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ESTUDIO DE CASO

Neolpharma

Creamos Mercados, Creamos Oportunidades

ACERCA DE IFC
La Corporación Financiera Internacional (IFC), organización que forma parte del Grupo Banco Mundial, es la
principal institución internacional de desarrollo dedicada al sector privado de los mercados emergentes.
Trabaja en más de 100 países y utiliza su capital, sus conocimientos especializados y su influencia para crear
mercados y oportunidades en los países en desarrollo. En el ejercicio de 2020, invirtió USD 22 000 millones
en empresas privadas e instituciones financieras de este grupo de países, aprovechando la capacidad del
sector privado para ayudar a poner fin a la pobreza extrema e impulsar la prosperidad compartida. Para
obtener más información, visite www.ifc.org.

AUTORES
Este estudio de caso fue escrito por Juliette Powell y Art Kleiner de Kleiner Powell International (KPI).

AGRADECIMIENTOS
Este estudio de caso contó con el apoyo del equipo de comunicaciones de IFC: Aliza Marcus, Brian Beary e
Irina Sarchenko. Un agradecimiento especial a Leticia Crentsil por la corrección del texto y a Scholastica
Nguyen por el diseño creativo.

EXENCIÓN DE RESPONSABILIDAD
Las opiniones, interpretaciones y conclusiones expresadas en la presente publicación son las de los autores y
no necesariamente reflejan la opinión de la Junta de Directores de IFC, del Directorio Ejecutivo del Banco
Mundial, ni de los Gobiernos de los países representados en estos órganos. Si bien IFC considera que la
información aquí suministrada es correcta, la reproduce estrictamente tal como ha sido recabada, sin ofrecer
garantías ni afirmaciones de ningún tipo. IFC puede optar por no exigir en sus propias inversiones alguna o
ninguna de las prácticas aquí descriptas, y puede decidir, a su entera discreción, no financiar proyectos ni
ayudar a empresas que adhieren a esas prácticas. IFC evaluará en cada caso tales prácticas (vigentes o
propuestas) teniendo debidamente en cuenta las circunstancias particulares del proyecto.

DERECHOS Y AUTORIZACIONES
© Corporación Financiera Internacional 2021. Reservados todos los derechos. El material
contenido en esta obra está registrado como propiedad intelectual. Su reproducción o
transmisión total o parcial sin la debida autorización puede constituir una violación
de la ley aplicable.
 1

Introducción
En la industria farmacéutica del mundo entero se destaca un tipo de compañía que está ingresando al
escenario internacional. Se trata de empresas familiares dinámicas e innovadoras surgidas en los
mercados emergentes. Suelen iniciarse como fabricantes de medicamentos de bajo costo y aumentan
su capacidad hasta que pueden desarrollar actividades fuera de sus países de origen. Una de esas
compañías, muy conocida en México, es el Grupo Neolpharma. Comenzó elaborando medicamentos
genéricos de bajo costo para afecciones del sistema nervioso central, como la enfermedad de
Parkinson, la epilepsia, las migrañas, la esquizofrenia, la depresión y la ansiedad. En un principio, su
cliente más importante fue el sistema de salud pública de México, que le aseguraba un flujo constante
de ingresos. Posteriormente se diversificó hacia distintas formas de fabricación, como la de principios
farmacéuticos activos (API) utilizados por otras empresas farmacéuticas. Ahora compite mediante la
innovación de procesos y productos, y la expansión geográfica.

Las compañías como esta suelen practicar lo que Jack Welch, antiguo director ejecutivo de General
Electric, denominó una vez “oportunismo planificado”. Procuran alcanzar metas a largo plazo con
determinación, aunque también con flexibilidad, y aprovechan las oportunidades de crecimiento
donde sea que las encuentren. Otra compañía de este tipo es Granules of India, cuya expansión hacia
la industria estadounidense describió IFC en su estudio de caso. Neolpharma sigue un camino de
crecimiento similar, caracterizado por un enfoque que presenta más facetas. Se está expandiendo a
otros países, al tiempo que moderniza sus procesos de fabricación, renueva sus prácticas, introduce
nuevos medicamentos y avanza con la posibilidad de proporcionar vacunas contra la COVID-19 y
otras enfermedades extendidas.

