Definición del Visual

Merchandising y
consideraciones
generales

Visual
Merchandising

1
Introducción al Visual
Merchandising en el sector de
la moda
Definición del Visual Merchandising y consideraciones
generales

El papel del visual merchandiser es el de incrementar las ventas: primero,

consiguiendo que los compradores entren en la tienda gracias a la fuerza del
escaparate y, a continuación, mediante la disposición de los artículos en el interior.
Todo ello debe animarlos a permanecer en el establecimiento, a comprar y a
disfrutar de una experiencia positiva que les haga regresar. (Morgan, 2008, p.18).

El concepto de visual merchandising proviene de la teoría anglosajona, la

cual denomina bajo este término al merchandising –es decir, las técnicas de
presentación y promoción del producto en el punto de venta- y al
escaparatismo o diseño de vidrieras. Estas disciplinas son complementarias
y comprenden actividades orientadas a transmitir la filosofía de la marca en
el punto de venta, buscando atraer al consumidor hacia el local comercial,
que conozca el producto y decida comprarlo. El merchandising y el
escaparatismo han de ser coherentes con la imagen general de la tienda y
dependen de la estrategia de marketing global de la empresa.

El término merchandising deriva del inglés “merchandise” (mercadería).

Aunque existen múltiples definiciones de esta disciplina, una clara y sencilla
es la siguiente: “el conjunto de técnicas que facilitan la comunicación entre
el fabricante, distribuidor y consumidor en el punto de venta y, a la vez,
potencializan la venta del producto” (Fresco, 1997, p. 23).

Las técnicas que engloba el merchandising están orientadas a promover la

venta de los productos que se exhiben en el punto de venta, junto con otros
productos y marcas, sin la intervención directa de los vendedores. En este
sentido, se han convertido en una herramienta muy efectiva en los negocios
de autoselección, cada vez más frecuentes, donde los productos deben
autovenderse. Para ello, primero es preciso obtener lugares de exhibición

2
preferenciales, mejorar la forma en que se presenta el producto, resaltar la
marca, destacar las ventajas y recordar el mensaje publicitario que se
difunde sobre la marca en los medios en el local comercial, entre otras
acciones (Fresco, 1997).

Fresco define el merchandising como “el marketing del punto de venta”

(1997, p. 24). Sustituye la presentación pasiva de los productos por una
presentación activa; es decir, se dota a los productos de las mejores
condiciones materiales y psicológicas para su exhibición en el punto de
venta, con el fin de atraer la atención del consumidor. Por ello, también va
a ser fundamental tener un buen conocimiento del comportamiento del
consumidor, cuestión que analizaremos con más detalle en el punto 1.4.

Según la lectura de distintos autores (Fresco, 1997; Morgan, 2008; Martínez

Caballero y Vázquez Casco, 2006), el merchandising busca alcanzar una serie
de objetivos:

 Mostrar más atractivo el producto para el cliente mediante una

adecuada exposición del mismo.

 Incrementar la afluencia de público al establecimiento a través del

tratamiento de elementos exteriores (vidriera, fachada, rótulos y
gráficos) que sirven como reclamo.

 Lograr nuevos compradores.

 Incrementar la compra por impulso.

 Crear un ambiente agradable y de animación para el cliente, de modo tal

que comprar no resulte rutinario.

 Resaltar la identificación de la marca.

 Multiplicar los efectos de una campaña publicitaria o promocional. El

consumidor puede acudir al establecimiento con un recuerdo leve del
mensaje publicitario, que puede potenciarse si se encuentra en
adecuadas condiciones de presentación y ubicación.

 Presentar el producto al consumidor de forma que aquel se venda a sí

mismo.

 Atraer la atención del comprador hacia productos concretos a través de

su ubicación estratégica en la superficie de ventas.

3
 Gestionar adecuadamente la superficie de ventas para que resulte
rentable y atractiva al mismo tiempo. El tamaño de la superficie de
ventas y el espacio de la misma asignado a cada producto son aspectos
determinantes. A cada producto se le debe asignar una parte del área de
venta que no resulte ni excesiva ni insuficiente.

 Impulsar la relación productor-consumidor a través de diferentes

acciones conjuntas con el fabricante: promociones, ofertas especiales,
entre otros. Medir el impacto de estas acciones en la demanda.

 Incrementar la rotación del producto.

 Evitar rupturas de stock y eliminar el stock de productos poco vendibles

mediante el apoyo de ofertas o promociones.

Figura 1: Definición y objetivos del merchandising.

Fuente: Fresco, 1997, p. 23.

4
Figura 2: Interior de un establecimiento de Camper.

Fuente: Comercios innovadores de Bilbao, 2013, http://goo.gl/6eiT3V

Por lo general, se entiende que el merchandising engloba las acciones en el

interior de la tienda, una vez el consumidor ha accedido al establecimiento.

El escaparatismo, en cambio, se orienta al exterior de la tienda. La vidriera

no es sólo un espacio de exhibición de productos. De hecho, no se diseña
para que el consumidor compre el producto específico que se expone.

Como observan Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), la vidriera es un

instrumento publicitario muy poderoso, que actúa sobre los clientes que
entran a la tienda y sobre los que no, incluso cuando el establecimiento está
cerrado. Según Morgan (2008), una buena vidriera no sólo es un reclamo
para entrar a una tienda, sino que refuerza la imagen de marca del
establecimiento.

5
 El principal objetivo del escaparatismo es “transmitir una idea, un concepto, un
estilo de vida, para que el consumidor que se sienta atraído entre en la tienda”
(Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006, p. 265).

Las vidrieras de ciertos establecimientos, como el que veremos en la imagen

2, recrean escenarios teatralizados, razón por la cual el escapartismo puede
considerarse un arte.

En algunas ocasiones, los colores, la iluminación y los accesorios crean una

atmosfera que eclipsa incluso los artículos que se ponen a la venta. En este
sentido, el visual merchandising deja de ser un soporte para la venta de los
productos para convertirse en una forma artística que provoca reacciones
(Morgan, 2008).

Figura 3: Vidriera recreando escenarios teatralizados

Fuente: Comercios innovadores de Bilbao, 2013, https://goo.gl/D9m4kj

Piensa en alguna marca de indumentaria que te parezca que tiene una

imagen fuerte, ¿cómo son sus establecimientos y vidrieras?, ¿crees que
potencian su imagen de marca?

6
Referencias bibliográficas
Artica. (27 de agosto de 2012). Louis Vuitton Fifth Avenue visual merchandising,
New York [Fotografía publicada en un blog]. Recuperado de
http://retaildesignblog.net/2012/08/27/louis-vuitton-fifth-avenue-visual-
merchandising-new-york/

Cavalcanti, M. (19 de junio de 2013). Chapter 1. A little Visual

Merchandising history [Fotografía publicada en un blog]. Recuperado de
http://visualmerchandisingproject.wordpress.com/

Cámara de Comercio de Valencia. (2011). El Merchandising. Recuperado de

http://www.camaravalencia.com/esES/servicios/comercio/informes_publicacione
s_comercio/Documents/CUADERNOS%20COMERCIO%202011/Camara-
FolletoMerchandising2011-baja.pdf

Comercios innovadores de Bilbao. (22 de noviembre de 2013). Escaparates de

Navidad 2013 (II): brillo e inspiración en Nueva York. Recuperado de
http://cibilbao.com/2013/11/22/escaparates-de-navidad-2013-ii-brillo-e-
inspiracion-en-nueva-york/

Comercios innovadores de Bilbao (26 de julio de 2013). Un bonito diseño de

tienda con un original efecto visual. Recuperado de
http://cibilbao.com/2013/07/26/un-bonito-diseno-de-tienda-camper-con-un-
original-efecto-visual/

Erner, G. (2005). Victimas de la moda. Cómo se crea, por qué la seguimos.

Barcelona: Gustavo Gili.

Fresco, J.C. (1997). Marketing desde el punto de venta. Buenos Aires: Machi
Grupo Editor.

Future Concept Lab (s.f.). Generational Targets. Recuperado de

http://www.futureconceptlab.com/tools/generational-targets/

Galerías Pacífico. (s.f). Cúpula interior de Las Galerías Pacífico de Buenos Aires.
Recuperado de www.galeriaspacifico.com.ar

Gonzalez, J. (20 de junio de 2012). Las 7 dimensiones del branding: II. La identidad
de marca. En Think & Sell. Recuperado de http://thinkandsell.com/blog/las-7-
dimensiones-del-branding-ii-la-identidad-de-marca/

Indursky, B. (s.f.). Macy’s Christmas Windows, 1884 Frank Leslie’s Illustrated

Newspaper. En Designlifenetwork magazine. Recuperado de

7
http://designlifenetwork.com/fantasy-in-design-retail-display-and-holiday-
windows/

Javipop (2014). Escaparate de la cadena de moda Massimo Dutti. Recuperado el

23 de Agosto de 2014: http://goo.gl/PUHF2P

Maria Cher (s.f.). Recoleta Mall. Maria Cher. Recuperado de http://www.maria-

cher.com.ar/locales.html

Martínez Caballero, E., y Vázquez Casco, A. I. (2006). Marketing de la moda.

Madrid: Pirámide.

Miquel, S., Escrivá, J., Clar, F., Romero, M. J., y Parra, F. (2008). Animación en el
punto de venta. Grado medio. Madrid: Mc Graw Hill

Morace, F. (2008). Consum-Authors/Consum-Autori. Milano: Libri Scheiwillier -

Bell Donald.

Morgan, T. (2008). Visual merchandising. Escaparates e interiores comerciales.

Barcelona: Gustavo Gili S. L.

Muesum of the city of New York (s.f.) Escaparate diseñado por Dalí para Bonwit
Teller. Recuperado de: http://collections.mcny.org/Collection/[Surrealist-window-
at-Bonwit-Teller.]-2F34089IYFD.html

Schiffman, L. G., y Kanuk L. L. (2010). Comportamiento del consumidor.

(10 ª edición). Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación.

Remaury, B. (2005) Marcas y relatos. La marca frente al imaginario cultural

contemporáneo. Barcelona: Gustavo Gili.

Weintraub, M. (4 de octubre de 2012). On View Now | Andy Warhol and the

Anxiety of Effluence [Fotografía publicada en un blog]. Recuperado de
http://blog.art21.org/2012/10/04/on-view-now-andy-warhol-and-the-anxiety-of-
effluence/#.VI-yPiuG_Eo

Wikimedia Commons. (2013). Interior de Le Bon Marché de París, hacia 1900.

Recuperado de
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Le_Bon_March%C3%A9_%C3%A0_Paris
_(1875).jpg?uselang=es

Wikimedia Commons. (2014). Le Bon Marché de París, del siglo XIX. Recuperado
de
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Le_Bon_March%C3%A9_%C3%A0_Paris
_(2).jpg?uselang=es

8
La artista tras los escaparates y las
técnicas de seducción en las ventas
Viernes, 17 de marzo del 2017

EMPLEO Y Ena de la Melena tiene más de quince años de experiencia

MANAGEMENT
en el mundo del visual merchandising, también conocido
05:15 como “vendedor silencioso”, pues estratégicamente puede
convencer a potenciales clientes a comprar.

Sandra Vargas
[email protected]

Los muebles, accesorios, luces, colores, música e, incluso,

los olores tienen una razón de ser dentro de las tiendas.
Están estratégicamente distribuidos por especialistas que
buscan seducir a los clientes y desembocar el proceso en
una compra.

176 Estas y otras más son funciones de expertos del visual

merchandising, término aplicado al conjunto de técnicas
Compartir
que se ejecutan en una tienda (desde el escaparate hasta el
0 interior) para disponer oportunamente los productos,
capturar la atención del consumidor y obtener rentabilidad.
Por ello, se le conoce como “vendedor silencioso”.

Ena de la Melena, artista de profesión, especializada

en marketing y publicidad y directora del área Visual
Merchandising de la agencia Barrio, es una de las
profesionales de este rubro.

Debutó en él hace quince años, cuando el concepto era poco

o nada conocido en el país. Llegó por casualidad, pero
rápidamente se apasionó: “Hacer una vitrina es casi como
pintar un cuadro, aunque uno se basa en la creatividad y
otro en lo que se necesita comunicar”.

Ena ha trabajado el visual merchandising de todo tipo de

rubros: el sector infantil, tecnología, tendencias para
mujeres, hogar, entre otros. Son tantos que ha perdido la
cuenta del número de vitrinas que modificó.

Sin embargo, recalca su experiencia en tiendas por

departamentos y para marcas de lencería en tiendas de
Gamarra. “El visual se trabaja de acuerdo al mercado, al
público y el entorno. Ver lencería allí fue un reto porque
implica mucho color y desorden, pero resultó bien”.

Y tantos años de análisis en tiendas y vitrinas han dejado

un sello en la perspectiva de De la Melena. Confiesa que
hoy pasa por alto las prendas de vestir de un local para
concentrarse en aspectos que a cualquiera pueden parecerle
irrelevantes.

“Antes yo entraba a una tienda y miraba la ropa, hoy más

observo los muebles, el orden y los detalles”.

Las estrategias de venta

¿Alguna vez entró a una tienda de ropa buscando un
pantalón y terminó comprando también un saco que
“descubrió que combinaba” con la primera prenda? Esa,
probablemente, fue tarea de un experto en visual
merchandising, explica Ena. “No es que el cliente lo haya
descubierto, sino que nosotros los colocamos así”.

Y es que una de las funciones del visual es buscar que el

cliente se lleve algún producto que no tenía contemplado.
El 90% de la decisión de compra está motivado por el
impulso visual, por lo que en las tiendas se suele aplicar a
técnicas para seducir al potencial comprador. Por ejemplo,
los letreros de oferta suelen ubicarse en la parte final de la
tienda con el objetivo de que las personas las observen al
pasar, ingresen al local y recorran todo el espacio para
llegar a ellas.

Además, la luz puede iluminar un área de algunos

productos que se busca vender con más fuerza, se puede
colocar una mesa al ingreso con las prendas de la
temporada, entre otros trucos.

“El visual guía el recorrido del cliente, involucra todos los

sentidos. Si el cliente tiene una buena experiencia, volverá”.

Los detalles del proceso

El visual merchandising varía notablemente de un rubro a
otro, de acuerdo al target y el presupuesto. No obstante, en
tiendas de ropa, lo usual es realizar cambios en la tienda
para rotar nuevos productos de la temporada.

“Todo depende de lo que la marca quiera gritar. Las

campañas que cuentan con más presupuesto suelen ser
ricas para lucir, y las que cuentan con menos dinero, se
convierten en un reto”. Y De la Melena añade que de la
mano del visual, la atención al cliente debe ser impecable.
 Historia del
Visual
Merchandising

Visual
Merchandising

1
Historia del Visual
Merchandising
Origen y desarrollo del merchandising
El origen del merchandising coincide con el nacimiento de los grandes
almacenes, aunque ̶ según observa Fresco (1997) ̶ ya en la antigüedad la
exhibición de las mercancías en los mercados era un factor decisivo para la
venta. La aparición de los grandes almacenes se produjo en la segunda mitad
del siglo XIX. En 1852, Aristide Boucicaut inauguró en Francia el primero de
estos grandes almacenes: Le Bon Marché (ver Imagen 3). La intención de
Boucicaut era fundar una tienda donde se vendiera todo tipo de artículos y
donde los clientes pudieran pasear libremente en una “cuidad dentro de la
ciudad” (Morgan, 2008, p. 13).

Figura 1: Le Bon Marché de París

Fuente: Wikimedia Commons, 2012, http://goo.gl/zGf3CN

Rápidamente el concepto se extendió en los Estados Unidos: en 1858 se

inauguraron las célebres galerías Macy’s en Nueva York; en 1865, Marshall
Field’s en Chicago; en 1872, Bloomingdale’s en Nueva York y en 1876 abrió
sus puertas Wanamaker’s en Filadelfía. Luego, en 1891, en Argentina,
Francisco Seeber y Emilio Bunge crearon las Galerías Pacífico a la manera del

2
Bon Marché de París, una imponente obra arquitectónica, con una
espectacular cúpula, que ofrecería las últimas expresiones de la moda
mundial (Morgan, 2008; Fresco, 1997).

Figura 2: Interior de Le Bon Marché de París

Fuente: Wikimedia Commons, 2008, http://goo.gl/oBdeqn

Figura 3: Galerías Pacífico - Buenos Aires

Fuente: Galerías Pacífico, s.f., www.galeriaspacifico.com.ar

Con motivo de la crisis de los años '30 se crearon los primeros

supermercados en Estados Unidos, ubicados en viejos galpones o locales
industriales abandonados tras la quiebra de empresas. En estos locales, gran

3
cantidad de productos adquiridos en fábricas en crisis se exhibían a precios
convenientes y con la novedad del autoservicio.

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial había en Estados Unidos unos 10.000

supermercados, como indica Fresco (1997). Estas formas de “autoservicio”
contribuyeron a generar nuevas técnicas de comercialización ante la
necesidad de diferenciarse ante la competencia. La imagen del
“comerciante de barrio” entra en crisis y empieza a darse más importancia
a la comunicación y percepción visual del producto, valorando aspectos
como la mejor localización, la iluminación y el packaging.

En Argentina, se dictó el primer decreto (Nº 7.314/61) para legislar la actividad

de los supermercados durante el gobierno del Dr. Arturo Frondizi (de 1958 a
1962), siguiendo el modelo europeo y norteamericano. Se abrieron entonces
grandes supermercados como Gigante, Canguro, Elefante y Bonanza. Estas
primeras grandes superficies apuntaban hacia las clases media y alta, tal y
como indica Fresco (1997), dejando de lado el sector de la población de bajos
recursos. Sin embargo, el autoservicio pronto fue adoptado por la mayoría de
los consumidores en un intento por capitalizar las compras. De este modo, en
la década de los '80 se produjo un gran crecimiento del negocio de
autoselección y una reducción del comercio minorista tradicional.

Es importante comprender el cambio del comportamiento del consumidor a

partir de la aparición de los establecimientos orientados al autoservicio.
Antes la compra era programada o premeditada, ya que sólo se compraba
lo necesario para la ocasión. Generalmente se compraba en comercios de
barrio y la relación entre el cliente y el vendedor era íntima y cercana. Sin
embargo, en el siglo XX se han desarrollado otros hábitos de consumo: se
compra sin necesidad de un vendedor, con lo cual el precio es importante,
pero sobre todo es esencial la imagen del producto. Además, se han
impuesto las técnicas de compra por impulso. Por ello, como afirma Fresco
(1997), actualmente el merchandising se ha convertido en uno de los
elementos más importantes del marketing, al nivel de la publicidad, la
promoción y las relaciones públicas.

En el siglo XXI el principal reto de los establecimientos es Internet y el

denominado e-commerce, ya que ofrece al consumidor ventajas tanto a
nivel de comodidad como precios más económicos. Por suerte, como dice
Morgan (2008): “ir de compras siempre ha sido una actividad social, y la
emoción que suscita siempre será el elemento esencial de la experiencia del
consumidor” (p. 15).

4
El fabricante empieza a darle una enorme importancia al distribuidor minorista
cuando se da cuenta de que el punto de venta (supermercado, hipermercado,
gran almacén, etc.) es el “lugar de la verdad”, donde se lo juega todo,
vendiendo o no sus proudctos, basándose no sólo en el marketing, sino también
en el servicio y espectáculo que cada punto de venta ofrece. (Fresco, 1997, p.
32).

Evolución del escaparatismo

En cuanto al escaparatismo o diseño de vidrieras, podemos decir que su origen

se dio precisamente con la aparición de los grandes almacenes, pues en ellos
se contaba con una vasta variedad de artículos para vender y con gran cantidad
de espacio para exponerlos (Morgan, 2008).

En la década de 1840, las vidrieras se habían convertido en un elemento clave

gracias a los avances tecnológicos que permitieron la fabricación de lunas de
vidrio de gran tamaño.

En los famosos almacenes Selfridges de Londres, abiertos en el año 1909, se

incorporó la iluminación de las vidrieras de noche y cuando el establecimiento
estaba cerrado al público, para que pudieran seguir contemplándose.

Figura 4: Almacenes Macy’s - Nueva York

Fuente: Indursky, s.f., http://goo.gl/lRBZ4a

5
Figura 5: Almacenes Selfriedges - Londres

Fuente: Cavalcanti, 2013, http://goo.gl/H1SOEp

En Nueva York, los grandes almacenes de la Quinta Avenida siguieron el

ejemplo parisino. En 1930, Salvador Dalí diseñó dos escaparates para la
tienda Bonwit Teller, a los que llamó “Narciso”, que fueron retirados por ser
demasiado escandalosos. Más adelante, en la década de los '50, otros
artistas también iniciarían sus carreras como escaparatistas: Andy Warhol,
Jasper Jones, James Rosenquist y Robert Raushenberg.

El prêt-à-porter empezó a imponerse a la alta costura, de modo que los

diseñadores de moda que exhibían sus colecciones en las boutiques de las
avenidas comerciales precisaron dar cada vez mayor importancia a sus
vidrieras. En 1964, Terence Conran fundó un establecimiento similar a las
boutiques de moda, pero especializado en mobiliario: Habitat. En Londres,
según Morgan (2008), el barrio de Chealsea se había convertido en el
epicentro de la moda y la cultura juvenil. El equivalente a Habitat en Nueva
York sería el conocido Barneys.

6
Figura 6: Escaparate diseñado por Dalí

Fuente: Museum of the city of New York, s.f., http://collections.mcny.org/Collection/[Surrealist-

window-at-Bonwit-Teller.]-2F34089IYFD.html

Figura 7: Escaparate diseñado por Andy Warhol para la tienda Bonwit

Teller, 1961

Fuente: Art21 Magazine, 2012, http://goo.gl/iPTOct

En 1990 las vidrieras se convirtieron en máquinas publicitarias gracias al

desarrollo tecnológico y los enormes presupuestos de marketing destinados
a la comunicación de supermarcas como Gucci o Prada. Los maniquís que se
habían utilizado durante décadas en las vidrieras quedaron obsoletos y
fueron substituidos por fotografías de gran formato de las famosas modelos
de las pasarelas. En el interior de los establecimientos, el visual
merchandising no sólo se enfocaba en presentar adecuadamente los
productos, sino que era esencial la creación de ambientes con iluminación,

7
mobiliario, el uso de última tecnología, como la proliferación de pantallas,
etcétera.

Actualmente, los visual merchandisers trabajan con gran diversidad de

técnicas. Hoy, por ejemplo, en las grandes cadenas comerciales se están
reintroduciendo los maniquíes en las vidrieras. Por ejemplo, las cadenas Zara
y Maximo Dutti de la empresa Inditex, utilizan técnicas tradicionales de
escaparatismo, con un estilismo al nivel de las mejores marcas de lujo,
porque son la mejor opción para exponer las últimas tendencias de forma
similar en todos sus establecimientos. En nuestros días, según Morgan
(2008), la influencia visual merchandising ha ampliado sus fronteras al
interior de los locales.

Además de exponer artículos dentro de las tiendas para incrementar las

ventas e influir en los consumidores, se han introducido nuevas técnicas: DJ
que ponen música, restaurantes al lado de secciones de moda, libros y
revistas, servicios de imagen y peluquería. Además, en los centros
comerciales son habituales actividades de animación, como los desfiles de
moda orientados no sólo a los expertos, sino a los interesados en la moda y
consumidores potenciales.

Figura 8: Escaparate de la cadena de moda Massimo Dutti

Fuente: Javipop, 2014, http://goo.gl/PUHF2P

8
Figura 9: Escaparate diseñado para la tienda de Louis Vuttion

Fuente: Artica, 2012, http://goo.gl/n302iI

9
Referencias bibliográficas
Artica. (27 de agosto de 2012). Louis Vuitton Fifth Avenue visual merchandising,
New York [Fotografía publicada en un blog]. Recuperado de
http://retaildesignblog.net/2012/08/27/louis-vuitton-fifth-avenue-visual-
merchandising-new-york/

Cavalcanti, M. (19 de junio de 2013). Chapter 1. A little Visual

Merchandising history [Fotografía publicada en un blog]. Recuperado de
http://visualmerchandisingproject.wordpress.com/

Cámara de Comercio de Valencia. (2011). El Merchandising. Recuperado de

http://www.camaravalencia.com/esES/servicios/comercio/informes_publicacione
s_comercio/Documents/CUADERNOS%20COMERCIO%202011/Camara-
FolletoMerchandising2011-baja.pdf

Comercios innovadores de Bilbao. (22 de noviembre de 2013). Escaparates de

Navidad 2013 (II): brillo e inspiración en Nueva York. Recuperado de
http://cibilbao.com/2013/11/22/escaparates-de-navidad-2013-ii-brillo-e-
inspiracion-en-nueva-york/

Comercios innovadores de Bilbao (26 de julio de 2013). Un bonito diseño de

tienda con un original efecto visual. Recuperado de
http://cibilbao.com/2013/07/26/un-bonito-diseno-de-tienda-camper-con-un-
original-efecto-visual/

Erner, G. (2005). Victimas de la moda. Cómo se crea, por qué la seguimos.

Barcelona: Gustavo Gili.

Fresco, J.C. (1997). Marketing desde el punto de venta. Buenos Aires: Machi
Grupo Editor.

Future Concept Lab (s.f.). Generational Targets. Recuperado de

http://www.futureconceptlab.com/tools/generational-targets/

Galerías Pacífico. (s.f). Cúpula interior de Las Galerías Pacífico de Buenos Aires.
Recuperado de www.galeriaspacifico.com.ar

Gonzalez, J. (20 de junio de 2012). Las 7 dimensiones del branding: II. La identidad
de marca. En Think & Sell. Recuperado de http://thinkandsell.com/blog/las-7-
dimensiones-del-branding-ii-la-identidad-de-marca/

Indursky, B. (s.f.). Macy’s Christmas Windows, 1884 Frank Leslie’s Illustrated

Newspaper. En Designlifenetwork magazine. Recuperado de
http://designlifenetwork.com/fantasy-in-design-retail-display-and-holiday-
windows/

10
Javipop (2014). Escaparate de la cadena de moda Massimo Dutti. Recuperado el
23 de Agosto de 2014: http://goo.gl/PUHF2P

Maria Cher (s.f.). Recoleta Mall. Maria Cher. Recuperado de http://www.maria-

cher.com.ar/locales.html

Martínez Caballero, E., y Vázquez Casco, A. I. (2006). Marketing de la moda.

Madrid: Pirámide.

Miquel, S., Escrivá, J., Clar, F., Romero, M. J., y Parra, F. (2008). Animación en el
punto de venta. Grado medio. Madrid: Mc Graw Hill

Morace, F. (2008). Consum-Authors/Consum-Autori. Milano: Libri Scheiwillier -

Bell Donald.

Morgan, T. (2008). Visual merchandising. Escaparates e interiores comerciales.

Barcelona: Gustavo Gili S. L.

Muesum of the city of New York (s.f.) Escaparate diseñado por Dalí para Bonwit
Teller. Recuperado de: http://collections.mcny.org/Collection/[Surrealist-window-
at-Bonwit-Teller.]-2F34089IYFD.html

Schiffman, L. G., y Kanuk L. L. (2010). Comportamiento del consumidor.

(10 ª edición). Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación.

Remaury, B. (2005) Marcas y relatos. La marca frente al imaginario cultural

contemporáneo. Barcelona: Gustavo Gili.

Weintraub, M. (4 de octubre de 2012). On View Now | Andy Warhol and the

Anxiety of Effluence [Fotografía publicada en un blog]. Recuperado de
http://blog.art21.org/2012/10/04/on-view-now-andy-warhol-and-the-anxiety-of-
effluence/#.VI-yPiuG_Eo

Wikimedia Commons. (2013). Interior de Le Bon Marché de París, hacia 1900.

Recuperado de
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Le_Bon_March%C3%A9_%C3%A0_Paris
_(1875).jpg?uselang=es

Wikimedia Commons. (2014). Le Bon Marché de París, del siglo XIX. Recuperado
de
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Le_Bon_March%C3%A9_%C3%A0_Paris
_(2).jpg?uselang=es

11
Breve historia de los grandes almacenes
que cambiaron nuestras vidas
¿Visitar Londres sin ir a Harrods? ¿París sin entrar en
Galeries Lafayette? Lejos de desaparecer, los templos de
las compras se han convertido en auténticos iconos
culturales.

A medmediados del siglo XIX, en París ocurrió algo que cambiaría el estilo de vida, los
hábitos de compra y la manera de comprender el ocio de los franceses y, por extensión, del
resto del mundo poco después. En la calle Sevres se inauguró un establecimiento
denominado La Maison du Bon Marché, negocio que, sin pretenderlo, se convirtió en el
primer gran almacén de la historia.
 El edificio era arrebatadamente innovador y revolucionario. Un sitio donde los clientes
podían entrar y salir cuando quisieran, coger cualquier producto –ya que todos estaban al
alcance de su mano con el precio a la vista– y, además, podían devolverlos o cambiarlos por
otros. Un punto de encuentro y un lugar para ver y ser visto en el que todo podía
conseguirse sin salir de la tienda.
Rápidamente la noticia corrió como la pólvora por todo París y la tienda se convirtió en
el lugar de moda donde cualquier cosa podía ocurrir. Y ocurrió. Vaya si ocurrió.

LOS PIONEROS
Viendo el éxito de la iniciativa, a La Maison Du Bon Marché le sucedieron rápidamente
por todo el mundo otros establecimientos inspirados en su modelo de negocio. Todos
estaban ubicados en el centro de las ciudades y todos poseían una estructura similar: un
gran patio central con galerías y con grandes ventanales-escaparates en la planta baja.
Además, todos fueron incorporando los progresos técnicos tan rápidamente como
aparecían: ascensores, escaleras mecánicas –la primera se instaló en Harrods en 1898–,
tubos neumáticos conectados con una caja central por los que circulaba el dinero que se
cobraba…

Pero esta revolución también implicó otro tipo de cambios sociales: las mujeres entraban
en el mercado laboral formando parte de sus plantillas. Y no solo eso. Empleados y
empleadas vivían en la misma tienda o en los edificios colindantes y recibían formación para
atender y asesorar a los clientes.
Se trataba no solo de potenciar las ventas, sino también de implicar al trabajador con la
empresa hasta que la sintiera suya y así ofrecer a los clientes un servicio único. Algo que ha
pervivido en todos ellos hasta hoy.De hecho, la mayoría se han hecho tan famosos que han
eclipsado por completo el éxito de La Maison du Bon Marché.

SELFRIDGES
Un tal Mr. Selfridge, que llegó a Londres en 1903 procedente de Chicago, fue el
responsable de crear los primeros grandes almacenes de una calle londinense por la que
nadie apostaba: Oxford Street. Allí construyó un edificio de cinco plantas con sala de lectura,
restaurante y un cuidado escaparatismo que aún hoy sigue atrayendo a gente de todo el
mundo.
Al señor Selfridge, además, le debemos la idea de ubicar perfumes y productos de belleza
en la planta baja de los grandes almacenes, algo considerado tabú hasta entonces.
HARRODS
El fundador de Harrods, Charles Henry Harrod, abrió su primera tienda en 1824. Poco
tiempo después adquirió otra en Brompton que contaba únicamente con dos vendedores y
un mensajero. El negocio prosperó y ocupó rápidamente algunos edificios colindantes.
En los años 60, contó entre sus ilustres clientes con Ronald Reagan, del que se cuenta
que cuando pidió un elefante, símbolo de su partido político, el dependiente le respondió
"¿Africano o Asiático, señor?" Otra de las anécdotas lo vincula a nada menos que a los
Monty Python. El grupo de humoristas británicos crearon un final alternativo para Los
caballeros de la mesa cuadrada en el que el Rey Arturo y el resto de los caballeros
encontraban el Santo Grial en esos grandes almacenes. No se rodó, pero habría sido muy
grande.
En 1985, los almacenes Harrod's fueron adquiridos por los hermanos Fayed, que los
convirtieron no sólo en un emblema del lujo sino también en continuos generadores de
noticias y uno de los mayores reclamos turísticos de Londres.

GALERIES LAFAYETTE
En 1893, dos primos procedentes de Alsacia decidieron abrir un almacén que recibió el
nombre de la calle en la que estaba ubicada: Galeries Lafayette. Poco a poco, a las secciones
que fueron incorporando se sumaron espacios no destinados a la venta como un salón de
té, una sala lectura , otra para fumadores…

Desde su nacimiento, las Galerías Lafayette se centraron en la moda llegando,en sus inicios
a confeccionar y comercializar sus propios modelos. Actualmente ocupa varios edificios en
el Boulevard Haussman de París, aunque también está presente en varios países.

TAKASHIMAYA
La primera tienda Takashimaya abrió en Kyoto in 1831 y estaba especializada en vender
kimonos. De ahí se extendería a Tokyo y Osaka, y a comienzos del siglo XX ya contaba con
oficinas en las principales capitales europeas.

Probablemente sus sucursales más famosas no hayan estado nunca en Japón: los míticos
Takashimaya de la Quinta Avenida de Nueva York –cerrados a comienzos del siglo XXI–
fueron un reclamo turístico a la altura de otros grandes almacenes como Macy’s o Saks;
aunque destacaban por el matiz oriental de los productos, su decoración y disposición.

SAKS
Saks Fifth Avenue es la sucesora de la empresa fundada por Andrew Saks. Tras su muerte
en 1912, su hijo quedó al frente de la compañía y se unió en 1923 a Gimbel Brothers, Inc.
De esta alianza surgió Saks Fifth Avenue,inaugurada en Nueva York el 15 de septiembre de
1924. Dos años después comenzó su expansión por nuevos mercados, aunque al final su
apuesta fue buscar público de alto poder adquisitivo.
Saks 5th Avenue ha sido mundialmente famosa por ser una de las tiendas favoritas de
Carrie Bradshaw en Sexo en Nueva York y el escenario en el que Winona Ryder robó el
famoso jersey de Marc Jacobs.
BERGDORF GOODMAN
A finales del XIX, Herman Bergdorf, procedente de Alsacia, abrió una sastrería en la
Union Square de Nueva York. Junto a Goodman, uno de sus empleados unos años más tarde
fundaría Bergdorf Goodman, los grandes almacenes que acabaron convirtiéndose en
referente para modistos de alta costura de todo el mundo.
En 1928 la tienda se trasladó al edificio Art Decó que ocupa en la actualidad en la 5.ª
Avenida. Entre sus clientas más famosas figura Elizabeth Taylor,quien, en una ocasión,
compró 200 pares de orejeras de visón blanco.

LA RINASCENTE
Los hermanos Bocconi abrieron una tienda de ropa llamada Aux Villes d'Italie en Milán
en 1877, inspirada, cómo no, en Le Bon Marché. El negocio creció rápidamente y se
expandió a varias ciudades italianas. La Primera Guerra Mundial golpeó a los grandes
almacenes y sus propietarios los vendieron a Senatore Borletti, quien contrató al poeta
Gabriele d’Annunzio para que le ayudase a darle un nuevo aire y un nuevo nombre. Así
surgió La Rinascente, una alegoría a la nueva vida de la tienda y a la de Italia tras la guerra.

KADEWE
Inaugurados en 1907, fueron los grandes almacenes más famosos de toda Alemania. Con
mercancías procedentes de todos los lugares del planeta e incorporando constantemente
nuevos servicios, rápidamente consiguieron estar siempre un paso por delante de sus
competidores. El edificio berlinés donde se ubican aún conserva su puerta original por la
que cada día entran hasta 180.000 clientes.
EL CASO ESPAÑOL
En nuestro país los primeros grandes almacenes se inauguraron en 1878 en Barcelona y
se llamaban El Siglo. A Madrid los más famosos, llamados Almacenes Madrid-París ,llegaron
en 1924 al edificio que actualmente ocupa el Primark de la Gran Vía. No obstante, estos
negocios sólo sobrevivieron 10 años, y habría que esperar bastante a que la euforia de los
grandes almacenes calara en el cliente español con la llegada de Galerías Preciados y El
Corte Inglés.

EL SIGLO XXI
Aunque la mayoría surgió en el siglo XIX, todos ellos se afianzaron en el XX. Pero su reino
se tambaleó con el cambio de milenio por culpa de las grandes cadenas de ropa, las tiendas
especializadas en ocio y en electrónica y, más tarde, la aparición del comercio online. La
crisis fue tal que algunos medios, como el Business Insider, llegaron a afirmar en 2013
que los grandes almacenes se acercaban a su fin.
La solución que casi todos ellos encontraron pasó por centrarse en el lujo, en la
experiencia del cliente y en convertirse en establecimientos en sí mismos representantes
del glamour. El modo de conseguirlo fue diferente en cada caso: alquilando corners a firmas
de moda, ofreciendo personal shoppers y tratamientos VIP, creando
un merchandising propio, abriendo espacios gourmet....
En definitiva, su supervivencia pasaba por apostar conventirse en iconos culturales y
grandes expertos en democratizar la moda y el lujo para un público que valora las
experiencias más que los canales de compra. La medida, de momento, les ha funcionado.
¿Alguien se imagina un viaje a Londres sin la obligada visita a Harrods?

Fuente
Alcón, R. I. (18 de abril de 2016). Breve historia de los grandes almacenes que cambiaron nuestras
vidas. Publicado en: http://www.revistavanityfair.es. Cita Online:
http://www.revistavanityfair.es/actualidad/articulos/historia-grandes-almacenes-harrods-
lafayette-corte-ingles-saks/22206
IBM Sales and Distribution Distribución minorista
Informe sectorial

Retail 2020:
Reinventando la distribución minorista
(una vez más)
Un proyecto conjunto de IBM y la New York University Stern School of Business
2 Retail 2020: Reinventando la distribución minorista (una vez más)

Contenido Por el camino, la distribución se ha convertido en una parte

fundamental de la economía global. Tan solo en los Estados
2 Introducción Unidos, por ejemplo, el consumo agregado representa en la
actualidad el 70 por ciento del producto interior bruto (PIB).
3 Un nuevo déjà vu

3 Transformaciones de la distribución minorista en el La evolución del comercio minorista afecta a todo el mundo.
pasado Hemos visto en el pasado cómo los distribuidores pasaban de
6 Lecciones aprendidas mirando hacia el 20/20 grandes edificios en las ciudades a tiendas especializadas en
centros comerciales del extrarradio y, más tarde, a formatos de
7 Retail 2020 grandes superficies en las que se ofrecen amplias selecciones de
9 Implicaciones para los distribuidores en la actualidad artículos rebajados. Actualmente somos testigos de la
transformación más profunda que ha experimentado el sector de
11 Conclusiones la distribución. Estamos percibiendo cambios significativos en el
modo, el lugar y el momento en el que compran los
11 Más información
consumidores. Estos cambios transformarán de nuevo el paisaje
11 Reconocimientos de la distribución, puesto que los consumidores eligen a los
distribuidores que evolucionan para adaptarse a ellos, mientras
que los demás se ven obligados a cerrar.
Introducción
Ir de compras forma parte de todas las culturas, a veces para En este informe de IBM se esbozan las características que tendrá
satisfacer las necesidades básicas cotidianas, en otras ocasiones se la distribución en el año 2020 y se señalan las implicaciones para
trata de una apasionante aventura de descubrimiento y diversión. los distribuidores en la actualidad. Para prosperar, éstos tendrán
Así ha sido durante más de 100 años. A lo largo de todo ese que replantear sus estrategias y los factores que les pueden
tiempo, la distribución minorista1 ha evolucionado desde las diferenciar del resto. Los clientes del año 2020 así se lo exigirán.
pequeñas tiendas "de la esquina" regentadas como negocio
familiar a gigantes corporaciones globales que gestionan grandes ¿Está preparado para esos cambios? Mucho nos tememos que no
superficies en las que se ofrece de todo: desde comida hasta ropa. tiene alternativa.

