EFIP 2 Administración. Profesor: Lic.
Leonardo Flacché
Proceso administrativo - Control
▪ Introducción
▪ Caso de estudio
▪ El sistema y el proceso de control
▪ Video conceptual
▪ Referencias
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LECCIÓN 1 de 5
Introducción
“Es más productivo convertir una oportunidad en resultados que resolver un problema, lo
cual solo restaura el equilibrio de ayer” (Peter Drucker en Villamarín Pulido, 2018, p. 12).
En este módulo podrás analizar qué significa controlar. Conocerás, además, la importancia
del control, la utilidad que tiene definir sistemas de control que sean acordes a la empresa, a los
recursos, al personal designado a tal fin y a las necesidades, cómo evitar gastos innecesarios.
El concepto de control está mal concebido en nuestra cultura ya que, en cierto modo,
significa reconocer que se ha errado en algo. Pero, en realidad, debe ser reivindicado porque
gracias al control podemos aprender de las equivocaciones.
En culturas como la japonesa, en cambio, cuando se detectan errores dentro de los
procesos se los considera como perlas, debido a que ese hallazgo permitirá mejorar todo el
proceso.
Entonces, aprendamos de nuestros errores y sepamos que se debe planificar para poder
comparar lo previsto con lo real. Por ejemplo, si te pregunto, ¿cómo te fue en las vacaciones?
seguramente me responderías: mire profesora cuando no planifico las vacaciones, me va bárbaro.
Por supuesto que te va a ir muy bien porque cuando uno no espera nada, lo que venga es bueno.
Entonces, planifiquemos nuestras vacaciones y, si un año no nos va como lo planeamos, para el
próximo realizaremos algún cambio.
La planificación y el control son dos funciones inseparables que debe realizar el
administrador. Mora García (2010) enumera algunos elementos que destacan esta necesidad:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
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Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no
vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa (p. 75)
“El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. Prácticamente
todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo” (Rojas
López, Correa Espinal y Gutiérrez Roa, 2012, p. 29).
“El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido,
sino que es necesario inventarlo, es por ello que se utilizan las premisas de planeación que
permiten proyectar las variables. Nunca saldremos de lo que somos (personal y
organizacionalmente) si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y
trabajamos y luchamos por ello”. De allí la importancia fundamental de la planificación y la
efectiva determinación de objetivos estratégicos.
Un sistema de control con un enfoque estratégico debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos (Inciarte y García, 2010, p. 60).
Estudiaremos el caso del Centro Educativo Albert Einstein y aplicaremos allí los
conceptos relacionados con este módulo.
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Lección 2 de 5
Caso de estudio
Su historia
El colegio nace en 1984 a partir de la iniciativa se la Lic. Marianela Cortés. Ese año
deciden fundar un colegio que se caracterice por su excelencia y que se adapte al momento
actual, caracterizado por la innovación y la globalización. Finalmente, abre sus puertas en febrero
de 1985 con una estructura de vanguardia y un edificio construido para poder ofrecer el nivel
inicial, primario y secundario; además de servicios de comedor, tecnología y deportes. En la
actualidad, y debido al gran crecimiento que han tenido en las últimas dos décadas, se incorpora a
la escuela un jardín maternal y prejardín para brindar el servicio de guardería a niños pequeños.
La escuela tiene como lema repensar permanentemente el diseño de los espacios para
desplegar al máximo las experiencias educativas. Sus autoridades entienden que cualquier
espacio es un lugar potencial de aprendizaje y que el diseño de la infraestructura es fundamental
para mantener el sentido de curiosidad, creatividad y asombro en los estudiantes.
Su estructura
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Situación actual
En los últimos años el director general se ha abocado a proyectos relacionados con el
crecimiento de la escuela, pero este año los propietarios del colegio le han exigido que
implemente un sistema de control docente ya que han tenido numerosos reclamos de padres que
manifiestan que sus hijos no han aprendido nada y amenazan con retirarlos de la escuela si no se
hace una intervención al respecto.
