MENTORÍA

MODELO DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

Identificar el Adquirir el
conocimiento conocimiento

Retener el Desarrollar el
conocimiento conocimiento

Evaluar el Trasferir el
conocimiento conocimiento

Utilizar el
conocimiento

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Fuente: Modelo adaptado del proceso que presenta Probst et al. (2001).
FASES DEL MODELO DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

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FASES DEL MODELO DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

4
 QUÉ ES MENTORING
Se trata de una metodología práctica basada en aprender a través de la
experiencia del mentor, quien es el encargado de traspasar sus
conocimientos a su alumno.

De esta manera se realiza la trasmisión de conocimiento de una manera

eficaz, precisa y organizada.

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 QUÉ ES MENTORING
Se trata de una metodología práctica basada en aprender a través de la
experiencia del mentor, quien es el encargado de traspasar sus
conocimientos a su alumno.

De esta manera se realiza la trasmisión de conocimiento de una forma

eficaz, precisa y organizada.

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 Llamamos mentoring o mentoría a la práctica destinada a desarrollar los
conocimientos a través del aprendizaje con un mentor, que es quien aconseja,
enseña, guía y ayuda a su aprendiz en el desarrollo de sus capacidades y
habilidades profesionales para aumentar sus posibilidades de éxito laboral en el
futuro.

El proceso de mentoría es un compromiso entre dos o más personas para

compartir vivencias, experiencias y visiones.

Asimismo, se busca contribuir al crecimiento personal y profesional del mentee.

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 Llamamos mentoring o mentoría a la práctica destinada a desarrollar los
conocimientos a través del aprendizaje con un mentor, que es quien aconseja,
enseña, guía y ayuda a su aprendiz en el desarrollo de sus capacidades y
habilidades profesionales para aumentar sus posibilidades de éxito laboral en el
futuro.

El proceso de mentoría es un compromiso entre dos o más personas para

compartir vivencias, experiencias y visiones.

Asimismo, se busca contribuir al crecimiento personal y profesional del mentee.

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 Llamamos mentoring o mentoría a la práctica destinada a desarrollar los
conocimientos a través del aprendizaje con un mentor, que es quien aconseja,
enseña, guía y ayuda a su aprendiz en el desarrollo de sus capacidades y
habilidades profesionales para aumentar sus posibilidades de éxito laboral en el
futuro.

El proceso de mentoría es un compromiso entre dos o más personas para

compartir vivencias, experiencias y visiones.

Asimismo, se busca contribuir al crecimiento personal y profesional del mentee.

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 El mentoring es una práctica mediante la cual una persona facilita el
desarrollo de otra, a través del intercambio de sus propios recursos,
conocimientos, valores, habilidades, perspectivas, actitudes y
competencias.

Es un proceso de acompañamiento en el desarrollo profesional de la

persona mediante el cual una persona transmite a otra su experiencia,
conocimientos, opiniones y consejos con el objeto de acelerar su
aprendizaje.
El mentoring es una práctica mediante la cual una persona facilita el
desarrollo de otra, a través del intercambio de sus propios recursos,
conocimientos, valores, habilidades, perspectivas, actitudes y
competencias.

Es un proceso de acompañamiento en el desarrollo profesional de la

persona mediante el cual una mentor transmite a otra su experiencia,
conocimientos, opiniones y consejos con el objeto de acelerar su
aprendizaje.
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“La mentoría consiste en apoyar e incentivar a una persona para que
pueda manejar su propio desarrollo y así maximizar su aprendizaje,
desarrollar sus habilidades, mejorar sus destrezas y convertirse en la
persona que desea ser”.
Eric Parsloe

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 QUÉ NO ES MENTORING
• No es formación sobre conocimientos técnicos.

• No es coaching.

• No es tutoría, los tutores se ocupan de formar y desarrollar a su

pupilo, mediante el cuidado y guía que le proporcione el medio
adecuado para que se desarrolle, donde la responsabilidad es
compartida.
• No es apadrinamiento.
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 QUÉ NO ES MENTORING
• No es formación sobre conocimientos técnicos.

• No es coaching.

• No es tutoría, los tutores se ocupan de formar y desarrollar a su

pupilo, mediante el cuidado y guía que le proporcione el medio
adecuado para que se desarrolle, donde la responsabilidad es
compartida.
• No es apadrinamiento.
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 QUÉ NO ES MENTORING
• No es formación sobre conocimientos técnicos.

• No es coaching.

• No es tutoría, los tutores se ocupan de formar y desarrollar a su

pupilo, mediante el cuidado y guía que le proporcione el medio
adecuado para que se desarrolle, donde la responsabilidad es
compartida.
• No es apadrinamiento.
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 QUÉ NO ES MENTORING
• No es formación sobre conocimientos técnicos.

• No es coaching.

• No es tutoría, los tutores se ocupan de formar y desarrollar a su

pupilo, mediante el cuidado y guía que le proporcione el medio
adecuado para que se desarrolle, donde la responsabilidad es
compartida.
• No es apadrinamiento.
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 MENTORÍA VS. COACHING
MENTORÍA COACHING

Está orientada a las relaciones Está orientado a las tareas

Es a mediano y largo plazo Es a corto plazo

No requiere diseño de un programa Requiere el diseño de un programa

Un mentor es un facilitador del desarrollo Los coaches son expertos en áreas específicas
Es bidireccional Es unidireccional

Se refiere tanto al negocio como a las personas Implica experiencia en un área de especialización

Se enfoca en la transformación personal Se ocupa de la transformación del comportamiento

o habilidades

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 PARTES INVOLUCRADAS
Para entender el mentoring hay que partir de una filosofía base donde se cree en el
potencial profesional de todas las personas, que en ocasiones está sin explotar o
desarrollar, por lo que surge la imagen del mentor, que es el encargado de canalizar
los conocimientos del aprendiz y potenciarlos a partir de los suyos propios.

• Mentor: Es la persona que comparte sus vivencias y experiencias.

• Mentee, mentorizado, aprendiz: Es la persona con talentos potenciales para

poder desarrollarse en un mejor ámbito profesional.
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 PARTES INVOLUCRADAS
Para entender el mentoring hay que partir de una filosofía base donde se cree en el
potencial profesional de todas las personas, que en ocasiones está sin explotar o
desarrollar, por lo que surge la imagen del mentor, que es el encargado de canalizar
los conocimientos del aprendiz y potenciarlos a partir de los suyos propios.

• Mentor: Es la persona que comparte sus vivencias y experiencias.

• Mentee, mentorizado, aprendiz: Es la persona con talentos potenciales para

poder desarrollarse en un mejor ámbito profesional.
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 PARTES INVOLUCRADAS
Para entender el mentoring hay que partir de una filosofía base donde se cree en el
potencial profesional de todas las personas, que en ocasiones está sin explotar o
desarrollar, por lo que surge la imagen del mentor, que es el encargado de canalizar
los conocimientos del aprendiz y potenciarlos a partir de los suyos propios.

• Mentor: Es la persona que comparte sus vivencias y experiencias.

• Mentee, mentorizado, aprendiz: Es la persona con talentos potenciales para

poder desarrollarse en un mejor ámbito profesional.
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Se utilizan los términos:

• Mentor: para expresar la figura de la

persona que se ocupa del desarrollo de la
otra persona.

• Mentee: para expresar la figura de la

persona que recibe la acción del mentor.

• Mentoring: para reflejar la acción que

desarrolla el mentor sobre el mentee.

22
 QUIÉN PUEDE SER MENTEE Y QUIÉN PUEDE SER MENTOR
Perfil del mentee:
• Talento destacado.
• Alto potencial de crecimiento.
• Personas que en el futuro sustituirán a los miembros en la administración.

Perfil del mentor:

• Compromiso con el proceso.
• Dedicación de tiempo.
• Profesional clave en su área.
• Alta capacidad de gestión en su carrera.
• Actitud abierta hacia nuevas formas de pensar.
• Valorar diversidad en el trabajo.
• Generar confianza. 23
 QUIÉN PUEDE SER MENTEE Y QUIÉN PUEDE SER MENTOR
Perfil del mentee:
• Talento destacado.
• Alto potencial de crecimiento.
• Personas que en el futuro sustituirán a los miembros en la administración.

Perfil del mentor:

• Compromiso con el proceso.
• Dedicación de tiempo.
• Profesional clave en su área.
• Alta capacidad de gestión en su carrera.
• Actitud abierta hacia nuevas formas de pensar.
• Valorar diversidad en el trabajo.
• Generar confianza. 24
 El mentoring permite al mentorizado desarrollar habilidades y
conocimientos que le ayudarán a alcanzar las metas que él mismo defina.

Por otro lado, al mentor le ofrece la oportunidad de desarrollar nuevas

perspectivas, hacerse nuevas preguntas, conocer otras inquietudes y ampliar
su visión personal y profesional.

Las relaciones de mentoring normalmente involucran a dos personas:

• Un mentorizado que desea desarrollar áreas específicas de aprendizaje.
• Un mentor que cumple el papel de experto y que intercambia sus
experiencias, vivencias y visiones.
 El mentoring permite al mentorizado desarrollar habilidades y
conocimientos que le ayudarán a alcanzar las metas que él mismo defina.

Por otro lado, al mentor le ofrece la oportunidad de desarrollar nuevas

perspectivas, hacerse nuevas preguntas, conocer otras inquietudes y ampliar
su visión personal y profesional.

