IMPLANTACIÓ D’ESTRATEGIES EMPRESARIALS

(AE1030/DA0230)
TEMA 1: “LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y EL
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA”

OBJETIVOS

Al finalizar el tema el alumno deberá ser capaz de:

• Conocer qué es la implantación de la estrategia
•Identificar el papel que juega la implantación de la estrategia empresarial en el proceso de
Dirección Estratégica
•Conocer cuáles son los principales problemas y actividades (retos) necesarios para la
implantación de la estrategia
• Conocer la estrategia de distintas formas de entender la implantación de la estrategia
•Comprender que la adopción de una nueva estrategia puede generar desajustes y provocar un
cambio en la organización
• Identificar los diferentes componentes de un modelo para la gestión del cambio
 GUIÓN DEL TEMA
1.1. . La implantación de la estrategia en el contexto del proceso de dirección estratégica
1.1.1. El enfoque analítico-racional del proceso de dirección estratégica
1.1.2. Aspectos básicos de la implantación de la estrategia: principales retos y obstáculos
1.2. Limitaciones del proceso analítico-racional: Otras formas de entender la implantación
1.3. La implantación de la estrategia como proceso de cambio

BIBLIOGRAFÍA
• Guerras, L. A. y Navas, J. E. (2022): La dirección estratégica de la empresa: Teoría y
aplicaciones. 6ª ed. Civitas: Madrid. Capítulos 1 (epígrafes 1.2 y 1,4) y 14 (epígrafes 14.3).
• Hrebiniak (2007) . Asegúrese de que la estrategia funcione. Ed. Granica: Barcelona.
Capítulo 1.
•Burgeois, L. J. y Brodwin, D. R. (1984). Strategic implementation: Five approaches to
an elusive phenomenon. Strategic Management Journal, Vol. 5, pp. 241-264.
• Gallardo, Pérez y Gomis (2015). ¿Cómo gestionar el cambio en una organización?
Editorial UOC: Barcelona. Capítulos 1 a 5.
•Johnson, G., Shcoles, K. y Whittington, R. (2006): Dirección estratégica. Pearson-
Prentice Hall: Madrid. Capítulo 10.
1.1.- La implantación de la estrategia en el contexto de
la dirección estratégica
El enfoque analítico/racional del proceso de dirección estratégica
ANÁLISIS DE LA
ANÁLISIS DEL ENTORNO
CAPACIDAD ESTRATÉGICA

Diseño de estrategias ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS Y LOS

(tipologías) VALORES CULTURALES

Identificación de opciones Análisis

estratégicas Diseño de la
estratégico organización,
coordinación de
actividades, asignación
de recursos, planes de
Formulación y Implantación y acción, orientar
comportamientos …
elección de la control de la
estrategia estrategia
OBJETIVO DE LA
ASIGNATURA
Evaluación de opciones y selección
“IMPLANTACIÓN DE
de la estrategia •Aceptable
ESTRATEGIAS
•Factible
EMPRESARIALES”
•Adecuada
1.1.1 El enfoque analítico-racional del proceso de dirección
estratégica

Formulación e implantación: dos actividades distintas

La implantación hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son

necesarias para hacer efectiva y poner en marcha una estrategia, de modo que
se consigan la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados.

Formulación Implantación

-Análisis y planificación de -Ejecución; decisiones tácticas,

ACTIVIDADES
decisiones estratégicas operativas

- Alta dirección - Todos los miembros de la

PERSONAS INVOLUCRADAS
organización

- Definición de objetivos - Logro de los objetivos

OBJETIVOS

- Pensar, elegir, decidir - Facilitador coordinador y

ROLES A DESEMPEÑAR
- Directivo/emprendedor ejecutor de las decisiones

Fuente: “Strategy: Create and Implement the Best Strategy for your Business”. Harvard Business Essentials, 2005
El enfoque analítico-racional del proceso de dirección estratégica
Misión, Visión
Objetivos generales ¿Hacia
La “fase” de implantación dónde
vamos?
Nivel de
‘cumplimiento’ de
los objetivos
estratégicos “GAP”
ESTRATÉGICO

CAMBIO/ AJUSTE
¿Cuál es nuestro
Negocio actual?
DESAPARICIÓN

Oportunidades Amenazas Desviación estratégica

- Problemas de implantación
- Problemas de funcionamiento de la estrategia
Fortalezas Debilidades

¿Dónde Situación Tiempo Situación

estamos? actual (Horizonte de planificación de la estrategia) futura
1.1.1 El enfoque analítico-racional del proceso de dirección
estratégica
Misión, Visión
Objetivos generales
¿Hacia
La “fase” de implantación dónde
vamos?
“GAP”
ESTRATÉGICO

Nuevas creencias y
Valores compartidos
CAMBIO/ AJUSTE
¿Cuál es nuestro
Negocio actual?
•Nuevas estructuras
organizativas
Oportunidades Amenazas •Nueva política
¿Qué cambiar? de personas
Fortalezas Debilidades •Nuevos procesos
y sistemas de trabajo

¿Dónde
estamos? Objetivos de la estrategia
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
¿Cuáles son los principales problemas en la implantación?

• Los directivos están entrenados para la planificación, no

para la implantación

Menor desarrollo teórico

Silos funcionales

¿Puede ser una ventaja competitiva?

Fuente: Adaptado de L.G. Hrebiniak (2007) “ Asegúrese que su estrategia funciona”. Granica. Capítulo 1
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
¿Cuáles son los principales problemas en la implantación?

• Los directivos están entrenados para la planificación, no

para la implantación
• La implantación no es responsabilidad exclusiva de la alta
dirección

Falsas creencias:

… la implantación de la estrategia “está por debajo” de la formulación

“… debe tenerse un gran cuidado en establecer planes muy sólidos. Si la planificación está bien hecha,
los directivos medios deben hacer que las cosas se hagan, sin malgastar el tiempo y el esfuerzo de los
planificadores…”

Fuente: Adaptado de L.G. Hrebiniak (2007) “ Asegúrese que su estrategia funciona”. Granica. Capítulo 1
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
¿Cuáles son los principales problemas en la implantación?

• Los directivos están entrenados para la planificación, no

para la implantación
• La implantación no es responsabilidad exclusiva de la alta
dirección

… pero en realidad:

“… La implantación debe ser responsabilidad de todo directivo, no algo que otros deben hacer.
Representa la esencia del trabajo directivo.”
“Todos los directivos deben estar comprometidos con la implantación. Aunque las tareas entre los
directivos altos y medios varíen, todos tienen algo que aportar”

Fuente: Adaptado de L.G. Hrebiniak (2007) “ Asegúrese que su estrategia funciona”. Granica. Capítulo 1
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
¿Cuáles son los principales problemas en la implantación?

