Universidad Nacional de Ingeniería
Facultad de Ingeniería Química y Textil
Departamento Académico de Cursos Complementarios
Curso: Ingeniería de Métodos I PA113-A/B Periodo Académico 2024-2
Docente: Dra. Luz Franco Portilla
TEMA : EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PAÍSES PARA LA
LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES
CASO : CARREFOUR
Carrefour, que abrió su primera tienda en 1960, es ahora la empresa de ventas al menudeo más grande
de Europa y América Latina, y ocupa el segundo lugar a nivel mundial. Sus tiendas dependen en 60 por
ciento de la venta de alimentos; el resto del porcentaje de ventas corresponde a una amplia variedad de
artículos no alimenticios. En 2001, Carrefour obtuvo el 51 por ciento de sus ventas y el 33 por ciento
de sus utilidades fuera de Francia, su país de origen. El Instituto de Distribución de Abarrotes clasifica
a Carrefour como el minorista más globalizado del mundo, con base en sus ventas en el extranjero, el
número de países donde opera y la proporción entre sus ventas en el extranjero y sus activos totales.
Hasta junio de 2002, Carrefour contaba con 5,341 tiendas y 4,064 franquicias, de las cuales sólo 3,389
(un poco más de un tercio) estaban en Francia. No obstante, Francia era responsable del 49 por ciento
de sus ventas y del 67 por ciento de su utilidad operativa.
En el futuro próximo, Carrefour planea abrir más de 400 nuevas tiendas al año y gastar casi 3,000
millones de dólares anuales en tiendas nuevas, remodelación y expansión. Así, su gerencia debe decidir
en qué países las abrirá y dónde las ubicará en cada país (en fechas recientes, Carrefour ha colocado
alrededor de tres cuartas partes de sus gastos de capital fuera de Francia). La gerencia también debe
decidir dónde comprará la mercancía que venden sus tiendas.
Carrefour vende en cinco tipos de tiendas: hipermercados, supermercados, tiendas de descuento,
tiendas todo en efectivo y tiendas de conveniencia. En 2001, efectuó el 59.2 por ciento de sus ventas en
hipermercados, los cuales se encuentran en más países que los demás tipos de operaciones de ventas al
menudeo de Carrefour. En 1963, Carrefour inventó y abrió su primer hipermercado, un enorme
establecimiento comercial que combina una tienda departamental y un supermercado. En tanto que un
supermercado típico podría contar con 3,700 metros cuadrados, un hipermercado podría tener 30,700
metros cuadrados. El vicepresidente de la revista Progressive Grocer explicó la diferencia de tamaño:
“una tienda de abarrotes es como una granja familiar, un supermercado es como una granja corporativa;
un hipermercado es como todo el estado de lowa”. Como regla general, un hipermercado requiere la
existencia de 500,000 hogares ubicados a una distancia de 20 minutos de camino en automóvil para
generar suficientes ventas. Los supermercados de Carrefour ofrecen una variedad de productos menor
que la de sus hipermercados y fueron responsables del 19.8 por ciento de sus ventas en 2001. Sus
tiendas de descuento, todo en efectivo y de conveniencia recaudaban en conjunto el 21 por ciento de las
ventas. Sus tiendas de descuento vendían una variedad menor de artículos que los supermercados;
principalmente, productos alimenticios en tiendas muy austeras a precios de descuento. Las tiendas de
pago en efectivo abastecen estrictamente al comercio, como a propietarios de restaurantes y hoteleros.
Sus tiendas de conveniencia (más del 95 por ciento de ellas son operaciones de franquicias) son todavía
más pequeñas y venden aún menos artículos. Una de las contribuciones clave de Carrefour a sus
franquiciatarios es la selección de las ubicaciones para sus tiendas.
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La operación de hipermercados franceses de Carrefour fue un éxito desde el principio y, para 2002,
Carrefour operaba 177 hipermercados en Francia. La oportunidad para introducir el concepto de
hipermercado era perfecta, pues las operaciones de supermercado aún no estaban bien desarrolladas en
Francia y los consumidores franceses compraban sus alimentos en diferentes tiendas; por ejemplo, pan,
carne, pescado, queso y vegetales verdes en diferentes tiendas de especialidades o mercados al aire
libre. Pocas tiendas al menudeo tenían un estacionamiento conveniente o gratuito, por los que los
clientes dedicaban muchas horas a sus compras y hacían viajes frecuentes a las tiendas. Sin embargo,
para 1963, más familias francesas tenían automóviles y refrigeradores suficientemente grandes para
almacenar la provisión de productos frescos durante una semana; también tenían ingresos disponibles
más altos, por lo que podían gastar en productos no alimenticios. Además, más mujeres trabajaban y
deseaban comprar en un solo lugar. Así, los consumidores franceses acudían en multitudes a los
hipermercados de Carrefour ubicados en los suburbios, los cuales ofrecían estacionamiento gratis y
precios de descuento en una amplia variedad de mercancías.