En 2021, la compañía recibió de IFC un paquete de préstamos por valor de USD 30 millones que
incluye financiamiento en condiciones concesionarias por USD 15 millones del Programa de
Financiamiento Combinado para Actividades Relacionadas con el Clima establecido por IFC y Canadá,
y está estructurado para forjar una relación de trabajo a largo plazo. La inversión de USD 30 millones
comprende un componente de mitigación del cambio climático que fijó una de las mejores prácticas
para el mercado farmacéutico mexicano. Algunos de los proyectos se relacionaron con obras de
infraestructura, entre ellos, el de construcción de una nueva planta para la elaboración de productos
inyectables, como vacunas. Pero también se reconoció la necesidad de financiamiento flexible y
sostenible. Por ejemplo, Neolpharma se está asociando con instituciones de investigación del país,
como la Universidad Autónoma de Querétaro, para estudiar las posibilidades de patentar nuevos
productos. También está ideando formas de fabricación industrial con bajas emisiones de carbono. En
estas dos empresas, al igual que en otras, podrían surgir repentinamente necesidades de fondos que
no siempre es posible prever. Tanto Neolpharma como IFC están interesadas en demostrar que una
pequeña compañía familiar puede alcanzar un grado de sofisticación tecnológica tal que le permita
competir significativamente en la compleja industria internacional de las ciencias de la vida.
2

México es considerado un país de ingreso mediano alto, aunque con grandes diferencias en los niveles
de vida, una población que está envejeciendo y una creciente incidencia de enfermedades crónicas.
Estas características impulsaron a Neolpharma a crear un modelo de negocios centrado en el
desarrollo y la fabricación de medicamentos de buena calidad y bajo costo para la población de bajos a
medianos ingresos. La compañía actúa en distintos segmentos de la cadena de valor farmacéutica
mediante sus empresas NeolSyM, dedicada a la producción de principios farmacéuticos activos, y
Neolpharma, Psicofarma y Alpharma, abocadas a la fabricación de formulaciones terminadas en
áreas muy especializadas, como las vinculadas al sistema nervioso central y la cardiología. Con la
excepción de BioGenTec, cada segmento cuenta con sus propios establecimientos de fabricación, que
están integrados bajo una gestión común. La dirección ejecutiva está pasando a manos de la segunda
generación de la familia propietaria, los Ocampo de Ciudad de México. Efrén Ocampo López adquirió
la compañía en 1991, cuando esta era todavía una pequeña productora de medicamentos de venta con
receta destinados a la salud mental. Bajo su supervisión, la empresa se convirtió en una compañía
valuada en USD 200 millones con más de 2400 empleados. Sus tres hijos son ejecutivos de la
organización.

Los Ocampo comparten su dedicación a la innovación y a la disciplina constante que se necesita para
fomentar la seguridad de los pacientes, sumada a un cierto grado de modestia en cuestiones de
comercialización y promoción. Aun cuando las compañías de Neolpharma asignan gran parte de sus
recursos a distintas actividades vinculadas a la responsabilidad social, no hacen de ello un argumento
de venta. Cuentan con un sitio web, Contigo en Mente, que ofrece asesoramiento general sobre una
gran variedad de temas de salud, como migrañas, ansiedad, insomnio y depresión. También
patrocinan otro sitio, denominado “Mentalizarte”, producido por el Instituto Nacional de Psiquiatría
Dr. Ramón de la Fuente Muñiz. Ilustrado con historietas y orientado a los adolescentes, el sitio aborda
dificultades graves relacionadas con la salud mental, como la forma de enfrentar los trastornos de la
conducta alimentaria o el confinamiento con la familia durante la pandemia de COVID-19.

Ambos sitios tienen por objeto reducir el riesgo para los pacientes suministrando mejor información
sobre las afecciones y sus tratamientos, y proporcionar los recursos necesarios para la salud mental.
Este tipo de responsabilidad social se enmarca en el objetivo más amplio de la compañía de crecer
para transformarse en una empresa internacional sostenible y, al mismo tiempo, contribuir
significativamente a la capacidad de las personas para sobrevivir y prosperar pese a las tensiones
de esta época tan difícil de la historia.
 3

Entrevistamos a tres directivos de la compañía

y a un oficial de inversiones de IFC

Efrén Ocampo López es fundador y presidente ejecutivo del Grupo Neolpharma

y director general de sus filiales.

Diego Antonio Ocampo Gutiérrez de Velasco es director de

Innovación de Neolpharma.

