UNIVERSIDAD TECNOLOGÍCA DE
TULA – TEPEJI
“Caso Practico Especial; Practicas de
calidad aplicadas en Toyota”
Kevin Arturo Cervantes Ramírez
Ing. Fernando Ricaño Barrera
Calidad Aplicada
4LCS – G3
INTRODUCCIÓN
En el entorno altamente competitivo de la industria automotriz, la excelencia operativa y la
eficiencia logística son factores esenciales para el éxito. Toyota, una de las empresas de autos
más grandes y reconocidas del mundo, ha logrado colocarse como un referente en la
implementación de métodos avanzados de gestión y técnicas de calidad en sus operaciones.
Su enfoque en la mejora continua, la eliminación de desperdicios y el control de calidad ha
sido fundamental para su expansión y liderazgo en el mercado.
Esta investigación explora cómo Toyota aplica una serie de técnicas y metodologías logísticas
en sus operaciones diarias para optimizar su cadena de suministro, mejorar sus procesos de
producción y reducir costos. En particular, se examinará el uso de logística esbelta (Lean
Logistics), el enfoque de Kaizen o mejora continua, la identificación y reducción de
desperdicios logísticos, el análisis de fallas mediante AMEF (Análisis Modal de Efectos y
Fallas), y el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) en el proceso de mejora continua.
Cada una de estas técnicas juega un papel fundamental en la estrategia de Toyota para
asegurar productos de alta calidad y operaciones eficientes. A través de esta investigación, se
busca entender cómo estas metodologías logísticas contribuyen al éxito de Toyota, sentando
un precedente en la industria para la adopción de prácticas de calidad y eficiencia.
DESARROLLO
“Lean Manufacturing”
“Filosofía Just-in-Time (JIT) en la Logística de Toyota”
Sincronización de la Producción y el Inventario: El enfoque JIT en Toyota implica que
cada fase de producción esté alineada con la demanda real, produciendo solo lo necesario.
Esto significa que el inventario se mantiene en cantidades mínimas, eliminando la necesidad
de grandes almacenes.
Reabastecimiento Basado en Demanda: La logística esbelta en Toyota sigue un flujo de
"pull" o "tirón", lo que significa que cada estación de trabajo solo produce cuando recibe una
solicitud de la siguiente fase de producción. Esto asegura que no se acumule inventario
innecesario y que el flujo de materiales sea continuo.
“Sistema Kanban: El Motor del Just-in-Time”
Control Visual del Flujo de Materiales: Toyota utiliza tarjetas Kanban en toda la cadena
de suministro para controlar la cantidad y el momento en que se producen y transportan
piezas y materiales. Las tarjetas Kanban actúan como una "orden" para que cada estación de
trabajo produzca solo lo que es necesario, evitando excesos y reduciendo tiempos de espera.
Transporte Interno Optimizado: Con el sistema Kanban, Toyota tiene rutas de transporte
predeterminadas para cada pieza, evitando la necesidad de almacenar materiales y reduciendo
el movimiento y transporte innecesario dentro de la planta. Los materiales se entregan
directamente a las estaciones de trabajo, en cantidades específicas y en intervalos
establecidos.
“Eliminación de los Siete Desperdicios (Muda)”
Toyota identifica y combate siete tipos de desperdicios en su cadena de suministro, y estos
son puntos clave de la logística esbelta:
1._ Sobreproducción: La sobreproducción es vista como un problema grave, ya que produce
más de lo que el cliente demanda, creando inventarios innecesarios. El sistema JIT y Kanban
ayudan a evitar este desperdicio.
2._ Inventario Excesivo: Toyota mantiene inventarios mínimos mediante el JIT, lo que
disminuye los costos asociados a la obsolescencia y almacenamiento, mejorando el flujo de
caja.