1Notade Traducción: A lo largo del documento utilizaremos el concepto “distribución minorista” o simplemente “distribución” (retail en inglés) para
denominar al sector económico que engloba a las empresas especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a un gran
número de clientes. Es el sector industrial que entrega productos al consumidor final
 IBM Sales and Distribution 3

Un nuevo déjà vu Transformaciones de la distribución en el

La crisis no ha tenido piedad con los distribuidores. Los que pasado
jugaban con menos ventaja han sido vendidos o han tenido que La historia del sector de la distribución es larga si nos
salir del sector cuando el consumo se ha retraído, lo que ha remontarnos hasta los mercaderes y comerciantes de la Edad
derivado en un desplome de las ventas. Los consumidores han Media. Durante miles de años, estos comerciantes trabajaban a
visto diezmado su patrimonio a medida que sus fondos de nivel local con mercancías que con frecuencia se limitaban a una
pensiones y sus casas perdían gran parte de su valor. Estas sola categoría de productos. Todo eso cambió con la era
pérdidas, unidas a las continuas altas tasas de desempleo, han postindustrial. Al incrementarse los ingresos y al emerger la clase
reducido la cantidad de dinero que los consumidores están media, también aumentó el deseo de los consumidores por los
dispuestos a gastarse en ellos mismos y en los demás. Este bienes de consumo. Así, podemos decir que la distribución
cambio no es temporal. Se ha convertido en lo que minorista moderna empezó a emerger cuando los canales de
denominamos “la nueva normalidad” y es lo que alimenta los distribución empezaron a evolucionar. Desde entonces, este
debates entre los directivos del sector de la distribución, ya que sector ha crecido exponencialmente hasta convertirse en uno de
deben plantearse cómo se pueden adaptar a esta nueva realidad. los más importantes de la economía. Si repasamos la historia
reciente de la distribución, tomando como referencia su
Por otro lado, se están produciendo sutiles cambios en los evolución en un mercado como el de Estados Unidos, podemos
mercados de consumo que están convergiendo con las distinguir cuatro periodos diferenciados que han definido el
innovaciones en la distribución a raíz de la irrupción de Internet, sector tal como lo conocemos en la actualidad.
unas innovaciones que están redefiniendo la estructura del sector
1900 - 1945: eclosión del comercio minorista moderno
tal y como lo conocemos. Resulta complicado evidenciar estos
sutiles cambios hasta que el impacto global no es evidente, A principios del siglo XX, la distribución en Estados Unidos
especialmente cuando obtener resultados día tras día se ha estaba dominada mayoritariamente por comerciantes que
convertido en algo tan complicado. Muchos distribuidores aún operaban con pedidos por correo y ofrecían un amplio surtido
no han abordado los cambios que se están produciendo de prácticamente todo lo que había disponible en el mercado.
Los líderes eran Sears, Roebuck and Co., Montgomery Ward,
Inc. y J.C. Penney Company, Inc., que publicaban catálogos
Es algo que no nos suena a nuevo. El sector ya ha vivido antes
“enciclopédicos” que se convirtieron en un artículo
drásticas transformaciones. Éstas se han debido a cuatro factores
imprescindible en cualquier hogar de Estados Unidos. En las
externos: la situación económica, los cambios demográficos, el
pequeñas ciudades había tiendas independientes y colmados,
comportamiento de los clientes y las innovaciones tecnológicas.
como F. W. Woolworth Co., S. S. Kresge Company, T.G.& Y.
Si queremos anticipar cómo serán las cosas en el año 2020,
Stores Company y W. T. Grant Stores que ofrecían artículos
conviene revisar en primer lugar, las transformaciones anteriores básicos para el día a día.
del sector para ver qué nos han enseñado esos cambios y hasta
qué punto son aplicables a los acontecimientos que están En las grandes ciudades, los grandes almacenes (enormes
redefiniendo el sector de la distribución en la actualidad. edificios repletos de prendas bonitas, accesorios y artículos del
hogar procedentes de todo el mundo) se convirtieron en los
destinos de compras de los consumidores más prósperos. Estos
gigantes del consumo ofrecían artículos nuevos y exclusivos y
propiciaron el nacimiento de lo que se ha dado en llamar “ir de
escaparates” como forma de entretenimiento para los
consumidores "aspiracionales". Macy’s, Wanamaker’s, Lazarus
y Dayton’s fueron los más populares en su época.
4 Retail 2020: Reinventando la distribución minorista (una vez más)

En este periodo asistimos a la eclosión de innovaciones Las innovaciones tecnológicas estimularon la aparición de un
tecnológicas que transformaron por completo el modo de nuevo “mercado de masas” a medida que las televisiones en cada
comprar. Inventos como el automóvil, el celofán y los hogar y los periódicos en cada quiosco crearon los medios
congeladores (seguidos de los frigoríficos) proporcionaron el idóneos para que los fabricantes y los distribuidores llegaran a los
estímulo para el desarrollo del concepto del supermercado. Estos consumidores con ofertas publicitarias y anuncios
distribuidores ofrecían la posibilidad de comprar una amplia promocionando sus marcas. Las tarjetas de crédito fomentaron la
variedad de alimentos y artículos del hogar en una única aparición de consumidores “dispuestos a comprar” y los
ubicación y a precios asequibles. Uno de los pioneros de este distribuidores respondieron desplegando modernos terminales
concepto en Estados Unidos, The Great Atlantic & Pacific Tea de punto de venta y las lectoras de tarjetas de crédito que les
Company, más conocida como A&P, se convirtió en el principal permitían sacar partido de esta nueva alternativa de pago. Al final
distribuidor mundial, puesto que ocupó a lo largo de 40 años. de este periodo, había más de 2000 centros comerciales y más de
20 cadenas de grandes almacenes en los Estados Unidos.
1945 - 1975: el baby boom estimula el crecimiento tras la Federated Department Stores, Inc., Allied Stores
guerra Corporation, The May Department Stores Company,
Al finalizar la segunda guerra mundial, el mundo entró en un Associated Dry Goods, Dayton Hudson Stores y Sears
periodo de reconstrucción y crecimiento que afectó a las crecieron durante este periodo esforzándose por dar respuesta a
necesidades de los clientes en todos los ámbitos. Se multiplicó el la demanda creciente de consumo.
índice de natalidad, lo que llevó a un boom demográfico cuyas
consecuencias aún se dejan sentir hoy. Tan solo en Estados El año 1962 supuso un hito muy importante en el ámbito de la
Unidos, los hijos del baby boom (los nacidos entre 1946 y 1964) distribución en Estados Unidos. A raíz de la derogación de una
alcanzaron la cifra de 79 millones. Este segmento de la población serie de leyes de comercio justo que restringían los precios con
vendría a definir las tendencias en el sector de la distribución descuento y del gran crecimiento en el gasto del consumidor,
durante una generación. surgió una nueva forma de distribución minorista denominada
“tienda descuento”2. En 1962 Wal-Mart Stores, Inc., Kmart,
Los distribuidores respondieron a la demanda de consumo a Target y Woolco abrieron su primer establecimiento. El objetivo
medida que ésta se aceleraba. Siguieron a los consumidores a los de estas tiendas era satisfacer las necesidades de los clientes en
barrios de las afueras que se fueron creando a lo largo de las materia de artículos para el hogar y ropa de marca a precios por
nuevas autopistas interestatales y construyeron grandes debajo de los sugeridos por los fabricantes (PRVP). Construyeron
superficies de compras convenientemente situadas cerca del grandes establecimientos con aparcamientos gigantes donde se
lugar de residencia de sus potenciales clientes. Estos centros ofrecía un servicio limitado en un entorno de tienda minimalista.
comerciales se convirtieron en los nuevos destinos para los Su estructura de bajo coste les permitió convertirse en líderes en
distribuidores, grandes almacenes de artículos para el hogar, precios y esa ventaja les aportó rápidamente un gran crecimiento
cadenas nacionales y otras tiendas especializadas más pequeñas, que los convirtió en los nuevos líderes del sector.
todo ello en una práctica ubicación. Las tiendas especializadas
eran pequeños establecimientos muy específicos que ofrecían un
surtido limitado de artículos. El prolífico desarrollo de centros
comerciales catapultó al éxito a muchos de esos distribuidores,
como Gap, Inc. (The Gap) y Limited Stores, LLC (The
Limited), que ganaron presencia en todo el país.

2NdT: Denominada en inglés como discount store, o simplemente discount

 IBM Sales and Distribution 5

1975 - 2000: las fragmentaciones del mercado de masas Al final de este periodo empezamos a percibir lo que se convertiría
A medida que los hijos del baby boom fueron cumpliendo los 30 en la siguiente revolución en el ámbito de la distribución. Gracias
y los 40 años y sus ingresos aumentaron, continuaron gastando a la aparición de Internet en 1991, el comercio electrónico o
en ellos mismos y en sus familias. La evolución de sus e-commerce como se le denominó, empezó a dejarse ver en el
necesidades les llevó a superar las de sus padres, hasta alcanzar mercado. La generalización de los ordenadores personales y la
áreas de autoexpresión que empezaron a definirlos como disponibilidad de Internet marcaron un cambio súbito en la
individuos. En Estados Unidos, la guerra de Vietnam, los innovación, no solo en la distribución sino también en todos los
movimientos por los derechos de las mujeres, los movimientos aspectos de la vida de los consumidores.
por los derechos civiles y el rock and roll contribuyeron a crear
una nueva conciencia entre los hijos del baby boom de que 2000 - Presente: los consumidores toman el mando
controlaban el futuro y de que eran diferentes de las El siglo XXI empezó de un modo poco propicio para los
generaciones anteriores. Ser diferente se puso de moda, lo que distribuidores. El nerviosismo por el efecto 2000 y las grandes
contribuía a alejarles de la “uniformidad”. Este cambio empezó a expectativas generadas alrededor del comercio electrónico, que
generar grietas en el mercado de masas a medida que individuos estimuló muchas empresas con modelos de negocio
con distintas necesidades tomaban el control y mostraban que cuestionables como Webvan y eToys.com, ocasionaron una
tenían en realidad necesidades muy distintas de las de sus padres. burbuja especulativa que acabó por estallar, lo que se ha llamado
el “pinchazo de las punto com”. El índice de valores tecnológico
Los distribuidores volvieron a responder ante esta evolución del NASDAQ bajó de los 5.000 a los 1.500 puntos en dos años, lo
mercado. Las tiendas especializadas se adaptaron a la necesidad del que hizo pensar a muchos que el potencial del comercio
consumidor de expresarse de otra forma y prosperaron. Incluso las electrónico se había sobrevalorado. Sin embargo, se equivocaban.
tiendas descuento se vieron obligadas a especializarse cuando un
nuevo modelo de "gran superficie", que ofrecía un amplio surtido Gracias a su enorme ventaja en términos de surtido,
de una única categoría de artículos, hizo su aparición en escena. A conveniencia y precios, así como a su capacidad para
raíz de una idea de finales de los 50 de Charles Lazarus, fundador proporcionar información ampliada de expertos y comparativas
de Toys“R”Us, Inc., estos denominados category killers, entre productos de forma instantánea, Internet se ha convertido
crecieron exponencialmente en los años 70 y 80 en muchos rápidamente en una alternativa muy seria para comprar frente a
segmentos de productos: artículos de deporte, electrónica, material los distribuidores tradicionales con tiendas físicas. Con un
de oficina, bricolaje, muebles y decoración, libros e incluso crecimiento que quintuplica el del sector de la distribución
artículos para mascotas. tradicional, tan solo en Estados Unidos el comercio electrónico
está cerca de alcanzar en la actualidad una cuota de mercado de
Junto con las tiendas descuento y las tiendas especializadas, los category 155.000 millones de euros y los analistas esperan que supere los
killers empezaron a hacerse con una cuota significativa antes copada 390.000 millones de euros en esta década.
por los grandes almacenes, lo que llevó a éstos a fusionarse o, en
muchos casos, directamente a la quiebra. Walmart emergió como el Amazon.com, Inc., fundada en 1995, se ha convertido
claro líder del mercado y obligó a muchos discount tradicionales a rápidamente en un gran bazar de multitud de categorías de
cerrar, ya que su cadena de suministro y su sofisticado uso de los productos al ofrecer un surtido sin igual, ofertas personalizadas,
sistemas de información les proporcionaban un liderazgo indiscutible alta disponibilidad de productos, entregas a bajo coste, un
en precios. Entre los 100 principales discounters que operaban en proceso de pago sencillo y unos precios competitivos. Es
1976, solo 24 permanecían en el negocio en 1992. probable que Amazon alcance los 40.000 millones de euros de
facturación este año o el que viene y, dado su ritmo de
crecimiento, podría superar los 80.000 millones de euros en
6 Retail 2020: Reinventando la distribución minorista (una vez más)

2015. Habrá alcanzado estos objetivos en la mitad de tiempo que cantidad de distribuidores importantes que no vieron con
tardó Walmart en conseguirlos. Mientras tanto, Amazon al igual suficiente antelación cómo cambiaba el mercado para adaptar
que otros distribuidores online, están forzando a los su posicionamiento. No obstante, unos cuantos sí que
distribuidores tradicionales a replantearse sus propuestas de valor aprendieron del pasado y han conseguido redefinir su posición
y a adoptar el modelo de distribución multicanal como único competitiva. Distribuidores como Macy’s, J.C. Penney y
modo de supervivencia. Sin duda, el margen de tiempo del que Dayton’s (en la actualidad Target) son algunos de los que han
disponen estos distribuidores tradicionales es escaso. hecho un buen trabajo en este sentido, aunque la lista acabe
resultando bastante corta.
Lo que hemos aprendido con una 3. Cambios fundamentales en los canales de distribución
perspectiva de 2020 han generado importantísimas deslocalizaciones y
Si echamos la vista atrás para examinar las transformaciones del oportunidades para nuevos modelos de negocio.
sector, veremos claramente que todas ellas nos han enseñado Si consideramos los principales agentes del sector de
cuatro aspectos fundamentales. Comprender estas lecciones debe distribución en sentido amplio (fabricantes, mayoristas,
ayudar a los distribuidores a abordar mejor los cambios que se distribuidores minoristas y consumidores) es evidente que la
están produciendo en la actualidad. influencia sobre los precios, la disponibilidad de los productos
y la innovación de los mismos ha cambiado con el tiempo. A
1. El ritmo de cambio se acelera, luego la ventaja
principios del siglo XX, los fabricantes lo controlaban todo.
competitiva se erosiona más rápidamente.
Con el tiempo, el control ha cambiado de manos en el caso de
Los grandes almacenes mantuvieron su ventaja competitiva y
muchas categorías de productos, hasta el punto de que el
prosperaron durante más de 100 años. Las tiendas discount y
consumidor es el que manda actualmente. Internet ha
los category killers han visto cómo su ventaja competitiva se
proporcionado la transparencia, la información y las opciones
erosionaba en los últimos 50 años. Nuevos modelos de
que permiten a los consumidores trasladar la demanda
distribución seguirán evolucionando más rápidamente y,
rápidamente a los distribuidores y a las marcas que prefieren.
mientras lo hacen, plantearán nuevos retos a los que crean que
Conservar la fidelidad y la confianza del cliente es mucho más
su posición de mercado es sólida. Nada dura para siempre.
difícil, pero también es más importante que nunca, ya que los
2. Todas las estrategias acaban siendo obsoletas, pero es
consumidores pueden cambiar de tienda favorita en un
posible reposicionarse con éxito si se perciben a tiempo
segundo, si no están satisfechos. Conocer al consumidor, su
los cambios que se producen.
comportamiento a la hora de comprar y cómo influir en él se
De lo anterior se puede deducir que todas las estrategias de los
ha convertido en una ciencia. Las marcas y los distribuidores
distribuidores acaban fracasando de algún modo. Dada la
de éxito tendrán que aprender a adaptarse a esta realidad.
naturaleza de las innovaciones y los cambios en el mercado de
4. La innovación y los avances tecnológicos han redefinido
consumo, seguirán surgiendo competidores mejor
periódicamente y volverán a definir la distribución.
posicionados con una propuesta de valor más convincente.
En 1942, el economista Joseph Schumpeter acuñó el término
Nadie es inmune a ello, incluso los distribuidores más sólidos,
“destrucción creativa” para describir el doloroso proceso por el
entre los que destacan algunos fracasos recientes como
que la innovación y los avances tecnológicos convertían en
Borders Group, Inc., Loehmann’s Inc., Circuit City
más eficaz a un sector industrial al tiempo que arrinconaban a
Stores y A&P. La historia del sector está plagada de gran
las empresas más obsoletas y con menor capacidad de
adaptación. La destrucción creativa ha transformado el sector
de la distribución durante los últimos 100 años y lo está
 IBM Sales and Distribution 7

volviendo a hacer. Internet, las plataformas móviles, las redes posicionados en el segmento medio han visto cómo se reducía
sociales, los sensores inteligentes y los recomendadores de su cuota de mercado. Esta tendencia continuará hasta 2020 y
compras (los llamados "agentes inteligentes") están este segmento medio aún se contraerá más, en especial en los
transformando la manera de comprar de los consumidores y, al Estados Unidos, aunque también en otros mercados maduros,
mismo tiempo, destruyendo los modelos de negocio lo que dará lugar a lo que algunos analistas han dado en llamar
tradicionales. Muchos distribuidores de éxito actuales no el efecto “reloj de arena”. Los distribuidores posicionados en
sobrevivirán a esta transformación. Otros quizás sí. el segmento medio tendrán que replantearse sus propuestas de
valor para evitar la pérdida continua de cuota de mercado.
Retail 2020 •• Los países emergentes ofrecen oportunidades de creci-
A media que nos acercamos al año 2020 y teniendo en cuenta miento.
que estamos en medio de un movimiento sísmico que hace Aunque el segmento medio se está contrayendo en algunos
tambalear el panorama del comercio minorista, es necesario ámbitos, crecerá rápidamente en mercados emergentes como
señalar que este sector cambiará drásticamente de aquí a 2020. Brasil, China e India, lo que hará surgir atractivas oportunida-
Basándonos en lo que vemos en el mercado actual y en lo que des de crecimiento para los minoristas que tengan las marcas,
hemos aprendido de las anteriores transformaciones, estos son los recursos y las propuestas de valor necesarios para competir
algunos de los cambios que podemos prever, junto con el de forma eficaz. A pesar de las barreras políticas y culturales
impacto que tendrán en los minoristas actuales. que pueden suponer un riesgo para emprender negocios en
esos mercados, la magnitud real de la oportunidad y la
•• Los hijos de la llamada "generación del milenio" habrán
demanda de productos de consumo, moda y marcas convierten
tomado el control.
a estos mercados en mercados muy atractivos. Por ejemplo, se
Los hijos del baby boom habrán cumplido entre 60 y 70 años
espera que China sea el mercado más grande para artículos de
en 2020 y aún se verán afectados financieramente por la
lujo en 2020. Ya estamos viendo muchos ejemplos de distribui-
recesión. Preocupados principalmente por su asistencia
dores con marcas potentes que se trasladan a mercados
sanitaria, el cuidado de sus familiares de más edad, sus hijos sin
emergentes. Veremos cómo esta tendencia se acentúa a medida
empleo e intentando recuperar los ahorros para su jubilación,
que los distribuidores con recursos van a por su público
ya no podrán gastar lo mismo en productos de consumo
objetivo donde quiera que esté.
superfluos. Los hijos de la generación del milenio, que habrán
•• Demasiado espacio para tan pocas ventas.
llegado al final de la treintena en 2020, y cuyo número es
Aunque se trata principalmente de un fenómeno básicamente
similar a los de los hijos del baby boom (aproximadamente
estadounidense, el exceso de superficie de venta para la
unos 80 millones) serán el principal objetivo para los minoris-
distribución se convertirá en un problema también en otros
tas en 2020. Valoran la calidad sobre la cantidad, sienten una
mercados del mundo. Los Estados Unidos multiplicaron por
motivación real por las causas sociales y han crecido utilizando
más de dos la superficie dedicada a centros comerciales (desde
Internet para todo. Los distribuidores que puedan atraer a este
los 3.300 millones de metros cuadrados en 1980 hasta los
grupo y ofrecerles los productos y las experiencias que valoran
7.200 millones de metros cuadrados en 2010), a un ritmo
serán los que tengan más éxito.
mucho más rápido del que el crecimiento de las ventas en el
•• Los consumidores seguirán siendo "bipolares".
sector garantizaba. La cantidad de locales vacíos en los centros
Mientras los consumidores han tenido que ajustar su compor-
comerciales se incrementa considerablemente. Si considera-
tamiento de gasto y compras en los últimos años, en vista de
mos que la mayoría de previsiones de ventas minoristas
que ya no disponen de tantos ingresos y de que su poder
durante esta década apuntan a un crecimiento lento (alrededor
adquisitivo se ha visto reducido, hemos percibido cómo las
del 2 o el 3% anual), la mayor parte procedente del creci-
marcas de lujo y los discounters con modelos de precios
miento más rápido de las ventas online, veremos que el
ajustados aguantaban. En cambio, los distribuidores
problema del espacio solo puede empeorar de aquí a 2020.
8 Retail 2020: Reinventando la distribución minorista (una vez más)

•• El comercio electrónico plantea retos para el modelo de •• Las plataformas móviles, los sensores inteligentes y las
negocio de la mayoría de distribuidores con tiendas redes sociales fomentan nuevas formas de compra
físicas. El creciente volumen de compras por medio de dispositivos
En el año 2020, se prevé que las ventas online en Estados móviles permite que las ofertas se contextualicen y personali-
Unidos alcancen los 390.000 millones de euros o el 20% de las cen, lo que lleva la llamada compra inteligente a un nuevo
ventas de la distribución no alimentaria. Para muchos tipos de nivel. A medida que más tiendas ofrezcan conexión Wi-Fi y
distribuidores, la relación entre el porcentaje y el total de empiecen a utilizar detectores inteligentes, los consumidores
ventas podría ser incluso superior, ya que el comercio electró- podrán utilizar servicios basados en su ubicación dentro de las
nico sigue creciendo y superará con mucho el crecimiento tiendas de manera que les resulte más fácil comprobar la
global de las ventas del sector en su totalidad. A ello contri- disponibilidad de los artículos, localizarlos, identificar alterna-
buirá en gran medida la proliferación del uso de dispositivos tivas y encontrar artículos complementarios. Las ofertas serán
móviles para realizar compras online. Los distribuidores en tiempo real e individuales, lo que generará unas propuestas
tradicionales seguirán viendo cómo se erosiona su productivi- de valor más adecuadas para los clientes y mayores niveles de
dad respecto a ventas en las tiendas físicas, mientras se conversión para los distribuidores. Equipado a su vez con
esfuerzan por redefinir el rol de la tienda en un mundo donde dispositivos móviles, el personal de tienda podrá aportar valor
la generación del milenio llevará la batuta. Atrapados por real a los clientes mientras compran. La función del personal
contratos de arrendamientos a largo plazo y una menor de tienda se redefinirá como la de un “especialista de solucio-
demanda de espacio para el comercio, les será difícil reducir nes” que puede encontrar la asociación perfecta entre los
superficie de venta con rapidez, lo que hará que los distribui- productos y servicios que ofrece y las necesidades exactas de
dores se vean afectados por muchas tiendas con un ratio bajo los compradores, de forma similar a lo que hacen los emplea-
de ventas por metro cuadrado. Aunque este cambio probable- dos de Apple en sus tiendas actualmente. Ello exigirá un
mente tendrá un impacto mayor en las grandes superficies, en conocimiento del negocio que trascienda los límites de la
un principio, todos los distribuidores se verán afectados por el empresa y permitirá a los distribuidores interactuar sin
cambio de hábitos hacia un peso mayor del canal online, a obstáculos con clientes individuales a lo largo del proceso de
menos que se cree una propuesta de valor diferenciadora que compra (desde la fase de descubrimiento hasta la adquisición y
explote las ventajas de las tiendas físicas de un modo más el soporte). Los “consumidores inteligentes” del futuro, como
efectivo. La ventaja competitiva basada exclusivamente en el los denomina IBM, exigirán que todos los distribuidores hagan
precio o la amplitud del surtido será la que corra más riesgos, frente a las nuevas formas de compra y al modo en que
ya que Internet neutraliza considerablemente dichas ventajas. esperan ser atendidos.
 IBM Sales and Distribution 9

•• Cuatro gigantes están transformando el panorama de la considerable sobre el futuro comportamiento de compra del
distribución consumidor. Apple Inc. ha establecido el estándar en lo que
Aunque los distribuidores tradicionales se esfuercen por concierne a la experiencia de compra en la tienda.
responder a estos cambios, tendrán que enfrentarse a un tipo Evidentemente sus productos innovadores destacan a Apple
de empresas competidoras online cuya actividad se centra en del resto, aunque lo que ha convertido a Apple en líder del
sacar partido de su velocidad, flexibilidad, conocimiento de la mercado es el modo en que combina este aspecto con el
tecnología y modelos comerciales con el fin de ofrecer diseño de sus tiendas, su personal y sus servicios en tienda y
novedad, selección, comodidad y valor de la manera más online. Con una apuesta firme por sus productos y tiendas,
innovadora. Distribuidores como Amazon, Gilt Groupe, Apple tiene la capacidad de capturar una cuota aún mayor del
Inc., Rue La La, Alice.com, Inc. y Groupon, Inc. ya gasto del consumidor.
amenazan con romper el modelo de negocio de muchos
distribuidores tradicionales. En los últimos años hemos visto Implicaciones para los distribuidores en
quiebras importantes de distribuidores tradicionales que no
la actualidad
han podido con sus competidores. Quizá la mayor amenaza,
Para competir y tener éxito con el horizonte en 2020, los
sin embargo, proceda de cuatro gigantes que han basado su
distribuidores tendrán que abordar los retos que surjan y, en
potencial y su fortuna en el control de los distintos aspectos de
muchos casos, cuestionar sus propuestas de valor actuales para
la experiencia de compra online y que seguro continuarán
asegurarse de que se diferencian y son lo suficientemente
mejorando su actividad hasta 2020. Amazon ofrece la
atractivas para los clientes a los que se dirigen. Para la mayoría,
selección online más amplia a través de sus propios productos
esta será una tarea ardua, ya que significa redefinir por completo
y relaciones comerciales y cada mes ofrece nuevas categorías
el papel de la tienda y la manera en la que ésta se puede
de productos. Está invirtiendo en infraestructura que le
convertir en un activo, y no en un lastre.
permita ir siempre por delante en términos de tecnología y
logística y, con su programa Amazon Prime, ha encontrado un
Mientras los distribuidores con tiendas físicas se preparan para la
modo de ofrecer aún más comodidad y valor. Google desea
batalla con los comerciantes online, deben transformarse en
convertirse en el primer lugar al que los consumidores acudan
verdaderos negocios multicanal sin fisuras. Para ello, existen
para encontrar los productos que buscan. Al controlar la
varios ámbitos a los que pueden recurrir para alcanzar una
búsqueda de productos, Google puede influir en dónde
ventaja competitiva.
compran sus clientes y, gracias a Google Offers y Google
Wallet, puede personalizar una compra irresistible y ayudar
1. Encontrar las maneras de atraer a la generación del
con la transacción del pago. A lo largo de este proceso, Google
milenio. Serán los consumidores objetivo para la mayoría de
averiguará más datos sobre la persona que realiza la compra, lo
categorías de artículos. Si se les comprende, se adoptan nuevos
que compra y dónde lo compra y estará en posición de influir
enfoques de compra y se conecta con ellos individualmente, se
en todo ello. Facebook sabe lo que nos "gusta”, de quién nos
contará con unos cimientos sólidos para lograr una estrategia
gusta recibir consejos y, en algunos casos, qué hemos com-
ganadora.
prado. Aunque Facebook no ha encontrado aún un modo
2. Invertir en la creación y en el mantenimiento de una
convincente de rentabilizar estos activos, sigue constituyendo
marca potente y atractiva. Poseer o controlar una marca
una amenaza notable. Si Facebook consigue idear un modo de
potente y ofrecer productos exclusivos e irresistibles dentro del
convertir sus activos en influencias de compra, sin alienar sus
paraguas de la marca será la base de una propuesta diferenciada.
principios de red social, también tendrá un control
10 Retail 2020: Reinventando la distribución minorista (una vez más)

Ofrecer simplemente marcas de otros sin añadir un valor contra los distribuidores online exigirá un modelo de negocio
significativo ya no es suficiente para alcanzar una ventaja más flexible, de manera que, cuando se tenga que competir en
competitiva sostenible. En un mercado en el que cualquiera precio, se pueda. La adopción y la integración de la tecnología
puede compartir al instante su experiencia con centenares o y los costes variables de las funciones no estratégicas seguirán
miles de personas, es necesario disponer de una marca potente, siendo, sin duda, una competencia clave de los distribuidores
así como de una manera rigurosa de medir su percepción. líderes en 2020.
3. Reducir superficies caras. Con una cuota cada vez mayor de 7. Utilizar la tienda y la tecnología como arma competitiva.
ventas provenientes del canal online, la reducción del espacio Los consumidores tienen que sentirse motivados para visitar
de tienda se convertirá en un problema cada vez mayor para una tienda cuando es probable que haya alternativas de
muchos distribuidores. La redefinición de finalidades y la compra más convenientes. Debe dárseles un buen motivo
eliminación del espacio y las ubicaciones improductivas serán para hacerlo. La tienda debe ofrecer un entorno que
de vital importancia para mantener el nivel de productividad convierta la compra en una experiencia positiva que aporte
necesario para proporcionar los beneficios adecuados. un valor irresistible frente a otras alternativas. La
4. Facilitar la compra cuando sea y donde sea. Es necesario experiencia de compra no ha cambiado mucho, desde el
ser creativo a la hora de atraer al consumidor a donde haga punto de vista del consumidor, durante más de 30 años. Los
falta para facilitarle al máximo sus compras. Pop up shops, distribuidores tienen la capacidad de integrar la tecnología
quioscos y pantallas inteligentes integrados con dispositivos basada en análisis y geolocalización para idear nuevas
móviles pueden ofrecer una experiencia multicanal que atraiga maneras de atender a sus clientes. Tanto si se trata de algo
al cliente. Es evidente que los distribuidores tienen que nuevo y exclusivo, como de una ubicación visualmente
adoptar con convicción plataformas de compra para atractiva o divertida o de servicios con valor real, el listón
consumidores de todo tipo (por ejemplo, móviles) e integrarlas estará mucho más alto para el consumidor de 2020 que para
en su combinación de canales. los clientes actuales.
5. Hablar con los clientes personalmente. Los distribuidores 8. Invertir en personal que resuelva los problemas del
online saben quiénes son sus clientes y están en posición de cliente. Los distribuidores se han pasado años reduciendo
adaptar sus mensajes y ofertas a cada individuo de un modo costes de plantilla en las tiendas para poder ofrecer mejores
que se sume a la experiencia de compra total. La mayoría de resultados financieros. En la mayoría de los casos, el
distribuidores con tiendas físicas deberán hacerlo para seguir personal actual de las tiendas tiene una desventaja real
siendo relevantes para sus clientes. Para asegurarse de que los cuando se le solicita que atienda a los clientes. No han sido
mensajes de marca y las ofertas se perciban y se comprendan, seleccionados ni formados correctamente para esa función.
tendrán que seducir al cliente con un diálogo coherente que Es probable que no tengan dispositivos móviles tan buenos
refleje los conocimientos que tienen sobre sus necesidades, como sus clientes. No están tan informados sobre lo que
deseos y acciones anteriores. Generar ofertas en tiempo real ofrece el mercado como sus clientes. Y, por último, dadas
enfrentándose a la vez con los retos de privacidad, marketing y todas las tareas de oficina que tienen asignadas, les queda
Tecnologías de la Información será difícil, pero en el año 2020 poco tiempo o motivación para ayudar a los clientes, aunque
será la forma normal de comunicarse con los clientes. cuenten con el equipo adecuado. Los distribuidores de éxito
6. Convertirse en un operador de bajo coste en su en 2020 tendrán que replantearse la función del personal de
segmento. Las comparativas de productos y precios serán las tiendas y el modo como éste se forma y se evalúa a fin de
más fáciles y más relevantes en 2020 y serán el punto de que se conviertan en uno de los motivos por los que los
partida para la mayoría de decisiones de compra. Competir consumidores van a comprar a sus tiendas.
 IBM Sales and Distribution 11

Conclusiones Contactos en España

El sector de la distribución es dinámico y, como se ha •• Raúl Alonso, director del Sector Distribución en IBM España,
demostrado a lo largo de la historia, ha sufrido transformaciones Portugal, Grecia e Israel [email protected]
drásticas que lo han hecho todavía más dinámico. Nadie sabe •• Joan Ramón Mallart, responsable de Soluciones de Negocio
exactamente qué deparará el futuro y, por lo tanto, es difícil saber para Retail y Gran Consumo, IBM Global Business Services
exactamente cómo preparase. Sin embargo, lo aprendido en el [email protected]
pasado y las condiciones actuales ofrecen una hoja de ruta
bastante clara. Bibliografía
Haberman, Alan. Twenty-Five Years Behind Bars,
No hay duda de que estamos reinventando el sector de la
Wertheim/Harvard, 2001.
distribución, una vez más. La cuestión es si usted dispone de una
estrategia convincente que pueda hacerle destacar del resto y que
Isaacson, Walter. Steve Jobs, Simon & Schuster, 2011.
pueda satisfacer las necesidades de los clientes en 2020. Si no es
así, ¿no debería empezar a trabajar ya en ello?
Kahn, Barbara E. and Leigh McAlister. Grocery Revolution,
Más información Addison-Wesley, 1997.
Para obtener más copias de este informe e información adicional
sobre las tendencias en el comercio minorista, visite los sitios Katz, Donald R. The Big Store, Viking Penguin Inc., 1987.
web siguientes:
ibm.com/retail o http://www.stern.nyu.edu/retail2020 Lewis, Robin and Michael Dart. The New Rules of Retail, Palgrave
Macmillan, 2010.
Reconocimientos
Este documento ha sido elaborado conjuntamente por Herb Levinson, Marc. The Great A&P and the Struggle for Small
Kleinberger, profesor adjunto de la New York University (NYU) Stern Business in America, Hill & Wang, 2011.
School of Business, y Chris Hendren, director de Global Retail
Solutions, IBM, en el marco de una beca que IBM Corporation ofrece Marcus, Bernie and Arthur Blank. Built from Scratch, Times
en la Stern School. Ha supuesto cientos de horas de investigación y Business, 1999.
revisión por parte de muchos colaboradores clave del equipo de IBM
Global Retail y de la Stern School. En concreto, cabe destacar las Spector, Robert and Patrick D. McCarthy. The Nordstrom Way,
aportaciones de las siguientes personas: John Wiley & Sons, Inc., 1995.
•• Karen Lowe, General Manager Retail, IBM
•• Melissa Schaefer, Global Retail Leader, Institute for Business Spector, Robert. Category Killers, Harvard Business School
Value, IBM Press, 2005.
•• Cynthia Coulbourne, Global Leader Merchandising and
Supply Network Solutions, IBM Traub, Marvin. Like No Other Store, Times Books, 1993.
•• Professor Samuel C. Craig, Deputy Chairman, Departmento
de Marketing, NYU Stern School Walton, Sam and John Huey. Sam Walton, Made in America,
•• Jennifer Greening, Asistente de investigación, NYU Stern Doubleday, 1992.
School
© Copyright IBM Corporation 2012

IBM Corporation
New Orchard Road
Armonk, NY 10504 U.S.A.

Producido en los Estados Unidos de América

Enero de 2012

IBM, el logotipo de IBM e ibm.com son marcas registradas de International

Business Machines Corporation en los Estados Unidos y/o en otros países. Si
dichos términos u otros términos con marca registrada de IBM se indican en
su primera aparición en este documento con un símbolo de marca registrada
(® o ™), ello indica que se trata de marcas registradas o marcas comerciales
de uso común en los Estados Unidos propiedad de IBM en el momento de la
publicación de este documento. También pueden ser marcas registradas o
marcas comerciales de uso común en otros países. Otros nombres de
productos, empresas o servicios pueden ser marcas registradas o de servicio
de terceros. Hay disponible una lista actualizada de marcas registradas de
IBM en Internet en el apartado “Copyright and trademark information” del
sitio web ibm.com/legal/copytrade.shtml

Este documento está actualizado en la fecha inicial de su publicación e IBM

lo puede modificar en cualquier momento.

Recicle este documento

REW03013-ESES-01
 Tipos de
estrategias de
Merchandising

Visual
Merchandising
Tipos de estrategias de
merchandising
Las empresas y marcas no pueden comercializar sus productos sin una
adecuada política de marketing. Como dice Fresco (1997): “una vez que el
producto esté pensado, estudiado, creado, testeado, se necesita preparar
su campo comercial antes de que aparezca en público” (p. 25). Es decir que
las actividades de merchandising se realizan siempre teniendo en cuenta los
objetivos perseguidos por la empresa. Por esta razón, las estrategias de
merchandising no siempre son idénticas y varían de una empresa a otra
según cuales sean sus objetivos. Por ejemplo, si el objetivo es lograr la
máxima exposición de todo el establecimiento ante los clientes, los
productos de consumo frecuente se colocarán lejos de la entrada y las cajas
de salida. Si lo que se persigue es dar una imagen de precios bajos, una
buena estrategia de merchandising será colocar carteles de ofertas en la
fachada o la entrada, al contrario de si se buscara transmitir una imagen de
buena calidad. (Miquel, Escrivá, Clar, Romero y Parra, 2008).

De este modo, se pueden distinguir diferentes tipos de estrategias de

marketing (Miquel et al., 2008):

1) Según su naturaleza:

a. merchandising visual o de presentación;

b. merchandising de gestión;
c. merchandising de seducción.

2) Según la situación del cliente:

a. para el cliente shopper;
b. para el cliente buyer.

3) Según el ciclo de vida del producto:

a. de nacimiento;
b. de ataque;
c. de mantenimiento;
d. de defensa.

2
Merchandising según su naturaleza
El merchandising visual o de presentación busca que el acto de compra sea
más fácil para el cliente y lo más rentable posible para el comerciante (lo que
implica tanto el número de unidades vendidas como el margen de beneficio
por unidad de producto). Es fundamental optimizar la circulación de los
clientes en el punto de venta. Este tipo de merchandising favorece las
compras por impulso, es decir, aquellas no premeditadas (Miquel et al.,
2008).

Para lograrlo, se trabajará en los siguientes elementos:

Un ambiente agradable.

Buena distribución y disposición, tanto del espacio como del

establecimiento.

Un surtido adecuado en cuanto a calidad, cantidad y variedad.

Figura 2: Esquema del visual merchandising

Fuente: Cámara de Comercio de Valencia, 2011, p. 3.

3
Por otra parte, el merchandising de gestión consiste en “gestionar el espacio
para obtener el máximo rendimiento posible del lineal (espacio destinado
por el establecimiento a la exposición y venta de los productos)” (Miquel et
al., 2008, p. 23). Se busca optimizar el lineal ubicando los productos por su
tamaño, considerando las familias y subfamilias de productos, marcas y
artículos, teniendo en cuenta también el stock y la rotación de productos. Es
clave el rendimiento por metro cuadrado de la superficie de venta y del
lineal.

Según Fresco (1997), para el merchandising de gestión es fundamental

disponer de información sobre el lineal: marcas presentes, tamaño del lineal,
lineal ocupado por otras marcas, promociones, etcétera. Se pueden
comparar datos obtenidos de tiendas distintas y regiones.

Figura 3: Esquema del merchandising de gestión

Fuente: Cámara de Comercio de Valencia, 2011, p. 4.

Finalmente, el merchandising de seducción convierte el punto de venta en

una “tienda espectáculo” y transforma el acto de compra en una actividad
de ocio. Según Salén, “el local es un teatro, los productos son los actores y
los clientes, espectadores” (como se cita en Fresco, 1997, p. 98).

4
Se debe prestar a atención a:

 El producto y su presentación.
 La publicidad (premios).
 El precio (bonificaciones).
 El ambiente (diseño, música, videos, etc.).
 Las ofertas.

Como señalan los autores referidos, en el merchandising de seducción se

utilizan técnicas de índole activa, de promoción y animación. Los estímulos
publicitarios estratégicamente dispuestos servirán para llamar la atención
de los clientes y anunciar las ventajas promocionales ofrecidas en el local.

Figura 4: Merchandising de seducción

Fuente: elaboración propia

Las promociones ayudan a las ventas y logran una relación más directa del
producto con el consumidor. Se suelen llevar a cabo por medio de
promotores especializados, que se ubican cerca del producto, aplicando
distintos métodos, como la entrega de muestras gratis, vales de descuentos,
demostraciones y degustaciones, regalos, etcétera.

Fresco considera que para que una promoción sea exitosa tiene que ser
corta, debe presentar el producto con abundancia y debe darse a conocer a

5
través de los medios de comunicación. Según este autor, las promociones
persiguen diferentes objetivos:

 Conseguir mayor rotación.

 Disminuir o eliminar stock.

 Presentar productos nuevos.

 Incrementar las ventas.

 Responder a otra promoción de la competencia.

 Ratificar y/o conseguir una marca.

 Competir con otros establecimientos.

 Acompañar una campaña publicitaria.

 Aumentar la imagen.

La animación, definida por Salén, es “el conjunto de actividades que se

realizan para desarrollar las ventas, dando vida al local y haciéndolo
atractivo” (como se cita en Fresco, 1997, p. 103). La animación puede ser
permanente y lograrse a partir de:

La ambientación sonora: puede transmitir placidez al comprador o

incitar a la compra por medio de publicidad directa.

La iluminación: es conveniente que los espacios estén correctamente

iluminados, sin dejar zonas oscuras. Los consumidores se dirigen a las
zonas más iluminadas, dado que facilita una mejor percepción visual y
permite circular con mayor comodidad. Las luces dicroicas, por ejemplo,
permiten resaltar un producto determinado o un área deseada.

La decoración: es recomendable generar un ambiente adecuado e

identificable, que se relacione con la esencia de los productos que se
venden. Por ejemplo, se puede jugar a crear zonas o sectores
ambientados según el tipo de productos.

La señalización: es necesaria para informar de forma rápida y explícita

de los productos, precios y otros detalles generales.

6
 La animación también puede ser intermitente, como complemento de la
permanente. De hecho, según Salén (como se cita en Fresco, 1997), es lo
que permite diferenciarse de la competencia y generar mayor curiosidad
e interés en los clientes. Generalmente se aprovechan ocasiones
especiales para este tipo de animaciones, como por ejemplo:

 Inauguración del establecimiento.

 Cambios de temporada y/o estación.

 Promociones programadas, como la época de liquidaciones.

 Fiestas locales.

 Fechas especiales, como la Navidad o la Pascua.

 Acontecimientos culturales, deportivos o sociales.

 Fechas comerciales, como el día de la madre, del padre o del niño.

Como síntesis, el merchandisng visual o de presentación tiene como objetivo

principal hacer que la compra sea más fácil para el cliente, cuidando
aspectos como la circulación, el ambiente, la disposición de productos y el
stock. El merchandising de gestión tiene por objetivo optimizar el espacio
para obtener el máximo rendimiento del lineal. Finalmente, el
merchandising de seducción convierte el acto de compra en una actividad
placentera y de ocio, para lo cual es importante crear ambientes agradables
y trabajar con técnicas de animación y promoción.

7
Figura 5: Locales de la marca de indumentaria Maria Cher

Fuente: Maria Cher, s.f., http://www.maria-cher.com.ar/locales.html

El merchandising de seducción es muy importante en el rubro de la moda y

está fuertemente vinculado al tipo de cliente y de producto. ¿Qué acciones
harías para atraer clientes hacia un establecimiento de una marca de moda
comercial?, ¿y si se tratara de una marca de lujo?

Merchandising según la situación del cliente

En este caso distinguimos entre las estrategias dirigidas al cliente shopper (o
merchandising de atracción) y las dirigidas al cliente buyer.

El cliente shopper es “aquel que necesita una serie de argumentos para

acudir a un establecimiento y no a otro” (Miquel et al., 2008, p. 23).
Generalmente estos argumentos implican cuestiones como la facilidad de
acceso, el estacionamiento, los precios y la imagen en general del
establecimiento. Es decir, este tipo de cliente elige dónde quiere o le
conviene más comprar.

Al cliente shopper se le aplicará un marketing de entrada, enfocado a cuidar

los factores externos que hacen que un cliente entre a un local, con el fin de

8
fidelizarlo y captar nuevos clientes. Fresco (1997) señala que en el caso del
shopper o merchandising de atracción es muy importante el emblema del
distribuidor y el significado que le atribuye cada persona.

En cambio, el cliente buyer ya se considera cuando está dentro del punto de

venta. Este cliente basa su decisión de compra en los precios, la calidad de
los productos, las ofertas y promociones, el trato recibido, la variedad de
productos, etcétera. En esta estrategia de merchandising, la atención al
cliente y la cortesía de los vendedores también es un elemento fundamental.
En resumen, según afirma Miquel et al. (2008), “es el cliente que, dentro del
establecimiento, decide qué va a comprar” (p. 23).

En este caso, se aplica el llamado marketing de salida, basado en la

exhibición del producto, su envase, los servicios latentes, las ofertas,
etcétera. El objetivo es que el cliente no sólo adquiera los productos que
buscaba en principio, sino también aquellos que no tenía previsto comprar.
Es fundamental cuidar los factores internos que hacen que un cliente
compre determinados productos.

Según señalan ciertos autores (Miquel et al., 2008), la tendencia actual está
dirigida sobre todo al cliente buyer y al trabajo en el interior del local. Pero
muchas veces se descuidan los aspectos vinculados al cliente shopper, es
decir, externos al local. Por ejemplo, no se presta atención a cuestiones
como una señalización adecuada para que el cliente sepa cómo llegar al
local, disponer de un buen estacionamiento, etcétera. Para lograr buenos
resultados de merchandising deben cuidarse todos los aspectos vinculados
tanto al cliente shopper como al cliente buyer.

De la aplicación de estas estrategias, se pueden distinguir tres tipos de

clientes, tal y como señala Fresco:

 El cliente de flujo: frecuenta un local determinado, elegido por razones

que él valora. El cliente puede comprar en el establecimiento elegido
todo tipo de productos (polirrúbrico total), sólo algunos productos
(polirrúbrico parcial) o únicamente un rubro en exclusividad
(monorrúbrico).

 El cliente de tránsito: concurre a un establecimiento atraído por una

oferta que brinda un beneficio especial.

9
 El cliente de tránsito inducido: acude al punto de venta porque es cliente
habitual de un local cercano. Por ejemplo, el cliente que acude a una
estación de servicio porque queda enfrente de un local del que es
habitual.

En resumen, el cliente shopper es el que elige dónde quiere comprar, de

modo que la estrategia de merchandising debe cuidar los aspectos externos
del establecimiento. En cambio, el cliente buyer es aquel que decide qué va
a comprar dentro del punto de venta, razón por la cual es fundamental
cuidar los aspectos internos del establecimiento.

Merchandising según el ciclo de vida del producto

Salén (como se cita en Miquel et al., 2008) distingue cuatro tipos de

merchandising, dependiendo de las necesidades exigidas por el ciclo de vida
del producto: de nacimiento, de ataque, de mantenimiento y de defensa.

 El merchandising de nacimiento, es decir, de un nuevo producto del

distribuidor. Se debe poner especial atención al emplazamiento de
dicho producto: dónde va a colocarse, en qué lineal, etcétera.
 El merchandising de ataque, que es propio de la etapa de
crecimiento y acompaña el desarrollo positivo del producto.
Principalmente se busca obtener una amplicación del lineal para este
producto.

El merchandising de mantenimiento se corresponde con una etapa de

madurez del producto. Una vez logrado el lineal más conveniente, se trata
de defender esta situación. Según Miquel et al. (2008), se puede lograr con:

 dedicación personal;

 buenas relaciones personales con los encargados;

 promociones y animación del lineal.

