Lean Canvas
Ilabaca, R. (2023). Lean Canvas. [Apunte]. Universidad Andrés Bello,
Santiago.
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1. Lean Canvas
El Lean Canvas es una herramienta de lienzo que nos permite plantear y visualizar, en un formato reducido, un modelo de
negocios. Para esto dispone de distintos espacios o casillas, donde se puede completar, con palabras, post-it o dibujos,
información clave para el diseño del modelo de negocios.
En cuanto a su estructura, es similar al Lienzo de Modelo de Negocios (Business Model Canvas) de Osterwalder & Pigneur
(2010), pero con algunas diferencias que lo hacen extremadamente útil en muchos casos. En primer lugar, el Lean Canvas trae
espacios dedicados a describir el problema, la solución y la ventaja competitiva de manera separada de la propuesta de valor,
lo que ayuda a distinguir estos conceptos sin excluirlos del lienzo, dada su importancia. Adicionalmente, este lienzo incluye 3
espacios para incluir Alternativas Existentes (competencia), Early Adopters (mercado objetivo inicial) y el Concepto de Alto Nivel
(que consiste en el resumen de una frase sobre el producto o la propuesta de valor).
En cuanto a las actividades internas, este lienzo no incorpora una distinción entre actividades y recursos clave. En cambio, trae
una casilla demarcada para las métricas clave.
Figura 1: Lienzo Canvas. Fuente: Maurya (2010).
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1.1. ¿Cómo se construye el Lean Canvas?
Al igual que otras herramientas de lienzo, el Lean Canvas aparece a primera vista sencillo de realizar, pero para extraer el real
provecho de su uso es necesario ser riguroso y preciso en su contenido. Algunas recomendaciones generales para el llenado
son:
• Ser específico: recordar que se está haciendo el lienzo para un negocio concreto, usualmente propio o del que se tiene
alto conocimiento. Por ende, la información a ingresar en todas las casillas debe ser puntual y verídica. Por ejemplo, la
gran mayoría de empresas en alguna medida tendrán las redes sociales como canal, las ventas totales como métricas
y los gastos de recursos humanos en su estructura de costos, por ende, será de más ayuda si se indica qué red social
en específico se usará, qué otra métrica será para un indicador de la rentabilidad próxima y qué recursos humanos
serán los más costosos o aumentarán junto con el crecimiento de la empresa.
• Atender al momento presente: producir una versión del Lean Canvas tomará a un equipo aproximadamente medio día
de trabajo. Esto significa que a medida que el proyecto evolucione se podrán realizar distintas versiones. Usualmente,
la primera vez que se trabaja, existe la tentación de usarlo para plantear la versión final, ideal o de largo plazo de un
proyecto. Pero en la práctica no se implementará el negocio de esa forma, sino que se partirá por una versión más
reducida e inmediata del modelo para probar su funcionamiento. En el momento en que se llena el lienzo, es necesario
preguntarse ¿cuál es la forma del negocio más cercana de implementar?, para llenarlo con la información pertinente
a ese momento, situación o tiempo.
• Priorizar estratégicamente: generalmente existirán aspectos del proyecto en el que se dispone de varias alternativas.
Por ejemplo, hacer la app para distintos dispositivos móviles (smartphones, tablets, etc.), usar varias redes sociales o
tener funcionalidades para todos los gustos. Es un ejercicio importante al llenar el lienzo, elegir la menor cantidad
posible de alternativas, enfocándose en la premisa de que, si se tuviera que elegir sólo una, ¿cuál sería y por qué? Es
necesario recordar que el método Lean Startup es iterativo, por lo que elegir opciones de manera estratégica permite
concentrarse en generar y probar las que mejor aporten valor. Luego dependiendo de si funcionan o no, se podrá
pivotear.
A continuación, se describirá paso a paso el orden recomendado de las casillas con datos prácticos para su llenado:
1.2. Segmentos de clientes
En esta casilla, se deben describir los grupos de clientes y/o usuarios que son necesarios para el modelo de negocios,
priorizando en aquellos segmentos que forzosamente deben participar para que el modelo funcione, en vez de hacerlo con los
que opcionalmente podrían interesarse. En cuanto a la descripción de un segmento, este es un grupo de entidades o personas
que experimentan la necesidad de manera homogénea y tienen similares características demográficas (edad, ubicación, etc.)
o psicográficas (hábitos, actitudes, etc.).
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1.2.1. Early adopters
Son aquellos clientes o usuarios específicos dentro de un segmento, que son más proclives a adoptar nuevas ofertas (en
consecuencia, adoptarán nuestra solución primero) y, de la misma forma, se inclinan a dar su retroalimentación y tolerar fallas
menores. Es de interés identificar tempranamente a estos usuarios porque ayudarán a mejorar el producto y a entender qué
tan bien se adapta a las necesidades del resto de los clientes.
