TEMA 1. LA NATURALEZA DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS.

1. Las decisiones estratégicas

La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante, complejo y hostil. Como
consecuencia de ello, se hace necesario abordar el tipo de respuesta que la empresa debe dar para, en primer lugar;
sobrevivir y, en segundo lugar; mejorar su rendimiento. La estrategia empresarial viene a representar la forma de
atender a la necesidad de adaptación al entorno y que, a su vez, surge de un complejo conjunto de actividades que
denominaremos el proceso de dirección estratégica. En efecto, este contexto exige de la dirección de la empresa una
actitud estratégica que persiga su constante adaptación a un entorno altamente inestable, fundamentada en la
creencia de que el futuro puede ser mejorado a través de acciones estratégicas adecuadas.

1.1 El concepto de estrategia

El concepto de estrategia se desarrolla en los años 60 y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los propios
sistemas de dirección y los problemas internos y externos a los que éstos se han enfrentado. Ciertamente, son muy
numerosas las definiciones de estrategia que han presentado por parte de diversos autores sin que por ello se haya
llegado a un consenso claro sobre el significado del término.

Ronda y Guerras realizaron un estudio cienciométrico sobre el concepto de estrategia a partir de 91 definiciones
relevantes desde el año 1962 hasta el año 2008 que ha permitido elaborar una definición de consenso a partir de las
palabras más repetidas en las distintas definiciones. Así, podríamos considerar que la estrategia representa “la
dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos
y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos”.

En una primera aproximación intuitiva, puede decirse que la estrategia es la forma de vincular la empresa con su
entorno. Si bien el entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones, ésta también forma parte del
entorno de otros competidores condicionándoles a su vez con sus propias decisiones. La relación entre la empresa y
el entorno tiene, por tanto, un carácter esencialmente dinámico al influirse mutuamente a lo largo del tiempo.

Las decisiones estratégicas pueden ser diversas: la definición de las actividades a las que se va a dedicar la empresa,
una fusión, etc. Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de que la empresa consiga el éxito
competitivo, es decir, que mejore su rendimiento.

Los beneficiarios del éxito de una empresa son, en primer lugar, sus propietarios que pueden ver aumentado el valor
de las inversiones realizadas. Pero la mejora del rendimiento también puede tener un impacto positivo en todos los
demás grupos de personas que se relacionan con ella, llamados “grupos de interés” o “stakeholders”, que son
aquellos agentes que se ven influidos por las actividades de la empresa, pero también es capaz de influir en la
actividad de la misma.

Además de las ideas ya mencionadas, se puede considerar que el contenido de las decisiones estrategias se refiere a
las siguientes cuestiones:

 Orientación de la empresa a largo plazo.

 Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades organizativas a partir de los que se construyan
negocios que permitan generar rentas.
 Elección de los negocios en los que se va a competir y que, en su conjunto, definen el campo de actividad.
Está es probablemente la decisión estratégica inicial porque va a condicionar el resto de actuaciones.
(Definición campo de actividad)

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Estos contenidos hacen que las decisiones estratégicas tengan una serie de características específicas que conviene
señalar: (Examen)

 Son adoptadas en condiciones de incertidumbre, dado el carácter cada vez más dinámico y complejo del
entorno.
 Su naturaleza es esencialmente compleja, lo que es especialmente cierto en empresas grandes,
diversificadas o con un ámbito de actuación de mercados globales.
 Requieren de un planteamiento integrado de la organización. La empresa en su conjunto es la referencia
básica y la generación de sinergias un elemento clave.
 Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles jerárquicos ya que tienen
preponderancia sobre el resto de decisiones empresariales.
 La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga es un elemento básico para el éxito de la
estrategia.
 Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar debido a la herencia
de recursos y cultura generados y a las consecuencias que los cambios puedan tener en los intereses de los
distintos grupos que participan.

Aunque el objetivo general de cualquier estrategia es mejorar el rendimiento de la empresa, no siempre se consigue
el éxito deseado. Por ello algunos autores habla de las características que tiene que tener una buena estrategia y
aquellas que aparecen en los fracasos estratégicos.

