PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE

OBRA DE UN EDIFICIO MULTIFAMILIAR EN LIMA METROPOLITANA

Tesis para obtener el título profesional de Ingeniera Civil

AUTORA:

Estrada Muñoz, Mary Luz

Tesis para obtener el título profesional de Ingeniero Civil

AUTOR:

Rodríguez León, Williams Alexander

ASESOR:

Lozano Vargas, Miguel Ángel

Lima, junio, 2024

 Informe de Similitud

Yo, MIGUEL ANGEL LOZANO VARGAS, docente de la Facultad de Ciencias e Ingeniería de la Pontificia
Universidad Católica del Perú, asesor de la tesis titulado:

PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA DE UN EDIFICIO

MULTIFAMILIAR EN LIMA METROPOLITANA

De los autores: MARY LUZ ESTRADA MUÑOZ Y WILLIAMS ALEXANDER RODRÍGUEZ LEÓN

dejo constancia de lo siguiente:

- El mencionado documento tiene un índice de puntuación de similitud de 20%. Así lo consigna el

reporte de similitud emitido por el software Turnitin el 19/08/2024.
- He revisado con detalle dicho reporte y la Tesis o Trabajo de Suficiencia Profesional, y no se
advierte indicios de plagio.
- Las citas a otros autores y sus respectivas referencias cumplen con las pautas académicas.

Lugar y fecha: Lima, 19 de agosto 2024

Apellidos y nombres del asesor:

Lozano Vargas, Miguel Angel
DNI: 41640078 Firma
ORCID:
https://orcid.org/0000-0001-6238-9400
 i

RESUMEN

En las dos últimas décadas, estudios han mostrado que la productividad de la mano de

obra en los proyectos de edificaciones multifamiliares no presenta una mejoría notable respecto

a años recientes. Esto se debe, principalmente, a una falta de planificación y control, y a un

insuficiente uso de herramientas disponibles que mejoren este indicador. Si bien, con el

transcurso de los años, han surgido nuevas herramientas para la mejora de la productividad,

muchas empresas constructoras de edificaciones no suelen implementarlas en las etapas del

proyecto, manteniendo una planificación tradicional. Por este motivo, en la presente

investigación, se identifican factores y herramientas que influyen en la productividad de la

mano de obra mediante una revisión de literatura académica, siendo posteriormente validadas

por expertos en la gestión de la construcción. De esta forma, se identifican las herramientas

más relevantes que permitan una mejor productividad. Adicionalmente, se analiza un caso de

estudio en etapa de construcción del casco de un proyecto multifamiliar en Lima Metropolitana,

realizando un análisis cualitativo, mediante entrevistas al staff de obra para determinar el

proceso de trabajo y las herramientas que utilizan en la planificación y control para los distintos

procesos constructivos; y cuantitativo, mediante mediciones del Nivel General de Actividades

y Carta Balance para determinar la productividad de la mano de obra. Finalmente, con los

resultados obtenidos durante la extensión de la investigación, se formula la propuesta de un

plan para la mejora de la productividad de la mano de obra en la etapa de construcción del

casco de un proyecto multifamiliar en Lima Metropolitana. En conclusión, este plan

proporciona pasos para el uso de herramientas y consideraciones en beneficio a la

productividad y disminución de los desperdicios mediante una estructura cíclica y un proceso

de mejora iterativa.
 ii

DEDICATORIA

A mi madre y mis hermanos que en vida se encuentran,

quienes me brindan su amor y apoyo incondicional.
A mi padre y mi hermana que se encuentran en el cielo,
quienes me cuidan y me protegen.
Mi agradecimiento a los Ingenieros entrevistados y
encuestados que nos brindaron su tiempo y
conocimiento para el desarrollo de esta tesis
Mi agradecimiento mayor a mi asesor de tesis, por
instruirnos, orientarnos y brindarnos su conocimiento
para que este trabajo se pueda lograr
Mary E.
 iii

DEDICATORIA

A Dios, a mis seres queridos y, en especial, a mis

padres, por su amor y apoyo incondicional. Gracias a
ellos, pude formarme en los valores y en la persona que
soy ahora.
Un agradecimiento a todos los profesionales que dieron
de su tiempo y, en especial saludo, a nuestro asesor por
sus conocimientos brindados para poder hacer posible
esta investigación.
Williams R.
 iv

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
1.1. Introducción general .................................................................................................... 1
1.2. Preguntas de investigación .......................................................................................... 2
1.2.1. Preguntas generales .............................................................................................. 2
1.2.2. Preguntas específicas ........................................................................................... 2
1.3. Objetivos ..................................................................................................................... 3
1.3.1. Objetivos generales .............................................................................................. 3
1.3.2. Objetivos específicos ........................................................................................... 3
1.4. Justificación ................................................................................................................. 3
1.5. Alcance y limitaciones ................................................................................................ 4
2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 6
2.1. Contexto de la investigación ....................................................................................... 6
2.2. Filosofía Lean Construction ........................................................................................ 6
2.2.1. Definición ............................................................................................................ 6
2.2.2. Antecedentes de la Filosofía Lean ....................................................................... 7
2.3. Productividad ............................................................................................................ 10
2.3.1. Definición de la productividad........................................................................... 10
2.3.2. Factores que influyen en la productividad ......................................................... 11
2.3.3. Productividad como indicador de gestión .......................................................... 13
2.3.4. La productividad de la mano de obra ................................................................. 13
2.3.5. Factores que influyen en la productividad de la mano de obra.......................... 14
2.3.6. Curvas de productividad de la mano de obra ..................................................... 16
2.4. Herramientas de planificación Lean Construction .................................................... 16
2.4.1. Lean Project Delivery System ............................................................................ 16
2.4.2. Pull Planning ..................................................................................................... 18
2.4.3. Takt Time Planning ............................................................................................ 19
2.4.4. Last Planner System ........................................................................................... 20
2.4.5. Nivel general de actividades (NGA) .................................................................. 24
2.4.6. Carta balance ...................................................................................................... 25
2.4.7. Porcentaje de Planificación Cumplida ............................................................... 25
2.4.8. Porcentaje de cumplimiento de restricciones ..................................................... 26
 v

2.4.9. Big Room ............................................................................................................ 26

2.4.10. Tablero Kanban .................................................................................................. 27
2.4.11. Diagrama de flujos ............................................................................................. 28
2.4.12. Circuito Fiel ....................................................................................................... 28
2.4.13. Lecciones aprendidas ......................................................................................... 29
2.4.14. Gemba Walk ....................................................................................................... 29
2.4.15. Work Structuring ................................................................................................ 30
2.5. Clasificación según guía del PMBOOK.................................................................... 30
3. METODOLOGÍA........................................................................................................... 32
3.1. Diseño de investigación ............................................................................................ 32
3.2. Instrumento................................................................................................................ 34
3.3. Procedimiento de investigación ................................................................................ 35
3.4. Validación de expertos .............................................................................................. 36
3.4.1. Perfil de expertos ............................................................................................... 36
3.4.2. Entrevista de expertos ........................................................................................ 37
3.4.3. Resultados de la validación de expertos. ........................................................... 39
3.4.4. Análisis de las entrevistas a expertos. ................................................................ 49
3.4.5. Barreras y requisitos para la aplicación del plan ............................................... 51
4. CASO DE ESTUDIO...................................................................................................... 53
4.1. Información del caso en estudio ................................................................................ 53
4.2. Perfil de Entrevistados .............................................................................................. 53
4.3. Entrevistas al Staff de obra sobre el caso de estudio ................................................. 54
4.4. Resultados del Staff de obra sobre el caso de estudio ............................................... 54
4.5. Mediciones de flujos de trabajo del caso de estudio ................................................. 61
4.5.1. Medición del Nivel General de Actividades en obra ......................................... 61
4.5.2. Resultados del Nivel General de actividades en obra ........................................ 63
4.5.3. Medición de Carta balance en obra .................................................................... 65
4.5.4. Resultado de Carta balance en obra ................................................................... 81
5. ANÁLISIS DE RESULTADOS ..................................................................................... 97
5.1. Análisis de la entrevista al Staff de obra ................................................................... 97
5.1.1. Planificación en la obra en estudio .................................................................... 97
5.1.2. Seguimiento y control en la obra en estudio ...................................................... 99
5.2. Análisis de flujos de trabajo .................................................................................... 101
 vi

5.2.1. Análisis de Nivel General de Actividades ....................................................... 101

5.2.2. Análisis de Carta balance ................................................................................. 104
6. PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO
DE OBRA .............................................................................................................. 120
6.1. Validación del plan.................................................................................................. 120
6.1.1. Información de los expertos ............................................................................. 120
6.1.2. Análisis de resultados ...................................................................................... 121
6.2. Presentación del plan ............................................................................................... 122
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 168
7.1. Conclusiones ........................................................................................................... 168
7.2. Recomendaciones .................................................................................................... 170
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 172

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Categoría de residuos. ................................................................................................ 7

Tabla 2. Procesos clasificados en grupos relacionados al área de Gestión del cronograma del
proyecto. ................................................................................................................... 31
Tabla 3. Tabla de datos de los expertos en el tema de construcción de edificaciones. .......... 37
Tabla 4. Formato de entrevista a experto en temas de construcción y edificaciones. ........... 38
Tabla 5. Factores y herramientas validado por expertos. ...................................................... 51
Tabla 6. Barreras y requisitos necesarios para un plan de mejora de la productividad ....... 52
Tabla 7. Lista de partidas analizadas en el Nivel General de Actividades ............................ 62
Tabla 8. Flujo de trabajos en el proceso de la construcción de la obra en estudio. .............. 62
Tabla 9. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – acero de muros 82
Tabla 10. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – encofrado de muros
.................................................................................................................................. 84
Tabla 11. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – vaciado de concreto
de muros. ................................................................................................................... 86
Tabla 12. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – tarrajeo de muros.
.................................................................................................................................. 88
 vii