Las relaciones de mentoring normalmente involucran a dos personas:

• Un mentorizado que desea desarrollar áreas específicas de aprendizaje.
• Un mentor que cumple el papel de experto y que intercambia sus
experiencias, vivencias y visiones.
 El mentoring permite al mentorizado desarrollar habilidades y
conocimientos que le ayudarán a alcanzar las metas que él mismo defina.

Por otro lado, al mentor le ofrece la oportunidad de desarrollar nuevas

perspectivas, hacerse nuevas preguntas, conocer otras inquietudes y ampliar
su visión personal y profesional.

Las relaciones de mentoring normalmente involucran a dos personas:

• Un mentorizado que desea desarrollar áreas específicas de aprendizaje.
• Un mentor que cumple el papel de experto y que intercambia sus
experiencias, vivencias y visiones.
 RAZONES PARA EL MENTORING

Los mentorizados pueden involucrarse en una relación de mentoring para:

• Aprender a gestionar una empresa de reciente creación.

• Mejorar áreas particulares de su carrera o de su negocio.

• Explorar sus posibilidades en áreas de desarrollo aún sin explotar.

• Hacer valiosos contactos dentro del mercado.

• Aumentar las oportunidades de crecimiento empresarial y profesional.

• Mejorar sus conocimientos en áreas concretas.

 RAZONES PARA EL MENTORING

Los mentorizados pueden involucrarse en una relación de mentoring para:

• Aprender a gestionar una empresa de reciente creación.

• Mejorar áreas particulares de su carrera o de su negocio.

• Explorar sus posibilidades en áreas de desarrollo aún sin explotar.

• Hacer valiosos contactos dentro del mercado.

• Aumentar las oportunidades de crecimiento empresarial y profesional.

• Mejorar sus conocimientos en áreas concretas.

 RAZONES PARA EL MENTORING

Los mentorizados pueden involucrarse en una relación de mentoring para:

• Aprender a gestionar una empresa de reciente creación.

• Mejorar áreas particulares de su carrera o de su negocio.

• Explorar sus posibilidades en áreas de desarrollo aún sin explotar.

• Hacer valiosos contactos dentro del mercado.

• Aumentar las oportunidades de crecimiento empresarial y profesional.

• Mejorar sus conocimientos en áreas concretas.

 RAZONES PARA EL MENTORING

Los mentorizados pueden involucrarse en una relación de mentoring para:

• Aprender a gestionar una empresa de reciente creación.

• Mejorar áreas particulares de su carrera o de su negocio.

• Explorar sus posibilidades en áreas de desarrollo aún sin explotar.

• Hacer valiosos contactos dentro del mercado.

• Aumentar las oportunidades de crecimiento empresarial y profesional.

• Mejorar sus conocimientos en áreas concretas.

 RAZONES PARA EL MENTORING

Los mentorizados pueden involucrarse en una relación de mentoring para:

• Aprender a gestionar una empresa de reciente creación.

• Mejorar áreas particulares de su carrera o de su negocio.

• Explorar sus posibilidades en áreas de desarrollo aún sin explotar.

• Hacer valiosos contactos dentro del mercado.

• Aumentar las oportunidades de crecimiento empresarial y profesional.

• Mejorar sus conocimientos en áreas concretas.

 RAZONES PARA EL MENTORING

Los mentorizados pueden involucrarse en una relación de mentoring para:

• Aprender a gestionar una empresa de reciente creación.

• Mejorar áreas particulares de su carrera o de su negocio.

• Explorar sus posibilidades en áreas de desarrollo aún sin explotar.

• Hacer valiosos contactos dentro del mercado.

• Aumentar las oportunidades de crecimiento empresarial y profesional.

• Mejorar sus conocimientos en áreas concretas.

Los mentores pueden involucrarse en una relación de mentoring para:

• Compartir su conocimiento con otros empresarios o profesionales con

menos experiencia.

• Demostrar su capacidad de liderazgo.

• Ampliar su red de contactos.

• Invertir en el futuro de la sociedad.

• Obtener una perspectiva nueva de otras empresas o del sector.

• Mejorar la experiencia en sus áreas de especialización.

• Consolidar su papel como experto en la materia.

Los mentores pueden involucrarse en una relación de mentoring para:

• Compartir su conocimiento con otros empresarios o profesionales con

menos experiencia.

• Demostrar su capacidad de liderazgo.

• Ampliar su red de contactos.

• Invertir en el futuro de la sociedad.

• Obtener una perspectiva nueva de otras empresas o del sector.

• Mejorar la experiencia en sus áreas de especialización.

• Consolidar su papel como experto en la materia.

Los mentores pueden involucrarse en una relación de mentoring para:

• Compartir su conocimiento con otros empresarios o profesionales con

menos experiencia.

• Demostrar su capacidad de liderazgo.

• Ampliar su red de contactos.

• Invertir en el futuro de la sociedad.

• Obtener una perspectiva nueva de otras empresas o del sector.

• Mejorar la experiencia en sus áreas de especialización.

• Consolidar su papel como experto en la materia.

Los mentores pueden involucrarse en una relación de mentoring para:

• Compartir su conocimiento con otros empresarios o profesionales con

menos experiencia.

• Demostrar su capacidad de liderazgo.

• Ampliar su red de contactos.

• Invertir en el futuro de la sociedad.

• Obtener una perspectiva nueva de otras empresas o del sector.

• Mejorar la experiencia en sus áreas de especialización.

• Consolidar su papel como experto en la materia.

Los mentores pueden involucrarse en una relación de mentoring para:

• Compartir su conocimiento con otros empresarios o profesionales con

menos experiencia.

• Demostrar su capacidad de liderazgo.

• Ampliar su red de contactos.

• Invertir en el futuro de la sociedad.

• Obtener una perspectiva nueva de otras empresas o del sector.

• Mejorar la experiencia en sus áreas de especialización.

• Consolidar su papel como experto en la materia.

Los mentores pueden involucrarse en una relación de mentoring para:

• Compartir su conocimiento con otros empresarios o profesionales con

menos experiencia.

• Demostrar su capacidad de liderazgo.

• Ampliar su red de contactos.

• Invertir en el futuro de la sociedad.

• Obtener una perspectiva nueva de otras empresas o del sector.

• Mejorar la experiencia en sus áreas de especialización.

• Consolidar su papel como experto en la materia.

Los mentores pueden involucrarse en una relación de mentoring para:

• Compartir su conocimiento con otros empresarios o profesionales con

menos experiencia.

• Demostrar su capacidad de liderazgo.

• Ampliar su red de contactos.

• Invertir en el futuro de la sociedad.

• Obtener una perspectiva nueva de otras empresas o del sector.

• Mejorar la experiencia en sus áreas de especialización.

• Consolidar su papel como experto en la materia.

 BENEFICIOS DE MENTORING
El mentoring es una práctica que aporta valor tanto a los
mentorizados como a los mentores.

Los mentores tienen la oportunidad de invertir en alguien que busca

lo que pueden ofrecer.

Los mentorizados tienen la oportunidad de adquirir la sabiduría de

alguien que ha hecho el camino antes que ellos.
 BENEFICIOS DE MENTORING
El mentoring es una práctica que aporta valor tanto a los
mentorizados como a los mentores.

Los mentores tienen la oportunidad de invertir en alguien que busca

lo que pueden ofrecer.

Los mentorizados tienen la oportunidad de adquirir la sabiduría de

alguien que ha hecho el camino antes que ellos.
 BENEFICIOS DE MENTORING
El mentoring es una práctica que aporta valor tanto a los
mentorizados como a los mentores.

Los mentores tienen la oportunidad de invertir en alguien que busca

lo que pueden ofrecer.

