Proyecto Fin de Grado

INGENIERIA EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

PROYECTO DE MEJORA CONTINUA EN EL AREA DE

CONVERTING DE PLASTIGAUR

Nicolás Barado Montes

Donostia-San Sebastián, noviembre de 2024
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Resumen

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Abstract

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Índice de contenido

1. Introducción.......................................................................................................................1
2. Estado del arte...................................................................................................................3
2.1. Lean Manufacturing...................................................................................................3
2.1.1. Origen.......................................................................................................................................3
2.1.2. ¿Qué es Lean Manufacturing?..................................................................................................4
2.1.3. Principios del Sistema Lean.......................................................................................................4
2.1.4 Tipos de Despilfarro........................................................................................................................5
2.1.5 Herramientas Lean Manufacturing.................................................................................................7
3. Empresa...........................................................................................................................13
3.1. Historía de Plastigaur.....................................................................................................13
3.2. Misión, Visión y Valores.................................................................................................14
3.2.1 Misión...........................................................................................................................................14
3.2.2 Visión............................................................................................................................................14
3.2.3 Valores......................................................................................................................................... 14
3.3. Estructura Organizativa..................................................................................................14
3.4. Gama de productos y aplicaciones.................................................................................14
3.5. Descripción del proceso de producción..........................................................................15
3.5.1. Recepción del pedido..................................................................................................................15
4. Alcance y objetivos...............................................................................................................16
4.1. Alcance..........................................................................................................................16
4.2. Objetivos.......................................................................................................................16
5. Metodología.........................................................................................................................18
8. Bibliografía...........................................................................................................................20

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Índice de Figuras

Figura 1. ¿Cómo hacer un análisis de datos?................................................................

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Índice de Tablas

Tabla1: Tipos de análisis de datos…………………………………………………………..

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 1. Introducción

En el actual contexto empresarial altamente competitivo y continua evolución, las

empresas se enfrentan a numerosos desafíos para mantenerse en una posición
competitiva en el mercado. La globalización, los avances tecnológicos que cada vez
ocurren más rápidos y las demandas cambiantes de los clientes, exigen que las
organizaciones estén en una constante búsqueda de estrategias que les permitan
mejorar su eficiencia, productividad y rentabilidad. Para ello necesitan adaptarse rápido a
las nuevas exigencias, y en ese escenario, la implementación de procesos de mejora
continua se ha convertido en una necesidad imperante para asegurarse la supervivencia
y el éxito en el mercado.

Este proyecto nace de la necesidad de encontrar la manera de mejorar la productividad

en el área de converting de la empresa Plastigaur. El área de converting desempeña un
papel crítico en la empresa ya que supone una de las líneas de beneficio más
importantes de la empresa. Comprende una serie de procesos complejos y
especializados, como la creación de tintas, montaje de camisas, la impresión por
flexografía, el corte o el laminado entre otros. Cada uno de estos procesos es
fundamental para garantizar la conformidad de los productos y satisfacer las expectativas
de los clientes.

Sin embargo, cualquier ineficiencia o falla en alguno de estos procesos puede ocasionar
un impacto significativo en la calidad del producto final, los costos operativos o aún más
grave en la pérdida de clientes por no cumplir los acuerdos alcanzados. Por lo tanto, es
crucial la realización de un análisis exhaustivo de la situación actual en la sección de
converting de Plastigaur, con el fin de identificar áreas de mejora y oportunidades de
optimización.

En el presente estudio se llevará a cabo un estudio detallado de los procesos existentes

en el área de converting. Se recopilará información relevante sobre el desempeño de
cada uno de los procesos, como los tiempos de ciclos, los índices de rechazos o la
utilización de la maquinaria. Además, se realizará un análisis de la planificación de la
producción y el control de inventarios.

Con base en el análisis de la situación actual, se evaluarán diferentes herramientas y

propuestas de acción para mejorar la productividad en la sección mencionada. Se
considerarán metodologías y herramientas reconocidas de mejora continua, como Lean
Manufacturing, que han demostrado su eficacia en la optimización de procesos en
diversos sectores industriales. Este tipo de metodologías ofrecen enfoques estructurados
y basados en datos para identificar y eliminar desperdicios, mejorar la eficiencia operativa
y reducir variaciones.

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Una vez elegidas las acciones de mejora más adecuadas, se procederá a su

implantación en los procesos que sean oportunos y se consideren adecuados para dichas
implantaciones. Se llevará a cabo un seguimiento continuo de los resultados obtenidos
mediante la medición de indicadores clave de rendimiento, como OEE, reducción de
tiempos de ciclo, disminución de defectos y la mejora en la utilización de recursos.