Tabla 13. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – encofrado de losa
.................................................................................................................................. 90
Tabla 14. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – acero de losa ... 92
Tabla 15. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – vaciado de concreto
de losa. ...................................................................................................................... 94
Tabla 16. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – tarrajeo de cielo
raso. .......................................................................................................................... 96
Tabla 17. Cuadro resumen de porcentajes de medición de acero en muros. ........................ 104
Tabla 18. Cuadro resumen de porcentajes de medición en encofrado de muros .................. 106
Tabla 19. Cuadro resumen de porcentajes de medición vaciado concreto de muros ........... 108
Tabla 20. Cuadro resumen de porcentajes de medición tarrajeo de muros .......................... 110
Tabla 21. Cuadro de resumen de medición de encofrado de losas ....................................... 112
Tabla 22. Cuadro de resumen de medición de encofrado de losas ....................................... 114
Tabla 23. Cuadro resumen de porcentajes de medición vaciado concreto losas .................. 116
Tabla 24. Cuadro resumen de porcentajes de medición tarrajeo de losas. ........................... 118
Tabla 25. Tabla de descripción de los expertos encuestados. ............................................... 121

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Fases y procesos del Lean Project Delivery System. ............................................. 17

Gráfico 2. Esquema del DEBE – SE HARÁ – SE PUEDE.................................................... 21
Gráfico 3. Proceso de planificación Last Planner. ................................................................. 21
Gráfico 4. Metodología de lecciones aprendidas para proyectos. .......................................... 29
Gráfico 5. Procedimiento metodológico de la investigación. ................................................. 36
Gráfico 6. Nivel General de Actividades– Proyecto Parque Cáceres. .................................... 64
Gráfico 7. Nivel General de Actividades – Proyecto Parque Cáceres. ................................... 64
Gráfico 8. Armado de acero de muros en obra. ...................................................................... 65
Gráfico 9. Colocación de encofrado de muros en obra. ......................................................... 67
Gráfico 10. Vaciado de concreto en muros en obra................................................................. 69
Gráfico 11. Tarrajeo de muros en obra. ................................................................................... 71
Gráfico 12. Colocación de encofrado de losas en obra. .......................................................... 73
 viii

Gráfico 13. Armado de acero de losas en obra. ....................................................................... 75

Gráfico 14. Vaciado de concreto en muros en obra................................................................. 77
Gráfico 15. Tarrajeo de muros en obra. ................................................................................... 79
Gráfico 16. Resultados de porcentajes de carta balance en acero de muro. Fuente Propia. .... 81
Gráfico 17. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
acero ..................................................................................................................... 81
Gráfico 18. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
acero ..................................................................................................................... 82
Gráfico 19. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en acero ................................................................................................................ 82
Gráfico 20. Resultados de porcentajes de carta balance en encofrado de muro. ..................... 83
Gráfico 21. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
encofrado .............................................................................................................. 83
Gráfico 22. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
encofrado .............................................................................................................. 84
Gráfico 23. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en encofrado ......................................................................................................... 84
Gráfico 24. Resultados de porcentajes de carta balance de vaciado de concreto en muro. ..... 85
Gráfico 25. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
vaciado de concreto en muros .............................................................................. 85
Gráfico 26. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
vaciado de concreto en muros .............................................................................. 86
Gráfico 27. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en vaciado de concreto en muros. ........................................................................ 86
Gráfico 28. Resultados de porcentajes de carta balance de tarrajeo de muros. ....................... 87
Gráfico 29. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
tarrajeo de muros. ................................................................................................. 87
Gráfico 30. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
tarrajeo de muros .................................................................................................. 88
Gráfico 31. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en tarrajeo de muros ............................................................................................. 88
Gráfica 32. Resultados de porcentajes de carta balance en encofrado de losa. ....................... 89
Gráfico 33. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
encofrado .............................................................................................................. 89
Gráfico 34. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
encofrado .............................................................................................................. 90
 ix

Gráfico 35. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en encofrado ......................................................................................................... 90
Gráfico 36. Resultados de porcentajes de carta balance en acero de losa. Fuente Propia. ...... 91
Gráfico 37. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
acero de losa ......................................................................................................... 91
Gráfico 38. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
acero de losa ......................................................................................................... 92
Gráfico 39. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en acero ................................................................................................................ 92
Gráfica 40. Resultados de porcentajes de carta balance de vaciado de concreto en losa ........ 93
Gráfico 41. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
vaciado de concreto en losa.. ............................................................................... 93
Gráfico 42. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
vaciado de concreto en losa ................................................................................. 94
Gráfico 43. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en vaciado de concreto en losa ............................................................................. 94
Gráfica 44. Resultados de porcentajes de carta balance de tarrajeo de losas .......................... 95
Gráfico 45. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
tarrajeo de losas .................................................................................................... 95
Gráfico 46. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
tarrajeo de losas .................................................................................................... 96
Gráfico 47. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en tarrajeo de losas ............................................................................................... 96
Gráfica 48. Análisis de trabajo contributorio – NGA............................................................ 102
Gráfico 49. Análisis de trabajo no contributorio – NGA....................................................... 103
Gráfica 50. Validación de la propusta por expertos. ............................................................. 122
 1

1. INTRODUCCIÓN

1.1. Introducción general

El sector de la construcción en el Perú ha sido y sigue siendo uno de los principales

generadores del desarrollo económico del país durante los últimos años, viéndose reflejado en

mayores obras de infraestructuras y el aumento significativo en puestos de trabajo (El Peruano,

2019). Así mismo, la mejora de la productividad en la construcción llega a ser un tema de

interés, ya que permite, a través de diversas investigaciones, encontrar nuevas alternativas y

soluciones que logren una mejor optimización de la producción en los proyectos.

A pesar del continuo desarrollo en el sector de la construcción y de la implementación

de nuevas tecnologías y herramientas para la gestión de proyectos, muchas empresas

constructoras no cuentan con una técnica o metodología adecuada en la gestión de la

productividad, optando por aplicar principalmente métodos basados en un pensamiento

tradicional. Sin embargo, el error de esta forma de pensamiento en la construcción es centrarse

únicamente en las actividades de transformación final, sin tomar importancia los flujos que

permiten generar mayor valor a los productos obtenidos (Porras Díaz et al., 2014) .Esto

conlleva a obtener pérdidas de costo y tiempo durante ejecución del proyecto.

Realizar una buena gestión de la construcción consiste en planificar, programar, evaluar

y controlar las diversas actividades que abarca el proyecto. Así mismo, para lograr de manera

satisfactoria la ejecución de las actividades planificadas, es necesario contar con métodos y/o

técnicas actualizadas y aplicarlos correctamente en aquellos elementos que conforman parte

del proyecto (Serpell y Alarcón, 2015).

Por ello, en la presente investigación, se busca implementar un plan de mejora de la

productividad de la mano de obra, tomando como base el uso de la metodología Lean

Construction. El estudio para el plan de mejora de la productividad se realiza desde un enfoque

 2

cualitativo y cuantitativo. Por un lado, desde un enfoque cualitativo, se define los principales

factores y herramientas que influyen dentro de la productividad de la mano de obra;

posteriormente, se validan a través de entrevistas a expertos en construcción de edificaciones

multifamiliares. Por otro lado, desde un enfoque cuantitativo, se realizan mediciones en campo

de procesos constructivos seleccionados en la obra de estudio. Las mediciones realizadas en

campo tienen como objetivo clasificar los tres tipos de trabajo que se realizan dentro de una

obra, los cuales son: el trabajo productivo, el trabajo contributorio y el trabajo no contributorio.

El análisis de cada uno de estos trabajos permite evaluar, a través de información estadística,

el ritmo de la producción dentro de la obra en estudio.

Finalmente, a partir del análisis y entrevistas a expertos en temas de gestión en

proyectos de edificación y de los resultados obtenidos de las mediciones en obra, se plantea la

propuesta del plan para la mejora de la productividad y eliminación de los factores negativos

que generan pérdidas en la ejecución de proyectos.

1.2. Preguntas de investigación

1.2.1. Preguntas generales

¿Cómo proponer un plan para la mejora de la productividad de la mano de obra en

la etapa de construcción del casco de un proyecto multifamiliar en Lima Metropolitana?

1.2.2. Preguntas específicas

• ¿Cuáles son los factores y herramientas relevantes que influyen la mejora de la

productividad de la mano de obra en un proyecto multifamiliar de Lima

Metropolitana?

• ¿Cómo describir una propuesta para el uso de herramientas de planificación y de

control para la mejora de la productividad de la mano de obra en la etapa de casco

de un proyecto multifamiliar de Lima Metropolitana?

 3

• ¿Cuáles son las propuestas para eliminar y/o reducir flujos de trabajo no productivos

para la mejora de productividad de la mano de obra en la etapa de casco de un

proyecto multifamiliar de Lima Metropolitana?

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivos generales

Proponer un plan para la mejora de la productividad de la mano de obra en la etapa

de construcción del casco de un proyecto multifamiliar en Lima Metropolitana.

1.3.2. Objetivos específicos

• Identificar los factores y herramientas relevantes que influyen en la mejora de la

productividad de la mano de obra en proyectos multifamiliares.

• Elaborar una propuesta para el uso de herramientas de planificación y de control

para la mejora de la productividad de la mano de obra en la etapa de construcción

del casco de un proyecto multifamiliar.

• Elaborar propuestas para eliminar y/o reducir flujos de trabajo no productivos para

la mejora de la productividad de la mano de obra en la etapa de construcción del

casco de un proyecto multifamiliar.

1.4. Justificación

Según Ramírez (2016), la productividad en el área de construcción es uno de los

factores que influye directamente en la calidad, cantidad, tiempo y costo de la ejecución de una

obra. Sin embargo, en el país, muchas empresas constructoras no poseen técnicas, herramientas

ni métodos eficientes para el desarrollo de la productividad; por ello, se obtienen retrasos y

pérdidas económicas en sus proyectos.

 4

Así mismo, la mayoría de las empresas constructoras en el país no cuentan con un staff

totalmente capacitado en aplicar herramientas y métodos que faciliten una mayor productividad

en obra. Por otro lado, a pesar de que las empresas poseen conocimientos sobre la filosofía

Lean, estas optan por usar métodos tradicionales en los procesos de planificación, seguimiento

y control en obra. Por ello, en la presente investigación se busca proponer herramientas y

factores que permitan la mejora de la productividad de la mano de obra.

1.5. Alcance y limitaciones

El alcance del presente trabajo de investigación es de carácter descriptivo y está

orientado a analizar la productividad de la mano de obra en estudio, proponiendo un plan de

mejora para dicha obra y que sirva para las futuras edificaciones multifamiliares.

La investigación se realiza a partir de la recolección de información y fuentes

bibliográficas, complementándolo con opinión de expertos a través de entrevistas, los cuales

permiten lograr una mejor certeza de qué factores y herramientas generan una mejor

productividad de la mano de obra. Así mismo, se realiza una recolección de información en la

obra en estudio elegido con el propósito de saber cuál es el procedimiento de trabajo y qué

herramientas realizan.