La escuela, desde hace unos años, atraviesa serios problemas financieros y no puede darse
el lujo de perder alumnos. Esta situación tomó por sorpresa al director general, quien entendía que
las distintas direcciones del colegio funcionaban por sí solas de manera excelente, aunque era
solo una percepción ya que nunca se implementó ningún tipo de control y, menos aún, objetivos
de desempeño.
En los comienzos, en la institución se realizaban controles del desempeño a los docentes y
estos eran muy bueno. Los docentes estaban acostumbrados a tener objetivos y ser medidos
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periódicamente, pero últimamente las tareas diarias del director general le impidieron continuar
con esa metodología. Con este nuevo pedido de los dueños del colegio, la preocupación por las
dinámicas pedagógicas en el aula, la excelencia de las docentes y su calidad de enseñanza,
deberán ser el foco de atención para el ciclo 2020.
Para comenzar a trabajar en esta línea, el director general solicitó una reunión con los
directores (de maternal, nivel inicial, nivel primario, nivel secundario, área de deportes e inglés).
El objetivo de la reunión era poder plantear objetivos organizacionales y diseñar, entre todos,
los procesos de control docente para cumplir con las metas de la escuela. De esta manera, cada
directivo se sentiría involucrado y tendría un rol fundamental sobre el control y el cumplimiento
de los objetivos.
Los objetivos organizacionales son los siguientes:
Incrementar la población de alumnos en un 8 % respecto al período inmediato anterior.
Garantizar que el 80 % de los alumnos de nivel primario y secundario aprueben los
exámenes internacionales de inglés Cambridge.
Incrementar la rentabilidad anual en un 10 % respecto al período inmediato anterior.
Garantizar que la escuela salga en primer y/o segundo lugar en el 60 % de las
disciplinas deportivas en las que participen durante las olimpiadas deportivas intercolegiales
anuales.
En esta reunión cada uno de los directores presentes ha llevado los informes y reportes de
los últimos tres años de gestión. En los mismos figuraba la siguiente información que sería útil
para poder, a partir de los datos históricos, definir los objetivos de gestión para el próximo año:
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A partir de la información presentada, todo el equipo directivo de la escuela estuvo horas
trabajando para definir y completar la columna de los objetivos 2020 que guiarán su trabajo.
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Consensuaron entre todos cuáles eran las metas alcanzables, pero desafiantes y cuáles serían los
seguimientos trimestrales a realizar para controlar el desempeño docente y tomar medidas
correctivas o preventivas en caso que sea necesario.
Por otro lado, el director general ha hablado con un colega de otra escuela de la ciudad
(con características similares al Centro Educativo Albert Einstein) y han definido tener una
reunión anual para compartir las actividades realizadas y aquellas áreas en las que cada escuela se
destaca, compartir las fórmulas del éxito y, a partir de allí, redefinir algunos objetivos propios a fin
de seguir apuntando a la excelencia.
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Lección 3 de 5
El sistema y el proceso de control
Cualquier gerente en una organización debe ejercer el control, incluso en aquellos casos
en que el desempeño de sus áreas a cargo sea acorde a los niveles deseados. La única manera que
existe de determinar si realmente se cumple lo esperado es evaluando lo efectivamente realizado
y logrado versus el resultado deseado. Si los gerentes realizan controles efectivos, se puede
garantizar que se cumplen o no los objetivos propuestos.
“La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para
garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y se
relaciona estrechamente con la función de planear” (Koonts, Weihrich y Cannice, 2012, p. 496).
Es fundamental tener en cuenta que no se puede controlar si previamente no se definieron
los objetivos y los planes para alcanzarlos. El control solo es posible si puede compararse contra
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algo deseado, y ese algo deseable son los objetivos.