• Los directivos están entrenados para la planificación, no

para la implantación
• La implantación no es responsabilidad exclusiva de la alta
dirección
• La implantación y la formulación son interdependientes

“La implantación no es algo de los que habrá que ocuparse más adelante” → visión simultánea
“Al formular una estrategia se deben prever los retos de la ejecución”
“La formulación no se debe realizar en un vacío de planificación, aislada de los retos de la ejecución”

Fuente: Adaptado de L.G. Hrebiniak (2007) “ Asegúrese que su estrategia funciona”. Granica. Capítulo 1
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
¿Cuáles son los principales problemas en la implantación?

• Los directivos están entrenados para la planificación, no

para la implantación
• La implantación no es responsabilidad exclusiva de la alta
dirección
• La implantación y la formulación son interdependientes
• La implantación es un proceso que requiere más tiempo
que la formulación
Es más difícil de controlar y requiere más atención
Pueden aflorar problemas o desafíos imprevistos
Cambios en las condiciones iniciales (cambios de gustos, competidores)
Existe una mayor presión para obtener resultados
pero ….
… es más difícil de imitar y, por tanto, es una fuente de ventajas competitivas

Fuente: Adaptado de L.G. Hrebiniak (2007) “ Asegúrese que su estrategia funciona”. Granica. Capítulo 1
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
¿Cuáles son los principales problemas en la implantación?

• Los directivos están entrenados para la planificación que

para la implantación de la estrategia
• La implantación no es responsabilidad exclusiva de la alta
dirección
• La implantación y la formulación son interdependientes
• La implantación es un proceso que requiere más tiempo
que la formulación
• La implantación involucra a más personas que la
formulación

Al involucrar a más personas es más compleja

Fuente: Adaptado de L.G. Hrebiniak (2007) “ Asegúrese que su estrategia funciona”. Granica. Capítulo 1
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
1 Incapacidad para gestionar el cambio efectivamente o superar las 1 1
resistencias al cambio
2 Intentar implantar una estrategia que está en conflicto con la estructura de 2 5
poder existente
3 Pobre o inadecuada comunicación entre individuos o unidades responsables 2 4
de la implantación
4 Ambigüedad en la asignación de responsabilidades en la toma de decisiones o 4 5
en la ejecución de las acciones
5 Estrategia poco clara o vagamente definida 5 2
6 Falta de “sentimiento de propiedad” de la estrategia o en los planes de 5 8
ejecución entre los empleados clave
7 No tener un modelo claro que guíe la ejecución 7 2
8 Falta de comprensión del papel del diseño de la estructura organizativa en el 9 5
proceso de implantación
9 Incapacidad de generar un consenso en los aspectos críticos de la 7 10
implantación
10 Falta de incentivos o incentivos no apropiados para ejecutar la estrategia 9 8

11 Insuficientes recursos financieros para implantar la estrategia 11 12

12 Falta de apoyo de la alta dirección en la implantación de la estrategia 12 11

Fuente: Adaptado de L.G. Hrebiniak (2005) “ Making Strategy Works”. Wharton School Publishing, New Jersey
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
¿Cuáles son los principales retos en la implantación?

1. Desarrollar estructuras organizativas que den soporte a la

estrategia y faciliten su implantación
2. Desarrollar sistemas de planificación, información y control
efectivos y mecanismos de retroalimentación
3. Instaurar una política de recursos humanos que permita una
adecuada ejecución de la estrategia
4. Instaurar una cultura y ejercer un liderazgo que favorezcan
la implantación
5. Gestionar adecuadamente el cambio organizativo
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
¿Cuáles son los principales retos en la implantación?

1. Desarrollar estructuras organizativas que den soporte a la

estrategia y faciliten su implantación
• Diseño de una estructura organizativa mediante la creación de unidades
organizativas que facilite la asignación de responsabilidades, objetivos y
actividades vinculados con la estrategia
• Diseñar una estructura primaria y operativa que regule formalmente las relaciones
verticales entre las unidades organizativas.
• Establecer la línea jerárquica, fuentes de autoridad y legitimidad para tomar
decisiones en las unidades organizativas
• Diseñar mecanismos laterales de coordinación (formales e informales) entre las
unidades para facilitar la ejecución adecuada de la estrategia

Adaptar la estructura organizativa a la estrategia de la organización

1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
¿Cuáles son los principales retos en la implantación?

2. Desarrollar sistemas de planificación, información y control

efectivos y mecanismos de retroalimentación
• Planificación de las actividades: Asignar responsabilidades, establecer objetivos,
actividades, procedimientos operativos, normas y reglamentos a las unidades
organizativas que regulen qué actividades y actuaciones deben realizarse y cuándo
para que la implantación sea coordinada (plan estratégico→ planes de acción)
• Asignación de recursos: Asegurar que todos los recursos (físicos, humanos y
tecnológicos) se asignan a las unidades organizativas para implementar la
estrategia (plan estratégico → presupuestos),
• Información: Establecer los flujos de información necesarios para la implantación
y asegurar que los destinatarios y responsables reciben la información adecuada y
puntual sobre la ejecución (sistema de medición del desempeño)
Instrumentos, modelos y guías: Establecer un sistema administrativo con un conjunto
de instrumentos de planificación y control que faciliten la ejecución y la verificación
de que se están consiguiendo los objetivos planificados (planes de acción,
presupuestos, programas de ejecución, dirección por objetivos, CMI, etc.)
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
¿Cuáles son los principales retos en la implantación?
3. Instaurar una política de recursos humanos que permita una
adecuada ejecución de la estrategia
• Integración y delegación: Establecer el nivel óptimo de integración y devolución
de la gestión de las personas a los directivos de línea
• Diseño del sistema y prácticas de RRHH: Diseñar las prácticas de recursos
humanos que:
(a) fomenten los conocimientos, destrezas y habilidades de los empleados
necesarios para implantar la estrategia; (b) orienten sus comportamientos
(motivación y esfuerzo) hacia las necesidades de la estrategia y, (c) faciliten
oportunidades de participación a los empleados para que contribuyan a la
implantación de la estrategia
• Ajuste interno: Evaluar si el conjunto de prácticas de RRHH son consistentes entre
sí, formando un sistema de RRHH compatible con la forma de trabajar de la
organización y evaluar posibles desajustes con la estrategia de la organización
• Ajuste externo: Diseñar un conjunto de prácticas de RRHH alineadas con la
estrategia corporativa y competitiva y de la organización
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
¿Cuáles son los principales retos en la implantación?
4. Instaurar una cultura y ejercer un liderazgo que favorezcan
la implantación de la estrategia
• Identificación de la cultura organizativa (Audit cultural): Identificar los
principales rasgos u orientaciones de la cultura de la organización, y de cómo se
han generado (factores históricos, internos, externos)
• Ajuste cultura-estrategia: Entender cómo la cultura organizativa ayuda o dificulta
la implantación de la estrategia (cultura fuerte, débil)
• Establecer un programa de cambio cultural: Diseñar actuaciones que promuevan
el cambio cultural para adaptar la cultura organizativa a la nueva estrategia
corporativa y competitiva
• Liderazgo: Identificar las personas que deben ejercer un liderazgo en la
implantación de la estrategia
• Liderazgo estratégico: Diseñar las actividades básicas que deben desempeñar los
líderes para facilitar la implantación de la estrategia
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
¿Cuáles son los principales retos en la implantación?