Por otro lado, se analiza la productividad de la mano de obra en estudio con el propósito

de poder contrastarla con la información cualitativa inicialmente obtenida. Este análisis se

llevará a cabo con la realización de mediciones de procesos constructivos a través de Nivel

General de Actividades en dos fechas establecidas, y mediciones de carta balance en 8 procesos

constructivos seleccionados: acero en muros, encofrado de muros, vaciado de concreto en

muros, tarrajeo de muros, encofrado de losa, acero en losa, vaciado de concreto en losa y

tarrajeo de cielo raso. Estos procesos pertenecen a la obra en ejecución “Parque Cáceres”
 5

ubicado en el distrito de Jesús María, la cual se encuentra a cargo de la empresa constructora

Lugano.

De la obra en estudio, en campo se obtienen datos correspondientes a las mediciones

de los procesos elegidos. Para la recopilación de información en campo, se han seleccionado

formatos previamente establecidos que permitan un adecuado análisis en las distintas etapas de

ejecución. Así mismo, se han utilizado equipos de grabación audiovisual que permitan

recopilar información complementaria.

Debido a que el proyecto pertenece al sector privado de la construcción, la empresa

autoriza el uso de los datos obtenidos de la obra únicamente para fines de investigación. Por

ende, cualquier distribución o divulgación con otros fines se encuentra prohibido. Así mismo,

la investigación se limita enteramente a realizar mediciones de datos en campo del proyecto en

estudio y no a interferir en la planificación y ejecución del proceso constructivo del proyecto.

 6

2. MARCO TEÓRICO

2.1. Contexto de la investigación

En las últimas investigaciones sobre la productividad de la mano de obra en Lima

Metropolitana, se muestra que el trabajo en menor porcentaje en la ejecución de actividades

corresponde al trabajo productivo, siendo este el trabajo que agrega valor a la producción

(Ghio,2001; Morales y Galeas, 2006). Por ejemplo, un análisis estadístico realizado por Ghio

(2001) de los tipos de trabajo que se realizan en obra, muestra que solo el 28% del trabajo

realizado es productivo y el restante pertenece de forma equitativa al trabajo contributorio y no

contributorio. De la misma manera, este análisis fue realizado por Morales y Galeas (2006),

donde obtuvieron que el 29% del trabajo es productivo, el 43.3% pertenece al trabajo

contributorio y el restante es trabajo no contributorio.

Así mismo, existen partidas en donde los tiempos de espera llegan a ser excesivos,

generando un trabajo no contributorio elevado. En la tesis de Buleje (2012), en el cual se analiza

la productividad de construcción en un condominio, se muestra que en la partida de vaciado

monolítico (muro-losa) llega a producirse un trabajo no contributorio mayor al 60% y un

trabajo productivo del 21%. Estos porcentajes se deben principalmente a los elevados tiempos

de espera que ocurren entre cada una de las actividades que conforman la partida.

2.2. Filosofía Lean Construction

2.2.1. Definición

Lean Construction, también llamado “Construcción sin pérdidas”, es un enfoque en

la gestión de proyectos de construcción introducido por Lauri Koskela en 1992. Esta

filosofía modela la construcción como un proceso de transformación, flujo y generación de

valor (Porras Díaz et al., 2014). En otras palabras, Lean Construction es una forma de

producción innovadora, cuyo objetivo es eliminar, minimizar y reducir las pérdidas de los
 7

recursos dentro de los flujos presentes en la construcción de un proyecto, generando el

máximo valor para los clientes (Orihuela, 2011).

Así mismo, se enfoca en la creación de herramientas específicas aplicadas al proceso

de ejecución del proyecto que reduzcan los residuos, entendiéndose dicho término a

actividades necesarias para completar una unidad productiva (Porras Díaz et al., 2014).

Según Raid (2012), los residuos en la construcción se pueden clasificar en siete categorías

típicas, las cuales se muestran en la Tabla 1.

Tabla 1. Categoría de residuos.

Categorías de residuos en obra

Defectos
Demoras
Sobreproducción
Sobreprocesamiento
Transporte innecesario
Movimiento de personas
Inventario excesivo

Adaptado de Raid (2012).

2.2.2. Antecedentes de la Filosofía Lean

De acuerdo con Porras et al. (2014), el término “lean” nació con la idea de

implementar un método para la mejora de producción en la empresa japonesa

automovilística “Toyota Motors”. También menciona que el interesado en esta idea fue el

Ingeniero Taiichi Ohno, quien buscaba mejorar el tiempo de entrega de los automóviles

fabricados y evitar así la acumulación de mercancía (Porras et al., 2014). Además, como

uno de los conceptos principales, se estableció lo que se conoce como “Lean Production”

con la finalidad de minimizar retrasos y generar mejoras en la producción de los automóviles

(Porras et al., 2014).

 8

En el ámbito internacional, según Porras et al. (2014), el primer investigador que

empezó a interesarse por la filosofía Lean fue Lauri Koskela, quien implementó esta idea

en el sector de construcción en 1992. De esta manera, en la investigación de trabajo titulada

“Aplicación de la nueva filosofía de producción a la construcción”, Koskela indica que la

producción debe ser mejorada mediante la eliminación de trabajos que no agregan valor.

Así mismo, otro investigador interesado sobre el concepto Lean fue Glenn Ballard, quien

implementó herramientas en base a esta filosofía, adaptándolas al sector de la construcción

(Porras et al., 2014).

En el ámbito de américa latina, el concepto de la filosofía Lean Construction se hace

presente con las investigaciones realizadas por Camacol y Luis Fernando Botero en 2002;

así mismo, Virgilio Guio Castillo da a conocer sobre el tema de la productividad relacionada

a la construcción en una investigación realizada en el año 2001 (Porras et al., 2014). En la

actualidad, se sabe que, la filosofía Lean Construction sigue siendo un tema de interés por

estudiantes e investigadores en distintas universidades e instituciones de nuestro país y en

Latinoamérica en general.

El pensamiento Lean logra brindar un método que permita la especificación del

valor, así como para la alineación de acciones creadoras de valor por medio de una secuencia

óptima, sin interrupción y cada vez con mayor eficacia. Por tanto, la esencia del significado

Lean como tal permite realizar una mayor producción con menores recursos (humano,

equipos, espacio, costo y tiempo), ofreciendo al cliente el producto que realmente desea.

Este pensamiento también permite una forma de trabajo de mayor satisfacción, ya que ofrece

un feedback inmediato de los esfuerzos que logren generar valor. El concepto Lean se logra

a través de la aplicación de 5 principios (Womack y Jones, 2003).

 9

1) Principio del Valor

Este principio indica la importancia de una mejor especificación del valor en el

producto ofrecido hacia los clientes, ya que permite una mejor satisfacción de estos, una

mayor producción y una menor pérdida en el tiempo de espera por trabajos rehechos como

consecuencia de entregar un producto con una calidad deficiente (Womack y Jones, 2003).

2) Principio del flujo de valor

El siguiente principio indica que es necesario analizar los procesos que involucran

la elaboración del producto final con el objetivo de determinar las acciones que realmente

crean valor según el consumidor; las que no crean valor, pero son necesarias para el

desarrollo del producto y, por tanto, no puede eliminarse; y las que no crean valor según

la percepción del cliente (Womack y Jones, 2003). La identificación de estos últimos

permite que puedan eliminarse, generando mayor eficiencia en la producción total

(Womack y Jones, 2003).

3) Principio del Flujo

Tercer principio que indica la importancia de tener plena atención en la ejecución

fluida de etapas creadoras de valor por medio de un replanteo en la organización, prácticas

y herramientas. Ello se logra a través de una reducción en los tamaños en los lotes que,

contraria a la intuición, permiten una mejor producción, logrando realizar las distintas

actividades una inmediatamente de otra, manteniendo un flujo continuo y evitando largas

esperas e interrupciones de cualquier tipo antes de pasar a la siguiente fase (Womack y

Jones, 2003).

4) Pull

Este principio indica que nadie de un proceso posterior debe producir un bien o

servicio hasta que no se haya solicitado previamente. De esta manera, una vez manifestada
 10

la demanda de un producto final, se empieza a trabajar hacia atrás con el objetivo de pasar

por todas las actividades necesarias que permita hacer realidad y entregar el producto al

cliente (Womack y Jones, 2003).

5) Perfección

Principio que indica que, independientemente del número de veces que se haya

mejorado una determinada actividad con el propósito de hacerla más Lean, siempre es

posible encontrar nuevas formas de eliminar los desperdicios en el flujo suprimiendo

tiempo, espacio, esfuerzo y errores (Womack y Jones, 2003).

2.3. Productividad

2.3.1. Definición de la productividad

De acuerdo con Serpell (1986), la productividad se define como la eficiencia de la

utilización de recursos administrados para un determinado proyecto, con una calidad y plazo

establecido. En otras palabras, la productividad relaciona la cantidad producida y los

recursos empleados para dicha labor, pudiéndose expresar mediante la siguiente ecuación:

Cantidad producida
Productividad = … Ecuación(I)
Recursos empleados

De acuerdo con Botero y Álvarez (2004), obtener una buena productividad depende

de la eficiencia y la efectividad, puesto que no es adecuado producir una cantidad de obra

sin realizar un proceso de control de calidad. Por ello, un análisis de productividad en la

construcción permite identificar deficiencias en las distintas etapas de producción con el

objetivo de reducir los recursos utilizados y/o aumentar la cantidad de producción. Además,

dentro de la productividad, se requiere obtener rendimientos aceptables del personal obrero;

sin embargo, es importante seguir con un buen control de calidad de las actividades

realizadas (Mora, 2012). Por otro lado, según García (2005), la necesidad de realizar un
 11

estudio de investigación sobre la productividad se debe, principalmente, a la búsqueda de

mayor conocimiento de las principales causas que retrasan el avance de una obra, así como

los criterios de mejora en la producción. Existen tres maneras de incrementar el avance de

una obra y obtener una mayor productividad:

1. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo.

2. Reducir el insumo y mantener el mismo producto.

3. Aumentar el producto y reducir el insumo de una manera proporcional.

2.3.2. Factores que influyen en la productividad

2.3.2.1. Factores negativos

Durante la ejecución de un proyecto, se presentan distintos factores que influyen

de manera negativa en la productividad; por ello, se debe realizar un control adecuado para

disminuir estos efectos. De acuerdo con Serpell (1986), algunos de estos factores son los

siguientes:

• Uso de sobretiempo programado durante un largo periodo

• Errores y omisiones en los planos y especificaciones

• Exceso de modificaciones del proyecto durante la ejecución de la obra

• Diseños muy complejos y/o incompletos

• Agrupamiento de muchos trabajadores en espacios reducidos.