Los mentorizados tienen la oportunidad de adquirir la sabiduría de

alguien que ha hecho el camino antes que ellos.
Beneficios para los mentores:
• Es un método probado para compartir ideas, desarrollar nuevas
habilidades y asumir riesgos.
• Aumenta la capacidad para transformar los valores y las estrategias en
acciones productivas.
• Amplía la información sobre el mercado y los temas actuales de negocio.
• Permite identificar oportunidades para mejorar la contribución personal a
otros proyectos.
• Mayor conciencia sobre los prejuicios personales y las áreas de mejora.
• Entusiasmo renovado por su papel como experto.
Beneficios para los mentores:
• Es un método probado para compartir ideas, desarrollar nuevas
habilidades y asumir riesgos.
• Aumenta la capacidad para transformar los valores y las estrategias en
acciones productivas.
• Amplía la información sobre el mercado y los temas actuales de negocio.
• Permite identificar oportunidades para mejorar la contribución personal a
otros proyectos.
• Mayor conciencia sobre los prejuicios personales y las áreas de mejora.
• Entusiasmo renovado por su papel como experto.
Beneficios para los mentores:
• Es un método probado para compartir ideas, desarrollar nuevas
habilidades y asumir riesgos.
• Aumenta la capacidad para transformar los valores y las estrategias en
acciones productivas.
• Amplía la información sobre el mercado y los temas actuales de negocio.
• Permite identificar oportunidades para mejorar la contribución personal a
otros proyectos.
• Mayor conciencia sobre los prejuicios personales y las áreas de mejora.
• Entusiasmo renovado por su papel como experto.
Beneficios para los mentores:
• Es un método probado para compartir ideas, desarrollar nuevas
habilidades y asumir riesgos.
• Aumenta la capacidad para transformar los valores y las estrategias en
acciones productivas.
• Amplía la información sobre el mercado y los temas actuales de negocio.
• Permite identificar oportunidades para mejorar la contribución personal a
otros proyectos.
• Mayor conciencia sobre los prejuicios personales y las áreas de mejora.
• Entusiasmo renovado por su papel como experto.
Beneficios para los mentores:
• Es un método probado para compartir ideas, desarrollar nuevas
habilidades y asumir riesgos.
• Aumenta la capacidad para transformar los valores y las estrategias en
acciones productivas.
• Amplía la información sobre el mercado y los temas actuales de negocio.
• Permite identificar oportunidades para mejorar la contribución personal a
otros proyectos.
• Mayor conciencia sobre los prejuicios personales y las áreas de mejora.
• Entusiasmo renovado por su papel como experto.
Beneficios para los mentores:
• Es un método probado para compartir ideas, desarrollar nuevas
habilidades y asumir riesgos.
• Aumenta la capacidad para transformar los valores y las estrategias en
acciones productivas.
• Amplía la información sobre el mercado y los temas actuales de negocio.
• Permite identificar oportunidades para mejorar la contribución personal a
otros proyectos.
• Mayor conciencia sobre los prejuicios personales y las áreas de mejora.
• Entusiasmo renovado por su papel como experto.
Beneficios para los mentores:
• Descubrir y desarrollar habilidades.
• Desarrolla la capacidad de comprensión de los demás.
• Mejora la capacidad de escucha, la paciencia y la tolerancia.
• Permite abrirse a la innovación y cambio.
• Mejora la imagen y reputación.
• Se beneficia de la creatividad y energía del mentorizado.
• Facilita el intercambio de cultura y valores de la organización.
• Amplia red de relaciones.
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Beneficios para los mentores:
• Descubrir y desarrollar habilidades.
• Desarrolla la capacidad de comprensión de los demás.
• Mejora la capacidad de escucha, la paciencia y la tolerancia.
• Permite abrirse a la innovación y cambio.
• Mejora la imagen y reputación.
• Se beneficia de la creatividad y energía del mentorizado.
• Facilita el intercambio de cultura y valores de la organización.
• Amplia red de relaciones.
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Beneficios para los mentores:
• Descubrir y desarrollar habilidades.
• Desarrolla la capacidad de comprensión de los demás.
• Mejora la capacidad de escucha, la paciencia y la tolerancia.
• Permite abrirse a la innovación y cambio.
• Mejora la imagen y reputación.
• Se beneficia de la creatividad y energía del mentorizado.
• Facilita el intercambio de cultura y valores de la organización.
• Amplia red de relaciones.
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Beneficios para los mentores:
• Descubrir y desarrollar habilidades.
• Desarrolla la capacidad de comprensión de los demás.
• Mejora la capacidad de escucha, la paciencia y la tolerancia.
• Permite abrirse a la innovación y cambio.
• Mejora la imagen y reputación.
• Se beneficia de la creatividad y energía del mentorizado.
• Facilita el intercambio de cultura y valores de la organización.
• Amplia red de relaciones.
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Beneficios para los mentores:
• Descubrir y desarrollar habilidades.
• Desarrolla la capacidad de comprensión de los demás.
• Mejora la capacidad de escucha, la paciencia y la tolerancia.
• Permite abrirse a la innovación y cambio.
• Mejora la imagen y reputación.
• Se beneficia de la creatividad y energía del mentorizado.
• Facilita el intercambio de cultura y valores de la organización.
• Amplia red de relaciones.
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Beneficios para los mentores:
• Descubrir y desarrollar habilidades.
• Desarrolla la capacidad de comprensión de los demás.
• Mejora la capacidad de escucha, la paciencia y la tolerancia.
• Permite abrirse a la innovación y cambio.
• Mejora la imagen y reputación.
• Se beneficia de la creatividad y energía del mentorizado.
• Facilita el intercambio de cultura y valores de la organización.
• Amplia red de relaciones.
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Beneficios para los mentores:
• Descubrir y desarrollar habilidades.
• Desarrolla la capacidad de comprensión de los demás.
• Mejora la capacidad de escucha, la paciencia y la tolerancia.
• Permite abrirse a la innovación y cambio.
• Mejora la imagen y reputación.
• Se beneficia de la creatividad y energía del mentorizado.
• Facilita el intercambio de cultura y valores de la organización.
• Amplia red de relaciones.
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Beneficios para los mentores:
• Descubrir y desarrollar habilidades.
• Desarrolla la capacidad de comprensión de los demás.
• Mejora la capacidad de escucha, la paciencia y la tolerancia.
• Permite abrirse a la innovación y cambio.
• Mejora la imagen y reputación.
• Se beneficia de la creatividad y energía del mentorizado.
• Facilita el intercambio de cultura y valores de la organización.
• Amplia red de relaciones.
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Beneficios para los mentorizados:
• Comprensión de los “pros” y “contras” de diferentes opciones al tomar

decisiones.

• Aumento de la conciencia y disciplina propia.

• Una red personal en expansión.

• Apoyo en la creación de una nueva empresa.

• Un escenario para poner a prueba ideas y planes.

• Retroalimentación positiva y constructiva en áreas de desarrollo

profesional y personal.
Beneficios para los mentorizados:
• Comprensión de los “pros” y “contras” de diferentes opciones al tomar

decisiones.

• Aumento de la conciencia y disciplina propia.

• Una red personal en expansión.

• Apoyo en la creación de una nueva empresa.

• Un escenario para poner a prueba ideas y planes.

• Retroalimentación positiva y constructiva en áreas de desarrollo

profesional y personal.
Beneficios para los mentorizados:
• Comprensión de los “pros” y “contras” de diferentes opciones al tomar

decisiones.

• Aumento de la conciencia y disciplina propia.

• Una red personal en expansión.

• Apoyo en la creación de una nueva empresa.

• Un escenario para poner a prueba ideas y planes.

• Retroalimentación positiva y constructiva en áreas de desarrollo

profesional y personal.
Beneficios para los mentorizados:
• Comprensión de los “pros” y “contras” de diferentes opciones al tomar

decisiones.

• Aumento de la conciencia y disciplina propia.

• Una red personal en expansión.

• Apoyo en la creación de una nueva empresa.

• Un escenario para poner a prueba ideas y planes.

• Retroalimentación positiva y constructiva en áreas de desarrollo

profesional y personal.
Beneficios para los mentorizados:
• Comprensión de los “pros” y “contras” de diferentes opciones al tomar

decisiones.

• Aumento de la conciencia y disciplina propia.

• Una red personal en expansión.

• Apoyo en la creación de una nueva empresa.

• Un escenario para poner a prueba ideas y planes.

• Retroalimentación positiva y constructiva en áreas de desarrollo

profesional y personal.
Beneficios para los mentorizados:
• Comprensión de los “pros” y “contras” de diferentes opciones al tomar

decisiones.

• Aumento de la conciencia y disciplina propia.

• Una red personal en expansión.

• Apoyo en la creación de una nueva empresa.

• Un escenario para poner a prueba ideas y planes.

• Retroalimentación positiva y constructiva en áreas de desarrollo

profesional y personal.
Beneficios para los mentorizados:
• Proporciona confianza y motivación.

• Desarrollar habilidades interpersonales.

• Aumenta el autoestima y la eficacia.

• Incrementa conocimientos específicos.

• Desarrolla habilidades de dirección.

• Aprende a dar y recibir retroalimentación.

• Amplia su red de contactos.

• Acelera el proceso de aprendizaje y carrera profesional.

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Beneficios para los mentorizados:
• Proporciona confianza y motivación.

• Desarrollar habilidades interpersonales.

• Aumenta el autoestima y la eficacia.

• Incrementa conocimientos específicos.

• Desarrolla habilidades de dirección.

• Aprende a dar y recibir retroalimentación.

• Amplia su red de contactos.

• Acelera el proceso de aprendizaje y carrera profesional.

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Beneficios para los mentorizados:
• Proporciona confianza y motivación.

• Desarrollar habilidades interpersonales.

• Aumenta el autoestima y la eficacia.

• Incrementa conocimientos específicos.

• Desarrolla habilidades de dirección.

• Aprende a dar y recibir retroalimentación.

• Amplia su red de contactos.

• Acelera el proceso de aprendizaje y carrera profesional.

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Beneficios para los mentorizados:
• Proporciona confianza y motivación.

• Desarrollar habilidades interpersonales.

• Aumenta el autoestima y la eficacia.

• Incrementa conocimientos específicos.

• Desarrolla habilidades de dirección.

• Aprende a dar y recibir retroalimentación.

• Amplia su red de contactos.

• Acelera el proceso de aprendizaje y carrera profesional.

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Beneficios para los mentorizados:
• Proporciona confianza y motivación.

• Desarrollar habilidades interpersonales.

• Aumenta el autoestima y la eficacia.

• Incrementa conocimientos específicos.

• Desarrolla habilidades de dirección.

• Aprende a dar y recibir retroalimentación.

• Amplia su red de contactos.

• Acelera el proceso de aprendizaje y carrera profesional.

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Beneficios para los mentorizados:
• Proporciona confianza y motivación.

• Desarrollar habilidades interpersonales.

• Aumenta el autoestima y la eficacia.

• Incrementa conocimientos específicos.

• Desarrolla habilidades de dirección.

• Aprende a dar y recibir retroalimentación.

• Amplia su red de contactos.

• Acelera el proceso de aprendizaje y carrera profesional.