Para algunos autores una buena estratégica serían las siguientes:

 Ajustarse con el contexto y ser internamente coherente, además tiene que ser diferente de la de los
competidores y sostenible en el tiempo, de manera que permita la supervivencia a l/p de la empresa.
 Un diagnóstico acertado del desafío o reto al que se enfrenta la empresa.
 Un política orientadora o aproximación global de cómo enfrentarse a los desafíos y superar los obstáculos
identificados en el diagnóstico.
 La definición de acciones coherentes y coordinadas entre sí para apoyar el logro de la política orientadora
definida.

Algunas razones por las que las empresas pueden verse abocadas al fracaso estratégico son las siguientes:

 Un mal análisis o diagnóstico del problema: debido a la complejidad e incertidumbre asociadas con las
decisiones estratégicas, la racionalidad limitada de las personas que tienen que tomar la decisión puede
llevar a un diagnóstico erróneo o a no identificar o valorar adecuadamente las distintas opciones posibles.
 Confundir los objetivos con la estrategia: la estrategia supone algún tipo de acción o respuesta al desafío
que plantea el entorno. Definir un objetivo estratégico sin especificar cómo conseguirlo no lleva
automáticamente al éxito por muy desafiante o motivador que sea.
 Mala definición de los objetivos estratégicos: bien sea por utilizar objetivos demasiado obvios que no
conducen a ninguna parte, bien por la definición de un conjunto de objetivos tan amplio para contentar a
distintos grupos que no es posible identificar una dirección concreta a seguir eligiendo los objetivos más
adecuados y orientando el esfuerzo de la organización en una dirección clara.
 Inercia organizativa: impide a la empresa adaptarse a los cambios necesarios. Puede deberse a varios
motivos. Por ejemplo, la forma tradicional de hacer las cosas que condicionan los sistemas, las estructuras o
la cultura organizativa pueden impedir que se planteen opciones estratégicas distintas de las que han venido
planteando en el pasado. También, la amenaza de pérdida de poder de grupos influyentes como la alta
dirección puede bloquear soluciones necesarias.
 La paradoja de Ícaro o “morir de éxito”: a veces, las empresas que han tenido mucho éxito y han
conseguido una posición dominante en una industria se resisten a cambiar su estrategia ante la posibilidad

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 de perder dicha posición, sin que finalmente puedan evitar que otras empresas cambien con éxito y
finalmente queden fuera del mercado.
 Identificar el proceso estratégico con un proceso formal de rellenar una plantilla pero sin un auténtico
pensamiento estratégico para identificar desafíos, formas de resolverlos y acciones concretas para
superarlos.

1.2 Otros conceptos importantes

Para entender mejor la estrategia es preciso introducir algunos conceptos adicionales que están estrechamente
relacionados con ella. Dos conceptos importantes asociados con estos retos son las oportunidades y amenazas del
entorno. Las oportunidades representan todos aquellos factores del entorno que favorecen la actividad de la
empresa y, por tanto, su éxito. Por otra parte, las amenazas son aquellos otros factores que entorpecen el camino
hacia el éxito. Tanto las oportunidades como las amenazas están fuera del control de la empresa a corto plazo ya
que no pueden ser modificados directamente mediante decisiones propias.

Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjunto de recursos y capacidades que representan los
activos principales con los que cuenta para llevar a cabo su actividad. Las fortalezas serán aquellas actividades que la
empresa ejecuta especialmente bien, normalmente a partir de la disponibilidad de recursos y capacidades valiosos o
estratégicos, y que constituirán las principales herramientas para conseguir el éxito. Aquellas otras actividades en las
cuales la empresa no se encuentra en las mejores condiciones para una excelente ejecución, constituirán sus
principales debilidades. Para construir una estrategia de éxito, la empresa deberá apoyarse en sus fortalezas y
corregir sus debilidades.

Para conseguir mejorar su rendimiento la empresa pone en marcha una o varias estrategias en sus distintos niveles
(corporativo, competitivo o funcional). El indicador claro de que se está teniendo éxito con la estrategia es que se
obtiene una rentabilidad superior a la de los competidores. Esta rentabilidad superior se conseguirá cuando la
empresa consiga una ventaja competitiva, es decir, una característica que la diferencia favorablemente de sus
competidores y que éstos no pueden conseguir o imitar, al menos a corto plazo, de forma que dicha ventaja se haga
sostenible en el tiempo.