No defender adecuadamente el lineal, puede suponer un declive de las

ventas, tal y como advierte Fresco.

10
Finalmente, el merchandising de defensa se produce en la etapa de declive
o saturación del producto. Con la disminución de ventas peligran los metros
obtenidos en la lucha por el lineal. En esta etapa es importante frenar el
declive a través, por ejemplo, de promociones agresivas. El fabricante debe
luchar para que el distribuidor colabore en la defensa del producto.

Piensa en un establecimiento de indumentaria del cual seas cliente

habitual. ¿Crees que se ha diseñado en función de una o más estrategias de
merchandising?

Figura 6. Merchandising según el ciclo de vida del producto

Fuente: Fresco, 1997, p. 108.

11
Referencias bibliográficas
Artica. (27 de agosto de 2012). Louis Vuitton Fifth Avenue visual merchandising,
New York [Fotografía publicada en un blog]. Recuperado de
http://retaildesignblog.net/2012/08/27/louis-vuitton-fifth-avenue-visual-
merchandising-new-york/

Cavalcanti, M. (19 de junio de 2013). Chapter 1. A little Visual

Merchandising history [Fotografía publicada en un blog]. Recuperado de
http://visualmerchandisingproject.wordpress.com/

Cámara de Comercio de Valencia. (2011). El Merchandising. Recuperado de

http://www.camaravalencia.com/esES/servicios/comercio/informes_publicacione
s_comercio/Documents/CUADERNOS%20COMERCIO%202011/Camara-
FolletoMerchandising2011-baja.pdf

Comercios innovadores de Bilbao. (22 de noviembre de 2013). Escaparates de

Navidad 2013 (II): brillo e inspiración en Nueva York. Recuperado de
http://cibilbao.com/2013/11/22/escaparates-de-navidad-2013-ii-brillo-e-
inspiracion-en-nueva-york/

Comercios innovadores de Bilbao (26 de julio de 2013). Un bonito diseño de

tienda con un original efecto visual. Recuperado de
http://cibilbao.com/2013/07/26/un-bonito-diseno-de-tienda-camper-con-un-
original-efecto-visual/

Erner, G. (2005). Victimas de la moda. Cómo se crea, por qué la seguimos.

Barcelona: Gustavo Gili.

Fresco, J.C. (1997). Marketing desde el punto de venta. Buenos Aires: Machi
Grupo Editor.

Future Concept Lab (s.f.). Generational Targets. Recuperado de

http://www.futureconceptlab.com/tools/generational-targets/

Galerías Pacífico. (s.f). Cúpula interior de Las Galerías Pacífico de Buenos Aires.
Recuperado de www.galeriaspacifico.com.ar

Gonzalez, J. (20 de junio de 2012). Las 7 dimensiones del branding: II. La identidad
de marca. En Think & Sell. Recuperado de http://thinkandsell.com/blog/las-7-
dimensiones-del-branding-ii-la-identidad-de-marca/

Indursky, B. (s.f.). Macy’s Christmas Windows, 1884 Frank Leslie’s Illustrated

Newspaper. En Designlifenetwork magazine. Recuperado de

12
http://designlifenetwork.com/fantasy-in-design-retail-display-and-holiday-
windows/

Javipop (2014). Escaparate de la cadena de moda Massimo Dutti. Recuperado el

23 de Agosto de 2014: http://goo.gl/PUHF2P

Maria Cher (s.f.). Recoleta Mall. Maria Cher. Recuperado de http://www.maria-

cher.com.ar/locales.html

Martínez Caballero, E., y Vázquez Casco, A. I. (2006). Marketing de la moda.

Madrid: Pirámide.

Miquel, S., Escrivá, J., Clar, F., Romero, M. J., y Parra, F. (2008). Animación en el
punto de venta. Grado medio. Madrid: Mc Graw Hill

Morace, F. (2008). Consum-Authors/Consum-Autori. Milano: Libri Scheiwillier -

Bell Donald.

Morgan, T. (2008). Visual merchandising. Escaparates e interiores comerciales.

Barcelona: Gustavo Gili S. L.

Muesum of the city of New York (s.f.) Escaparate diseñado por Dalí para Bonwit
Teller. Recuperado de: http://collections.mcny.org/Collection/[Surrealist-window-
at-Bonwit-Teller.]-2F34089IYFD.html

Schiffman, L. G., y Kanuk L. L. (2010). Comportamiento del consumidor.

(10 ª edición). Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación.

Remaury, B. (2005) Marcas y relatos. La marca frente al imaginario cultural

contemporáneo. Barcelona: Gustavo Gili.

Weintraub, M. (4 de octubre de 2012). On View Now | Andy Warhol and the

Anxiety of Effluence [Fotografía publicada en un blog]. Recuperado de
http://blog.art21.org/2012/10/04/on-view-now-andy-warhol-and-the-anxiety-of-
effluence/#.VI-yPiuG_Eo

Wikimedia Commons. (2013). Interior de Le Bon Marché de París, hacia 1900.

Recuperado de
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Le_Bon_March%C3%A9_%C3%A0_Paris
_(1875).jpg?uselang=es

Wikimedia Commons. (2014). Le Bon Marché de París, del siglo XIX. Recuperado
de
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Le_Bon_March%C3%A9_%C3%A0_Paris
_(2).jpg?uselang=es

13
Qué es el merchandising de seducción
“Embargar o cautivar el ánimo”. La definición de seducción es aplicable a todos los
aspectos de la vida, por tanto, también al marketing que, a fin de cuentas, es una forma de
cautivar a los consumidores. Uno de los métodos prácticos que utiliza es el conocido
como merchandising de seducción.

Existen diferentes tipos de actos que buscan mejorar la comercialización de un producto

dependiendo de qué parte o sujeto del proceso de compra sea el protagonista. En el
merchandising de seducción el cliente es la piedra angulary para satisfacerlo, un comercio
cuidará todos los aspectos con especial mención a la atención que le preste para
persuadirlo. Cuánto más cercana y personalizada sea (sin agobiarlo) mayores
probabilidades habrá de que se efectúe la compra.
Todo el establecimiento es un gran escenario cargado de estímulos que buscan captar la
atención del cliente, satisfacerlo y sorprenderlo. Para ello, una de las herramientas
primordiales es la luz. Actúa de manera inconsciente en los visitantes del
comercio, infundiéndolos unas sensaciones u otras, y al ser resaltadas ciertas zonas sobre
otras, las primeras atraerán a más visitantes. Es decir, mayor atención hacia los productos
objeto del merchandising y mayor probabilidad de ser comprados. También, de manera
inconsciente, el posible consumidor responde con mayor rapidez a los estímulos luminosos,
viendo aumentada su receptividad al tiempo que el comercio evita la concentración de toda
la clientela en un único lugar del establecimiento.

El merchandising de seducción apela a los sentidos del comprador también a través de

elementos o productos que buscan resaltar actividades promocionales que se desarrollen
en el establecimiento. Si hay degustaciones de producto, la cartelería la destaca, el olor
puede hacerla recordar o una llamada avisa de una presentación en directo.
Estas estrategias apelan a los sentidos para “cautivar el ánimo” y que los visitantes se
animen a comprar.
El resto de elementos de la tienda pueden funcionar como formas de merchandising de
seducción, por ejemplo, el mobiliario, decorado para la ocasión con el objetivo de crear una
atmósfera que envuelva al visitante en los productos que se busca promocionar. De manera
inconsciente, todo ese ambiente formado por estanterías, paredes o mostradores,
adecuados para la ocasión, junto con otros elementos como fragancias o colores dirigen
hacia a el producto, de manera natural, e inducen a su compra generando, previamente,
una necesidad.
Fuente
Bolsalea. (s.f.). Qué es el merchandising de seducción. Publicado en: http://www.bolsalea.com. Cita
Online: http://www.bolsalea.com/blog/2014/06/merchandising-de-seduccion/
 El
comportamiento
del consumidor
de moda

Visual
Merchandising

1
El comportamiento del
consumidor de moda
“El consumidor es, en esencia, el protagonista del proceso de compra y,
consecuentemente, el cliente final del mismo” (Fresco, 1997, p.55).

El consumidor es el punto de partida para el desarrollo de las estrategias de

visual merchandising. El visual merchandising no busca sólo vender un
producto, sino brindar satisfacción al consumidor.
El comportamiento del consumidor requiere tener en cuenta (Fresco, 1997):

 Comportamiento de compra, ya sea para el consumo propio o para el de

terceros, y abarca aquellas actividades que se realizan para adquirir el
producto o servicio.
 Comportamiento de uso o consumo.
 Factores del entorno (político, legal, social y económico) e internos de la
persona (motivación, percepción, experiencia, etc.), que influyen tanto
en el comportamiento de compra como en el uso o consumo.

“El comportamiento del consumidor de moda sería, pues, el proceso que se

desarrolla desde que la persona detecta una necesidad dentro del campo de los
productos de moda y accesorios hasta que la suple y usa dichos productos”
(Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006, p. 139).

Entender los hábitos del consumidor, conocer sus deseos y necesidades, así
como comprender cómo se desarrolla el proceso de compra, son cuestiones
fundamentales tanto para el visual merchandising como para el marketing
en general. Como dice Fresco (1997), el consumidor “es el sujeto propio que
alimenta un filosofía de marketing, que busca, esencialmente, el
conocimiento previo de los bienes y servicios que requiere, así como
también las actividades que realiza y las emociones que siente para
adquirirlos” (p. 56).

Según este autor, en el análisis del comportamiento del consumidor se debe

tener en cuenta la siguiente matriz:

2
Matriz para el análisis del consumidor

Fuente: Fresco, 1997, p. 57.

Perfil del consumidor de moda

El consumidor de moda adquiere prendas de vestir y accesorios, desde

vestidos, pantalones y camisas, hasta calzado, bolsos e incluso mochilas. Se
trata de un mercado sujeto a una renovación prácticamente continua y con
mucha variedad. Temporada tras temporada las prendas cambian de largo,
paleta de color, silueta, etcétera. Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006)
consideran que el consumidor de moda es sofisticado, rápido y social.

 Sofisticado: El consumidor de moda contemporáneo es complejo. Está

expuesto a mucha información que se renueva a gran velocidad, por lo
cual debe estar acostumbrado a discriminar y comprar.

 Rápido: El consumidor de moda adquiere productos que se renuevan

constantemente, por temporadas y ciclos. “La ropa no sólo se compra
cuando se rompe o no sirve, sino cuando se renueva la mercancía en las
tiendas y los medios de comunicación indican un cambio de ciclo” (Falta
fuente de la cita. Si trata de destacar, no utilice comillas ni cursivas,
puesto que el contenido es suficientemente enfático).

 Social: Una de las necesidades principales que cubren los productos de

moda es la de aceptación social y pertenencia. La compra se avala directa
o indirectamente por personas de un mismo grupo o clase, medios de
comunicación afines, etcétera. “El consumidor de moda no es un
comprador solitario que disfruta en soledad de su compra: es una compra
social que se disfruta en compañía” (Falta fuente de la cita).

3
Las mujeres son los principales consumidores de moda, tanto si compran
para sí mismas como si lo hacen para sus parejas, hijos o amistades. Sin
embargo, cada vez aumenta más la participación de los hombres e incluso
de los niños, tal y como indican Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006).
Los hombres menores de 50 años son un target cada vez más importante, ya
que suelen tomar parte activa en la decisión de compra, sobre todo en las
zonas urbanas. Por otra parte, la estructura de las familias está cambiando,
de modo que hay un aumento sustancial de las familias en las que los dos
padres trabajan y de las monoparentales. Esto altera los actos de compra,
ya que el tiempo destinado a las compras disminuye y los padres cada vez
más tienden a confiar en sus hijos a la hora de comprar, por lo cual estos
juegan cada vez un papel más activo.

En marketing, es habitual clasificar a los consumidores en función de su

predisposición o no a adoptar las novedades, lo cual es muy importante en
el caso del mercado de la moda dado que este tiende a una renovación
constante, tal y como indicábamos antes. Los llamados early-adopters son
un target fundamental en la moda. Además de ser permeables a las
novedades, suelen ser figuras influyentes en su entorno, de modo que son
decisivos a la hora de determinar el éxito o fracaso de un producto.

Motivos que impulsan la compra de moda

Es difícil determinar con precisión las razones que impulsan la compra de un

producto, más aún en el caso de la moda. En general, un acto de compra
busca satisfacer una necesidad. Los motivos que impulsan la compra, según
Fresco (1997), pueden clasificarse según los siguientes factores:

 Fisiológicos y/o psicológicos: los primeros se orientan a las necesidades

de tipo biológico (comida, calor, etc.) y los segundos a necesidades
anímicas (poder, afecto, amistad, etc.)

 Primarios y/o selectivos: los primarios orientan de forma general en

función de productos genéricos (comida, vestimenta, electrónica, etc.),
mientras que los selectivos complementan esa elección considerando
aspectos como la marca, el lugar de venta, etcétera.

 Racionales y/o emocionales: los racionales se enfocan en características

propias del producto (tamaño, envase, precio, etc.) y los emocionales en
aspectos subjetivos del propio consumidor (placer, distinción, etc.)

4
 Conscientes y/o inconscientes: los primeros son percibidos por el
consumidor, mientras que los segundos influyen en la decisión de compra
sin que el consumidor se percate.

 Positivos y negativos: Los primeros llevan al consumidor a adquirir el

producto, mientras que los segundos frenan la compra.

Debemos hacer referencia a la teoría de las necesidades humanas

formulada por Maslow (como se cita en Martínez Caballero y Vázquez Casco,
2006), dada su importancia en el campo del marketing. Maslow clasificó las
necesidades en forma piramidal. Indicó que una vez que se satisfacen las
necesidades básicas, ubicadas en la base de la pirámide, los seres humanos
desarrollan deseos y necesidades más elevados. De este modo, distinguió
entre las necesidades de déficit (Deficit needs o D-needs) y las necesidades
de ser o de autorrealización (beeing needs o B-needs). Mientras las
necesidades de déficit pueden satisfacerse, las de autorrealización suponen
una búsqueda continua en los seres humanos.

Las necesidades identificadas por Maslow se encuentran detalladas en la

pirámide.

El comportamiento del consumidor de moda variará en función del tipo de

necesidad que se busca cubrir. Por ejemplo, puede responder a una
necesidad de utilidad y funcionalidad, como puede ser el caso de
determinado calzado o ropa interior, o bien puede perseguir aceptación
social y autoestima. El proceso de compra será diferente en uno u otro caso.

Pirámide de las necesidades humanas según la teoría de Maslow

Fuente: Elaboración propia.

5
De todos modos, como señalan Martínez Caballero y Vázquez Casco, la
especificidad del mercado de la moda impide que las necesidades de
Maslow funcionen como comportamientos estancos. En el caso de los
productos de moda, siempre entran en juego factores encaminados hacia la
satisfacción de distintas necesidades. Por ejemplo, la compra de unas botas
de invierno en principio satisfacería necesidades fisiológicas, pero también
cuestiones vinculadas con el reconocimiento social, el placer estético,
etcétera.

Fresco (1997) distingue tres tipos de compra según el grado de necesidad:

 Compra imprescindible u obligada: Productos de primera necesidad. Tal

y como señala este autor, es importante conocer el tipo de productos que
son considerados imprescindibles por los clientes que concurren al punto
de venta, ya que sobre esta base se va a diseñar la circulación dentro del
local. Por ejemplo, los artículos de primera necesidad suelen ubicarse en
los lugares más alejados de la entrada, para conseguir que los clientes
tengan que transitar por todo el establecimiento.

 Compra prescindible pero deseada: Productos de posición social. Son

productos que no son de primera necesidad, pero que el consumidor
desea. Este tipo de compras deseadas es la base de las compras por
impulso, las cuales ̶ como veremos más adelante ̶ son muy importantes
en el sector de la moda.

 Compra a condición o posible: Se trata de la compra de un producto o

servicio que el cliente comprará a condición de que le produzca un
beneficio determinado según sus valores.

Los artículos de moda no se corresponden con el tipo de compra

imprescindible, ya que la moda está vinculada sobre todo a las necesidades
secundarias, como la autoestima o la pertenencia. Martínez Caballero y
Vázquez Casco (2006) afirman que sólo se puede hablar de “moda” en estos
casos, dejando de lado la satisfacción de las necesidades primarias de tipo
fisiológico. Por este motivo, según las autoras, el consumo de moda se daría
mayormente en las sociedades económicamente desarrolladas. En estas
sociedades, la compra responde a factores tanto sociales como individuales.
Existe un entorno (social o mediático) que ejerce presión sobre los
individuos y determina sus actos de compra, ya que la aceptación dentro del
grupo depende en gran medida de ellos.

6
Fases del proceso de decisión de compra

El proceso de compra atraviesa distintas fases. Según Schiffman y Kanuk

(2010) el proceso de toma de decisión del consumidor consta de tres pasos:

 Entrada: es el momento en que el consumidor reconoce que tiene una

necesidad (ver gráfico 7 sobre las necesidades de Maslow). Existen dos
fuentes para basar su búsqueda de información: las influencias
sociológicas externas no formales (amigos, familia, etc.) y el marketing
con sus campañas, considerando también las cuatro “P” (producto,
precio, plaza y promoción).

 Proceso: expresa la forma en que los consumidores toman sus decisiones,

influidos por aspectos como la motivación, percepción, aprendizaje,
creencias y actitudes.

 Salida: está compuesta por el comportamiento de compra y la evaluación

post-compra. Determinan la manera en que el consumidor evaluará el
producto y la posibilidad de volver a consumir el mismo, de acuerdo a la
experiencia que hayan tenido.

7
 Fases del proceso de decisión de compra

Fuente: Schiffman y Kanuk, 2010, p. 18

Martinez Caballero y Vázquez Casco (2006) aplican estas fases al proceso de

compra de los productos de moda. De este modo, distinguen las siguientes
fases:

 Reconocimiento del problema: implica que surge la necesidad de

comprar. Por ejemplo: “tengo una boda y necesito un vestido”, “a mi hijo
le quedan pequeños los zapatos y necesita unos nuevos de su talle”,
etcétera.

 Búsqueda de la información: puede ser una búsqueda interna en la que

el usuario hace uso de su experiencia, recuerdos, etcétera. Por ejemplo:
“recuerdo que en X tienda había un conjunto similar al que quiero”. O
bien, puede ser información externa, lo cual supone recurrir a prensa y
publicaciones de moda, internet, amigos, etcétera.

8
 Evaluación de alternativas: según las autoras, se inicia en la fase conocida
coloquialmente como “ir de compras”, en la cual “comienzo a recorrer
tiendas buscando lo que mejor se adapta al precio y a la idea que tengo
en mi mente; en definitiva, a mis expectativas” (Martinez Caballero y
Vázquez Casco, 2006, p. 144). Al recorrer las tiendas de forma física, se
puede contrastar lo que se ha conocido anteriormente a través de
internet o por medio de publicaciones de moda. En esta fase son muy
importantes la imagen del producto y la percepción de calidad que el
consumidor tiene de él.

 Decisión de compra o no compra: se elige entre los productos ofertados,

aunque se puede también tomar la decisión de no comprar. En cualquier
caso, la decisión puede ser definitiva o temporal. En caso de decidir
comprar, el precio que el consumidor está dispuesto a pagar por el
producto es fundamental. Una buena imagen del producto y de la marca
aumenta la predisposición a pagar un precio alto, tal y como señalan
Chen-Yu y Kincade (citados por Martínez Caballero y Vázquez Casco,
2006). Por ejemplo, la imagen de calidad que ofrecen marcas como
Vuitton o Burberry no implica de forma directa que se vayan a comprar
productos de estas marcas, pero sí favorece la predisposición a pagar un
precio alto por ellos.

 Sensaciones posteriores a la compra: La adquisición del producto

despierta sensaciones en el consumidor. Para que el consumidor sea fiel
a una marca es esencial que las sensaciones sean positivas y que éste
quede satisfecho. Por el contrario, si tiene dudas en su decisión y el
producto no lo satisface, se puede dañar la imagen de la marca. Los
problemas de calidad en los textiles, como por ejemplo el peeling o las
bolitas, el encogimiento de las prendas, etcétera, sin duda afectan a la
imagen de marca del producto y condicionan futuras compras.

En el sector de la moda, la compra por impulso juega un papel destacado. Se

trata de un tipo de compra en el que se omiten ciertas fases habituales del
proceso que acabamos de describir. Generalmente no se dan ni la fase de
búsqueda de la información ni la de evaluación de alternativas. Incluso el
reconocimiento del problema puede quedar relegado en este tipo de
compra. La compra por impulso es el opuesto de la compra premeditada, en
la cual el consumidor ha previsto la compra considerando variables como el
precio, la imagen de marca y la publicidad en los medios.

“La compra por impulso supone una toma de decisión rápida, espontánea, no
planificada, que no está influida por ninguna necesidad más que por el deseo
de comprar; se puede identificar con lo que llamamos capricho” (Martínez
Caballero y Vázquez Casco, 2006, p. 146).

9
Según Fresco (1997), existen tres tipos de compra por impulso:

 Compra impulsiva recordada: al ver el producto el cliente recuerda un

deseo, una necesidad o decisión anterior olvidada de compra. Es el tipo
de compra impulsiva más frecuente.

 Compra impulsiva sugerida: el cliente ve un producto por primera vez y

decide comprarlo, motivado por una supuesta calidad o utilidad
declarada por una promoción y/o publicidad.

 Compra impulsiva pura: compra totalmente imprevista, tanto a nivel de

producto como de marca y calidad, que rompe incluso con hábitos
anteriores.

El visual merchandising juega un papel esencial a la hora de incentivar este

tipo de compras, despertando el deseo de comprar en el consumidor sin
responder a una necesidad percibida. Los prescriptores pueden influir
también en este tipo de compras, como por ejemplo: dependientas,
promotores, etcétera.

El fenómeno del fast-fashion, impulsado por las cadenas de tiendas tipo Zara
o H&M, han propiciado el aumento de la oferta y los precios a la baja, lo cual
ha aumentado la compra por impulso. Por ejemplo, tal y como explican
Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), en España, las cadenas de
lencería como Oysho o Women'secret han cambiado los hábitos de compra
en este rubro. La compra de lencería era esporádica y respondía a decisiones
racionales basadas en la necesidad de renovar prendas estropeadas. Era,
como afirman las autoras, un mercado racional y de crecimiento bajo. La
aparición de estas cadenas y marcas de lencería han aumentado la compra
por placer e impulso, acercando la llamada compra por capricho a un sector
que aparentemente estaba estancado. La clave está en que ofrecen diseños
atractivos a precios bajos y tienen una alta rotación de los productos,
sumado a que en las tiendas se generan ambientes muy sugestivos y son de
fácil acceso para los consumidores urbanos.

Sin embargo, algunos estudios de mercado demuestran que la compra por

impulso está disminuyendo. Hay una tendencia vinculada a la
sustentabilidad que promueve el consumo responsable y la compra más
meditada. Este descenso de la compra por impulso supone un descenso en
las ventas generales. De todos modos, los llamados fashion innovators o
innovadores compran cada vez más por impulso, lo cual es importante
porque se trata de consumidores que animan a su entorno a consumir.

10
Según indica este estudio, en 2002 los innovadores que compraron por
impulso cubrieron un 62% de las compras, mientras que los que compraron
de forma meditada cubrieron sólo el 32% (Martínez Caballero y Vázquez
Casco, 2006).

Recuerda cuáles han sido tus últimas compras de indumentaria y reflexiona si

han sido premeditadas o compras por impulso. ¿Puedes recordar qué te llevó a
comprar cada producto?

Variables que influyen en el consumidor de moda

Durante el proceso de decisión de compra entran en juego diferentes

factores que determinan el comportamiento del consumidor. A veces,
incluso factores tan concretos como las indicaciones de cuidado y lavado de
una prenda pueden ser determinantes a la hora de tomar una decisión de
compra.

Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006) distinguen entre:

 Factores internos: motivación, percepción, experiencia, profesionalidad

y actitudes.

 Factores externos: entorno económico, político y social, cultural, grupos

sociales, familia, influencias personales y situaciones.

Todos estos aspectos están presentes en el proceso de decisión de compra.

Sin embargo, según las autoras, las variables que generalmente tienen más
peso en cuanto a los productos vinculados a la moda son la percepción, las
variables psicográficas, la clase y los grupos sociales.

La percepción

La percepción es un “fenómeno sicológico de carácter mental provocado por la

excitación procedente de los sentidos. Es la sensación bajo su aspecto
cognoscitivo y representativo”(Diccionario Enciclopédico Vox, citado en Fresco,
1997, p. 69).

11
La percepción, por lo tanto, parte de los sentidos, pero se completa en el
cerebro, en una operación en la que el individuo compara los estímulos
captados por los sentidos con valores almacenados por percepciones y
experiencias anteriores. En este sentido, según afirma Fresco (1997), la
percepción tiene relación con los valores propios de cada persona, por lo
que un producto será percibido de forma diferente por distintos
consumidores.

Conviene aclarar que la percepción es selectiva y “el consumidor construye

lo que quiere construir y percibe lo que quiere percibir” (Martínez Caballero
y Vázquez Casco, 2006, p. 148). Por ejemplo, cuando un consumidor está
interesado en comprar un vestido de noche para una fiesta de gala, no
entrará en todas las tiendas de ropa, sino que seleccionará tan sólo firmas
de calidad y visitará determinadas zonas de la ciudad o centros comerciales.
O, si se trata de un consumidor sensibilizado a nivel ético y social, estas
variables tomarán mucho valor a la hora de adquirir sus productos.

Tal y como afirman Martínez Caballero y Vázquez Casco (2008), la

percepción hace referencia a “cómo se decodifican y evalúan los estímulos
sensoriales con el objetivo de elaborar una imagen consistente” (p. 148). En
la moda, la imagen que el consumidor construye de una marca es una
variable fundamental. Por otra parte, en el proceso de compra de
indumentaria los aspectos sensoriales son esenciales: el consumidor no sólo
ve los productos, sino que los toca, capta los olores, etcétera. El consumidor
de moda necesita experimentar el tacto y la caída de las telas, observa los
colores, compara las prendas y observa cómo funcionan para generar, por
ejemplo, combinaciones. En este sentido, un producto con una imagen
sólida y asentada en la mente del consumidor es más susceptible de ser
comprado, como afirma Wilkie (citado por Martínez Caballero y Vázquez
Casco, 2006). Una imagen fuerte es tan importante, que incluso puede
imponerse a otras variables, como el precio.

El proceso de percepción abarca cuatro etapas (Fresco, 1997):

1) La presencia de la persona ante la exhibición del producto en el punto de

venta.

2) El grado de atención prestado por el comprador, que dependerá del

impacto generado por la presentación del producto.

3) La comprensión del mensaje, que estará relacionada con la presentación

del producto y los valores manifiestos y latentes del consumidor. Es el
momento clave, porque es cuando se despierta el interés del consumidor.

12
4) El grado de retención de la información en la memoria del comprador. En
el punto de venta, se da simultáneamente a la comprensión del mensaje,
y lo óptimo es que se complete con la compra del producto.

El visual merchandising juega un rol destacado en la percepción y la

construcción de la presentación del producto. De hecho, en la tienda la
percepción puede ser guiada, lo que determinará la elección de algunos
productos frente a otros.

Así como hay estímulos positivos que pueden impulsar la compra de un

producto (a partir de su presentación, iluminación, etc.), pueden darse
estímulos negativos que desmotiven la compra, como por ejemplo: un mal
olor en los vestidores del local, el trato incorrecto de los dependientes,
etcétera.

Fresco advierte que la expectativa está directamente relacionada con la

percepción y es también un factor importante a considerar cuando se analiza
el proceso de compra. La expectativa hace referencia a la “esperanza de
conseguir un hecho o una cosa” (Fresco, 1997, p. 70). El grado de felicidad
surge de comprar de acuerdo con la expectativa y en relación con lo que
realmente conseguimos. Según esto, una compra se puede vincular a:

o excelencia: si la percepción es mayor que la expectativa, habrá

goce;
o calidad: si la percepción es igual que la expectativa, habrá
felicidad;
o problema: si la percepción es menor que la expectativa, habrá
tristeza y decepción.

Evidentemente, el grado del “problema” debe tratar de evitarse porque

conduce a la pérdida del cliente. En este sentido, es preciso comprender
cuáles son las expectativas del consumidor y adaptarse a ellas. Es necesario
reconocer que todo producto sólo se posiciona en la mente del consumidor
y, de no responder a sus expectativas, se posicionará de forma negativa.
Según Fresco (1997), los productos son símbolos a través de los cuales los
consumidores satisfacen sus deseos y demandas, con lo cual el punto de
venta deberá conocer la simbología del consumidor.

13
Variables psicográficas

Otras variables de gran relevancia en el proceso de compra son la

personalidad y los estilos de vida. El consumidor de moda construye y
refuerza su personalidad a través de la ropa y los accesorios. En este sentido,
la personalidad va a ser un factor clave y determinante a la hora de comprar
y consumir productos de moda.

Cabe decir que todos los individuos están afectados por el fenómeno de la
moda, incluso aquellos que tienen estilos de vida más alternativos y que
aparentemente rechazan la moda, pues ellos mismos están creando, de este
modo, su propia moda (Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006). Las
modas no afectan por igual a toda la sociedad, sino que cada persona las
adopta de un modo u otro. Esto subraya precisamente el famoso diseñador
Jean-Paul Gaultier, según el cual:

“Cuando se dice que una cosa está de moda, no quiere decir que el 100% de las
personas se adhieran a ella. Hoy, las modas coexisten. Hay grunges, neopunks,
viejos punks, hippies, tecnos… Y otros que lo mezclan todo” (Jean-Paul Gaultier,
citado por Erner, 2005, p. 83).

Por ejemplo, existen consumidores con personalidades más atrevidas, que

adoptan las novedades antes de que se impongan masivamente (son los
denominados early-adopters); mientras que otros consumidores, más
conservadores, prefieren consumir las novedades cuando estas ya han sido
adoptadas por la mayoría (también denominados late majority).

Cada marca de moda apela a una personalidad definida y se dirige a distintos

segmentos de mercado. Las marcas crean un mensaje para el consumidor
basado en rasgos de personalidad. Por ejemplo, Dolce & Gabbana apela a
una mujer sexy, mientras que Prada se dirige a mujeres intelectuales. El
sociólogo francés Bruno Remaury, en su libro Marcas y relatos (2005), hace
un análisis pormenorizado del relato que construyen marcas paradigmáticas
como Chanel, Dior e Yves Saint Laurent.

Mientras Chanel se enfoca en la mujer independiente y fuerte, inspirándose

en el arquetipo de la reina, Dior se basa en el mito de la princesa y se dirige
a una mujer femenina y elegante; Yves Saint Laurent, por su parte, toma la
imagen de la femme fatale y se dirige a mujeres seductoras y emancipadas.

14
 Analiza las principales marcas de moda en el mercado nacional argentino,
¿puedes identificar a qué tipo de personalidad están dirigidas?

Construcción de la imagen de marca de Chanel, Dior e Yves Saint Laurent

según Bruno Remaury.

Fuente: Gonzalez, 2012, http://goo.gl/cgQ7cK

Los estilos de vida o lifestyles son otros factores psicográficos que marcan
las decisiones de compra y las pautas de consumo. Los estilos de vida se
imponen globalmente, por lo cual para las marcas es muy importante
anticiparse a ellos y así poder desarrollar productos adecuados a las
necesidades de los consumidores. Por ejemplo, el desarrollo de las
conocidas colecciones crucero (es decir, lanzamiento de prendas fuera de
temporada) responde al hecho de que hoy determinados consumidores
viajan a lugares de playa, como el Caribe, fuera de temporada.

Observatorios de tendencias y analistas de mercado están especializados en

identificar estilos de vida y tipos de consumidores. El sociólogo italiano
Francesco Morace (2008), del Future Concept Lab de Milán, propone los
siguientes grupos generacionales, en los cuales reune a los consumidores del
futuro:

15
Targets generacionales identificados por el Future Concept Lab.

Fuente: Futureconceptlab, 2014, http://goo.gl/aN32na

Tabla de los principales rasgos de los targets generacionales

Fuente: Future Concept Lab, s.f., http://goo.gl/aN32na

16
Clase y grupos sociales

“La clase social representa la posición de un individuo o familia dentro de una

escala social. Conforma una segmentación de personas con una renta y
ocupación similares, tras lo cual surge la identificación de las personas por
niveles de ingreso” (Fresco, 1997, p.58).

La pertenencia a una clase es un factor clave y determinante del

comportamiento del consumidor, sobre todo en el caso de la moda porque
se trata de productos aspiracionales. Hasta el siglo XX, se entendía que la
clase alta imponía la moda en un sentido descendente, por una necesidad
de imitación de las clases inferiores. Sin embargo, a lo largo del mismo siglo
este movimiento fue alterándose. Hoy existen modas que no surgen de las
clases altas, sino en el seno de determinados grupos sociales, como pueden
ser los estudiantes o determinadas tribus urbanas. Aún así, la moda sigue
siendo un fenómeno muy marcado por el sentido de pertenencia a un grupo
social.

Hoy es importante conocer las modas y tendencias que adopta cada uno de
estos grupos. Según Fresco (1997), estos influyen en la formación de las
creencias, actitudes y comportamiento de la persona porque son grupos con
los cuales se identifica. El mismo autor distingue en un cuadro los diferentes
grupos sociales:

Identificación de grupos sociales

Fuente: Fresco, 1997, p. 62.

17
Es necesario aclarar que las variables socioeconómicas determinan el tipo
de producto a comprar, pero no el fenómeno de la moda. Las modas existen
en todos los niveles sociales y culturales: son los productos los que varían.
Una mujer profesional, con buen poder adquisitivo, podrá adquirir
productos de determinadas marcas, como una cartera de Prüne; mientras
que una estudiante de clase media baja es probable es que no pueda acceder
al mismo tipo de productos, si bien es factible que siga una misma moda en
cuanto al estilo de accesorios (Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006).

Los prescriptores de moda son muy influyentes. Se trata de personas

consideradas expertas en cuanto a moda, de las cuales se siguen sus
consejos o se imitan sus comportamientos. De hecho, como señalan
Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), “en moda existe toda una
maquinaria de creación de iconos como prescriptores; en su mayoría se trata
de deportistas, actores/actrices, o personajes de los medios de
comunicación o del mundo de la música” (p. 151).

Muchas marcas de moda se vinculan a estas figuras para potenciar su

imagen, lo que provoca en los consumidores deseos de imitación. El deseo
de imitar el estilo de Keira Knightley, por ejemplo, que ha sido la imagen del
perfume Coco Mademoiselle de Chanel en las últimas campañas, puede
motivar la compra de este perfume por parte de consumidoras que busquen
sentirse más cerca del mundo que encarna la actriz británica.

En resumen, en relación al comportamiento del consumidor de moda

debemos tener en cuenta que:

 El consumidor de moda busca conciliar la aceptación social de su grupo

social y sus deseos aspiracionales. Las opiniones de los miembros de su
grupo le ayudan a mantenerse en él y las de los prescriptores, a escapar
controladamente de él.

 Su compra depende de su poder adquisitivo, pero también de su modo

de vida.

 Es un sujeto activo y en contacto con el momento en que vive.

 La compra y el consumo de moda es una experiencia sensorial y social

que se produce bajo parámetros basados en los deseos y emociones.

Piensa en grupos sociales a los que perteneces y reflexiona si realizas

determinadas compras o tienes ciertos hábitos de consumo en función de estos
grupos.

18
Referencias bibliográficas
Artica. (27 de agosto de 2012). Louis Vuitton Fifth Avenue visual merchandising,
New York [Fotografía publicada en un blog]. Recuperado de
http://retaildesignblog.net/2012/08/27/louis-vuitton-fifth-avenue-visual-
merchandising-new-york/

Cavalcanti, M. (19 de junio de 2013). Chapter 1. A little Visual

Merchandising history [Fotografía publicada en un blog]. Recuperado de
http://visualmerchandisingproject.wordpress.com/

Cámara de Comercio de Valencia. (2011). El Merchandising. Recuperado de

http://www.camaravalencia.com/esES/servicios/comercio/informes_publicacione
s_comercio/Documents/CUADERNOS%20COMERCIO%202011/Camara-
FolletoMerchandising2011-baja.pdf

Comercios innovadores de Bilbao. (22 de noviembre de 2013). Escaparates de

Navidad 2013 (II): brillo e inspiración en Nueva York. Recuperado de
http://cibilbao.com/2013/11/22/escaparates-de-navidad-2013-ii-brillo-e-
inspiracion-en-nueva-york/

Comercios innovadores de Bilbao (26 de julio de 2013). Un bonito diseño de

tienda con un original efecto visual. Recuperado de
http://cibilbao.com/2013/07/26/un-bonito-diseno-de-tienda-camper-con-un-
original-efecto-visual/

Erner, G. (2005). Victimas de la moda. Cómo se crea, por qué la seguimos.

Barcelona: Gustavo Gili.

Fresco, J.C. (1997). Marketing desde el punto de venta. Buenos Aires: Machi
Grupo Editor.

Future Concept Lab (s.f.). Generational Targets. Recuperado de

http://www.futureconceptlab.com/tools/generational-targets/

Galerías Pacífico. (s.f). Cúpula interior de Las Galerías Pacífico de Buenos Aires.
Recuperado de www.galeriaspacifico.com.ar

Gonzalez, J. (20 de junio de 2012). Las 7 dimensiones del branding: II. La identidad
de marca. En Think & Sell. Recuperado de http://thinkandsell.com/blog/las-7-
dimensiones-del-branding-ii-la-identidad-de-marca/

Indursky, B. (s.f.). Macy’s Christmas Windows, 1884 Frank Leslie’s Illustrated

Newspaper. En Designlifenetwork magazine. Recuperado de
http://designlifenetwork.com/fantasy-in-design-retail-display-and-holiday-
windows/

19
Javipop (2014). Escaparate de la cadena de moda Massimo Dutti. Recuperado el
23 de Agosto de 2014: http://goo.gl/PUHF2P

Maria Cher (s.f.). Recoleta Mall. Maria Cher. Recuperado de http://www.maria-

cher.com.ar/locales.html

Martínez Caballero, E., y Vázquez Casco, A. I. (2006). Marketing de la moda.

Madrid: Pirámide.

Miquel, S., Escrivá, J., Clar, F., Romero, M. J., y Parra, F. (2008). Animación en el
punto de venta. Grado medio. Madrid: Mc Graw Hill

Morace, F. (2008). Consum-Authors/Consum-Autori. Milano: Libri Scheiwillier -

Bell Donald.

Morgan, T. (2008). Visual merchandising. Escaparates e interiores comerciales.

Barcelona: Gustavo Gili S. L.

Muesum of the city of New York (s.f.) Escaparate diseñado por Dalí para Bonwit
Teller. Recuperado de: http://collections.mcny.org/Collection/[Surrealist-window-
at-Bonwit-Teller.]-2F34089IYFD.html

Schiffman, L. G., y Kanuk L. L. (2010). Comportamiento del consumidor.

(10 ª edición). Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación.

Remaury, B. (2005) Marcas y relatos. La marca frente al imaginario cultural

contemporáneo. Barcelona: Gustavo Gili.

Weintraub, M. (4 de octubre de 2012). On View Now | Andy Warhol and the

Anxiety of Effluence [Fotografía publicada en un blog]. Recuperado de
http://blog.art21.org/2012/10/04/on-view-now-andy-warhol-and-the-anxiety-of-
effluence/#.VI-yPiuG_Eo

Wikimedia Commons. (2013). Interior de Le Bon Marché de París, hacia 1900.

Recuperado de
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Le_Bon_March%C3%A9_%C3%A0_Paris
_(1875).jpg?uselang=es

Wikimedia Commons. (2014). Le Bon Marché de París, del siglo XIX. Recuperado
de
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Le_Bon_March%C3%A9_%C3%A0_Paris
_(2).jpg?uselang=es

20
 El comportamiento de los consumidores en el mercado
de la moda de 2011

Entre las numerosas sesiones de debates que llenaron el nutrido programa paralelo al desarrollo ferial
propiamente dicho, en el marco de la Itma 2011 celebrada en Barcelona en septiembre, hubo en la tarde del
día 22 una mesa redonda convocada bajo el título «Líderes del textil sostenible», con intervención de varios
protagonistas de distintas áreas profesionales.

Entre ellos figuraba Pascual Bollón, director mundial de la división «Fashion Life» en el grupo GfK, entidad
que aporta a la industria, al comercio, a las empresas de servicios y a los medios de comunicación el
conocimiento que necesitan para tomar decisiones en el mercado. La entidad trabaja en tres sectores:
«investigación ad hoc», «retail» y «tecnología y medios». En la mesa redonda sobre sostenibilidad, Bollón
intervino para presentar un análisis del sector Fashion titulado «El comportamiento de los consumidores en el
Mercado de la Moda de 2011», cuyo texto se reproduce a continuación.

En todos los encuentros desarrollados en el marco de la Itma, el idioma de trabajo era preceptivamente el
inglés. La versión en español de este informe ha sido realizada por los propios servicios de GfK:

¡Menudo verano! Revoluciones y revueltas, lluvia y olas de calor, fluctuaciones en los mercados bursátiles han
llevado a que el tercer trimestre se desarrolle en un clima tenso. Eso, pese a que todo había empezado tan
bien con los costes de las materias primas incrementándose.

Se necesitará, por supuesto, una dirección firme y clara en los próximos meses para cualquier compañía en el
mercado de la moda, lo que se traduce en una estrategia clara a medio plazo. De hecho, para poder acertar,
las tácticas inmediatas tendrán que permanecer en sintonía con los cambios que se han ido observado durante
los últimos meses en las dinámicas centrales del mercado.

Los resultados, medidos a través de conductas objetivas, que es lo que de verdad importa, confirman cambios
cualitativos en el comportamiento de los consumidores, lo cual, ya venimos señalando implica una función en
los cambios estructurales de las poblaciones, expectativas y el aparente sistema de la elección del consumidor.

Más que nunca, la consigna es «sé fiel a ti mismo», lo que, en términos empresariales, significa proporcionar al
consumidor un valor concreto por un precio determinado.

La nueva demografía de la próxima década: Occidente y los mercados maduros se estructurarán de

forma más conservadora. Mientras que las nuevas áreas de expansión como China, Brasil e India ofrecen
estructuras de población relativamente similares a los mercados de los años 60, de los cuales nacieron la
mayoría de los mercados occidentales, la población de la «Generación Z» supondrá una opción diferente en la
que la franja de los 35-55 se convertirá en la más habitual. En términos de marketing, no es que los
desencadenantes vayan a cambiar, si no que aparecerán de forma diferente.

Si observamos el peso en el mercado y las tendencias, el segmento de 15 a 35 años tendrá un impacto mucho
menor como fuerza dinámica. Puede que permanezcan como creadores de tendencias pero si tenemos en
cuenta su poder adquisitivo, el centro de gravedad del mercado cambiará.

Dado que las tendencias y la penetración tecnológica se extienden de forma similar, no tendrá impacto sobre el
lugar en el que se gasta el dinero aunque sí lo tendrá en cuanto a cómo y en qué se gasta.

Y al mismo tiempo, la red de información digital, de la que ahora formamos parte con los dispositivos móviles,
ordenadores personales, tabletas, Internet, y, en el futuro, Televisiones con Internet, implica que el flujo de
información de los productos y ofertas, y por lo tanto cualquier acción de marketing, sufrirá cambios muy
importantes. El antiguo paradigma de la peculiaridad y exclusividad de la información se convertirá en un juego
de diferenciación y un reconocimiento desasistido.
Si a esta mezcla le añadimos el cambio que supone el uso de redes sociales, se obtendrá un nuevo cocktail de
consumidores. Lo mínimo que cabe esperar son nuevas conductas, y esto, se traduce de forma inmediata en
preguntas sobre los impulsos de estos nuevos modelos de consumidores.