Luz Astrea Ocampo Gutiérrez de Velasco es vicepresidenta de Estrategia

Comercial y Nuevos Negocios de Neolpharma. Como abogada, también
supervisa los departamentos de asuntos legales y regulatorios.

Alonso Gómez es oficial de inversiones de IFC y trabaja en Bogotá

(Colombia). Se ocupa de los sectores de salud y educación de
Colombia, América Central y el Caribe.
4

Enseñanzas extraídas de la historia

de Neolpharma
1 Orientar el negocio familiar en torno al crecimiento a largo plazo:
Desarrollar prácticas y habilidades que permitan avanzar indefinidamente.

Respaldar el crecimiento a largo plazo centrándose en la calidad de los

2 productos: Competir no solo en precio, sino también a partir de la

confiabilidad, la seguridad y la eficacia de los productos.

Consolidar un sistema de innovación continua: Crecer mediante

3 estudiadas inversiones en investigación y desarrollo, y alianzas bien

coordinadas.

4 Armonizar las líneas de productos con el servicio público: Centrarse en el

bienestar de los clientes y los pacientes.

Incorporar la flexibilidad en la cultura de la compañía: Utilizar la cultura

5 de informalidad y la actitud resolutiva de la familia para establecer un ritmo de

trabajo proactivo.
 5

Datos básicos sobre Neolpharma

Años en el sector Efrén Ocampo López adquirió, en 1988, una pequeña distribuidora de productos
famacéuticos llamada Pego y, en 1990, Psicofarma, una planta de fabricación de
medicamentos para el sistema nervioso central. Posteriormente las fusionó para
crear la compañía Neolpharma en 2004.

Ingresos Alrededor de USD 5 millones en 2018.

Modelo de negocio Neolpharma es una empresa de fabricación, distribución y comercialización de

sustancias farmacéuticas, con 256 productos registrados en México, una oferta de más
de 1000 productos y más de 300 presentaciones. Desarrolla operaciones a lo largo de
toda la cadena de valor. Alrededor de la mitad de sus ingresos proviene de los productos
vendidos al sistema de salud pública mexicano, del cual es el segundo proveedor farma-
céutico por unidades vendidas. La otra mitad procede de las sustancias farmacéuticas y
los ingredientes vendidos en el mercado privado. Sus productos están dirigidos a la
población de ingresos medianos y bajos. Como uno de los principales productores de
medicamentos para las enfermedades del sistema nervioso central (SNC) y como
productor de fármacos genéricos de venta con receta de bajo costo y buena calidad,
Neolpharma tiene una participación del 25 % en el mercado mexicano de sustancias
farmacéuticas para el SNC en cuanto al volumen vendido.

Sitio web El sitio general del Grupo Neolpharma (www.neolpharma.com) tiene secciones
relativas a productos, servicios, producción y responsabilidad social.

Algunas filiales con marca propia también tienen su sitio web:

Alpharma Laboratorios (www.laboratoriosalpharma.com.mx)
NeolSyM (www.neolsym.com.mx)
Psicofarma (www.psicofarma.com.mx)

Gobierno corporativo El Grupo Neolpharma es una de las pocas compañías farmacéuticas de integración
vertical en los mercados emergentes, con filiales como NeolSyM, abocada a la produc-
ción de principios farmacéuticos activos; Neolpharma, Psicofarma y Alpharma,
dedicadas a la producción de formulaciones terminadas de marca y genéricas para
áreas terapéuticas muy especializadas; Pego, que se ocupa de la distribución, y la
cadena de farmacias Pharma Club en la Ciudad de México.

Historial de inversiones En 2021, IFC comprometió un paquete de préstamos por valor de USD 30 millones.

Resultados sociales Neolpharma participa activamente en proyectos de mitigación del cambio climático. En
y ambientales todas sus fábricas se han instalado plantas de tratamiento del agua y se gestionan los
residuos peligrosos de manera responsable. Actualmente se está trabajando en la
reducción de pérdidas de calor y cogeneración, y en la instalación de paneles solares
fotovoltaicos para techos, y se procura obtener la certificación verde (ISO 14002).
Neolpharma apoya la educación y la salud mental mediante becas, premios, donaciones
institucionales y, en los últimos tiempos, la provisión de equipos de computación para
estudiantes durante el cierre de escuelas derivado de la COVID-19.

Personal Alrededor de 2400 empleados, la mayoría de los cuales trabaja en el área de fabricación.
Aproximadamente el 40 % son mujeres.