La mejora del rendimiento de la empresa constituye el objetivo fundamental de la elección de la estrategia, teniendo
en cuenta la limitación de recursos que siempre existe para ponerla en marcha. Es lo que determina su éxito. La
forma de medir este rendimiento o éxito puede ser diversa, aunque tiene que ver directamente o indirectamente
con los beneficios, la rentabilidad y/o creación de valor, es decir, la empresa valga más en el mercado.

1.3 Niveles de estrategia

Habitualmente, se suelen distinguir tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles
jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto de la toma
de decisiones.

a) Estrategia corporativa o de empresa

La estrategia corporativa trata de identificar las actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar.
Implica, por tanto, adoptar una perspectiva de conjunto, en la que son relevantes la orientación futura – definición
de la visión, la misión, los objetivos estratégicos y los valores -, la búsqueda de oportunidades de creación de valor o
la forma en la que la empresa quiere crecer o desarrollarse en el futuro.

De especial relevancia es la búsqueda de sinergias, es decir; la creación de valor por la integración,

complementariedad e interrelaciones de las distintas actividades de la cartera de negocios más allá de los resultados
individuales de cada negocio. Decimos que existen sinergias cuando el todo vale más que la suma de las partes.

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b) Estrategia competitiva o de negocios

En este segundo nivel se trata de determinar cómo competir mejor en cada uno de los negocios en los que la
empresa actúa. La cuestión principal, por tanto, es cómo construir una posición competitiva mejor; para lo cual hay
que desarrollar los recursos y capacidades organizativas que la sustenten. La creación y el mantenimiento de una
ventaja competitiva y la creación, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave
en este nivel.

En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de análisis específicas distintas de la empresa
en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales. Éstas son las llamadas “unidades estratégicas de
negocio” o “unidades de negocios” que representan un conjunto de actividades homogéneo desde el punto de vista
estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para
otras actividades y/o unidades estratégicas.

c) Estrategias funcionales

En el tercer nivel está la estrategia funcional que se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio, con el fin de maximizar la productividad de dichos
recursos. Algunas áreas funcionales típicas pueden ser: producción, financiación, etc. En este nivel es en el que los
recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir los objetivos definidos en el nivel anterior. Las
estrategias funcionales, coordinadas y apoyadas mutuamente entre sí, deben contribuir a que alcancen los objetivos
de la empresa y son esenciales para que las estrategias de los niveles superiores tengan el máximo impacto.

Los tres niveles de la estrategia descritos forman algo así como una jerarquía de estrategias cuya responsabilidad
corresponde a distintas personas dentro de la organización. Además, los distintos niveles no representan problemas
diferentes que pueden ser separados para su análisis y decisión, sino distintos aspectos de un mismo problema
estratégico de la empresa.

2. El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad

La adopción de decisiones estratégicas plantea dos cuestiones relacionadas:

 Definir las actividades que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial, lo que
podemos denominar como el “proceso de dirección estratégica”.
 Identificar las personas clave que son responsables de dicho proceso y, en consecuencia, del éxito de la
estrategia.

2.1 Las fases del proceso de dirección estratégica (Importante)

Podemos considerar que esté proceso está integrado por tres grandes partes: análisis, formulación e implantación
de estrategias. Si bien existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas, el proceso se concibe de
forma más realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos incluidos en cada una de las partes
o bloques, por lo que se hace necesaria una realimentación de información constante a lo largo del proceso.

Podemos entender por “análisis estratégico”, el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de
la misma, de forma que permita a la dirección un diágnostico y evaluación de la situación y la correspondiente
formulación de una estrategia, una vez definida la orientación básica de la empresa a través de la visión, la misión y
los objetivos estratégicos que se van a perseguir. Por tanto, el análisis estratégico consiste en definir y analizar el
marco en el que la empresa va a decidir su estrategia y se compone de tres partes: la orientación futura, el análisis
externo y el análisis interno.