La revolución digital no sólo nos ha brindado nuevos escaparates y experiencias de compra, sino
que ha elevado notablemente las expectativas de los consumidores. El impacto del que más se habla en
el entorno de la revolución digital es el que se refiere a la ubiquidad de las pantallas de información: teléfonos
móviles, smartphones, tabletas, notebooks, ordenadores personales y televisión. Todos ellos están
interconectados por puntos de referencia comunes, omnipresentes en espacios tanto públicos como privados,
que se complementan y superponen a los formatos convencionales. Con todo ello, logran crear una
experiencia continua de información/compra. Si la pantalla está «siempre encendida», entonces también lo
están las propuestas de marketing de las marcas y de los comercios.

Este hecho, como es lógico, implica la multiplicación de la exposición de las marcas y los productos a los
consumidores. Sin embargo, de un modo más directo, cambia la función, la disponibilidad y el impacto de los
asesores de compras; los consumidores entran ahora a las tiendas a través de sus smartphones. Asimismo,
las redes sociales están siempre ahí para recoger comentarios y realizar recomendaciones. El consumidor
puede llamar a un amigo desde la tienda o visualizar una pasarela en directo desde su tableta para enseñar
«ese» vestido.

Más allá de estos cambios prácticos y físicos, la tecnología ha modificado las expectativas de los
consumidores. He aquí algunos ejemplos:

—Los consumidores esperan una gratificación instantánea; en la práctica hemos llegado al punto en que
es posible reservar los productos y recibir un aviso sobre cuál está disponible con un simple clic.

—Los consumidores esperan personalización. Si analizamos la creación del espacio «Mi perfil» en las
páginas web, es lógico que esperemos que ese concepto se amplíe a «Mi producto», para poder adquirir los
artículos que queramos, y esperamos que estén disponibles.

—Los consumidores esperan disponibilidad. Hace algunos años la posibilidad de que los productos
pudieran estar disponibles con un clic era, en sí misma, casi un milagro. Este hecho ya no sólo no se considera
un milagro, sino que la tecnología lo hace posible: no sólo nos deja indiferentes algo que hasta hace poco
tiempo considerábamos ciencia ficción sino que también se ha superado el factor sorpresa.

Sin lugar a dudas, esto ha modificado la forma de comprar que tienen los consumidores.

Desgranando las tendencias del mercado: ¿hacia dónde conducen? Los cambios en las formas de
actuar en cada acto de compra, atendiendo a las compras imprescindibles tales como la ropa, nos llevan a la
necesidad de adoptar un punto de vista científico para analizar lo que está ocurriendo en la calle antes de
profundizar más.

Para explicar este cambio de comportamiento, hemos de establecer dos categorías. La primera podría
describirse como productos «de inversión», o de larga duración, como pueden ser los pantalones vaqueros; la
otra la compondrían los productos «desechables», como las camisetas. Para analizar este hecho utilizaremos
un canal homogéneo: las grandes superficies.

Las expectativas de los consumidores en este canal están preestablecidas. Principalmente se trata de
productos baratos y de gran consumo pero, es precisamente por ello que este canal nos permite dejar a un
lado la elección del canal para centrarnos en las elección de productos.

Tanto para hombres como para mujeres, gastar tiene un efecto sedante, que se incrementado notablemente
desde la pasada década, manteniéndose los precios estables en el mejor de los casos. Sin embargo, si
realizamos un examen más en profundidad, vemos que el consumidor ha racionalizado y ha exprimido lo que
se le ofrece a través de este canal.

Sus prioridades son obtener valor por dinero, cuando se trata de gastar en productos más baratos
«desechables», mientras que los productos de «inversión» permanecen bastante más estables.

Con tantos cambios fundamentales, parece lógico que el resultado, lejos de quedarse en una conducta
pasajera, sea más bien una racionalización del acto de compra. Los consumidores ahora no se fijan
simplemente en el precio, sino que equilibran la ecuación de compra.

En este sentido, todas las fórmulas de marketing se ven afectadas, desde los productos de masas al lujo y
pasando por la moda-rápida, por lo que cualquier posicionamiento de marketing resulta válido mientras que la
oferta sea clara.

En qué nos fijaremos los próximos meses. Debido a que las dinámicas fundamentales del mercado han
cambiado, las nuevas circunstancias económicas que están por llegar tendrán un efecto en la sociedad que ya
están mostrando una nueva serie de reacciones.

Para nosotros, el aspecto principal consistirá en estudiar en detalle durante los próximos meses, las conductas
del consumidor y descifrar patrones a través de los pedidos actuales, para exportar exactamente cómo estos
nuevos desencadenantes crearán un nuevo equilibrio en el marketing.

[Publicado en TEXTIL EXPRES Suplemento 198 — diciembre 2011 ].

 Diseño de
tiendas: tipos de
tienda y puntos
de venta

Visual
Merchandising

1
Diseño de tiendas
Tipos de tiendas y puntos de venta
“Una tienda consiste en colocar prendas dentro de una caja preciosa, pero, para
mí, la caja es tan importante en sí misma como las prendas.” (Rei Kawakubo,
citado en Tungate, 2013, p. 115).

En el centro de la actividad comercial se encuentra la tienda. Tal y como

afirma Morgan (2008), “actualmente, muchas marcas de moda dedican
tanto tiempo y dinero al diseño de sus tiendas como a las colecciones” (p.
30). El diseño de una tienda es fundamental ya que reafirma la imagen de
marca y sustenta la estrategia de comercialización.

En el diseño de tiendas lo más importante es exhibir los productos de la

mejor forma posible, y todo debe estar ligado a los siguientes objetivos:
circulaciones, iluminación, señalización e incluso el mobiliario y los
accesorios.

Ahora bien, el diseño de una tienda será diferente según el tipo del cual se
trate. Por ejemplo, en un supermercado, será más importante la
funcionalidad, mientras que en una boutique de artículos de lujo lo que se
buscará será crear un ambiente exclusivo. Los pequeños comerciantes
pueden asumir el riesgo de plantear un diseño interior más rompedor e
imaginativo (Morgan, 2008). Por este motivo, el primer aspecto a considerar,
antes del diseño, es precisamente el tipo de tienda y de venta.

La distribución comercial
Antes de comenzar a describir los tipos de tienda es necesario profundizar
en el concepto de distribución comercial. La distancia geográfica entre
productores y vendedores hace necesario el traslado de los productos y
servicios desde el lugar de producción hasta el de consumo. En otras
palabras, la distribución pone en contacto a productores y consumidores.

2
Desde la fabricación hasta el establecimiento comercial, el producto puede
pasar por distintos canales de distribución. En este sentido, existen los
siguientes tipos de canales mayoristas (Hervás Exojo, Campo Varela y Revilla
Rivas, 2012):

 Ultracorto o directo: cuando no existen intermediarios entre el

fabricante y el consumidor final.
 Corto: consta de un intermediario minorista que ofrece el producto
al consumidor final.
 Largo: introduce dos intermediarios
 Muy largo: se introducen más de dos intermediaros, por ejemplo:
agentes de ventas o centrales de compras.

Las tiendas son establecimientos comerciales de venta minorista dirigidos al

consumidor final. Es importante comprender la diferencia entre las tiendas
minoristas y mayoristas (Hervás Exojo, Campo Varela y Revilla Rivas, 2012):

 Mayoristas: compran los productos a los fabricantes o a otros

mayoristas y los venden a los minoristas o a otros mayoristas, pero
nunca al consumidor final.
 Minoristas (o detallistas): compran los productos a los fabricantes o
a los mayoristas y los venden al consumidor final.

En este módulo, nos concentramos en describir y analizar aspectos

vinculados al diseño de tiendas. Según la clasificación anterior, las tiendas
son establecimientos minoristas o detallistas.

Cabe decir que el proceso de distribución no siempre es igual ya que los

productos pueden pasar por distintos intermediarios. De este modo, los
autores Hervás Exojo, Campo Varela y Revilla Rivas (2012) distinguen entre
los canales:

 Ultracorto o directo: cuando no existe ningún intermediario y el

producto llega al consumidor final directamente desde el fabricante.
 Corto: consta de un intermediario minorista que ofrece el producto
al consumidor final, como sucede en la mayoría de las tiendas.
 Largo: introduce dos intermediarios entre el fabricante y el
consumidor final. Por ejemplo, si tomamos el caso específico de los
restaurantes, los alimentos fueron vendidos previamente al
restaurante.

3
  Muy largo: cuando se introducen más intermediarios, como por
ejemplo: agentes de venta y canales de compra.

Clasificación de tiendas o establecimientos minoristas

El comercio es una actividad inherente al ser humano, cuyo origen se
remonta al trueque ya presente en la época prehistórica (Hervás Exojo et
al., 2012). En su evolución, uno de los cambios más importantes ha sido la
desaparición progresiva del comercio tradicional, es decir, la imagen del
vendedor atendiendo al cliente detrás de un mostrador. En el siglo XX este
tipo de comercio cedió su lugar a formas de autoservicio en las que el propio
consumidor elige libremente los productos que desea al circular por el
establecimiento. En el módulo 1 vimos como este cambio se convirtió en un
factor clave para el desarrollo de las estrategias del visual merchandising.
Actualmente nos encontramos con múltiples formas de distribución
comercial, tal y como podemos observar en el siguiente esquema:

Figura 1: Formas de distribución comercial

Fuente: Hervás Exojo et al., 2012, p. 10.

Aunque la compra sin establecimiento en el sector de la moda está en auge ̶

sobre todo a través de Internet ̶, nos concentraremos en la descripción de
los establecimientos, dado que dichos espacios representan el lugar de
acción del visual merchandising.

4
En Grafico 2 se presenta una clasificación de tiendas del sector de la moda
realizada por las autoras Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006).

Figura 2: Clasificación de tiendas en el sector de la moda

Fuente: Adaptado de Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006

Analicemos esta clasificación más en detalle:

1) Según el tipo de productos vendidos

Según el tipo de prendas que se venden, las tiendas se pueden clasificar en:

 tiendas de ropa;
 tiendas de calzado;
 tiendas de accesorios y complementos;
 tiendas de ropa interior y/o prendas de baño.

Aunque esta clasificación es útil, en muchas ocasiones las tiendas ofrecen a

la venta varios de estos productos, como sucede por ejemplo en las tiendas
por departamento, como Falabella. Muchas marcas de moda conocidas,
además de vender ropa, ofrecen calzado y otro tipo de accesorios, desde
bolsos y cinturones hasta incluso perfumes, gafas o relojes. Sin embargo,
generalmente cada tienda vende mayoritariamente un tipo de producto de
los que hemos señalado.

5
2) Según la utilidad de los productos que ofrece

Según la función o utilidad de los productos que se venden en la tienda, se

puede diferenciar entre:

 tiendas de moda deportiva;

 tiendas de moda casual;
 tiendas de moda formal;
 tiendas de moda de novias;
 tiendas de moda para viajes o aventura;
 tiendas de ropa interior;
 tiendas de calcetines, medias, entre otros.

Figura 3: Establecimiento comercial de Puma en Osaka (Japón)

Fuente: Retail Square, s.f., http://goo.gl/4OqykT

3) Según el tipo de compradores

Este tipo de clasificación apunta a distintos segmentos de mercado. La

segmentación más habitual hace referencia al sexo y a la edad. De este
modo, podemos distinguir entre:

 tiendas de moda para mujeres (por ej: Jazmin Chebar, Maria Cher o
Rapsodia);

6
  tiendas de moda para hombres (por ej: Key Biscayne o Bowen);
 tiendas de moda para niños (por ej: Mimo & Co o Cheeky).

A partir de esta clasificación general, podemos subdividir en otro tipo de

grupos, por ejemplo: tiendas dirigidas para jóvenes y adolescentes (como las
tiendas de la marca Complot) o para mujeres de mediana edad (como las
tiendas Ver o Portsaid). En ciertos lugares incluso han surgido tiendas
dirigidas a determinadas tendencias sexuales, como las tiendas gay Ovlas de
España. En el caso de las grandes cadenas, generalmente no se dirigen a un
solo segmento de mercado. Tal es el caso de cadenas y marcas
internacionales como H&M, Zara, Benetton o Gap. H&M, por ejemplo, utiliza
un mismo establecimiento o tienda, dividido en secciones según el
segmento al que se apuntan. Por otro lado, la marca de moda Argentina
Paula Cahen D’Anvers vende en sus mismas tiendas moda femenina e
infantil. En cambio, Gap y Benetton utilizan establecimientos diferenciados
para vender ropa de niños.

Según Martínez Caballero y Vázquez Casco, también se pueden clasificar los

establecimientos atendiendo al poder adquisitivo de los compradores. En
este caso, cabría diferenciar entre:

 tiendas de lujo;
 tiendas de precio medio;
 tiendas de descuento;
 outlets.

Figura 4: Centro comercial Daslu, en Sao Paolo (Brasil)

Fuente: Benson, 2005, http://goo.gl/oYFMtW

7
Figura 5: Centro comercial Daslu, en Sao Paolo (Brasil)

Fuente: Benson, 2005, http://goo.gl/oYFMtW

4) Según las relaciones de propiedad

En este caso, la clasificación tiene en cuenta el grado de independencia de

la tienda, la cual se encuentra “en función del alcance de la propiedad y de
los acuerdos contractuales existentes con otras empresas” (Martínez
Caballero y Vázquez Casco, 2006, p.250). Dicho esto, se distingue entre:

 Comercio independiente: está constituido por una sola tienda,

propiedad de un comerciante individual o de una sociedad.
Generalmente, se venden diferentes marcas.

 Departamento alquilado: cuando se vende en un espacio alquilado

a otro detallista, donde el arrendatario gestiona libremente la
actividad dentro de su espacio, pero debe atenerse al horario y
promociones del arrendador. En los establecimientos Factory de
España o en La Roca Village, de venta de ropa outlet, algunas firmas
tienen ubicados puntos de venta para dar salida a stocks.

 Franquicias: estos establecimientos funcionan a partir de un

contrato entre la empresa y un franquiciado. El franquiciado paga
una cuota de entrada, abona parte de los ingresos y acepta las
condiciones de venta que se le imponen. Por su parte, la empresa
cubre una alta gama de prestaciones, suministros de bienes, cesión
del nombre e imagen de marca y diseño del local, entre otros. En el

8
 sector de la moda esta estrategia ha sido muy utilizada, ya que facilita
la expansión de las marcas e implica un menor riesgo económico para
la empresa.

A nivel internacional, por ejemplo, esta estrategia permitió a

Benetton estar presente en 120 países con más de 6000 tiendas. En
Argentina, la marca de moda infantil Grisino opera con esta
estrategia, lo que le ha permitido expandirse comercialmente en
pocos años. Grisino se fundó en el 2002 y, desde la apertura de su
primera franquicia en el año 2005, ha llegado a contar con 53
franquicias en el año 2014, además de 32 locales propios
(Franquiciasarg.com, 2014).

Aunque es un sistema de expansión interesante, Martínez Caballero

y Vázquez Casco indican que la empresa pierde el control del
mercado. Por ello, sugieren que la empresa franquiciadora
establezca contratos que le permitan poder reaccionar de forma
flexible para adaptarse a cambios imprevisibles del mercado.
Benetton, por ejemplo, tuvo problemas debido a su agresiva
publicidad, de modo que actualmente se está replanteando su
estrategia de distribución con la apertura de tiendas propias donde
poder comunicar mejor su imagen de marca.

 Cadenas integradas o sucursalistas: están constituidas por dos o más

tiendas con idéntico nombre y el mismo propietario. En los
establecimientos se pueden vender diferentes marcas, o bien vender
únicamente prendas diseñadas y/o producidas por la misma
empresa que gestiona las tiendas, como en el caso de la internacional
H&M.

 Grandes grupos de moda: integran un conjunto de empresas que

venden sus productos en establecimientos que se dirigen a distintos
segmentos de mercado. Los establecimientos tienen distintos
nombres, pero pertenecen a un mismo propietario. Uno de los
grupos más conocidos es el español Inditex, empresa dedicada al
diseño, fabricación y venta de moda a través de diferentes cadenas
como Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear, Stradivarius y Bershka, entre
otros. En el sector del lujo, el grupo internacional más conocido es
LVMH, que engloba marcas como Loewe y Louis Vuitton.

9
  Almacenes de fábrica: se trata de establecimientos, propiedad del
fabricante, localizados generalmente en la misma fábrica. Según las
autoras Martínez Caballero y Vázquez Casco, este tipo de
establecimientos se encuentra en declive en el sector de la moda
porque puede perjudicar la imagen de la firma.

5) Según la localización de las tiendas, podemos diferenciar entre:

 Centros comerciales o shoppings: se trata de:

Un conjunto de establecimientos comerciales

independientes, planificados y desarrollados por una o varias
entidades, con cierto criterio de unidad, cuyo tamaño, mezcla
comercial, servicios comunes y actividades complementarias
están relacionados con su entorno y que dispone
permanentemente de una imagen y gestión unitaria.
(Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006, p. 252).

Suelen tener una administración común, que agrupa bajo un mismo

nombre los distintos negocios y establecimientos. Según las autoras,
suponen una versión contemporánea de la plaza del pueblo. Los
primeros centros comerciales se crearon en los Estados Unidos a
principios del siglo XX, pero su expansión a nivel mundial se dio en la
década de los '80.

Generalmente, están ubicados en zonas urbanas con alta densidad

de población. Estos centros comerciales están dirigidos a todo tipo
de actividades de ocio: alimentación, espectáculos (como el cine),
entretenimiento y, por supuesto, moda. Promueven una experiencia
global, intergeneracional y compartida. El éxito de los centros
comerciales está muy relacionado con los cambios en los hábitos de
consumo promovidos por la falta de tiempo y por la proliferación de
viviendas en las afueras de las grandes ciudades.

En los centros comerciales, el visual merchandising es muy

importante, ya que estos espacios están dirigidos a prolongar lo
máximo posible la estancia del consumidor en el centro. Por ello, se
diseñan con una arquitectura envolvente y un ambiente atractivo
con buena iluminación y sonido, entre otros aspectos.

10
  Calles comerciales: En las ciudades habitualmente existen calles
comerciales en las cuales se concentra la mayor parte de las tiendas.
Hay calles comerciales generales, dirigidas a todo tipo de
consumidor, pero otras calles están más especializadas, como por
ejemplo aquellas calles que agrupan marcas de lujo o calles que
apuntan a moda emergente o diseño de autor. En Buenos Aires, por
ejemplo, las marcas de moda de autor se han agrupado en el barrio
de Palermo Soho, mientras que en Recoleta se encuentran
mayormente marcas más clásicas y de lujo.

6) Según la estrategia seguida en las tiendas

La estrategia de venta se define en función de la superficie del local, la

amplitud del surtido de productos ofrecidos, su especialización y la forma de
exhibición. Tal y como señalan Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006),
en el sector de la moda el autoservicio se está imponiendo sobre la forma
habitual de comercio. Siguen existiendo, no obstante, los dependientes
porque son necesarios para ordenar, atender a los clientes, tomar medidas
para los arreglos y asesorar.

Según la estrategia, podemos distinguir entre:

 Tiendas multimarca: donde generalmente el comerciante no tiene

nada que ver con el fabricante.

 Tiendas unimarca: Las tiendas donde sólo se distribuye una marca

normalmente responden a una estrategia de marca vertical. En este
caso, el nombre de la empresa fabricante coincide con el de la tienda
y con el de la marca que se vende; tal es el caso de marcas como
Benetton o Gap.
Existen marcas que siguen una estrategia mixta, por un lado,
contando con venta de productos en tiendas multimarca, y por el
otro, con establecimientos propios de la marca donde solo venden
sus productos. Esto es bastante habitual en el sector de la moda; por
ejemplo, podemos mencionar el caso de marcas como Adidas o
Levi's.

11
A su vez, las tiendas multimarca pueden clasificarse según:

 Tienda de marca de prestigio: se trata de establecimientos que

comercializan una selección de firmas de prestigio. Suelen ser
iniciativas personales en las cuales el dueño es un “editor de moda”,
es decir, actúa como especialista que selecciona, propone y vende
prendas determinadas que ha elegido pensando en su público
objetivo. Cuentan con una clientela fiel, y lo importante es la
exclusividad de los productos que venden. En algunos casos, lanzan
productos propios o ediciones limitadas bajo una firma propia.
 Tienda de marcas de diseño: suelen tener un tamaño más reducido
y ofrecen una selección de productos de diseño y originalidad, sin
poner tanta atención al reconocimiento de la marca. En un
diagnóstico elaborado por el INTI TEXTILES y la Fundación PROTEGER
(2012) a partir de la Encuesta Nacional de Diseño de Indumentaria
de Autor, se observó que el formato de tiendas multimarca de
terceros representa un 71% del total de puntos de venta (el
porcentaje de los principales canales de venta se reproduce en el
gráfico 3).

 Tienda de barrio: se comercializan prendas de marca desconocidas,

de empresas de confección que no hacen esfuerzo en la
comunicación de la marca. Según Martínez Caballero y Vázquez
Casco, este tipo de tienda de tipo más tradicional, muy habitual en
pueblos y provincias pequeñas, engloba el 80% de los minoristas
independientes. Según las autoras, está en recesión por su falta de
adaptación a las tendencias actuales y por la incapacidad de competir
con las grandes cadenas de moda y las marcas más conocidas.

 En cuanto a la estrategia de venta, es importante describir también

los grandes almacenes (llamados también tiendas por
departamentos). Como vimos en el módulo 1, los grandes almacenes
nacieron a mediados del siglo XIX. Según Levaseur, citado por
Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), “son el símbolo del
consumo burgués” (p. 256). Básicamente, consiste en una marca que
actúa de distribuidora y agrupa, bajo un mismo techo y nombre, a
diferentes departamentos, donde se venden desde artículos de
moda, hasta productos de alimentación, muebles, etcétera. El tipo
de mercancía ofertada y sus servicios adicionales (como los servicios

12
 posventa) consolidan la imagen de marca que los consumidores
construyen. Existen los llamados corners o shop-in-shops: rincones o
tiendas destinadas a una sola marca que los gestiona. Los corners
personalizan una parte del espacio donde cada marca trabaja sobre
su imagen con una decoración y elementos físicos propios. En
Argentina y América Latina, un ejemplo claro de este tipo de
establecimiento es Falabella.

 Por otra parte, cabe destacar la presencia cada vez mayor de los
outlets. Se trata de lugares, generalmente en las afueras de las
ciudades, donde los consumidores encuentran prendas fuera de
temporada o con pequeñas taras a un precio más rebajado. Según
Martínez Caballero y Vázquez Casco, los outlets demuestran que a
muchos consumidores no les interesa tanto seguir las temporadas,
sino la calidad de los productos asociada a una marca. La calidad es
clave, ya que si no se ofrecen productos de buena calidad, la imagen
de la marca quedaría comprometida.
Los outlets son un excelente espacio para que las marcas den salida
a sus stocks, pero pueden ser contraproducentes si los
establecimientos no son consecuentes con la imagen de la marca. Las
marcas deben ser cuidadosas en la transmisión de su filosofía e
imagen también en los outlets: aunque los productos se vendan a un
precio menor, no se debe abaratar la imagen. Martínez Caballero y
Vázquez Casco (2006) afirman que “el reto es dignificar el producto
sin banalizarlo” (p. 257).

Este tipo de tienda outlet ha generado un debate sobre si es lícito

que las marcas vendan sus propios productos a precios más bajos
que en el resto de establecimientos. Actualmente, los outlets están
ubicados en lugares cada vez más cercanos y, por lo tanto, la
competencia es mayor. Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006)
consideran que existe el peligro de una “canibalización de la
demanda”. Para combatirlo, los establecimientos deben ofrecer no
sólo calidad en los productos, sino promover experiencias de compra
diferentes, reforzando el diseño de los espacios, lo cual evidencia una
vez más la importancia actual del visual merchandising.

13
Figura 6: La Roca Village - Centro comercial ubicado a pocos kilómetros de
Barcelona, donde se encuentran tiendas outlet de marcas prestigiosas

Fuente: Hotel Duquesa de Cardona, s.f., http://goo.gl/YV6UsV

Finalmente, en el sector de la moda son fundamentales las llamadas concept

stores. Se trata de tiendas polivalentes en las que se desarrollan múltiples
acciones y donde el consumidor se sumerge no sólo en el producto exhibido,
sino en un estilo de vida y valores determinados. A diferencia de los centros
comerciales, estas tiendas se ubican en los centros de las ciudades, son de
menores dimensiones y giran en torno a varios productos con una
personalidad y estilo propios. Fomentan un estilo de vida, por ello su
clientela es muy fiel. Según Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), “son
la ilustración más pura de la búsqueda de la experiencia que se persigue en
las tiendas de moda contemporáneas” (p. 257).

En los años setenta, se inauguró Biba en Londres, un espacio híbrido gran

almacén, boutique y el antecedente de lo que hoy son las concept stores. En
su momento fue considerada “la tienda más bonita del mundo” (Turner,
citado en Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006, p. 247). Se trataba de
una tienda que promovía una experiencia integral, un estilo de vida donde
la moda era un aspecto clave, aunque no el único.

14
Figura 7: Imagen del interior de Biba en los años 60.

Fuente: Victoria & Albert Museum, s.f., http://goo.gl/Tu6Jqj

Actualmente, las concept stores más emblemáticas de la moda son Colette

de París, 10 Corso Como en Milán y Microzine en Londres. Colette, abierta
en 1997, se ha convertido en una marca en sí misma y se ha ganado el título
de “ícono de la moda”. Venden todo tipo de artículos, desde objetos
especiales y difíciles de encontrar, hasta música, revistas y ropa, entre otros.
Hoy en día, algunos diseñadores crean colecciones y productos exclusivos
para Colette. La selección de los productos, acordes a un estilo de vida
determinado, es fundamental y, de hecho, Colette hoy marca tendencias en
el mundo de la moda. Tal y como apunta Geneviève Flaven, de la agencia de
tendencias Style-Vision, “estas tiendas no se crean, se comisarían” (citado
en Tungate, 2013, p.114).

15
Figura 8: Interior de Colette (París, Francia)

Fuente: KARIESTRADA, 2013, http://goo.gl/VGRnPh

Respecto a las tiendas de una sola marca, podemos distinguir cuatro tipos:

 Establecimientos de lujo y alta costura: Los grandes diseñadores y

firmas (Chanel, Prada, Christian Dior, Yves Saint Laurent y otros)
tienen sus establecimientos de venta propios y exclusivos en las
principales calles de las grandes ciudades. En estas tiendas exclusivas
no sólo se ofertan productos, sino que se transmite la esencia de su
identidad. En algunos casos, en estos establecimientos, se ubican los
talleres de la firma de alta costura. También se vende moda de prêt-
à-porter, y cada vez es mayor la diversificación de líneas de producto.

 Tienda de diseñador: Diseñadores empresarios de notoriedad

diseñan sus propias colecciones y gestionan con sus equipos desde
desfiles hasta la producción y los establecimientos propios donde
venden sus productos. En muchos casos, sus prendas también se
ofertan en determinadas tiendas multimarca de forma paralela. En
Argentina, por ejemplo, los Hermanos Estebecorena cuentan con
una tienda en el Barrio de Palermo de Buenos Aires, pero además sus
productos se venden en la tienda Bird (NY) y Unikum (España) y han
sido seleccionados por el Moma Shop (NY) y Le Bon Marché (París).
A nivel internacional se destacan: Ralph Lauren, Carolina Herrera,
Calvin Klein, Donna Karan, Paul Smith, Hugo Boss, Armani, Yohi
Yamamoto, Issey Miyake y Kenzo.

16
Figura 9: Tienda de Armani en la 5ª Avenida de Nueva York

Fuente: Lin, Ch. 2009. http://goo.gl/0FDWm3

 Grandes cadenas de moda generalistas: Son conocidas las grandes

cadenas internacionales como Gap, Zara o C&A, éstas dos últimas
con presencia en Argentina. Muchas comenzaron como sencillas
tiendas; mientras que otras ya se concibieron originalmente bajo
este concepto de cadena con una empresa potente capaz de
asegurar la expansión de la marca.

o Estas cadenas cada vez tienen mayor peso en el mercado de la

moda, potenciadas por la globalización a nivel estético y
económico. Distribuidas a nivel internacional, mantienen sus
rasgos distintivos estén donde estén. Sólo en algunos casos,
por ejemplo en países como Arabia Saudí, estas cadenas
modifican la producción y, por ejemplo, las vidrieras para
adaptarse a las costumbres del lugar y no generar conflictos, y
de este modo acercan la moda de forma masiva al consumidor
global (Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006).

o En estas grandes cadenas se ofrecen líneas en moda para

hombre, mujer y a veces para niños, incluyendo ropa,
accesorios y complementos. El nombre de la tienda suele
coincidir con la marca y diseñan sus productos que, o bien
fabrican dentro de la empresa, o subcontratan la producción a

17
 empresas del Tercer Mundo. Sólo se encuentran las marcas de
la empresa que gestiona la tienda, y sus productos no se
encuentran en otros establecimientos. Generalmente los
precios de venta son accesibles de modo que estas cadenas se
se expanden rápidamente a nivel internacional a través del
know-how.
 Cadenas de moda especializadas: son similares a las grandes
cadenas generalistas, pero se dirigen a segmentos específicos
ofertando una menor amplitud de líneas de productos. Por ejemplo,
Top Shop, Levi’s, Diesel o Adidas serían cadenas de moda
especializadas. Antes mencionábamos el caso de las concept store,
como una forma de tienda multimarca; sin embargo, conviene
aclarar que las primeras concept store en los '90 fueron las tiendas
de Nike en Estados Unidos, conocidas como Niketown. Se trataba de
espacios de varias plantas dirigidos a transmitir la filosofía de su
marca, sus valores y estética. Este concepto de tienda fue seguido
luego por Puma y Adidas.

 Tiendas taller (atelier o showrooms): Al iniciarse, muchos

diseñadores jóvenes fabrican, muestran y venden sus colecciones en
un mismo espacio. De hecho, en el diagnóstico elaborado a partir de
la Encuesta Nacional de Diseño de Indumentaria de Autor, elaborado
por el INTI TEXTILES y la Fundación PROTEGER (2012), que
mencionábamos anteriormente, se indica que el 48% de los
diseñadores venden en showrooms.

Figura 10: Atelier de Otaduy

Fuente: Minguela, 2012, http://goo.gl/tKdlYg

18
Figura 11: Atelier de Otaduy

Fuente: Minguela, 2012, http://goo.gl/tKdlYg

Figura 12: Diagnóstico productivo e impacto económico

Fuente: INTI y Fundación Proteger, 2012, p. 55.

Observa y analiza tiendas de distintos tipos (una tienda en un shopping o centro

comercial, una tienda de diseño multimarca, una tienda por departamentos o
grandes almacenes):
¿Qué características destacarías de cada tipo de establecimiento? ¿Cómo influye
el tipo de tienda en el diseño del local?

19
Referencias bibliográficas
Benson, T. (2005). Un oasis de indulgencia medio de la pobreza de Brasil. En The
New York Times. Recuperado de
http://www.nytimes.com/2005/07/16/business/worldbusiness/16daslu.html?mo
dule=Search&mabReward=relbias%3Ar%2C%7B%222%22%3A%22RI%3A16%22%
7D&_r=1&

Daily Mail Reporter (2012). Hemp walls, bird boxes and a ceiling made from glass
bottles: M&S opens huge store and says ‘it’ll be the greenest in the world’. En
Mail Online [digital]. Recuperado de http://www.dailymail.co.uk/news/article-
2092221/Marks-Spencer-opens-huge-store-Cheshire-Oaks-says-itll-greenest-
world.html

Estudio 2G. (2012). Tienda Tramando laboratorio. En Arqa Comunidad [blog].

Recuperado de http://arqa.com/comunidad/obras/tramando-palermo/

Franquiciasarg.com (2014). Grisino. Recuperado de

http://www.franquiciasarg.com/franquicia/Grisino.html

Fresco, J. C. (1997). Marketing desde el punto de venta. Buenos Aires: Machi.

Guiducci, M. (2011). Photos: Prada’s Most Striking Spaces. En Vanity Fair [revista
digital]. Recuperado de
http://www.vanityfair.com/culture/features/2011/06/prada-foundation-slide-
show-201106_slideshow_item3_4

Hervás Exojo, A. M., Campo Varela, A., y Revilla Rivas, T. (2012). Animación del
punto de venta. Madrid: McGraw Hill

Hotel Duquesa de Cardona. (s.f.). La Roca Village Barcelona. Recuperado de

http://www.hduquesadecardona.com/blog/la-roca-village/

INTI y Fundación Proteger. (2012). Diseño de indumentaria de autor en Argentina.

Diagnóstico productivo e impacto económico basado en la Encuesta Nacional de
Diseño de Indumentaria de Autor 2012. Buenos Aires: INTI.

Kariestrada. (19 de marzo de 2013). 10 tiendas, un mundo [post en la web]. En

Vogue [versión digital]. Recuperado de http://blogs.vogue.mx/your-mother-
should-know/10-tiendas-un-mundo/

Kenzo Hsieh. (2010). Prada Epicenter / Beverly Hills, Los Angeles. Flagship Store.
En Flickr [blog]. Recuperado de
https://www.flickr.com/photos/kh1979/5621629229/

Lin, C. (2009). Armani Flagship Store: When Fashion and Design Meet. En The
Epoch Times [revista digital]. Recuperado de

20
http://www.theepochtimes.com/n2/business/armani-fashion-5th-new-york-
avenue-12288.html

Martínez Caballero, E., y Vázquez Casco, A. I. (2006). Marketing de la moda.

Madrid: Pirámide.

Minguela, E. (18 de diciembre de 2012). Nuevo atelier Otaduy en Gracia:

romanticismo, sencillez y originalidad, por Espacio en Blanco. En diarioDESIGN
[revista digital]. Recuperado http://diariodesign.com/2012/12/nuevo-atelier-
otaduy-en-gracia-romanticismo-sencillez-y-originalidad-por-espacio-en-blanco/

Miquel, S., Escrivá, J., Clar, F., Romero, M. J., y Parra, F. (2008). Animación en el
punto de venta. Grado medio. Madrid: Ed. McGraw Hill

Morgan, T. (2008). Visual merchandising. Escaparates e interiores comerciales.

Barcelona: Gustavo Gili S. L.

Marks and Spencer plc. (s.f.). Cheshire Oaks. En M&S [digital]. Recuperado de
http://corporate.marksandspencer.com/plan-a/stories/stores-and-
operations/cheshire-oaks-store

Retail Square. (s.f.). PUMA: Moda-calzado - Osaka, Chuo-ku (JP). Recuperado de

http://www.retail-square.com/shops/puma

Retail Square (2014). Levi's Meatpacking - Fashion-apparel - New York (US).

Recuperado de http://www.retail-square.com/shops/puma

Scotscape Living Walls (s.f). Project Gallery - Marks & Spencer, Cheshire Oaks.
Recuperado de http://www.scotscapelivingwalls.net/project-gallery/M&S-
cheshire.html

Suárez Guzmán, M. (3 de agosto de 2011). Miyake Design Studio [post de la web].

Recuperado de http://dhaloeffect.blogspot.com.ar/2011/08/miyake-design-
studio.html

Tungate, M. (2013) Marcas de moda. Marcar estilo desde Armani a Zara (3ª
edición). Barcelona: Gustavo Gili S.L.

Thorpe, L. (16 de mayo de 2013). M&S: proud to be the biggest – and the
greenest. En The guardian [digital]. Recuperado de
http://www.theguardian.com/sustainable-business/marks-spencer-biggest-
greenest

Victora and Albert Museum. (s.f.). Fashion in 1960s London. Recuperado de

http://www.vam.ac.uk/content/articles/f/1960s-fashion-london/

21
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

El Mapa de la Moda 2017 (XI): Los gigantes

de la moda española
Ejercicio lleno de cambios en el mapa de la moda. Mayoral ha
avanzado a Sociedad Textil Lonia y Punt Roma y Bimba y Lola, una
nueva entrada en la lista, se sitúan por delante de Pronovias.

12 JUL 2017 — 04:51 Por sexto año consecutivo, Modaes.es se adentra en la serie El Mapa de la Moda. A lo largo de
once semanas, El Mapa de la Moda realizará un recorrido por los principales operadores del
POR P. RIAÑO / I. P. GESTAL
mundo del negocio de la moda.

Patrocinado por Kendu, empresa especializada en el desarrollo de soluciones para retail, El Mapa
de la Moda es un documento que Modaes.es elabora anualmente con el objetivo de convertirse en
una guía para conocer cuáles son y cómo trabajan los principales actores del negocio.

Segmentado por sectores, El Mapa de la Moda es un documento de consulta para los empresarios,
directivos y profesionales del negocio de la moda y de sus sectores auxiliares. Cada capítulo
figurará en Modaes.es como un artículo de análisis, para más tarde pasar a formar parte de un
Dossier de consulta disponible en Modaes.es.

1/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

El Mapa de la Moda de los gigantes españoles cierra un año lleno de cambios. Aunque el top five
permanece invariable, con Inditex, Mango, Grupo Cortefiel, Desigual y Pepe Jeans a la cabeza, el
ránking se ha transformado en las posiciones posteriores.

Desde nuevas incorporaciones como Bimba y Lola o Merkal Calzados, con facturaciones que
superan los 140 millones de euros y que escalan directamente por encima de otras veteranas en la
lista como Adolfo Domínguez, a grupos que abandonan el mapa, como Comdifil, que sale del
ránking en pleno proceso de transformación.

Este año, el Mapa de la Moda tiene un integrante más, hasta sumar dieciséis posiciones, por el

2/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

empate técnico entre Adolfo Domínguez y Marypaz, que roza la facturación del gallego.

Evolución 2016

Inditex reforzó en 2016 su liderazgo mundial en moda y, por ende, en España. El gigante gallego
mantuvo su estrategia de crecimiento orgánico con el desarrollo de su red mundial de tiendas de sus
ocho cadenas y cerró el ejercicio con unos resultados récord. La matriz de Zara facturó 23.311
millones de euros, un 12% más, y obtuvo un beneficio neto de 3.157 millones de euros, con un alza
del 10%.

Las ocho cadenas del grupo cerraron el ejercicio 2016 con un total de 7.292 tiendas en 93 países de
todo el mundo, tras realizar un total de 270 aperturas netas en 56 mercados. A 31 de enero de 2017,
Inditex sumaba 4,41 millones de metros cuadrados de superficie comercial, un 8% más que doce
meses antes.

Una de las grandes apuestas de Inditex en 2016 continuó siendo el desarrollo de la tecnología, como
la implantación del Rfid o el pago por móvil. El ecommerce y la omnicanalidad son otras dos
palancas de la estrategia del grupo, que dispone de plataforma de venta online en un total de 43
países.

3/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

El germen de Inditex se remonta a 1963, cuando Amancio Ortega Gaona (Busdongo, León, 1936)
puso en marcha Confecciones Goa, especializada en la confección de batas guateadas. En 1975,
abrió en la calle Juan Flórez de A Coruña la primera tienda Zara, con la que comenzó a dar forma al
modelo de integración vertical (con control sobre el diseño, la fabricación y la distribución) que
proporciona la agilidad y la reducción de costes que hacen posible el fast fashion.

Pronto, la empresa entendió que construir una marca global pasaba por estar presente en las capitales
de la moda. En 1988, Zara comenzó su desarrollo internacional con una tienda en Oporto y, poco
después, se estableció en Nueva York y París.

Dos décadas después de su fundación y probado ya el éxito del modelo Zara, Inditex comenzó a
introducirse en nuevos segmentos con las cadenas Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius
y, más tarde, Oysho, Zara Home y Uterqüe.

El grupo cuenta con una red de más de 1.600 proveedores en su cadena de producción, con China,
España, Turquía, Portugal y Marruecos como principales clústers.

4/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

A cierre de la presente edición, Mango es la única gran empresa española del sector de la moda que
no ha hecho públicos sus resultados correspondientes al ejercicio 2016. La decisión rompe con la
tradición mantenida por Mango en los últimos años, que acostumbra a difundir sus cuentas antes del
ecuador de cada ejercicio tras haber empeorado notablemente su evolución en el ejercicio anterior.

En 2015, la compañía mantuvo los ritmos de crecimiento, con un alza del 15,4% en la cifra de
negocio, hasta 2.327 millones de euros, pero encogió su resultado hasta sólo cuatro millones de
euros, desde los 107 millones de euros ganados en el ejercicio precedente.

A lo largo de 2016 Mango no ha levantado el pie del acelerador en varias líneas estratégicas de
actuación: crecimiento internacional (el grupo llegó en diciembre a su mercado 110 en el mundo),
desarrollo de la red a través de macrotiendas y estrategia digital. El grupo catalán también ha
reforzado su equipo directivo con ejecutivos como Justicia Ruano y Oleksandra Melnyk y puso a
revisión su plan estratégico de la mano de las consultoras BCG y AZ Capital.

5/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

Mango tiene su origen en una tienda multimarca de prendas vaqueras llamadas Isak en referencia a
su fundador, Isak Andic Ermai. El empresario le dio la vuelta a su negocio en 1984 con el
lanzamiento de lo que hoy es Mango, y que debe su nombre a una fruta de la que Andic es un
incondicional.

La vocación internacional está muy arraigada en el ADN de la compañía, que ya en 1992 puso en
marcha en Portugal sus dos primeros establecimientos fuera de España, un año después de llegar al
centenar de tiendas en el territorio nacional. En 1995, la compañía ya había llegado a Asia, con sus
primeras tiendas en Singapur y Taiwán, y en 1997 su negocio en el extranjero ya superaba el que
generaba en España.

Centrada desde sus orígenes exclusivamente en moda femenina, hasta que en 2008 inició su
diversificación, Mango puso en marcha en 2007 su establecimiento número mil, con una estrategia
basada tanto en tiendas propias como en franquicias. Ese mismo año el grupo superó los 1.000
millones de euros de facturación.

Con sede en Palau Solità i Plegamans (Barcelona), la compañía penetró en el público masculino en
2008 con el lanzamiento de H.E. by Mango, hoy Mango Man, y continuó una agresiva estrategia de
diversificación en los años siguientes, con el lanzamiento de Mango Touch (complementos) en 2011,
Mango Kids (niños) en 2012 y Mango Sports&Intimates (moda deportiva) en 2013. En 2014, el
grupo dio un nuevo paso en esta estrategia con el lanzamiento de Violeta, concepto especializado en
tallas grandes.

Mango, que continúa controlada por Isak Andic, fue una de las empresas pioneras en la moda
española en Internet, con el lanzamiento de su primera tienda online en el año 2000. En 2015, la
compañía generó ventas online por 234 millones de euros, lo que representa el 10,7% de la
facturación global del grupo.

Una intensa estrategia de comunicación, a través de las mayores celebrities del momento (desde
Claudia Schiffer hasta Kate Moss, pasando por Penélope Cruz o Scarlett Johansson), es una de las
claves en la estrategia de la compañía, que también ha decidido apostar en los últimos años por las
megatiendas en las que mostrar a sus clientes todas sus colecciones.

6/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

Grupo Cortefiel se encuentra en un momento clave de su trayectoria y, por fin, con el viento a favor.
La compañía madrileña, propiedad de CVC, Pai y Permira, logró en 2016 un crecimiento del 3,1%
en su cifra de negocio, hasta 1.129,4 millones de euros, manteniendo su tercera posición en el
negocio español de la moda. La compañía, que había visto lastrado su desarrollo durante la crisis,
multiplicó sus pérdidas hasta 24 millones de euros por el impacto de su plan de reestructuración, que
incluye ajustes en su red de distribución.