Alcance geográfico Con sede en la Ciudad de México, Neolpharma cuenta con siete fábricas: cinco en la
zona metropolitana de la Ciudad de México, una en Toluca y una en Caguas (Puerto
Rico). También mantiene cuatro establecimientos de investigación y desarrollo en la
Ciudad de México. La compañía ha ampliado sus ventas a Belice, Chile, Ecuador, El
Salvador, Guatemala, Honduras, Panamá, Perú, la República Dominicana y los Estados
Unidos (exportaciones desde Puerto Rico). Está emprendiendo, asimismo, actividades
comerciales en España y Portugal.
6

Cronograma
1988 La familia Ocampo compra Pego, una pequeña compañía de productos farmacéuticos.

1990 Adquieren Psicofarma, una pequeña empresa creada en 1974 por especialistas en psiquiatría
que elabora 12 productos para el tratamiento de afecciones del sistema nervioso central.

2002 Comienzan a vender productos fuera de México, en especial a los países de América Central y
a la República Dominicana.

2004 Reestructuran la compañía como Neolpharma, con la intención de ampliar la oferta de

productos farmacéuticos.

2010 Neolpharma adquiere NeolSyM, una planta multifuncional de fabricación de preparaciones

farmacéuticas, de gran flexibilidad para la elaboración de API, y se convierte en el Grupo
Neolpharma.

2013 Neolpharma comienza sus operaciones en Puerto Rico, que comprenden actividades de
fabricación, empaque, almacenaje y desarrollo de productos y procesos, así como la
prestación de servicios de análisis.

2014 Se pone en marcha Cediprof, centro pionero en investigación y desarrollo de Puerto Rico,
para la elaboración de productos farmacéuticos en presentaciones tales como comprimidos,
cápsulas y pastillas de liberación prolongada.

2016 Comienza a funcionar la planta de fabricación de Laboratorios Alpharma, que añade

120 millones de unidades anuales a la producción total de Neolpharma.

2020 Neolpharma abre su planta de producción de inyectables destinada a la fabricación de

ampollas, viales, líquidos, viales liofilizados, cartuchos y jeringas.

“Comenzamos a transformar nuestra

cultura corporativa para ajustarnos a las
normas más elevadas y para que nuestra
gente siguiera los procedimientos
necesarios”.
Diego Ocampo Gutiérrez de Velasco
 7

Primera enseñanza: Orientar el negocio

familiar en torno al crecimiento a largo plazo
Neolpharma crece en forma sostenida y rentable Astrea: (Mi padre) es un hombre notable y muy
desde un principio, como resultado de diversas perseverante; jamás se cansa. Nos educó y nos crió
decisiones estratégicas que se iniciaron con la de esta forma. Para seguir creciendo y fijarnos
ampliación de su línea de productos más allá de los nuevas metas, necesitábamos construir sin pausa.
medicamentos vinculados al sistema nervioso Lo hicimos, en primer lugar, mejorando la tecnolo-
central. Su fundador, Efrén Ocampo López, se abocó gía de nuestros establecimientos. Ahora estamos
a crear una empresa que perdurara para las futuras prestando atención especial a las nuevas solucio-
generaciones y atendiera las cambiantes necesida- nes del ámbito de la salud, como las aplicaciones
des de los consumidores de su país. Por su forma- electrónicas, que pueden ayudar a los pacientes a
ción como economista y demógrafo, observó que la mejorar su calidad de vida. También esperamos
población del país envejecería, lo que generaría una llevar adelante negocios en mercados muy
necesidad creciente de fármacos para el tratamien- regulados, como los de los Estados Unidos,
to de las enfermedades crónicas. Esta visión de Canadá y Europa.
futuro para fijar las metas se hace patente en las
palabras de Efrén y de su hija, la vicepresidenta Luz Desde la perspectiva de una organización de inver-
Astrea Ocampo Gutiérrez de Velasco: siones como IFC, la ambición a largo plazo de una
empresa familiar otorga credibilidad a la compañía.
Efrén: Desde hacía tiempo pensaba en convertir- También facilita el tipo de relación permanente que
me en empresario. Mi ámbito no era la medicina; permite a las entidades de financiamiento como IFC
yo trabajaba como analista e investigador y las empresas operativas como Neolpharma desa-
demográfico en la universidad y para el Gobierno. rrollar juntas nuevas capacidades. Alonso Gómez,
Me di cuenta de que la industria farmacéutica sería de IFC, explica lo siguiente:
un lugar interesante para iniciar un negocio.
Alonso: Nos llena de entusiasmo asociarnos con
Inmediatamente después de fusionarnos con compañías como Neolpharma, que no se limitan a
Psicofarma, un distribuidor nos explicó cómo buscar financiamiento. Consideran a IFC un socio
podríamos crecer vendiendo a empresas de estratégico a largo plazo que las puede ayudar en
atención de salud privadas. El volumen que su proceso de internacionalización, en el estableci-
añadimos fue muy importante y dio a nuestros miento de un gobierno corporativo sólido y en la
clientes del sector público la tranquilidad de que adopción de mejores prácticas en materia ambien-
mantendríamos nuestra capacidad de producción. tal y social, entre otras cuestiones estratégicas,
con el propósito de producir un impacto social
Cada vez que necesitábamos ampliarnos encon- importante y sostenible en la población a la que
tramos la forma de hacerlo. Al cabo de unos 10 prestan servicios.
años, comenzamos a introducir nuevas tecnologías
de producción y luego nos lanzamos al mercado Se trata también de una empresa familiar que ha
internacional. Por ejemplo, pensamos que sería crecido muy rápidamente, pues pasó de tener unos
acertado abrir una empresa en los Estados Unidos. pocos empleados en sus comienzos a contar con
En una reunión del sector en Europa me enteré de más de 2000 personas en los últimos años. Ahora
que Pfizer estaba vendiendo algunas fábricas en procura ampliar sus actividades a toda América
Puerto Rico. Las negociaciones llevaron unos dos Latina y a otros mercados, y estima que IFC es un
años, y Pfizer contribuyó al éxito de la planta al socio apropiado para ayudarla.
convertirse en cliente y encargarnos la fabricación
de diversos productos por contrato. Para nosotros,
este fue un avance muy importante.
8