• Falta de una supervisión adecuada

• Reasignación de la mano de obra de tarea en tarea, impidiendo la especialización y el

aprendizaje

• Ubicación inapropiada de los materiales y bodegas en general

• Temperatura o clima adverso en la zona

 12

• Mala o escasa iluminación cuando se necesitan

• Falta de equipos y herramientas cuando se necesitan

• Materiales, equipos y herramientas inadecuadas

2.3.2.2. Factores positivos

Los factores positivos, que influyen en la productividad de un proyecto de

construcción, permiten un avance adecuado de la obra. De acuerdo con Serpell (1986),

algunos de estos factores positivos son los siguientes:

• Aprovechamiento del fenómeno de aprendizaje en general.

• Programas educacionales y de capacitación del personal.

• Programas de seguridad en la obra.

• Uso de materiales y equipos innovadores, modernos.

• Prefabricación de partes de la obra cuando sea posibles.

• Utilización de técnicas o métodos modernas de planificación.

• Utilización de ayudas computacionales en general.

• Revisión de diseños para una mejor constructibilidad.

• Estandarización de los diseños y materiales.

• Preplanificación de las operaciones de construcción.

• Programación a intervalos cortos a nivel de cuadrillas.

• Prácticas eficientes de adquisición de materiales y equipos.

• Uso de modelos a escala para el análisis de operaciones.

• Estimular un espíritu de competencia sano en la obra.

• Usar incentivos en los contratos para mejorar desempeño de los contratistas.

• Utilización eficiente de los contratistas y subcontratistas.

 13

• Disponibilidad adecuada de herramientas, equipos, materiales, información e

instrucciones.

• Uso de estudios de tiempos y movimientos para mejorar la eficiencia, reducir la fatiga

y trabajar más racionalmente.

2.3.3. Productividad como indicador de gestión

Según Rodríguez y Gómez (1997), un indicador de gestión se define como una

medición cuantitativa del comportamiento y desempeño de una empresa que ejecuta un

proyecto de edificación. La productividad como indicador permite analizar el proceso

constructivo de una obra en áreas como el uso de recursos bajo conceptos de eficiencia, el

cumplimiento con la planificación de la obra bajo aspectos de efectividad y la supervisión

de calidad de las actividades que se ejecutan (Rodríguez y Gómez, 1997).

De acuerdo con Mejía y Hernández (2007), para un análisis del avance en un

proyecto de edificación, la productividad es el indicador principal para gestionar las

actividades realizadas y los recursos utilizados para la ejecución de una obra. Esto debido a

que se relaciona con los diferentes factores que influyen directamente en obra, ya sea en la

calidad, la seguridad, el costo, el tiempo, la planeación y el control (Mejía y Hernández,

2007).

2.3.4. La productividad de la mano de obra

Según lo expuesto por Mejía y Hernández (2007), se entiende por productividad de

la mano de obra como la acción que realiza un hombre o una cuadrilla bien definida en un

tiempo previsto. La productividad obtenida por parte de las actividades que realiza un

hombre debe ser medido como una unidad promedio de la cuadrilla a que le pertenece (Mejía

y Hernández, 2007). En este sentido, la productividad de la mano de obra cuantifica el

rendimiento de un obrero o de la cuadrilla y se puede expresar de las siguientes dos formas:

 14

Cantidad de obra
PRODUCTIVIDAD M. O = … Ecuación(II)
Hora − obrero

Cantidad de obra
PRODUCTIVIDAD M. O = … Ecuación(III)
Hora − cuadrilla

De acuerdo con Mejía y Hernández (2007), cuando un obrero presenta un

rendimiento bajo, se debe buscar estrategias de mejora en la productividad. Primero, se debe

mejorar el desempeño del personal, identificando las actividades y tareas que realiza con el

objetivo de lograr una buena efectividad. Luego, los recursos y herramientas de la mano de

obra deben estar disponibles para cada actividad que se va a realizar; de esta manera,

aumentará la eficiencia del trabajador. Finalmente, se debe mejorar la calidad del trabajo

que realiza, con la finalidad de obtener un trabajo que agregue valor (Ballard,2000).

2.3.5. Factores que influyen en la productividad de la mano de obra

Según Botero (2002), una edificación tiene variaciones en el proceso de construcción

de acuerdo con los factores que influyen en la productividad de la mano de obra. Por ello,

los principales factores que influyen en la productividad de la mano de obra son las

siguientes:

1) Estado económico del proyecto:

Depende del estado económico de la nación y el lugar donde se ejecuta el proyecto

(Botero,2002). En épocas de crisis económica, la ejecución de un proyecto sufrirá pérdidas

económicas y retrasos de obra si no se cuenta con un equipo de personal calificado,

supervisores y disponibilidad de equipos y herramientas (Botero,2002).

2) Supervisión en obra:

Cuando se ejecuta un proyecto, se debe contar con un criterio definido de aceptación

al momento de iniciar una actividad con el objetivo de no realizar cambios al momento de

la ejecución; así mismo, una supervisión hacia el personal obrero debidamente capacitado
 15

facilita que la productividad aumente en mayor grado, disminuyendo los trabajos que no

agregan valor (Botero,2002).

3) Actividades de obra:

Para la ejecución de un proyecto, se requiere de un diseño adecuado y una

planificación detallada y especifica de las actividades que se realizarán en obra

(Botero,2002). Según Mora (2012), presentar diseños complejos y realizar una

planificación de forma inadecuada genera pérdidas y retrasos considerables en la

producción.

4) Personal obrero:

El personal obrero presenta un rendimiento de acuerdo con su condición física y

emocional (Botero, 2002). Un obrero, al igual que cualquier trabajador de obra, puede tener

problemas personales que dificulten su desempeño en las actividades que ejecute; así

mismo, cada obrero posee habilidades y conocimientos innatos o adquiridos por

experiencia, los cuales se ven reflejados en su rendimiento (Botero, 2002).

5) El clima:

Antes de la ejecución de una obra, se debe considerar el estado del tiempo que se

presentará debido a que este influye en la productividad; por ejemplo, puede afectar a los

materiales que se utilizan para la construcción y afectar al rendimiento del personal obrera

(Botero,2002).

6) Aspectos laborales:

Una obra presenta variación en la productividad cuando los aspectos laborales se

llevan a cabo desde diferentes acciones (Botero, 2002). Por un lado, cuando la empresa

realiza contrataciones a varios subcontratistas y ellos ejecutan la obra a destajo o tareas, las

actividades que se realizan a destajo pueden generar un aumento de productividad; sin

 16

embargo, debe controlarse la calidad del trabajo ejecutado (Botero, 2002). Por otro lado, el

ambiente de trabajo y la seguridad para el personal obrero garantizan la efectividad en el

rendimiento (Botero, 2002).

2.3.6. Curvas de productividad de la mano de obra

Según Buleje (2012), la curva de productividad es una gráfica que muestra los

resultados de productividad de acuerdo con el tipo de actividad o partida que se realiza

durante la semana y se relaciona el tiempo y el rendimiento de la mano de obra. De acuerdo

con Botero (2002), el rendimiento de la mano de obra se define como la cantidad de obra

realizada por una cuadrilla por unidad de recurso, usualmente se expresa como la relación

de um/Hm (unidad de medida de la actividad por hora hombre).

2.4. Herramientas de planificación Lean Construction

2.4.1. Lean Project Delivery System

Durante mucho tiempo, los proyectos se han entendido en términos tradicionales de

prediseño, diseño, adquisición e instalación. Algunas diferencias clave en la ejecución en

relación con los proyectos lean, se pueden observar en la definición, relación y participantes

en cada fase (Ballard y Howell, 2003).

Lean Proyect Delivery System, también conocido como Sistema de Entrega de

proyectos Lean, toma lo mejor del Integrated Proyect Delivery y de la filosofía Lean

Construction, permitiendo optimizar el valor para el cliente y reduciendo los residuos

durante las etapas de diseño, fabricación y construcción. El principal objetivo del sistema es

el desarrollo de teorías y herramientas que permitan la gestión de proyectos asertivamente.

A través de ello, se abarca toda la vida del proyecto de construcción, uniendo a los

interesados en un proceso de colaboración e integrando la fase de diseño y producción

 17

(Porras Díaz et al., 2014). Este modelo está conformado por 11 etapas agrupadas en 5 fases,

y controladas por un ciclo de aprendizaje continuo.

Gráfico 1. Fases y procesos del Lean Project Delivery System.

Adaptado de Ballard y Howell (2003).

1) Definición del proyecto

Es la primera fase del proyecto el cual comprende el análisis de propósitos y valores

que el cliente y las partes interesadas definen, así como los criterios correspondientes al

diseño y conceptos con el objetivo de cumplir con las expectativas del cliente. Cada uno de

esos procesos llega a influir en el otro, por lo que es necesario una comunicación entre los

distintos interesados (Ballard y Howard, 2003).

2) Diseño Lean

Fase en donde se desarrolla y propone el concepto del diseño según lo planteado en

la fase anterior, proponiendo la participación de todos involucrados en el proyecto con el

objetivo de obtener un diseño definitivo y producir una mayor eficiencia en el producto

 18

(Florez, 2020). Así mismo, el proyecto puede regresar a la fase anterior si revela la

existencia de oportunidades que pueden ser adquiridas; por ejemplo, existencia de tiempo

y dinero suficiente (Ballard y Howard, 2003).

3) Abastecimiento Lean

Fase que consiste principalmente en la ingeniería, fabricación y logística de la

compra de materiales y herramientas, y de gestión de entregas e inventarios (Porras Díaz

et al., 2014). Es importante está fase debido a que una omisión o mala logística puede

ocasionar problemas de planificación por falta o exceso de material (Porras Díaz et al.,

2014). También incluye iniciativas como reducción de tiempo de entregas de información

y materiales que generalmente determinan el ritmo y tiempo de entrega del proyecto

(Ballard y Howard, 2003).

4) Ensamblaje Lean

Fase que comienza con la entrega de materiales y la información relevante para su

instalación o construcción. Este finaliza en el momento que el cliente se beneficia del

producto final producido, lo cual ocurre comúnmente después de la puesta en servicio

(Ballard y Howard, 2003).