5. Gestionar adecuadamente el cambio organizativo

• La implantación de la estrategia como cambio: Entender que la implantación de
una nueva estrategia puede ser explicada como la introducción de cambios en la
organización
• Agentes del cambio: Entender cuál es el papel de los agentes del cambio en los
procesos de implantación de la estrategia
• Tipo de cambio: Entender la naturaleza de los cambios que la nueva estrategia
implica en la organización
• Barreras del cambio: Conocer e identificar las principales barreras al cambio que
la implantación de la nueva estrategia puede generar
• Tácticas para gestionar el cambio: Conocer y aplicar cuáles son las principales
‘palancas’ o tácticas para gestionar el cambio organizativo
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
CONDICIONES
ESTRUCTURALES
Diseño Dirección
organizativo RRHH
T- 2 T- 4

CONDICIONES
CONDICIONES Estrategia SOCIALES
INSTRUMENTALES

Sistemas de - Liderazgo
planificación
- Cultura
control
T- 3 T- 5
AJUSTE AJUSTE
ENTRE LAS TAREAS ESTRATEGIA-TAREAS IMPLANTACIÓN

La implantación hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son

necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que
se consigan la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados.
1.1.2 Aspectos básicos de la implantación de la estrategia:
principales retos y obstáculos
Check-list para la implantación de la estrategia:
Las unidades están organizadas de forma óptima para dar apoyo a la estrategia

Estructura Organizativa
En todas las unidades las actividades están organizadas en procesos diseñados
para que aporten valor a los objetivos estratégicos de la empresa

Cada unidad tiene asignados sus objetivos claramente y conoce cuál es su

aportación a la estrategia
Sistemas de planificación y
control Todas las unidades disponen de los recursos necesarios para tener éxito en sus
actividades

Todas las personas tienen las habilidades y conocimientos necesarios para hacer
su trabajo adecuadamente

Todos los empleados dan apoyo a la estrategia

Recursos Humanos

Todos los empleados tienen actitudes alineadas con la estrategia

Nuestra cultura está alineada con la estrategia

Cultura

Disponemos de personas capaces de promover los comportamientos adecuados

Liderazgo para conseguir los objetivos estratégicos

Todas las cosas que hacemos apoyan la estrategia

Ajuste

Nota: Por cada “no” especificar el problema y qué es necesario hacer para corregirlo
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia
Ventajas del enfoque analítico-racional para el estudio de la
implantación de la estrategia

En el enfoque analítico racional de la implantación de la estrategia las

organizaciones formulan e implantan sus estrategias siguiendo un modelo
de toma de decisiones racional.
En su versión ideal, este modelo está formado por las siguientes fases:
a) la organización realiza una búsqueda exhaustiva de información,
b) formula un número razonable de alternativas u opciones estratégicas para
la situación dada
c) establece un conjunto de criterios o reglas lógicas y racionales para
evaluar las opciones estratégicas, criterios que están relacionados con los
objetivos o valores de la organización
d) evalúa las consecuencias de cada una de esas alternativas siguiendo esos
criterios objetivos y racionales
e) elige la alternativa “óptima” para la organización, es decir, aquella que
permite el logro de los objetivos y valores de la organización.

Adaptado de Navas, Guerras y Montero (2010): La racionalidad de las decisiones estratégicas. Revista Ibero-Americana de
Estrategia, 9 (1), p. 182-199.
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia
Ventajas del enfoque analítico-racional para el estudio de la
implantación de la estrategia

1. Obliga a centrar la atención de los directivos en cuestiones estratégicas que, sin un proceso
detallado de análisis estratégico y elaboración de propuestas y escenarios, no se haría.
2. Mejora la calidad de las decisiones estratégicas. La búsqueda y análisis de información permite a
las organizaciones conocer mejor su entorno y sus capacidades internas. Permite, además,
identificar cuestiones estratégicas que pueden ser importantes para la organización, su estrategia y
su viabilidad futura.
3. Permite a la organización ser más proactiva. El proceso analítico-racional facilita que las
organizaciones tomen decisiones estratégicas que les permitan una mejor adaptación a su entorno
(a partir de su conocimiento) y adelantarse a posibles factores (bien oportunidades o amenazas)
que pudieran afectar a su estrategia futura.
4. Facilita la comprensión de la estrategia de la organización. Cuando la estrategia se basa en
criterios racionales, se facilita la comprensión por todos los miembros de la organización, que
verán que las decisiones tienen una lógica que beneficia a la organización.
5. Facilita la toma de decisiones relacionadas con la ejecución de la estrategia y la evaluación de
su implantación. Disponer de argumentos racionales que sustentan la estrategia elegida facilita
que las decisiones tomadas a todos los niveles de la organización sean acordes y estén alineadas
con el objetivo de la estrategia formulada. Potenciales desviaciones de la estrategia de los
objetivos a alcanzar serán más fácilmente identificables.

Adaptado de Navas, Guerras y Montero (2010): La racionalidad de las decisiones estratégicas. Revista Ibero-Americana de
Estrategia, 9 (1), p. 182-199.
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia
Supuestos implícitos del enfoque analítico/racional de la implantación
de la estrategia
1. Existencia de una dirección que actúa como un “externo y racional”
La alta dirección puede observar y analizar objetivamente a la organización y comprender el
funcionamiento de la organización.
Este conocimiento y les permite formular estrategias que produzcan lo que es deseable para la organización
(y para la comunidad en general).
Su autoridad y poder en la organización les permite hacer que se ejecuten tal y como se han diseñado
2. El funcionamiento de la organización es previsible y opera en un contexto estable
La organización debe mostrar un comportamiento estable y predecible. La estructura organizativa y los
sistemas de planificación u control ayudan a regular su comportamiento
Entornos estables y predecibles aseguran la validez de las previsiones establecidas durante la formulación
de la estrategia