Segunda enseñanza: Respaldar el crecimiento

a largo plazo centrándose en la calidad de los
productos
Al igual que muchas compañías de mercados mente, se nos pedía que informáramos la fórmula
emergentes, Neolpharma se encontró compi- general del producto y que declaráramos que este
tiendo no solo en precio, sino también en cuanto cumplía con las normas de calidad.
a la confiabilidad, la seguridad y la eficacia de sus
productos. Cuando se trata de preparaciones Poco a poco, el Gobierno mexicano también fue
farmacéuticas y de productos de las ciencias de estableciendo reglamentaciones más estrictas.
la vida, la calidad es particularmente crucial. Ello Por ejemplo, en 2001 la administración mexicana
implicó modernizar y mejorar sus instalaciones, de alimentos y medicamentos pasó a ser un
y buscar proveedores de mayor calidad. órgano autónomo. Nuestro enfoque de la calidad
fue evolucionando a la par del adoptado por el
Otro avance hacia una producción de mejor calidad Gobierno.
se produjo cuando Neolpharma adquirió las fábri-
cas en Puerto Rico y tuvo que cumplir las normas Hemos ido renovando constantemente nuestros
de calidad de fabricación establecidas por la recursos en todos los ámbitos. Tuvimos que
Administración de Alimentos y Medicamentos de contratar personal con formación más sólida en
los Estados Unidos. Estas circunstancias actuaron ciencias. Necesitábamos adquirir más tecnología
como factor catalizador; la compañía aplicó esas para ensayos analíticos y tuvimos que recurrir a
mismas normas de producción en sus estableci- terceros para realizar estudios de bioequivalencia
mientos de México. El mejoramiento continuo y y estudios clínicos en personas. A medida que
los adelantos tecnológicos se convirtieron en una crecíamos, tuvimos que implementar también
forma de vida. normas de calidad internacionales.