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2. Estado del arte

2.1. Lean Manufacturing

2.1.1. Origen
Las primeras técnicas de organización de la producción surgen a principios del siglo XX.
F.W. Taylor y Henry Ford, formalizan y crean métodos para la fabricación en serie que ya
habían empezado a aplicarse durante el final del siglo XIX. Taylor estableció las primeras
bases de la organización de la producción a partir de la aplicación del método científico a
procesos, equipos, movimientos, tiempos y personas. Posteriormente, Henry Ford
introdujo en sus fábricas las primeras cadenas de fabricación en serie de automóviles en
donde hizo un uso intensivo de la normalización de los productos, la utilización de
máquinas para tareas elementales, la simplificación-secuenciación de tareas y recorridos,
la sincronización entre procesos, la especialización del trabajo y la formación
especializada. Ambos métodos tratan de conjuntos de acciones y técnicas que buscan
una nueva forma de organización y que surgen en un periodo donde la producción rígida
en masa de grandes cantidades de producto era viable.

La primera vez en la que se hace referencia a un pensamiento Lean, es en Japón. En el

año 1902, Sakichi Toyoda que en aquel momento tenía una empresa de telares, inventó
un dispositivo que detenía el telar cuando se rompía el hilo e indicaba con una señal
visual al operador que la máquina necesitaba ser reparada. Con esta simple y efectiva
medida un único operario era capaz de controlar varias máquinas a la vez, mejorando
considerablemente la productividad. Este hecho dio paso a una preocupación
permanente por mejorar los métodos de trabajo.

A finales de 1949, una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, la economía de Japón
se encontraba devastada. La compañía Toyota tenía que buscar nuevas alternativas para
darle la vuelta a la situación. Eliji Toyoda y Taiicho Ohno, ingenieros japoneses, realizan
un viaje a la planta Rouge de Ford, en Detroit. En aquella época, las empresas
automovilísticas americanas basaban su producción en grandes lotes, pero limitando el
número de diferentes modelos con el fin de reducir los costes. Tras la visita se dieron
cuenta que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a
pedir construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo coste. Para que se
hiciera posible ese sistema concluyeron que tendrían que eliminar los stocks y toda una
serie de despilfarros, incluyendo los de aprovechamiento de las capacidades humanas.

A partir de esta visita y las conclusiones realizadas, Ohno estableció las bases del nuevo
sistema de gestión JIT/Just in Time (Justo a tiempo), también conocido como TPS
(Toyota Manufacturing System). El sistema se basa en un principio muy simple: “producir
solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita”. Más tarde estas primeras
aportaciones de Ohno se complementaron con los trabajos de Shigeo Shingo, ingeniero
industrial de Toyota, que estudió detalladamente el sistema científico que había aplicado
Taylor y las teorías de tiempos y movimientos de Gilbreth.

No fue hasta la crisis del petróleo de 1973 que el sistema JIT fue adquiriendo notoriedad.
La mayoría de las empresas japonesas se encontraban en pérdidas, sin embargo, Toyota
pudo hacer frente a la crisis y destacaba con respecto a las otras empresas japonesas.

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Es por ello por lo que el gobierno japonés, fomenta el modelo JIT para que lo implanten
en otras empresas. A partir de este momento, las empresas japonesas toman cierta
ventaja competitiva con occidente. No es hasta la década de los 90, que el modelo llega a
occidente a través de “La máquina cambió el mundo” de Womack, Jones y Roos. El libro
se sentra en contrastar los diferentes modelos de producción de Japón, EEUU y Europa.
Es en este libro donde se utiliza por primera vez el término Lean Manufactuirng.

2.1.2. ¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, centrada en las personas, que define la
forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar
y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o
actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos
de “desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Lean mira lo que no
deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a suprimirlo. Para
alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto
extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de
fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de
producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro.

Su objetivo final es el de generar una nueva cultura de la mejora basada en la

comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar el método a
cada caso concreto. La filosofía Lean no da nada por sentado y busca continuamente
nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica. Lean
Manufacturing no es un concepto estático, que se pueda definir de forma directa, ni
tampoco una filosofía radical que rompe con todo lo conocido. Su novedad consiste en la
combinación de distintos elementos, técnicas y aplicaciones surgidas del estudio a pie
máquina y apoyadas por la dirección en el pleno convencimiento de su necesidad. El
pensamiento Lean evoluciona permanentemente como consecuencia del aprendizaje,
que se va adquiriendo sobre la implementación y adaptación de las diferentes técnicas a
los distintos entornos industriales e, incluso, de servicios

2.1.3. Principios del Sistema Lean

Los principios sobre los cuales se fundamentan las técnicas Lean se centran en dos
factores principales el humano y el de operaciones:

1. El factor humano y la manera de pensar, en el que destacan los siguientes

principios:

 Trabajar en planta y comprobar las cosas in situ.

 Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.
 Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora
continua.

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 Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.

 Promover equipos y personas multidisciplinares.
 Descentralizar la toma de decisiones.
 Integrar funciones y sistemas de información.
 Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.

2. El factor operacional:

 Identificar y eliminar funciones y procesos innecesarios.

 Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas en la superficie.
 Utilizar sistemas en los que la demanda tire de la producción (sistemas “Pull”)
para evitar la sobreproducción.
 Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas de producción.
 Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.
 Utilizar el control visual para la detección de problemas.
 Eliminar inventarios a través de las diferentes técnicas JIT.
 Reducir los ciclos de fabricación y diseño.
 Conseguir la eliminación de defectos.

Muchos de estos factores ya son tenidos en cuenta en la mayor parte de las

organizaciones. Quizás la clave del Lean Manufacturing consiste en analizar y medir la
eficiencia y productividad de todos los procesos en términos de “valor añadido” y
“despilfarro”.

En este sentido, hay que señalar que desde un enfoque Lean toda actividad que no
aporte un valor añadido al producto por el cual el cliente esté dispuesto a pagar es un
despilfarro, si bien hay determinados procesos que aportan valor indirectamente
(procesos de soporte) y aunque no generen un valor agregado por sí mismos también
son necesarios.

2.1.4 Tipos de Despilfarro

Uno de los pasos clave en el Lean Manufacturing es la identificación de las operaciones
que añaden valor y de las que no. Es imprescindible clasificar las tareas en estás dos
categorías con el objetivo de mejorar aquellas que añadan valor y tratar de eliminar las
que no lo aporten.

En la metodología Lean se han clasificado 7 tipos de Desperdicios (Mudas en japonés)

habituales en los sistemas de producción:
1. Transporte:

El desperdicio asociado al transporte es cuando mueves recursos y ese

movimiento no agrega valor al producto. Estos movimientos pueden ser costosos
y además pueden causar daños de calidad al producto final. Además, puede

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obligarte a pagar adicionalmente por tiempo, espacio y maquinaria. Es por ello por
lo que contar con un plan logístico de calidad es esencial.

2. Inventario:

El inventario excesivo suele producirse habitualmente debido a que las empresas

quieren protegerse de situaciones excepcionales como, satisfacer una demanda
inesperada, problemas de calidad o demoras en la producción. Sin embargo,
estos inventarios no suelen satisfacer las necesidades reales del cliente y no
agregan valor, produciéndose un aumento de costes de inventario.

3. Movimiento:

Este tipo de desperdicio se asocia con los movimientos de personas o recursos

materiales que son complicados e innecesarios. Estos además pueden causar
lesiones o alargar los tiempos de producción. Es imprescindible analizar los
movimientos y tratar de reducirlos lo máximo posible.

4. Espera:

Este tipo de desperdicio es el más fácil de detectar. Se produce cuando un bien o

una tarea no se mueven. Ejemplos de este tipo de desperdicio pueden ser,
productos terminados que están a la espera de ser entregados, equipos que están
a la espera de ser reparados o documentos que necesiten la aprobación por parte
de algún directivo.

5. Sobreproducción:

Este tipo de desperdicio se da cuando produces una cantidad superior a la

requerida por parte del cliente. Este desperdicio es uno de los más importantes ya
que suele generar y afectar al resto de 6 desperdicios. Esto se debe a que
además de los gastos de almacenamiento, se han asignado unos recursos
económicos y materiales en algo innecesario y por lo tanto dichos recursos se
podrían haber implementado en otras aplicaciones de valor.

6. Sobre procesamiento:

Este desperdicio se asocia al trabajo que no aporta valor adicional o aporta más
valor del requerido. Esto no solo se refiere al tiempo empleado sino que en
ocasiones también refleja el uso de materiales más precisos, complejos o de
mayor calidad pero que no respondan a las necesidades reales demandadas
ocasionando un aumento de costes.

7. Defectos:

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Los defectos en la producción o en los servicios suponen una pérdida económica, de

material y de tiempo para la empresa. Estos pueden causar tener que hacer de nuevo
ese trabajo, generando chitarra. Tener que hacer de nuevo un producto cuesta tiempo,
recuros y dinero por lo que es primordial realizar controles de calidad durante los
procesos de fabricación.

2.1.5 Herramientas Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing se materializa a través de la aplicación de una amplia variedad de

técnicas, muy diferentes entre sí, que se han implementado con éxito en empresas de
muy diferentes sectores y tamaños. Dichas técnicas se pueden implementar por
separado o de forma conjunta, atendiendo a las necesidades concretas de la empresa.
Su aplicación debe ser objeto de un diagnóstico previo que establezca la hoja de ruta
idónea. A continuación se procederá a explicar varias técnicas.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto o clasificación ABC es una herramienta utilizada para priorizar los
problemas o las causas que los generan. Esta herramienta se basa en el principio de
Pareto o regla 80/20 la cual dice que el 80% de las consecuencias provienen del 20% de
las causas. De esta manera se consigue graficar la información de mayor a menor
relevancia con el fin de reconocer los problemas más importantes en los que debería
enfocarse la empresa y solucionarlos.