ENTORNO ORGANIZACIÓN RESULTADOS

ESTABLE PREVISIBLE ESPERADOS

Fuente: Stacey R.D. y Mowles, C. (2015) Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity to ways of
thinking about organisations. Pearson education
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia
Supuestos implícitos del enfoque analítico/racional de la implantación
de la estrategia
3. Necesidad de un consenso entre los miembros de la organización
Una implantación adecuada requiere de un acuerdo sobre el propósito y la orientación general de la
empresa (visión, misión) y sobre la tarea y las actividades que hay que realizar para poner en marcha
la estrategia.
Una cultura organizativa fuerte y unos valores compartidos facilitan la implantación
Existencia de un liderazgo que inspire, motive y persuada a los miembros de la organización para que
actúen en beneficio de la organización en su conjunto (del "todo") y no en función de sus intereses
personales o de grupo
4. Necesidad de una planificación y control de la implementación
La principal tarea de la dirección en la implantación de la estrategia es controlar la organización,
para que pueda implantarse correctamente la estrategia,
― bien sea en forma de "ordeno y mando” utilizando jerarquía y control,
― bien de forma más colaborativa capacitando, motivando e invitando al personal a participar
en la implantación.
Se requiere autoridad y el empoderamiento, la implicación y la motivación de los empleados, que van
a jugar un papel fundamental en el éxito de la implantación (Sistemas de RRHH)

Fuente: Stacey R.D. y Mowles, C. (2015) Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity to ways of
thinking about organisations. Pearson education
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia
Desarrollo emergente de la estrategia
Las estrategias son el resultado de las actividades y procesos que se producen en la organización y
que dan lugar a decisiones que con el tiempo se convierten en la dirección a largo plazo de una
organización, es decir, su estrategia. Son estrategias que se surgen de abajo a arriba
Principales enfoques:
Experimentación y aprendizaje (Incrementalismo lógico) (Enfoque de Quinn)
La estrategia se desarrolla mediante la experimentación y el aprendizaje a partir de decisiones y
compromisos parciales y secuenciales que van poco a poco consolidando una orientación no claramente
establecida desde el principio. Aunque se tenga una visión general de hacia donde se quiere ir, la
incertidumbre del entorno hace que no se especifiquen detalladamente objetivos y compromisos precisos
desde el principio. Se van tomando decisiones incrementales verificando su adecuación con la
orientación general.
A veces estos cambios se producen en unidades periféricas de la organización y si funcionan se
generalizan al resto. El compromiso con estas decisiones estratégicas es al principio tentativo y se va
consolidando a medida que tienen éxito.
Principales ventajas:
• La toma de decisiones secuencial reduce la incertidumbre del entorno
• Introducir cambios paulatinos, que son más fáciles de gestionar, generan menos resistencias y facilita
alcanzar consensos a medida que evoluciona la estrategia
• La participación de los directivos de unidades periféricas mejora su capacidad directiva y facilita el
aprendizaje en la organización
• Las desviaciones estratégicas son detectadas en el momento
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia
Desarrollo emergente de la estrategia
Las estrategias son el resultado de las actividades y procesos que se producen en la organización y
que dan lugar a decisiones que con el tiempo se convierten en la dirección a largo plazo de una
organización, es decir, su estrategia. Son estrategias que se surgen de abajo a arriba
Principales enfoques:
Procesos de asignación de recursos (Enfoque de Bower y Burgelman):
La estrategia se desarrolla como el resultado de rutinas de asignación de recursos en la organización.
Propuestas o proyectos alternativos (por ejemplo, lanzamiento de un nuevo producto) compiten por los
recursos escasos de la organización. Aunque las propuestas se evalúen en términos de la contribución a la
estrategia actual, los procedimientos para decidir entre las propuestas alternativas se toman en niveles
operativos o no estratégicos (un departamento, una UEN). Los resultados de estas decisiones determinarán
la estrategia que en el futuro va a seguir la organización.
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia
Desarrollo emergente de la estrategia
Las estrategias son el resultado de las actividades y procesos que se producen en la organización y
que dan lugar a decisiones que con el tiempo se convierten en la dirección a largo plazo de una
organización, es decir, su estrategia. Son estrategias que se surgen de abajo a arriba

Principales enfoques:
Proceso culturales:
La estrategia se desarrolla como el resultado de la influencia de la cultura de la organización (o “la forma
en que hacemos las cosas aquí”). Para reducir la incertidumbre los directivos acaban haciendo las cosas en
términos de aquello que están familiarizados, que conocen y tienen experiencia previa. Los valores,
creencias y supuestos implícitos que se dan por sentados así como rutinas y procesos existentes en la
organización condicionan las decisiones y actuaciones de los directivos y con el tiempo, acaban
determinando la estrategia de la organización. También justifica la persistencia de estrategias no viables
Procesos políticos y de negociación entre grupos:
La estrategia es el resultado de procesos de negociación entre grupos de interés poderosos, internos o
externos a la organización. Los intereses políticos de las partes pueden hacer que los procesos
analíticos/racionales de la estrategia no sean objetivos y racionales y responden a las ambiciones de poder
de los individuos o grupos de interés. La información que se aporta y la importancia que recibe responde a
intereses de las partes. Promueve un desarrollo de la estrategia incremental para mantener el status quo. El
conflicto puede ser negativo. En otros casos puede ser fuente potencial de nuevas ideas

Fuente: Johnson and Scholes & Wittington (2006): Dirección Estratégica. Capítulo 11: 575-584
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia
1.2.4. Un modelo integrador de la implantación de la estrategia:
La implantación de la estrategia engloba tres subprocesos:

1.- El proceso de implantación ‘inducido’: la implantación de la estrategia formulada

- Implantación de la estrategia formulada

- Ejecución de planes de acción coordinados
- Visión tradicional del proceso de dirección estratégica (de arriba hacia abajo)

2.- Los procesos de adaptación de la estrategia: Revisión de la estrategia formulada

- Reconocimiento de la necesidad de cambios en la estrategia

- Necesidad de desarrollar nuevos comportamientos y el despliegue de nuevos recursos
- Modificación de la estrategia formulada

3.- Los procesos autónomos de implantación de la estrategia: La estrategia ‘emergente’

- Implantación de estrategias emergentes

- Surgen en la organización, pero no a partir de iniciativas de la alta dirección

Generan comportamientos estratégicos distintos y requieren contextos organizativos diferentes

Aplicables a empresas con suficientes recursos y discrecionalidad estratégica
Fuente: Burgelman (1983): A Model of the Interaction of Strategic behavior context and strategy; Academy of Management Review, Vol. 8 (1),: 61-70; Burgelman, R. A.
(2020). Strategy is destiny: How strategy-making shapes a company's future. Free Press.
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia
1.2.4. Un modelo integrador de la implantación de la estrategia:
1.- El proceso de implantación ‘inducido’: la implantación de la estrategia formulada
Conjunto de iniciativas y (a) Fija la orientación estratégica de la alta dirección;
actividades llevadas a cabo por (b) Marco de referencia compartido
los directivos medios y (c) Coherente con las competencias distintivas
operativos para desplegar los (d) Define el posicionamiento de la empresa en el
Mantienen la alineación entre las
recursos y capacidades que son producto-mercado
acciones a realizar durante la
acordes con la estrategia de la (e) Basada en los valores básicos de la organización
implantación (las acciones estratégicas
organización (programas o (f) Define los objetivos que se desean alcanzar
inducidas) y la propia estrategia
proyectos estratégicos)