Luz Astrea Ocampo Gutiérrez de Velasco y Diego Todo esto nos animó a seguir ampliándonos. En
Ocampo Gutiérrez de Velasco describen el efecto 2013 abrimos nuestra planta en Puerto Rico, lo
que lo expuesto ha tenido en las prácticas de la que hizo necesario modernizar los procesos de
compañía: fabricación. En lugar de tratar de expandirnos
únicamente en América Latina, decidimos que
Astrea: Desde un principio, buscamos la procuraríamos llegar también a mercados muy
excelencia adoptando las normas de calidad más regulados.
rigurosas. Pero tuvimos que empezar desde cero.
Tuvimos que encontrar las formas correctas y Debíamos mantener bajos nuestros costos para
forjar las alianzas correctas. Incluso ahora, todos seguir siendo competitivos. Pero ya estábamos
los días surgen nuevas prácticas. Nunca alcanza- pensando cuál sería nuestro próximo paso. Fue
mos la calidad perfecta porque siempre estamos complicado, porque la calidad de la fabricación
buscando más. depende de que las operaciones sean rigurosas y
estén orientadas a los procesos. Comenzamos a
Diego: Cuando la compañía comenzó a funcio- transformar nuestra cultura corporativa para
nar, las normas reguladoras no estaban tan bien ajustarnos a las normas más elevadas y para
desarrolladas como ahora. Las pruebas que se que nuestra gente siguiera los procedimientos
exigían entonces eran mínimas. Fundamental- necesarios.
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Tercera enseñanza: Consolidar un sistema

de innovación continua
Neolpharma es una de las pocas compañías de las Siempre hemos sido innovadores, pero este nivel
economías emergentes que han hecho de la inno- de innovación requiere cambios administrativos e
vación su estrategia básica. Con sus laboratorios infraestructurales: una nueva gestión de gobierno,
y el perfeccionamiento de sus procesos, han au- nuevas formas de pruebas y nuevas actividades de
mentado sin pausa la variedad de productos que investigación. Ya tenemos una patente, relaciona-
fabrican, entre ellos, los inyectables, lo que les da con la oncología. Estamos trabajando con
permite producir vacunas en América Latina. Se investigadores en nanopartículas para estudiar la
han convertido en especialistas en innovación posibilidad de introducir moléculas orientadas al
mediante la colaboración con los departamentos cerebro. También estamos buscando nuevas
de investigación farmacéutica de algunas univer- modalidades de producción de principios farma-
sidades y con otras compañías. Gracias a ello, céuticos activos. Tenemos nuestra mirada puesta
Neolpharma puede aprovechar al máximo su en el futuro.
talento y sus relaciones externas, y alcanzar un
nivel de innovación constante que es inusitado, Alonso: Los principios farmacéuticos activos
particularmente en América Latina. (API) son los ingredientes crudos necesarios para
elaborar medicamentos esenciales seguros y efec-
La innovación no consiste solo en ofrecer nuevos tivos, y su producción está concentrada en unos
productos y en mejorar procesos. También implica pocos países, entre ellos, China, India e Italia. El
prácticas de la organización, como comercialización resto del mundo depende de las importaciones. El
y servicio al cliente. Efrén Ocampo López explica la panorama de los API ha sufrido cambios conside-
importancia de la innovación para el propósito de rables en los tres últimos años, impulsados princi-
Neolpharma. palmente por China y derivados de las siguientes
circunstancias: i) el país desplazó su centro de
Efrén: He estado estudiando epidemiología y interés de los API a los fármacos biofarmacéuti-
demografía de México. El porcentaje de personas cos de muy alto valor, y ii) se cerraron varias
de 50 años de edad o más está aumentando ve- plantas productoras de API (unas 150) debido al
lozmente. Necesitamos más medicamentos para incremento de las inversiones necesarias para
enfermedades degenerativas crónicas, afecciones cumplir con las nuevas directrices en materia
cardiometabólicas, el dolor y enfermedades onco- ambiental. Esto provocó una mayor escasez de
lógicas. Estamos empeñados en modernizar nues- los principales API y, por consiguiente, una fuerte
tra oferta de productos, que incluye fármacos alza de sus precios, del orden del 20 % al 400 %
importados de Corea del Sur y de Europa. en dólares estadounidenses en distintas áreas

“Estamos trabajando con investigadores en

nanopartículas para estudiar la posibilidad
de introducir moléculas orientadas al
cerebro. También estamos buscando nuevas
modalidades de producción de principios
farmacéuticos activos. Tenemos nuestra
mirada puesta en el futuro”.
Efrén Ocampo López
10