3._ Transporte Innecesario: Al optimizar la disposición de las estaciones de trabajo y el
flujo de materiales, Toyota evita mover materiales innecesariamente dentro de sus
instalaciones, minimizando el tiempo y el costo del transporte.
4._ Espera: La sincronización de los procesos a través de Kanban y JIT asegura que cada
fase de producción esté lista para la siguiente sin tiempos de espera innecesarios.
5._ Sobreprocesamiento: Toyota se enfoca en diseñar procesos que añadan valor real al
producto, eliminando cualquier actividad que no aporte al producto final.
6._ Movimiento: La disposición ergonómica de las estaciones de trabajo reduce
movimientos innecesarios de los empleados, aumentando la eficiencia y reduciendo la fatiga.
7._ Defectos: Al integrar Jidoka en la logística esbelta, Toyota minimiza defectos y
retrabajos, mejorando la calidad general.
“Jidoka: Calidad en el Origen en la Logística Esbelta en Toyota”
Inspección en Cada Fase: El concepto de Jidoka se extiende a la logística esbelta mediante
la inspección de materiales y piezas en cada fase de la producción. Esto asegura que cada
pieza, cada refacción cumpla con los estándares de calidad antes de pasar a la siguiente fase
en la producción de los vehículos.
Andon para Interrupción de Procesos: Los sistemas Andon permiten a los trabajadores y
a los supervisores en la línea de producción de Toyota identificar problemas en tiempo real.
Si se detecta un defecto o una falta de materiales, el proceso se puede detener, evitando que
problemas mayores afecten el flujo de producción.
“Siete Desperdicios Logísticos en Toyota según Sutherland y
Bennett”
Los desperdicios logísticos, según Sutherland y Bennett, incluyen todas aquellas
actividades que no agregan valor al producto y, por lo tanto, deben ser minimizadas o
eliminadas. Toyota adopta esta metodología identificando y reduciendo cada tipo de
desperdicio:
Sobreproducción: Toyota evita la sobreproducción a través del Just-in-Time (JIT). Esto
significa producir solo la cantidad necesaria en el momento justo, evitando el exceso de
inventario y costos asociados. Sutherland y Bennett identifican la sobreproducción como uno
de los desperdicios más críticos, ya que genera almacenamiento y aumenta los costos sin
aportar valor.
Inventario Excesivo: Toyota mantiene inventarios reducidos a través del sistema JIT y del
uso de Kanban para controlar el flujo de materiales. Esta metodología sigue la idea de
Sutherland y Bennett de que el inventario adicional representa un costo que no contribuye al
valor del producto.
Esperas: Toyota organiza sus líneas de producción y el flujo de materiales para minimizar
los tiempos de espera entre procesos. Cada paso de la cadena está sincronizado para que los
materiales lleguen en el momento justo, eliminando tiempos muertos y asegurando que el
proceso sea fluido, lo cual sigue el principio de Sutherland y Bennett de evitar demoras
innecesarias.
Transporte Innecesario: Toyota optimiza el movimiento de materiales entre procesos a
través de una disposición eficiente de la planta, lo que reduce la distancia que deben recorrer
las piezas. Este enfoque coincide con el principio de Sutherland y Bennett de minimizar el
transporte innecesario, ya que cada movimiento que no añade valor es considerado un
desperdicio.
Procesamiento Inadecuado: Toyota evita los pasos de procesamiento innecesarios mediante
el análisis y la mejora continua de sus procesos. Al eliminar actividades redundantes, la
compañía asegura que cada paso sea esencial para el producto final, alineándose con el
enfoque de Sutherland y Bennett.
Movimiento Innecesario: Siguiendo la perspectiva de Sutherland y Bennett, Toyota
organiza sus estaciones de trabajo para que los empleados tengan al alcance las herramientas
y materiales necesarios, reduciendo movimientos adicionales y mejorando la ergonomía.