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Beneficios para los mentorizados:
• Proporciona confianza y motivación.

• Desarrollar habilidades interpersonales.

• Aumenta el autoestima y la eficacia.

• Incrementa conocimientos específicos.

• Desarrolla habilidades de dirección.

• Aprende a dar y recibir retroalimentación.

• Amplia su red de contactos.

• Acelera el proceso de aprendizaje y carrera profesional.

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Beneficios para los mentorizados:
• Proporciona confianza y motivación.

• Desarrollar habilidades interpersonales.

• Aumenta el autoestima y la eficacia.

• Incrementa conocimientos específicos.

• Desarrolla habilidades de dirección.

• Aprende a dar y recibir retroalimentación.

• Amplia su red de contactos.

• Acelera el proceso de aprendizaje y carrera profesional.

71
Beneficios para la organización:

• Aumenta la productividad de los empleados en el programa.

• Se incrementa el compromiso.

• Se retiene a la persona mejor cualificado.

• Se mejora el capital humano.

• Facilita el intercambio de la cultura y valores de la organización.

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Beneficios para la organización:

• Aumenta la productividad de los empleados en el programa.

• Se incrementa el compromiso.

• Se retiene a la persona mejor cualificado.

• Se mejora el capital humano.

• Facilita el intercambio de la cultura y valores de la organización.

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Beneficios para la organización:

• Aumenta la productividad de los empleados en el programa.

• Se incrementa el compromiso.

• Se retiene a la persona mejor cualificado.

• Se mejora el capital humano.

• Facilita el intercambio de la cultura y valores de la organización.

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Beneficios para la organización:

• Aumenta la productividad de los empleados en el programa.

• Se incrementa el compromiso.

• Se retiene a la persona mejor cualificado.

• Se mejora el capital humano.

• Facilita el intercambio de la cultura y valores de la organización.

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Beneficios para la organización:

• Aumenta la productividad de los empleados en el programa.

• Se incrementa el compromiso.

• Se retiene a la persona mejor cualificado.

• Se mejora el capital humano.

• Facilita el intercambio de la cultura y valores de la organización.

76
El mentoring se refiere a la identificación y el cultivo del potencial de la persona

por completo. Puede llegar a ser una relación a largo plazo en la que las metas

pueden cambiar, pero siempre las establece el mentorizado.

Al contrastar las vivencias de ambos, del mentor y mentorizado, se mejora la

capacidad de interpretar y encontrar lecturas, patrones, aprendizajes,

experiencias que ayuden a este último a madurar en la toma de decisiones.

77
El mentoring se refiere a la identificación y el cultivo del potencial de la persona

por completo. Puede llegar a ser una relación a largo plazo en la que las metas

pueden cambiar, pero siempre las establece el mentorizado.

Al contrastar las vivencias de ambos, del mentor y mentorizado, se mejora la

capacidad de interpretar y encontrar lecturas, patrones, aprendizajes,

experiencias que ayuden a este último a madurar en la toma de decisiones.

78
 Un mentor desempeña más roles que un coach. Son papeles en los que
remite la fuerza del coach mientras que la función del mentor aparece con
toda su intensidad.

Un mentor funciona para el mentorizado como el tornavoz que se coloca

encima de los púlpitos de las iglesias para que, quien habla, pueda
escucharse a sí mismo, amplificando los pensamientos del mentorizado y
ayudándole a reflexionar sobre sus propias ideas y conclusiones.

79
 Un mentor desempeña más roles que un coach. Son papeles en los que
remite la fuerza del coach mientras que la función del mentor aparece con
toda su intensidad.

Un mentor funciona para el mentorizado como el tornavoz que se coloca

encima de los púlpitos de las iglesias para que, quien habla, pueda
escucharse a sí mismo, amplificando los pensamientos del mentorizado y
ayudándole a reflexionar sobre sus propias ideas y conclusiones.

80
 Los mentores ayudan además a sus mentorizados a crear nuevas redes de
contactos de las que aprender y obtener influencias positivas para su
crecimiento.

El mentor desempeña también una función de asesor respondiendo a la

necesidad que todos tenemos en el ámbito profesional de un cierto soporte
emocional.

El mentor interviene como consejero aportando a quien aconseja sus propios

puntos de vista basados en su experiencia y opinión.

Un mentor es además un ejemplo o un modelo de quien aprender en

diferentes situaciones reales.
81
 Los mentores ayudan además a sus mentorizados a crear nuevas redes de
contactos de las que aprender y obtener influencias positivas para su
crecimiento.

El mentor desempeña también una función de asesor respondiendo a la

necesidad que todos tenemos en el ámbito profesional de un cierto soporte
emocional.

El mentor interviene como consejero aportando a quien aconseja sus propios

puntos de vista basados en su experiencia y opinión.

Un mentor es además un ejemplo o un modelo de quien aprender en

diferentes situaciones reales.
82
 Los mentores ayudan además a sus mentorizados a crear nuevas redes de
contactos de las que aprender y obtener influencias positivas para su
crecimiento.

El mentor desempeña también una función de asesor respondiendo a la

necesidad que todos tenemos en el ámbito profesional de un cierto soporte
emocional.

El mentor interviene como consejero aportando a quien aconseja sus propios

puntos de vista basados en su experiencia y opinión.

Un mentor es además un ejemplo o un modelo de quien aprender en

diferentes situaciones reales.
83
 Los mentores ayudan además a sus mentorizados a crear nuevas redes de
contactos de las que aprender y obtener influencias positivas para su
crecimiento.

El mentor desempeña también una función de asesor respondiendo a la

necesidad que todos tenemos en el ámbito profesional de un cierto soporte
emocional.

El mentor interviene como consejero aportando a quien aconseja sus propios

puntos de vista basados en su experiencia y opinión.

Un mentor es además un ejemplo o un modelo de quien aprender en

diferentes situaciones reales.
84
VALORES Y CUALIDADES DEL MENTOR
Autoconocimiento
Autoconfianza
Equilibrio emocional
Automotivación
Valoración objetiva de los demás
Empatía
Pasión por el desarrollo de otros
Flexibilidad mental
Honestidad
Compromiso
85
 Un buen mentor debe serlo en su contexto, lo cual implica que cada caso de
mentoría requiere un perfil específico de mentor así como un tipo de relación mentor-
mentee diferente:
Habilidades comunicativas
Disponibilidad y flexibilidad
Implicación personal
Inteligencia emocional
Prestigio en la comunidad
Competencia práctica

El mentor es el gurú pero también es compañero, es simultáneamente varias cosas.

86
 ROLES EN EL PROCESO DE MENTORING
A. Mentee (protagonista de su desarrollo), lleva el peso del proceso:
• Organiza aspectos lógicos (agenda, lugar, horario).
• Comprometido a escuchar activamente.
• Tener claro sus puntos fuertes y áreas de mejora.
• Definir plan de desarrollo para medio y largo plazo.
• Plan de acción tras cada sesión.
• Poner en marcha el plan de acción definido.
• Actitud positiva hacia el mentor.
• Informar al jefe y recibir comentarios sobre su evolución y progreso.
• Recurrir a RH si el proceso de mentoring no transcurre como se espera.

87
B. Mentor (acompaña al mentee en su desarrollo), aportar visión y asesoramiento en el
diseño de nuevas perspectivas:

• Otorgar al proceso la prioridad e importancia necesaria.

• Opinión honesta y clara sobre temas consultados.

• Evitar juicios de valor sobre el mentee.

• Aportar su visión acerca del negocio.

• Compartir su experiencia.

• Hablar no sólo de triunfos si no de aprendizajes.

• Enriquecer la visón del mentee.

• Guardar absoluta confidencialidad sobre temas tratados.

88
C. Recursos Humanos (facilitar que el proceso fluya):

• Definir el programa.

• Identificar a las personas que forman parte del programa.

• Propuesta de participantes.

• Encontrar el mentor indicado para cada mentee.

• Formar al mentor y al mentee.

• Explicar en que consiste el mentoring.

• Estimar eficacia del programa.

89
D. Jefe directo del mentee (conocer el proceso y apoyarlo):

• Confianza en el proceso y apoyarlo.

• Clarifica áreas de desarrollo que ayudarían a crecer al mentee.

• Hace seguimiento de progresos.

• Respeta confidencialidad del progreso.

90
 ROLES GENERALES DE UN MENTOR

La labor del mentor implica la integración de un conjunto de roles:

Acompañar
Ser un modelo a seguir
Proporcionar una guía
Ofrecer ayuda y soporte
Motivar
Patrocinar
Retar
91
ROLES ESPECÍFICOS DE UN MENTOR

Modelaje

Narración autobiográfica

Escucha activa

La mayéutica

La retroalimentación al participante

El mecenazgo

92
EL MODELAJE
Consiste en enseñar con el ejemplo, cuando el mentor hace aquello que el aprendiz
desea aprender. Esa actuación puede ser una simulación didáctica creada expresamente
para modelar la conducta del aprendiz, o bien, el mentor puede invitar al mentorizado a
observar cómo se desempeña en un contexto académico o profesional real.