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Por lo tanto, es una herramienta que permite entender los problemas que existen en
cualquier organización, analizarlos y centrar los esfuerzos en resolver los problemas
relevantes.

Mapa de valor (VSM)

El mapa de valor es una herramienta que sirve para visualizar y analizar el flujo de valor
de un proceso de producción proporcionando una representación gráfica del flujo de
materiales y de información, desde el proveedor inicial hasta el cliente final.

De esta manera se recopila información detallada sobre el proceso actual, incluyendo los
tiempos de ciclo, los inventarios, los tiempos de espera y los indicadores de calidad entre
otra información. Esto permite identificar y eliminar los desperdicios y las actividades que
no agregan valor en el proceso, de manera que se pueda optimizar el flujo del valor y
mejorar la calidad y la eficiencia.

Contenedor Rojo

El contenedor rojo es una herramienta visual para indicar un problema o una anomalía en
el flujo de trabajo. Consiste en colocar un recipiente de color rojo en un área de trabajo
para recopilar los elementos defectuosos, mal ensamblados o que no cumplen con los
estándares de calidad establecidos.

Cuando se encuentra un producto o componente que no cumple con los requisitos de

calidad durante el proceso de fabricación, en lugar de simplemente desecharlo o pasar
por alto el problema, se coloca en el contenedor rojo para su posterior análisis y realizar
acciones para evitar ese mismo defecto en el futuro.

5S

5S es una metodología utilizada en Lean Manufacturing para mejorar la organización,

limpieza y eficiencia en el lugar de trabajo. Se basa en cinco principios clave que
comienzan con la letra "S" en japonés, que representan cada etapa del proceso de
implementación. A continuación se describen brevemente cada uno de ellos:

1. Seiri (Clasificar): En esta etapa, se realiza una clasificación de los elementos

presentes en el área de trabajo. Se identifican y eliminan todos los elementos
innecesarios, tales como herramientas, equipos o materiales que no se utilizan o
no son relevantes para el proceso de trabajo.

2. Seiton (Ordenar): Después de clasificar, se organiza el espacio de trabajo de

manera eficiente. Se asignan ubicaciones específicas para cada elemento
necesario, de modo que sean fáciles de encontrar y acceder cuando se necesiten.
Además, se establecen etiquetas, señalizaciones y métodos visuales para
identificar y ubicar rápidamente los elementos.

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3. Seiso (Limpiar): En esta etapa se enfoca en la limpieza y el mantenimiento del

área de trabajo. Se establecen prácticas y estándares de limpieza para garantizar
que el entorno esté limpio, ordenado y seguro. Se fomenta la participación de
todos los empleados para mantener la limpieza y realizar inspecciones regulares.

4. Seiketsu (Normalizar): Se busca establecer y mantener los estándares

establecidos en las etapas anteriores de manera constante. Se crean
procedimientos y rutinas para asegurar que la clasificación, organización y
limpieza se mantengan en el tiempo. Además, se fomenta la participación y el
compromiso de todos los empleados en el mantenimiento de las 5S.

5. Shitsuke (Disciplina): En esta etapa, se busca desarrollar una cultura de mejora

continua y disciplina en la organización. Se promueve la responsabilidad individual
y grupal para mantener las prácticas de las 5S de manera constante. Se realizan
entrenamientos, se refuerzan los estándares y se celebran los logros alcanzados.

La implementación de las 5S ayuda a crear un ambiente de trabajo más eficiente, seguro

y productivo. Se reduce el tiempo desperdiciado en la búsqueda de herramientas o
materiales, se minimizan los errores y se mejora la calidad y el flujo de trabajo. Además,
fomenta una cultura de mejora continua y participación activa de los empleados en la
organización y el mantenimiento del área de trabajo.

SMED

SMED (Single Minute Exchange of Die), también conocido como Cambio Rápido de
Herramienta, es una herramienta utilizada en Lean Manufacturing para reducir el tiempo
necesario para realizar cambios de herramientas o ajustes en los equipos de producción.
El objetivo principal de SMED es minimizar el tiempo de inactividad y maximizar la
eficiencia en el cambio de producción.

El SMED se enfoca en dos tipos de operaciones relacionados con el cambio de

herramientas:

1. Operaciones Internas:operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse

con máquina parada.