Defectos: Toyota aplica el Jidoka para detener la producción ante cualquier defecto,
permitiendo resolver problemas en el momento y reduciendo los retrabajos, siguiendo el
principio de Sutherland y Bennett de eliminar el desperdicio generado por los productos
defectuosos.
“Enfoque de Goldsby en la Cadena de Suministro”
Según Thomas Goldsby, los desperdicios logísticos no solo ocurren en la planta de
producción, sino también a lo largo de la cadena de suministro. Goldsby enfatiza que una
cadena de suministro eficiente debe reducir el desperdicio en cada etapa del proceso logístico,
desde los proveedores hasta el cliente final.
Toyota aplica los principios de Goldsby al gestionar su cadena de suministro de forma
colaborativa:
Comunicación y Colaboración con Proveedores: Toyota mantiene una estrecha relación
con sus proveedores para coordinar la entrega de materiales en tiempo real, lo cual minimiza
el exceso de inventario en cada etapa de la cadena de suministro.
Optimización del Transporte: La distribución de vehículos y piezas se optimiza para
reducir tiempos de tránsito y minimizar el uso de recursos en transporte, aplicando la idea
de Goldsby de que el transporte excesivo es un desperdicio.
Flexibilidad y Adaptación a la Demanda: Toyota utiliza la información de los
consumidores para ajustar la producción y la logística de acuerdo a la demanda, reduciendo
el exceso de inventario y la necesidad de realizar ajustes de última hora, algo que Goldsby
considera fundamental para una cadena de suministro eficiente.
“Martichenko y la Identificación de Desperdicios en el Flujo de
Materiales”
Robert Martichenko aporta un enfoque específico en el flujo de materiales y cómo los
desperdicios logísticos impactan la eficiencia de la cadena de suministro. Martichenko
identifica los desperdicios asociados con la variabilidad en el flujo de materiales y la
importancia de mantener un flujo continuo.
Toyota implementa estas ideas mediante:
Flujo Continuo de Materiales: Toyota mantiene un flujo constante de materiales dentro de
la planta de producción, asegurando que cada área reciba solo las piezas necesarias. La
adopción de Kanban y JIT permite mantener un flujo constante sin interrupciones, lo que
reduce la acumulación de inventarios y evita la interrupción del flujo.
Disminución de la Variabilidad en el Suministro: Toyota trabaja estrechamente con sus
proveedores para asegurar que los materiales lleguen en el momento preciso. Martichenko
señala que la variabilidad es uno de los mayores problemas en el flujo de materiales, y
Toyota minimiza este problema al coordinar la cadena de suministro.
Visualización y Análisis del Flujo de Materiales: Toyota aplica el concepto de
Martichenko de visualizar y analizar el flujo de materiales para identificar cuellos de
botella. El sistema Andon y otras herramientas visuales permiten monitorear en tiempo real
los flujos de materiales, facilitando la identificación de problemas.
“KAIZEN”
El Kaizen es uno de los principios fundamentales que Toyota aplica en todas sus operaciones.
Esta metodología japonesa se basa en la mejora continua, involucrando a todos los niveles
de la organización en la búsqueda de maneras de mejorar los procesos y eliminar
desperdicios. A continuación, te detallo cómo Toyota implementa Kaizen en sus operaciones,
desde la planta de producción hasta la gestión de la cadena de suministro.
“Cultura de Mejora Continua en Toyota”
Empoderamiento de los Trabajadores: En Toyota, Kaizen es una práctica que involucra a
todos, desde los operarios en la planta hasta la alta gerencia. Cada empleado es alentado a
identificar problemas y proponer soluciones, lo que fomenta una cultura en la que la mejora
continua es parte del día a día.
Sistemas de Sugerencias y Participación Activa: Toyota promueve que los trabajadores
sugieran mejoras. Estas sugerencias, que pueden ir desde ajustes en las estaciones de trabajo
hasta cambios en el flujo de materiales, se evalúan y se implementan si son viables. Esta
participación activa es clave en Kaizen, ya que asegura que las mejoras provengan de quienes
están directamente involucrados en los procesos.