(3) (4) Contexto estructural:

(1)
Acciones Soporte, coherencia, alineación Entorno
Estrategia de la (5)
estratégicas competitivo
• Estructura organizativa organización
inducidas • Sistemas de planificación y control
• Sistemas de medición del desempeño
• Sistemas de incentivos
• Normas, reglas, valores culturales Objetivos estratégicos:
- posicionamiento
producto-mercado,
(2) crecimiento, rentabilidad,
…)
La dirección debe ‘inducir’ a un determinado comportamiento
estratégico en la organización que le permita desplegar los
recursos y competencias de la organización necesarios para la
estrategia formulada

Fuente: Burgelman (1983): A Model of the Interaction of Strategic behavior context and strategy; Academy of Management Review, Vol. 8 (1),: 61-70;
Burgelman, R. A. (2020). Strategy is destiny: How strategy-making shapes a company's future. Free Press.
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia
1.2.4. Un modelo integrador de la implantación de la estrategia:
2.- Los procesos de adaptación de la estrategia: Revisión de la estrategia formulada

(3) (4) Contexto estructural:

(1)
Acciones Entorno
Estrategia de la (5)
estratégicas competitivo
• Estructura organizativa organización
inducidas • Sistemas de planificación y control (6)
• Sistemas de medición del desempeño
• Sistemas de incentivos
• Normas, reglas, valores culturales Procesos de adaptación de
la estrategia

(2)
(7) - Las rutinas y
comportamientos no se
Ajuste y modificación (cambios) de los comportamientos ajustan a las
estratégicos, modificación del contexto estructural de la condiciones del
implantación para adaptar los recursos y competencias de la entorno
organización necesarios a las nuevas condiciones competitivas y
- No se obtienen los
del entorno.
resultados esperados
Incluso puede llegarse al cuestionamiento de la propia estrategia
Fuente: Burgelman (1983): A Model of the Interaction of Strategic behavior context and strategy; Academy of Management Review, Vol. 8 (1),: 61-70;
Burgelman, R. A. (2020). Strategy is destiny: How strategy-making shapes a company's future. Free Press.
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia
1.2.4. Un modelo integrador de la implantación de la estrategia:
3.- Los procesos autónomos de implantación de la estrategia: La estrategia ‘emergente’

Iniciativas fomentadas por

Permite vincular los comportamientos
individuos o pequeños grupos en la
estratégicos autónomos con la
organización que están fuera de las
estrategia formulada por la
iniciativas inducidas por la
organización.
estrategia

(1)
Entorno (2) (3) Contexto estratégico:
emergente
Comportamiento Estrategia de la
• Evaluar y seleccionar las nuevas
Oportunidades estratégico (4)
acciones estratégicas autónomas
de negocio • Integrar las nuevas iniciativas con
organización
autónomo (nueva/modificada)
la estrategia de la empresa
Recursos y
capacidades
‘ociosos’
Modificar la estrategia
corporativa incorporando estas
nuevas iniciativas
(5)
Retroalimentación del proceso:
El éxito en incorporar nuevas iniciativas a la
estrategia de la empresa fomenta el
desarrollo de nuevas iniciativas estratégicas
autónomas

Fuente: Burgelman (1983): A Model of the Interaction of Strategic behavior context and strategy; Academy of Management Review, Vol. 8 (1),: 61-70;
Burgelman, R. A. (2020). Strategy is destiny: How strategy-making shapes a company's future. Free Press.
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia

Modos de implantación de la estrategia:

No todas las empresas entienden y aplican los mismos procedimientos para
implantar sus estrategias → Existen modelos alternativos en el proceso de
implantación de la estrategia

Modelo Pregunta estratégica (énfasis en):

Ejecutivo ¿Cómo puedo formular una estrategia óptima que guíe mis
actividades y decisiones cotidianas hacia los objetivos
estratégicos a largo plazo?
Cambio Ya tengo la estrategia. ¿Ahora cómo la implanto?
Participativo ¿Cómo puedo implicar a los directivos para obtener su
compromiso con la estrategia desde el principio?
Cultural ¿Cómo puedo conseguir la implicación de toda la organización
con los objetivos y la estrategia de la empresa?
Emergente ¿Cómo puedo animar a los directivos a actuar como promotores
de estrategias responsables?
Fuente: Bourgeois y Brodwin (1984)
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia
Modos de implantación de la estrategia:
No todas las empresas entienden y aplican los mismos procedimientos para
implantar sus estrategias → Existen modelos alternativos en el proceso de
implantación de la estrategia
Modelo ejecutivo de implantación de la estrategia → La implantación de la estrategia consiste
en hacer cumplir los objetivos estratégicos establecidos en la fase de formulación estratégica
Modelo del cambio en la implantación de la estrategia → La implantación de la estrategia
consiste en establecer cómo adaptar o modificar la estructura organizativa y los sistemas de
planificación, incentivos y control, adaptándolos a las exigencias de la estrategia con el fin de
facilitar su implantación
Modelo participativo de implantación de la estrategia → La implantación de la estrategia
consiste en conseguir que los miembros del equipo directivo se comprometan con el
desarrollo de la estrategia de la organización
Modelo cultural de implantación de la estrategia → La implantación de la estrategia consiste
en infundir un conjunto de valores corporativos que condicionen (o determinen) el
comportamiento en la organización y perpetúen la misión de la empresa
Modelo emergente de implantación de la estrategia → La implantación constituye el
conjunto de acciones cotidianas que realizan los directivos en su búsqueda de nuevas
oportunidades
1.2.- Otras formas de entender la implantación de la
estrategia
Modos de implantación de la estrategia:

Papel de otros
Papel de la
miembros de la
dirección
organización

Ejecutivo Comandante Soldado

(diseña la estrategia) (obedece órdenes)

Cambio Jefe Subordinado

(evalúa y controla) (sigue instrucciones)

Facilitador y Participante
Participativo coordinador (aprende y mejora)
(capacita y habilita)

Cultural Entrenador Jugador

(motiva e inspira) (responde al desafío)

Emergente Promotor y evaluador Emprendedor

(apoya y patrocina) (experimenta y toma riesgos)
1.3.- La implantación de la estrategia como proceso de cambio