5) Uso

Fase que incluye la entrega del proyecto, así como el mantenimiento y posteriores

modificaciones que puedan existir (Florez, 2020).

2.4.2. Pull Planning

En los proyectos de construcción, frecuentemente se ha utilizado un sistema “Push”,

dicho sistema se basa, principalmente, en una planificación de producción fija, en donde no

se cuenta con una opinión de expertos e involucrados en el proyecto ni se tiene realmente la

certeza de que este plan pueda ejecutarse completamente y sin imprevistos (Tiwari y
 19

Sarathy, 2012). Una alternativa de solución para este problema es la aplicación de una

Planificación Pull (también conocido como Pull Planning), el cual permite gestionar los

proyectos de una manera más eficiente. El Pull Planning es una herramienta integral, clara

y flexible, la cual ha sido implementada en el sistema Last Planner con el objetivo de ayudar

a una mejor elaboración de la planificación de trabajo, permitiendo eliminar la

sobreproducción y cumplir con los hitos establecidos (Tiwari y Sarathy, 2012).

La metodología Pull consiste en definir primero el entregable último por el cual se

realiza la planificación. A partir de la determinación final del producto, se identifican las

actividades predecesoras que intervienen para su elaboración. Con ello, se obtiene una

imagen general de las actividades, restricciones y compromisos sobre la planificación

realizada, la cual muestre al equipo las necesidades y solicitudes de los plazos de entrega de

las actividades parciales que permitan cumplir con el objetivo final solicitado por el cliente

(Pons y Rubio, 2019).

2.4.3. Takt Time Planning

Takt Time Planning es un método de estructuración del trabajo que permite realizar

una planificación del proyecto adecuada y confiable, de manera que cuente con flujos

equilibrados para las distintas actividades de las fases del proyecto y ayude a crear un

entorno más práctico y estable para el sistema Last Planner. En este sentido, Takt time hace

referencia a la unidad de tiempo dentro del cual se debe realizar el producto para que

coincida con el tiempo estipulado (Frandson y Berghede, 2014).

Introducir el Takt time en la construcción significa pasar de duraciones desiguales

de tareas para cada actividad a una duración de tareas constante, manteniendo una tasa de

producción que cumpla con los requisitos del programa maestro. Para lograr esto, para cada

fase de la construcción, el proyecto se desglosa en áreas físicas (zonas) donde las tareas
 20

pueden dedicar hasta una cierta cantidad de tiempo (el tiempo Takt) para completar sus

elementos de trabajo (Frandson et al., 2013).

2.4.4. Last Planner System

También llamado Sistema del Último Planificador, es una herramienta basada en la

filosofía Lean y elaborada por Glenn Ballard en colaboración con Gred Howell, Mike

Casten y Laurie Koskela, quienes contribuyeron con el desarrollo y aportes de información.

En la tesis realizada por Ballard (2000), titulada “The last Planner System of Production

Control”, se menciona que el sistema de producción puede llegar a ser incierto y variable

cuando los entornos en donde se trabaja son dinámicos, generando una planificación poco

confiable. Debido a ello, Ballard inició una investigación sobre cómo tomar las decisiones

de planificación y cuál de ellas sería la mejor para un proyecto, dando origen al sistema Last

Planner. Con el desarrollo del sistema, se implementaron procesos de control y criterios de

calidad, generando así mayores niveles de producción.

Según lo mencionado, se comprende el Last Planner como un sistema integral, cuyo

objetivo central es la planificación y control de la producción en las distintas etapas de la

construcción. A diferencia de una planificación tradicional, que cuenta únicamente con una

programación general de inicio a fin poco detallada y, por tanto, con mayores niveles de

incertidumbre, el sistema Last Planner permite el control de los procesos constructivos en

largo, mediano y corto plazo, integrando “lo que debe hacerse”, “lo que se puede hacer” y,

posteriormente, “lo que se hará” (Pons y Rubio, 2019). Esta diferenciación se puede

observar claramente según lo mostrado en el gráfico 2.

 21

Gráfico 2. Esquema del DEBE – SE HARÁ – SE PUEDE.

Fuente: LEAN CONSTRUCTION y la planificación colaborativa

De esta manera, el sistema toma como punto de partida lo que se debería hacer según

lo mostrado en la programación maestra y la planificación por fases, en donde se marcan

los hitos principales de todo proyecto. Luego de ello, se realiza una programación intermedia

(también conocido como Lookahead) correspondiente a las 4 a 6 semanas en donde se

determinan las actividades que pueden hacerse. Finalmente, se pasa a una programación

semanal en donde se determina lo que finalmente se hará (Orihuela y Ulloa, 2011). A

continuación, se explica en la gráfica 3 la forma de la planificación del sistema Last Planner.

Gráfico 3. Proceso de planificación Last Planner.

Tomado de “Last Planner, un avance en la planificación y control de proyectos de

construcción: Estudio del caso de la ciudad de Medellín”, Botero y Álvarez (2005).
 22

2.4.4.1. Planificación Maestra

Herramienta que muestra la planificación global no detallada de todas las distintas

fases que envuelve el proyecto de construcción a realizar, donde se establecen los hitos

principales que permitan cumplir con el alcance propuesto en concordancia a lo deseado

por el cliente. Se logra una programación macro de todo el proyecto, el cual se encuentra

sujeta a determinadas modificaciones y algunos ajustes según el estado de este (Orihuela

y Ulloa, 2011).

2.4.4.2. Planificación por fases

Proceso en el cual, a partir del cronograma maestro establecido, se detallan las

actividades que deben ejecutarse en cada fase que conforma el proyecto a través de la

técnica Pull Planning. Este proceso debe darse con la participación todos los involucrados

de la fase a planificar (Orihuela y Ulloa, 2011).

2.4.4.3. Planificación Look ahead

Forma de planificación que se abarcan las actividades que se proyectan realizar en

un periodo de 4 a 6 semanas siguientes. De esta manera, se tiene como objetivo producir

asignaciones liberadas y listas para poder programarse semanalmente (Orihuela y Ulloa,

2011). Así mismo, su objetivo principal es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose

como flujo a la coordinación entre diseño, proveedores, recursos humanos, información y

requisitos previos que permitan a la cuadrilla cumplir con sus actividades (Véliz, 2014).

2.4.4.4. Planificación semanal

Es un programa de trabajo que contiene las actividades que se realizarán durante

la semana, la cual se forma teniendo en cuenta lo mostrado e indicado en el intervalo de

trabajo ejecutable. Se entiende por intervalo de trabajo ejecutable (ITE) a las tareas que

tienen una mayor probabilidad de ser ejecutadas, han pasado por un proceso de revisión y,
 23

por tanto, se encuentran libres de restricciones para su ejecución inmediata (Porras Díaz et

al., 2014). Para la selección de las actividades y asignaciones que entrarán a la

programación general, es necesario tener en consideración la importancia, la secuencia de

trabajo y los recursos necesarios en campo para llevar a cabo dicha actividad (Orihuela y

Ulloa, 2011).

2.4.4.5. Análisis de restricciones

Luego de la identificación de las tareas que conforman el plan intermedio (también

conocido como planificación Look ahead), es importante asegurar que estas se encuentren

libre de restricciones. Para ello se debe filtrar la información que entra a la planificación

intermedia (mediante la revisión del estado de tareas) y definir las acciones a realizar que

eliminaran las restricciones de la actividad según el tiempo planeado (Porras Díaz et al.,

2014).

Ello se logra a través del cumplimiento de dos etapas: en primer lugar, por medio

de la revisión del estado de tareas con el objetivo principal de filtrar la información que

entra a la planificación intermedia. En segundo lugar, por medio de la preparación de

restricciones, en donde se definen las actividades tomadas para la remoción de

restricciones que permitan iniciar la actividad según el tiempo planeado (Porras Díaz et

al., 2014).

El análisis de restricciones se basa en la identificación de trabas o impedimentos

que no permiten el desarrollo pleno de las actividades en obra o que puedan llegar a

retrasarlas. De esta forma, al realizar dicho análisis, se logra alcanzar un conjunto de

actividades y tareas que pueden ser ejecutables y están listas para ser programadas (Herrera

y Sánchez, 2016).
 24

Así mismo, para que el análisis de restricciones se cumpla su objetivo, es necesario

que los proveedores de los bienes y servicios lleguen a administrar de manera efectiva la

producción y entrega, proporcionando una advertencia temprana en caso de surgir algún

tipo de problema. Con ello se logra un mejor control sobre el flujo del trabajo (Ballard,

2000).

2.4.4.6. Planificación diaria

Programación también conocida como tareo, la cual permite un balance en la

capacidad de producción de las cuadrillas en relación con el tamaño de trabajo asignado.

A través de este plan, se muestran las actividades correspondientes a la jornada del día.

Así mismo, sirve como un documento formal por parte del ingeniero de campo para

establecer las actividades del día que se deben realizar (Buleje, 2012).

2.4.5. Nivel General de Actividades (NGA)

Es una herramienta Lean que permite determinar el trabajo no contributorio en todas

las actividades generales de obra de forma gráfica, obteniendo los porcentajes de trabajos

productivos (TP), contributorio (TC) y no contributorio (TNC). De esta manera, permite

analizar y mejorar el avance de las actividades de obra, verificando que las cuadrillas se

encuentren dimensionadas adecuadamente y corregir el flujo de trabajo (Flores, Ramírez,

Rivera, 2018).

De acuerdo con Guzmán (2014), el trabajo productivo es una actividad que aporta

valor a producción; el trabajo contributorio es aquel trabajo que complementa en la

ejecución del trabajo productivo y el trabajo no contributorio es la actividad que causa las

pérdidas y retrasos en la obra y es el trabajo que todas las empresas constructoras buscan

reducir o eliminar.
 25

2.4.6. Carta balance

Según el artículo de Serpell (1990), la carta balance es un gráfico de barras verticales

la cual muestra el tiempo y los recursos que participan en cierta actividad de estudio, a la

cual se le asigna una barra a cada uno de ellos.

De esta manera, esta herramienta Lean tiene como objetivo analizar la eficiencia del

procedimiento y modo constructivo utilizado para conseguir un trabajo más inteligente a

través de la reasignación de tareas entre los distintos miembros y/o la modificación del

tamaño del grupo que conforma la cuadrilla.