2. Operaciones Externas: operaciones de la preparación que pueden realizarse con

la máquina en marcha.

El proceso de implementación del SMED incluye las siguientes etapas:

1. Separación de actividades internas y externas: En esta fase, se identifican y

separan las actividades que se pueden realizar mientras la máquina o equipo está
en funcionamiento (actividades externas) de aquellas que requieren detener la

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máquina (actividades internas). El objetivo es minimizar el tiempo de inactividad

durante el cambio.

2. Convertir actividades internas en externas: En esta fase, se busca encontrar

formas de convertir actividades que anteriormente requerían detener la máquina
en actividades que se pueden realizar mientras la máquina aún está en
funcionamiento. Esto implica simplificar y estandarizar los procesos, diseñar
herramientas o dispositivos especiales y optimizar los métodos de trabajo.

3. Establecer métodos de mejora para actividades internas: En esta fase, se enfoca

en reducir el tiempo de las actividades internas que todavía son necesarias
durante el cambio. Se analizan y mejoran los métodos de trabajo, se implementan
herramientas y dispositivos que agilicen las tareas, y se busca eliminar cualquier
paso innecesario o redundante.

4. Establecer procedimientos estandarizados: En esta fase final, se documentan y se

establecen procedimientos estandarizados para el cambio de herramientas y
equipos. Se desarrollan listas de verificación, se crean instrucciones claras y se
capacita al personal para seguir estos procedimientos de manera consistente. El
objetivo es asegurar que los cambios se realicen de manera eficiente y sin
errores.

Al implementar SMED, las organizaciones pueden lograr una reducción significativa en el

tiempo de cambio de herramientas, lo que conduce a una mayor flexibilidad en la
producción, una reducción de los lotes de producción y una mayor eficiencia en general.
Esto permite una respuesta más rápida a las demandas del mercado, reducción de
inventarios y mejora de la productividad.

Diagrama Causa-Efecto

El diagrama de causa y efecto, también conocido como diagrama de espina de pescado o

diagrama de Ishikawa, es una herramienta utilizada para identificar y visualizar las
posibles causas de un problema o efecto no deseado en un proceso o sistema. Fue
desarrollado por Kaoru Ishikawa en la década de 1960 y se utiliza ampliamente en la
mejora de la calidad y la resolución de problemas.

El diagrama de causa y efecto se llama así porque su estructura se asemeja a la forma

de un esqueleto de pez, donde el efecto o problema se muestra en la parte derecha del
diagrama, y las diferentes categorías de causas se extienden como espinas desde la
columna principal. Estas categorías suelen ser Personas, Procesos, Materiales,
Máquinas, Métodos y Entorno, aunque pueden variar. Una vez completado el diagrama
se utiliza como base para el análisis y la resolución del problema facilitando la
comprensión de las causas y ayudando a enfocarse en áreas específicas para mejorar.

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Check List

Es una herramienta para asegurarse de que se cumplen ciertos criterios, tareas o pasos
requeridos. Consiste en una lista de ítems o puntos a verificar, donde se marcan o se
anotan los elementos que han sido completados o verificados. Estas listas tienen
diversos beneficios como la estandarización de procesos y puestos, reducción de errores
o defectos de trabajo, recordatorio visual para el correcto funcionamiento o una forma de
documentar y registrar el progreso y el resultado de un proceso.

Jidoka

La herramienta Jidoka se centra en la detección temprana de problemas y la capacidad

de las máquinas o procesos para detenerse automáticamente cuando se identifica una
anomalía o una condición fuera de control.

La idea principal detrás de Jidoka es dar autonomía a las máquinas o a los operadores
para que puedan identificar y solucionar problemas en el lugar donde ocurren, evitando la
producción de productos defectuosos o la propagación de problemas en todo el proceso.
Esto se logra mediante la incorporación de sensores, dispositivos de detección y
mecanismos de parada automática en los equipos de producción.

Kanban

La herramienta Kanban es una técnica utilizada para gestionar y controlar el flujo de

trabajo en un sistema de producción. Se basa en el uso de tarjetas o señales visuales
para indicar la demanda y el suministro de productos o componentes en cada etapa del
proceso. El término "Kanban" proviene del japonés y se traduce como "tarjeta" o "registro
visual".

Consiste en tarjetas que representan productos o componentes y se colocan en un

tablero visual. Se utiliza el principio "pull", donde la producción se basa en la demanda
real. Los beneficios incluyen un control visual del proceso, reducción del inventario,
detección temprana de problemas y mayor flexibilidad en la respuesta a las necesidades
del cliente.