“Pequeños Cambios con Gran Impacto”
Mejoras Incrementales: Toyota sigue el enfoque de Kaizen de hacer pequeños ajustes
constantemente, en lugar de cambios drásticos y esporádicos. Estos cambios incrementales
se acumulan con el tiempo, resultando en grandes beneficios en términos de eficiencia y
calidad.
Enfoque en el Proceso, no en el Resultado Final: Kaizen en Toyota se enfoca en mejorar
los procesos que llevan al producto final. La idea es que al optimizar los pasos individuales,
el producto final será de mejor calidad y el proceso será más eficiente.
“Herramientas de Soporte para Kaizen”
Mapeo de Flujo de Valor (Value Stream Mapping): Toyota usa esta herramienta para
analizar el flujo de materiales y la información en el proceso de producción, identificando
áreas de mejora y desperdicios. Este mapeo es fundamental para entender dónde se pueden
implementar acciones Kaizen.
5S: Toyota aplica la metodología de 5S (Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar, y
Sostener) para mantener los espacios de trabajo organizados y eficientes. Esto forma parte
de Kaizen, ya que crea un entorno propicio para la mejora continua.
“Los beneficios de Toyota al implementar KAIZEN”
• Reducción de Costos y Mejora en la Productividad: La mejora continua reduce los
costos al eliminar los desperdicios y optimizar el uso de recursos. La productividad
aumenta debido a los ajustes constantes que facilitan el flujo de trabajo y esto les
ahorra mucho dinero ya que mantiene a la empresa dentro de sus costos.
• Mejora en la Calidad de los Productos: Al optimizar cada paso del proceso de
producción, Kaizen contribuye a mejorar la calidad final de los productos de Toyota,
manteniendo su reputación de confiabilidad y durabilidad, es por eso que la empresa
tiene la fama de que sus vehículos sean muy duraderos en el tiempo y esto se debe a
que todo su proceso lo tienen bien administrado y con las técnicas correctas.
• Flexibilidad en la Producción: Gracias a los ajustes constantes, Toyota puede
adaptar sus procesos de producción para responder rápidamente a cambios en la
demanda y que no dependan de un solo proceso, esto da una amplia capacidad para
que siempre tenga disponibilidad a sus clientes.
“AMEF Y PDCA”
“AMEF (Análisis Modal de Efectos y Fallas) en Toyota”
Toyota usa el AMEF para prevenir y mitigar posibles fallas en sus procesos y productos. La
metodología AMEF se centra en identificar los modos de falla, sus causas, efectos y cómo
pueden minimizarse. En Toyota, este proceso implica evaluar los riesgos de cada pieza y
proceso antes de su implementación, con el objetivo de reducir problemas que afecten la
calidad o seguridad del producto final.
En el Desarrollo de Componentes de Seguridad: Toyota aplica AMEF al diseñar y probar
componentes críticos, como los sistemas de frenado. Antes de lanzar un nuevo sistema de
frenos, los ingenieros identifican posibles fallas (modo de falla), como el desgaste prematuro
de las pastillas de freno. Luego, se evalúan las causas, como el uso de materiales incorrectos
o la fricción inadecuada, y se clasifican por su gravedad y probabilidad. En función de estos
análisis, Toyota puede seleccionar materiales más duraderos o rediseñar el sistema para
minimizar riesgos y asegurar un rendimiento óptimo.
Prevención de Problemas en la Cadena de Suministro: Al trabajar con
proveedores, Toyota también utiliza AMEF para evaluar las piezas que se
incorporan en sus vehículos. Por ejemplo, en el caso de los cinturones de
seguridad, Toyota realiza un AMEF para identificar problemas
potenciales como desgaste, rotura o mal funcionamiento. Si se identifica
una alta probabilidad de falla, se implementan controles adicionales,
como inspecciones más rigurosas o requisitos de calidad más estrictos
para los materiales.