Liderada desde el pasado año por Jaume Miquel (quien sustituyó a una breve Berta Escudero), la
compañía da por concluida en gran parte esta reestructuración y se centra ahora en el desarrollo de
un plan estratégico a cinco años, que situará a la empresa en un beneficio bruto de explotación
(ebitda) de 230 millones de euros gracias al crecimiento orgánico y la expansión en mercados como
Rusia, España, México o los Balcanes.

Mientras los fondos propietarios del grupo buscan una salida de la compañía, que podría
materializarse en los próximos meses, Grupo Cortefiel mantiene otras apuestas estratégicas como el
ecommerce, que el grupo quiere que pase del 5% al 10% de las ventas totales. El reposicionamiento
de Cortefiel, la cadena más antigua y pequeña del grupo, es otro de los retos de Miquel.

7/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

La historia de Grupo Cortefiel se remonta a 1880, cuando Felipe García-Quirós puso en marcha una
mercería en la calle Romanones de Madrid. La empresa evolucionó hacia la producción textil: en
1933 nació la fábrica de camisas La Palma y en 1945 se puso en marcha la primera fábrica de trajes
de caballero del grupo. Actualmente, Grupo Cortefiel se centra en la distribución de moda a través
de varios conceptos independientes.

Cortefiel se convirtió en un hólding en los años ochenta, con el nacimiento de la sastrería masculina
Milano (hoy desaparecida) en 1984 y la marca de moda juvenil Springfield en 1988. En 1989,
Cortefiel adquirió Pedro del Hierro y en 1993 puso en marcha Women’secret, su concepto de moda
íntima. La estructura del grupo se completa actualmente con Fifty Factory, la cadena outlet de Grupo
Cortefiel.

La expansión internacional del grupo comenzó en 1993, pero tomó fuerza a principios de los 2000,
seis años después de que Cortefiel saliera a bolsa. Actualmente, Grupo Cortefiel está presente en 89
países, donde opera con 2.095 puntos de venta. Junto a Mango, Cortefiel fue el otro gran grupo
español de distribución de moda pionero en la Red, donde se introdujo en el año 2000 a través de
Women’secret.

La cúpula del grupo ha experimentado varios cambios en los últimos años, empezando por la salida
de su consejero delegado, Juan Carlos Escribano, que fue sustituido por Berta Escudero, una
ejecutiva de la casa. En 2016, ha abandonado la compañía Ramón Gago, que había tomado las
riendas de la cadena Cortefiel y de la marca Pedro del Hierro sólo un año antes, y fue sustituido por
Jaume Miquel, que ya estaba al frente de Women’secret. La presidencia no ejecutiva del grupo está a
cargo de Miguel Ibarrola, que en 2016 sustituyó a Javier Campo.

La compañía, controlada por el capital riesgo desde 2005, cuando adquirieron el grupo a la familia
Hinojosa y lo excluyeron de bolsa, inició un proceso de venta en 2015. Finalmente, CVC, Pai y
Permira han pospusieron la operación, que podría producirse en los próximos meses.

8/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

Desigual se mantiene a la baja mientras redefine su estrategia. La compañía que lidera Thomas
Meyer cerró 2016 con un descenso en ventas y resultado mientras ejecuta su nuevo plan estratégico
y recompone su cúpula con la entrada de ejecutivos ajenos al grupo.
Manteniendo su cuarta posición en el ránking español de la moda, Desigual cerró 2016 con unas
ventas de 861 millones de euros, un 7,8% menos, y redujo su resultado bruto de explotación (ebitda)
un 17%, hasta 166 millones de euros.

La compañía tiene como primeros ejecutivos (reportando directamente a Meyer) a Alberto Ojinaga,
incorporado al grupo en 2016 procedente de Caprabo, y David Meire, procedente de Nike. Meire
sustituyó a Pierre Cuilleret, que se incorporó a Desigual como director general de cliente en febrero
y abandonó la compañía sólo siete meses después.

En 2016, Desigual redujo su red de tiendas propias a 523 establecimientos, frente a los 552 que tenía
a cierre de 2015. La empresa completa su distribución con presencia en cerca de 6.000 puntos de
venta multimarca (mil menos que en 2015), 2.200 corners en grandes almacenes y presencia online.

9/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

Desigual ha sido uno de los fenómenos de la moda española durante los últimos años. La empresa,
fundada en Ibiza en 1984 por el suizo Thomas Meyer, a partir del éxito de una cazadora realizada
con fragmentos de pantalones vaqueros, puso en marcha su primera tienda en la isla balear en 1986.
Poco después, en 1988, la compañía entró en concurso de acreedores y, tras reestructurar su negocio,
inició una fuerte fase de expansión, capitaneada por su fundador y por el ejecutivo Manel Adell, que
se incorporó formalmente al grupo en 2002.

Centrada en la distribución retail y wholesale, Desigual no abrió su primera tienda propia fuera de
España hasta 2006, cuando puso en marcha un punto de venta en Singapur. En 2007, la red de
tiendas de la compañía llegó a Londres; en 2009, a Nueva York; en 2010, a Japón y París, y en 2013,
a Brasil. Actualmente, la compañía está presente en más de cien países a partir de una amplia
diversidad de canales.

Con un producto diferenciado y una intensa actividad en márketing, con iniciativas de guerrilla y
otras técnicas más tradicionales (con celebrities como Bar Rafaeli, Irina Shayk o Ariana Lima),
Desigual ha elevado con fuerza desde entonces su actividad internacional, especialmente en
mercados como Italia, Francia y Alemania. En los últimos años el grupo ha iniciado también una
intensa estrategia de diversificación, con la entrada en el segmento masculino y el lanzamiento de
colecciones de moda deportiva, textil hogar, calzado o incluso perfumería.

La empresa, participada por el fondo francés Eurazeo desde 2014, se encuentra en plena redefinición
de su negocio, en un proceso en el que cuenta con el asesoramiento de The Boston Consulting
Group.

10/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

Después de cambiar de socios y renovar su equipo directivo en 2015, Pepe Jeans mantuvo su hoja de
ruta a lo largo del ejercicio pasado. India volvió a ser uno de los puntales del desarrollo de la
compañía, que prepara medio centenar de aperturas este año en el país.
Además, el grupo completó el año pasado la compra de la cadena francesa de moda Façonnable,
controlada por el grupo libanés M1, propietaria a su vez de Pepe Jeans. Tras su integración, Pepe
Jeans prevé reorganizar el negocio de la enseña con el foco puesto en el canal retail y en los grandes
almacenes.

A cierre del ejercicio 2016 (finalizado en marzo de 2017), las ventas del grupo se han situado en un
total de 542,78 millones de euros, con una leve caída del 1,54% desde los 551 millones del ejercicio
anterior. La empresa ha encogido su negocio en todos los canales.

A 31 de marzo de 2016, el grupo sumaba un total de 321 tiendas propias en todo el mundo, 192
correspondientes a Pepe Jeans; 99, a Hackett; 29, a Tommy Hilfiger, y una a Norton. Un año antes, 1
31 de marzo de 2015, la red de tiendas propias del grupo Pepe Jeans estaba compuesta 304
establecimientos: 183 de Pepe Jeans, cien de Hackett y 28 de Tommy Hilfiger.

El grupo también siguió los pasos de Tommy Hilfiger mediante la creación de una plataforma digital
dirigida a sus clientes profesionales en el canal multimarca. La herramiento, creada de la mano de
The Birchman Group, pretender aportar al cliente wholesale nuevas capacidades digitales.

11/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

Pepe Jeans nació en Londres en 1973 de la mano de los hermanos de origen indio Nitin, Arun y
Milan Shah, que pusieron en marcha un pequeño puesto de ropa vaquera en Protobello Road, en
Londres. Los inversores Silas Chou y Lawrence Stroll se hicieron con la empresa a mediados de los
ochenta y en los noventa los directivos españoles de la compañía tomaron el control de la misma a
través de una operación de management buy out (MBO), en la que contaron con el apoyo del fondo
3i.

La operación incluyó la actividad de la empresa en España, Francia, Italia, Grecia, Oriente Medio y
Latinoamérica, pero, desde entonces, la compañía ha ido consolidando su actividad en el resto del
mundo. El proceso finalizó el pasado 2015, cuando Pepe Jeans se hizo con el 100% de su negocio en
India.

De la mano del capital riesgo y de inversores como Juan Abelló, a través de varias fases de
inversión, el grupo español ha construido una red formada por 304 establecimientos (con datos a
cierre de 2014) en 38 países y una actividad que incluye el control de macas como Hackett y Norton
Clothing y la distribución en España de marcas como Tommy Hilfiger.

12/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

Tous gana músculo tras abrir su capital a Partners Group. La compañía anunció a principios del año
pasado un plan estratégico a cinco años con el que prevé duplicar su parque de tiendas mediante la
apertura de entre 55 y 70 establecimientos cada año, desde los 500 con que finalizó 2015. En
paralelo, las ventas de la empresa se elevarán un 10% cada año apostando por el desarrollo orgánico,
la joyería y priorizando la consolidación en los países en que opera actualmente.

A lo largo del último ejercicio, el grupo continuó impulsando su desarrollo en el extranjero con
aperturas en ubicaciones estratégicas como el World Trade Center de Nueva York o la renovación de
su flagship en Avenida Masaryk, en Ciudad de México.

En lo que va de 2017, Tous ha mantenido su apuesta por la internacionalización con la puesta en

marcha de una filial en Shanghái para dar apoyo a los socios de la empresa en la región de Asia
Pacífico.

Además, la empresa ha dejado también la puerta abierta a la bolsa, una opción que, según explicó
Alba Tous a principios de año, “está encima de la mesa”. Tous cerró 2016 con un crecimiento del
9,4%, hasta 403 millones de euros.

El año pasado, Tous puso en marcha cincuenta nuevas tiendas, con lo que ha alcanzado los 535
establecimientos en medio centenar de países. Rusia, Polonia y China, donde ya cuenta con quince
tiendas, se han mantenido como los focos de expansión de la empresa.

13/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

El grupo joyero Tous nació en 1920 de la mano del matrimonio formado por Salvador Tous Blavi y
Teresa Ponsa Mas, que abrió un pequeño taller de reparación de relojería en Manresa (Barcelona).
Otro matrimonio, formado por Salvador Tous Blavi (hijo de la pareja) y Rosa Oriol, tomó el control
de la empresa familiar en 1965, impulsando el desarrollo de la compañía llevando el concepto de
gran distribución al mundo de la joyería.

Tous inició su expansión nacional en 1992, siete años después del nacimiento del icónico osito del
grupo. En 1995, la compañía abrió en Tokio su primera tienda internacional y alcanzó una red de
200 puntos de venta en todo el mundo en el 2000, mismo año en que puso en marcha sus primeros
establecimientos en París y Nueva York.

Actualmente, el grupo está presente en 48 países, si bien España continúa teniendo un alto peso en
las cuentas de Tous. México se sitúa como segundo mercado del grupo, seguido por Polonia y
Arabia Saudí.

A principios de los 2000, el grupo español comenzó la diversificación de su actividad con el

lanzamiento de sus primeras colecciones de complementos o perfumería. No obstante, la joyería
continúa representando el 67% del negocio total. Tras la entrada en el capital de la compañía de
Partners Group, que se hizo con el 25% de la empresa, Tous proyecta potenciar su expansión global
y crecer un 10% anual en los próximos cinco años.

En 2007, Alba Tous tomó la presidencia del grupo, cuyo consejero delegado es José María Folache,
un ejecutivo ajeno a la familia fundadora.

14/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

Mayoral comenzó el año con su desembarco en India con una filial propia, su decimocuarta en todo
el mundo. Otro de los últimos proyectos de Mayoral ha sido la reorganización de su negocio en
Canadá. Hasta ahora, Mayoral operaba en el mercado canadiense a través de un representante con
sede en Montreal que reportaba directamente a la central en Málaga, y la compañía operaba como
importador no residente en el país.

Otra de las aperturas de la compañía española de calzado fue en Italia, donde subió la persiana de su
primera tienda propia en el país. En paralelo, la empresa ultimó la puesta en marcha de una filial en
Kazajstán, que será su subsidiaria número 16 en todo el mundo. Además, Mayoral entró en Mall of
Qatar.

La compañía invirtió cincuenta millones de euros el mes pasado para la puesta en marcha de un
segundo almacén logístico en Málaga. Las nuevas instalaciones se ubicarán a escasa distancia del
centro que ya opera la empresa.

Mayoral concluyó 2016 con una facturación estimada de 336 millones de euros, un 13,9% más,
según se recoge en el dossier anual hecho público por la compañía. De cara a este ejercicio, el grupo
prevé alcanzar 360 millones de euros en ventas.

15/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

Con la discreción que suele caracterizar a las empresas familiares, la española Mayoral se ha
convertido en uno de los mayores grupos del mundo del sector de la moda infantil. Su negocio,
basado en el canal multimarca, se enfoca cada vez más al retail y se despliega en los mercados
internacionales.

Mayoral dio sus primeros pasos en Yunquera, un pueblo de la Serranía de Ronda, en Málaga, en un
pequeño taller dedicado a la confección de calcetines y medias que terminó cerrando a causa de la
Guerra Civil. Francisco Domínguez Toledo, propietario de la fábrica, trasladó la actividad de su
negocio a Málaga y fundó, en 1941, Domínguez Toledo, compañía que contó con una de las
primeras máquinas de tricotar a mano de España. Se estaba formando el germen de Mayoral.

Con Rafael Domínguez de Gor, hijo de Domínguez Toledo, al frente de la compañía, la empresa
decidió cambiar su rumbo y se especializó en prendas de vestir para niños. En aquel momento, en
plena década de los setenta, nació la marca Mayoral. Sus primeras prendas fueron pantalones
infantiles, pero la evolución natural del negocio empujó a Mayoral a crear conjuntos completos, para
terminar diseñando colecciones más exclusivas y de tendencia.

Actualmente, Mayoral está compuesto por más de una decena de sociedades dedicadas al diseño,
fabricación, comercialización y distribución de moda infantil en más de 75 países, a través de una
red de filiales en el exterior, agentes comerciales, tiendas monomarca y más de 10.000 clientes a
nivel mundial.

16/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

Fichajes y nuevas aperturas alrededor del mundo han marcado el último año de Sociedad Textil
Lonia, que afianza posiciones entre los mayores grupos de moda con centro de decisión en España.
En el ejercicio 2016 (finalizado en febrero de dicho año), el grupo continuó reforzando su expansión
internacional y puso en marcha en Malasia su undécima filial en el extranjero.

La compañía, que explota las marcas CH Carolina Herrera y Purificación García, cerró el ejercicio
finalizado en febrero de 2016 con un resultado neto de 32,5 millones de euros, un 4,7% más que el
ejercicio anterior.

El aumento del beneficio de la compañía en el último ejercicio es el mayor de los últimos cuatro
años. En 2012, coincidiendo con la crisis económica, la empresa comenzó a contraer su resultado
neto, con un descenso del 2,9%, para volver a encogerlo un 16,8% al año siguiente. En 2014, el
beneficio de Textil Lonia volvió a incrementarse, con un alza del 2,04%, coincidiendo con la entrada
de Puig en el capital de la compañía.

La empresa, controlada por la familia Domínguez, finalizó el ejercicio con una facturación de 332
millones de euros, un 8,2% más que en 2014, según consta en las cuentas depositadas por el grupo
en el Registro Mercantil. El grueso de las ventas procedió de CH Carolina Herrera, que facturó
239,96 millones de euros en 2015, un 11,04% más que el año anterior. Purificación García, por su
parte, incrementó sus ventas un 6,45%, hasta 93,4 millones de euros.

17/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

Sociedad Textil Lonia se ha consolidado en pocos años como uno de los mayores grupos del sector
de la moda en España, superando incluyo a la compañía que está en su origen: Adolfo Domínguez.

Sociedad Textil Lonia inició su desarrollo en 1997, después de que los hermanos Domínguez
decidieran separar sus rumbos empresariales. Mientras Adolfo permaneció en la empresa familiar
que todavía lidera actualmente, Jesús, Josefina y Francisco Javier dedicaron los recursos captados en
la salida a bolsa de Adolfo Domínguez a la creación de una nueva compañía: Sociedad Textil Lonia.

En agosto de 1998, Sociedad Textil Lonia lanzó su primera marca, Purificación García, con una
colección completa para hombre y mujer y accesorios. Con Purificación García ya encaminada, la
compañía comenzó el desarrollo de una segunda marca. En el año 2000 llegó a un acuerdo con Puig
y Carolina Herrera para crear CH Carolina Herrera, concebida como una marca de lifestyle.

En la primavera de 2001 CH Carolina Herrera abrió su primera tienda, con un plan inicial que
pasaba por la apertura de 15 puntos de distribución en Europa entre 2001 y 2002.
La sede de la compañía, que suma 2.500 empleados, se encuentra en Pereiro de Aguiar (Ourense) y
cuenta con una superficie total de 45.300 metros cuadrados en los que se centralizan las tareas de
diseño, producción y distribución.

En 2014, Sociedad Textil Lonia remodeló su estructura accionarial. LVMH, socio histórico de la
empresa gallega, decidió abandonar el capital de la compañía. La solución fue natural y el 25%
copado hasta entonces por la empresa de Bernard Arnault fue tomado por Puig, propietario de
Carolina Herrera y, por tanto, socio de Textil Lonia, en tanto que licenciatario de CH Carolina
Herrera. El importe de la operación se situó en alrededor de 125 millones de euros.

18/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

Camper, la segunda mayor compañía de calzado de España por detrás de Tempe (Inditex), reordenó
su estrategia durante el año pasado con el foco puesto en su enseña principal. La empresa, que en los
últimos años había impulsado sus cadenas Medwinds y Cartujano en el extranjero, dio un paso atrás
con ambas. En el caso de Medwinds, Camper cerró su tienda en Londres, mientras que con
Cartujano decidió bajar la persiana de su tienda de París, la primera que abrió de esta cadena.

Con su cadena principal, por su parte, el grupo decidió hacer borrón y cuenta nueva con el concepto
de sus tiendas insignia y estrenar un nuevo concepto de CamperLab, que estrenó a principios de este
año en Nueva York.

Según los últimos datos disponibles, Camper cerró 2013 con una cifra de negocio de 204,83 millones
de euros y un beneficio neto de 5,33 millones de euros. A cierre del ejercicio, el grupo contaba con
una plantilla de 1.192 trabajadores.

19/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

Camper inició su trayectoria en 1975 de la mano de Lorenzo Fluxà, miembro de una familia de
zapateros de Mallorca que inició su trayectoria un siglo antes. En 1981, la empresa puso en marcha
en Barcelona su primera tienda propia, en la que ya inició su apuesta por un interiorismo de
vanguardia rompedor en el mundo de la zapatería.

Once años después, coincidiendo con los Juegos Olímpicos de Barcelona de 1992, Camper inició su
expansión internacional con la apertura de filiales en Londres, París y Milán. Hoy, la empresa opera
con más de 400 tiendas en más de cuarenta países.

La empresa ha complementado su presencia en retail y el canal multimarca con otros negocios, como
la cadena hotelera Casa Camper, que refuerza su apuesta por la construcción de un concepto
de lifestyle a partir de valores como la informalidad o la comodidad.

La diversificación también ha llevado a Camper a lanzar la cadena de moda Medwinds, nacida como
marca 100% online y que actualmente cuenta con una red formada por seis establecimientos propios,
ubicados en el mercado español y Atenas.

Liderada actualmente por Miquel Fluxà, hijo de Lorenzo Fluxà, Camper no hace públicos sus
resultados anuales.

20/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

Análisis de nuevos mercados para seguir adelante con el crecimiento. Punt Roma, especializada en
moda femenina de tallas grandes, acompaña la búsqueda del desarrollo geográfico con el tanteo de
nuevos compañeros de viaje. La empresa lleva ya más de un año inmersa en la búsqueda de un socio.

Punt Roma se prepara para dar sus primeros pasos en Marruecos y Letonia, al tiempo que continúa
reforzando su expansión en mercados ya consolidados como Latinoamérica y Oriente Medio.

Según los últimos datos disponibles en el Registro Mercantil, en 2015, Géneros de Punto Victrix
(matriz de la compañía) aumentó su cifra de negocio un 2%, hasta 153 millones de euros. El
resultado bruto de explotación (ebitda) en 2015 fue de 4,9 millones de euros, un 24% inferior que el
año anterior, cuando la compañía obtuvo un ebitda de 6,4 millones de euros. El beneficio neto del
grupo se contrajo un 42% en 2015, hasta 2,3 millones, según las cuentas depositadas en el Registro
Mercantil.

Punt Roma opera en la actualidad con casi 450 tiendas en treinta países, de las cuales 215 están
ubicadas en España, Portugal y Andorra. Pese a la presencia internacional de la cadena, España sigue
copando el grueso del negocio. En 2015, la facturación en España de Géneros de Punto Victrix fue
de 110 millones de euros, un 79,1% sobre el total de ventas del grupo.

21/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

Afianzada en un segmento de mercado que el grueso de las cadenas habían olvidado hasta ahora,
Punt Roma, especializada en tallas grandes para mujeres adultas, sigue controlada por capital
familiar y basa su desarrollo en conocimiento del aprovisionamiento y el control de la distribución.

La historia de Punt Roma es igual de discreta que su fundador, Rodrigo García. El empresario se
formó en los talleres textiles de Mataró. En 1976 puso en marca Géneros de Punto Victrix, la
empresa matriz de lo que hoy es la cadena de ropa y complementos Punt Roma.

Las primeras tiendas de Punt Roma se pusieron en marcha en 1997, cuando Rodrigo García contaba
ya con una larga trayectoria en el sector textil. El empresario tiene dos hijos, Carlos y Montserrat,
incorporados a la gestión, uno en el área de producto y la otra en operaciones.

El crecimiento geográfico de Punt Roma ha sido, hasta los últimos años, orgánico, combinando
tiendas propias y franquicias. Punt Roma se hizo en 2014 con la red de veinte tiendas de la marca
francesa Lewinger, en proceso de liquidación, para acelerar su crecimiento en Francia. La compañía
transformó la red en tiendas propias.

22/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

Se avecinan cambios en Bimba y Lola. La compañía contempla abrir su capital para impulsar su
crecimiento y ya ha comenzado a entablar conversaciones con varios bancos de inversión para dar
entrada a un inversor.

Coincidiendo con la presentación de sus resultados anuales, Bimba y Lola anunció su intención de
trasladar su sede y planta logística para hacer frente a su crecimiento. Pese a que, en principio, la
empresa dijo que mantendría sus oficinas en la provincia de Pontevedra, el grupo ha comenzado
negociaciones incluso al otro lado de la frontera portuguesa, en Valença do Minho.

La compañía cerró 2016 con una facturación de 152,4 millones de euros, de los cuales el 26% los
generó en el extranjero. La compañía registró crecimientos por encima del 60% en Francia y Reino
Unido, elevó un 50% su facturación en Chile y Corea del Sur y la impulsó un 20% en Portugal,
México y Singapur. En España, por su parte, la empresa creció un 31% y un 21% por superficie
comparable.

El resultado neto de Bimba y Lola ascendió el año pasado a 16,4 millones de euros y su resultado
bruto de explotación se situó en 21,6 millones de euros.

23/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

Bimba y Lola comenzó su andadura en 2005, cuando Jesús Domínguez decidió abandonar el día a
día de la compañía familiar, Sociedad Textil Lonia, para emprender junto a sus hijas María y Uxía
Domínguez un nuevo proyecto.

Con una inversión inicial de quince millones de euros, Bimba y Lola comenzó su desarrollo al año
siguiente con una primera tienda en Bilbao, para más tarde apostar por Madrid y Barcelona. En sólo
un año, la empresa alcanzó sesenta puntos de venta.

En 2009, con una trayectoria de sólo cuatro años, la compañía ya había tejido una red de cien tiendas
en el mundo y contaba con presencia en mercados como Portugal, Francia u Oriente Medio. Más
adelante llegó Reino Unido (donde en la actualidad cuenta con una red de distribución formada por
cinco establecimientos) y Latinoamérica, un mercado en el que la compañía se ha desarrollado en los
últimos años, con tiendas en México o Colombia, entre otros países.

En 2013, la empresa profesionalizó su gestión con la incorporación de Nicolás Corral como nuevo
director general, un puesto de nueva creación. Pese a su rampante crecimiento, tanto las hermanas
Domínguez como Corral mantienen un perfil bajo y la empresa es una de las más discretas de la
moda española.

24/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

Cambio de patrón. Pronovias finalizó 2016 con la búsqueda de un socio para acompañar su
crecimiento y a mediados de 2017 lo ha encontrado. Alberto Palatchi, presidente de la empresa de
moda nupcial, ha cedido las riendas de la compañía, controlada ahora por el fondo BC Partners. La
operación ha valorado a Pronovias en 550 millones de euros.

Según las últimas cuentas disponibles en el Registro Mercantil, el resultado bruto de explotación
(ebitda) de la sociedad Pronovias se situó en 27,19 millones de euros en el ejercicio 2015, frente a
los 36,83 millones de euros de un año antes. Esta sociedad no recoge el cien por cien del negocio de
la empresa y fuentes de banca de inversión sostienen que el ebitda del ejercicio 2016 y la previsión
para 2017 ronda los 50 millones de euros.

Pronovias finalizó el ejercicio 2015 con una cifra de negocio de 150 millones de euros, en línea con
las ventas del año anterior, y registró un beneficio neto de 56,77 millones de euros, frente a los 59,77
millones de euros de 2014.

Con apertura de macrotiendas en Europa a lo largo del último ejercicio, la nueva estrategia de
Pronovias se centrará en impulsar significativamente su desarrollo en Estados Unidos y “liderar la
integración del fragmentado mercado de vestidos de novias”.

25/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

Pronovias nació en 1922 con el nombre de El Suizo, una tienda de encajes, bordados y tejidos de
seda situada en Barcelona. En 1964 se incorporó al grupo Alberto Palatchi Ribera, hijo del fundador,
que apostó por la creación de un modelo de moda nupcial prêt-à-porter.

En 1977, Pronovias inició su internacionalización en Holanda, y en los años noventa se introdujo en

los mercados norteamericano y asiático, construyendo uno de los mayores grupos del mundo de
moda nupcial. La expansión internacional con tiendas propias llegó en 2002 a Francia, con la
apertura de un flasghip store en París, y siguió en ciudades como Londres, Nueva York, Dubái,
México, Milán, Tokio, Roma, Bruselas o Berlín.

Pronovias, que cuenta con más de 850 trabajadores, tiene su sede en el municipio barcelonés de El
Prat de Llobregat, en unas instalaciones que suman 55.000 metros cuadrados de superficie en tres
edificios. La actividad logística del grupo se complementa con otros tres hubs internacionales,
situados en Hong Kong, Brasil y Estados Unidos.

La compañía española es uno de los mayores grupos de moda nupcial del mundo, pese a que su
tamaño dista mucho de la principal empresa del sector, la estadounidense David’s Bridal.

26/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

Sin prisa pero sin pausa, Liwe Española sigue adelante con su desarrollo. Sin llevar a cabo una
expansión geográfica acelerada ni el lanzamiento de nuevos conceptos, la matriz de la cadena de
moda joven Inside se abre por primera vez al desarrollo con franquicias para acelerar su desarrollo y
lograr un crecimiento del 7% en 2017.

Liwe Española concluyó 2016 con un resultado neto de 5,09 millones de euros, un 16,16% menos
que el año anterior. En cambio, la facturación de la empresa se mantuvo el alza, con un incremento
del 4,94%, hasta 147,45 millones de euros. La caída de las ganancias del grupo estuvo motivada por
el aumento de prácticamente todos los gastos, desde los de personal, hasta los de explotación,
pasando por el deterioro del inmobiliario.

A cierre de 2016, Inside operaba con 361 tiendas, de las cuales 308 están ubicadas en España y 21 en
Portugal y 32 en Italia. Además, la empresa opera también con 46 corners en los grandes
almacenes El Corte Inglés y diez en Coin, en el mercado italiano.

27/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

De la confección a la subcontratación, del multimarca al retail y de España a todo el mundo. Liwe

Española es una denominación prácticamente desconocida para los consumidores, que sin embargo
visitan las tiendas de la cadena Inside, especializada en moda joven a precios asequibles. Con sede
central en Murcia, Liwe Española puede presumir de haber llevado a cabo una reconversión total de
su negocio, que le está llevando a dar el salto más allá del mercado español.

Los hermanos José y Ángel Pardo Cano comenzaron su andadura vendiendo delantales en los
mercadillos de la huerta murciana. A finales de los sesenta, los hermanos Pardo pusieron en marcha
la sociedad Josepal: compraron un solar de 2.500 metros cuadrados en el municipio murciano de
Puente Tocinos y construyeron su primera fábrica, donde se realizaban las labores de corte,
confección y acabado de pantalones de vestir. En 1973, Josepal se convirtió en Confecciones Liwe e
inauguró una nueva planta de producción de 17.000 metros cuadrados.

La actual Liwe Española, que en 1989 se convirtió en la primera empresa murciana en dar el salto a
la bolsa, comenzó su trayectoria especializada en la producción de pantalones mediante la marca
Liwe. Con campañas de televisión y el fichaje de ejecutivos de las principales marcas del mundo
de denim, Liwe comenzó a crecer con marcas como Pepe Pardo, Grin’s (vaqueros), Canallas (niño),
Sólido o Unifor. La compañía llegó a contar con más de 800 empleados. Sin embargo, en los ochenta
la empresa se reestructuró y eliminó su estructura fabril en España.

Los noventa traerían para la empresa un momento complicado del cual ha salido su modelo de
negocio actual. Pepe Jeans presentó una demanda de nulidad de marca contra Liwe por su marca
Pepe Pardo, tras un largo periodo de enfrentamiento en los juzgados. Liwe comenzó así a planificar
el lanzamiento de su red de distribución propia. En 2005, la empresa registró la marca Inside, con la
que abandonó el canal multimarca y comenzó el desarrollo de una cadena de tiendas dirigida al
público joven con moda a precios asequibles.

28/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

Año lleno de movimientos en el seno de Merkal. A principios de 2016, Vivarte realizó una inversión
de cuatro millones de euros en la cadena low cost de calzado para impulsar su negocio en el país y
continuar desarrollando nuevas aperturas.

Unos meses después, el grupo galo, propietario de la cadena desde 2000, decidió cerrar los
establecimientos de Fosco e integrarlos en el parque de tiendas de Merkal. El toque de gracia llegó a
finales de año, cuando Vivarte anunció su intención de desprenderse de la cadena, el único negocio
que mantenía en España y uno de los más saneados del grupo galo.

La compañía, con una cifra de negocio de 130 millones de euros y una red de cerca de 230 tiendas,
ha mantenido su ritmo de aperturas en los últimos meses, con nuevos establecimientos en el parque
comercial Nevada, en la localidad granadina de Armilla, y en los centros comerciales de Glories, en
Barcelona; Berceo, en Logroño, y Xanadú, en Madrid.

29/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

Merkal ha sido una de las puntas de lanza del calzado low cost en el mercado español. Detrás de la
fundación cadena se encuentra la familia Bilbao Salaverría, cuya trayectoria en el sector se remonta
a 1946. Los Bilbao Salaverría fueron los responsables del lanzamiento de las botas katiuskas de
colores en la década de los ochenta y de la expansión de las zapatillas Victoria.

Además, la familia desarrolló las cadenas de ámbito local Zapatodos y Gett, pilotó el desarrollo de
Merkal y, en 1991, lanzó Fosco, con un posicionamiento más alto. En 2009, los Bilbao vendieron
ambos negocios al grupo galo Vivarte, propietario también de Kokaï y Naf Naf. La familia dio
incluso el salto al textil con Hakei, una cadena que los Bilbao pusieron en marcha dos años después
de desprenderse de Fosco y Merkal y que, inicialmente, también estaba dedicada a calzado y
complementos de piel.

Ya en manos de Vivarte, Merkal se expandió en el mercado español a través de la apertura de

establecimientos en los parques comerciales que fueron abriéndose en las afueras de las principales
ciudades del país durante los años de bonanza económica. Hasta la llegada de gigantes globales
como Deichmann o la irrupción de operadores como Marypaz y Tino González, Merkal fue el
abanderado del low cost en el calzado en España.

En 2014, el grupo reorganizó sus marcas en el mercado español y Merkal absorbió a Fosco, que
desde 2012 también arrastraba una fuerte reorganización interna por los malos resultados. En el
momento de aquella fusión, Fosco contaba con 27 establecimientos en el país, que Merkal ha ido
transformando e incorporando a su cadena.

En 2015, el grupo dio un giro a su estrategia de distribución para concentrar las nuevas aperturas en
centros urbanos y centros comerciales, con locales más pequeños y con una decoración más cuidada.

Vivarte puso a la venta Merkal el pasado septiembre en el marco de una estrategia de desinversiones
y redimensión del grupo para contener sus pérdidas y retomar la senda de crecimiento.

La compañía, una de las más saneadas del grupo, tiene dos sedes, en Oiartzun (Guipúzcoa) y
Barcelona, y está pilotada por Jon Dorronsoro.

30/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

Marypaz sienta las bases de su nuevo crecimiento. Tras entrar en concurso de acreedores en 2016, la
empresa ha dedicado el último ejercicio a reorganizar su estructura después de ser adquirida por el
fondo Black Toro Capital y levantar el concurso.

En marzo de 2016, la compañía de distribución de calzado presentó concurso de acreedores y en

septiembre fue rescatada de los juzgados por Black Toro, que inyectó treinta millones de euros en la
compañía y se hizo con una posición mayoritaria en su capital.

Indushoes, sociedad que controla a la cadena de calzado, finalizó el ejercicio 2015 con una
facturación de 110 millones de euros. La compañía finalizó 2016 con unas ventas similares. El grupo
sevillano ha trazado nueva hoja de ruta que le llevará a alcanzar una facturación 300 millones de
euros y una red de distribución de más de medio millar de tiendas en los próximos cinco años, pero
previamente ha encogido su tamaño, pasando de 328 a 225 tiendas.

31/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

Marypaz inició su andadura en Sevilla en 1972 de la mano de Ángel Aguaded, padre de los actuales
directivos de la compañía. Con la segunda generación ya al frente, la empresa viró su negocio hacia
la distribución para alcanzar el tamaño que posee actualmente. Hoy en día, la compañía está
presidida por Juan Aguaded.

La cadena está especializada en calzado de bajo precio para mujeres. El retail ha sido su principal
arma, haciéndose fuerte en un segmento en el que el canal multimarca todavía tiene un peso
importante. En los últimos años, la compañía ha empezado a desarrollar su negocio exterior,
introduciéndose en mercados latinoamericanos y de Oriente Medio.

Marypaz alcanzó su mayor cota de crecimiento en 2013, cuando alcanzó por primera vez los 140
millones de euros en ventas. Ante la fuerte evolución que había tenido hasta entonces, la compañía
se marcó el objetivo de superar la barrera de los 800 establecimientos en 2017. La empresa, que
produce el 70% de su oferta en Asia, ha frenado en los dos últimos años la expansión de su
negocio.

En 2014, la empresa alcanzó una cifra de negocio de 121,12 millones de euros, lo que supuso un
descenso del 13% respecto a los cerca de 140 millones de euros del ejercicio anterior. Con ocho
millones de pares de zapatos distribuidos en 2014, una red de cerca de 400 establecimientos y una
plantilla de 1.250 trabajadores, Marypaz solicitó en 2016 preconcurso de acreedores en los juzgados
de lo Mercantil de Sevilla tras acumular una deuda de treinta millones de euros.

32/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Evolución 2016

El de 2016 ha sido uno de los ejercicios más agitados en la historia de Adolfo Domínguez. En plena
deriva de sus ventas y beneficio, en julio de 2016, la compañía gallega despidió a su consejero
delegado, Estanislao Carpio, y, con él, a los ejecutivos que conformaban su equipo de confianza.
Este fue el detonante de meses convulsos con el anuncio de un nuevo fichaje (Costas Antimissaris)
que nunca se produjo y la creación de un nuevo consejo de administración que terminó
deshaciéndose.

La compañía, que por primera vez decidió reunir a la prensa en su sede central de Ourense para
presentar sus resultados, cerró 2016 con pérdidas de 22,89 millones de euros, frente a las ganancias
de 7,66 millones de euros registrados el año anterior. Las ventas de la compañía mejoraron un 4,35%
respecto a 2015, hasta 110,3 millones de euros. La cifra de negocio en tiendas comparables se
incrementó un 4,9%, impulsada sobre todo por el crecimiento del segundo semestre, que fue del
10,9%.

“En tiempos de turbulencias hacen falta marineros que conozcan bien el barco”, dijo Adolfo
Domínguez en la presentación de resultados. En este sentido, la empresa ha creado un comité de
dirección con personas de confianza del directivo: Modesto Luquiños, Dora Casal, Elena
González, Rosa María Vega, Ana Belén Hermida, Antonio Puente, Vicente Bañobre y José Manuel
Martínez. Del mismo modo, el consejo de administración ha perdido a dos de sus históricos: José
Luis Nueno y José María García Planas.

33/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

EMPRESA

Origen y estructura

Adolfo Domínguez inició su trayectoria en 1976 con la apertura de una tienda en Ourense,
inicialmente especializada en el público masculino. La marca del diseñador gallego ganó
popularidad a partir de 1984, con el lanzamiento del slogan “la arruga es bella”, que catapultó a la
empresa.

A principios de los años noventa, la compañía gallega suscribió su primera alianza con el grupo
catalán Puig, que puso en marcha la primera fragancia de Adolfo Domínguez. De hecho, Adolfo
Domínguez fue el primer diseñador en España en comercializar un perfume con su nombre.

En 1992 la compañía inició su expansión internacional y a lo largo de la década abrió tiendas en

países como Bélgica, México, Gran Bretaña, Japón o Argentina. Actualmente, el grupo cuenta con
una red de distribución que combina las tiendas propias con las franquicias y los corners en grandes
almacenes. En total, el grupo suma 531 establecimientos.

Adolfo Domínguez es una de las pocas compañías de moda que actualmente cotizan en bolsa. El 18
de marzo de 1997 el grupo saltó al parqué, convirtiéndose en la primera cotizada del sector. Cuatro
años después, Grupo Cortefiel lanzó una oferta por la marca, que rechazaron de plano todos los
accionistas de referencia del grupo: el propio diseñador y varias entidades financieras presentes en el
capital del grupo.

La empresa inició la diversificación de su oferta en el año 2000 con el lanzamiento de la línea U,

cuyo objetivo fue rejuvenecer a su público objetivo, y en 2004 lanzó su colección infantil AD Kids.

34/34

https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
‘Concept store’, el nuevo bazar del lujo

Las concept stores se definen como un local que busca ofrecer una nueva experiencia de
compra al cliente. Cada tienda es diferente, pero la mayoría congrega moda, arte y
diseño en un mismo espacio, siempre con el objetivo de ofrecer algo innovador.
Este tipo de establecimientos son una tendencia en auge, pero no son un concepto
completamente nuevo. Locales como 10 Corso Como Milano está considerado pionero,
abrió en Milán en 1991 y hoy cuenta con tiendas en Nueva York, Shanghai, Seúl y Pekín,
además de en la ciudad italiana. En su sede original se pueden encontrar desde exposiciones
hasta un exclusivo hotel de tres habitaciones, además de libros, objetos de diseño y un café
restaurante. Pero cuando se trata de concept stores, el sitio por excelencia es Colette,
situada en la parisina St. Honoré, que este año ha cumplido su 20º aniversario. Sus 700
metros cuadrados en el centro de la ciudad del Sena acogen las creaciones de diseñadores
consagrados y firmas desconocidas que no tardarán en saltar a la fama ya que, como
menciona Guillaume Erner en el libro Víctimas de la moda. Cómo se crea, por qué la
seguimos, Colette no está pendiente de la moda, sino que la crea.
Una de las claves del éxito de las concept stores es que existe un deseo por estar siempre
a la última, por innovar constantemente y no quedarse solo en las conocidas marcas
tradicionales. Estas tiendas no son solo un lugar donde comprar, sino un sitio para estar al
tanto de las últimas tendencias y buscar inspiración. Eso indica el eslogan de Be, en
Barcelona, que invita a ser diferente (Be diferente). Por su parte, una de las tiendas más
exclusivas de Madrid, Isolee, cuenta con un servicio de consultoría que se encarga de
analizar el mercado para descubrir tendencias y ver lo que se está demandando.
Son espacios con un importante componente de estilo de vida, pues lo que se vende no
es solo el producto en sí, sino todo lo que lo rodea y se asocia con el artículo, el local o su
clientela. Por eso se ofrece una oferta tan amplia, desde música hasta gastronomía. Por
ejemplo, Colette cuenta hasta con un bar de aguas del mundo y es frecuente encontrar a
caras conocidas entre los que entran a curiosear sin intención de comprar. Desde El
Moderno(Madrid) aseguran que estos establecimientos tienen éxito porque “la gente
puede ver y tocar los productos”.
En una época en la que el comercio electrónico cada vez cobra más importancia,
las tiendas físicas tienen que ofrecer algo diferente. Para el director de Isolee, José Luis
Robles, la gente prefiere acudir a las concept store porque ofrecen una experiencia de
compra “de principio a fin, aquí pueden probarse un perfume o una zapatilla y luego
tomarse una copa de champán en nuestro lounge mientras hojean un libro”. Esto ha llevado
a tiendas más tradicionales como Loewe, Mango o Salvador Bachiller a innovar también
para tratar de ofrecer una experiencia más completa a sus clientes.

Fuente
Muñoz Vita, A. (22 de junio de 2017) ‘Concept store’, el nuevo bazar del lujo. Publicado en:
cincodias.elpais.com. Cita Online:
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2017/06/21/fortunas/1498070592_014951.html
 La tienda en el
sector de la
moda

Visual
Merchandising

1
La tienda en el sector de la
moda
La tienda es el escenario donde se desarrolla el gran espectáculo del consumo de
ropa y accesorios de moda. Hoy, la tienda tiene más que ver con lo teatral y con el
estilo que con el simple cierre de una transacción comercial; las marcas y los
empresarios buscan conectar con el consumidor, sorprenderle e introducirle en
una atmósfera envolvente. (Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006, p. 245).

Como decíamos al inicio de este módulo, la tienda es el centro de la actividad

comercial. Según afirma Tungate (2013), “la tienda es la estrella” (p. 101).
Este autor explica cómo los primeros grandes almacenes que se crearon a
mitad del siglo XIX fueron concebidos como catedrales dirigidas a la venta.
También las autoras Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006) consideran
que “ahora estamos en la era de los templos de la moda, lugares que unen
la arquitectura a la moda y se localizan en espacios escogidos con sumo
cuidado” (p. 245).

Ahora bien, a nivel social las tiendas son de tal importancia que pueden
actuar como catalizadores o polos de atracción urbanística. En todas las
grandes ciudades del mundo existen zonas urbanas en las cuales se ubican
las principales marcas. Suelen ser barrios prestigiosos que refuerzan las
imágenes de las marcas en la mente de los consumidores. Tal es el caso de
la emblemática Quinta Avenida de Nueva York, Rodeo Drive en Los Ángeles,
el Paseo de Gracia y alrededores en Barcelona o el barrio Recoleta en Buenos
Aires, por citar algunos ejemplos.

En principio, la tienda tiene dos fines u objetivos principales:

 promover la adquisición o venta de productos;

 transmitir los valores de las marcas o empresas.

2
En este sentido, “es la traducción física y espacial de la marca” (Martínez
Caballero y Vázquez Casco, 2006).

“La altura de los techos, la amplitud de los probadores, la sonrisa (o la ausencia

de la misma) del personal de venta, el diseño de las columnas y el nombre del
arquitecto, todo ello delinea los contornos de una marca” (Revista Elle, citado en
Tungate, 2013, p.113).