Un cambio en la estrategia puede comportar un cambio organizativo

ESTRATEGIA (Cambio de estrategia) ESTRATEGIA
(t) (t+1)
(e.g., CAMBIO PLANIFICADO/RADICAL)

Ajuste Ajuste
(t) (t+1)

ELEMENTOS ELEMENTOS
ORGANIZATIVOS ORGANIZATIVOS
(t) (t+1)
(Cambio organizativo)
Condiciones: Nuevas condiciones:
Proceso de implantación
- Estructurales - Estructurales
- Administrativas - Administrativas
- Sociales - Sociales

Estabilidad Cambio Estabilidad

1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Desencadenante MODELO
¿Qué origina el cambio? del cambio PARA LA
GESTIÓN DEL
Agente CAMBIO
Facilitador del cambio del cambio

Etapas del cambio Proceso Tipos de cambio

del cambio

Implícitas / Explícitas Resistencias Tácticas para vencer las

Individuales / Organizativas al cambio resistencias al cambio

Actividad orientada a facilitar la

introducción de cambios en la
CAMBIO organización, con el propósito
de facilitar la puesta en práctica
de la estrategia
Fuente: Robbins (2004). Comportamiento organizacional. Capítulo 19.
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio
a) Desencadenante del cambio → elemento que imprime presión a la
organización para que sienta la necesidad del cambio

Desencadenantes
(Internos/externos)
Fusiones y adquisiciones
Necesidad del
Presiones asociaciones consumidores
cambio
Regulaciones gubernamentales Nueva
Cambios en los objetivos Estrategia
Innovaciones tecnológicas

Percepciones y
características
de los agentes
cambio
Desencadenante Tipo de cambio
del cambio necesario

Contexto del
cambio

Fuente: Robbins (1990)

1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio
b) Agente del cambio → Puede ser cualquier miembro de la organización
que busque estimular, apoyar, iniciar, implantar o patrocinar el cambio
deseado (normalmente, esta tarea suele recaer en la alta dirección)

Importancia del agente del cambio → Actúan como intermediarios entre

el desencadenante del cambio y el tipo de intervención que se decide
– No son imparciales: condicionan el tipo de elección que se tome y
el tipo de cambio que se requiere, e incluso pueden bloquear los
cambios
– Determinan lo que se percibe como importante o no
Agente del cambio externos → Ventajas
– Aportan una perspectiva nueva y más objetiva a la organización
– Mayor libertad de acción porque no están condicionados por su
pasado
– Experiencia y capacidad para la gestión del cambio
 1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

b) Agente del cambio → Puede ser cualquier miembro de la organización

que busque estimular, apoyar, iniciar, implantar o patrocinar el cambio
deseado (normalmente, esta tarea suele recaer en la alta dirección)

¿Cuáles son los principales papeles de los directivos medios?

AD AD AD AD

Estrategia Estrategia Informa- Estrategia

(deliberada) (deliberada) ción (emergente)
MI MI MI MI

Planes de Informa- Adaptación,

acción ción ajuste

Traductor/adaptador
Aplicación y control de Consejeros de la alta Desarrollo de la
/interpretador de la
la estrategia (deliberada) dirección y puentes con estrategia (emergente)
estrategia
resto de la organización
(deliberada)
Descendente/integrador Descendente/divergente Ascendente/integradora Ascendente/divergente

Fuente: Johnson and Scholes & Wittington (2006: p. 519-20); Floyd and Wooldridge (1992). Middle management involvement in strategy and
its association with strategic type: A research note. SMJ, Vol. 13: 153-167
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

b) Agente del cambio Tipo de influencia

(convergente/ divergente)
Coordinar acciones y alinearlas Promover nuevas ideas, flexibilidad,
con los objetivos organizativos fomentar cambios, innovar

Influencia “hacia abajo”

Papel de enlace (1) (2)

(descendente/ascencente)
(3) (4)

Influencia “hacia arriba”

 1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

b) Agente del cambio → Puede ser cualquier miembro de la organización

que busque estimular, apoyar, iniciar, implantar o patrocinar el cambio
deseado (normalmente, esta tarea suele recaer en la alta dirección)

¿Cuáles son los principales papeles de los directivos medios?

AD
1.- En su rol de aplicación y control de la estrategia deliberada,
Estrategia
(deliberada) - La implementación de la estrategia formulada por la alta dirección suele
considerarse la función estratégica clave de los mandos intermedios
MI
- Su objetivo es controlar el rendimiento con respecto a los objetivos
Planes de establecidos, tomando las acciones necesarias para evitar las desviaciones
acción
- Incluso en los contextos más deliberados, las estrategias se revisan a medida
que se presenta nueva información. Esto da mayor margen a la acción de los
directivos medios que actúan en la implantación mediante una serie de
Aplicación y control de intervenciones con intenciones estratégicas
la estrategia (deliberada) - La función de estas intervenciones es integradora, ya que pretenden vincular
las actividades organizativas con la intención de la alta dirección.
Descendente/integrador

Fuente: Johnson and Scholes & Wittington (2006: p. 519-20); Floyd and Wooldridge (1992). Middle management involvement in strategy and
its association with strategic type: A research note. SMJ, Vol. 13: 153-167
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

b) Agente del cambio → Puede ser cualquier miembro de la organización

que busque estimular, apoyar, iniciar, implantar o patrocinar el cambio
deseado (normalmente, esta tarea suele recaer en la alta dirección)

¿Cuáles son los principales papeles de los directivos medios?

AD 2.- Como traductores/interpretadores/adaptadores de la estrategia deliberada:

Estrategia
- Facilitan el aprendizaje alentando a los miembros de la organización a percibir
(deliberada)
las condiciones cambiantes, experimentar con nuevos enfoques, y adaptarse
MI adecuadamente a estas condiciones
Informa- - Protegen estas actividades de la alta dirección, flexibilizan las normas y
ción utilizan excesos de recursos para ayudar a que estas adaptaciones se pongan
en marcha
- En este papel, los mandos intermedios hacen que las organizaciones sean más
flexibles y adaptables, fomentado acuerdos organizativos y estimulando un
Traductores/interpretadores comportamiento que se aparta de las expectativas oficiales establecidas en los
/ adaptadores de la planes incluidos en la estrategia deliberada
estrategia (deliberada)

Descendente/divergente
Fuente: Johnson and Scholes & Wittington (2006: p. 519-20); Floyd and Wooldridge (1992). Middle management involvement in strategy and
its association with strategic type: A research note. SMJ, Vol. 13: 153-167
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

b) Agente del cambio → Puede ser cualquier miembro de la organización

que busque estimular, apoyar, iniciar, implantar o patrocinar el cambio
deseado (normalmente, esta tarea suele recaer en la alta dirección)

¿Cuáles son los principales papeles de los directivos medios?

