su relación con el liderazgo, “Anclas de carrera” y “Contrato Psicológico”

El CP representa lo que el empleado espera de su empleador, no sólo en términos económicos sino también en el
tratamiento y el estímulo para desarrollar habilidades y responsabilidades. Schein sostiene que muchas huelgas y
los conflictos tienen lugar, porque el contrato no se cumplió por las empresas.
Investigó la cultura organizacional, el proceso de búsqueda, la dinámica de la carrera, y el aprendizaje organizacional
y cambio.
Ha estado fuertemente interesado en producir mejoras tanto a nviel individual como grupal y organizacional, y
mostrado fuertes competencias y habilidades en trabajar a través de estas distintas unidades de análisis.
Edgar H. Schein va en contra de los modelos básicos de la historia de las organizaciones contradiciendo a la idea de
los modelos por separado.

– El modelo racional económico será útil en un determinado momento de la empresa cuando no puede sobrecargarse
de costos fijos. El que más trabaja, tiene un costo fijo y el foco está puesto en el rendimiento ed la persona y un
salario en función de ello.
– El modelo social será aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades departamentales
deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. Y es probable que tengamos
 que tener en cuenta. Habla del hombre social, aquel que tiene buenas relaciones y trabajo en equipo tiene un mejor
rendimiento y mayor contribución.
– El modelo de auto-realización para aquellas personas que ya han satisfecho todas sus necesidades de orden
económico y quieren trasladar experiencias y beneficios para otras generaciones (como en el caso del hombre
generativo). No solamente el que quiere el sueldo, pertenece a la organización y se solidariza sino que también
quiere generar otras oportunidades, desarrollarse, desafiar lo establecido, crecer, ponerse metas.
– Teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones complejas y
dentro de contextos complejos, entre otros, Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina “ MODELO
COMPLEJO” que integra a todos. Todos los modelos están presentes, no puede ser uno ni otro.
Se tienen supuestos económicos-racionales, de realización, relacionados con lo social y el desarrollo de las personas
que lo hacen todo más complejo.

Según él en toda organización está presente lo que el mismo denomina como el “contrato psicológico” y que éste es
el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivación del personal.
Advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia permanentemente, y que el mismo debe
ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la
empresa. Una de las funciones que debe manejar con maestría tanto los directores como los gerentes, tiene que ver
con sus habilidades para diagnosticar.
Alerta además sobre la importancia de “puntos clave en la transición”.
El ingreso a la organización, como también cuando es trasladado a otra posición dentro de la empresa , requiere
que el empleado tenga en cuenta que en el inmediato quizás deba mantenerse dentro de los valores vigentes y
concentrarse solamente en cambiar algunas prácticas y procedimientos.
La transición de un trabajo con expertise profesional a uno de carácter gerencial requiere habilidades, competencias
y destrezas nuevas, y otro punto clave en la transición tiene que ver con los desplazamientos hacia arriba o laterales.
Hay que tener muy en cuenta lo que el mismo denomina como “Ancla de carrera” que tiene que ver con las
aptitudes, expectativas, necesidades, motivos por cada una de las personas basada sobre experiencias o proyectos
en una forma particular.
Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente
muy importante y las denomina “perspectiva de desarrollo de carrera”, donde debe conciliarse el plan de carrera de
los individuos con el planeamiento de los RRHH de la empresa en su conjunto.
 Y alerta además sobre la importancia de “puntos clave en la transición”
El ingreso a la organización, como también cuando es trasladado a otra posición dentro de la empresa, requiere
que el empleado tenga en cuenta que en el inmediato quizás deba mantenerse dentro de los valores vigentes y
concentrarse solamente en cambiar algunas prácticas y procedimientos. La transición de un trabajo con expertise
profesional a uno de carácter gerencial requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro punto clave en
la transición tiene que ver con los desplazamientos hacia arriba o laterales. Hay que tener muy en cuenta lo que el
mismo denomina como “ANCLA DE CARRERA” que tiene que ver con las aptitudes, expectativas, necesidades,
motivos por cada una de las personas basada sobre experiencias o proyectos en una forma particular.

ANCLAS DE CARRERA (Schein). Motivaciones y Necesidades.

1. Técnico Funcional (Especialización Técnica)

2. Gerencial (Conducción)
3. Seguridad – Estabilidad (Estabilidad. Evitan riesgos)
4. Autonomía – Independencia (libertad de horarios, etc)
5. Creativa – Emprendedora (Emprendimiento propio)
6. Servicio – Dedicación a una causa (brindar ayuda)
7. Desafío puro (asumir retos, superar obstáculos, competir)
8. Estilo de vida (integra necesidades del individuo, familia y carrera)

Motivación

– Orientación a metas

– Compromiso

– Iniciativa

– Optimismo

Automotivación:

– Confianza

– Optimismo

– Tenacidad

– Entusiasmo

– Resistencia

El contrato psicológico y la Motivación

 La MOTIVACIÓN es un proceso psicológico dinámico que condiciona la planificación y la actuación de la persona .
Tiene un alto componente emocional e influye en el sujeto para alcanzar un fin determinado una meta.
 Es un proceso dinámico que incluyen la anticipación de deseos, el surgimiento de un MOTIVO y el planeamiento de
una META.
 Lo que se desea y su viabilidad para realizarlo o alcanzarlo.
 Teoría de la Motivación
 Modelo tradicional: Taylor. Ligado a la administración, ejecución de tareas repetidas y motivación a través del
salario, sistema de incentivos salariales.
 Modelo de las Relaciones Humanas E. Mayo: Las rutinas disminuían la Motivación y los contactos sociales servían
para crear y sostener la motivación.