1.3. Problema
Por cada segmento de clientes o usuarios descrito, en esta casilla se identificarán los problemas que padecen y que se
pretenden resolver, o las necesidades y aspiraciones que se busca satisfacer. Es ideal cuantificar las definiciones del problema,
para apreciar de mejor manera el impacto que tienen en los segmentos de clientes y el valor que se entrega con la propuesta
de negocio.
1.3.1. Alternativas existentes
En este espacio, se responde a la pregunta ¿qué hacen actualmente los clientes objetivos para resolver su problema? Si
recurren a alguna otra empresa o servicio en ese proceso, esta será la competencia, por lo que, también se debe listar en este
espacio.
1.4. Propuesta de valor única
En este espacio, situado al medio de Segmentos de Clientes y Problema, se escribe la propuesta de valor. Es decir, la razón por
la cual los segmentos de usuarios referidos adoptarán la solución y la preferirán por sobre las alternativas. Debe existir una
propuesta de valor por cada segmento de clientes, donde cada una debe estar alienada con el problema que se busca resolver
para ese segmento. Aunque no es una obligación para todo negocio, es recomendado reevaluar todas aquellas características
de la propuesta de valor que no se alinean con el problema. También, es necesario evitar proposiciones ambiguas o que no
estén justificadas por algún otro elemento en el lienzo, como, por ejemplo, alta calidad, a la medida del cliente, etc. Además,
se debe poner énfasis en los elementos distintivos de esta propuesta de valor respecto a las alternativas existentes (el lienzo
propone que esta sea única).
1.4.1. Concepto de alto nivel
En esta casilla se resume, en una frase. la propuesta del proyecto, por lo que se debe incluir lo más relevante de la propuesta
de valor o algún otro aspecto diferenciador y descriptor del producto.
1.5. Solución
En este apartado, se describen los elementos técnicos y los aspectos concretos de la solución, respondiendo a preguntas como
¿es una aplicación, plataforma, producto o servicio? ¿cómo es y cómo funciona? Este espacio se encuentra en medio del
problema y la propuesta de valor, razón por la cual, lo descrito en esta sección deberá ser consistente en ambos sentidos, ya
que la solución es el vehículo de la propuesta de valor hacia los clientes.
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1.6. Canales
Los canales son todas las formas que se tienen de hacer llegar la propuesta de valor a los clientes, incluyendo canales de
comunicación, de marketing y de distribución, tanto físicos como digitales. Los canales deben ser consistentes con la propuesta
de valor, así como con los segmentos de usuarios o clientes a los cuales se quiere llegar.
1.7. Ventaja injusta
En este lugar se debe presentar la ventaja competitiva frente a la competencia. El fraseo del título de esta casilla señala que es
injusta, esto hace referencia a que debemos buscar un aspecto donde la ventaja obtenida sea significativa en términos del
mercado y muy difícil de replicar por la competencia, a tal punto que parezca injusta para quien quiera competir con el
proyecto.
1.8. Métricas clave
Esta es probablemente la casilla que más cuesta llenar en etapas iniciales de un proyecto. Se pregunta cuáles serán las métricas
(cosas medibles como indicadores, rendimientos, márgenes u otros) que serán clave para el funcionamiento del negocio. Tal
como se señaló en las recomendaciones generales, es tentador dejar aquí métricas generales como ventas totales o
rentabilidad (ROI). No obstante, se invita al lector a preguntarse si existe alguna otra métrica que tenga valor estratégico para
llegar a mejorar las ventas o el ROI, como engagement de usuarios, retención, referidos, etc.
1.9. Estructura de costos
En esta casilla se deben señalar los aspectos más relevantes de la estructura de costos, respondiendo a preguntas como ¿cuáles
son los costos de inversión y operación principales necesarios para nuestro proyecto? Conviene también prestar particular
atención a los drivers de costo, es decir aquellos costos que se hacen más relevantes a medida que crece el número de clientes
o el negocio se expande. Se recomienda también proveer para cada costo, estimaciones generales de su magnitud.
1.10. Flujos de ingresos
Finalmente, se debe estimar los flujos de ingresos, definiendo cuál será el modelo (venta unitaria, suscripción, pago por uso,
etc.), nivel de precio (cuánto se pagará y por qué motivo) y las formas de pago que se aceptarán (crédito, efectivo, medios
electrónicos o físicos), entre otros aspectos. Si un determinado flujo de ingresos va asociado a un segmento de clientes
específico, es necesario describirlo en esta sección. Tanto en este espacio como en aquel dedicado a la estructura de costos,
es útil señalar los ingresos y los costos variables de manera comparable (en ambos casilleros), para razonar de esta manera
sobre los potenciales márgenes del negocio.
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Referencias bibliográficas
1. Maurya, A. (2010). Lean Canvas – How I document my business model. Beijing: O’Reilly.
2. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and
challengers (Vol. 1). John Wiley & Sons.