terapéuticas, lo que aumentó la carga que repre- quizás necesitemos para futuros brotes y pande-
senta el costo de la atención de la salud. La mias. Nunca se sabe cuándo se producirán los
situación también expone las vulnerabilidades próximos.
ocasionadas por la gran concentración de las
cadenas de suministro de productos médicos Neolpharma no tiene el tamaño de las grandes
esenciales. Por estos motivos es muy importante farmacéuticas, de manera que estamos tratando
desarrollar la capacidad de producción de API en de capitalizar los conocimientos que ya existen
otros países, especialmente en mercados emer- trabajando con investigadores académicos para
gentes. Estamos ayudando a Neolpharma a ayudarlos a trasladar sus ideas a los mercados.
determinar qué API tiene sentido producir en
Nuestra primera patente, Transkrip, es una
México y exportar a otros mercados, y también
novedosa combinación de dos moléculas: hidra-
cuáles es conveniente vender en México. Y la
lazina y valproato de magnesio. Los investigado-
empresa está muy interesada en recibir nuestra
res observaron, en un principio en experimentos
ayuda. Creo que es una gran historia de colabora-
en animales, que el producto podía reducir
ción y de relación estratégica a largo plazo.
tumores. Hemos ayudado con los ensayos
El “oportunismo planificado” de la estrategia de clínicos y en el lanzamiento del producto en
innovación de Neolpharma supone inversiones el mercado.
polifacéticas, incluidas alianzas con investigadores
También estamos perfeccionando nuestra
académicos. En su búsqueda de publicaciones exa-
capacidad de desarrollar y fabricar vacunas.
minadas por expertos o de patentes, los científicos
En estos momentos, podríamos producir entre
que desarrollan actividades en las universidades no
400 000 y 800 000 por mes, dependiendo de
siempre advierten el posible valor comercial de su
la dosis. Permitimos a los investigadores de
trabajo, ni cuentan con los recursos necesarios
vacunas trabajar con nuestro equipamiento y
para realizar ensayos clínicos. Neolpharma puede
colaborar con nuestro personal en cuestiones
ayudar en estos casos. El director de Innovación
vinculadas con la biotecnología y las reglamen-
Diego Ocampo Gutiérrez de Velasco se explaya
taciones. No se trata solo de la salud: también
sobre estos argumentos:
es un asunto de seguridad nacional.
Diego: Nos preguntamos qué es lo peor que
Asimismo estamos explorando nuevas posibili-
podría pasar si un proyecto no resulta en un
dades para enfermedades del sistema nervioso
producto rentable. De todos modos aprendería-
central. Estamos tratando de sacar el máximo
mos mucho. Generaríamos más capacidad, que
provecho de los recursos de nuestra compañía
y del país en general.

“He estado estudiando epidemiología y

demografía de México. El porcentaje de
personas de 50 años de edad o más está
aumentando velozmente. Necesitamos
más medicamentos para enfermedades
degenerativas crónicas, afecciones
cardiometabólicas, el dolor y
enfermedades oncológicas”.
Efrén Ocampo López
 11