AD
3.- Como consejeros de la alta dirección
Informa-
ción - Los directivos medios proporcionan información a la alta dirección sobre los
MI acontecimientos internos y externos que ocurren en los niveles tácticos y
operativos de la organización
- Cuando transmiten esta información, imprimen un significado a la información
mediante su evaluación e interpretación subjetiva. Al clasificar la información
como una "amenaza" u "oportunidad", los directivos medios influyen en la
interpretación de los asuntos.
Consejeros de la alta - La síntesis de la información y su evaluación afectan a las percepciones e
dirección y puentes con interpretaciones de la alta dirección, influyendo en la formación de la
resto de la organización estrategia.

Ascendente/integrador

Fuente: Johnson and Scholes & Wittington (2006: p. 519-20); Floyd and Wooldridge (1992). Middle management involvement in strategy and
its association with strategic type: A research note. SMJ, Vol. 13: 153-167
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

b) Agente del cambio → Puede ser cualquier miembro de la organización

que busque estimular, apoyar, iniciar, implantar o patrocinar el cambio
deseado (normalmente, esta tarea suele recaer en la alta dirección)

¿Cuáles son los principales papeles de los directivos medios?

4.- Como desarrolladores de la estrategia emergente:
AD

- Los directivos medios se convierten en "defensores" de iniciativas

desarrolladas a nivel operativo
MI
- Seleccionan determinados proyectos, los apoyan y, cuando tienen éxito, los
defienden frente a la alta dirección como nuevas oportunidades de negocio
- Su papel es influir en la dirección de la empresa para que ajuste su estrategia
actual incluyendo nuevas iniciativas estratégicas emergentes
- Al ocupar un lugar central en la implantación de la estrategia (entre la alta
dirección y el nivel operativo) tienen mayor capacidad para identificar las
iniciativas estratégicas que la alta dirección. Tienen una "red" de
Desarrollo de la
comunicaciones más fluida con el nivel operativo
estrategia (emergente)
- La comunicación persistente y persuasiva de las opciones estratégicas a la alta
Ascendente/divergente dirección les permite gestionar este rol de las opciones estratégicas
adecuadamente.

Fuente: Johnson and Scholes & Wittington (2006: p. 519-20); Floyd and Wooldridge (1992). Middle management involvement in strategy and
its association with strategic type: A research note. SMJ, Vol. 13: 153-167
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Tipos de cambio

Existen múltiples clasificaciones, entre ellas:

- En función de la naturaleza del proceso de

cambio:
➢ Cambio planificado vs. emergente

- En función del alcance del cambio:

➢ Cambio incremental vs. radical

Fuente: Gallardo y otros (2015).

1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Planificado Emergente

Proceso formal Proceso informal

De arriba hacia abajo De abajo hacia arriba

Ventajas e inconvenientes del cambio emergente:

✓ Adecuado para hacer frente a la incertidumbre (cotidiana) del entorno

Ventajas ✓ Mayor capacidad para detectar problemas y proponer alternativas
✓ Prepara a la organización para ser más flexible y adaptativa

✓ No ofrece pautas o criterios sobre cómo desarrollar los cambios

Inconvenientes
✓ No ofrece información sobre cómo evolucionarán los cambios

Fuente: Gallardo y otros (2015: 27-32).

1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Planificado Emergente

Proceso formal Proceso informal

De arriba hacia abajo De abajo hacia arriba

En Kentucky Fried Chicken (KFC) animó, en sus primeras etapas de

internacionalización en los años 70 a “adaptarse a las características locales”.
Sin embargo, todas las innovaciones propuestas por las sedes locales fueron
abandonadas en los años 80 cuando se implantaron nuevos procesos de gestión
formales en las oficinas centrales.

Según palabras del presidente de KFC en Japón,

“Seguimos pensando que había muchas maneras en que ellos (la dirección
corporativa) podrían haber aprendido de nosotros. Pensamos que nuestro mini-
barril de doce piezas podría hacer sido un éxito en cualquier parte. Y nuestra
distribución del espacio para establecimientos pequeños, con la cocina de diseño
flexible, parecía ideal para los centros comerciales estadounidenses. Incluso
estabanos experimentando con los nuggets de pollo en 1981, mucho antes de que
McDonald’s los introdujese. Pero nos dijeron que parásemos”
Fuente: En Gallardo y otros (2015: 27-32). Adaptado de Ghoshal y Barlett (1997, 72)
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Incremental Radical

Afecta a un área o Afecta a toda la organización

departamento concreto
En épocas de estabilidad Cuando hay cambios
significativos en el entorno
Emergentes Planificados

Frecuentes No frecuentes

➢ Un comerciante decide ampliar su gama de productos en su tienda

➢ Una empresa manufacturera con una clara orientación hacia la

producción, decide cambiar su orientación estratégica fomentando
un espíritu de servicio y atención al cliente

Fuente: Gallardo y otros (2015).

1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio
Proceso de cambio → conjunto de etapas por las que discurre el cambio,
junto con las actividades que se requieren en cada una de ellas

Descongelar Cambiar Congelar

• Crear la necesidad del • Personas • Evaluar los resultados
cambio • Grupos • Reforzar
• Gestionar la resistencia • Tareas • Introducir mejoras
al cambio • Estructura
• Tecnología

Diagnóstico Cambio Refuerzo

Modelo de cambio planificado de Lewin

Fuente: Adaptado de Lewin (1958). En Gallardo y otros (2015), pág. 34.
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio
Proceso de cambio → conjunto de etapas por las que discurre el cambio,
junto con las actividades que se requieren en cada una de ellas
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Análisis de fuerzas
Favorece Frena

- Servicio de gran calidad - Volumen de trabajo/exceso de

- Espíritu de esfuerzo trabajo
- Flexibilidad - Se reacciona ante quejas y
- Delegación de servicios urgencias
- Departamentalismo
- Barones en los departamentos
- Formalización de la dirección
Nuevos elementos - Historias de "los buenos viejos
tiempos"
- Información directa de los
consumidores - Cultura de echar la culpa a los
- Los altos ejecutivos escuchan demás
- Se pone en duda - Deferencias
- El máximo responsable es más
asequible
- Se habla de los éxitos
- Se alaba y no se culpa
- Se comparten los símbolos
- Más delegación de
responsabilidades
- Planes empresariales en vez de
presupuestos
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Características del contexto que afectan a los programas de cambio

• Tiempo. La velocidad a la que hay que imponer el cambio

• Poder. Qué poder tienen los agentes del cambio para imponerlo
•Disponibilidad. Qué disponibilidad tiene el personal para cambiar
• Preservación. Qué recursos y características de la organización hay
que conservar
• Diversidad. La homogeneidad de los grupos de trabajo y de las
divisiones de la organización
• Capacidad cualitativa. Cuál es la capacidad directiva y del personal
para aplicar los cambios
• Capacidad cuantitativa. Cuál es la disponibilidad de los recursos
para el cambio

Fuente: Johnson, Scholes & Whittington (2006): 506-509.