Mientras que la definición de la orientación futura de la empresa (visión, misión, etc) busca dar coherencia a toda
la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica, el análisis externo trata de identificar el
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conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan el entorno en el que se encuentra inmersa la empresa. Por
su parte, el análisis interno busca realizar un diagnóstico de la empresa, determinando las variables internas más
relevantes y evaluándolas para determinar cuáles constituyen fortalezas y cuáles debilidades.

El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se denomina la “formulación de estrategias”. De

este modo, se elegiría las estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación, etc.), y se analizaría su
adaptación a diferentes contextos competitivos, en función de distintas tipologías sectoriales. Las estrategias
corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa (expansión, etc), las formas o
métodos de desarrollo (interno y externo) o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas.

Los criterios que se utilicen para la evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a
priori, parece la mejor estrategia o alternativa.

La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y recibe el nombre de “implantación
estratégica”, lo cual conlleva la introducción de cambios organizativos que deben ser adecuadamente gestionados.

La definición del soporte organizativo incluye, entre otros factores, analizar la capacidad del equipo directivo para
liderar y estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente,
así como el posible rediseño de la estructura organizativa y el cambio de la cultura empresarial.

En cuanto a los sistemas administrativos de apoyo, es crucial la elaboración de un plan estratégico que recoja los
objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a
seguir para que la estrategia tenga éxito. La implantación se completa con el control estratégico que se ocupa de la
revisión del proceso de implantación de la estrategia, así como de su modificación conforme van cambiando las
condiciones internas y/o externas previamente definidas.

2.2 La responsabilidad de las decisiones estratégicas

Podríamos decir que la principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta dirección de la empresa, ya
que las decisiones estratégicas afectan a la empresa en su conjunto o a una parte relevante de la misma y tienen
implicaciones importantes a largo plazo. La alta dirección abarca desde el máximo ejecutivo de la empresa (director
general, etc), hasta los directores funcionales, tales como el director comercial o de producción. Mientras que los
primeros tienen bajo su responsabilidad directa la estrategia corporativa, los directores funcionales serían los
encargados de definir y orientar las estrategias funcionales.

Así, la alta dirección asume la responsabilidad de adoptar las decisiones encaminadas a formular e implantar la
estrategia para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye las siguientes funciones concretas:

 Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la misión, la visión y los objetivos
estratégicos y dirigir las distintas fases del mismo.
 Desarrollar; obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa, lo que implica su coordinación
para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados.
 Buscar rentas empresariales, es decir; crear valor para los capitales invertidos en la empresa.
 Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de personas que participan directa o
indirectamente en la empresa.
 Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder aprovechar las oportunidades
ofrecidas y evitar las amenazas que éste plantee.

El segundo órgano importante en la elaboración de la estrategia de una empresa es el Consejo de Administración.

Éste tiene básicamente una labor de orientación global del proceso y de evaluación y control de la alta dirección en
sus tareas estratégicas, con el objetivo de mejorar su calidad y defender los intereses de los accionistas en términos
de creación de valor.

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El tercer grupo implicado en el proceso de dirección estratégica es el relacionado con el staff de estrategia y/o
desarrollo corporativo. En algunas empresas, especialmente las de gran tamaño, existe una persona o un órgano
específico con funciones de asesoramiento a la alta dirección y, eventualmente, con el Consejo de Administración.
En general, éste es un grupo de especialistas cuya actividad consiste en la obtención de información, su tratamiento
y análisis y elaboración de recomendaciones sobre decisiones estratégicas importantes.

Dos reflexiones finales se hacen necesarias en este punto. En primer lugar; cabe señalar que la distribución de
responsabilidades descrita responde mejor a la estructura de una empresa grande. En el caso de las pequeñas y
medianas empresas, las tareas relacionadas con el proceso de dirección estratégica están asignadas a un número
muy reducido de personas y, en ocasiones, de forma exclusiva al empresario o primer ejecutivo. Pero, en todo caso,
estas tareas son, en esencia, las mismas tanto si se desarrollan de forma explícita como tácita.

2.3 El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica (Importante definición de ajuste estratégico y
organizativo)

Cuando hablamos de ajuste estratégico hacemos referencia a la necesaria coherencia entre el contexto en el que la
estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida.

