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Informe del simulador

Sharick castellanos Peña

Yesica Díaz Ospina

Karol juliana correa Betancurt

Angie Tatiana Perea Bazán

UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad La Gran Colombia Seccional

Proyectos de inversión

Armenia-Quindío

Septiembre 2024
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Introducción

Con el presente informe, se busca mostrar el desarrollo de la primera fase del proyecto, en el cual
se llevó a cabo una planificación detallada y estratégica para optimizar el rendimiento del equipo
y garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Las decisiones se tomaron
priorizando una secuencia lógica de tareas, basándose en la experiencia y capacidades
individuales de los empleados. Este enfoque buscó maximizar la eficiencia, distribuir
responsabilidades de manera equitativa y minimizar los costos asociados, asegurando que cada
miembro del equipo trabajara en áreas donde pudiera aportar el máximo valor.

Por otro lado, la presente evaluación analiza el desempeño del proyecto en términos de días
laborables utilizados, costos incurridos y calidad del trabajo realizado. Se proporcionará una
visión integral de los resultados obtenidos durante la primera ronda de actividades, destacando
tanto los logros como las áreas de oportunidad. Este análisis permitirá identificar los puntos
fuertes y débiles del enfoque actual, ofreciendo una base sólida para optimizar la planificación y
ejecución en las futuras fases del proyecto.

Objetivo

El objetivo principal de este informe es proporcionar una evaluación exhaustiva del desarrollo y
desempeño del proyecto de digitalización de software durante su primera ronda de actividades.
Esto incluye un análisis detallado de las decisiones estratégicas tomadas en cuanto a la
planificación, asignación de tareas, distribución de responsabilidades y optimización del uso de
los recursos del equipo. Además, se analizarán aspectos como la gestión de las horas extras, la
productividad del equipo y la calidad del trabajo entregado, con el propósito de mejorar las
futuras fases del proyecto.
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Decisiones

Las decisiones en el área de digitalización se tomaron dando prioridad a aquellas que dependían
de otras, asegurando una secuencia lógica y eficiente en el proceso. Se consideraron las
habilidades de cada trabajador, asignando tareas en función de su experiencia y capacidad,
optimizando así el rendimiento individual y colectivo. Además, se prestó especial atención al
tiempo de trabajo de cada empleado, distribuyendo las responsabilidades de manera equitativa y
adecuada. Por otro lado, se enfocó en realizar tareas de alta calidad, lo que implicó organizar las
actividades de forma meticulosa para asegurar su cumplimiento completo y efectivo. Este
enfoque no solo garantizó el progreso en el proyecto.

Análisis de la tabla:
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La tabla muestra los resultados de una actividad de digitalización en términos de días laborables
utilizados, costos y calidad. En esta ronda, se utilizaron 65.1 días laborables, con un costo
asociado de 21,638 euros. Además, hubo tiempos extras: 10.6 días adicionales costaron 5,783
euros, y 1.3 días costaron 739 euros, además de 0.2 días inactivos que sumaron 45 euros. El
costo total para esta ronda ascendió a 28,205 euros. En términos de calidad, se logró un valor
total de 1.0, que equivale a un 6.3% de calidad total.

En comparación con las rondas anteriores, no hay datos disponibles para contrastar. La columna
"Total, incluyendo esto" refleja los mismos valores que "Esta ronda", lo que indica que esta es la
primera instancia o la única ronda registrada hasta ahora. La columna "Total, hasta este
momento" está vacía, lo que sugiere que no hay acumulación de datos previos. En resumen, esta
tabla proporciona una visión detallada del tiempo y costo invertidos en la digitalización, así
como la calidad obtenida en esta actividad es específica.

Por consiguiente, en el proyecto de desarrollo de software, por parte de procesos internó, se

completaron tareas clave como las marcadas con los números 205, 213, 204, 201, 202, 203, 234,
229, 218, 223 y 224. Para la realización de estas tareas, se tomó en cuenta principalmente el
grado de importancia de cada una para el avance del proyecto, priorizando aquellas que tendrían
un impacto directo en la calidad y productividad del equipo. Además, se evaluó la efectividad de
cada tarea en términos de costo y tiempo de duración, buscando optimizar recursos y evitar
retrasos. Otro factor fundamental fue la asignación de tareas según las habilidades específicas de
cada miembro del equipo, asegurando que cada persona trabajara en áreas donde pudiera aportar
el máximo valor.

Principalmente, se prioriza tareas relacionadas con la estructura del software, garantizando que
los procesos internos críticos estén cubiertos antes de continuar con otras fases, como la
integración de funcionalidades y conexiones entre áreas de digitalización, clientes y pagos.
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El análisis de los resultados obtenidos por la asignación de tareas fueron las siguientes:

El proyecto muestra un desempeño sólido en general, con un índice de rendimiento de costos de

102.4%, lo cual indica una gestión eficiente de los recursos. Además, el nivel de ejecución de
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tareas pendientes se encuentra en 29, lo que demuestra que se fue muy productivo a la hora de
realizar 11 tareas en la primera ronda de la realización de proyectos.

Por otra parte, se identifica la minimización de costos, ya que, se asignó tareas específicas a un
miembro del equipo que es muy productivo para realizarla y no fue necesario gastar mucho en
horas extras, por lo tanto, se obtuvo 10.6 en horas laborales y 26,724 euros en costos de esas
horas.