Sin embargo, Carrefour y otros operadores de hipermercados habían encontrado obstáculos para su
expansión en Francia. A veces, las autoridades habían restringido los permisos para nuevos
hipermercados con el fin de salvaguardar los centros de las ciudades, proteger a las pequeñas empresas
e impedir la devastación visual de la campiña. Como consecuencia, Carrefour rápidamente decidió
expandirse a nivel internacional. La siguiente tabla muestra tanto los países donde ahora opera como el
momento de su ingreso a dichos países.
Ubicaciones de las tiendas de Carrefour por país y fechas de ingreso a dichos mercados
País Fecha de Ingreso
Francia 1960
Bélgica 1969
España 1973
Brasil 1975
Argentina 1982
Taiwán 1989
Grecia 1991
Italia – Turquía 1993
México - Malasia 1994
China 1995
Tailandia – Corea 1996
Singapur - Polonia 1997
Chile – Colombia - Indonesia 1998
Japón 2001
Portugal 2002
Sus primeros dos ingresos con hipermercados fueron en sus vecinos, Bélgica y España. Carrefour
dirigió estas empresas sin dificultad porque sus proveedores franceses suministraban inicialmente gran
parte de las existencias de las tiendas, y porque sus gerentes de Francia podían viajar con facilidad a
Bélgica y España para supervisar las operaciones. Al momento del ingreso de Carrefour, los
consumidores de esos dos países pasaban por cambios en sus estilos de vida similares a los que
ayudaron a garantizar el éxito inicial de la empresa en Francia. Desde entonces, uno de los factores
principales que ha guiado la expansión internacional de Carrefour ha sido la evolución económica de
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los países. Su director general, Daniel Bernard, comentó: “Podemos empezar en un país en desarrollo
en la parte baja de la curva y crecer en el país hasta la cima de la misma”.
No obstante, Carrefour no siempre ha seguido esta estrategia de ubicación, y desviarse de ella ha
influido en su fracaso en algunos mercados. A mediados de la década de 1980, se expandió a Estados
Unidos y el Reino Unido después de que estos dos países habían pasado por las transiciones
económicas que la ayudaron a lograr el éxito en otros sitios, pero después de que otros distribuidores
habían satisfecho las nuevas necesidades de los consumidores. Más tarde, Carrefour salió de ambos
mercados. Bernard comentó posteriormente: “Esta es una carrera y muchas empresas están calificadas
para correrla. Para operar globalmente, uno necesita llegar a tiempo. Por lo general, uno debe ser el
primero en ingresar a nuevos países para ganar el primer lugar. Cuando se llega en tercer o cuarto
lugar, ya es demasiado tarde”. Además, hubo otros factores que ocasionaron problemas a Carrefour en
Estados Unidos y el Reino Unido. En Estados Unidos, los distribuidores habían tenido poco éxito con
los hipermercados. Su introducción ocurrió mucho después que el crecimiento de supermercados y
tiendas de mercancías mixtas en pequeña escala, como Wal-Mart. Los consumidores estadounidenses
simplemente no deseaban perder el tiempo que toma comprar en un hipermercado. Por ejemplo, la
tienda de Carrefour en Filadelfia tenía 61 cajas registradoras y los clientes debían pasarlas todas antes
de llegar al primer pasillo. En el Reino Unido, Carrefour vendía bien los productos alimenticios, pero
no los duraderos, ya que los consumidores referían comprarlos en los centros urbanos donde pudieran
comparar las opciones que ofrecían diferentes distribuidores.
Otro factor que ha influido en la selección para la expansión en otros países ha sido la capacidad para
encontrar un socio viable que esté familiarizado con las necesidades operativas locales. Carrefour se ha
unido con el grupo Maus en Suiza, President Enterprise en Taiwán, grupo Sabanci en Turquía y Harbor
Power Equipment en China. Esta asociación ha permitido a Carrefour evitar alguno de los errores que
cometió Wal-Mart cuando ingresó a mercados en forma independiente (como abastecer con balones de
futbol americano a sus tiendas brasileñas, cuyos clientes juegan, más bien, futbol soccer, o introducir
un sistema para el manejo de mercancías que no concordaba con los tamaños de los palets y
montacargas brasileños). Sin embargo, Wal-Mart ingresó a México mucho antes que Carrefour y se
unió al mejor socio local, Cifra. Algunos años después, Carrefour se asoció con Gigante, pero éste
carecía de los recursos suficientes para expandirse tan rápido como Carrefour lo deseaba, así que debió
comprar finalmente la participación de Gigante en la operación conjunta. En Japón, Carrefour
estableció operaciones en 2001 sin socio; esencialmente, la gerencia no consideró necesario tener un
socio porque los costos operativos tradicionales eran muchos más bajos que los de los rivales japoneses
de Carrefour. El tiempo dirá si Carrefour puede tener éxito en Japón de manera independiente; sin
embargo, un analista de ventas al menudeo comentó: “Sus probabilidades de éxito [de Carrefour] son
nulas”.