PokaYoke

Poka-Yoke es una herramienta que se utiliza para prevenir errores o defectos en los
procesos de producció[Link] término "Poka-Yoke" proviene del japonés y se traduce como
"a prueba de errores" o "a prueba de equivocaciones". Consiste en el diseño e
implementación de mecanismos o dispositivos que evitan que se cometan errores o que
los errores sean detectados y corregidos de inmediato. Esto ayuda a garantizar la calidad
y la eficiencia en la producción reduciendo considerablemente el número de defectos.

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Kaizen

Kaizen es una filosofía y herramienta de mejora continua que se enfoca en hacer

pequeños cambios y mejoras graduales en los procesos, productos y servicios de una
organización. El término "kaizen" proviene del japonés y significa "cambio para mejor".

La idea fundamental detrás de Kaizen es que incluso los pequeños cambios y mejoras
constantes en los procesos pueden tener un impacto significativo a largo plazo en la
eficiencia, la calidad y la productividad de una organización. En lugar de buscar
soluciones radicales o cambios drásticos, el enfoque Kaizen se centra en la identificación
y eliminación de pequeñas ineficiencias, desperdicios y problemas en los procesos
existentes.

Tarjetas rojas

Las tarjetas rojas son una herramienta visual que se utiliza para identificar y comunicar
problemas o defectos en un proceso de producción. Cuando se detecta un problema, se
coloca una tarjeta roja junto al producto o en el área correspondiente.

El propósito principal de las tarjetas rojas es proporcionar una señal visible y clara de que
se ha producido un defecto o una anomalía. Esto alerta a los operadores y al equipo
responsable de la producción sobre la necesidad de tomar medidas inmediatas.

Una vez que se coloca una tarjeta roja, se desencadenan una serie de acciones, cómo
detener la producción o el flujo de trabajo, investigar y resolver el problema, y tomar
medidas correctivas para evitar que se repita en el futuro. Además, la tarjeta roja puede
contener información relevante sobre el defecto, como su naturaleza, ubicación y fecha,
lo que facilita su identificación y resolución.

Estas son algunas de las herramientas más conocidas del Lean Manufacturing y las
cuales aplican una gran cantidad de empresas con el objetivo de aumentar la
productividad y reducir costes.

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3. Empresa

3.1. Historía de Plastigaur

En 1978 Antxon Garmendia, fundador de Plastigaur, adquiere un taller de fabricación de

bolsas de papel en un bajo de la calle Easo de San Sebastián, Bolsas Ortiz. Junto con su
hermano pequeño Juan Martin deciden continuar con el negocio que lo regentaba un
matrimonio a punto de jubilarse. Tan solo un par de meses más tarde por medio de un
conocido tienen la posibilidad de hacerse con una máquina para hacer servilletas de
papel y no dudan en comprarla para hacer crecer la empresa. Junto con la ayuda de sus
respectivas esposas, en 1979 nace Manipulados Enara S.A.

En pocos años Manipulados Enara S.A. multiplica su producción por 10, haciendo crecer
la empresa en muy poco tiempo. En el año 1982 debido a problemas financieros Gráficas
Ibares, fabricante de plástico para bolsas, vende la maquinaría y Antxon ve la
oportunidad de negocio y no duda en hacerse con ella. En aquella época el plástico
acababa de entrar en España, por lo que la oferta era limitada, sin embargo, el potencial
del negocio era bastante alto.

Con el paso de los años el mercado del plástico empezó a crecer, mientras que el
negocio de las bolsas y servilletas de papel cada vez tenia más competencia y los
márgenes eran muy pequeños. Es por ello por lo que Antxon decide vender el negocio de
papel y se traslada a Andoain para fundar Plastigaur.

En 1989 nace Plastigaur, junto con la ayuda de su hermano crean el negocio familiar en
una nave de 2000 m2, fabricando plásticos de embalaje secundario y [Link] los
primeros años el negocio va creciendo y se van invirtiendo en maquinaría nueva, se
adquieren silos para el almacenamiento de la granza y poco a poco se va consolidando
en el mercado nacional proporcionando un plástico film estándar.

A principio de la década de los 2000, se hace una fuerte apuesta por I+D+i. Esto permite
desarrollar y mejorar la gama de productos, como stretch Hood, un film retráctil para
embalaje terciario, convirtiéndose un referente en la fabricación de este producto.
Asimismo en el año 2004, se decide ampliar la planta con la creación de otra nave de
5000m2 y otros 2000m2 de entreplanta. Además en el año 2005 la empresa pasa a la
segunda generación de la familia, Luis Artola que se había casado recientemente con la
hija de Antxon, pasa a dirigir la empresa.

Los siguientes años fueron años de crecimiento, emergiendo en el mercado profesional y

con un objetivo claro, profesionalizar la empresa. Además, deciden aumentar la gama de
productos y procesos en la empresa. Se empieza a fabricar embalaje primario y en el año
2014 se crea la sección de Converting, con la adquisición de dos impresoras,
rebobinadoras y una laminadora con el objetivo de tener un producto completo que
ofrecer al cliente.