2.4.7. Porcentaje de Planificación Cumplida

Luego de la elaboración de la planificación semanal, la aplicación del sistema Last

Planner incluye la medición del cumplimiento de lo programado según el plan mediante el

concepto de porcentaje de planificación cumplida (PPC). A través de esta medición, se

compara lo que se planteó realizar al inicio de la semana en relación con lo que se hizo en

obra (Porras Díaz et al., 2014). En síntesis, el PPC es la relación en porcentaje de las

actividades cumplidas y las planificadas, y se puede expresar de la siguiente manera.

Actividades cumplidas
PPC (%) = ∗ 100 … Ecuación(IV)
Actividades planificadas

De esta forma, el PPC permite medir la efectividad y confiabilidad de la

programación y, posteriormente, realizar un análisis respecto a las razones de su no

cumplimiento. Este análisis permite determinar las razones que se repiten comúnmente,

procediendo a corregirlas en las semanas siguientes como un proceso de retroalimentación

semanal (Orihuela y Ulloa, 2011).

 26

2.4.8. Porcentaje de cumplimiento de restricciones

Indicador referente al sistema Last Planner que refleja la confiabilidad de la

responsabilidad sobre los involucrados en el proyecto; este es calculado como el porcentaje

de la razón entre la suma del número de restricciones que se han liberado en este corto

periodo de tiempo de análisis más lo que ocurrió en un periodo anterior, entre el total de

restricciones que se encuentra dentro de corto plazo actual (Letelier, 2014).

𝐴+𝐵
PPC (%) = ∗ 100 … Ecuación(V)
C

Donde:

A = N° restricciones liberadas un periodo del corto plazo, cuya fecha de liberación se

encuentra dentro del periodo del corto plazo actual.

B: N° restricciones cuya fecha comprometida de liberación está dentro del periodo de corto

plazo actual, cuya fecha de liberación se realizó en un periodo anterior.

C: Total de restricciones, cuya fecha de liberación se encuentra dentro del corto plazo actual

2.4.9. Big Room

El Big Room, también llamado por su palabra en japonés como Obeya, es un

concepto utilizado por Toyota, la cual refiere a una práctica de equipos multidisciplinarios

en un mismo lugar con el objetivo de mejorar la creatividad y comunicación durante la

elaboración de diseños automovilísticos. En el sector de la construcción, Big Room se define

como un lugar donde se realizan reuniones de planificación colaborativa, permitiendo varios

beneficios al proyecto (Pons, 2019).

• Permite llevar a cabo una planificación colaborativa, contribuyendo con el análisis de

las limitaciones y reduciendo desperdicios y posibles retrabajos.

 27

• Mejora la comunicación entre todos los miembros, permitiendo tener acceso a

información actualizada y promoviendo la transparencia.

• Genera un aumento drástico en la frecuencia y calidad de las interacciones entre las

personas, logrando que los problemas puedan ser identificados y resueltos rápida y

eficazmente.

• Los responsables de toma de decisiones participan en las reuniones de planificación

colaborativa, contribuyendo a obtener mejores decisiones e incrementando la

creatividad.

• Fomenta el entendimiento común de valores, objetivos y estatus del proyecto, llegando

a fortalecer las relaciones con cada miembro del equipo.

2.4.10. Tablero Kanban

El Kanban es una técnica de gestión en la producción desarrollado por Toyota el

cual tiene como principal objetivo minimizar el work in progress. De esta manera, Kanban

permite que el proceso siguiente fabrique partes, solo si el proceso anterior las necesita

(Jiménez, 2019).

Su nombre proviene de la palabra kan (visual) y ban (tablero). Así mismo, el Kanban forma

parte de la filosofía just in time, sistema que tiene como principio producir lo requerido

cuando este sea necesario, sin desaprovechar ningún recurso, con la calidad establecida y

que permita satisfacer la demanda en el tiempo requerido. Sin embargo, para implementar

este tipo de filosofía es necesario aplicar un sistema de control Pull. En este método se hace

uso de un tablero con el objetivo de que el equipo y los involucrados en el proceso puedan

visualizar todo el flujo, evitando conseguir algún posible cuello de botella o saturación que

impida la entrega del proyecto (Jiménez, 2019).

 28

2.4.11. Diagrama de flujos

El diagrama de flujo puede definirse como una forma sencilla de representación

gráfica sobre un determinado proceso, en donde se muestra de forma secuenciada una serie

de actividades que permiten su desarrollo para darle solución a un problema. Esta

representación permite entender de mejor manera las partes y funcionamiento de cualquier

proceso (Cairó, 2006).

Estos diagramas poseen símbolos, los cuales permiten estructurar una solución al

problema de manera gráfica. Los diagramas de flujo son una de las principales herramientas

de esquematización, análisis y mejora de procesos, los cuales también pueden aplicarse en

el ámbito de procesos constructivos. Tiene como objetivo mostrar el punto de partida del

proceso analizado, mostrar todas las actividades realizadas, mostrar las diferentes decisiones

que se hacen, determinar los resultados y el momento en que termina el proceso (Cairó,

2006).

2.4.12. Circuito Fiel

El circuito fiel es un proceso que permite validar la secuencia propuesta en el tren

de actividades realizado. Esto se logra a través de un análisis en el recurso humano necesario

para la finalización de los trabajos en el tiempo programado, calculando el número exacto

de la mano de obra necesario para poder realizar las actividades y garantizar un nivel de

productividad promedio. Así mismo, para un desarrollo adecuado, es necesario realizar un

listado de las actividades donde se necesite el recurso humano para su elaboración, una

secuencia empleada para la realización de la actividad, datos de rendimiento y costo empresa

promedio de la mano de obra (Guzmán, 2014).

 29

2.4.13. Lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas pueden definirse como el conocimiento adquirido luego de

analizar una experiencia negativa o positiva en un proyecto. De esta forma, permite

identificar los factores de éxito en futuros proyectos, buscar deficiencias durante su

ejecución, resolver problemas, mejorar la toma de decisiones y, sobre todo, ahorrar tiempo

y dinero. Con ello, las personas que en el futuro podrán consultar el registro de lecciones

aprendidas, mostrando las prácticas que se deben repetir y las que no se deben repetir

(López, 2021).

Su metodología se basa en tres etapas que permiten la identificación de lecciones, se

emplea un consenso para determinar si las prácticas del proyecto son en realidad lecciones

aprendidas, posteriormente documentándose en el registro de lecciones aprendidas. Esta

metodología se puede observar en la gráfica 3 mostrada a continuación.

Gráfico 4. Metodología de lecciones aprendidas para proyectos.

Adaptado de López (2021)

2.4.14. Gemba Walk

Gemba Walk, cuyos términos podrían traducirse de manera conjunta como

“caminata en el lugar real”, es una herramienta Lean creada por Taiichi Ohno. Tiene como

propósito enfocar la atención y hacer mejoras en el campo o lugar de producción (Saenz-

 30

Cortabarria, 2018). De esta manera, los líderes a cargo del proyecto observan y realizan

preguntas sobre los procesos para entender cómo se desarrollan (Alvarez, 2022).

Esta herramienta contempla tres elementos fundamentales:

Ver y mirar. - La caminata Gemba permite a los líderes del proyecto reconocer los

lugares en donde se están realizando trabajos, logrando identificar posibles actividades que

lleguen a generar desperdicios

Realizar preguntas. - Uno de los objetivos principales es conocer el flujo de las

actividades de forma detallada, así como identificar los sectores en donde pueda existir

problemas en el flujo productivo. Ello se logra a través de preguntas y consultas constantes

al personal obrero.

Mostrar respeto. - Esta herramienta no busca encontrar culpables, sino realizar un

trabajo colaborativo entre el personal supervisor y obrero, a fin de detectar problemas en las

actividades que se van desarrollando.

2.4.15. Work Structuring

La finalidad del Work Structuring es realizar un desglose del proyecto en sectores

más pequeños y equivalentes para identificar las actividades con mayor precisión e indicar

los hitos principales. Además, facilita que las actividades puedan ser realizadas con mayor

facilidad y calidad, logrando un producto final adecuado para el cliente (Frandson, 2019).

Se debe realizar el balance de las actividades a ejecutar de acuerdo a la tasa de producción,

debido a que, al presentarse variación entre la tasa de producción, en cada zona se vuelve

variable y complejo la ejecución del proyecto (Frandson, 2019).

2.5. Clasificación según guía del PMBOOK

La Guía del PMBOOK sexta edición (2017), clasifica los distintos procesos que

intervienen en la generación del producto en grupos para la dirección con el objetivo de

 31

alcanzar los objetivos específicos del proyecto. Estos grupos son independientes de las distintas

fases del proyecto, teniéndose las siguientes categorías:

• Grupo de Procesos de Inicio

• Grupo de Procesos de Planificación

• Grupo de Procesos de Ejecución

• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

• Grupo de Procesos de Cierre

Así mismo se definen áreas de conocimiento, el cual describe los procesos, prácticas,

salidas y herramientas técnicas que la conforma. Una de estas áreas de conocimiento hace

referencia a la gestión del Alcance del Proyecto, el cual incluye los procesos requeridos para

que el proyecto contenga el trabajo necesario y solo el necesario con el fin de completarlo

exitosamente (PMBOOK, 2017).

Tabla 2. Procesos clasificados en grupos relacionados al área de Gestión del cronograma

del proyecto.

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Área de Grupo de Grupo de

Grupo de Grupo de
conocimiento Grupo de procesos procesos de procesos
procesos procesos de
de Planificación Monitoreo y de Cierre
de inicio Ejecución
Control
• Planificar la • Controlar el
gestión del cronograma
cronograma
• Definir las
actividades
Gestión del • Secuenciar las
cronograma actividades
del proyecto • Estimar la
duración de
las actividades
• Desarrollar el
cronograma
Adaptado de PMBOOK 6ta edición.
 32

3. METODOLOGÍA

3.1. Diseño de investigación

La presente investigación se desarrolla bajo un enfoque cualitativo y un enfoque

cuantitativo. Así mismo, muestra un proceso descriptivo y un diseño no experimental

transversal.