Figura 1: Tienda de Issey Miyake en Tribeca

Fuente: Suárez Guzmán, 2011, http://goo.gl/8HGTXw

Existe una diferencia entre “ir de tiendas” y “comprar”. Tal y como señalan
Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), “ir de tiendas” es una actividad
de ocio, social y placentera, característica de las sociedades desarrolladas y
urbanas; por otro lado, “ir de compras” no implica necesariamente la
adquisición de un producto. “Comprar”, en cambio, sí implica el cierre de la
transacción y la adquisición. “Comprar” tampoco conlleva siempre el acto
previo de “ir de compras”, ya que un comprador puede saber con claridad
qué quiere y adquirir el producto directamente. Sin embargo, en ambos
casos es importante “atrapar” al consumidor, es decir, atraerlo y retenerlo
en la tienda, espacio que, tal como vimos, representa el principal objetivo
del visual merchandising. En el caso de “ir de tiendas”, entendida como
actividad de ocio, la competencia es muy fuerte: cada establecimiento no
sólo debe competir con las otras tiendas, sino con actividades como el cine,
las cafeterías y otras. Hoy en día, los clientes esperan que el acto de compra
sea una experiencia, por lo que la tienda debe ser el lugar adecuado para
que esta experiencia sea totalmente satisfactoria.

3
 Atrás queda la tienda a la que el consumidor sólo acudía a compra; en la
actualidad, los consumidores acuden a las tiendas a identificarse con sus
productos, a sentirse parte de un colectivo, a aprender cuáles son las tendencias, a
identificarlas, a disfrutar, en definitiva. La compra, más tarde o más temprano,
llegará: un consumidor feliz es un consumidor activo. (Martínez Caballero y
Vázquez Casco, 2006, p. 246).

El visual merchandising está orientado a “atrapar” al cliente en el exterior e

incitarlo a entrar; una vez dentro de la tienda, el objetivo es guiarlo a través
de la misma mediante una circulación lógica.

Es necesario entender que en el diseño de una tienda no sólo interviene la

visión de un arquitecto o interiorista, sino que es también es importante
contemplar los aspectos del visual merchandising para crear un entorno
estimulante que impulse las ventas. Como dice Morgan (2008): “no tendría
sentido que un arquitecto proyectara el interior de una tienda sin haber
entendido antes las necesidades del visual merchandiser” (p. 30).

Actualmente la tendencia en las grandes marcas está orientada a las

llamadas flagship stores o tiendas insignia, en las que se promueven
experiencias de compra. De hecho, como vimos en el módulo 1, hoy en día
la estrategia del merchandising de seducción está muy extendida. En estas
tiendas se promueven experiencias sensoriales donde los sentidos son muy
importantes. La información sensorial que llega al cerebro se distribuye
aproximadamente de la siguiente forma (Salén, citado en Martínez Caballero
y Vázquez Casco, 2006):

 a través de la vista: 55%;

 a través del oído: 18%;

 a través del olfato: 12%;

 a través del tacto: 10%;

 a través del gusto: 5%.

Es importante conjugar los elementos que estimulan sensorialmente, desde

la arquitectura, la iluminación y la música, hasta el olor. Pero, además, hay
que integrar estos elementos del interior con el exterior de la tienda y el
escaparate, siempre manteniendo la coherencia. Como dice John Gerhardt,
director de servicios creativos de Holt Renfrew:

4
 Es extremadamente importante que tengamos decidido el
tema que empiece en los escaparates y luego se extienda al
interior de todas nuestras tiendas a escala nacional. El
interior es tan importante como el escaparate y ofrece
información y entretenimiento a nuestra clientela. (Citado
por Morgan, 2008, p. 110).

La aportación del visual merchandising en la decoración interior de una

tienda dependerá del tipo de establecimiento del cual se trate (Morgan,
2008). En el caso de una boutique de pequeñas dimensiones, se orientará a
reorganizar la disposición de artículos para ayudar a los usuarios a realizar
sus compras, mientras que en una cadena de tiendas se siguen las directrices
de la central que generalmente están relacionadas con promociones y
ocasiones especiales. En las tiendas especializadas, el visual merchandiser
puede colaborar con el equipo de compras para organizar la disposición de
productos según los artículos nuevos de la temporada o las nuevas
tendencias. Los dos departamentos (compra y visual merchandising) están
estrechamente relacionados, tal y como lo entiende April Glassborow, jefa
de compras de colecciones de diseñadores internacionales de los grandes
almacenes Harvey Nichols: “La cantidad de espacio que concedes a cada
diseñador dicta claramente el volumen de compra; por lo tanto es imposible
separar ambos conceptos” (como se cita en Tungate, 2013, p. 109).

El diseño del local va a depender de los productos que estén a la venta y del
estilo que se quiera otorgar al establecimiento. Por ejemplo, una boutique
de moda para la mujer funciona mejor con un ambiente femenino, mientras
que las tiendas dirigidas a un segmento masculino habitualmente presentan
líneas duras y colores más oscuros. Si la intención es que la tienda posea un
aspecto más parecido al de un showroom, muy utilizado en el caso de las
firmas prestigiosas o de diseño, se trabajará en la presentación muy cuidada
de artículos seleccionados, incorporando, por ejemplo, mobiliario,
accesorios o composiciones con maniquís en el interior del establecimiento.
De cualquier manera, la clave del visual merchandising en el interior del
establecimiento recae en una buena distribución, cuestión que
abordaremos a continuación, en el punto 2.3.

Piensa en una tienda que consideres que tiene un buen diseño, ¿tiene un estilo o
concepto de diseño definido (femenino, tecnológico, vanguardista, campestre)?
¿Qué papel juega la arquitectura (materiales y revestimientos, paredes,
columnas)? ¿Qué otros elementos intervienen en el diseño (iluminación, gráficos y
carteles, olores)?

5
Referencias bibliográficas
Benson, T. (2005). Un oasis de indulgencia medio de la pobreza de Brasil. En The
New York Times. Recuperado de
http://www.nytimes.com/2005/07/16/business/worldbusiness/16daslu.html?mo
dule=Search&mabReward=relbias%3Ar%2C%7B%222%22%3A%22RI%3A16%22%
7D&_r=1&

Daily Mail Reporter (2012). Hemp walls, bird boxes and a ceiling made from
glass bottles: M&S opens huge store and says ‘it’ll be the greenest in the
world’. En Mail Online [digital]. Recuperado de
http://www.dailymail.co.uk/news/article-2092221/Marks-Spencer-opens-
huge-store-Cheshire-Oaks-says-itll-greenest-world.html
Estudio 2G. (2012). Tienda Tramando laboratorio. En Arqa Comunidad [blog].
Recuperado de http://arqa.com/comunidad/obras/tramando-palermo/

Franquiciasarg.com (2014). Grisino. Recuperado de

http://www.franquiciasarg.com/franquicia/Grisino.html
Fresco, J. C. (1997). Marketing desde el punto de venta. Buenos Aires: Machi.

Guiducci, M. (2011). Photos: Prada’s Most Striking Spaces. En Vanity Fair [revista
digital]. Recuperado de
http://www.vanityfair.com/culture/features/2011/06/prada-foundation-slide-
show-201106_slideshow_item3_4

Hervás Exojo, A. M., Campo Varela, A., y Revilla Rivas, T. (2012). Animación del
punto de venta. Madrid: McGraw Hill

Hotel Duquesa de Cardona. (s.f.). La Roca Village Barcelona. Recuperado de

http://www.hduquesadecardona.com/blog/la-roca-village/

INTI y Fundación Proteger. (2012). Diseño de indumentaria de autor en Argentina.

Diagnóstico productivo e impacto económico basado en la Encuesta Nacional de
Diseño de Indumentaria de Autor 2012. Buenos Aires: INTI.

Kariestrada. (19 de marzo de 2013). 10 tiendas, un mundo [post en la web]. En

Vogue [versión digital]. Recuperado de http://blogs.vogue.mx/your-mother-
should-know/10-tiendas-un-mundo/

Kenzo Hsieh. (2010). Prada Epicenter / Beverly Hills, Los Angeles. Flagship Store.
En Flickr [blog]. Recuperado de
https://www.flickr.com/photos/kh1979/5621629229/

6
Lin, C. (2009). Armani Flagship Store: When Fashion and Design Meet. En The
Epoch Times [revista digital]. Recuperado de
http://www.theepochtimes.com/n2/business/armani-fashion-5th-new-york-
avenue-12288.html

Martínez Caballero, E., y Vázquez Casco, A. I. (2006). Marketing de la moda.

Madrid: Pirámide.

Minguela, E. (18 de diciembre de 2012). Nuevo atelier Otaduy en Gracia:

romanticismo, sencillez y originalidad, por Espacio en Blanco. En diarioDESIGN
[revista digital]. Recuperado http://diariodesign.com/2012/12/nuevo-atelier-
otaduy-en-gracia-romanticismo-sencillez-y-originalidad-por-espacio-en-blanco/

Miquel, S., Escrivá, J., Clar, F., Romero, M. J., y Parra, F. (2008). Animación en el
punto de venta. Grado medio. Madrid: Ed. McGraw Hill

Morgan, T. (2008). Visual merchandising. Escaparates e interiores comerciales.

Barcelona: Gustavo Gili S. L.

Marks and Spencer plc. (s.f.). Cheshire Oaks. En M&S [digital]. Recuperado de
http://corporate.marksandspencer.com/plan-a/stories/stores-and-
operations/cheshire-oaks-store

Retail Square. (s.f.). PUMA: Moda-calzado - Osaka, Chuo-ku (JP). Recuperado de

http://www.retail-square.com/shops/puma

Retail Square (2014). Levi's Meatpacking - Fashion-apparel - New York (US).

Recuperado de http://www.retail-square.com/shops/puma

Scotscape Living Walls (s.f). Project Gallery - Marks & Spencer, Cheshire Oaks.
Recuperado de http://www.scotscapelivingwalls.net/project-gallery/M&S-
cheshire.html

Suárez Guzmán, M. (3 de agosto de 2011). Miyake Design Studio [post de la web].

Recuperado de http://dhaloeffect.blogspot.com.ar/2011/08/miyake-design-
studio.html

Tungate, M. (2013) Marcas de moda. Marcar estilo desde Armani a Zara (3ª
edición). Barcelona: Gustavo Gili S.L.

Thorpe, L. (16 de mayo de 2013). M&S: proud to be the biggest – and the
greenest. En The guardian [digital]. Recuperado de
http://www.theguardian.com/sustainable-business/marks-spencer-biggest-
greenest

Victora and Albert Museum. (s.f.). Fashion in 1960s London. Recuperado de

http://www.vam.ac.uk/content/articles/f/1960s-fashion-london/

7
8
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

BACK STAGE

Persiguiendo la novedad: el ‘visual

merchandising’ acelera para seguirle el
ritmo al ‘fast fashion’
Con el fin de las dos temporadas clásicas y el aumento de la
competencia, las tiendas deben cambiar casi tan rápido como la oferta
para seducir al cliente.

12 SEP 2016 — 11:50

POR I. P. GESTAL

“Hay que estimular la imaginación; después, la mercancía guiará al cliente”. Así resume Joe
Cotugno, director creativo de los grandes almacenes Bloomingdale’s, la ciencia
del visual merchandising. Esta disciplina ha ganado cada vez más importancia como una
herramienta clave del retail para impulsar las ventas, atraer a nuevos clientes a la tienda y
consolidar la imagen de marca. Con el patrocinio de Marcelo Vilá, Modaes.es realiza una serie de
reportajes que analizan el visual merchandising, desde sus orígenes en los grandes almacenes hasta
las tendencias que marcan las grandes cadenas, pasando por los retos a los que se enfrentan las
tiendas del futuro.

“La moda es novedad; si no hay novedad, no hay deseo”. Así explica Andreu March, que trabaja
para compañías como Red Point o Sebago, la necesidad de adaptar el visual merchandising a los
tiempos cada vez más rápidos del sector de la moda. Lejos quedan las tiendas que conservaban la
misma decoración durante toda su trayectoria, o los escaparates que apenas variaban para la campaña
navideña. La moda muta cada vez más rápido y el visual no puede sino seguirle el ritmo.

1/3

https://www.modaes.com/back-stage/persiguiendo-la-novedad-el-visual-merchandising-acelera-para-seguirle-el-ritmo-al-fast-fashion.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

BACK STAGE

Con la aparición del pronto moda y, después, del fast fashion, las clásicas dos temporadas del prêt-à-
porter (primavera-verano, otoño-invierno) llegaron a su fin. Las tendencias se han vuelto cada vez
más efímeras y, en consecuencia, el apetito por la novedad es más constante que nunca.

A la mezcla se sumó la era digital y la explosión de las redes sociales como nuevo eje clave en la
comunicación, que hicieron posible el acceso inmediato, gratuito y global a las novedades de las
marcas de moda. El toque de gracia llegó con la popularización del ecommerce, que ha convertido la
visita a la tienda en algo innecesario no sólo para conocer la oferta, sino también para comprar.

En paralelo, en las calles, la competencia se ha multiplicado, especialmente desde que el retail se

convirtió en la apuesta ganadora de la distribución de moda. En este escenario cambiante y
complejo, la única solución para hacer ruido pasa por la novedad.

Pero no siempre ha sido así. La innovación llegó a las tiendas de la mano de Rowland
Hussey Macy, el fundador de la cadena de grandes almacenes estadounidense Macy’s. El
emprendedor fue el primero en crear escaparates especiales para las fiestas navideñas y, en
1862, Macy’s fue también la primera tienda en invitar a Santa Claus al establecimiento para atraer
las visitas de los niños.

En paralelo, en las calles, la competencia se ha multiplicado, especialmente

desde que el retail se convirtió en la apuesta ganadora de la distribución de
moda

En 1900, la mayoría de los grandes almacenes estadounidenses habían desarrollado ya una

considerable red de tiendas en Nueva York, Filadelfia y Chicago. La competencia era especialmente
aguerrida durante la campaña navideña. Para atraer a los consumidores, los establecimientos
empezaron a copiar el modelo de Macy’s compitiendo entre ellos por los escaparates más atractivos,
según explica Ignasi Morato, coordinador del máster en diseño de espacios comerciales visual
merchandising de BAU Centro Universitario de Diseño de Barcelona.

L. Frank Baum, el autor de El Mago de Oz, señalaba este fenómeno en un artículo para la revista The
Show Window: “los recientes arreglos navideños han demostrado el progreso de los adornos en los
escaparates; cada ciudad y aldea en el país tiene algún tipo de exhibición en el escaparate de un
mérito inusual para atraer al público y aumentar la venta de los artículos de Navidad”.

Durante un siglo, los montajes navideños fueron la única variación del visual merchandising que
experimentaban las tiendas en todo el año. Hasta que un nuevo acontecimiento logró alterar de
nuevo el ritmo del sector.

En 1929, el crack de la economía estadounidense hundió el consumo del país, que hasta entonces
crecía a ritmos galopantes. Con el fin de volver a seducir a la deprimida clientela, un grupo de
comerciantes unió fuerzas para poner en común medidas que pudieran reactivar la actividad
comercial. Una de ellas fue determinar un número de días en los que algunos artículos tendrían
precios reducidos, en lo que supuso el germen de la campaña de rebajas.

2/3

https://www.modaes.com/back-stage/persiguiendo-la-novedad-el-visual-merchandising-acelera-para-seguirle-el-ritmo-al-fast-fashion.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA

BACK STAGE

En la década de los sesenta, el prêt-à-porter añadió un nuevo atractivo añadido a las campañas de
descuentos, que se convirtieron en una herramienta clave para liquidar el stock al final de cada una
de las dos temporadas.

Junto a los escaparates, para continuar atrayendo la atención del consumidor,

el nuevo ritmo de cambios ha llegado incluso a la decoración de las tiendas

Con la aparición de las cadenas de fast fashion, que ofrecen novedades más de una vez al mes, la
organización de las tiendas y los escaparates comenzaron a variar cada vez que cambiaba la oferta.

En los últimos años, el fenómeno no ha hecho más que acelerar. Cadenas como Zara o Primark,
que han convertido sus tiendas en sus faraónicas (y únicas) campañas publicitarias, han implantado
una nueva velocidad al visual merchandising al compás de su modelo de negocio.

Las gran mayoría de las cadenas modifican sus escaparates una o dos veces al mes. Zara, que recibe
producto nuevo dos veces por semana, nunca utiliza estructuras demasiado complejas en sus
escaparates para hacer posible que el producto expuesto se pueda modificar rápidamente.

A la zaga van todavía las compañía de lujo, “que utilizan estructuras más complejas, lo que impide
que varíen más a menudo”, dice Morato, y que tampoco actualizan tan a menudo su oferta. En la
mayoría de los casos, las firmas de gama más alta continúan manteniendo las clásicas cuatro
variaciones anuales, si bien con visuals más elaborados.

Junto a los escaparates, para continuar atrayendo la atención del consumidor, el nuevo ritmo de
cambios ha llegado incluso a la decoración de las tiendas, algo que tradicionalmente permanecía casi
inalterable durante décadas. Lo habitual, explican los expertos, era mantener el mismo concepto
etermanmente; hoy, se introduce uno nuevo, de media, cada cinco años. En los últimos años, grupos
internacionales como Saks Fifth Avenue y compañías españolas como Inditex o Mango han
llevado a cabo la renovación de su parque de tiendas para incluir un nuevo concepto de retail.

3/3

https://www.modaes.com/back-stage/persiguiendo-la-novedad-el-visual-merchandising-acelera-para-seguirle-el-ritmo-al-fast-fashion.html

El presente contenido es propiedad exclusiva de Ripley Gestora de Contenidos, SL, sociedad editora de Modaes.es (www.modaes.es), que se acoge,
para todos sus contenidos, y siempre que no exista indicación expresa de lo contrario, a la licencia Creative Commons Reconocimiento. La información
copiada o distribuida deberá indicar, mediante cita explícita y enlace a la URL original, que procede de este sitio.
1
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Agradecimientos
Corrector de pruebas: Pedro Miguel López Muñoz
e-mail: [email protected]
Tel.: (+34) 629 10 36 11

Desarrollo y diseño: QUID The Spirit of Talent

Plaza del sol, 11 - bajo A - Tel.: 91 865 05 12
28695 - Navas del Rey - Madrid
www.quid-bs.com

2
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Índice:

Introducción
Prologo
Capítulo 1 - La orientación al cliente: el reto evidente que viene
Capítulo 2 - Modelo comercial: ¿hacia dónde vamos?
Capítulo 3 - El diseño como impulso comercial para las ventas

Capítulo 4 - El diseño como impulso comercial para las ventas

Capítulo 5 - El valor del coaching en equipos de tienda

Capítulo 6 - Retail 3.0: nuevas tecnologías, nuevas pautas de consumo
Capítulo 7 - Buscando la rentabilidad en cada euro

Capítulo 8 - Distribución alimentaria: cinco retos para transformar el negocio

Capítulo 9 - Dónde está mi oportunidad

Capítulo 10 - Diferenciación experiencial
Capítulo 11 - Indicadores clave para afrontar el futuro
Capítulo 12 - El impacto del neuromarketing en el retail
Capítulo 13 - El retail en el sector textil
Capítulo 14 - Retos para el marketing de los centros comerciales

3
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Introducción
Jacinto Llorca

Estas Claves del retail nacieron como proyecto de e-book colaborativo

que escribir entre unos cuantos amigos y colegas de profesión que
solemos darle a la tecla a través de diferentes blogs, medios y
publicaciones. A cada uno de ellos fui contactando y proponiendo este
proyecto, y todos y cada uno de ellos aceptaron encantados e ilusionados
ante la idea de crear y compartir. Así pues, muchas gracias, Carolina
Ortega, Orlando Cotado, David Martínez Roig, Francisco Arteaga, Benoit
Mahé, Celestino Martínez, Francisco Fernández Reguero, Imanol Torres,
Andrés Contreras, Enrique Benavides, Javier González Esteban, Iván
Cotado y José Ignacio Perier. Sin ellos este e-book, que espero sea de
utilidad para ti, lector, no sería posible.

Sobre el contenido, como coordinador he intentado aunar distintas

disciplinas y especialidades de este sector con la finalidad de obtener
la perspectiva más global y completa posible. Asimismo, y para que esta
sencilla publicación ofreciera algo distinto, me parecía un ejercicio
divertido hacer una proyección de lo que podríamos pensar que iba a ser
el futuro más próximo de este negocio, y de ahí el subtítulo, Visión 2013-
2015.

Decía mi admirado Peter Druker que la única forma de predecir el futuro

es creándolo, pero en este caso no hemos intentado hacer esto, sino echar
la vista hacia delante y, con las evidencias del presente, hacer este
ejercicio de reflexión y proyección sobre lo que podría estar de camino y
cómo prepararnos para ello. Para terminar y dar paso al contenido, diré
simplemente dos cosas: Por una parte, quiero comentar que ninguno de
los implicados en este e-book ha recibido euro alguno por la aportación de
sus textos. Asimismo, el e-book es de difusión gratuita y cualquier

4
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

beneficio económico que pueda generar irá destinado en forma de

donación a una ONG.

Y, finalmente, deseo agradecer personalmente a D. Alfonso Merry del

Val su atenta disposición para escribir el prólogo de esta publicación y a la
empresa Quid su amabilidad y generosa colaboración para desarrollar, de
forma desinteresada, la maquetación del e-book y la página web oficial de
descarga, www.clavesdelretail.com.

Espero que la lectura te sea amena y de utilidad, y espero poder saludarte

de nuevo en el 2016 con unas Claves del retail actualizadas.

Muchas gracias por descargar el libro.

Un abrazo.

5
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Prólogo
Alfonso Merry del Val

Sólo compartiendo experiencias y conocimiento será posible hacer frente

con éxito a los nuevos desafíos. Éste es el espíritu que ha unido a 14
expertos en las “Claves del retail”, un apasionante libro que, por la
profundidad de sus análisis y la variedad de sus enfoques, alumbra una
certera visión de los cambios que van a afectar a las empresas de la
distribución, uno de los principales motores de la economía española. Este
bonito proyecto divulgativo aborda todos los aspectos de la gestión
empresarial, desde las operaciones, los clientes, el marketing, los recursos
humanos y la logística; hasta el diseño e interiorismo, los centros
comerciales, los nuevos canales de comunicación o el emprendimiento.
Éste es un libro dirigido, por tanto, a todos los profesionales de sector. Y,
en especial, a aquellos que afrontan la compleja situación actual como un
tiempo de grandes cambios y nuevas oportunidades. Una guía para
aquellos que buscan indicios de lo que está por venir, que apuestan
decididamente por el cliente como motor de sostenibilidad y, por
supuesto, para aquellos que son conscientes de la importancia que tiene
contar con los mejores equipos humanos para alcanzar cotas más altas.
Las personas, en efecto, son fundamentales para el desarrollo de cualquier
proyecto empresarial. Por eso me gustaría reflexionar sobre dos
elementos que, de forma recurrente, aparecen en los análisis de este
libro: los clientes y los profesionales del retail.
El cliente ha alcanzado un poder que nunca antes tuvo. La eclosión de
Internet y las redes sociales le han dotado de potentes herramientas de

6
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

comunicación, con las que puede influir en un círculo social y profesional

cada vez más amplio.
Como consecuencia, la publicidad está inmersa en una profunda
transformación. Hemos pasado un modelo de comunicación unidireccional
dirigido a grandes masas, a un modelo de interrelación con grupos e,
incluso, con personas. El cliente ha adquirido una nueva jerarquía, quiere
ser reconocido, opinar y ser escuchado. Ahora la comunicación es
bidireccional entre el consumidor y las empresas.
Todo esto plantea un gran reto para las marcas. Para llegar al consumidor
deben evolucionar y transformar sus departamentos de marketing y
comunicación. Muchas empresas del comercio han empezado ya ese
camino, pero una mayoría debe ponerse en marcha sin mayor demora,
para comprender de verdad lo que el consumidor de hoy día demanda.
Dar una respuesta adecuada a los consumidores exige inevitablemente
buenos equipos humanos. Las innovaciones y las mejoras en los procesos
que vive día a día el comercio sólo son posibles con el trabajo y la
experiencia de miles de profesionales. Por eso, quiero con este prólogo
expresar un sincero reconocimiento a todos las personas que trabajan en
el retail, desde aquellos que sirven a diarios en las tiendas a millones de
clientes, hasta aquellos que contribuyen a ampliar los horizontes de la
empresa, mejorar su gestión y plantear nuevas estrategia. El esfuerzo de
todos ellos está siendo duro, pero sin duda merecerá la pena.
Este empuje innovador de las empresas y sus equipos profesionales debe
ser reconocido también por las Administraciones. La distribución
comercial ha operado durante muchos años en un entorno excesivamente
regulado, que ha limitado la expansión de las empresas y la mejora de la
oferta comercial. El retail trabaja día a día para responder a las tendencias
sociales y a las demandas de los consumidores. Por eso necesita ahora
más que nunca un marco normativo más flexible que apueste
decididamente por la libertad de empresa y que, por tanto, redunde en la
capacidad de elección de los consumidores gracias a una oferta comercial
más competitiva.

7
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Agradezco al editor y autores de este libro que hayan querido compartir

conmigo su experiencia y conocimiento en una obra divulgativa, sin ánimo
de lucro, que sin duda ayudará a todos los profesionales del sector a mirar
con optimismo el futuro próximo.

8
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Capítulo 1:

La orientación al cliente: el reto

evidente que viene
Jacinto Llorca

Orientación al cliente: el reto evidente que viene

The costumer, the most important thing we have.
[«El cliente, lo más importante que tenemos.»]
Bernardo Trujillo

Bernardo Trujillo, a quien tanto le debe el sector de la distribución tal y

como lo conocemos en la actualidad, nunca dudó que el centro del
universo retail era el cliente; en torno a él debía girar toda la actividad de
la empresa como fórmula hacia el éxito empresarial incluso en entornos
fuertemente marcados por el autoservicio, como él proponía.
Pienso que estamos en un punto de inflexión en lo que a atención al
cliente se refiere en el sector retail, marcado como está por las
necesidades económicas del momento, el impacto de las nuevas
tecnologías y la preparación que debe tener el retail español para
absorber como es debido la fuerte demanda de consumo del cliente
turista que vendrá a España en los próximos tiempos.

Una crisis no solo económica

En mi opinión, sin ningún género de dudas la mayor crisis a la que se
enfrenta el sector retail en España radica en la ausencia de unos

9
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

estándares de calidad en atención al cliente que sean dignos de destacar.

La situación actual, de regresión en la cifra de ventas para muchas marcas,
no está solo causada por la gravedad de la situación económica, sino que
estas malas prácticas en atención al cliente de las que hablo hacen que el
momento sea más grave todavía, aunque más grave me parece,
personalmente, que sean pocas las marcas que tienen las ideas claras en
el camino a seguir para sortear estas adversidades. Las familias siguen
comprando, menos, pero ante la amplia oferta comercial existente,
cuando hay más que nunca donde elegir, parece que unos pocos copan las
cuotas de mercado más importantes.
No soy el primero en decir que lo importante ya no es el producto o
servicio que se vende, sino cómo se vende. Pues vivimos en un mundo
sumamente globalizado y poco original por momentos, en el que las
marcas copian unas a otras modelos, productos y creaciones que salen a la
venta pronto en sus tiendas. Los consumidores apenas encontramos
diferencias sustanciales entre comprar en una u otra tienda, ya que el
producto es prácticamente el mismo y las tiendas también prácticamente
iguales.
La principal posibilidad de diferenciación, por tanto, podría ser la atención
al cliente, y la realidad actual hace que sea posible diferenciarse
simplemente teniendo vendedores que sepan ofrecer una cálida acogida y
den las gracias cuando deban. Realmente es muy triste que algo tan básico
como el saludo sea algo diferenciador, ¡adónde hemos llegado!
Como escribía en mi libro Cómo vender más en tu tienda en una semana
(Gestión 2000), hay tiendas que, acuciadas por las bajas ventas, instan a
sus equipos a saludar y vender, que no despachar, con el resultado de que
provocan situaciones de estrés en su plantilla de colaboradores, ya que
hasta el momento no tenían que vender, su único cometido en la tienda
era implantar, reponer, colocar, cobrar en caja y poco más. La realidad es
que no saben vender, y tener que afrontar una situación de venta con el
cliente los enfrenta a la realidad: muchas empresas tienen tiendas con
supuestos vendedores que nunca fueron verdaderamente formados y
entrenados para la venta.

10
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Se ha vendido mucha formación poco útil, impartida por un profesorado

no experto en la venta en tienda, que no sabe lo que es sufrir un sábado
de rebajas por la tarde, que desconoce la esencia del retail en persona.
Esas formaciones que se realizaban para cumplir con el expediente ahora
se revelan ineficaces para quienes tomaron el camino menos complicado
en los años de dinero fácil y cuentas de explotación boyantes.
El futuro inmediato pienso que estará, y no deja de ser un ejercicio de
imaginación basado en mis percepciones actuales, marcado por una
mayor amplitud en la distancia entre los mejores y los peores.
Las tiendas y empresas que tienen al cliente en su centro operativo ya
están condicionando sus políticas de surtido y atención al cliente a las
necesidades de un consumidor más exigente que nunca, mientras que
aquellas empresas que esperan a que las cosas mejoren por sí solas
deberían replantearse su sentido más intrínseco si desean realizar algún
progreso comercial como empresa. Pero hacer cambios no es fácil muchas
veces, máxime cuando son puestos clave los que están impidiendo que la
buena atención y actitud comercial corra por las venas de la empresa, en
el ADN de la compañía. Una gran tarea de reflexión y cambio aguarda a
estas empresas, en las que los departamentos de recursos humanos
deben emplearse al máximo para redirigir las políticas de reclutamiento y
formación hacia la senda del éxito comercial duradero.

La tecnología es el mejor vendedor para el cliente

Hace un tiempo alguien me contaba que el principal vendedor que tiene
hoy en día cualquier empresa se llama Google, y es un vendedor que
condiciona al consumidor de forma que puede llevarlo a comprar en un
lugar u otro, ya sea una tienda física o electrónica.
Las empresas de comercio deben ser más conscientes que nunca de que
su presencia en Internet no se debe limitar al uso, monitorización y control
de las redes sociales, sino que en foros, blogs y comunidades de usuarios
está la verdadera información relevante que sirve a los consumidores para
tomar su decisión. A través de Internet el consumidor del siglo XXI puede

11
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

decidir qué necesita, ver los catálogos y modelos de todas las marcas
fabricantes, llegar a dominar la materia y conocer el producto incluso
mejor que la tienda y finalmente decidir en qué tienda detallista realizará
su compra.
Para mí la solución pasa por la experiencia de compra (un concepto ya
usado de muchas formas hasta la extenuación) y la existencia de servicios
que aporten un valor diferencial, o, dicho de otra forma, hay que
conseguir que la tienda merezca la pena, que comprar en ella sea
diferencial y suponga una auténtica experiencia positiva y memorable
para el cliente.
Hace años trabajé para Decathlon. Como cliente, antes de trabajar para
ellos, siempre me había sorprendido cómo todo era posible, cómo niños y
adultos podían usar bicicletas, patinetes, botar balones o hacer cuanto
quisieran en la tienda y con sus productos de exposición. La respuesta que
encontré fue clara: la tienda había de ser lúdica, tenía que ser divertido
venir a Decathlon, no se debían poner límites al deseo del cliente por
probar un producto. Y la cosa no quedaba ahí, sino que la empresa ponía
todo su empeño en crear nuevos simuladores e instalaciones de interior
que permitieran la prueba de todo tipo de productos, incluso aquellos que
parecía imposible probar, como los relacionados con el golf, la pesca, el
submarinismo, el tiro con arco o el tenis, deportes que se practican en
espacios abiertos habitualmente.
Sin duda así sí se vende, en una tienda donde está prohibido prohibirle
algo al cliente, donde tiene la posibilidad de hacer que la tienda sea suya.
Y así, haciendo que acudir a la tienda realmente merezca la pena y
ofrezcamos lo mejor de nosotros mismos como tienda, seguro que
tendremos más opciones de ganarle la batalla al efecto showroom.

Una atención al cliente orientada al nuevo consumidor

Y por nuevo consumidor no me refiero al del siglo XXI, sino al nuevo
consumidor que por primera vez visita España y Europa con la intención
de conocer el país y realizar compras.

12
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Los clásicos países emergentes, los BRIC (bloque formado por Brasil, Rusia,
India y China), tienen nuevos compañeros de viaje en toda América Latina,
con varios países en plena efervescencia incipiente que están originando
una potente clase media que muy pronto empezará a viajar a este otro
lado del océano y se sumará al potente y adinerado turismo chino,
brasileño, ruso y, en menor medida, indio.
Las grandes marcas y tiendas de lujo ya saben hablar ruso, chino y
brasileño, ya conocen cómo es el cliente, qué gustos tiene, qué cultura
comercial le caracteriza. Pero ahora nos enfrentamos a una clase media
que no acudirá a las grandes marcas inalcanzables para la mayoría, sino
que buscará su identidad comercial en centros comerciales y tiendas más
comunes y al alcance de la mayoría de los bolsillos. Así pues, todas esas
tiendas que componen la gran mayor parte del conglomerado comercial
europeo, ¿están preparadas para recibir a este nuevo consumidor inédito
en España y Europa?
Me consta que alguna marca ya se está planteando esta situación, sobre
todo aquellas cuya internacionalización las hace estar presentes en esos
países emergentes y cuentan con la ventaja de conocer en origen al
cliente, pero ¿qué están haciendo las demás?, ¿cuándo empezarán a
prepararse? Esta situación hay que empezar a prepararla ya, en pocos
años ya será demasiado tarde y no estar convenientemente preparado
supondrá perder buenas y constantes oportunidades de venta… o, mejor
dicho, esas oportunidades las tomarán quienes sí hayan hecho los deberes
previos.
No obstante, seamos realistas, empecemos a reforzar nuestra atención al
cliente y fuerza de ventas para ser capaces de vender a nuestros
conciudadanos y así poder afrontar posteriormente retos más complejos y
orientados a estos mercados emergentes. Asimismo, empecemos a formar
a los colaboradores de las tiendas como auténticos profesionales de la
venta, hagamos que quienes los supervisan posean verdaderos valores de
ejemplo y marquen el camino a seguir en el día a día de la tienda.

13
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Capítulo 2:

Modelo comercial: ¿hacia dónde

vamos?
José Ignacio Perier

Cuando de vender se trata, y creedme si os digo que en todos los negocios

que conozco se trata de lo mismo, la cuestión es vender algo a alguien y
con la mayor cantidad, margen y frecuencia posibles. Es entonces –cuando
de vender se trata– cuando el modelo comercial se erige en el ADN que
dirige absolutamente todos los planes, procesos y acciones encaminados a
lograr nuestros resultados.
Pretendo abordar este artículo desde el pragmatismo y la experiencia que
nos da la tienda y el contacto habitual con el cliente, huyendo en la
medida de lo posible de las definiciones teóricas que nos ofrecen las
distintas escuelas de negocio.
Para comenzar centrando el tiro, me valdré de las definiciones que nos
ofrece la RAE (Real Academia Española) para el concepto que hoy nos
ocupa:
Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo
igual (la forma y manera en la que decidimos hacer las cosas).

Comercial: la transacción que se lleva a cabo con el objetivo de comprar o

vender un producto (lo que hacemos: ¡vender!).

14
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Así pues, la elección del modelo comercial y de los procesos de los que nos
sirvamos para lograr nuestras ventas definirán el objeto de nuestro
negocio y determinarán nuestros resultados.
En las páginas que siguen, haremos un breve recorrido por la historia del
comercio, hablaremos de su evolución y adaptación al entorno. También
apuntaremos las claves y diferentes tipologías en lo que a modelos
comerciales se refiere, trataremos del aporte de valor, de los necesarios
procesos y del cliente. Asimismo, reflexionaremos sobre qué es lo que
demanda y necesita hoy el cliente e interpretaremos las señales que nos
está enviando sobre la evolución de sus comportamientos y la afectación
al consumo. Por último, intentaremos aportar las claves que afectarán al
retail en un futuro próximo.

Punto de partida
Desde los orígenes de la humanidad, el comercio ha estado siempre
presente, primero posibilitando el sustento de sus gentes y la
supervivencia de la sociedad y, posteriormente, dotándola de mayor
grado de desarrollo, comodidad y lujo.
La caza, la recolección y el autoabastecimiento inicial, poco a poco, fueron
dando paso a la agricultura, al pastoreo y a las manufacturas, que hicieron
posibles excedentes de mercancía con los que poder comerciar mejor con
otros individuos y sociedades.
Al trueque, que en esencia es todo un modelo comercial al que en
situaciones tan difíciles como las actuales seguimos recurriendo con éxito,
le siguieron otros modelos más sofisticados. La introducción de la moneda
supuso una auténtica revolución, lo que propició los orígenes del comercio
moderno.
Posteriormente y durante la Edad Media, se generalizaron las rutas
comerciales de larga distancia: las cruzadas y el Camino de Santiago
conjugaban religión y comercio casi a partes iguales; las rutas de la Seda y

15
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

de las Especias se adentraban cada vez más en el continente asiático y

fueron uno de los gérmenes del posterior descubrimiento de América.
Surge la banca, lo que unido a las nuevas rutas transatlánticas genera la
necesidad de capital para financiar la consecución de mercancías y la
apertura de nuevos mercados. Conceptos como inversión y capitalismo
mercantil comienzan a tomar fuerza y a configurar una economía a escala
mundial.
Los artesanos se agruparon en gremios, para poder atender mejor sus
negocios, defender sus intereses y muy especialmente comercializar sus
productos, siendo conscientes de que la concentración les ofrecía una
ventaja competitiva, lejos de sentirla como amenaza frente a la
competencia. Hoy en día muchas ciudades mantienen esa herencia
gremial, que es tan comercial como artística. Baste citar dos ejemplos de
ello: las calles Platería y Trapería vertebran el centro histórico y comercial
de Murcia, y la calle Mayor de Alcalá de Henares es heredera del antiguo
barrio judío de la ciudad complutense. Ambos ejemplos, y seguro que
muchos otros, son hoy auténticos centros comerciales al aire libre que han
sabido evolucionar al ritmo que marcaban los tiempos, y siglos después
continúan gozando del favor de los vecinos, que no tienen más remedio
que convertirse en clientes.
Las grandes revoluciones han influido en los patrones y estilo de vida de
sus gentes, así como la Revolución Industrial marca un antes y un después
en lo que al consumo y al comercio se refiere.
Recordemos también la lucha ideológica (entre otras muchas cosas) entre
el modelo comunista y el capitalista. Sin duda, constituyen dos formas
antagónicas de entenderlo todo, especialmente las relaciones
comerciales, que llevaron al mundo durante el siglo XX a una peligrosa
confrontación de la que parece que actualmente nos estamos
recuperando.
El comercio ha sido, es y muy probablemente continúe siendo el motor de
la sociedad. Tradicionalmente los comerciantes han sabido adaptarse a las
circunstancias y cambios sociales, sin poner en peligro la continuidad de su

16
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

actividad y, en muchas ocasiones, sabiendo aprovechar las

particularidades y sinergias de cada época y lugar. La actividad comercial
es de vital importancia para el sustento y desarrollo de los pueblos.
En muchos casos, más que la adaptación a la evolución de los clientes, lo
que se ha generado es una cierta anticipación, ya que, de tanto leer las
señales e interpretar los indicios disponibles, los comerciantes han ido
adquiriendo la facultad de prever y condicionar los comportamientos
sociales en lo que al consumo se refiere (el Día de la Madre, San Valentín o
«Ya es primavera en el…» son buenos ejemplos del condicionamiento
comercial que afecta a la sociedad).
Aunque parezca una perogrullada, los «tenderos» sabemos que, para
poder vender, antes hemos de planificar las campañas y comprar
mercancía suficiente (pero sin pasarnos, como cuando jugamos a las siete
y media), por lo que necesitamos hacer previsiones (compra vs. venta)
para poder abastecernos de forma óptima. Recuerdo que durante mis
muchos años de hipermercado era un referente cultural hablar del famoso
«cuarto de hora de adelanto», que sin duda nos ofrecía una ventaja
competitiva con respecto al resto de los operadores.

Modelos y procesos
Si me permitís recurrir a una imagen artística, os propongo pensar en el
pintor, escultor o fotógrafo que elige con sumo cuidado el modelo que
pretende inmortalizar, bien sea una persona, un paisaje o una escena.
Para crear su arte ha de valerse necesariamente de los procesos, técnicas
y herramientas adecuados a su oficio. Los procesos, técnicas y
herramientas son imprescindibles para lograr convertir en realidad
cualquier idea. Es una lástima que muchas buenas ideas no lleguen a
materializarse por no disponer de unos procesos y materiales adecuados.
Por lo tanto, es de vital importancia elegir, pensar y repensar el modelo a
crear. Y, una vez que estemos absolutamente seguros, implementarlo de
manera adecuada para obtener las ventas y beneficios esperados. Pero no

17
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

es menos importante diseñar, elegir y optimizar los procesos necesarios

(hacer el boceto, perfilarlo, colorearlo, esculpirlo… o fotografiarlo).
Sobre las herramientas y materiales a utilizar, no tenemos ninguna duda
de que han de ser los apropiados. Es una lástima que muchas obras de
arte no hayan llegado a nuestros días en óptimas condiciones por culpa de
la mala calidad de los materiales o por una descuidada técnica.
De la profesionalidad del artista, no es necesario decir nada en este punto,
ya que entiendo ha de ser como el valor en la mili: se presupone, ¿no?
Pues bien, pasando del arte al retail, podemos apreciar que no hay
demasiadas diferencias en lo que atañe al modelo y la ejecución.
El modelo comercial es a un tiempo el corazón y el cerebro de nuestra
tienda, ya que su diseño tiene como objetivo aportar valor a los productos
y/o servicios que vendemos a nuestros clientes. Es importante hacerlo con
la mayor sencillez y eficacia posibles en lo que a procesos y
consecuentemente a costes se refiere.
El mecanismo de una tienda (y en esencia los comercios tiendas son) es
bien sencillo, ya que el beneficio se obtiene de la diferencia entre lo que
nos cuesta poner a la venta el producto y el precio que finalmente paga el
cliente. Cierto es que muchos factores complican esta aparentemente
sencilla operación matemática, variables que hemos de tener muy en
cuenta a la hora de definir tanto nuestro modelo de negocio como los
procesos y profesionales que lo harán viable. Pues bien, factores a tener
en cuenta en nuestro modelo comercial son:
 Materias primas, fabricación, elaboración y/o manipulación.
 Almacenaje, transporte, distribución y recepción.
 Implantación, reposición, limpieza y orden.
 Profesionales necesarios para realizar todos los procesos que
decidamos implementar (cuantos más procesos, más personas y
más costes, y, cuanto más complejos sean los procesos, más

18
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

especializados y costosos serán los colaboradores que

necesitemos).
 Diferencias de mercancía:
o mermas (en productos frescos);
o descuadres administrativos;
o hurtos (tanto internos como externos).
 Gastos corrientes:
o alquileres/hipotecas;
o suministros, climatización, limpieza…;
o marketing, publicidad y decoración;
o seguridad y mantenimiento;
o administración;
y tantos otros como consideremos necesarios, en virtud del modelo
comercial que haga rentable nuestro negocio.
 Gastos/ingresos financieros, que dependen de tantas
circunstancias, que hay que calcular para cada caso concreto; y,
salvo que nuestra empresa tenga una rotación y un volumen muy
considerables, normalmente suele ser gasto.
 El margen comercial es el que compensará todos estos gastos,
pretendiendo un sobrante razonable que será el beneficio que
obtendrá el tendero por el ejercicio de su profesión.
 … y por último, los impuestos de todo tipo (IVA, IGIC –impuesto
general indirecto canario–, impuestos especiales…), de los que os
recuerdo tan solo somos recaudadores, pero que el cliente nos
paga a nosotros, con lo que psicológica y realmente forman parte
del precio con el que «cargamos» los artículos que ponemos a la
venta.