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Si volvemos a nuestro caso de estudio, el Centro Educativo Albert Einstein, podemos ver
que las fallas en los resultados buscados por la escuela se relacionan a que, por un lado, el
director general tenía una idea (basada en su percepción) de cómo estaba funcionando todo y, por
otro lado, no existían objetivos ni metas para las docentes que permitan llevar a cabo controles
efectivos para lograr los resultados. En consecuencia, no se realizaba control alguno.
Los gerentes son realmente efectivos si se ocupan permanentemente de que los empleados
realizan lo que hay que hacer y que los objetivos que se han definido se cumplan de acuerdo a lo
planeado. El control tiene un papel fundamental en lo referido a la conexión que genera entre la
planeación y los resultados. La necesidad de control tiene que ver con la posibilidad que tiene el
gerente de evaluar el progreso de los objetivos y tomar las medidas correctivas que sean
necesarias para reencauzar las acciones hacia su logro.
El sistema y proceso de control
“El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el
desempeño real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales
necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentarse”
(Robbins y Coulter, 2015, p. 267).
Figura 2: Proceso de control
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Medición del desempeño real
Para poder medir el desempeño es necesario que los gerentes, en primer lugar, consigan
información; es decir, el primer paso del proceso es decidir cómo van a medir y, para eso,
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pueden elegir métodos. Estos métodos pueden ser: observar, analizar los reportes estadísticos,
evaluar los reportes orales o los reportes escritos. En general, es común que la mayoría de los
gerentes utilicen un mix de estos métodos. En segundo lugar, es necesario que los gerentes
tengan claro qué es lo que van a medir, esto significa seleccionar los criterios correctos sobre los
cuales después efectuarán los controles.
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Implementación de acciones gerenciales
Ante la comparación de los resultados, los gerentes tienen tres acciones posibles: no
reaccionar, realizar las correcciones necesarias en el desempeño real o evaluar los estándares
definidos para ver si es necesario redefinirlos. La no reacción, implica la no acción y, en
consecuencia, no hay mucho más para explicar.
Por su parte, si los gerentes decidieran corregir el desempeño real, deberán poner en
marcha diferentes acciones del tipo correctivas (por ejemplo: capacitaciones, medidas
disciplinarias, etc.). La otra acción posible, tal como mencionamos, es la de revisar los
estándares. Esto implica validar si los objetivos que se habían determinado no son
inalcanzables o, en su defecto, demasiado simples de alcanzar. En estos casos se aplica una
medida correctiva, pero ya no dirigida al desempeño, sino al estándar definido.
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Comparación del desempeño real contra un estándar
Este es el paso en el cual es necesario determinar la diferencia que existe entre el
desempeño real y el esperable, es decir, el estándar. Siempre es recomendable también poder
definir un margen aceptable de variación.
Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2015.). Proceso de control.
Si volvemos a nuestro caso de estudio podemos ver cómo el equipo directivo de la escuela
se reunió para, en primer lugar, poder medir el desempeño real (en este caso, utilizaron la
información histórica que cada uno de los directores disponía). A partir de allí, definieron los
estándares deseables, teniendo en cuenta que, si bien debían ser alcanzables, también tenían que
representar cierto desafío para el equipo docente y, por último, acordaron que cada director
realizaría reuniones de seguimiento trimestrales con cada uno de los docentes para poder
controlar el nivel de cumplimiento de los objetivos fijados y tomar medidas correctivas o
preventivas si fuera necesario para poder alcanzarlos.
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El proceso básico de control
Un proceso de control, cualquier sea el lugar o lo que se quiera controlar, es básico y
siempre incluirá tres pasos:
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En el caso del Centro Educativo Albert Einstein vemos que se cumplen los tres pasos:
1. Definir los estándares: el equipo directivo, a partir de los resultados obtenidos en
los últimos tres años, definieron objetivos alcanzables, pero desafiantes para el 2020.