En una primera etapa, la investigación se desarrolla desde un enfoque cualitativo ya

que se realiza en base a conceptos teóricos previamente estudiados y recopilados a partir de

búsqueda bibliográfica sobre el tema. Adicionalmente, se obtiene y recopila información de

datos reales a través de entrevistas a expertos en el tema de la productividad de la mano de obra

para la validación de variables relacionadas a conceptos y herramientas de la planificación,

seguimiento y control en la obra. De acuerdo con Sarduy (2007), una investigación basada en

el enfoque cualitativo se realiza bajo condiciones estructuradas y con mayor certeza para un

análisis profundo de la realidad y de los datos. En una investigación cualitativa los

investigadores se enfocan en describir las variables encontradas y en realizar un análisis

profundo para obtener conceptos claves de un carácter creativo y dinámico (Sarduy, 2007).

Hernández et al. (2010) indican que una investigación cualitativa conlleva en la recolección de

datos no numéricos para analizar y afinar las preguntas de investigación formuladas. En un

análisis cualitativo, las preguntas de investigación formuladas para la validación con expertos

en el tema en estudio se realizan durante o después de recolección y análisis de datos

(Hernández et al., 2010). Esta acción se realiza para obtener información de cuáles son las

variables más importantes de la investigación y, posteriormente, afinarlas para un adecuado

proceso.

En la siguiente etapa, la investigación se desarrolla bajo el enfoque cuantitativo,

mediante la realización de mediciones de flujos a través del uso de carta balance y Nivel
 33

General de Actividades (NGA). Con ello, se busca realizar un estudio de la productividad de

la mano de obra en estudio. Hernández et al. (2010) indican que el enfoque cuantitativo es una

herramienta de recolección de datos para validar la hipótesis planteada en la investigación. Con

las mediciones se obtienen datos numéricos que son analizados utilizando métodos estadísticos

con el fin de establecer una serie de conclusiones del tema de investigación.

De igual forma, Sarduy (2007) menciona que una investigación cuantitativa estudia la

relación de variables que se han medido y cuantificado para luego interpretarlos mediante

análisis estadísticos. Además, hace mención que un estudio desde el enfoque cuantitativo es

muy potente en términos de validez de datos, puesto que muestra un resultado compactado que

permiten una precisión total (Sarduy, 2007).

El alcance de esta investigación es descriptivo, debido a que describe la forma de

obtención de datos cualitativos y cuantitativos para el análisis de la productividad de la mano

de obra en una edificación de Lima Metropolitana. Una investigación descriptiva tiene como

propósito detallar las características, las propiedades y perfiles de los grupos, personas,

procesos, objetos u otro distinto fenómeno que orienta a un análisis de información recopilada;

además, es útil para obtener mayor precisión de las acciones y sucesos que ocurren en el

contexto actual orientado al tema de investigación (Hernández et al., 2010).

El diseño de la investigación es de tipo no experimental transversal, puesto que no se

manipulan los datos y la recolección de datos se realiza en una etapa definida de la ejecución

de la obra en estudio. Una investigación no experimental es definida como una investigación

que se efectúa sin manipular de forma deliberada las variables (Hernández et al.,2010). Así

mismo, es un estudio en el cual no hay variación de datos de forma intencionada para ver su

efecto para otras variables, lo que se busca es observar los fenómenos tal como suceden en su

contexto natural, para luego analizarlos (Hernández et al.,2010).

 34

Además, Hernández et al. (2010), mencionan que el diseño de una investigación

transversal se centra en recolectar datos en un periodo seleccionado. El objetivo de un estudio

transversal es explicar las variables y analizar su incidencia e interacción en un momento

establecido.

3.2. Instrumento

Para la obtención de datos cualitativos, se hace empleo, principalmente de entrevistas

a expertos en el tema de construcción de edificaciones y que, además, tengan algunos

conocimientos sobre la filosofía Lean Construction. Según Hernández et al. (2010), una

entrevista se define como una reunión de intercambio de información entre el entrevistado y el

entrevistador; para ello, las preguntas formuladas deben estar estructuradas de forma adecuada,

pero no es usual que se encuentren estructuras; por ello, el entrevistado debe un experto en el

tema y altamente calificado. De esa manera, el entrevistado hace mención de recomendaciones

para clasificar las variables definidas.

Para la obtención de datos cuantitativos, se utilizan las herramientas de carta balance y

Nivel General de Actividades para la medición de los flujos de trabajo que se producen en la

obra en estudio. Para el análisis de estos datos obtenidos se utilizan programas de cálculo y

programas de planificación como el Excel y MS Project, respectivamente. De acuerdo con los

programas mencionados, los datos obtenidos se analizan a través de gráficos, cuadros

estadísticos, entre otros.

 35

3.3. Procedimiento de investigación

Desde un enfoque cualitativo, la investigación planteada empieza con la búsqueda de

información a través de la revisión de artículos, tesis, revistas y otras investigaciones planteadas

que permitan obtener información sobre los principales factores que influyen dentro de la

productividad. Después de identificar estos factores según base teórica, se procede a realizar

entrevistas a expertos en el tema de estudio con el objetivo de obtener su opinión y validación

respecto a los factores considerados preliminarmente. Así mismo, se realizan entrevistas al staff

de obra del proyecto de estudio y un análisis de estas con el objetivo de determinar qué

herramientas y factores se han considerado y cuáles aplicarse en dicho proyecto. Desde un

enfoque cuantitativo, se realizan mediciones de flujos a través del uso de Carta balance y Nivel

General de Actividades. Previamente, se han seleccionado dos procesos constructivos de la

obra en estudio: colocación de acero en muros y encofrado de muros. Para realizar las

mediciones se ha definido, con una previa coordinación con la empresa encargada de la obra,

que la toma de datos se llevará a cabo a través de tres a cuatro días por semana durante los

meses de junio a julio de 2022.

Las visitas que se realizan son coordinadas y permitidas por el ingeniero responsable

del proyecto. Así mismo, las mediciones se realizan mediante el uso de formatos establecidos

y de grabaciones audiovisuales con la finalidad de tener un análisis de datos que permitan

clasificar los tipos de trabajo que se generan dentro de la productividad en obra. Finalmente,

con la recopilación de información y análisis realizados, se plantea un plan de mejora para la

productividad de la mano de obra validada a través de expertos en el tema. El procedimiento

metodológico que sigue la investigación de tesis se encuentra descrito en el Gráfico 5.

 36

Revisión de Variables o Validación de

Literatura factores
variables

Caso de
Entrevistas Mediciones
estudio

Análisis de Propuesta
casos de plan

Validación
del plan

Gráfico 5. Procedimiento metodológico de la investigación.

Fuente: Elaborada por los autores.

3.4. Validación de expertos

3.4.1. Perfil de expertos

En esta etapa de la investigación se realiza la validación de las variables que influyen

dentro de la productividad de la mano de obra. Para ello, se realiza una entrevista a expertos

en temas de construcción de edificaciones. Estos expertos cuentan con un perfil altamente

calificado y con experiencia en trabajo de construcción de edificaciones de más de 8 años.

En la siguiente tabla se muestra información sobre el perfil de cada uno de los

entrevistados y los años de experiencia que cada uno de ellos tiene actualmente en proyectos

de construcción de edificaciones en edificios multifamiliares. A cada experto se le ha

asignado un código de reconocimiento con el propósito de realizar un análisis y una

comprensión más ágil.

 37

Tabla 3. Tabla de datos de los expertos en el tema de construcción de edificaciones.

PERFIL DEL ENTREVISTADO PARA AÑOS DE

CÓDIGO
VALIDAR VARIABLES EXPERIENCIA

Magíster en Administración (Escuela de

administración de negocios para graduados) e
> 30 años
Exp.01
Ingeniero Civil (Pontificia Universidad Católica del
Perú)
Magíster en Dirección de la Construcción
(Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas) e > 10 años
Exp.02
Ingeniero Civil (Universidad Peruana Los Andes).
Gerente General Empresa WOLDAN e Ingeniero Civil
>18 años
Exp.03
(Universidad Nacional Federico Villarreal)
Magister en Dirección de la Construcción (Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas), Máster en Dirección
de la Construcción (Universidad Europea de Madrid),
Diplomado Internacional de Logística y Operaciones
>9 años
Exp.04
en ESAN, Estudios de Diploma en Derecho de la
Construcción de la UPC, Diplomado en Gerencia de
empresas constructoras e Inmobiliarias UPC, Ingeniero
Civil (Pontificia Universidad Católica Del Perú)
Ingeniero Residente en los últimos proyectos de
edificios multifamiliares. Ingeniero Civil (Universidad >10 años
Exp.05
Nacional de Ingenieros)

Fuente: Elaborada por los autores.

3.4.2. Entrevista de expertos

Por medio del uso del servicio de videoconferencia Zoom, se realiza la entrevista a

cada experto presentándole a cada uno de ellos un cuadro con una serie de factores y

herramientas que influyen en la productividad de la mano de obra según la recopilación

bibliográfica previamente obtenida. Estos factores y herramientas se encuentran agrupados

 38

en distintos procesos que, a su vez, fueron clasificados en dos grandes etapas para la

ejecución del proyecto: Planificación y Seguimiento y control.

Tabla 4. Formato de entrevista a experto en temas de construcción y edificaciones.

Sección Procesos Factores y Herramientas

Pull Planning
Takt time Planning
Look ahead
Desarrollo cronograma
Plan semanal
Plan diario
Análisis de restricciones
Presupuesto de la mano de obra
Planificación Desarrollo de presupuesto
Estructura de control de la mano de obra
Materiales y equipos modernos
Dimensionar recursos Dimensionamiento de cuadrillas
Estímulos e incentivos
Revisión de diseño
Desarrollar procedimientos Procedimiento de trabajo
Diagrama de flujos

Porcentaje de planificación cumplida

Determinar cumplimiento (PPC)
Causas de Incumplimiento (CI)
Medir indicador de
productividad Reporte de IP
Seguimiento
y Control Carta Balance
Medir flujos de trabajo
NGA
Big Room
Definir plan de mejora Escenarios virtuales
continúa Tableros Kanban
Plan de reunión semanal
Fuente: Elaborada por los autores a partir de la literatura.

Las entrevistas que se realizan a los expertos tienen un formato semiestructurado; es

decir, se han establecido una base de preguntas a realizar hacia cada uno de los entrevistados,

el entrevistador está permitido en poder realizar preguntas adicionales según los comentarios

que cada experto realiza al referirse a los factores y herramientas establecidos en el formato de

entrevista. De esta manera, se busca que, a través de la repregunta, se pueda obtener

 39

información adicional y más profunda sobre; por ejemplo, si realmente se aplican herramientas

Lean en los proyectos de construcción actualmente, motivos por el cual se realiza o no, qué

piensa sobre dicho factor o herramienta, etc. Los objetivos de la entrevista son:

En primer lugar, determinar qué tan de acuerdo el experto está en la consideración o

uso de cada factor o herramienta mostrada durante la entrevista y obtenida según fuentes y

datos recopilados. Esta determinación se realiza en base a la escala de Likert.