Cuando la estrategia elegida permite acercarnos a los objetivos, aprovecha las oportunidades del entorno y evita sus
amenazas, se basa en fortalezas de la empresa y sortea o mitiga sus posibles debilidades, decimos que hay ajuste
estratégico.

Pero toda estrategia debe ser implantada en una empresa concreta con una organización y unos sistemas de gestión
determinados. Por ello, también es necesario el ajuste organizativo que se refiere a la coherencia entre la estrategia
elegida y las características organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada .
Nuevamente, si dicha coherencia no se da, la estrategia elegida no acabará de funcionar y los resultados serán
decepcionantes.

SI esta situación de desajuste no se corrige, provocará un deterioro de los resultados de la empresa. Ello obligará a
modificar la estrategia de forma más o menos radical o más o menos incremental, lo que se denomina cambio
estratégico. La introducción de la competencia en sectores tradicionalmente regulados y/o protagonizados por
monopolios tales como la energía eléctrica, el transporte ferroviario, las telecomunicaciones o los servicios postales,
está obligando a las empresas a replantearse su forma de actuación estratégica para poder sobrevivir.

Esta necesaria modificación de alguna o varias características de la organización es lo que se denomina cambio
organizativo. El paso de un sistema semifuncionarial de muchas empresas públicas trabajando en régimen de
monopolio a un sistema de competencia privada ha generado un desajuste organizativo que ha obligado a introducir
cambios en dichas organizaciones relacionados, por ejemplo, con los sistemas retributivos, la promoción o la cultura
organizativa.

La estrategia no se elige para siempre, sino que las exigencias de un contexto cambiante, especialmente el entorno,
obliga a la dirección empresarial a evaluar permanentemente el ajuste estratégico y a introducir cambios en la
estrategia vigente. El cambio estratégico provoca normalmente el cambio organizativo, aspecto clave en la
implantación estratégica y, probablemente, uno de los mayores retos de la dirección empresarial.

3. La dirección estratégica como ámbito de estudio

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Una característica relevante del conocimiento sobre dirección estratégica es que ha surgido y se ha ido elaborando a
lo largo del tiempo a partir de la confluencia de tres fuentes distintas: los académicos, la empresa real y las
consultoras estratégicas. Es lo que algunos han denominado el modelo ABC (Academics, Business, Consultants). Esta
característica específica ha permitido una mayor riqueza de conocimientos y un cierto equilibro entre lo teórico y lo
práctico, entre el conocimiento generado a partir de la investigación académica y el que procede de las soluciones
prácticas que generan las empresas o las consultoras que las asesoran.

Diferentes teorías y enfoques han ido apareciendo para aportar una explicación coherente del éxito empresarial. En
un trabajo ya clásico, Mintzberg (1990) identifica hasta diez escuelas diferentes si bien se pueden agrupar en tres
enfoques: racional, organizativo e integrador. El enfoque racional estaría preocupado por cómo se deberían
formular las estrategias y se inspira en gran medida en el modelo del decisor racional propuesto por la teoría
económica. Por ello, se trata de instruir a los directivos en una correcta formulación de la estrategia que proporcione
la mayor rentabilidad a las empresas, a partir del estudio de las posibilidades del medio y las capacidades de la
empresa.

El enfoque organizativo pondría más su atención en los procesos estratégicos, analizando cómo se toman las
decisiones estratégicas dentro de las organizaciones. Tiene su base en la Teoría de la Organización y otras ciencias
del comportamiento. Aunque puede hacer algunas propuestas de carácter normativo sobre cómo desarrollar el
proceso de decisión estratégica, se ocupa prioritariamente de mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las
estrategias en la empresa, es decir, cómo se formulan en la práctica las estrategias. Finalmente, el enfoque
integrador pretende combinar los aspectos económicos con los organizativos, la formulación con la puesta en
práctica, recogiendo las aportaciones más interesantes de los dos enfoques anteriores.