LA NARRACIÓN AUTOBIOGRÁFICA
Cuando el mentor cuenta anécdotas propias o casos que conoce personalmente para
que el mentorizado aprenda cómo afrontar situaciones problemáticas concretas.
Pueden ser casos de éxito o, en muchas ocasiones, de fracaso. Esas historias
generalmente ilustran algún tipo de lección o principio de actuación aplicada a
situaciones reales.
93
EL MODELAJE
Consiste en enseñar con el ejemplo, cuando el mentor hace aquello que el aprendiz
desea aprender. Esa actuación puede ser una simulación didáctica creada expresamente
para modelar la conducta del aprendiz, o bien, el mentor puede invitar al mentorizado a
observar cómo se desempeña en un contexto académico o profesional real.

LA NARRACIÓN AUTOBIOGRÁFICA
Cuando el mentor cuenta anécdotas propias o casos que conoce personalmente para
que el mentorizado aprenda cómo afrontar situaciones problemáticas concretas.
Pueden ser casos de éxito o, en muchas ocasiones, de fracaso. Esas historias
generalmente ilustran algún tipo de lección o principio de actuación aplicada a
situaciones reales.
94
LA ESCUCHA ACTIVA
El mentor puede ser de gran utilidad simplemente escuchando las dudas, emociones o
situaciones que el aprendiz le comparte.

No necesariamente debe aconsejarle. En muchas ocasiones la calidad de la escucha activa y

empática puede crear un ambiente comunicativo en el que el mentorizado tome conciencia de
su situación, libere tensiones improductivas, restituya su autoestima y se sienta comprendido y
apoyado.

LA MAYÉUTICA
Al estilo de Sócrates, el mentor dialoga con su aprendiz a ritmo de preguntas. Las preguntas
tienen como fin hacer que el mentorizado se cuestione sus prejuicios iniciales y elabore su
propio aprendizaje en la dirección a la que el experto le conduce.
95
LA ESCUCHA ACTIVA
El mentor puede ser de gran utilidad simplemente escuchando las dudas, emociones o
situaciones que el aprendiz le comparte.

No necesariamente debe aconsejarle. En muchas ocasiones la calidad de la escucha activa y

empática puede crear un ambiente comunicativo en el que el mentorizado tome conciencia de
su situación, libere tensiones improductivas, restituya su autoestima y se sienta comprendido y
apoyado.

LA MAYÉUTICA
Al estilo de Sócrates, el mentor dialoga con su aprendiz a ritmo de preguntas. Las preguntas
tienen como fin hacer que el mentorizado se cuestione sus prejuicios iniciales y elabore su
propio aprendizaje en la dirección a la que el experto le conduce.
96
LA RETROALIMENTACIÓN AL PARTICIPANTE
El mentor observa con atención el desempeño del aprendiz en una actividad concreta y
le señala aquello que puede mejorar, o bien, valida aquello que está haciendo bien.

A diferencia de la rúbrica de evaluación que habitualmente usa un docente, el mentor

valora la actuación de su mentee en el proceso mismo de su aprendizaje, no desde una
secuencia lineal de pruebas establecidas previamente.

EL MECENAZGO
El mentor pone a disposición del mentorizado sus contactos o recursos personales para
proporcionarle oportunidades en las que pueda desenvolverse profesionalmente o
hacer crecer su aprendizaje.

Algunos ejemplos de mecenazgo serían conectar al mentorizado con un proyecto en el

que pueda desarrollar sus capacidades, presentarle a personas relevantes para su
evolución, proporcionarle herramientas o espacios de trabajo o compartirle materiales
formativos. 97
LA RETROALIMENTACIÓN AL PARTICIPANTE
El mentor observa con atención el desempeño del aprendiz en una actividad concreta y
le señala aquello que puede mejorar, o bien, valida aquello que está haciendo bien.

A diferencia de la rúbrica de evaluación que habitualmente usa un docente, el mentor

valora la actuación de su mentee en el proceso mismo de su aprendizaje, no desde una
secuencia lineal de pruebas establecidas previamente.

EL MECENAZGO
El mentor pone a disposición del mentorizado sus contactos o recursos personales para
proporcionarle oportunidades en las que pueda desenvolverse profesionalmente o
hacer crecer su aprendizaje.

Algunos ejemplos de mecenazgo serían conectar al mentorizado con un proyecto en el

que pueda desarrollar sus capacidades, presentarle a personas relevantes para su
evolución, proporcionarle herramientas o espacios de trabajo o compartirle materiales
formativos. 98
 TIPOS DE MENTORÍA PARA FOMENTAR EL
APRENDIZAJE EN UNA EMPRESA
Formal. El mentoring formal sigue un programa altamente estructurado, con
objetivos establecidos, una relación mentor-mentorizado preestablecida y
reglamentada por la institución y alguna política de evaluación o validación del
servicio. La relación entre los participantes es preestablecida por la institución y es
regida por un proceso a seguir y un objetivo.

Informal. Establecido entre los participantes sin líneas a seguir ni evaluación. La

mentoría informal no tiene un modelo predefinido, sino que mentor y mentorizado se
eligen entre sí y eligen también las reglas, naturaleza y duración de su relación.

99
 TIPOS DE MENTORÍA PARA FOMENTAR EL
APRENDIZAJE EN UNA EMPRESA
Formal. El mentoring formal sigue un programa altamente estructurado, con
objetivos establecidos, una relación mentor-mentorizado preestablecida y
reglamentada por la institución y alguna política de evaluación o validación del
servicio. La relación entre los participantes es preestablecida por la institución y es
regida por un proceso a seguir y un objetivo.

Informal. Establecido entre los participantes sin líneas a seguir ni evaluación. La

mentoría informal no tiene un modelo predefinido, sino que mentor y mentorizado se
eligen entre sí y eligen también las reglas, naturaleza y duración de su relación.

100
Entre pares. Relación entre personas del mismo rango, consiste en aportar
conocimiento para complementar al compañero. Compartir habilidades y
conocimientos de forma horizontal, sin formalizar los roles de mentor y aprendiz.
Implica una relación horizontal entre colegas, compañeros o individuos que se
perciben mutuamente como iguales. Dentro de esa relación de igual a igual puede
haber mentorías más recíprocas o, por el contrario, con roles más establecidos
(mentor-mentorizado).

Mentoría exprés. Es regido por la fugacidad de encuentros informales entre el

mentor y el mentorado. No hay una relación de seguimiento, pero sí se logra transmitir
el conocimiento. Los eventos de networking o las interacciones en congresos y
conferencias son un ejemplo. Consiste en encuentros rápidos, puntuales, en los que
participan personas con alto prestigio y experiencia, quienes conversan en un
ambiente informal con aquellos que se acercan para obtener su consejo o apoyo. No
se crea una relación de seguimiento, sí se ejercen otros principios de la mentoría,
como la transmisión del saber desde la experiencia, la articulación del aprendizaje a
través del diálogo o la flexibilidad en la relación experto-aprendiz.
101
Entre pares. Relación entre personas del mismo rango, consiste en aportar
conocimiento para complementar al compañero. Compartir habilidades y
conocimientos de forma horizontal, sin formalizar los roles de mentor y aprendiz.
Implica una relación horizontal entre colegas, compañeros o individuos que se
perciben mutuamente como iguales. Dentro de esa relación de igual a igual puede
haber mentorías más recíprocas o, por el contrario, con roles más establecidos
(mentor-mentorizado).

Mentoría exprés. Es regido por la fugacidad de encuentros informales entre el

mentor y el mentorado. No hay una relación de seguimiento, pero sí se logra transmitir
el conocimiento. Los eventos de networking o las interacciones en congresos y
conferencias son un ejemplo. Consiste en encuentros rápidos, puntuales, en los que
participan personas con alto prestigio y experiencia, quienes conversan en un
ambiente informal con aquellos que se acercan para obtener su consejo o apoyo. No
se crea una relación de seguimiento, sí se ejercen otros principios de la mentoría,
como la transmisión del saber desde la experiencia, la articulación del aprendizaje a
través del diálogo o la flexibilidad en la relación experto-aprendiz. 102
Mentoría Inversa: Relación en la que la mentoría es recíproca, de manera que es el
mentor quien aprende del aprendiz un modo diferente de ver o hacer las cosas, una
perspectiva generacional o ciertas prácticas tecnológicas. Se propicia la interacción
entre individuos de roles diferentes, lo cual nutre aun más el proceso de aprendizaje. Se
diferencia del mentoring entre pares en que la mentoría reversible se da entre
individuos con status y roles diferentes dentro de esa comunidad, entre mentores y
aprendices, entre veteranos y noveles. No obstante, la dinámica de aprendizaje en
ambos casos es igualmente flexible y recíproca.

Mentoría cruzada: Es un programa de intercambios amplios, flexibles y duraderos

entre mentores y mentorizados de empresas o instituciones educativas que no
pertenecen a un mismo grupo ni son afines, de manera que cada una de las
organizaciones aporta mentores y mentorizado a las otras. Los participantes pueden
conocer prácticas profesionales diferentes, nutrirse de diferentes mentalidades,
reconocer áreas propias de oportunidad, crear alianzas, o cualquier otro intercambio
valioso. Consiste en el intercambio de mentores y aprendices.
103
Mentoría Inversa: Relación en la que la mentoría es recíproca, de manera que es el
mentor quien aprende del aprendiz un modo diferente de ver o hacer las cosas, una
perspectiva generacional o ciertas prácticas tecnológicas. Se propicia la interacción
entre individuos de roles diferentes, lo cual nutre aun más el proceso de aprendizaje. Se
diferencia del mentoring entre pares en que la mentoría reversible se da entre
individuos con status y roles diferentes dentro de esa comunidad, entre mentores y
aprendices, entre veteranos y noveles. No obstante, la dinámica de aprendizaje en
ambos casos es igualmente flexible y recíproca.