Modelos de Recursos Humanos Mc Gregor

Dos supuestos:

1) La Teoría X donde supone que las personas tienen aversión al trabajo y lo evitan siempre que sea posible. El trabajo
tiene importancia secundaria a los gerentes “deben empujar” a los empleados para que trabajen.

2) La Teoría Y que es más optimista que presupone que el trabajo es algo natural y que las personas quieren trabajar y
pueden tener satisfacción por lo que realizan.

Modelo de los Dos Factores de Hertzberg

La satisfacción e insatisfacción laboral se deben a dos series de factores:
a) Los factores que llamó “HIGIÉNICOS”. Los sueldos, condiciones laborales y la política de la compañía, es decir, todos
los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo.
b) Los factores que llamó “MOTIVANTES” que incluyen la realización, el reconocimiento, la responsabilidad, el ascenso,
es decir los que guardan relación con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeño.

Teoría de Abraham Maslow

Teoría de las Necesidades. Jerarquía de las 5 Necesidades:

5) Necesidad de auto realización
4) Necesidad de estima
3) Necesidad de pertenencia
2) Necesidad de Seguridad
1) En la base Necesidades Fisiológicas
A partir de satisfacer necesidades básicas para pasar a la de siguiente nivel.
Tres categorías de necesidad: existenciales, de Relación y de Crecimiento.
 Teoría de las 3 Necesidades David Mc Clelland
- Necesidad de logro: impulso por triunfar o destacarse
- Necesidad de Filiación: valoran la pertenencia
- Necesidad de Poder: interés por acceder a posiciones de liderazgo

Teoría de la Equidad de Adams: Valoran la equidad, y justicia por las recompensas recibidas. Personas motivadas,
satisfacción por lo que reciben en función de sus actividades. Ante la desigualdad surge la tensión y desmotivación.

EL CONTRATO PSICOLÓGICO Y EL CLIMA

 ¿Qué es el CLIMA ORGANIZACIONAL? Es el medio ambiente humano y físico donde se desarrolla el trabajo
cotidiano. Provocando una relación social óptima para la realización de las tareas. Influye en la satisfacción, y por lo
tanto influye en la productividad.
 CLIMA LABORAL: Luis Karpf 1999 dice “Es la gestión de lo invisible”. Representa una dimensión inaprensible a los
ojos de un observador ingenuo y se expresa a través de efectos tangibles: accidentes, ausentismo, conflictos,
irritabilidad, disminución del rendimiento, lentitud de procesos, sufrimiento psíquico, estrés, que impactan en la
productividad.
 CP relación con el clima laboral y la salud en el trabajo.
 Es el resultado de las condiciones socio-laborales y ambientales percibidas por los miembros de una Organización.
 Lawler y Hackman “Son las propiedades habituales y características de un ambiente de trabajo y de su naturaleza,
según es percibida y sentida por las personas que trabajan en él”
 El CLIMA LABORAL puede mostrar un nivel positivo o negativo según los siguientes componentes:
 Ambiente físico: instalaciones, equipos, luminosidad, acústica, temperatura, contaminación, etc.
 Organización de la estructura: jerarquía de roles, no llenar de trabajo a una persona y a otra no
 Ambiente social: compañerismo, lealtad, autoridad, comunicación, etc.
 Características personales: aptitudes, actitudes, motivación, expectativas, tolerancia a la frustración
 Comportamiento Organizacional: productividad, ausentismo, rotación, desarrollo de personas, nivel de tensión o
estrés.
 El CLIMA se construye a partir de mapas cognitivos individuales que luego adoptan configuraciones grupales que los
llevan a actuar y sentir en el contexto donde se desempeñan. El clima laboral es un emergente de procesos de
socialización que atraviesan la vida de las personas en una organización: significados compartidos, percepciones
comunes, creencias, que adoptan un sentido colectivo.
Se debe tener una buena intervención para acompañar la salud en el trabajo
El Contrato Psicológico contribuye al establecimiento de relaciones colaborativas que mejoren el desarrollo
individual, la satisfacción personal y grado de productividad en equipo en una Organización.

¿Qué aportes esperar de la Generación Y?

 Orientación a la comunidad
 Dominio de la tecnología
 Incursión en redes sociales
 Innovación
 Aprendizaje permanente
 Flexibilidad

Recomendaciones para liderar:

 Repensar la autoridad
 Ser facilitadores
 Evaluar estrategias de Convocatoria
 Evaluar estrategias Formativas
 Evaluar estrategias de Retención de talentos
 Liderazgo ético potenciando la creatividad de las personas

Contrato Psicológico y Teletrabajo

El teletrabajo requiere de:
 Un cambio mental
 Confianza recíproca por parte de la organización y el trabajador ya que esta modalidad difiere de la presencial.
 La pandemia ha provocado una irrupción de forma repentina y masiva.
Puede generar:
 Incomodidad
 Resistencia a la tecnología
 Inseguridad
 Sensación de Aislamiento
 Miedo a perder el control de la gestión de tareas y personas
 Falta de compromiso.