Control de Calidad en la Pintura de Vehículos: Toyota utiliza PDCA para mejorar la
calidad de la pintura en sus vehículos. Si se observa un aumento en defectos de pintura (como
imperfecciones o variaciones de color), se aplica PDCA para identificar y resolver el
problema.
Planificar: Se investiga la posible causa, como la temperatura en el área de pintura o la
calidad de los materiales usados.
Hacer: Se ajusta la temperatura de la cabina de pintura en una sección de la planta para ver
si el problema disminuye.
Verificar: Se observan los resultados para verificar si las imperfecciones se reducen.
Actuar: Si el ajuste mejora la calidad de la pintura, se estandariza el proceso en toda la planta.
“EXPECTATIVAS”
Espero que esta investigación me permita identificar las mejores prácticas que Toyota ha
desarrollado en su aplicación de metodologías de mejora continua, como Kaizen y PDCA,
así como herramientas de análisis como el AMEF. Así como la reducción de desperdicios
mediante las filisofias de Goldsby, Marichenko y Shuterland y Bennet, así como también el
Lean Manufacturing. Mi expectativa es que, a través de su ejemplo, logre una comprensión
clara de cómo estas metodologías se implementan con éxito en una operación tan compleja
y demandante como la manufactura automotriz. Confío en que estudiar su enfoque me
ayudará a apreciar de forma tangible el impacto de estas herramientas en la eficiencia
operativa, en la reducción de desperdicios y en la calidad final del producto, aportando una
perspectiva que pueda aplicarse a otras industrias y contextos.
Además, aspiro a obtener una visión más profunda de la cultura organizacional de Toyota y
de cómo su compromiso con la mejora continua no solo mejora sus procesos, sino que
empodera a sus empleados para innovar y resolver problemas de manera autónoma. Entender
cómo logran integrar a todos los niveles de su personal en este proceso me ayudará a
reconocer el valor de la participación activa de los empleados y a ver cómo un enfoque
colaborativo puede hacer que la mejora continua sea una realidad diaria, y no solo un ideal.
“CONCLUCIONES”
En conclusión, la investigación sobre cómo Toyota aplica metodologías y herramientas de
calidad como Kaizen, PDCA, Lean Manufacturing y AMEF revela un enfoque sistemático y
disciplinado que ha permitido a la empresa mantenerse a la vanguardia de la industria
automotriz. Gracias a la implementación del Lean Manufacturing, Toyota ha logrado una
logística esbelta que minimiza el desperdicio y maximiza la eficiencia en cada proceso,
logrando así una producción altamente optimizada. Los principios de Lean Manufacturing,
apoyados en la identificación y eliminación de desperdicios definidos por autores como
Sutherland, Bennett, Goldsby y Martichenko, resaltan cómo Toyota no solo reduce costos,
sino también mejora la calidad y el flujo de trabajo.
La incorporación del Kaizen en Toyota ha demostrado ser una piedra angular en la
construcción de una cultura de mejora continua. La empresa empodera a sus empleados para
identificar y resolver problemas, contribuyendo activamente a la eficiencia y la calidad. En
combinación con el ciclo PDCA, Toyota asegura que cada mejora sea cuidadosamente
planificada, ejecutada, verificada y adoptada como estándar solo si resulta efectiva, lo cual
garantiza que los procesos evolucionen constantemente en respuesta a los cambios y desafíos
de la industria. Y por último, el uso de AMEF permite a Toyota anticiparse a fallas y reducir
los riesgos asociados, manteniendo así una calidad excepcional en sus productos y procesos.
La aplicación de estos principios y metodologías no solo fortalece la eficiencia y calidad en
Toyota, sino que ofrece un modelo de referencia en la industria para gestionar y perfeccionar
continuamente las operaciones a través de un enfoque integral y disciplinado.