19
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Tras repasar esta «breve» lista de variables –como habréis apreciado,

todas ellas al alza–, podemos concluir que son muchos los incrementos
que ha de sufrir el PCSI (precio de coste sin impuestos) de un artículo para
convertirse en PVP (precio de venta al público) y que finalmente pueda
comprarlo el cliente. En consecuencia, para poder vender los productos a
los consumidores por un importe superior a su PCSI, hemos de conseguir
aumentar significativamente el valor que para el comprador tiene el
producto o servicio que ponemos a la venta. Para eso es para lo que nos
valemos del modelo comercial y de los procesos adecuados.
O somos capaces de revalorizar el producto mediante el proceso
anteriormente descrito y que así lo aprecie el cliente y esté dispuesto a
pagar lo que le pedimos, o tenemos que simplificar absolutamente todos
los procesos necesarios para ser más baratos que nuestra competencia y
poder competir aunque tan solo sea en precio. Resumiendo: o aportamos
valor como Apple, Mercedes y Loewe, o bien hemos de ser percibidos
como los más baratos, como DIA, Lidl o Primark.
Mediante el modelo comercial adecuado, pretendemos hacer más
atractivo, accesible o deseado nuestro producto a los consumidores. Por
lo tanto es clave, a la hora de definir el método, conocer lo mejor que nos
sea posible tanto a los consumidores como la tipología de productos y
servicios propios de nuestro sector.
Así pues, previamente a la elección y construcción de nuestro modelo
comercial, tenemos que estudiar y conocer a nuestro cliente objetivo, sus
necesidades, sus opciones, sus posibilidades económicas…, ¡todo! Y, con
esa información, tenemos que tomar decisiones y elegir tanto lo que
queremos como lo que no queremos, siempre pensando «en modo
cliente». Y trabajar duro en optimizar nuestro modelo de negocio,
dotándolo de procesos, herramientas y profesionales que aporten el
mayor valor posible a nuestra mercancía. Eso sí, invirtiendo en ello los
recursos razonables.
Llegados a este punto, me gustaría recordar la célebre frase de Bill Cosby:

20
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

“No sé cuál es la clave del éxito, pero la clave del fracaso es

intentar agradar a todo el mundo”

Puede parecernos una mera frase ocurrente e ingeniosa, que sin duda lo
es, pero encierra una gran verdad, ya que nos alerta sobre el mayor de los
peligros que corremos al decidir el modelo comercial que utilizaremos
para vender nuestra mercancía.
Actualmente conviven con éxito en el mercado numerosos modelos
comerciales, que responden a una serie de características que distintos
operadores explotan de manera pura o combinada. Os propongo el
siguiente listado, que evidencia las múltiples posibilidades al respecto:

 venta asistida
 venta de libre servicio
 venta asesorada
 grandes superficies
 medianas y pequeñas superficies
 tiendas de conveniencia
 generalistas
 especialistas
 hipermercados
 supermercados
 mercados tradicionales
 mercadillos de venta ambulante
 centros comerciales
 grandes almacenes

21
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

 «tiendas de chinos»
 category killers
 lujo
 outlet
 low cost
 proximidad
 tienda física, online o mixta
 …
Intentar satisfacer las necesidades de todas las tipologías de clientes, en
todos los momentos y circunstancias, no solo es frustrante, sino que
además no es posible y, si lo fuera…, no nos reportaría beneficio alguno.
Uno de los errores más habituales consiste en ir «engordando» y
complicando nuestro modelo comercial, tanto que se convierte en un traje
a medida de un cuerpo deforme, que funciona sólo en teoría, pero que en
la práctica hace aguas por todos los lados y nos cuesta un dineral.
Supongo que conocéis la célebre frase de Alec Issigonis, el diseñador del
Mini:
Un camello es un caballo diseñado por un comité.

Intentando no caer en el error del «comité» que menciona Alec, podemos

aglutinar coherentemente las características que más valor aporten a
nuestro cliente, o bien optar por especializarnos en alguna de ellas. Lo que
no podemos hacer, bajo ningún concepto, es disparar a todo lo que se
menea, ya que solo conseguiremos derrochar munición, llevándonos algún
que otro susto… y disgustando a todo el mundo.
Asimismo, es el momento de planear y de garantizar que dispondremos de
los recursos necesarios para la correcta explotación del negocio. Los
procesos que diseñemos e implementemos han de responder siempre a
nuestro «ticket mínimo» para con el cliente.

22
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Por otra parte, nuestro estándar de calidad no es negociable a la baja y en

función de las excusas del momento, bien estén relacionadas con los
medios materiales, con la escasa o deficiente formación de las personas o
con los caprichos de la dirección.
En la actualidad, un gran número de modelos de negocio configuran la
amplia oferta comercial de la que los consumidores pueden disfrutar,
siempre y cuando estén dispuestos a pagar por ello: desde el modelo de la
tienda de barrio, pasando por el del mercado tradicional, el del
autoservicio, el del súper, y la revolución que supuso el hipermercado en
su momento…, hasta las posibilidades, ya realidades, que el comercio
online nos aporta.
Las necesidades del cliente evolucionan a un ritmo endiablado, y hoy en
día las tecnologías posibilitan retos inimaginables hace tan solo unas
décadas. Así, el surtido se puede ampliar y profundizar virtualmente tanto
como queramos, sin necesidad de grandes inversiones al respecto.
La actual crisis económica y social está sometiendo a un intenso proceso
de revisión a aquellos modelos de negocio que no aportan lo que el cliente
espera o que no están sabiendo evolucionar de manera apropiada. Los
modelos y las organizaciones que sepan aprovechar las oportunidades que
se nos presentan en estos tiempos inciertos saldrán fortalecidos.
A los tenderos nos toca, en suma, descubrir las necesidades y deseos que
la sociedad ansía satisfacer, para ofrecerles a nuestros clientes los
productos y servicios que están dispuestos a comprar. Con ese fin,
tendremos que utilizar, construir, interpretar y optimizar los modelos
comerciales adecuados para cada tipo de actividad, cliente y necesidad.

El cliente y sus expectativas

La respuesta está en el cliente, siempre está en el cliente. Pero tenemos
que hablar con él, preguntarle bien, conocerle y saber qué nos compra y
por qué… y qué es lo que estaría dispuesto a comprarnos y nunca nos
compra. Tenemos que escucharle de forma activa e interpretar las señales

23
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

de lo que hace o deja de hacer, así como de los motivos que le mueven en
cada momento. Todo esto es vital para que podamos ofrecerle al
consumidor aquello que está deseando comprar.
Con frecuencia recurro a una breve e ilustrativa historia, con la que seguro
que nos sentimos identificados:
Cualquiera de nosotros y ante una misma necesidad, como es el comer, en
virtud de las tres diferentes situaciones que os expondré a continuación,
deseamos servicios y sensaciones tan diferentes que estamos dispuestos a
pagar por ello cantidades que en nada tienen que ver las unas con las
otras:
1.ª situación.- Durante una dura e intensa reunión de trabajo, se nos hace
tarde y sentimos la necesidad de comer, y, como no queremos perder más
tiempo del imprescindible y no nos sobra el dinero, decidimos tomar un
menú del día en el bar de la esquina, de esos menús de 7,99 euros, que
además nos sirven en un periquete.
La comida es razonablemente buena, económica y rápida. Eso sí, el mantel
es de papel, y el vino, peleón, aunque con gaseosa se deja beber. Elegimos
postre o café y regresamos rápido al trabajo, que es lo que pretendíamos.
2.ª situación.- Un sábado con los niños y también a la hora de comer,
además de no apetecernos mucho cocinar, lo que queremos es que los
pequeños se diviertan a la par que se desfogan y nos dejan tranquilos un
rato a los mayores. Por si fuera poco, un juguetito de regalo, de esos que
«por casualidad» van incluidos en el Happy Meal, sería la guinda del
pastel. Matamos dos pájaros de un tiro.
Entonces, la solución se nos antoja fantástica: el burger, bien sea King o de
cualquier otra cadena, es la solución ideal por menos de cinco euros por
pequeño.
En este caso, nos damos por satisfechos con la experiencia lúdica de
nuestros hijos, con que corran de un lado para otro sin molestar a nadie y
regresen a casa algo más tranquilos y con su regalito como botín.

24
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

3.ª situación.- Se acerca la noche, quizá una de esas noches en las que
todo parece que promete; los niños están a buen recaudo o con
posibilidades de estarlo y, por los indicios que te llegan, parece ser la
ocasión propicia para salir a cenar con tu pareja y… quién sabe, ¿verdad?
En esta ocasión, y con la excusa de la necesidad de comer, seguro que
estamos dispuestos a planear una cena algo más especial: el ambiente nos
exige que esta vez el mantel no sea de papel ni el vino peleón; tampoco
optaremos por un menú económico… En fin, creo que me comprendéis
perfectamente, ¿no?
Con esta cena, en definitiva, alimentarse es lo de menos: estás ante la
posibilidad de disfrutar con tu pareja de la velada inolvidable que no
quieres que se pueda echar a perder por escatimar unos cuantos euros.
Como podemos apreciar en las tres situaciones relatadas, la necesidad
aparente y común del cliente es la misma: la comida. Pero las expectativas
del mismo cliente, y ante la misma aparente «unidad de necesidad»,
varían infinitamente dependiendo de un gran número de variables. Por lo
que la satisfacción con el producto o servicio adquirido estará en función
de esas circunstancias diferenciales.
Y es que son muchas las variables a tener en cuenta por el consumidor a la
hora de elegir comprar en una u otra tienda. Cada persona, además, les da
importancia a aspectos diferentes, y dependiendo de otras circunstancias
también modificamos tanto nuestras preferencias como nuestras
expectativas.
Es prácticamente imposible, por tanto, satisfacer mediante un único
modelo comercial, aunque sea mixto y muy complejo, a la totalidad de los
consumidores potenciales, aunque tengan la misma necesidad, como lo es
comer o vestir. Mis gustos y necesidades serán diferentes a los de otras
personas, y hasta los míos evolucionarán y diferirán mucho en función de
las diferentes circunstancias y situaciones. Por poner otro ejemplo: mi
forma de vestir es diferente cuando trabajo a cuando disfruto de un fin de
semana en el campo con la familia. Y qué decir de cuán distinto vestimos
un día de playa o cuando somos invitados a una boda.

25
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

El conocimiento real del consumidor, de lo que necesita y siente es

indispensable. Hemos de saber qué es lo que quiere el cliente, aunque él
mismo no lo tenga muy claro, ya que de ello depende que el modelo de
negocio que creemos sea un éxito o un fracaso.
En la actualidad el consumidor está perfectamente informado, es
consciente de sus derechos y se siente cada vez más libre para gastar su
dinero donde lo considere mejor invertido. Sin duda, el cliente es el jefe:
“Hay un único «jefe»: el cliente. Y es capaz de despedir a todo
el personal de la empresa, desde el más alto cargo hasta el
último de la fila, solo con gastarse su dinero en otra parte”
Sam WALTON, fundador de Waltmart

Precisamente por eso, hemos de tener especial cuidado y debemos

tratarlo con la madurez y honradez que sin duda merece. Para ello
tenemos que preguntarnos:
 ¿Cuáles son sus necesidades y deseos?
 ¿Cuánto dinero está dispuesto a invertir en satisfacer sus
necesidades?
 ¿De cuánto tiempo dispone?
 ¿Tiene coche?
 ¿A qué le da importancia y a qué no en cada momento?:
o proximidad
o comodidad
o surtido
o precio
o calidad
o diseño

26
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

o servicio
o …

 ¿Cómo se siente cuando compra?

 Y ¿qué puedo hacer para fidelizarlo sin retenerlo, para que quiera
regresar sin que se sienta un «rehén» de los cupones descuento,
tarjetas de fidelización o cualquier otra herramienta destinada a
obligarlo a regresar a mi tienda?

Hablar con el cliente, conocerlo, tratarlo y hasta ser tú tu propio cliente es
absolutamente imprescindible para tener éxito en la elección,
construcción y optimización de un modelo comercial de futuro, que
satisfaga las expectativas de nuestros clientes.

Claves de futuro
Mucho hemos hablado acerca de los modelos de negocio de éxito, y
seguro que el tema dará más de sí, ya que como comerciantes nuestro
propósito es vender más y mejor para obtener los mayores beneficios
posibles. Para ello hemos de ofrecer a los consumidores aquello que estén
deseando comprar, aunque no lo sepan, y hacerlo tan fácil como seamos
capaces.
“La simplicidad es la máxima sofisticación”
Leonardo DA VINCI

¿A que parece sencillo vender golosinas a la salida de un colegio, o

medicinas en las proximidades de un consultorio médico, o…? (¡Sigue
pensando, porque estoy convencido de que aún queda alguna idea
magnífica que no se nos ha ocurrido a ningún tendero!)

27
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

En la actualidad, marzo del 2013, las circunstancias socioeconómicas por

las que atraviesa nuestra sociedad son complicadas. La crisis económica,
los altos niveles de paro (superiores al 25 %), y todos los indicadores que
queramos añadir, han contribuido a que se produzca un significativo
retroceso del consumo, por lo que vender más se hace cada vez más
complicado, sea cual sea el sector en el que operemos. Pero, aunque las
circunstancias son complicadas, también se ofrecen oportunidades a las
propuestas y modelos comerciales que aporten valor y frescura al cliente.
Un cliente que cada vez valora más el poder de su dinero y que se toma
con mucha responsabilidad su facultad de comprar.
Por otro lado, parece que los próximos años supondrán un punto de
inflexión: la recesión y el pesimismo darán paso a la ansiada recuperación
y a un moderado crecimiento. La sociedad y los consumidores estamos
aprendiendo que los excesos pasan una factura a la que no siempre
podemos hacer frente. Así pues, se imponen modelos de negocio
auténticos, prácticos y viables que dejen atrás las exuberancias propias del
pasado.
Es el mejor momento, pues, para trabajar con sensatez el modelo y la
estrategia de nuestro negocio, con la absoluta confianza de que, haciendo
las cosas bien hoy, estaremos en la mejor posición para afrontar los retos
que nos plantee el cliente del futuro.
Con el ánimo de satisfacer las expectativas del lector, y llegados al punto
de tratar las claves que un modelo comercial ha de tener para ser exitoso
tanto en la actualidad como en un futuro próximo, me gustaría compartir
con vosotros un listado que bien pudiera responder a la pregunta «¿Hacia
dónde vamos?»:
 El modelo comercial ha de satisfacer y solucionar, siempre,
necesidades reales de los consumidores (aunque ellos no sepan
que las tienen).
 Tiene que aportar valor al producto o servicio que ofrece, ya que
de lo contrario tan solo podrá competir en precio.
 Cuanto más simple, sencillo y práctico sea, mucho mejor.

28
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

 El cliente detesta las sorpresas negativas.

 Al cliente tenemos que facilitárselo todo al máximo.
 La funcionalidad ha de primar sobre la estética.
 Tenemos que hacer mejor las cosas que ya hacemos bien.
 El posicionamiento de precio debe ser adecuado, no
necesariamente barato.
 Son necesarios la coherencia, el respeto y la honestidad: quien
«engaña» a un cliente pone en riesgo su negocio.
 Tenemos que implementar y garantizar los procesos (cuanto más
simples, mejor) que nos aseguren el cumplimiento de lo que
consideremos básico para nuestros clientes.
 Debemos crear, mantener y reforzar el vínculo con el cliente.
 Los costes fijos han de ser los mínimos imprescindibles, siempre y
cuando la calidad y el servicio requeridos no se vean
comprometidos.
 La autenticidad, diferenciación y especialización son claves, ya que
no todos podemos hacer bien todas las cosas (un restaurante de
carta amplia difícilmente podrá ofrecer comida exquisita a un
precio razonable y generar beneficios, ¿verdad?).
 Se deben aprovechar las sinergias y colaboraciones profesionales.
 Hay que agilizar los procesos de cobro (cuando el cliente quiere
pagar, tenemos que facilitarle el trámite al máximo, ya que nos
está diciendo que ya se quiere ir).
 Debemos contar con los mejores profesionales, motivarlos e
invertir en su formación.
 Tenemos que escuchar al cliente y ponerlo siempre en el centro
de la toma de decisiones.

29
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Cuando somos tenderos y disponemos del modelo comercial adecuado –

que satisface las necesidades reales de los consumidores–, somos capaces
de crear unos procesos tan sencillos como eficaces y contamos con los
mejores profesionales, las ventas y los beneficios son la consecuencia
lógica de un trabajo bien hecho.
A modo de colofón, terminaré citando la famosa frase del líder chino del
siglo XX Deng Xiaoping:
“Da igual que el gato sea blanco o negro,
lo importante es que cace ratones”

30
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Capítulo 3:

El diseño como impulso comercial

para las ventas
Iván Cotado

Se me antoja imposible hacer una reflexión sobre lo que nos deparará el

futuro del retail y concretamente del diseño o la arquitectura interior
comercial sin detenerme en ciertos aspectos del pasado. Para anticipar el
mañana resulta indispensable conocer el ayer. «La historia es la única
rama del conocimiento que nos puede decir qué fuimos en el pasado, qué
somos en el presente y qué seremos en el futuro» (anónimo).
Remontándonos muchos años atrás, la presencia del diseño en todas sus
variantes, no solo el interior, era prácticamente nula. Si bien existían
espacios con ciertas connotaciones decorativas, sobre todo ambientes
residenciales de las clases más pudientes, su presencia comercial no era
habitual. Fueron tiempos difíciles en los que solo primaba una cosa: el
producto. En una situación de escasa competencia era suficiente y todo
giraba en torno a él, siendo este el principal y único atributo en el que un
comerciante invertía. El cometido de estos espacios físicos era única y
exclusivamente dar cobijo o servir de volumen contenedor para
desarrollar una actividad mercantil, y en su diseño, básicamente, solo se
tenían en cuenta aspectos funcionales. El diseño por entonces se entendía
como un elemento superfluo y meramente estético, aparte de un lujo, y
por supuesto no se confiaba en su potencial como arma para mejorar los
negocios de la época.

31
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Con el paso de los años la evolución −o selección natural, que diría

Darwin− llevó al incremento de la competitividad hasta concluir en un
entramado comercial mucho más duro en el que hacer negocio apostando
única y exclusivamente por las bondades de un buen producto ya no era
suficiente. El producto ya no servía para diferenciarse de la competencia,
que cada vez era mayor en número y calidad, lo que derivó en una
posición privilegiada para el cliente, cuyo nivel de exigencia iba creciendo.
Es aquí cuando entró en juego otro determinante atributo de venta: la
atención. Si bien en el pasado poseer un buen producto era garantía de
éxito, en esos momentos el principal elemento diferenciador eran un
cuidado servicio y atención como complementos al mismo.
Hoy por hoy, la calidad y el servicio se han convertido en elementos
básicos que ya no aportan valor, no te diferencian, todo comerciante
tiene acceso a ellos y por ende todo cliente también. En la actualidad
vender un buen producto u ofrecer un servicio y atención de calidad es
algo tan evidente, obvio y elemental que no tiene sentido ofrecerlo como
elemento diferencial. Son atributos que el cliente ya asume en el precio.
En el presente, pensar que vendemos más que nuestra competencia por
ofrecer un producto o servicio de mayor calidad tiene el mismo trasfondo
que justificar la venta de un coche basándonos en que tiene ruedas.
¡Todos los coches tienen ruedas!
Continuando con la evolución histórica, llegamos al siguiente atributo
diferencial: el diseño. Con la Revolución Industrial las virtudes de este, en
toda su extensión, se consolidan y hacen accesibles a todas las clases
sociales. Por primera vez en la historia se apuesta por el diseño unido a la
innovación como arma empresarial imprescindible para una próspera
evolución comercial. Es la época de los grandes ingenieros y arquitectos,
de nuevos inventos y patentes y de los primeros megaedificios y piezas de
diseño industrial (sillas, griferías, accesorios de mesa, etc.), hoy todavía
vigentes como clásicos del diseño.
Así llegamos a la antesala de nuestros días, en los que la competencia ha
seguido haciéndose cada vez más feroz, con la consecuente posición
ventajosa, de nuevo, para el cliente, con mayor oferta comercial y en

32
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

mejores condiciones. Por el camino algunos entraron en la guerra del

precio como solución de posicionamiento, guerra esta por todos conocida
y con un único final: el hundimiento del negocio. Si apuestas solo por el
precio, tarde o temprano alguien estará dispuesto a ofrecer lo mismo que
tú por menos (precio), y entonces morirás.
Dicho esto, nos centraremos exclusivamente en la figura del diseño como
principal revulsivo comercial a lo largo de estos últimos años, en los que
hemos asistido a una tremenda «orgía» de interiorismo, arquitectura,
ingeniería e innovación comerciales. El diseño en toda su extensión se
apoderó de los espacios comerciales más relevantes y por primera vez el
papel de los diseñadores de interior fue el de uno de los principales
protagonistas de la película.
En la creación y nacimiento de los nuevos espacios comerciales
trabajábamos en paralelo diseñadores de interiores, arquitectos,
publicistas, diseñadores gráficos, ingenieros, expertos en marketing, etc.,
etc. Una cantidad de profesionales tan extensa como inconexa, entre los
que las luchas de egos eran tan habituales como encarnizadas. Cada cual
defendía su proyecto y su trabajo, descuidando la verdadera esencia del
encargo. A pesar de ello, fueron años en los que nacieron proyectos
interesantes, espectaculares en muchos casos y con una carga intelectual
y un derroche creativo realmente considerables en tantos otros. Tiempos
gloriosos sin duda para todos los que nos dedicamos a la profesión, y que
ahora recordamos con una rara mezcla de tristeza y alegría porque formen
parte del pasado. Me explicaré.
La arquitectura y el diseño se habían convertido en tendencia y en unos
de los principales atributos de venta; por tanto, en sinónimo de éxito.
Invertir en diseño pasó de ser un elemento estético totalmente
prescindible a posicionarse como uno de los verdaderos estandartes que
marcaban el camino del triunfo. En realidad era un diseño que solo
diferenciaba mientras la competencia no se sumase a la moda; un diseño
inocuo, desenfocado y con fecha de caducidad.
La situación desencadena el nacimiento del arquitecto o diseñador
«estrella». Este tocaba con su varita mágica ciertos proyectos, que de la

33
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

noche a la mañana se convertían en el restaurante de moda o la tienda de

ropa del momento. Pagar unos honorarios desproporcionados dejó de
entenderse como un gasto y se convirtió en la mejor inversión para
muchos comerciantes. Se perdió la verdadera perspectiva y se olvidaron
las funciones básicas inherentes a la profesión. El resultado: una especie
de «burbuja arquitectónica» paralela y ciertamente relacionada con la
burbuja inmobiliaria que todos conocemos.
Comenzaron a tambalearse los pilares esenciales de la arquitectura, que
dejó de entenderse como un elemento social creado y concebido para
facilitarnos el día a día. La verdadera esencia de la profesión se había
tergiversado. Erramos. Traicionamos los principios más básicos
convirtiendo la arquitectura en un fin en sí misma y olvidando que «tan
solo» era un medio para alcanzar ese beneficio social. La arquitectura
nace para facilitarnos la vida, no para rendir pleitesía a una estética o a
un profesional narcisista.
Entre los objetivos de muchos diseñadores y arquitectos se encontraba el
que consideraban −y me imagino que seguirán considerando− el
verdadero fin: crear el proyecto de sus vidas. Realizaban, y realizan, su
proyecto, desatendiendo la propia finalidad del mismo. Así, nos
encontramos, por ejemplo, tiendas de ropa que se asemejan a naves
espaciales en las que resulta difícil exponer ropa, espacios comerciales
tremendamente complejos de mantener en unas condiciones lógicas de
conservación o higiene, etc. Todo ello por descuidar la parte funcional o
constructiva de los proyectos y otorgar el papel de único protagonista a la
estética.
En las escuelas de arquitectura todavía hoy se sigue haciendo referencia
a un tratado escrito por Vitruvio en el año 15 a. C. En él se definía la
buena arquitectura como el equilibrio entre la venustas (belleza), la
firmitas (firmeza) y la utilitas (utilidad). Pienso que este concepto debe
evolucionar, pero nunca ser olvidado. Es decir, la nueva arquitectura debe
incluir a Vitruvio. En los últimos años, sin embargo, hemos asistido a una
exposición constante de todo lo contrario, donde el equilibrio brilla por su
ausencia, puesto que se han desatendido los aspectos funcionales y

34
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

estructurales en favor únicamente de la estética. Evidentemente, por

suerte, siguen existiendo profesionales fieles al sentido original de la
arquitectura.
Hablando de Vitruvio, será él quien me sirva de introductor para ofrecer
un pronóstico sobre el diseño y la arquitectura interior que nos
depararán los siguientes años. Pasamos de venerar única y
exclusivamente el producto para luego apoyarlo en un buen servicio, lo
que ha dejado paso a la querencia por envolverlo todo en un espacio con
un diseño cuidado. Ahora, ¿hacia dónde nos dirigimos?
Una vez que hemos abordado todo lo tangible, aquello que se puede ver y
tocar, pienso que la nueva conquista debe ser la mente humana, alcanzar
la psique y calar en lo más profundo de las almas de nuestros clientes. Hoy
por hoy y en un futuro, los espacios comerciales y las marcas que triunfen
serán aquellas con conciencia social, aquellas con opinión y personalidad
propias que transmitan sensaciones de forma general, no individualizada e
inconexa como en el pasado. Espacios comerciales con una historia, un
carácter y una personalidad que los haga únicos.
En este momento creo importante recordar la fábula de la gacela y el león
de Herb Caen:
Todas las mañanas en África una gacela se despierta. Sabe que tiene que
correr más rápido que el león más rápido para no morir ese día.
Todas las mañanas en África un león se despierta. Sabe que tiene que
alcanzar a la gacela más lenta para no morir de hambre.
No importa si eres león o gacela. Cada día, cuando salga el sol, ¡corre!
En los negocios sucede algo similar. Aquí correr significa permanecer
activo, vivo, en constante evolución. Y esa evolución, ese elemento
diferencial por el que tenemos que luchar en el futuro más inmediato es la
mente de nuestro cliente. Producto, calidad, una tienda preciosa o un
buen servicio ya no venden, no te diferencian, son argumentos del
pasado, y, a pesar de que debes asumirlos y mantenerlos en el presente,
son sencillos de alcanzar por el mercado en general. Si queremos destacar,

35
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

debemos «ascender un peldaño» para acceder a la parte irracional del

consumidor, a las emociones. Debemos buscar fans más que clientes. Y
eso se consigue a través de las emociones.
La reconversión pasa por marcarse unos objetivos sólidos y definir una
estrategia consensuada y definida por todos los profesionales que deben
intervenir en el devenir de un negocio. Debemos tener muy claro quiénes
somos, hacer un gran ejercicio de introspección escarbando en lo más
profundo hasta alcanzar nuestras raíces. Adquiriremos un compromiso
fuerte con todo ello y lo gritaremos al mundo, sin tapujos. Aquí
comenzaría la labor de investigación del interiorista, que deberá analizar y
entender la marca para traducir al espacio físico su filosofía de la forma
más fiel posible. Veamos algún ejemplo.
Si los principales atributos de una marca (servicio o producto) se sustentan
en una historia natural, tradicional o ecológica, una buena decisión de
diseño es apostar por materiales constructivos o acabados que evoquen
en el visitante esas mismas sensaciones. Maderas, piedras, revestimientos
artesanales o textiles, incluso pigmentos naturales combinados con una
iluminación focalizada que resalte precisamente esos atributos, son una
buena idea. Hoy en día incluso podemos encontrar en el mercado
materiales recuperados o reciclados, con los que contribuiremos de forma
responsable en el devenir del medio ambiente. Los tonos cálidos, verdes y
marrones, los de la naturaleza más básica, son los colores que mejor
representan esta filosofía. No proceden en estos espacios demasiados
alardes tecnológicos o que conlleven elevados costes de diseño con una
finalidad meramente estética, pues ello iría en contra de los pilares
básicos de la ecológica y de la marca en cuestión. Me gustaría dejar muy
claro que, sea cual sea la imagen de un negocio físico, la responsabilidad
ecológica siempre debe estar presente; otra cosa bien diferente es que
exista, o no, la necesidad de evidenciarla todavía más en beneficio del
posicionamiento estratégico de la marca.
Las tiendas de productos de cuidado personal Aesop son un buen ejemplo
de lo descrito. Sus productos naturales se envuelven en espacios
tremendamente originales, rebosantes de creatividad e innovación pero

36
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

muy comprometidos desde el punto de vista ecológico. Si no tenías esa

predisposición hacia lo «verde», la sentirás nada más cruzar el umbral de
la puerta. Y, si la sientes, eres su target. Una meditada estrategia
comercial te ha encontrado y a través del interiorismo te ha abrazado
cariñosamente conectando directamente con tus emociones. De repente,
te sentirás enamorado de Aesop.
Veamos otra posible línea de actuación en cuanto al diseño comercial. Si
tienes la suerte de poseer un producto sumamente exclusivo por el que
tus clientes estén dispuestos a pagar un plus, debes obrar en consecuencia
a la hora de diseñar el espacio comercial. Podrías emplear materiales que
denoten esa calidad o incluso los mismos (si fuera posible) utilizados en el
propio producto, pero fuera de contexto. En cuanto a colorido, lo más
adecuado sería optar por aquellos colores que nos recuerden también al
producto: todo el protagonismo debe ser para él. En estos casos funciona
muy bien el diseño de una iluminación direccional que otorgue (de nuevo)
protagonismo a este, como si de un crooner en el escenario se tratase.
Asimismo, es de vital importancia en estos contextos la atención o servicio
al cliente. Esta también se puede evidenciar creando espacios pensados
para el reposo del cliente, la degustación relajada o la prueba del producto
en cuestión; el visitante debe percibir en todo momento este trato
reverencial latente en guiños como los citados.
Todos estos aspectos los encontrarás en las boutiques Nespresso. La
exclusividad y calidad de su producto se transmiten desde la exquisita
formación del personal de tienda –uno de los básicos–, pasando por una
adecuada selección de materiales y acabados acordes con la exclusividad o
la ubicación del propio producto y su presencia, tan cuidada que incluso lo
hace resaltar en la inmensidad de los espacios pese a su reducido tamaño.
Si eres cliente de Nespresso, difícilmente dejarás de serlo, más aún si
visitas una de sus boutiques, pues te irás con la sensación de tener en casa
joyas de colores de las que brota el mejor café del mundo.
Y hablando de café… no podemos olvidarnos de Starbucks. Cuando
pensamos en Starbucks, no es solo para tomar un buen café con una
exquisita atención –otra vez los básicos–: pagamos por la «experiencia

37
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Starbucks», y el diseño interior es lo que da sentido a ello. No en vano, la

mujer de Howard Schultz, CEO (chief executive officer) y fundador de dicha
empresa, es diseñadora de interiores. En sus cafeterías se hace un uso
excelente del marketing sensorial: vista, oído, gusto, tacto y
especialmente olfato. Conviene recordar que existen estudios que
aseveran que el ser humano recuerda el 1 % de lo que toca, el 2 % de lo
que oye, el 5 % de lo que ve, el 15 % de lo que degusta y el 35 % de lo que
huele. De ahí la importancia de este último sentido. ¿Verdad que ahora
mismo recuerdas el olor de alguna de tus tiendas preferidas? Ahora sabes
que no es casualidad, nos pasa a todos, lo mismo que con la música que
suena y otros muchos pequeños detalles en los que, en principio, da la
sensación de que no reparamos. El marketing sensorial,
convenientemente aplicado en el diseño comercial, adquirirá un
protagonismo inevitable en las próximas fechas.
Starbucks persigue una experiencia de cliente integral en torno al café.
Miman cada detalle, desde la producción y recolección de los granos hasta
el olor que desprenden en tienda, y te lo hacen saber. Te convierten en
protagonista activo y te sientes bien mientras participas en un exquisito
ritual que se desarrolla en unos cómodos sofás de colores cálidos o
verdes, que te relajan mientras disfrutas la lectura de un libro o charlas
amistosamente. Porque la marca conoce a su cliente, sabe de sus aficiones
y construye un interiorismo que las mima. Sabe por ejemplo que el cliente
de Starbucks apuesta por la sostenibilidad, por lo que utiliza maderas que
evocan un producto natural y se compromete con todo el proceso de
producción. El interiorismo de Starbucks te hace sentir cómodo,
importante. Te transmite el amor que siente la marca por tu bienestar y tú
sientes que le debes idéntico sentimiento.
Veamos una aplicación más. En el extremo opuesto con respecto a los
productos naturales y de tradición se encuentran los tecnológicos, caso en
que los atributos a posicionar mediante el diseño interior y el resto de las
acciones de marketing son bien diferentes a los anteriores. Es importante
en estos casos emplear acabados o texturas de carácter industrial o
incluso materiales creados artificialmente: plásticos, polímeros, resinas…

38
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Asimismo, la sofisticación y el cuidado por los mínimos detalles deben

quedar patentes. Como de costumbre la iluminación es importante.
Cuando hablamos de productos tecnológicos, lo más adecuado suele ser
buscar atmósferas futuristas, innovadoras o de vanguardia. Esto se
consigue generalmente con iluminación indirecta apoyada por una
iluminación secundaria que se focalice en el producto.
La tienda tecnóloga por antonomasia, sin duda, es Apple. Personalmente
me parece el mejor ejemplo de la filosofía que aquí planteamos y
defendemos como garante de éxito comercial, pues el diseño interior de
sus espacios es todo un alarde de inteligencia y responsabilidad para con
los verdaderos valores de la marca. Yo mismo, como usuario que a la vez
posee conocimientos de interiorismo, no dejo de sorprenderme en cada
visita. Sin duda, ¡eso es lo que esperamos de la tecnología! Fruto de mi
deformación profesional, me paso minutos y minutos buscando por las
esquinas algún tornillo o detalle constructivo mal resuelto, lógicamente
sin lograrlo, y salgo cada vez más enganchado a su marca y pensando:
«¡Qué buenos son! ¡Lo han vuelto a hacer!». Cuando entras en una tienda
de Apple, su interiorismo transmite exactamente las mismas sensaciones
que las que transmite tener un MacBook o un iPhone entre las manos:
elegancia, sencillez, diseño, innovación, minimalismo, robustez, fiabilidad,
cuidado de los detalles por ínfimos que parezcan… Las tiendas de Apple no
son sino una prolongación de sus productos, gracias a lo cual Apple no
tiene clientes: tiene legiones de fans por todo el mundo dispuestos a
dormir a la intemperie y dejarse el sueldo del mes ante la inminente salida
al mercado de su último «juguete».
Para terminar y a modo de resumen, quiero recordar que los espacios
comerciales que triunfen en un futuro estarán asesorados por
profesionales interconectados y de todo tipo, que vigilarán, trabajando en
conjunto, aquellos aspectos que sirvan para transmitir la esencia de la
marca al consumidor. Destacarán los trabajos multidisciplinares que
tengan en cuenta, respeten y trasladen una marca con valores humanos
fuertemente enraizados: imagen corporativa, diseño interior de los
espacios, comunicación, marketing, selección de personal, comercio justo,

39
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

etc. Todo, perfectamente coordinado para transmitir un mensaje

homogéneo, auténtico, preestablecido y con capacidad de empatizar con
el cliente. Este libro es una buena muestra de los procesos de
colaboración entre profesionales a los que nos encaminamos.
El interiorismo creará espacios en los que sentir emociones. Aparte de
cumplir con los principios básicos de Vitruvio y con los valores
fundamentales de la arquitectura en su sentido más amplio, nuestros
diseños se centrarán en alcanzar y dialogar con la parte espiritual y lúdica.
El espacio físico será la prolongación de los valores de la marca en el
mundo «real». Si un buen posicionamiento de marca consiste en unos
fuertes lazos de unión que se dan entre esta y unos atributos
determinados en la mente del consumidor, el interiorismo comercial será
la parte encargada de fortalecer y ejemplificar esos lazos, la más creíble y
eficiente, por ser la más cercana a la gente, la que podremos sentir, tocar,
ver, oler, oír…
Definir una distribución, elegir los materiales constructivos adecuados,
colores, acabados, diseñar la iluminación, mejorar la forma de exponer el
producto serán partes de nuestro proyecto a tener en cuenta, junto a
muchas otras, claro está. Pero no descuidaremos el trasfondo emocional
de todas y cada una de estas decisiones, porque ahora, a diferencia del
pasado, nos juzgarán por mucho más que la estética, la función y la
construcción. Cada material transmite unos valores, cada textura otros,
existen tonos de luz o intensidades que potencian una u otra emoción.
Locales angostos y ruidosos o remansos de paz y tranquilidad. Colores
neutros o intensos buscarán una emoción o la contraria.
Será necesario transmitir (y tener) una personalidad marcada, definida y,
por supuesto, auténtica. Lo neutral no tendrá sitio. Las medias tintas y la
ambigüedad ya no servirán en un contexto de abundancia y competencia
global. Las tiendas híbridas en las que se podía cambiar la actividad de un
día para otro ya no tienen cabida, y menos la tendrán en el futuro. En
nuestro caso nunca hemos apostado por tendencias o modas estéticas, y
su inconveniencia se acentuará en los próximos años. Las modas en
locales comerciales serán cada vez más pasajeras y menos rentables por el

40
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

carácter cortoplacista de la elevada inversión que implican. Ya lo estamos

viendo/sufriendo: en cuanto funciona una franquicia de yogur helado, por
poner uno de los ejemplos más recientes, aparecen otras cinco similares
que «queman» el mercado en periodos de tiempo cada vez más cortos. Si
el producto es bueno y se cumple con los básicos, se salvará el que opte
por diferenciarse a largo plazo; el resto caerán.
Aesop, Nespresso, Apple… Todos ellos son buenos ejemplos del
interiorismo del futuro. Espacios preconcebidos de tal modo que
transmiten la verdadera esencia de la marca. Atrás quedaron los
proyectos del arquitecto estrella; ahora, aquí y en el futuro, la
arquitectura comercial deberá ser un medio para conseguir un fin
empresarial y, por ende, el diseño y la innovación estarán fuertemente
comprometidos con unos valores. Este es el elemento diferencial que ha
hecho triunfar a estas marcas y otras como Room Mate Hotels, Camper,
Abercrombie, McDonald´s, Imaginarium… ¿Por qué no va a ser así en la
tienda de la esquina, y en el bar en el que tomo café todos los días, y en la
panadería en la que compro el pan? El futuro del pequeño negocio pasa
por las emociones y su supervivencia depende de ello. No dejes pasar el
tiempo o será demasiado tarde. Recuerda la fábula de Herb Caen y…
¡corre!

41
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Capítulo 4:

El diseño como impulso comercial

para las ventas
Carolina Ortega

Hay mucho que hacer en retail en general y en merchandising en

particular. Lo primero que me veo obligada a mencionar es que
dependiendo de cuáles sean los retailers de que hablemos tendremos
mucha más o menos faena, del mismo modo que no tiene nada que ver
hablar de visual merchandising en España que en otros países, como
pueden ser, por ejemplo, EE.UU. o Reino Unido.
A caballo entre la estética y la estrategia, más cerca de la ciencia que del
arte, la colocación de producto en tienda o visual merchandising (creo
importante la especificación) es marketing en el punto de venta, una
disciplina que aplican la inmensa mayoría de las grandes marcas o cadenas
de distribución en cada una de sus tiendas.
Conscientes de las necesidades de su cliente objetivo y de rentabilizar el
espacio comercial al máximo, estas grandes empresas desde el inicio
diseñan sus tiendas teniendo en cuenta la distribución óptima de la planta,
las zonas calientes o frías del establecimiento, las líneas de circulación
mediante las cuales guiarán a futuros clientes o el mobiliario perfecto para
cada tipo de producto. Además, suelen tener personal dedicado casi en
exclusiva a velar por la imagen del punto de venta, con una impecable y
sugerente colocación de los artículos. Sin embargo, el pequeño retailer

42
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

que dispone de un único punto de venta, en muchos casos, no tiene ni

idea de lo que significan esas dos palabras: visual merchandising.
¿Por qué? ¿No lo necesita por tener un único punto de venta? El pequeño
comercio necesita, al igual que cualquier otro tipo de tienda, aplicar
estrategias para rentabilizar su espacio comercial, en primer lugar, por
razones de pura lógica en términos de beneficio. Pese a no disponer de
esas condiciones de diseño «ideales», debe conocer los principios del
visual merchandising y aplicarlos en la medida de lo posible a su espacio
de venta. En segundo lugar, quiero destacar que no se trata con ello de
emular porque sí a grandes marcas, sino de dar servicio y responder a un
consumidor que se ha acostumbrado a comprar con estos sistemas.
Vivimos en una sociedad protagonizada por la información y la velocidad,
el cliente ahora quiere entrar en una tienda y casi al primer golpe de vista
analizar la oferta y el surtido disponible; después él mismo decidirá si se
sigue aproximando porque ha detectado algo que le interesa.
Es importante, para cualquier tipo de comercio, grande o pequeño,
facilitar este proceso al cliente actual y otorgarle ese poder de decisión y
libertad para acercarse al producto de cualquier punto venta e interactuar
con él. Con esto no quiero decir que las técnicas de visual merchandising
sustituyan al vendedor, pues esta figura será determinante en el proceso y
en la experiencia de compra del cliente en cuestión una vez que haya
mostrado su interés por cualquiera de los productos estratégicamente
expuestos.
La innovación en términos de retail y visual merchandising muy
probablemente vendrá de la mano de la tecnología y estará destinada a
aquellas tiendas experimentadas en estas prácticas y que son ya muy
conscientes de su importancia. No obstante, creo que en España es más
apremiante pensar en la introducción de esta disciplina en gran cantidad
de puntos de venta que la ignoran, con el fin de proporcionar
herramientas a todos los actores comerciales para ayudarles a dinamizar
sus negocios y ser más competentes y competitivos.

43
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Algunas claves para los próximos años

Del branding al visual merchandising

Es necesario aplicar estrategias de visual merchandising desde la esencia

de la marca. Crear espacios atractivos y sugerentes que no estén en línea
con el mensaje y la idiosincrasia de una marca no hará más que confundir
al cliente y distraerlo. Por eso creo muy necesario revisar o «crear marca»
antes de lanzarnos a lograr algo creativo y llamativo sin más. El branding
nos ayuda a definir y posicionar nuestro negocio, a gestionar sus valores y
comunicarlos, a ocupar un lugar privilegiado en la mente de los
consumidores. En esa definición previa se fundará toda acción visual y
creativa en el punto de venta, de tal forma que trabajemos con todos los
elementos en una sola dirección, la de conquistar al cliente de forma sutil
y coherente.

Analizar, actuar y medir

Con frecuencia tendemos a pensar que el visual merchandising se basa

principalmente en la apariencia estética de una tienda en cuanto a la
disposición de su producto. Pero es también una estrategia comercial.
Más ahora que nunca, debemos utilizarlo como herramienta para mejorar
los resultados y las ventas. Es de vital importancia tener muy presente que
se trata de colocar el producto de forma sugerente y para que se venda
más y mejor.
Antes de dar lugar a cualquier producto, tenemos que pararnos a analizar
si el escogido es el sitio más apropiado en relación con otras variables,
como la totalidad del espacio del que se dispone, el precio del mismo, su
uso, otros productos relacionados o la atracción que provoca en el cliente.
Una vez decidida una ubicación estratégica y pasado un tiempo
determinado, comprobaremos el resultado en número de ventas. Siendo
constantes con estos pasos, aprovecharemos mejor cada zona de nuestra

44
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

tienda con relación al producto, y ello también nos aportará información

útil relativa a los gustos y preferencias de nuestros clientes.