Mentoría cruzada: Es un programa de intercambios amplios, flexibles y duraderos

entre mentores y mentorizados de empresas o instituciones educativas que no
pertenecen a un mismo grupo ni son afines, de manera que cada una de las
organizaciones aporta mentores y mentorizado a las otras. Los participantes pueden
conocer prácticas profesionales diferentes, nutrirse de diferentes mentalidades,
reconocer áreas propias de oportunidad, crear alianzas, o cualquier otro intercambio
valioso. Consiste en el intercambio de mentores y aprendices.
104
Mentoría grupal: Se da cuando el mentor apoya a un grupo de personas en torno
a un proyecto o interés en común. No establece relaciones de mentoría individual sino
que su acción está orientada al beneficio del grupo, a su objetivo o propósito
compartido. La forma de estructurar esa relación acepta modelos diferentes, como la
conformación de círculos flexibles en torno a la figura del mentor o el desarrollo de
proyectos orientados a un logro específico. La consultoría externa para lograr proyectos
específicos o adquirir nuevos conocimientos de ciertos temas es un ejemplo de esta
clasificación debido a que, generalmente, se concretan reuniones presenciales o
virtuales para dar seguimiento a proyectos, explicar nueva información y resolver dudas
al respecto.

105
 ESTRATEGIAS DEL MENTORING

Se presentan a continuación diferentes estrategias mediante las cuales los

mentores comúnmente desarrollan su labor formativa.

No son propiamente técnicas didácticas pues no operan en un marco de

enseñanza orientado a contenidos de aprendizaje determinados, pero sí

constituyen, en cambio, las bases de la pedagogía básica de una mentoría.

106
 TRANSFERENCIA DE PLE
Se llama Entorno Personal de Aprendizaje (PLE, por sus siglas en inglés) al
conjunto de fuentes, actividades, aplicaciones, lugares o personas que
conforman la red de recursos mediante los cuales aprende una persona.

Una estrategia muy valiosa para un mentorizado es acceder al propio banco

de recursos de aprendizaje de su mentor. Por eso, una de las prácticas
valiosas de un mentor es compartir, por ejemplo, los libros que lo han
marcado, las páginas web que visita, los escenarios donde más aprende,
las aplicaciones digitales que utiliza, entre otros.
107
 EVALUACIÓN

La naturaleza abierta y flexible de la relación mentor-mentorizado supone

un reto a la hora de evaluar la calidad de la mentoría.

Además, existen múltiples formas y modalidades de mentoring y cada una

de ellas puede requerir su propia estrategia congruente de evaluación.

108
 CUESTIONARIO
Cada vez se presenta con más frecuencia en los servicios profesionales de
mentoring algún tipo de cuestionario de cierre.

Los cuestionarios pueden incluir preguntas cerradas (escalas de Likert, entre

otros.), que permiten disponer de un estándar comparativo entre cada servicio
de mentoría, y preguntas abiertas, que revelan el significado y valor de la
experiencia para los participantes.

Aunque suele aplicarse al final del servicio o la experiencia, puede también

utilizarse como herramienta diagnóstica al inicio de la relación o bien como
procedimiento de retroalimentación continua en el proceso.
109
 CUESTIONARIO
Cada vez se presenta con más frecuencia en los servicios profesionales de
mentoring algún tipo de cuestionario de cierre.

Los cuestionarios pueden incluir preguntas cerradas (escalas de Likert, entre

otros), que permiten disponer de un estándar comparativo entre cada servicio
de mentoría, y preguntas abiertas, que revelan el significado y valor de la
experiencia para los participantes.

Aunque suele aplicarse al final del servicio o la experiencia, puede también

utilizarse como herramienta diagnóstica al inicio de la relación o bien como
procedimiento de retroalimentación continua en el proceso.
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 CUESTIONARIO
Cada vez se presenta con más frecuencia en los servicios profesionales de
mentoring algún tipo de cuestionario de cierre.

Los cuestionarios pueden incluir preguntas cerradas (escalas de Likert, entre

otros.), que permiten disponer de un estándar comparativo entre cada servicio
de mentoría, y preguntas abiertas, que revelan el significado y valor de la
experiencia para los participantes.

Aunque suele aplicarse al final del servicio o la experiencia, puede también

utilizarse como herramienta diagnóstica al inicio de la relación o bien como
procedimiento de retroalimentación continua en el proceso.
111
 ALGUNAS TÉCNICAS DIDÁCTICAS
En el ABP (Aprendizaje Basado en Problemas), el mentor, a partir de un
problema que plantea a sus aprendices, conduce su experiencia para resolverlo.
El producto final es la mejor prueba de evaluación.

El método de casos. El mentor expone un caso que implica un dilema, una toma
de decisiones. El aprendiz o aprendices deben tomar una posición ante ese
caso y argumentar sus ventajas respecto a otras decisiones posibles. El mentor
conduce la conversación, enfoca el análisis, agrega información, fija
aprendizajes. La pertinencia de las decisiones tomadas por el mentorizado, su
argumentación, los recursos que pone en juego en la discusión del caso pueden
constituir evidencias para la evaluación de la calidad de su aprendizaje.
112
 ALGUNAS TÉCNICAS DIDÁCTICAS
En el ABP (Aprendizaje Basado en Problemas), el mentor, a partir de un
problema que plantea a sus aprendices, conduce su experiencia para resolverlo.
El producto final es la mejor prueba de evaluación.

El método de casos. El mentor expone un caso que implica un dilema o una

toma de decisiones. El aprendiz o aprendices deben tomar una posición ante
ese caso y argumentar sus ventajas respecto a otras decisiones posibles. El
mentor conduce la conversación, enfoca el análisis, agrega información, fija
aprendizajes. La pertinencia de las decisiones tomadas por el mentorizado, su
argumentación, los recursos que pone en juego en la discusión del caso pueden
constituir evidencias para la evaluación de la calidad de su aprendizaje.
113
 PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE
Es el procedimiento más reconocido en la literatura reciente del
mentoring, el que tal vez expresa y revela mejor los aprendizajes
obtenidos en la relación mentor-mentorizado.

Hay muchos tipos de portafolios, pero en esencia, son colecciones

organizadas de documentos, productos, evidencias, obras o cualquier
recurso que le permita al aprendiz mostrar lo que fue capaz de hacer y
reflexionar sobre su propia trayectoria de aprendizaje.

114
 PORTAFOLIO DE APRENDIZAJE
Es el procedimiento más reconocido en la literatura reciente del
mentoring, el que tal vez expresa y revela mejor los aprendizajes
obtenidos en la relación mentor-mentorizado.

Hay muchos tipos de portafolios, pero en esencia, son colecciones

organizadas de documentos, productos, evidencias, obras o cualquier
recurso que le permita al aprendiz mostrar lo que fue capaz de hacer y
reflexionar sobre su propia trayectoria de aprendizaje.

115
 ANÁLISIS DE LA INTERACCIÓN
Una de las variables más significativas de la relación entre mentor y aprendiz es
su interacción: ¿Qué tan frecuente es? ¿Cómo se desarrollan los turnos de
habla? ¿Qué tipo de relación se crea? ¿Qué se comparte en esa interacción?

Para responder a esas preguntas, existen diferentes instrumentos de análisis de

la interacción. Algunos están más orientados a la radiografía de la interacción en
el caso de una mentoría múltiple o distribuida, como los sociogramas. Otros
derivan del análisis del discurso y sirven para desvelar el significado cualitativo
de la comunicación.

Estas herramientas conceptuales y metodológicas pueden aplicarse a una

experiencia grabada de mentoring. El propósito de implementarlas es desvelar o
medir el valor de esa experiencia de aprendizaje.
116
 ANÁLISIS DE LA INTERACCIÓN
Una de las variables más significativas de la relación entre mentor y aprendiz es
su interacción: ¿Qué tan frecuente es? ¿Cómo se desarrollan los turnos de
habla? ¿Qué tipo de relación se crea? ¿Qué se comparte en esa interacción?

Para responder a esas preguntas, existen diferentes instrumentos de análisis de

la interacción. Algunos están más orientados a la radiografía de la interacción en
el caso de una mentoría múltiple o distribuida, como los sociogramas. Otros
derivan del análisis del discurso y sirven para desvelar el significado cualitativo
de la comunicación.

Estas herramientas conceptuales y metodológicas pueden aplicarse a una

experiencia grabada de mentoring. El propósito de implementarlas es desvelar o
medir el valor de esa experiencia de aprendizaje.
117
 ANÁLISIS DE LA INTERACCIÓN
Una de las variables más significativas de la relación entre mentor y aprendiz es
su interacción: ¿Qué tan frecuente es? ¿Cómo se desarrollan los turnos de
habla? ¿Qué tipo de relación se crea? ¿Qué se comparte en esa interacción?

Para responder a esas preguntas, existen diferentes instrumentos de análisis de

la interacción. Algunos están más orientados a la radiografía de la interacción en
el caso de una mentoría múltiple o distribuida, como los sociogramas. Otros
derivan del análisis del discurso y sirven para desvelar el significado cualitativo
de la comunicación.