2. Medir el desempeño en función a los estándares establecidos: se definieron
reuniones de seguimiento trimestrales a fin de controlar el desempeño docente y tomar medidas
correctivas o preventivas, en caso que sea necesario.
3. Corregir los desvíos que se presenten en el cumplimiento de los estándares y
planes: el objetivo de las reuniones trimestrales es poder corregir, a tiempo, los desvíos que
puedan presentarse y anticiparse al no cumplimiento de los objetivos.
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Requisitos para controles eficaces
Es importante considerar que es necesario diseñar controles para cada tipo de situación,
tarea o colaborador. El error más común es creer que el mismo control será efectivo para
cualquier persona, tarea o situación. Entonces, si bien el proceso de control básico es universal, es
importante tener en cuenta que, en la realidad, cada situación, plan, puesto o persona, requiere de
un diseño especial.
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Veamos ahora cuáles son los requisitos para controles efectivos:
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Desafíos actuales del sistema de control
De acuerdo con Robbins y Coulter (2015) Los problemas que enfrentan los gerentes en
función del control son:
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ajustes de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre global;
áreas problemáticas en el ámbito laboral, vinculadas a la privacidad en el trabajo y el robo
por parte de los empleados;
violencia en el entorno laboral;
control de la interacción con los clientes.
Control y cambio
Control de desempeño de la organización y sus empleados
A los gerentes en la empresa les importa el desempeño organizacional que representa la
suma de los resultados de todas las actividades laborales de la organización. Esto es relevante
porque el gerente busca que sus organizaciones tengan altos niveles de desempeño.
Para la medición del desempeño organizacional, se puede analizar:
La productividad organizacional: es la cantidad de resultados (productos o servicios
producidos) y los recursos necesarios para alcanzar ese nivel de producción.
La eficacia organizacional: es la medida en que los objetivos organizacionales son
racionales y cómo se cumplen actualmente.
Clasificaciones industriales y empresariales: es la medición popular que hacen los
gerentes. Está dada por el reconocimiento que le brinda participar en actividades públicas, por
ejemplo,
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en revistas especializadas, organizaciones independientes, etcétera, que fijan una serie de
parámetros para que la empresa clasifique (Robbins y Coulter, 2015).
El gerente, además, debe considerar el control de desempeño de los empleados, porque
debe asegurarse de que sus esfuerzos laborales tengan la magnitud y la calidad necesaria para que
se logren los objetivos organizacionales. Para que los empleados alcancen el desempeño esperado
es necesaria una retroalimentación eficaz sobre su trabajo. A veces, según sea el caso, se pueden
utilizar acciones disciplinarias.
En el caso Centro Educativo Albert Einstein podemos observar que los directores de las
diferentes áreas académicas son responsables de cumplir con los objetivos relacionados a la
excelencia que promete la escuela desde lo pedagógico, pero no podrán ser responsables, al menos
directamente, sobre la rentabilidad de la escuela o el crecimiento de la población de alumnos; de
este tipo de objetivos debe encargarse el área financiera o comercial respectivamente.
Herramientas para medir el control
Los gerentes de cualquier organización requieren utilizar herramientas adecuadas que les
permita ejercer su función de supervisión y medición del desempeño de la organización. Pero
antes de entrar en las diferentes herramientas que existen para poder efectuar controles efectivos,
es importante aclarar que existen tres tipologías de controles: preventivo, concurrente y de
retroalimentación.
Figura 3: Tipos de controles.
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Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2015). Tipos de controles.
La figura muestra los diferentes tipos de controles que existen y expresa
resumidamente para qué sirve cada uno.
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Si analizamos el caso del Centro Educativo Albert Einstein podemos observar que han
implementado un control preventivo ya que buscan, a través de reuniones trimestrales de
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seguimiento, ejercer un control periódico para evitar no alcanzar los resultados deseados y tomar
medidas preventivas o correctivas si fuera necesario.