Cuarta enseñanza: Armonizar las líneas

de productos con el servicio público
La ética del servicio se ha inculcado en Neolpharma actividades con los objetivos de sostenibilidad de
desde sus inicios. La compañía invierte en la comu- las Naciones Unidas para 2030. No se trata de
nicación con los pacientes, es líder en prácticas obtener el apoyo de inversionistas o del público;
ambientales y apoya el desarrollo profesional de no cotizamos en bolsa. Antes bien, se trata de la
los empleados. Luz Astrea Ocampo Gutiérrez cultura que deseamos crear dentro de la empresa.
de Velasco y Diego Ocampo Gutiérrez de Velasco
explican de qué manera la ética del servicio público Los directivos de Neolpharma se han ocupado
se traduce en la práctica diaria. especialmente de llegar a las personas que pade-
cen de depresión y ansiedad, situaciones que se
Astrea: Las compañías deben estar atentas. El suelen ocultar o ignorar en muchas culturas. Tras
respeto por el medioambiente y por las personas la pandemia de COVID-19, durante la cual muchos
está cada vez más arraigado en el ADN de algu- sufrieron experiencias traumáticas, como hospita-
nas empresas, como esta. Debemos dar a la gente lizaciones y la pérdida de seres queridos, la necesi-
oportunidades de desarrollo profesional y tiempo dad de mejores recursos para la salud mental de la
para compartir con su familia. Ahora veo que el población ha adquirido un alto grado de prioridad
propósito fundamental de Neolpharma tiene al para Neolpharma. Astrea explica:
menos tres aspectos. Proporcionamos soluciones
para cuestiones de salud a precios accesibles. Astrea: La necesidad de servicios de salud
Ofrecemos a los empleados un camino que les mental se ha intensificado durante la pandemia.
permite desarrollarse no solo como profesionales, Hay quienes creen que, con la actitud correcta y
sino también como seres humanos. Y proveemos una sonrisa, el problema va a desaparecer. Sin
a la sociedad los beneficios que es posible obtener embargo, la tasa de suicidios está aumentando.
de nuestros productos. Muchos de los afectados son jóvenes. Además,
en México no tenemos una línea pública de asis-
Diego: Tenemos un perfil muy bajo. No busca- tencia telefónica muy eficiente para cuestiones
mos promocionarnos haciendo buenas obras. de salud mental.
Pero actuamos con responsabilidad social en los
ámbitos de la salud, el impacto ambiental y la Entonces creamos dos sitios web con informa-
educación. Nuestras acciones se relacionan tanto ción sobre estos temas: Contigo en Mente y
con la familia como con la compañía. Mentalizarte, en colaboración con el Instituto
Nacional de Psiquiatría. En nuestros sitios web
Una de las cosas que nos acercó a IFC fue la y en conversaciones con voceros de las comuni-
forma en que está estructurado el crédito, ya que dades hemos procurado infundir la idea de que
se nos exige invertir en energía limpia y reducir hay esperanza. No es por su culpa que algunas
las emisiones de CO2. Estas medidas son también personas sufren depresión. Esta es una enferme-
parte de nuestra estrategia básica. Todos los años dad que un profesional debe atender y por la que
dedicamos un día a la reforestación; los emplea- los afectados deben recibir tratamiento. Dar
dos y sus familias plantan árboles con nosotros. respuesta no es solo responsabilidad del Gobier-
También estamos tratando de armonizar nuestras no. Las compañías también deben participar.
Quinta enseñanza: Incorporar la flexibilidad
en la cultura de la compañía
En los círculos de gestión, la integración vertical suele Pudimos responder gracias a la forma de trabajar
considerarse costosa y difícil de implementar en de nuestra familia. Hay cosas que sabemos: cómo
todas las partes de una empresa. Pero Neolpharma conducirnos en la empresa, cómo negociar un
claramente ha construido su negocio desempeñan- precio justo en los API y cómo vender, por ejemplo.
do múltiples funciones. Es importadora de fármacos, En los últimos años hemos tratado de traducir
distribuidora, fabricante de API y formulaciones ter- estos conocimientos en políticas, procedimientos y
minadas, comercializadora de productos de marca y códigos de conducta más explícitos. La familia
desarrolladora de nuevos productos. Sus proveedo- sigue siendo muy activa; trabajamos codo a codo
res y clientes en un campo pueden ser sus rivales con las personas que contratamos. Quienes com-
en otro. prenden y comparten nuestra forma de trabajo
suelen quedarse con nosotros durante mucho
Este enfoque da resultado gracias a la cultura de tiempo. En algún momento, pasan a integrar la
flexibilidad de Neolpharma en la que se sustenta familia ampliada.
su estrategia de “oportunismo planificado”. Dos
miembros de la familia presentan sus puntos Para expandirnos, también nosotros tenemos que
de vista: cambiar. Por ejemplo, cuando incorporamos al
grupo la fábrica adquirida en Puerto Rico, adop-
Diego: Ser una compañía familiar nos permite ser tamos aspectos de su cultura. Internalizamos su
resilientes. Por ejemplo, si me hubieran preguntado ética de negocios y las expectativas de sus clien-
en enero de 2020 si nos dedicaríamos a las vacu- tes. Siempre subrayamos esta transferencia de
nas, habría respondido que no. Sin embargo, ahora conocimientos y cultura, de ambas partes,
lo estamos haciendo. y siempre adoptamos las mejores prácticas.
La pandemia puso a prueba la resiliencia de nues- Efrén: Esta es una pregunta muy profunda:
tra cadena de suministro como nunca antes. Nor- ¿cómo mantener la cultura de una empresa fami-
malmente, la mayoría de los productos son cícli- liar al tiempo que crecemos en todo el mundo?
cos. Este año, el esquema se alteró por completo. Tenemos una cultura muy estricta, pero huma-
Los hospitales públicos estaban colmados de nista. Ahí residirá siempre nuestro futuro.
casos de COVID-19. La gente pagaba medica-
mentos de su propio bolsillo. Muchas cosas cam-
biaron rápidamente.
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Chris McCahan
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