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Proyecto Mejora Continua

En los últimos años Plastigaur ha apostado fuerte por el enfoque de la sostenibilidad y la

economía circular, siendo una empresa líder en el sector y llevando unas políticas
medioambientales muy exigentes para cuidar el medioambiente. Esto lo demuestra que el
97% de los productos fabricados son 100% reciclables y que cada vez es más el uso de
plástico reciclado como materia prima.

3.2. Misión, Visión y Valores

3.2.1 Misión
La misión de Plastigaur es proporcionar productos de primera categoría que cumplan con
las necesidades de sus clientes, al mismo tiempo que mantienen un enfoque constante
en la mejora continua de sus procesos y la protección del medioambiente.

3.2.2 Visión
La visión de Plastigaur es ser referente en sostenibilidad en el sector del envase y
embalaje flexible, a través de la innovación constante y la excelencia en todos los
procesos.

3.2.3 Valores
Los valores de Plastigaur, a pesar de haberse profesionalizado, siguen con la línea de los
comienzos de una empresa familiar, y es por ello que se hace mucho hincapié en la
humildad, compromiso, honestidad, colaboración y responsabilidad para poder garantizar
al cliente productos de alta calidad.

3.3. Estructura Organizativa

3.4. Gama de productos y aplicaciones

Plastigaur se centra en la fabricación de films para envases y embalajes flexibles.
Dependiendo de la aplicación final la fórmula del plástico varia, siendo el PET el más
utilizado con sus distintas densidades. Dentro de los envases y embalajes flexibles se
centran en tres categorías, film primarios, film secundarios y film terciarios.

Film primario hace referencia al plástico que está en contacto con el producto y lo protege
de forma directa de todo tipo de peligros externos. Dentro de esta categoría Plastigaur se
centra en realizar Converting films y films para laminación. Las principales características
de estos son las óptimas propiedades de barrera que contienen con el objetivo de
preservar las propiedades nutricionales, alargar la vida útil o garantizar los requerimientos
de seguridad e higiene. Estos productos se aplican en el sector alimenticio, el higiénico y
en el de petfood, ya sea en paquetes de pasta o productos congelados, toallitas húmedas
respecto al higiénico y comida para perros o gatos en el de petfood.

El Film secundario incluye al embalaje primario como refuerzo de protección y contención

en la manipulación de la mercancía. En esta categoría Plastigaur fabrica film retráctil que

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a su vez divide en dos subcategorías film neutro y film impreso. La única diferencia es el
añadido de tinta para darle color al plástico. La aplicación de este film es el agrupamiento
de latas, botellas o bricks.

El film terciario tiene como objetivo, agrupar y soportar los embalajes secundarios para
evitar que se produzcan daños durante el manejo, depósito y transporte de la carga.
Dentro de esta categoría, Plastigaur fabrica film para stretch hood, una técnica de
paletización que en comparación con el film retráctil no necesita fuente de calor. Además
también fabrica film para tubo retráctil para mercancías paletizadas que requieran de un
embalaje de alta resistencia y elevada fuerza de sujeción.

3.5. Descripción del proceso de producción

3.5.1. Recepción del pedido

El proceso comienza con la llegada de un pedido por parte de un cliente al departamento
comercial. El cliente proporciona las especificaciones del producto de plástico que desea,
incluyendo el ancho, espesor, porcentaje de reciclado deseado, cantidad de metros y
número de bobinas, así como la aplicación final del producto. Para registrar y gestionar
esta información, el departamento comercial utiliza una ficha llamada R-59. En esta ficha
se anotan todos los detalles proporcionados por el cliente para asegurar que se cumplan
sus requisitos.

Una vez completada la ficha R-59, el departamento técnico entra en acción. Su tarea
principal es determinar las propiedades específicas que el plástico a fabricar debe tener.
Estas propiedades pueden variar según la aplicación final del producto y pueden incluir
características como rigidez, flexibilidad, tratamiento especial, entre otros. El
departamento técnico utiliza su conocimiento y experiencia para seleccionar la fórmula
más adecuada para el proceso de fabricación. Esta fórmula es una combinación de
diferentes componentes y aditivos que permiten obtener las propiedades deseadas en el
plástico final. Una vez que la fórmula ha sido elegida, se envía al sistema RPS Olanet.
Este sistema es una plataforma de gestión de producción que permite a la empresa
seguir y controlar el proceso de fabricación de manera eficiente.