Estas herramientas conceptuales y metodológicas pueden aplicarse a una

experiencia grabada de mentoring. El propósito de implementarlas es desvelar o
medir el valor de esa experiencia de aprendizaje.
118
 FASES EN UN PROCESO DE MENTORING

Fase de orientación:

Se establece la relación y comienzan a

conocerse mutuamente, el objetivo
fundamental es crear un clima de confianza, la
reunión termina con una definición clara del Fase de desarrollo:
marco de trabajo y un plan de acción para las • Núcleo del proceso.
siguientes semanas. • Duración de entre 9 y 12 meses.
• Reunión mínimo cada 4 semanas.
• 90 minutos duración recomendada.

119
 FASES EN UN PROCESO DE MENTORING

Fase de orientación:

Se establece la relación y comienzan a

conocerse mutuamente, el objetivo
fundamental es crear un clima de confianza, la
reunión termina con una definición clara del Fase de desarrollo:
marco de trabajo y un plan de acción para las • Núcleo del proceso.
siguientes semanas. • Duración de entre 9 y 12 meses.
• Reunión mínimo cada 4 semanas.
• 90 minutos duración recomendada.

120
Fase de cierre:
• Última reunión, repasar el grado de alcance de los objetivos que se
establecieron al principio.

• Qué cosas funcionaron bien y qué cosas se podrían haber hecho diferente en
cuanto al proceso del mentoring.

• Reconocer mutuamente cualidades.

• Lo ideal sería que el mentee, como fruto de lo aprendido durante este

proceso, estableciera unos objetivos de mejora y desarrolle un plan de
trabajo que pudiera llevar a cabo por sí mismo.

121
 OBJETIVOS PARA UN PROGRAMA

1. Acelerar el desarrollo de las personas con talento que formarán

parte de las futuras generaciones de líderes.

2. Motivación para el mentor y el mentee.

3. Contribuir a las políticas de retención de talento.

4. Aprovechar el talento de la empresa para proyectos estratégicos.

5. Crear confianza entre los participantes.

122
 OBJETIVOS PARA UN PROGRAMA

1. Acelerar el desarrollo de las personas con talento que formarán

parte de las futuras generaciones de líderes.

2. Motivación para el mentor y el mentee.

3. Contribuir a las políticas de retención de talento.

4. Aprovechar el talento de la empresa para proyectos estratégicos.

5. Crear confianza entre los participantes.

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 OBJETIVOS PARA UN PROGRAMA

1. Acelerar el desarrollo de las personas con talento que formarán

parte de las futuras generaciones de líderes.

2. Motivación para el mentor y el mentee.

3. Contribuir a las políticas de retención de talento.

4. Aprovechar el talento de la empresa para proyectos estratégicos.

5. Crear confianza entre los participantes.

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 OBJETIVOS PARA UN PROGRAMA

1. Acelerar el desarrollo de las personas con talento que formarán

parte de las futuras generaciones de líderes.

2. Motivación para el mentor y el mentee.

3. Contribuir a las políticas de retención de talento.

4. Aprovechar el talento de la empresa para proyectos estratégicos.

5. Crear confianza entre los participantes.

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 OBJETIVOS PARA UN PROGRAMA

1. Acelerar el desarrollo de las personas con talento que formarán

parte de las futuras generaciones de líderes.

2. Motivación para el mentor y el mentee.

3. Contribuir a las políticas de retención de talento.

4. Aprovechar el talento de la empresa para proyectos estratégicos.

5. Crear confianza entre los participantes.

126
 ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA DE MENTORING
FASE 1 FASE 2
DISEÑO Y PREPARACIÓN LANZAMIENTO Y FASE 3
COMUNICACIÓN FORMACIÓN
• Definición de objetivos
• Identificación de mentees • Propósito del programa • Formación de mentees
• Identificación de mentores • Objetivos • Formación de mentores
• Asociación entre mentees y • Participantes
mentores • Roles
• Hitos

FASE 4 FASE 5
DESARROLLO DEL SEGUIMIENTO Y SOPORTE FASE 6
PROCESO CIERRE
• Seguimiento individual
• Orientación • Seguimiento grupal Recogida de aprendizajes
• Desarrollo • Seguimiento general
• Cierre

127
 FASE 1

Diseño y preparación
• Definición de objetivos: qué y cómo se va a hacer, diseño y estructura general.
• Identificación de mentees: personas que ejercerán el papel según objetivos.
• Identificación de mentores: en función de competencias a desarrollar para
cada mentees.
• Asociación entre mentees y mentores: relación productiva.

FASE 2

Lanzamiento y comunicación
• Propósito del programa, objetivos, participantes, roles, fases de ejecución.
128
 FASE 1

Diseño y preparación
• Definición de objetivos: qué y cómo se va a hacer, diseño y estructura general.
• Identificación de mentees: personas que ejercerán el papel según objetivos.
• Identificación de mentores: en función de competencias a desarrollar para
cada mentees.
• Asociación entre mentees y mentores: relación productiva.

FASE 2

Lanzamiento y comunicación
• Propósito del programa, objetivos, participantes, roles, fases de ejecución.
129
 FASE 3

Formación de Mentores y Mentees

• Fundamental ofrecer herramientas adecuadas, desarrollar habilidades.

• Mentees se les plantea dos acciones: Sesiones que contribuyan a obtener mayor

visión sobre la organización y áreas de negocio, así como interacción entre los

miembros del colectivo de mentees.

• Mentores: conocer a detalle y profundidad el proceso, su ejecución y el papel que

debe ejercer, proporcionarles herramientas adecuadas.

130
 FASE 4

Desarrollo del proceso

Su duración es de entre 9 y 12 meses, cuanta con las siguientes fases:

• Orientación: bases de la relación y clima de confianza, duración, cómo y dónde se

llevar a cabo, cómo notificar cambios, etc.

• Desarrollo: diseño de planes de desarrollo del mentee, profundizar experiencias y

aprendizajes.

• Cierre: reconocimiento mutuo por el trabajo, balance del proceso y cerrar

formalmente.

131
 FASE 5

Seguimiento y soporte

• Seguimiento individual: conocer el grado de implicación y compromiso de

los participantes, cuantas sesiones se celebraron, planes para el proceso y
satisfacción general.

• Seguimiento grupal: reuniones colectivas de mentees y mentores para

compartir experiencias y aprendizajes.

• Seguimiento general: permite identificar incidencias, conocer nivel de

implicación y extraer aprendizajes para mejora continua.

132
 FASE 6

Cierre

• Recogida de aprendizajes: resumen recoger aspectos más

relevantes que se obtuvieron en la evaluación sistemática a lo

largo del proceso.

133
 BARRERAS EN UN PROGRAMA DE MENTORING
Por parte del mentor:

• Creen que saben mentorizar.

• Poco tiempo para ayudar al mentorizado.

• Carencia de preparación.

• Dificultades para entender el punto de vista del mentorizado.

• La sensación de no estar preparado adecuadamente.

• Falta de voluntad de apoyar a alguien más.

134
 BARRERAS EN UN PROGRAMA DE MENTORING
Por parte del mentorizado:

• Falta de compromiso, talento, actitud, entre otras cosas.

• Siente que es otra forma que tiene la organización para obtener más de él.

• El desconcierto que puede producir el disentir que se concentra una gran

atención sobre él.

• Puede sentir que no entienden sus necesidades.

135
 BARRERAS EN UN PROGRAMA DE MENTORING

Por parte de la organización:

• Falta de apertura en la estructura de la organización.

• Falta de soporte y guía por parte del mentor.

• Mentores y mentees están demasiado apartados geográficamente.

• Falta de apoyo de la línea directiva.

136
LAS HERRAMIENTAS CLAVE EN
UN PROCESO DE MENTORIG
 EL MARCO DE TRABAJO EN MENTORING
Es el acuerdo que se produce entre el mentor y el mentee sobre todos los aspectos
que van a configurar su relación, mediante un documento que ambos crean, y el cual
menciona:

• Objetivos del proceso.

• Aspectos prácticos y logísticos.

• Actitud o clima donde se va a desarrollar la relación.

Forma de abordar el diseño del marco

• Partiendo de la pregunta: ¿Cuáles son los objetivos del desarrollo del mentee? lo
que determinará el objetivo del proceso del mentoring. 138
 EL MARCO DE TRABAJO EN MENTORING
Es el acuerdo que se produce entre el mentor y el mentee sobre todos los aspectos
que van a configurar su relación, mediante un documento que ambos crean, y el cual
menciona:

• Objetivos del proceso.

• Aspectos prácticos y logísticos.

• Actitud o clima donde se va a desarrollar la relación.

Forma de abordar el diseño del marco

• Partiendo de la pregunta: ¿Cuáles son los objetivos del desarrollo del mentee? lo
que determinará el objetivo del proceso del mentoring. 139
 FORMA DE ABORDAR EL DISEÑO DEL MARCO
Temas formales:

• ¿Cuál es la atmósfera que debe reinar en esta relación?

• ¿Qué se puede esperar de cada una de las partes?

• El mentor puede preguntarle al mentee qué es lo que necesita de él.

• El mentor puede pedir permiso al mentee para darle su opinión o feedback directo.

• A que se compromete cada uno.

• ¿Qué ocurrirá si una de las partes no cumple su compromiso?

• ¿Cómo se actuará si la relación o proceso no funciona?

140
LA ESCUCHA COMO HERRAMIENTA BÁSICA DE COMUNICACIÓN

La escucha es el principio básico de una buena comunicación.

• La escucha enfocada: es el estado de escucha en el que un

interlocutor mantiene su foco en lo que dice el otro.

• La escucha global: estado de escucha superior, todos los sentidos

están abiertos al resto de señales que provienen de esta persona.