Por tanto, podemos entender que en la dirección estratégica se han producido dos tipos de tensiones a lo largo de
su evolución: la tensión entre lo interno (recursos y capacidades) y lo externo (entorno, mercados) y la tensión entre
lo macro (la empresa y el entorno) y lo micro (los individuos y sus relaciones). Esta tensión ha hecho que en
determinados períodos haya prevalecido un aspecto u otro en la investigación.

4. Hacia una visión integradora de la dirección estratégica

Para desarrollar esta visión integradora, vamos a plantear tres cuestiones importantes. Primero, la racionalidad del
proceso de decisión estratégica, tratando de destacar los aspectos no racionales del mismo. Segundo, la distinción y
complementariedad entre estrategias deliberadas o intencionales y emergentes. Tercero, la importancia de los
aspectos más organizativos y menos económico-racionales, que son también clave para el éxito de la estrategia.

4.1 La racionalidad en el proceso de decisión estratégica

La adopción de un proceso racional de decisión estratégica presenta algunas ventajas importantes para los propios
directivos y para el éxito de la estrategia elegida:

 Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión a adoptar.

 Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro.
 Facilita la comprensión a todos los miembros de la organización de lo que la empresa quiere hacer.
 Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas que toman los directivos de niveles inferiores.
 Facilita la evaluación y control de la marcha de la estrategia en el futuro.
 Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica.

Como consecuencia de estas ventajas, cabría esperar que las empresas que sigan un proceso racional obtengan
mejores resultados. Sin embargo, la realidad de las empresas muestra que el proceso no siempre se produce de
esta manera ni su seguimiento garantiza el éxito de la estrategia. Ello se debe a que este proceso racional se
caracteriza por desenvolverse en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto. Ello hace difícil articular

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dicho proceso de forma completa, por lo que la relación entre las decisiones que se toman y los resultados de la
empresa no siempre aparecen de forma clara.

Pero más allá de los argumentos derivados de la observación de la realidad, Simon plantea por primera vez críticas a
la utilización de una racionalidad estricta, cuestionando su viabilidad incluso desde un plano teórico. Por ello, el
modelo de proceso racional de dirección estratégica tiende a ser criticado, entre otras, por las siguientes razones:
(Limitaciones del proceso racional de Dirección estratégica)

 La racionalidad limitada del decisor: no es posible disponer de toda la información ni conocer todas las
alternativas, no es posible conocer a priori con certeza el resultado de una decisión antes de implantarla y no
siempre se elige la alternativa que maximiza los resultados, sino que se opta por una que satisface
suficientemente el logro de los objetivos propuestos.
 El aprendizaje en el proceso: las personas pueden aprender durante el proceso de sus aciertos y errores,
mejorar su conocimiento sobre las alternativas y los resultados, acumular experiencia y, en definitiva,
mejorar progresivamente su capacidad de decisión.
 Los aspectos políticos del proceso: las organizaciones están formadas por personas y grupos que tienen
diferentes objetivos y preferencias que son, en buena medida, incompatible entre sí, por lo que entran en
conflicto. Si esto es así, el proceso de decisión estratégica no es algo aséptico y objetivo por definición, sino
que tiene un carácter esencialmente político en el que cada grupo trata de conseguir sus objetivos, para lo
cual se implica en actividades y tácticas políticas que siguen una lógica racional diferente de la económica.
 El azar: siempre existe un margen para lo no previsto por lo que es importante tener en cuenta el papel que
la suerte, el azar o la intuición de una idea brillante juegan en la elección de las opciones estratégicas y en su
éxito.

Así, el modelo dependerá, en cada organización, de las características de la alta dirección, la naturaleza de la propia
decisión estratégica a adoptar, o el contexto de la organización, es decir, las características del entorno y de la
propia empresa.