Control financiero
En general, cualquiera sea el tipo de negocio, los mismo buscan generar utilidades; pero
este fin no es posible si los gerentes no disponen de controles financieros. Una de las medidas
más conocidas para realizar controles financieros son los presupuestos; si bien estos son
conocidos como herramientas de planeación, también lo son de control.
Los presupuestos son herramientas de planeación ya que delimitan cuáles son las tareas o
actividades a realizar y cuáles son los valores monetarios de los recursos a utilizar para su
realización. Estos mismos presupuestos permiten a los gerentes efectuar controles ya que
establecen estándares del tipo cuantitativos que permiten medir y realizar comparaciones.
Controles de información
Los gerentes necesitan contar con información de manera oportuna para poder controlar y
medir las tareas y el desempeño general que tiene la empresa en la cual se desenvuelven. Al
momento de medir el desempeño real que tiene una organización, los gerentes requieren, además
de conocer los objetivos definidos, contar con datos de lo que sucede en el sector que tienen a su
cargo. Por su parte, la información también les es útil para poder definir el punto a partir del cual
los desvíos son aceptables.
Existen los llamados sistemas de administración de información (SAI) que son métodos
que permiten a los gerentes contar con información necesaria de manera periódica para tomar
decisiones efectivas.
Cuadro de mando integral
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Los cuadros de mando integrales son una herramienta que permiten evaluar el desempeño
de la organización desde cuatro perspectivas de análisis: financiera, del cliente, de procesos, y de
innovación y crecimiento. A partir de esta herramienta, los gerentes definen objetivos basándose
en cada una de estas cuatro perspectivas y luego evalúan los niveles de cumplimiento en cada una
de ellas.
Benchmarking de las mejores prácticas
Otra herramienta muy utilizada en la actualidad por los gerentes es el benchmarking. Esta
herramienta busca cuáles son las prácticas más efectivas entre los competidores directos de la
organización y los no competidores con el objetivo de tomarlos como guía para poder lograr
mejores desempeños. El objetivo de este método es identificar diferentes benchmark; es decir,
tomar los niveles de excelencia de otras organizaciones como estándares propios para medir el
desempeño de la organización.
Si volvemos a nuestro caso de estudio, es evidente que el director general ha establecido
una estrategia de benchmarking ya que ha hablado con un colega, director de otra escuela, y han
definido tener una reunión anual para compartir lo que realizan, compartir sus fórmulas de éxito y
mejores prácticas para que, a partir de allí, logren redefinir algunos objetivos propios y sigan
apuntando a la excelencia.
A continuación, te invitamos a responder las siguientes actividades de repaso.
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Este tipo de control es aquel que se ejerce de manera anticipada, es decir,previo
a que se manifiesten los inconvenientes. Se trata del control
Escriba su respuesta aquí
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El proceso de control es un procedimiento de cuatro pasos cuya finalidad es medir el
desempeño real al compararlo con un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales
necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentarse.
Verdadero. El proceso de control consta de cuatro pasos: medición, comparación,
implementación de acciones y retroalimentación.
Falso. El proceso de control consta de tres pasos: medición, comparación,
implementación de acciones.
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Referencias
Inciarte, D. y García, J. (2010). Planificación estratégica y control de gestión en las
gerencias del servicio de la industria petrolera. Centro de Investigación de Ciencias
Adminitrativas y Gerenciales, 7 (2), 49-62. Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2012).
Administración: una perspectiva global y empresarial. México: Mc Graw-Hill.
Mora García, L. A. (2010). Gestión Logística Integral. Bogotá: Ecoe Ediciones.
Robbins, S. y Coulter, M. (2015). Administración. México: Pearson.
Rojas López, M. D., Gutiérrez Roa, F. y Correa Espinal, A. (2012). Sistemas de
control de gestión. Bogotá: Ediciones de la U.
Villamarín Pulido, L. A. (2018). Superación personal. Tesoro de la sabiduría. Volumen
4. Nueva York: Ediciones LAVP.