141
LA ESCUCHA COMO HERRAMIENTA BÁSICA DE COMUNICACIÓN

La escucha es el principio básico de una buena comunicación.

• La escucha enfocada: es el estado de escucha en el que un

interlocutor mantiene su foco en lo que dice el otro.

• La escucha global: estado de escucha superior, todos los sentidos

están abiertos al resto de señales que provienen de esta persona.

142
 UTILIZAR PREGUNTAS
Las preguntas son las herramientas para demostrar interés, generan
reflexión y profundizan en el aprendizaje.

Las preguntas abiertas profundizan en el contenido de las respuestas.

¿Qué te gustaría conseguir?

¿Qué te parece todo esto?

¿Qué es para ti tener éxito?
¿Vas a realizarlo?

143
 DAR Y RECIBIR RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
Parte esencial del mentorig se produce cada vez que el mentor percibe que
debe informar a su mentee de las observaciones, comportamientos, acciones
y planes que este le manifieste.

Una retroalimentación bien hecha aporta información para el cambio,

refuerza y/o motiva.

Si es mal hecha, empuja al fracaso y provoca desaliento.

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 DAR Y RECIBIR RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
Parte esencial del mentorig se produce cada vez que el mentor percibe que
debe informar a su mentee de las observaciones, comportamientos, acciones
y planes que este le manifieste.

Una retroalimentación bien hecha aporta información para el cambio,

refuerza y/o motiva.

Si es mal hecha, empuja al fracaso y provoca desaliento.

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 DAR Y RECIBIR RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
Parte esencial del mentorig se produce cada vez que el mentor percibe que
debe informar a su mentee de las observaciones, comportamientos, acciones
y planes que este le manifieste.

Una retroalimentación bien hecha aporta información para el cambio,

refuerza y/o motiva.

Si es mal hecha, empuja al fracaso y provoca desaliento.

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 El papel del mentoring en las empresas: cómo contribuye a la
creación de valor.
Un estudio en las 2000 empresas canadienses más productivas ha revelado
que el 66% ha implantado programas de mentoring. El aprendizaje continuo es
necesario para crecer, innovar, mejorar e incluso para sobrevivir. Se ha de
promover una nueva cultura del aprendizaje, que apoye el desarrollo de sus
profesionales y directivos.

El mentoring es un proceso que ayuda a difundir internamente el

conocimiento y la experiencia, que refuerza la motivación y el compromiso y,
contribuye a difundir los valores y la cultura.
147
Para que los programas de mentoring sean realmente efectivos han de

contar con:

• Una buena coordinación y pilotaje internos;

• Comunicación y expectativas claras;

• Un contexto estructurado;

• Una metodología clara;

• Una cuidada selección de mentores y mentorizados;

• Sensibilización, capacitación, seguimiento y apoyo continúo a los

mentores.
148
 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Mejorar la calidad directiva, seleccionando como mentores a los

directivos con mayor capacidad de liderazgo y trayectoria profesional

demostrada.

• Apoyar a mujeres profesionales y directivas para romper el techo de

cristal y mejorar su posicionamiento profesional.

• Transferir la experiencia y conocimientos de las áreas de staff a las áreas

de negocio.

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 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Mejorar la calidad directiva, seleccionando como mentores a los

directivos con mayor capacidad de liderazgo y trayectoria profesional

demostrada.

• Apoyar a mujeres profesionales y directivas para romper el techo de

cristal y mejorar su posicionamiento profesional.

• Transferir la experiencia y conocimientos de las áreas de staff a las áreas

de negocio.

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 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Mejorar la calidad directiva, seleccionando como mentores a los

directivos con mayor capacidad de liderazgo y trayectoria profesional

demostrada.

• Apoyar a mujeres profesionales y directivas para romper el techo de

cristal y mejorar su posicionamiento profesional.

• Transferir la experiencia y conocimientos de las áreas de staff a las áreas

de negocio.

151
 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Desarrollar capacidad de gestión de equipos en nuevos gerentes a través

del emparejamiento como mentores con gerentes senior.

• Desarrollar habilidades de mentoring en profesores universitarios para

asumir la responsabilidad de tutelar e impulsar el desarrollo integral de los

estudiantes.

• Distribuir el conocimiento en la organización, identificando expertos,

despertando su vocación como mentores y desarrollando sus habilidades

de mentoring .
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 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Desarrollar capacidad de gestión de equipos en nuevos gerentes a través

del emparejamiento como mentores con gerentes senior.

• Desarrollar habilidades de mentoring en profesores universitarios para

asumir la responsabilidad de tutelar e impulsar el desarrollo integral de los

estudiantes.

• Distribuir el conocimiento en la organización, identificando expertos,

despertando su vocación como mentores y desarrollando sus habilidades

de mentoring .
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 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Desarrollar capacidad de gestión de equipos en nuevos gerentes a través

del emparejamiento como mentores con gerentes senior.

• Desarrollar habilidades de mentoring en profesores universitarios para

asumir la responsabilidad de tutelar e impulsar el desarrollo integral de los

estudiantes.

• Distribuir el conocimiento en la organización, identificando expertos,

despertando su vocación como mentores y desarrollando sus habilidades

de mentoring .
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 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Herramienta de desarrollo estratégico de talento en la empresa.
• Habilidades blandas vs. duras.
• Facilitador de integración de nuevos colaboradores.
• Ante cambios de categoría o de responsabilidad.
• Potencializador de colectivos.
• Incorporación de mujeres en puestos directivos, igualdad, etc.
• Impulsor de planes de sucesión.
• Profesionalización de expertos cualificados a personas que terminaron sus
carreras.
• Herramienta de emprendimiento.
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 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Herramienta de desarrollo estratégico de talento en la empresa.
• Habilidades blandas vs. duras.
• Facilitador de integración de nuevos colaboradores.
• Ante cambios de categoría o de responsabilidad.
• Potencializador de colectivos.
• Incorporación de mujeres en puestos directivos, igualdad, etc.
• Impulsor de planes de sucesión.
• Profesionalización de expertos cualificados a personas que terminaron sus
carreras.
• Herramienta de emprendimiento.
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 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Herramienta de desarrollo estratégico de talento en la empresa.
• Habilidades blandas vs. duras.
• Facilitador de integración de nuevos colaboradores.
• Ante cambios de categoría o de responsabilidad.
• Potencializador de colectivos.
• Incorporación de mujeres en puestos directivos, igualdad, etc.
• Impulsor de planes de sucesión.
• Profesionalización de expertos cualificados a personas que terminaron sus
carreras.
• Herramienta de emprendimiento.
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 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Herramienta de desarrollo estratégico de talento en la empresa.
• Habilidades blandas vs. duras.
• Facilitador de integración de nuevos colaboradores.
• Ante cambios de categoría o de responsabilidad.
• Potencializador de colectivos.
• Incorporación de mujeres en puestos directivos, igualdad, etc.
• Impulsor de planes de sucesión.
• Profesionalización de expertos cualificados a personas que terminaron sus
carreras.
• Herramienta de emprendimiento.
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 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Herramienta de desarrollo estratégico de talento en la empresa.
• Habilidades blandas vs. duras.
• Facilitador de integración de nuevos colaboradores.
• Ante cambios de categoría o de responsabilidad.
• Potencializador de colectivos.
• Incorporación de mujeres en puestos directivos, igualdad, etc.
• Impulsor de planes de sucesión.
• Profesionalización de expertos cualificados a personas que terminaron sus
carreras.
• Herramienta de emprendimiento.
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 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Herramienta de desarrollo estratégico de talento en la empresa.
• Habilidades blandas vs. duras.
• Facilitador de integración de nuevos colaboradores.
• Ante cambios de categoría o de responsabilidad.
• Potencializador de colectivos.
• Incorporación de mujeres en puestos directivos, igualdad, etc.
• Impulsor de planes de sucesión.
• Profesionalización de expertos cualificados a personas que terminaron sus
carreras.
• Herramienta de emprendimiento.
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 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Herramienta de desarrollo estratégico de talento en la empresa.
• Habilidades blandas vs. duras.
• Facilitador de integración de nuevos colaboradores.
• Ante cambios de categoría o de responsabilidad.
• Potencializador de colectivos.
• Incorporación de mujeres en puestos directivos, igualdad, etc.
• Impulsor de planes de sucesión.
• Profesionalización de expertos cualificados a personas que terminaron sus
carreras.
• Herramienta de emprendimiento.
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 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Herramienta de desarrollo estratégico de talento en la empresa.
• Habilidades blandas vs. duras.
• Facilitador de integración de nuevos colaboradores.
• Ante cambios de categoría o de responsabilidad.
• Potencializador de colectivos.
• Incorporación de mujeres en puestos directivos, igualdad, etc.
• Impulsor de planes de sucesión.
• Profesionalización de expertos cualificados a personas que terminaron sus
carreras.
• Herramienta de emprendimiento.
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 APLICACIONES PRÁCTICAS
• Herramienta de desarrollo estratégico de talento en la empresa.
• Habilidades blandas vs. duras.
• Facilitador de integración de nuevos colaboradores.
• Ante cambios de categoría o de responsabilidad.
• Potencializador de colectivos.
• Incorporación de mujeres en puestos directivos, igualdad, etc.
• Impulsor de planes de sucesión.
• Profesionalización de expertos cualificados a personas que terminaron sus
carreras.
• Herramienta de emprendimiento.
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FIN
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