ANALIZAR ACTUAR

MEDIR

FIG. 1: CICLO PERMANENTE DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIA DE VM (VISUAL MERCHANDISING)

Para lograr el éxito a la hora de implementar acciones de visual

merchandising, debemos hacernos conscientes de que es una dinámica
continua, que pasa por la experimentación y que nos llevará de forma
progresiva a conocer mejor la rentabilidad de nuestro espacio comercial.

Innovación adaptada

Incorporar las nuevas tecnologías en el punto de venta con el fin de lograr

espacios modernos y atractivos es algo que ningún retailer puede ignorar
a pesar de que sea relativamente fácil para algunos y más bien complicado
para otros. Algunas tiendas ya tienen escaparates interactivos compuestos
de pantallas u otros elementos en movimiento que funcionan según el
comportamiento del espectador y que han demostrado ser un éxito por su
capacidad de atracción. Constituyen una nueva forma de presentar el
producto y de captar la atención del cliente.
El reto al que nos enfrentamos ahora es el de fusionar las nuevas y no tan
nuevas herramientas de visual merchandising con el fin de lograr puntos
de venta rentables. Debemos lograr un visual merchandising más
interactivo y social, que contribuya a diluir las barreras on-/offline y que
esté enfocado a generar experiencias de compra que involucren a las
personas y los productos en el punto de venta.

45
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

No obstante, es importante tener en cuenta que cualquier integración de

nueva tecnología debe tener sentido para la marca y sus clientes e
incorporarse con el objetivo de dinamizar la tienda y promocionar el
producto, y no estar sustentada en el simple hecho de innovar a través de
la tecnología.

La tienda, más que nunca, herramienta de marketing

Progresivamente iremos accediendo a los productos que necesitamos a

golpe de clic. Entonces, ¿qué deberá ofrecernos un espacio comercial para
que nos tomemos la molestia de desplazarnos hasta él? Algo imposible de
transmitir a través de un soporte digital.
La tienda cobra mucho peso como elemento de imagen, marketing y
comunicación, donde una cuidada política y estrategia de visual
merchandising será fundamental. Los puntos de venta tienden a
convertirse en el buque insignia de la marca (conocidas como flagship
stores), donde además de exponer un montón de productos que el cliente
puede echar al carro, pagar y llevarse, podrá disfrutar de momentos
únicos que le unan a la marca.
La colocación del producto en tienda será cada vez más sencilla, estará
más cerca del concepto de muestrario que del de almacén de mercancía.
Sin embargo, deberá sorprender, atraer, ofrecer interacción y generar
emoción. Por decirlo de alguna manera, el concepto de escaparate (ahora
interactivo) se desplazará al total de la tienda.

La experiencia ganará terreno al producto

El consumidor y su estimulación en el punto de venta serán los máximos
protagonistas. Tanto es así que generar experiencias en los espacios
comerciales puede llegar a primar, robando espacio al destinado
tradicionalmente a la exposición del producto.

46
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Igualmente, podemos destacar una serie de rasgos o tendencias, en

términos más estrictos, de visual merchandising. Algunos ya están
presentes y son claramente detectables en las tiendas de marcas que
pueden incorporar estas innovaciones tan pronto como aparecen; otros,
en cambio, están llegando tímidamente. Como toda tendencia, veremos si
cuajan y permanecen o por el contrario terminan esfumándose. Estas son
algunas de ellas:
 Comodidad vs. belleza. Si el diseño parte en gran medida de
principios estéticos, a la hora de crear espacios comerciales y
mostrar el producto se tiende a pensar más en el cliente y su
percepción, teniendo muy en cuenta la confortabilidad de la
tienda para lograr la máxima satisfacción de quien la visite.
 Ambientes estimulantes. La luz es esencial en lo que a visual
merchandising se refiere y recupera la importancia que nunca
debió perder. La iluminación puede determinar el éxito o el
fracaso de un comercio. Tomar conciencia de este principio y
elevarlo a la categoría de arte en algunos conceptos de tienda
convertirán en reclamo lo que antes podía pasar desapercibido.
Asimismo, el olfato y el oído, además de la vista, contribuirán a
crear un conjunto sugerente. La música y el olor que se percibe en
una tienda se convierten en elementos estructurales de su
branding y en la imagen de marca que los clientes guardarán en
sus memorias.
 Versatilidad y ligereza. Son características esenciales del
mobiliario y los soportes que permiten modificar la apariencia de
cualquier lineal y crear así presentaciones de producto con
distintos formatos. En esta misma línea y para destacar el
producto que contienen, se tiende a utilizar materiales
translúcidos, ligeros, de bajo coste o incluso de reciclaje. Son
conceptos que encajan y se integran en otra gran tendencia del
retail que apunta a la cada vez mayor proliferación y creación de
espacios efímeros. Son las conocidas como pop-up stores, puntos

47
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

de venta temporales y de edición limitada diseñados íntegramente

para desaparecer.
 El soporte de moda de renueva. El maniquí, soporte del producto
de moda por excelencia, se aleja del estatismo perfecto, ideal e
inerte y se mueve hacia extremos opuestos. La figura realista lleva
ya un tiempo apuntando hacia modelos más abstractos y más
sencillos. Esta tendencia ha encontrado el marco perfecto en una
situación económica delicada, ya que se trata de piezas más
ligeras y fáciles de manipular, lo que agiliza considerablemente el
trabajo del visual merchandiser o escaparatista y acorta los
tiempos de montaje. Además, ahora se alargan sus extremidades y
otros miembros, como las manos, con lo que se convierten en
modelos más de un sueño imaginativo que de una realidad
deseable.
 También vimos aparecer hace unos años, como consecuencia del
auge de la estética vintage, los bustos de costura. Se han
incorporado a escaparates y tiendas y conviven o sustituyen a los
maniquís. Este soporte, además de permanecer, está
evolucionando y ya podemos verlo con brazos y manos
articulables que permiten crear multitud de poses y gestos.
 Por otro lado, existen ya en el mercado y están implantados en
escaparates maniquís que analizan el perfil del consumidor que se
para ante ellos. También los hay capaces de imitar los
movimientos de una persona. En este último caso, dejan de ser un
mero soporte para convertirse en un reclamo donde el producto
también se puede ver relegado a un segundo plano en pro de la
(curiosa) experiencia del consumidor.
 Layouts experienciales. Más como un retorno al pasado que como
una novedad, comprar se convertirá de nuevo en un acto social.
Además de por simple necesidad o por razones de puro consumo,
acudiremos a las tiendas para asistir a talleres impartidos por
expertos en la materia que corresponda, a eventos relacionados

48
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

con la marca y a cualquier actividad que aquellas puedan

proponer y que capte nuestro interés. El visual merchandising del
punto de venta deberá ser flexible, convivir con estos actos y
saber aprovecharlos para resaltar el producto y generar ventas a
raíz de estas propuestas.
 Surtidos tecnológicos. Cada vez más, seremos testigos del uso de
pantallas, dispositivos electrónicos, de realidad aumentada y otras
aplicaciones como los códigos QR o BIDI para la presentación de
surtidos. Son tecnologías que permiten trasladar mayor
información sobre el artículo, su fabricación, modo de empleo,
variantes o productos complementarios, logrando mayor impacto
en el consumidor, reduciendo la necesidad de espacio de
exposición y favoreciendo el autoservicio.
 Retail art. De la tecnología más puntera a la abstracción y el
subjetivismo. Como ya hiciera Dalí en su día, algunas marcas optan
por contar con artistas para colaborar en la creación de la imagen
de sus tiendas. Son ejemplos de ello las colaboraciones de Yayoi
Kusama para Louis Vuitton o de la gallega Pamen Pereira para
Hermès en Barcelona. Con ello se consigue elevar la marca y el
producto a la categoría de arte y proporcionar una experiencia
más elevada y en esta misma línea al consumidor.
 Si bien se ha utilizado aquí como ejemplo marcas de reconocido
prestigio, son colaboraciones que se pueden establecer en todo
tipo de comercios con artistas de diversa índole, de forma que el
espacio comercial funcione como «galería» y la obra trabaje como
imagen y reclamo para la tienda.

49
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Capítulo 5:

El valor del coaching en equipos de

tienda
Benoit Mahé

Una tienda española que visité hace poco fue capaz de duplicar su ticket
medio y hacer crecer su facturación un 50 % en el 2012. Al consultar al
dueño sobre su «secreto», me contestó sencillamente: «¡Me lo propuse!».
En gestión de tiendas, lo que no se mide no puede crecer. Muchas veces,
cuando los area managers o supervisores contactamos con nuestras
tiendas y preguntamos: «¿Qué tal el negocio?», las respuestas son
evasivas: «Está lento…», «La lluvia no ayuda…». Mejorar las ventas de la
tienda empieza con saber identificar la situación actual. «¿Cuánto vendiste
el mes pasado?» No todos los responsables de tiendas capaces de
responder esta pregunta sencilla…, sin hablar de los vendedores. Y menos
aún si pregunto: «¿Y cuál ha sido el ticket medio?». Quienes hemos
gestionado tiendas sabemos que la gestión de un comercio es un flujo
incesante de detalles; «Retail is detail», dicen en inglés. De ahí la
necesidad para las cadenas de franquicia de proveer a cada una de sus
tiendas de un modelo de cuadro de mando simple que les permita
diagnosticar, interpretar y dirigir su negocio. Es decir, seleccionar entre la
infinidad de indicadores claves disponibles cuáles son los tres más
significativos para lograr su éxito particular: precio medio por artículo, UPT
(unidades por ticket), número de transacciones… Y, si estos indicadores se
precisan para cada vendedor, ello proporciona una base efectiva para

50
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

gestionar la tienda hacia la mejora: ¡con o sin lluvia, crisis… y políticos!

Aún hoy quedan cadenas de tiendas sin sistemas TPV (terminal de punto
de venta) integrados, sin oportunidad de producir informes de gestión
eficientes, ¡como coches que no pueden acelerar por la noche porque van
sin luces!
Treinta años de expansión del consumo en España, propia de una
economía de demanda, invitaban al optimismo. En la actualidad, sin
embargo, nos encontramos en una economía de oferta, lo que frena el
consumo. Los crecimientos hoy provendrán de la excelencia operacional,
el posicionamiento y una proposición de valor clara y consistente en su
entrega. Debe reforzarse la parte alta de la cuenta de resultados
optimizando la composición de la venta mediante la extracción de más
valor con cada visitante en la tienda, y optimizar la parte baja eliminando
los costes menos necesarios en la tienda.
En este contexto, aparece el retail coaching. El retail es lo que se conoce
como «sector del comercio minorista». El coaching es «una relación
profesional continuada que ayuda a conseguir resultados
extraordinarios».1 El retail coaching acompaña a la tienda hacia su mejor
nivel. Ofrece un estilo de gestión basado en la confianza y la
consideración, para permitir la mejora. Lo puede aplicar cada directivo,
cada comerciante con su equipo. La «conversación» del coaching radica en
seis preguntas y en el uso del silencio, que derivan en compromisos
concretos. Algunos han llamado al retail coaching el «safety car de la
tienda», ya que invita durante un tiempo a ordenar las bases de la gestión
para luego acelerar sobre bases sólidas y despejadas…, con focos bien
puestos.
El método del retail coaching incluye la necesidad para cada profesional,
hasta la cajera, de diagnosticar con precisión la situación actual de la
tienda y hacerse responsable de su propio desempeño. De ahí se pasa a

1 Fuente: ICF (International Coach Federation).

51
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

definir y comunicar objetivos claros. Este crecimiento se nutre de la

comparación, el benchmark, con el desempeño de otras tiendas de la
misma cadena o el mismo sector.
Gestionar una tienda implica emprender todos los días acciones concretas
sobre las siete P del retail marketing mix: el producto (mix, variedad,
reposición…), el precio (posicionamiento frente a competencia, nivel de
margen por categoría…), el punto de venta (ubicación, merchandising,
flujo…), las promociones (dentro y fuera de la tienda), la proximidad (la
relación humana generada con cada cliente más allá del CRM –customer
relationship management–), la resolución de problemas (la gestión de
incidencias es uno de los más decisivos «momentos de la verdad» en la
franquicia; puede reafirmar el prestigio o destruirlo en el acto según cómo
se lleve) y, lo más importante, las personas. Las cadenas paralizadas
requieren la aprobación de la cabeza para todo; las organizaciones
eficaces son la bottom-up, ya no las top-down, incentivando a la primera
línea a tomar iniciativas y decisiones, mirando al cliente a los ojos. Un
cliente ya no tolera que 10 jefes tengan que aprobar la resolución de una
incidencia.
¡Las personas! Los miles de tiendas en España e Hispanoamérica
representan lugares de vida, de encuentros. ¡El comercio es vivo! ¡El
comercio es vida! ¿Recuerdas alguna experiencia de compra ingrata con
vendedores fríos, o incluso antipáticos? Tal vez toca preguntarse hoy, en
una España con un 30 % de contratos temporales (el doble de la media
europea), sobre la importancia que le hemos dado al personal de las
tiendas, empezando por el mismo dueño.
¿Cuán diferente se percibe la experiencia de compra que ofrezco? ¿Cuán
positiva es la emoción con que el cliente se va de mi tienda, base de su
fidelidad?
Claro, con un 25 % de paro, resulta tentador descuidar la formación y
pensar que mi vendedor no encontrará mejores condiciones de formación
en otro trabajo. Y ahí está España…, ocupando un triste lugar 36 en el
ranking de competitividad mundial, por detrás de Indonesia, India o Chile.
O sea, que una hora trabajada por un trabajador en España, por ejemplo

52
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

un vendedor de tienda, vale un 40 % menos que la hora del

norteamericano o del suizo.2
Y es que sorprende la extraordinaria capacidad de crecimiento del
comercio… cuando se lo propone. Cuentan que se realizó un proceso de
mystery shopper en una prestigiosa cadena de equipos de música de lujo.
Cada uno de un grupo de cinco compradores incógnitos recibió una tarjeta
de crédito American Express Premium sin tope y con la instrucción de que
compraran todos los productos de la tienda, todos, bajo la condición de
que el vendedor se los ofreciera. O sea, si el vendedor te ofrece todos y
cada uno de los artículos a la venta, ¡los compras! De los cinco
compradores, uno sólo alcanzó a comprar… ¡dos artículos! Dos compraron
un solo artículo, y los otros dos compradores… no pudieron comprar ni un
solo producto: cero venta. Lo cierto es que ninguno se llevó la tienda
completa. La capacidad de compra del cliente superó a las ganas de
vender del dependiente. No es de extrañar, pues, que algunas cadenas de
tiendas hayan establecido la venta adicional como un estándar no
negociable. Y es que es más grave no ofrecer las patatas fritas más
grandes por 1 euro más que llegar tarde por la mañana. La productividad
se juega en cada transacción mediante el precio medio y el UPT. Los
estándares no negociables representan un buen inicio, pero son
insuficientes, ya que quienes los aplican son personas de carne y hueso… y
corazón y cerebro.

En PNL (Programación Neurolingüística), llamamos creencias a los

pensamientos automáticos, inconscientes. Por ejemplo, una creencia
limitante sería pensar: «Si ya vendí un artículo, no hace falta ofrecer uno
adicional», o también: «¡Quién soy yo para meterle la mano en el bolsillo
al cliente!». En ese caso, esas creencias limitan al empleado en su
capacidad comercial. El propio emprendedor, también, tiene sus
creencias. En los últimos años, muchos dueños de tiendas y cadenas me
han abierto las puertas de sus negocios y han compartido conmigo su
visión y sus temores en sesiones de coaching. Puedo observar algunas

2 Fuente: IMD (Institute for Management Development).

53
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

creencias limitantes habituales. A veces, ellos mismos detectan una

relación no gratificante con el dinero. El propio apelativo de comerciante
no suena bien a todos. «No, yo soy maestro floral/decoradora/óptico. Lo
del dinero lo lleva mi contable», dicen, como disculpándose por haberse
atrevido a ganar dinero. «¡O sea, que tu contable te dice cada mes si
puedes seguir funcionando un mes más o si ya tienes que cerrar!» Existen,
asimismo, otras creencias relacionadas con los números («En mi familia
somos malos para las matemáticas») o la autoridad («No sé si sirvo para
mandar», «Creo que nací para obedecer»…). Con todo, parecen existir
oportunidades de reconciliación con el sano afán de ganar dinero por un
trabajo bien hecho, un servicio bien prestado.
Muchos comercios miden la calidad del servicio como un indicador clave
de su éxito. Someto a su consideración que también midan la calidez del
servicio. El idioma castellano ofrece esta oportuna distinción entre la
calidad y la calidez del servicio. La calidad es técnica y racional; la calidez
es emocional y energética. En esta burbuja de 1,40 metros que forman el
vendedor y su cliente se establece el contexto propicio para la compra
completa. Es la gran ventaja del comercio independiente frente a la gran
distribución e Internet: el calor humano, la empatía de la relación humana.
Los protocolos de actuación, las normas internas resultan indispensables
para el desarrollo y la cultura de una cadena sólida. Pero son tan
necesarios como insuficientes. La precisión del saque de Rafael Nadal es
indispensable para su éxito, pero lo que le hace único, excepcional, es su
actitud ganadora, esa increíble manera de destacar en los momentos más
tensos de tie-break. ¿Cómo desarrollar personas en las tiendas que no solo
dominen la técnica, sino que aborden el reto del negocio con una actitud
ganadora? Este es el desafío del retail coaching.
Suelo oír que la gestión del personal es «el gran problema en las tiendas».
Prefiero llamarlo “la gran oportunidad”. Liderar un equipo, generando
motivación y autoridad. Y es que el hecho de estar de pie juntos durante
ocho horas al día no implica que nos estemos comunicando eficazmente. Y
sabemos que los comercios exitosos llegan a serlo primeramente por su
gente, por esa mirada, esa sonrisa, esas ganas de servir y ofrecer una

54
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

experiencia de compra única. Amancio Ortega, fundador de Zara, decía:

«Yo quiero una empresa con alma, formada con personas con alma».
¿Cuánto tiempo hace que no te sientas a solas con tu vendedor, tu
supervisor, tu reponedor… para revisar juntos su trabajo, felicitarle,
animarle, hacerle ver sus áreas de mejora?
Con o sin crisis, gran parte del éxito comercial radica en aportar
consideración y estima, con método, a las personas de la primera fila, a las
personas responsables de ofrecer la experiencia de compra al cliente.

55
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Capítulo 6:

Retail 3.0: nuevas tecnologías,

nuevas pautas de consumo
Celestino Martínez

Hace tiempo que en el mundo del retail se podría parafrasear la conocida

cita de Jorge Manrique diciendo que «cualquier tiempo pasado fue más
fácil». Además de la complicada situación económica, existen otros
factores que están provocando grandes cambios en la manera de
entender el retail.
Sin embargo, el retail se encuentra en una situación que va más allá de
afrontar una serie de cambios. Para sugerir esta situación podríamos
utilizar otra cita, de Leonardo da Vinci: «No es lo mismo una época de
cambios que un cambio de época». En efecto, todo apunta a que nos
encontramos ante un cambio de época, en el que habrá que cuestionar
muchos de los paradigmas en los que creíamos y reinventar el viejo arte
del comercio.
Cuando, dentro de unos años, estudiemos en los libros cómo se originó
este cambio de época, muy probablemente, veremos la gran importancia
que ha tenido en él la acción combinada de tres factores: Internet, el
comercio electrónico y las redes sociales.

Evolución de las pautas de consumo

Echando la vista atrás, podemos comprobar cuánto han cambiado algunas
cosas en poco tiempo y cómo estos cambios han hecho evolucionar las
pautas de consumo hasta el momento actual:

56
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

 Elección de marcas. No hace tanto tiempo que bastaban dos o

tres productos de marcas diferentes para ofrecer un surtido
razonable. También era más fácil destacar y ser original. Ahora, la
infinidad de marcas que existen en cualquier tipo de producto
complica mucho la elección al consumidor, y esto, unido a la
facilidad con la que todo se puede copiar, hace que la gran
mayoría de las marcas caigan en la indiferenciación.
 Confianza. No solo había antes menos marcas, también el
consumidor tenía una menor cultura de consumo y había sido
engañado en menos ocasiones. Por ello, tenía mayor
predisposición a confiar en un producto o marca y a recomendarlo
a otros consumidores. En la actualidad, los índices de confianza
del consumidor sobre las marcas o su publicidad son muy bajos y
no dejan de caer.
 Publicidad. En los tiempos en los que había unas pocas emisoras
de radio, uno o dos canales de televisión y unos pocos periódicos,
era fácil impactar al público objetivo, ya que su atención estaba
concentrada en unos pocos medios, cuyo consumo reunía a toda
la familia. Además, el nivel de aceptación de la publicidad era alto.
Ahora, por el contrario, hay multitud de emisoras de radio,
canales de televisión, periódicos y revistas, a los que hay que
añadir todos los nuevos medios que Internet ha traído. Por si
fuera poco, el consumo de estos medios se ha individualizado, por
lo que se hace imprescindible la segmentación o la
microsegmentación del público objetivo para llegar a él. En cuanto
a la publicidad, se ha pasado de la aceptación al rechazo, por la
saturación de impactos publicitarios y por el carácter cada vez más
intrusivo de estos.
 Comunicación unidireccional. Hasta hace bien poco, las empresas
y marcas lanzaban su comunicación y el consumidor
prácticamente no tenía posibilidad de participar, por lo que se
daba una comunicación unidireccional. Con la llegada de los blogs
y las redes sociales, la comunicación puede fluir en los dos

57
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

sentidos, puede ser bidireccional. Para ser más exactos, gracias a

las actuales facilidades para compartir contenidos estaríamos en
realidad ante una comunicación multidireccional.
 Previsión. La globalización y la rapidez con la que se suceden los
cambios han hecho inútiles las previsiones a largo plazo, por lo
que las empresas y marcas deben estar continuamente
respondiendo a nuevos retos. Como decía Michael Hammer, autor
y profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT): «El
secreto del éxito no está en prever el futuro, sino en crear una
organización que prosperará en un futuro que no puede ser
previsto».
 Control geográfico. La mejora de las comunicaciones ha hecho
que la competencia de un negocio de retail pase de estar en un
radio de unos pocos cientos de metros a otro de varios kilómetros.
Con la aparición del comercio electrónico, para muchos sectores
ya no hay fronteras: la competencia es el mundo.
 Precios. Una derivada del punto anterior es el control de precios.
Cuando existía un mayor control geográfico, el retailer solo se
tenía que preocupar de sus competidores más cercanos a la hora
de fijar precios competitivos. En la actualidad, gracias al comercio
electrónico y a ciertas aplicaciones que cualquiera puede instalar
en su teléfono móvil, un consumidor puede comparar los precios
de un producto desde la misma tienda.
 Información. Mientras la comunicación era unidireccional, eran
las empresas las que creaban la información y el consumidor no
podía hacer mucho más que aceptarla. Con la llegada de las redes
sociales y las facilidades para crear y compartir información,
encontramos el fenómeno de la sociedad del conocimiento, donde
los propios consumidores generan, difunden, aumentan o critican
la información, creando una inteligencia colectiva que facilita una
mayor influencia del consumidor sobre el propio mercado.

58
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

El comprador conectado, digital y social

Nos encontraríamos, por tanto, ante un nuevo tipo de comprador,
marcado por tres características que lo distinguen del consumidor clásico
y que han influido en gran medida en sus pautas de consumo:
 Está conectado. Debido a la proliferación de dispositivos móviles,
puede conectarse a Internet prácticamente las 24 horas del día.
Por ello, en cualquier momento, puede acceder a una gran
cantidad de información o generarla.
 Es digital. Está cada vez más acostumbrado a usar la tecnología
para controlar, personalizar y buscar ahorro en ciertas actividades:
banca electrónica, reservas hoteleras, compra de billetes de
transporte, consumo de contenidos multimedia, comparación de
precios, comunicación… Además, tiene predisposición a seguir
asumiendo aquellos procesos que eliminen intermediarios que no
aporten valor y cuya sustitución genere ahorro o una mayor
personalización en productos o servicios de su interés.
 Es social. Gracias a la tecnología y, principalmente, a las redes
sociales, ha aumentado el círculo de personas con las que se
relaciona, tanto online como offline. Por otro lado, este nuevo
consumidor comienza a ser consciente del valor creciente que
tienen su propio papel y el de las comunidades a las que
pertenece como elementos de impacto en la sociedad.

El prosumer
La combinación de estos elementos y la rápida adopción de la tecnología
por la población en general han hecho posible la transición masiva del
consumidor tradicional hacia un nuevo perfil: el prosumer, o prosumidor.
El término prosumer surge de la combinación de las palabras producer
(«productor») y consumer («consumidor»). Con este nombre se denomina
a un consumidor que es capaz de producir información.

59
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

En un principio, esta denominación se aplicó a blogueros y líderes de

opinión, pero, con la popularización de las redes sociales y los dispositivos
móviles, cualquiera puede producir información. Por ello, cualquier
consumidor con posibilidad de lanzar un mensaje positivo o negativo de
una marca, producto o servicio es ya un prosumer.
Este hecho cambia las reglas del juego, corrigiendo una parte del
desequilibrio de poder que marcas y consumidores tenían en el mercado.
Es por ello por lo que cada vez más instituciones, empresas, marcas o
establecimientos de retail han decidido gestionar su presencia en las redes
sociales: para poder formar parte de una conversación con su público
objetivo, que, en ocasiones, ya hablaba de ellos, bien o mal, sin que estos
pudiesen intervenir.
Tener una comunidad con un alto grado de implicación emocional será
fundamental para ganarse la confianza de los clientes y que estos
recomienden la marca a otros clientes potenciales. Este objetivo no es
fácil de cumplir, porque las redes sociales son terreno de las personas, que
las utilizan para relacionarse y que admiten la presencia de empresas o
marcas siempre que aporten valor, que se adapten a un medio donde
están en calidad de invitados, en el que su transparencia será puesta a
prueba y donde se exponen a ser criticados.
Este miedo a ser criticados es uno de los grandes obstáculos que
encuentran muchas marcas para entrar en las redes sociales. Sin embargo,
la relación entre prosumidores y marcas no siempre tiene un carácter
negativo o receloso. Las marcas que consiguen conectar con sus clientes
pueden obtener de ellos información para la mejora de sus productos o
servicios, recomendaciones a otros clientes e, incluso, colaboración en el
desarrollo de nuevos productos.
Pero lo cierto es que conseguir tal grado de implicación con la comunidad
creada en las redes sociales no es fácil.

La importancia de la orientación al cliente

60
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Para empezar, la estrategia de muchas compañías sigue estando orientada

al producto. Es decir, el producto es el eje de todas las acciones. Por lo
tanto, la comunicación se basa en detallar las especificaciones o ventajas
del producto. Debido a la facilidad y rapidez con las que se pueden copiar
productos y características, esta estrategia tiene unos riesgos evidentes:
propicia caer en la indiferenciación y deja al producto y la marca
expuestos al precio, ya que cualquier producto de la competencia que los
iguale en características y los mejore en precio se llevará la venta.
Esta situación obliga a las empresas y marcas orientadas al producto a
recurrir constantemente a promociones y descuentos para incentivar las
compras, con el riesgo evidente que ello supone para la viabilidad de la
compañía.
Por el contrario, la orientación al cliente coloca al comprador como
protagonista de todas las acciones de la marca. El objetivo es plantear una
relación a largo plazo. Vender es cada vez más complicado y costoso, por
lo que parece razonable apostar por la fidelidad del cliente, que generará
ventas repetidas en el tiempo que dure la relación.
El gran objetivo de la orientación al cliente es conseguir una conexión
emocional con el comprador. Para ello, la marca necesita un gran
conocimiento de su público objetivo, hablar el mismo idioma, y esto no es
algo a lo que estén acostumbradas muchas compañías.
Por ejemplo, no pocas marcas confunden la relación con sus clientes en las
redes sociales con otro nuevo espacio en el que seguir lanzando mensajes
publicitarios o, en el mejor de los casos, presentar una colección de
promociones, descuentos y concursos. Otra muestra de esta «diferencia
idiomática» es el carácter intrusivo de una gran parte de la publicidad:
anuncios en televisión, telemarketing, e-mail marketing…, todos ellos
interrumpiendo y traspasando cualquier barrera a la intimidad.
La orientación al cliente debe estar presente en todos los puntos de
contacto con el comprador, tanto online como offline, y hacer que su
experiencia de compra sea la mejor posible. Cuando tratamos de definir la
experiencia del cliente, hablamos de una combinación de estímulos

61
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

sensoriales, que impactan al cliente objetivo y generan unas emociones

determinadas, en cuyo diseño se han utilizado estrategias de múltiples
disciplinas: branding, marketing, psicología, comunicación…
Esto implica que la experiencia tiene que ser coherente, y los «mundos»
offline y online, o físico y virtual, no deben desentonar. Por tanto las
estrategias deben integrarse, ya que el comprador pasa de un entorno a
otro sin pensarlo.

El comprador conectado
Una de las muestras más claras de esta inexistencia de fronteras para el
consumidor es que, independientemente de que el impulso de compra se
haya generado online u offline, cada vez son más los compradores que
utilizan el medio online como fuente de argumentos para tomar una
decisión de compra: ampliar información, encontrar críticas,
recomendaciones o el mejor precio.
Este es un hecho que la empresa o marca debe tener en cuenta: para
aparecer en las búsquedas de Google, proporcionar información de
calidad orientada al cliente, defender su valor diferencial, gestionar
correctamente las críticas y conseguir recomendaciones positivas, veraces
y creíbles.
Esto supone que la información de una empresa o marca debe ser
accesible desde el máximo número de dispositivos posible y que la
información situada en los primeros puestos de las búsquedas de Google
debe ser positiva y contribuir a generar confianza o a aportar valor
añadido al cliente. Dándole la vuelta al argumento, también se debe
conocer cuál es la información que un comprador va a encontrar de los
competidores y aprovecharla, en la medida de lo posible.
Tampoco hay que olvidar que muchos de los compradores accederán a la
información deseada desde un smartphone o una tableta y que la
información que se quiera mostrar deberá estar adaptada a los tamaños
de pantalla y resoluciones correspondientes.

62
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

El comprador digital y el showrooming

Como se ha dicho anteriormente, el consumidor actual está predispuesto
a asumir las labores de un intermediario si percibe que este no aporta un
valor añadido superior a la diferencia de precio que puede obtener al
prescindir de él. Precisamente la creación de valor añadido es una de las
principales armas para defenderse contra uno de los mayores retos que
afrontará el retail en los próximos años: el showrooming.
Se conoce como showrooming a la técnica que consiste en visitar las
tiendas físicas para ver, tocar y probar un producto, y, desde la misma
tienda, buscar el mejor precio en Internet y, en el caso de encontrar una
oferta mejor, hacer la compra online.
El aumento en el número de conexiones móviles en los smartphones y la
llegada de grandes plataformas de comercio electrónico han posibilitado
la extensión de este fenómeno. Además, ciertas aplicaciones facilitan la
comparación de precios e incluso la memorización de listas de compra con
la simple lectura del código de barras.
En muchos sectores, donde el margen comercial es pequeño, es casi
imposible que el comercio tradicional pueda competir en precio con un
gran operador global de comercio electrónico como Amazon.

Comercio electrónico: ¿amenaza u oportunidad?

El showrooming y la competencia global que supone el comercio
electrónico, frecuentemente son considerados como amenazas por el
retailer, puesto que afectan a su estrategia de precios.
Sin embargo, el comercio electrónico ha posibilitado la aparición de
modelos de negocio enfocados a segmentos de mercado de nicho
llamados long tail o de larga cola. Aunque generalmente se asocia este
modelo con productos muy específicos, a menudo exclusivos o

63
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

artesanales, dirigidos a una parte muy pequeña del mercado, existen otras
fórmulas, como centrar la distribución en un área reducida.
El comercio electrónico ofrece nuevas oportunidades al retailer, aunque
es imprescindible hacer un buen estudio de viabilidad, en lugar de dejarse
llevar por los tópicos más conocidos. Contrariamente a lo que dicen estos
tópicos, el comercio electrónico requiere de una importante inversión de
recursos humanos y materiales, gran conocimiento del medio, integración
en el negocio offline y una estrategia a medio plazo para obtener unos
resultados aceptables.

El comprador social
Como se ha dicho anteriormente, una de las características de los nuevos
compradores es la desconfianza hacia la publicidad y la información
proveniente de las marcas. De hecho, han reducido la confianza a su
círculo más íntimo. Una muestra de ello son estas cifras: solo el 14 % de
los consumidores confía en la publicidad, mientras que llega hasta el 90 %
el porcentaje de consumidores que confía en las recomendaciones de
amigos, familiares y otras personas a quienes consideren dignas de
confianza.
Según otro estudio efectuado entre consumidores europeos, se cifraba en
un 88 % el porcentaje de marcas que resultaban irrelevantes y que no
serían echadas en falta por sus clientes si estas desapareciesen. Por su
parte, los productos no resultaron mejor parados: a pesar del interés
mostrado por los participantes en el estudio en probar nuevos productos,
la realidad es que la vida de cerca del 80 % de los nuevos productos que se
lanzan al mercado no alcanza los tres años, cifra que demuestra el poco
acierto al intentar conectar con las necesidades del cliente.
Una de las maneras de conectar con el comprador y conocer sus
necesidades es mediante la interacción o la atención en redes sociales. Si
esta interacción con la marca, producto o servicio consigue una
implicación emocional, será más factible conseguir que los compradores
recomienden los productos o servicios a otros compradores potenciales.

64
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Solo las marcas que se ganan la confianza de sus clientes consiguen que
estos se conviertan en prescriptores de un producto o servicio.
Esto es así porque, como consumidores, compramos productos que nos
generan confianza, somos fieles a marcas con las que tenemos una
conexión emocional, en cuyos valores nos vemos reflejados y que
consiguen satisfacer uno de los anhelos más antiguos del ser humano:
sentirse especial. La marca o empresa que lo consiga no tendrá que
preocuparse por las ventas.

El futuro es ahora
No es fácil aventurar en qué dirección continuarán evolucionando las
pautas de consumo, ya que algunos de los elementos que están llamados
a participar de esta evolución avanzan a gran velocidad y cabe esperar
que, en los próximos meses o años, sigan apareciendo nuevos factores de
cambio.
Sin embargo, hay unas cuantas líneas que parecen lo suficientemente
avanzadas como para tenerlas en cuenta:
 Realidad aumentada. El aumento de la velocidad de transmisión
de datos, tanto en conexiones fijas como móviles, facilitará la
mejora de las aplicaciones de esta tecnología, gracias a la cual
podremos ver como se popularizan los probadores virtuales, los
escaparates interactivos y otras aplicaciones menos predecibles.
 Socialización de la compra. Aunque ya conocemos algunas
aplicaciones que facilitan la implicación de las «amistades
virtuales» en la compra a través de las redes sociales, veremos
ampliar el número y las posibilidades de estas. Después de todo,
hacer compras siempre ha sido una actividad social.
 Personalización de los precios y ofertas. Gracias al análisis en
tiempo real de la información que la empresa tenga del
comprador, combinada con los datos compartidos en las redes
sociales, también conocidos como big data, se podrán

65
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

personalizar las ofertas en función de sus gustos o los de sus

amistades, historial de compras, relación con la marca, eventos
personales, etc. Este grado de personalización se podrá
incrementar al combinar estas técnicas con aplicaciones de
geolocalización.
 Otros. El pago por teléfono móvil, las etiquetas inteligentes, las
pantallas flexibles y otras tecnologías aún incipientes cambiarán la
manera de entender el retail, tanto en su concepto como en lo
que afecta al propio punto de venta, mucho antes de lo que
imaginamos.

66
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Capítulo 7:

Buscando la rentabilidad en cada

euro
Francisco Fernández Reguero

Introducción
El objetivo primordial de todo negocio es la rentabilidad. No es que la
rentabilidad, o el beneficio, sea algo exclusivo de un sistema capitalista, es
que sin beneficio no hay futuro, no hay flujos de caja con los que financiar
la inversión, tanto la destinada al mantenimiento como la destinada al
crecimiento de la enseña. Sin beneficios, sin expectativas de flujos de caja
positivos, las empresas no invierten en seguir acumulando riqueza y en
crear puestos de trabajo. Por tanto, cuando nos adentramos en el mundo
de los negocios, el beneficio y su maximización son consustanciales a su
propio desarrollo, y cuando no hay beneficio o este escasea las
posibilidades de supervivencia en el mercado disminuyen.
Pensad en la falacia de «gana mucho porque explota a sus trabajadores».
Siempre pienso que las leyes están para cumplirlas, que todos trabajamos
dentro de un marco legal que encorseta las relaciones y es igual para
todos, solo que hay empresas más competitivas que otras porque juegan
mejor sus bazas dentro de este campo de juego. Ganar dinero y mucho es
bueno si se respetan las reglas del juego, si se opera en mercados

67
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

competitivos, tan bueno que propicia ingresos fiscales para las arcas
públicas por los beneficios obtenidos y que de otra manera deberían ser
sufragados por los ciudadanos de a pie. Así que los beneficios, un marco
legal adecuado y un mercado abierto a la competencia efectiva son las
mejores armas para el crecimiento económico.
Como no se crece, desde luego, es aumentando la exacción de dinero a los
ciudadanos y a las empresas para destinarlo al despilfarro de la
administración pública de turno, a sufragar estructuras de gestión
inviables, a proyectos sin sentido empresarial, a proyectos que cercenan la
libre competencia, etc. Exigir dinero a la ciudadanía y destinarlo a gasto no
productivo no genera crecimiento a largo plazo; genera una ilusión
momentánea y luego una grave recaída.
Así pues, cuando nos adentramos en el mundo de los negocios debemos
tener muy claras sus variables de juego y evaluar nuestro mercado
objetivo sin poner límites a su desarrollo y con gran amplitud de miras.
Debemos velar por no caer en la trampa de la ilusión momentánea, del
cortoplacismo, poniendo en marcha proyectos sobre cuya rentabilidad a
largo plazo tengamos dudas o sin sentido empresarial, pero que se
encuentran en un plan estratégico fuera de lugar.
En los párrafos siguientes, iremos desgranando las variables más
relevantes a tener en cuenta a la hora de desarrollar nuestro negocio y
que marcarán su devenir en el futuro.

Definir el objetivo de mi negocio

Cuando vamos a iniciar un nuevo negocio, uno de los aspectos más
difíciles de abordar es definir su objetivo. Si definimos objetivos de
explotación restrictivos o muy especializados, estaremos entrando en
mercados de menor tamaño que si fijamos otros de mayor amplitud.
Pensemos en un operador de distribución alimentaria que se encuentre
ante el dilema de definir el objetivo de su negocio. Unos dirán que su
objetivo de negocio es la tienda o el supermercado urbano, de barrio, muy

68
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

enfocado a frescos y productos de calidad. Otros dirán que su objetivo es

atender las demandas de los habitantes de su área de influencia, tanto las
de consumo humano para la subsistencia como las que propician una
mejora de su bienestar personal, y atenderlas desde cualquier canal de
venta. Desde luego, empresarialmente no son los mismos negocios, no
tienen la misma amplitud de miras y no están de igual forma preparados
para enfrentarse al mercado. En el primer caso, hemos quitado muchas
capas a la «cebolla» (al mercado potencial); en el segundo caso aspiramos
a casi toda la cebolla.
Finalmente, cada operador alinea su negocio de acuerdo con el segmento
de mercado donde cree que puede alcanzar un mínimo de rentabilidad
que remunere su capital y le permita desarrollar su negocio, pero no debe
limitarse en los canales de aproximación al cliente; es un grave error de
gestión empresarial, más aún cuando hoy las nuevas tecnologías han
puesto en nuestras manos nuevas vías de negocio y herramientas de
gestión empresarial. Hay siempre algo común en todos estos negocios: su
pulmón, su almacén, su logística…, y estos deben estar al servicio de
cualquier canal de venta por el que la empresa se aproxime a su cliente.
Si te posicionas en un mercado minoritario, los problemas te pueden
llegar cuando operadores de corte más generalista y con mayor volumen,
donde la carga estructural y de distribución es menor o se encuentra
repartida entre otras líneas de negocio, se adentren en tu mercado. Ante
este hecho, como operador de un pequeño nicho de mercado te verás
desbordado y sin capacidad de reacción, siendo la proximidad y a veces la
atención personalizada las únicas armas de fidelización que te quedarán
para luchar. Pero, con el tiempo, la realidad de los costes y la fuerza que
adquiere en los clientes la variable precio te irán restando poder de
influencia y nivel de facturación, y pondrán en riesgo tu negocio. Los
clientes deben percibir un valor diferencial en el producto que les ofreces
(en nuestro caso, los artículos de consumo y cómo se realiza la prestación
del servicio en la tienda) si quieres que te hagan un desembolso mayor;
esa es la ecuación de canje, una ecuación de canje de valor.

69
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

Un ejemplo palpable lo tendríamos en el sector de la perfumería y la

cosmética. Al calor del boom consumista, inversores de capital riesgo se
adentraron en la adquisición de cadenas de perfumerías; parecía que el
mercado nunca iba a dejar de crecer y que los aumentos de nivel de vida
potenciaban más este sector que el resto de los productos de gran
consumo (PGC). No dejaban de crecer las ventas de grandes marcas y la
penetración de las marcas de distribuidor era débil. Sin embargo, la
llegada de la crisis a finales del 2007 y el relanzamiento de esta sección en
Mercadona3 cambiaron las variables que sustentaban el mercado. Los
precios medios descendieron al aumentar la competencia en el mercado,
lo cual afectó tanto a los de las marcas de fabricantes (más a las medianas
y pequeñas marcas que a las grandes multinacionales del sector) como a
los de la distribución, y de lleno a los distribuidores especialistas que no
tenían un claro posicionamiento en el mercado (el capital riesgo empezó a
salir del sector). Volvemos, pues, a lo de siempre: la relevancia de los
costes de funcionamiento y la importancia del tráfico en las tiendas. Y en
esto los grupos generalistas con secciones especializadas llevan las de
ganar.4
Hay operadores generalistas que, aunque potenciaron su sección de
perfumería y cosmética, no han sabido ganarse el favor del cliente y captar
así cuota de mercado, y es porque estaban fuera del mercado de precios.
Otros operadores, los que podemos calificar de especialistas y que se
apoyan en las grandes marcas exclusivistas (alta gama), han podido
aguantar en el mercado gracias a la fuerza de esas grandes marcas, a la
atención personalizada que dispensan y a la política de precios bajos
implantada, tanto en el surtido elitista como en el más popular. Al final, te
encuentras con cadenas locales como Primor,5 que es la referente en
Málaga en precios de venta bajos y en los surtidos más exclusivos de

3
Enlace a la web de Consejos Mercadona: http://www.consejosmercadona.es/.
4
Es interesante ver la presentación de enero del 2012 de Imanol Torres La deflación pone en
riesgo la perfumería (http://www.slideshare.net/Imanoltm/la-deflaccin-pone-en-riesgo-la-
perfumera).
5
Página web de Primor: http://www.primor.eu/.

70
 Claves del Retail - Visión 2013-2015

grandes marcas. Desde luego, Primor no sobreviviría a las leyes del

mercado si sus costes de operación fueran altos, así que muchas veces no
es el volumen (que ayuda), sino la eficiencia en la gestión lo que
determina la supervivencia de las empresas.

El imperativo institucional
De esta forma llama Warren Buffett a los efectos nocivos que producen
los grandes planes estratégicos en las compañías. Los planes estratégicos
son instrumentos de liderazgo, son un mecanismo para atenazar el temor
a la incertidumbre, son instrumentos de control, pero hacen perder a los
directivos de las compañías su perspectiva como profesionales
responsables de asignar capital, de actuar como propietarios.
Muchas compañía