Lo que quiere decir que el área interna ha demostrado ser un activo valioso para el proyecto. Sin
embargo, es importante continuar monitoreando su desempeño y buscando oportunidades para
mejorar aún más sus resultados.

Por otro lado, en el área de pagos se tomaron las decisiones basadas en la importancia que estas
tendrán a la ronda futura. Permitiendo de esta manera que las tareas queden equilibradas y bien
distribuidas entre los empleados, por lo que se decidió brindar las horas extras necesarias que
ayudaran a que se completaran las tareas sin sobrecargar a los miembros del equipo.

Con las distribuciones de estas tareas se buscaron optimizar recursos y detectar a los miembros
más adecuados para que se cumplieran los requerimientos de cada tarea y que sean más
eficientes a la hora de desarrollar cada tarea, generando así los menores costos posibles

Los resultados obtenidos con la asignación de cada tarea fueron los siguientes:
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Se puede observar por medio de la imagen que se muestra un resumen de los costos que se
obtuvieron y el tiempo que se empleó en esta primera ronda. Se utilizaron 65.1 días laborales
normales, con un costo total de 21,638 euros. Además, hubo 15 días adicionales de trabajo extra,
lo que generó un costo adicional de 7,920 euros. También se trabajaron 3.3 días extra en jornadas
más largas, lo que costó 2,110 euros. Hubo un pequeño período de inactividad de 0.1 días, que
añadió 19 euros al costo total. No fue necesario realizar un contrato de ayuda externa, ya que no
se necesitó el desarrollo de más tareas, lo que significa que todo el trabajo se hizo con los
recursos propios del equipo. Al final, el costo total de esta ronda fue de 31,687 euros. Sin
embargo, la calidad del trabajo no alcanzó ningún estándar, ya que tanto el total de calidad como
el porcentaje de calidad resultaron en 0.0%.

Ahora bien, los resultados obtenidos en esta ronda ayudarán a saber y conocer mejor cómo
desenvolvernos en las rondas venideras y saber cuáles fueron los puntos bajos y altos para
mejorarlos y así obtener mejores resultados en el futuro.

En cuanto a la gestión de la gerencia de clientes, se adoptó una estrategia orientada a maximizar

la eficiencia en la asignación de tareas. Esta metodología se basó en designar responsabilidades a
los empleados que, según las estimaciones iniciales, parecían capaces de completar las tareas en
el menor tiempo posible. El objetivo era optimizar el rendimiento general del equipo y avanzar
de manera ágil en los procesos operativos. Sin embargo, a medida que se fue desarrollando la
actividad, se identificó que, pese a los esfuerzos por distribuir las tareas de manera estratégica, el
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tiempo disponible de cada colaborador no era suficiente para cumplir con la carga de trabajo
dentro de los plazos establecidos.

Esta insuficiencia de tiempo se convirtió en un desafío significativo, ya que afectaba la

capacidad del equipo para cubrir el volumen de tareas necesarias para la ronda actual. Ante esta
situación, y con el fin de mantener los niveles de productividad esperados, la gerencia tomó la
decisión de recurrir al pago de horas extras. Esta medida, que si bien aumentó significativamente
los costos, también permitió extender la jornada laboral de los empleados y así completar la
mayor cantidad posible de tareas pendientes. Aunque implicó un costo adicional, la decisión fue
necesaria para garantizar el cumplimiento de los objetivos inmediatos y evitar retrasos
acumulados en el flujo de trabajo. Es así, como se logró completar 12 tareas en la primera ronda
y que el porcentaje restante fuera menor que en otras áreas. La información anterior puede
constatarse en la siguiente tabla de resultado y en el mapa de tareas:
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Se espera que para la siguiente ronda, se logre disminuir la cantidad de costos, para subsanar los
incurridos en la ronda actual, sin dejar de lado la eficiencia en la realización de las tareas.
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Conclusión

En la toma de decisiones, se priorizó una secuencia lógica en las tareas, basándose en la

experiencia de los empleados, lo que contribuyó a mejorar el rendimiento colectivo. Este
enfoque permitió asignar responsabilidades de manera equitativa, evitando sobrecargas y
maximizando el uso de las capacidades individuales.

El análisis de los resultados financieros y operativos muestra que, aunque el proyecto incurrió en
costos adicionales debido al pago de horas extras, estos fueron necesarios para cumplir con los
plazos y objetivos del proyecto. En términos de rendimiento, la asignación de tareas según las
habilidades específicas del equipo y la priorización de las actividades más críticas demostraron
ser estrategias efectivas para minimizar los retrasos y controlar los costos. No obstante, el
principal desafío identificado fue la gestión del tiempo, lo que obligó a extender las jornadas
laborales.

A pesar de estos esfuerzos, el resultado en términos de calidad fue insuficiente en relación con
los estándares esperados, lo que sugiere áreas de mejora para las siguientes rondas. Es evidente
que, aunque se logró cumplir con gran parte de las tareas, será fundamental revisar y ajustar los
procesos para mejorar la calidad y reducir los costos futuros. El aprendizaje de esta ronda servirá
como base para optimizar la planificación y ejecución en las etapas venideras.