3.5.2. Extrusión del plástico

A continuación se procede a la extrusión del plástico mediante soplado. En primer lugar la
granza que permanece en silos o en octavillas, se lleva a las extrusoras mediante
mangueras neumáticas. Una vez en la extrusora, los dosificadores empujan el plástico
poco a poco y este se va fundiendo en el interior de la extrusora. A la vez mediante una
presión controlada este se va empujando poco a poco hasta coger la forma del molde y
procede a salir por el cabezal. A través de una boquilla, se inyecta aire a alta temperatura
para que el globo se vaya expandiendo y mediante lo que se le conoce como “ventana”
se le va dando la forma y espesor deseado.

Una vez ya el plástico va cogiendo la forma, se procede a enfriar el plástico mediante

sistemas de refrigeración y poco a poco se va estrechando el globo hasta que finalmente

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Proyecto Mejora Continua

mediante una serie de rodillos se convierte en una sola lámina. A continuación, este pasa
por una calandra en la cual mediante una reacción electromagnética se trata una cara de
la lámina del plástico para cumplir las propiedades y poder ser impresa. Finalmente
mediante una serie de rodillos la lámina va siguiendo su curso hasta la rebobinadora
donde se crea la bobina final.

4. Alcance y objetivos

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 Nicolás Barado Montes

4.1. Alcance
El alcance del proyecto se centra en revisar y analizar los distintos accidentes e
incidentes ferroviarios recopilados en la ERA (Agencia Ferroviaria Europea). Se
recogerán informes ordenado por país y año para crear una base de datos propia. A
través de esta nueva base buscaremos obtener datos estadísticos relacionados con la
probabilidad de ocurrencia de los sucesos.

El proyecto también incluye la transformación de la nueva base de datos en una base

mucho más amigable y dinámica. Para ello se utilizará el software Power BI.

A su vez, se realizará un documento adjunto para poder instruir a dos componentes del
departamento de safety en el software de Power BI. De este modo podrán utilizarlo en un
futuro para diferentes proyectos.

4.2. Objetivos
A continuación, se detallarán los objetivos del proyecto:

 Recopilar y revisar los accidentes e incidentes ferroviarios disponibles en la ERA:

el objetivo implica acceder a la base de datos y sacar todos los datos necesarios y
relevantes para obtener una amplia compresión de los sucesos. Los datos se
encontrarán divididos por año y mes.

 Crear una base de datos propia: se creará una base de datos propia donde
almacenar de manera clara y ordenar toda la información a utilizar. La base de
datos contendrá campos clave como la fecha del accidente, tipo de accidente,
causa, etc. Esta tabla permitirá realizar análisis posteriores y obtener información
estadística.

 Análisis de los datos: se llevará a cabo unos un análisis de los datos recogidos.
Se buscarán patrones, tendencias y o relaciones entre los accidentes. Esto nos
permitirá identificar áreas de riesgo o futuras medidas preventivas para mejorar la
seguridad de los pasajeros y los trenes.

 Obtener valores y probabilidades: una vez analizados los datos se calcularán

valores probabilísticos, esto valores pueden incluir la probabilidad de ocurrencia
de ciertos tipos de accidentes, probabilidad de fallo mecánico, etc.

 Desarrollar un cuadro de mando interactivo utilizando Power BI: se utilizará esta

herramienta para crear un cuadro de mando interactivo que facilite la visualización
de los datos, así como su manejo. El cuadro de mando proporcionará gráficos,
tablas y filtros interactivos lo que permite a la persona que lo utiliza “jugar” con
ellos para obtener una gran cantidad de información.

 Mejorar la seguridad ferroviaria: el objetivo final se centra en utilizar todos los

resultados obtenidos para minimizar los accidente e incidentes ferroviarios. Los
datos, el análisis y el cuadro de mando proporcionarán información valiosa a la
empresa para tomar medidas preventivas, implementar mejoras y reducir riesgos.

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Proyecto Mejora Continua

 Instruir a los miembros del departamento en el uso de Power BI: el objetivo se

centra en proporcionar una formación a dos miembros del departamento para
introducirles en el manejo y aprovechamiento de las funciones de Power BI. El
documento adjunto recopilará instrucciones paso a paso de como se utiliza, a la
vez que algún ejemplo práctico. De este modo se pretende introducir el software
en el departamento para su posterior uso en futuros proyectos.

5. Metodología

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Nicolás Barado Montes

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Proyecto Mejora Continua

8. Bibliografía

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 Nicolás Barado Montes

Análisis de Datos | QuestionPro. (s. f.). [Link]

[Link]#que_es_analisis_de_datos

5 minutos para saber más sobre Microsoft Power BI | Ibermatica365. (2019, 27 junio).
Recuperado 23 de mayo de 2023, de [Link]
siempre-quisiste-saber-sobre-microsoft-power-bi/

Aukera. (2020). CAF, una gran empresa con más de 120 años historia. Industri SL.
[Link]

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