¿Por qué otra empresa desearía asociarse con Carrefour? Además de recursos financieros, Carrefour
ofrece a una sociedad experiencia en la distribución de tiendas, influencia para negociar con
proveedores globales (por ejemplo, conduce una campaña de ventas globales, “El mes más esperado”,
en el que los fabricantes más importantes de bienes de consumo globales proporcionan a sus tiendas
mundiales precios más bajos durante un mes de ventas), vínculos directos por correo electrónico con
proveedores que reducen considerablemente el personal de compras y, los inventarios y la capacidad
para exportar artículos únicos a precios de oportunidad.
Carrefour también considera si un país, o una ubicación regional dentro de un país, puede justificar una
expansión de tiendas adicional, suficiente como para alcanzar economías de escala en la compra y
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distribución. Para ayudar a lograr estas economías, Carrefour y algunos de sus competidores han
realizado recientemente visitas de adquisición. Por ejemplo, Carrefour compró las tiendas, Promodes,
Montlaur, Euromarche y Comptoirs de Francia, Supermercados Norte de Argentina y una participación
en Super Stock de España. Ingresó a Hong Kong en 1996, pero cerró sus operaciones cuatro años
después porque no pudo conseguir suficientes sitios adecuados para su expansión. También vendió tres
hipermercados en el norte de México a una tienda mexicana, Soriana, porque no tuvo la oportunidad de
acumular suficientes operaciones de ventas al menudeo en el área como para justificar la inversión en
un gran centro de distribución. Del mismo modo, algunos analistas consideran que Carrefour podría
estar expandiendo sus operaciones de ventas al menudeo en demasiados países y no podrá crear una
presencia suficiente en cada país como para lograr las economías de escala necesarias. Por ejemplo,
Tesco, una tienda británica de ventas al menudeo, se está expandiendo a menos países, pero está
creando una gran presencia en cada uno. De los seis países donde operan tanto Tesco como Carrefour,
Tesco es mayor en cuatro de ellos. La tabla siguiente muestra los países donde Carrefour opera y el
número de tiendas en cada país.
Número de tiendas Carrefour por país, 2002
País N° de tiendas
Francia 3,386
España 2,865
Italia 922
Argentina 394
Bélgica 449
Brasil 234
Grecia 248
Turquía 124
Polonia 65
China 29
Taiwán 27
Corea del Sur 22
México 20
Tailandia 16
Suiza 11
Republica Checa 11
Indonesia 09
Malasia 06
Colombia 05
Chile 04
Japón 03
Rumania 01
Singapur 01
Carrefour depende principalmente de bienes producidos localmente, usando marcas comerciales de los
fabricantes o sin ninguna marca comercial. Esta estrategia contrasta con la de tiendas como Tesco y
Marks & Spencer, otra tienda británica, las cuales dependen grandemente de productos de marca
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propia. Por lo tanto, los consumidores pueden comparar fácilmente los precios de la mayoría de los
productos de Carrefour con los de los competidores porque pocos de sus productos tienen marcas
exclusivas. No obstante, Carrefour ha insistido recientemente en las compras globales. Por ejemplo,
gran parte de la mercancía que vende en sus tiendas chilenas llega de Brasil libre de impuestos porque
Chile es miembro del MERCOSUR.
Además, cuando las tiendas de un país encuentran a un proveedor excepcional, la gerencia pasa la
información al grupo de comercialización de Carrefour en Bruselas, el cual busca entonces mercados
en las tiendas Carrefour de otros países. Por ejemplo, la operación en Malasia encontró un buen
proveedor local de guantes desechables y ahora Carrefour los vende en sus tiendas de todo el mundo.
Actualmente, las grandes tiendas al menudeo venden la mayor parte de sus productos de consumo en
países industriales y una parte mucho menor en la mayoría de los países en desarrollo. Por ejemplo, las
tiendas en cadena quizá son responsables de menos del 3 por ciento de las ventas al menudeo en China
e India. Esto, por un lado, podría indicar que Carrefour debería realizar la mayor parte de sus
actividades de expansión en países en desarrollo; por otro, algunos analistas piensan que Carrefour
nunca se convertirá en la tienda de ventas al menudeo más grande del mundo si no tiene una presencia
significativa en Estados Unidos y el Reino Unido. De hecho, los periódicos han informado sobre
rumores de que Carrefour está buscando adquisiciones para penetrar en esos mercados. Estos rumores
han incluido a Kmart, Target y Costco en Estados Unidos. Carrefour, de hecho, tiene un interés
minoritario en Costco.
La Profesora