Algunos factores que favorecen o perjudican el carácter racional del proceso de decisión estratégica son los
siguientes:

 Amenaza competitiva: cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil, las decisiones
adoptadas pueden tener consecuencias graves para la organización, por lo que el nivel de racionalidad del
proceso tiende a aumentar.
 Importancia de la decisión: cuando la decisión estratégica que debe ser adoptada es más importante,
compromete en mayor medida el futuro de la empresa y las consecuencias de un acierto o error serán más
decisivas. Por ello, la dirección tenderá a analizar con mayor profundidad las decisiones en este contexto.
 Control externo: si existen mecanismos de control externo de las decisiones adoptadas, los directivos harán
un mayor esfuerzo por mejorar la calidad de la decisión, por lo que utilizarán más información y técnicas de
análisis.
 Conflicto de objetivos: la existencia de diversidad o conflicto de objetivos entre los grupos participantes en
la organización o entre el propio equipo de alta dirección hará que el proceso sea menos racional y pueda
darse un mayor contexto político.
 Incertidumbre: cuanto mayor sea la incertidumbre que rodea el proceso de elección estratégica menor será
el grado de racionalidad del mismo. Ello se debe a que la posibilidad de aplicar modelos de análisis y
evaluación racionales es menor, por lo que tiende a confiarse más en la intuición, el juicio o la tradición.
 Tamaño de la organización: el mayor tamaño de una empresa hace que las decisiones estratégicas que
deban ser adoptadas sean más complejas por lo que aumenta la dificultad para aplicar métodos racionales
de decisión.

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4.2 Estrategias deliberadas y emergentes

La estrategia deliberada es un proceso racional y estructurado, controlado por la alta dirección para elaborar una
estrategia que será puesta en marcha a través de un plan relativamente predeterminado.

Pero la realidad muestra que la estrategia de una empresa no siempre surge de esta manera. Así, es posible observar
la existencia de las llamadas estrategias emergentes, que son aquellas que nacen en el seno de una empresa sin un
plan deliberado y como consecuencia de la experiencia, de probar algunas acciones estratégicas, de dar respuesta a
un problema inmediato con el que se enfrenta o del propio azar. Es decir, responden a la idea de convertir en
estrategia aquello que funciona sin que necesariamente se haya planificado, es decir, la estrategia como patrón de
acciones estratégicas o tácticas seguido a lo largo del tiempo.

En la realidad, ambos tipos de estrategias están presentes en la empresa. Efectivamente, la estrategia es

consecuencia tanto de un proceso deliberado, intencional o racional como el resultado de la aparición de respuestas
por parte de la empresa a los problemas con los que se enfrenta - estrategia emergente.

4.3 Aspectos organizativos del proceso de dirección estratégica

Se pueden identificar distintas situaciones en las que, a partir del modelo racional, el enfoque organizativo suele
tener una mayor incidencia:

 Análisis estratégico: los problemas organizativos adquieren especial relevancia en la definición de la misión y
los objetivos de la empresa. La existencia de distintos grupos de interés genera una situación potencial de
conflicto de objetivos que es preciso resolver. Especialmente relevante es el conflicto entre los accionistas o
propietarios de la empresa y el equipo directivo, problema que hace referencia al llamado gobierno de la
empresa. La responsabilidad social y ética de los negocios abordan también la solución de conflictos entre
grupos de interés.
 Formulación de estrategias: si bien ésta es presumiblemente una fase especialmente racional, no podemos
olvidar lo que algunos autores han llamado estrategias relacionales. Este tipo de estrategias consisten en
buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno más allá de las relaciones normales
establecidas en un contexto de mercado. El objetivo sería proteger a la empresa de la competencia,
especialmente cuando ésta no le es favorable, mediante la búsqueda de “zonas de seguridad” que eliminen
parte de la incertidumbre del entorno. Los agentes externos más habituales con los que se buscan dichas
relaciones de privilegio son los poderes públicos, los competidores, los clientes, los proveedores y los grupos
sociales en general.
 Evaluación y selección de estrategias: una de las cuestiones clave que se deben analizar cuando se evalúa y
elige una estrategia es su aceptabilidad, es decir, las consecuencias que puede tener en los distintos grupos
de interés que se relacionan con la empresa. La posibilidad de conflicto aparece clara en este punto, así
como la necesidad de gestionarlo adecuadamente.
 Implantación de las estrategias: la fase de implantación es en la que más claramente aparecen los
problemas organizativos clave para el éxito de las estrategias. Entre ellos podemos mencionar el diseño de la
estructura organizativa, el cambio organizativo, la función del liderazgo, la política de recursos humanos o el
papel de la cultura organizativa.