1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Resistencia al cambio → Actitud negativa hacia el cambio cuyo efecto es

minimizar o limitar el cambio. Refleja experiencias subjetivas de los
empleados e incluye componentes cognitivos, afectivos y conductuales

Componentes que forman la resistencia al cambio:

- Componente afectivo: refleja cómo se siente uno ante el cambio (enfadado, ansioso, etc.)
- Componente cognitivo: implica lo que uno piensa sobre el cambio (¿es necesario? ¿será
beneficioso?)
- Componente conductual: acciones o la intención de actuar en respuesta al cambio (quejarse
del cambio, intentar convencer a otros que el cambio es malo)

Formas que adopta la resistencia al cambio:

- Pasiva: dificultades para aprender, hacer solo lo que se le ordena
- Encubierta: manipular en contra del cambio de forma oculta
- Activa o Explícita: cometer errores, sabotajes deliberados
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Resistencia al cambio → Actitud negativa hacia el cambio cuyo efecto es

minimizar o limitar el cambio. Refleja experiencias subjetivas de los
empleados e incluye componentes cognitivos, afectivos y conductuales

Razones para la resistencia al cambio:

- La costumbre
- La seguridad
- Percepción de no factibilidad personal
- Percepción de no factibilidad organizativa

Además de los individuos, la resistencia puede provenir de la

propia organización (en la realidad ambas fuentes suelen
solaparse)
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Barreras al cambio organizativo

• Barreras en la fase de formulación:

– Percepción distorsionada de la necesidad del cambio:
• Miopía: incapacidad de la empresa para evaluar el futuro al estar centrado en el corto
plazo
• Perpetuación de las ideas: asimilación de situaciones actuales a otras pasadas
• Existencia asunciones implícitas que distorsionan la realidad y bloquean el cambio
• Barreras de comunicación: ausencia de un lenguaje compartido que favorezca la
interpretación, comprensión y respuesta del cambio y evite malinterpretaciones
• Silencio organizativo: Ocultar información relevante sobre potenciales problemas o
preocupaciones que impidan el cambio
– Falta de motivación para el cambio:
• Costes del cambio
• Miedo al fracaso (por ejemplo por implantaciones anteriores poco efectivas)
• Resultados esperados del cambio no creíbles
• Diferencia de intereses entre dirección y empleados
• Oposición al cambio de grupos con poder
– Falta de una orientación clara y de una respuesta creativa
• Velocidad y complejidad de los cambios en el entorno que no permiten un análisis
adecuado de la realidad que de una respuesta ajustada a la situación
• Resignación: no creer en que es posible el cambio porque los obstáculos que hay que
vencer son naturales, inevitables y sin solución
• Falta de compromiso claro por la dirección con el cambio
Fuente: Pardo del Val, M. y Martínez Fuentes, C. (2005): Resistencias al cambio organizativo:
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Barreras al cambio organizativo

• Barreras en la fase de implantación:

– Políticas departamentales:
• Resistencias de los departamentos que creen que no saldrán ganando con el
cambio (perdida de poder, recursos, autonomía, ...)
• Falta de coordinación y comunicación entre departamentos
– Diferencias en las creencias de los grupos
• Grupos tienen opiniones distintas sobre la naturaleza de los problemas que
generan el cambio y su solución
– Valores arraigados
• Existencia de valores individuales o colectivos no compatibles con el cambio
• Lealtad a ciertas formas de comportarse, hacia ciertos productos/clientes o
mercados
– Falta de atención a la dimensión social del cambio
• Considerar el cambio como algo técnico, sin considerar el efecto que puede
tener sobre las personas que lo han de ejecutar
• Ruptura del contrato psicológico
– Ausencia de un clima adecuado para la implantación
• Discrepancia entre los valores organizativos y los que promueve el cambio

Fuente: Pardo del Val, M. y Martínez Fuentes, C. (2005): Resistencias al cambio organizativo:
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Mitos sobre las resistencias al cambio

1. La resistencia es algo que solo aparece cuando se

producen cambios
- Llegar tarde a reuniones, realizar el trabajo de forma pobre, dañar
equipos, quejarse, no seguir instrucciones, olvidarse de hacer cosas, …
2. La resistencia al cambio es algo negativo
- No todos los cambios son necesariamente beneficiosos (falacia de la
planificación)
- Las resistencias permiten mejorar el cambio (aspectos no planificados)
3. La resistencia es un estado o una tendencia interna a
los receptores de dicho cambio
- Comportamientos de los agentes del cambio y su percepción (negativa)
del comportamientos de los receptores pueden generar resistencias

Fuente: Gallardo, Elena y Gomis (2015): ¿Cómo gestionar el cambio en una organización? UOC, Barcelona. Pags. 49-54
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Los agentes del cambio y las resistencias

Los agentes del cambio no son “árbitros imparciales” que evalúan de forma objetiva resistencias
al cambio que son independientes de sus comportamientos
La resistencia es también una interpretación que los agentes del cambio hacen sobre los
comportamientos de los receptores del cambio
Un cambio genera situaciones nuevas que hay que darles sentido mediante un proceso de
concienciación que implica:
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

Los agentes del cambio y las resistencias

Las expectativas de los agentes del cambio influyen en el proceso

de creación de significado y tienen influencia sobre la creación
de resistencias al cambio
• Profecías autocumplidas:

Alguien que crea realmente en la resistencia al cambio, planificará la resistencia, urdirá

formas de minimizarla, estará tentado en disfrazar u ocultar el cambio y lo mantendrá en
secreto; en resumen, tomará todas las medidas necesarias para superar esta supuesta
resistencia, que luego, sorpresa, sorpresa, conduce a la aparición del mismo fenómeno que
se pretendía evitar.

• El efecto pigmalión
1.3.- La implantación de la estrategia proceso de cambio

¿Cuáles son las principales opciones para suavizar y vencer la

resistencia al cambio?

- Información y comunicación:
- Evitar el miedo a lo desconocido; convencer de la necesidad del
cambio; reconocer la existencia de problemas;
- Participación y compromiso
- Reducir la oposición; buscar el compromiso a través de la
participación; ganar adeptos
- Negociación e incentivos
- ofrecer contraprestaciones e incentivos; adaptar el cambio a los
intereses de las personas
- Difusión del cambio
- Implantación rápida y extensa para debilitar las resistencias
- Apoyo de personas y grupos clave
- Búsqueda del apoyo de colectivos internos y externos con poder
e influencia
Fuente: Guerras y Navas (2007): 548-590.