En segundo lugar, establecer qué factores y herramientas pueden obviarse por no ser

realmente importantes en la ejecución de un proyecto de edificación multifamiliar.

En tercer lugar, obtener información sobre factores y herramientas que se pueden

añadir a las ya propuestas y que los expertos creen que, según los años de experiencia en

construcción, son un beneficio para la productividad de la mano de obra.

En cuarto lugar, obtener información sobre qué tan difundido se encuentra la

metodología Lean Construction en nuestro país y cuáles pueden ser las barreras o limitaciones

por las cuales se aplica o no en las empresas constructoras.

El formato resumen de las entrevistas pueden observarse en el anexo B.

3.4.3. Resultados de la validación de expertos.

Luego de realizar la entrevista a los expertos en el tema de factores que influyen en

la productividad de la mano de obra, se ha elaborado un resumen con los resultados y

comentarios que cada uno de ellos ha hecho. Las transcripciones de la entrevista, donde se

presenta a detalle lo que cada entrevistado dijo, pueden leerse a través del siguiente enlace.

TRANSCRIPCIONES A EXPERTOS:
https://drive.google.com/drive/folders/1r5_6LVa-
EjWuPhFLApWPc5bOQjrRjY3t?usp=sharing
 40

Resultado de la entrevista – Exp.01

Respecto al planeamiento de obra, el experto se muestra de acuerdo con casi todas

herramientas mostradas al momento de realizar el cronograma, comentando que todas estas

deberían realizarse (Pull Planning, Takt Time Planning, Look ahead, Plan semana, Plan

diario y análisis de restricciones). Sobre el uso del plan diario, menciona que es más

complicado de realizar ya que se necesita mayor burocracia en obra, y se muestra “ni

en acuerdo ni en desacuerdo” sobre su uso.

En el siguiente proceso, menciona que el desarrollo del presupuesto de la mano de

obra debe realizarse; sin embargo, establecer una estructura de control de mano de obra no

tendría mucho sentido realizarlo. Sobre los factores y herramientas mostrados al momento

de dimensionar recursos, está de acuerdo en los tres factores y elementos mostrados. Sobre

la revisión de diseños previo a su ejecución, el experto menciona que en construcción

realmente no se revisan los diseños, ya que no hay el tiempo suficiente para poder realizarlo.

A pesar de que no se da, el entrevistado menciona que sí se debería realizar en la realidad.

Sobre “establecer un procedimiento de trabajo” está totalmente de acuerdo. Por otro lado,

menciona que el uso del diagrama de flujo se da muy poco; por tanto, no está ni en acuerdo

ni en desacuerdo sobre su uso. Adicionalmente, menciona que una herramienta sencilla y

entendible para utilizar sería el uso de diagramas de Gantt.

Respecto al seguimiento y control, se muestra de acuerdo con la aplicación y

determinación de porcentaje de planificación cumplida (PPC) y las causas de

incumplimiento (CI). De igual forma, se muestra de acuerdo con el uso del reporte de IP a

pesar de que, en toda su experiencia, nunca ha estado en un proyecto donde se hagan

dichos reportes. También se muestra de acuerdo en el uso de la carta balance y el nivel

general de actividades (NGA), a pesar de que nunca ha visto su uso en algún proyecto ni
 41

en la política de alguna empresa utilizar estas dos herramientas. Sobre las herramientas

para la mejora continua del proyecto, se muestra de acuerdo con las expuestas.

Finalmente, respecto a las limitaciones del uso de las herramientas expuestas en la

entrevista, el experto menciona que son muy pocas las empresas que lo hacen ya que no

tienen el nivel profesional ni el conocimiento necesario para poder manejarlas.

También comenta que el nivel de improvisación en los proyectos es elevado, inclusive en

buenas empresas. En un ambiente donde tienes que reducir costos y tiempos, no quedan

holguras ni fondos suficientes como para poder innovar o invertir. Por ello, la innovación

en la construcción demora décadas en posicionarse.

Resultado de la entrevista – Exp.02

De acuerdo con su experiencia en construcción de edificaciones, el experto, detalla

su conocimiento sobre las herramientas que se suelen utilizar para la planificación en una

obra. El experto detalla que la planificación de un proyecto se lleva a cabo a partir de

diferentes procesos lo cuales están enfocadas en el desarrollo de cronograma, desarrollo de

presupuesto, dimensionamiento de recursos y el desarrollo de procedimiento.

Dentro del desarrollo de cronograma, el experto menciona que las herramientas que

se aplican de manera secuencial son las herramientas como el Look ahead, el plan semanal

y el plan diario. En primer lugar, la herramienta Look ahead, se desarrolla para luego

proceder a aplicar la herramienta de plan semanal en el desarrollo de la ejecución de una

obra y al final como una herramienta adicional se suele aplicar el plan diario. Luego, la

herramienta de análisis de restricciones da el punto de partida para poder dar inicio a las

diferentes actividades que se va a realizar en la ejecución de la obra. También comenta que

las herramientas Pull Planning y el Takt Time Planning se suelen utilizar en el desarrollo

de cronograma, pero estas herramientas son de poco uso centrándose más en la ejecución
 42

de obra en campo. Asimismo, comenta que como una herramienta o una metodología

adicional para desarrollar cronograma es recomendable realizar un análisis de

rendimiento en campo (análisis visual) y no solo de manera escrita.

En cuanto al desarrollo de presupuesto, el experto menciona que, como una etapa

previa a la ejecución de una obra, se realiza el proceso de análisis de presupuesto de mano

de obra, desde diferentes partidas, rendimientos y los tipos de subcontratos que se van a

realizar. Por otro lado, el desarrollo de presupuesto durante la ejecución de obra se realiza a

partir de la herramienta de control de calidad de mano de obra. El desarrollo de control de

calidad de mano de obra varía en los datos definidos antes de la ejecución de la obra, lo cual

es el desarrollo de presupuesto; por ejemplo, el valor del rendimiento de un personal obrero

varía de acuerdo con los diferentes factores que se presenten en obra.

Además, el experto comenta que se debería añadir un factor como base para el

desarrollo de presupuesto, un cuadro de análisis de rendimiento de obra. Este proceso

consiste en realizar un reporte de rendimiento de un proyecto relacionado al proyecto que

se va a ejecutar. Las datas que se utilicen como referencia facilitan la determinación del

rendimiento. La determinación del rendimiento es importante, puesto que de ello depende

el precio.

Para el dimensionamiento de recursos para la ejecución de una obra, el experto

comenta que, se debe definir y disponer de materiales, equipos y personal. El análisis de

dichos recursos es primordial en las diferentes edificaciones que se realicen. Sin embargo,

dimensionar recursos dentro del uso de incentivos para la ejecución de obra, no es apto para

las empresas constructoras que trabajan con subcontratos. Sin embargo, esta actividad se

realiza de acuerdo con el tipo de empresa constructora y depende del seguimiento de control

de calidad de obra. Por otro lado, como una herramienta que complementa en el
 43

dimensionamiento de recursos, se debería realizar la sectorización de las diferentes

actividades que se van a realizar y el análisis de precios unitarios.

En el desarrollo del proceso de ejecución de obra, el experto comenta que la revisión

de diseño de todas las especialidades que requiera la obra para su ejecución se realiza antes

y durante la ejecución. Se realiza la revisión antes de la ejecución, puesto que requiere de la

aprobación de estos diseños por parte de la municipalidad. Durante la ejecución en obra, la

revisión se realizaría desde dos diferentes perspectivas; por un lado, como una actividad

tradicional, lo cual consiste en realizar la revisión en conjunto con el staff de obra

conformado por el Ingeniero residente, Ingeniero de campo y el maestro de obra; por otro

lado, como una actividad más metodológica, mediante el uso de la metodología BIM en

conjunto con el uso del programa Revit. El procedimiento de trabajo se relaciona con la

realización de diagrama de flujos para que esto se lleve a cabo, por ello, estos dos factores

se consideran como una sola herramienta de uso para la ejecución de un proyecto.

De acuerdo con su experiencia en construcción de edificaciones, el Exp.2, detalla su

conocimiento sobre las herramientas que se suelen utilizar para seguimiento y control en

obra. El experto aprueba que, para un buen seguimiento y control, para determinar el

cumplimiento de las actividades que se están realizando, se realiza aplicando las

herramientas de Porcentaje de Planificación Cumplida (PPC) y analizando las Causas de

Incumplimiento (CI). Por otro lado, también menciona estar totalmente de acuerdo que, para

la medición de la productividad, se realice mediciones para reporte de índices de

productividad. Dentro de la medición de flujos de trabajo, el experto menciona que está

totalmente de acuerdo con el uso de la herramienta carta balance, para la medición de este

proceso y está de acuerdo con el uso de la herramienta de NGA como una herramienta

adicional para la medición de flujos. Al final, para definir un plan de mejora continua, el
 44

experto menciona que está totalmente de acuerdo con el uso de las herramientas escenarios

virtuales y las reuniones semanales; además comenta que la herramienta de Big Room es lo

ideal para ser aplicada para analizar un plan de mejora continua, al igual la herramienta de

tableros Kanban en ocasiones necesarias se suele utilizar. Al final comenta sobre una

herramienta adicional o complementario, que las reuniones diarias como las charlas

al personal sería apto de realizar.

Resultado de la entrevista – Exp.03

Respecto al planeamiento, el experto menciona estar de acuerdo con las distintas

herramientas que se presentaron para el desarrollo del cronograma, enfatizando la

importancia del análisis de restricciones en cada una de ellas. Así mismo, afirma que, si no

se tiene un análisis de restricciones claro, es posible que los tiempos de obra se

compliquen, generando retrasos. También, menciona el uso del cronograma maestro, los

cuales muestran los hitos más importantes de un proyecto. En las herramientas mostradas

para el desarrollo del presupuesto, está de acuerdo en establecer un presupuesto adecuado,

pero no ve la necesidad de establecer una estructura de control. Esta última podría aplicarse

dependiendo de la magnitud de la obra, pero en edificios multifamiliares, bajo su

experiencia, tendría un uso casi inexistente. Respecto al dimensionamiento de recursos,

está de acuerdo con los factores y herramientas utilizados. Menciona que es importante

realizar una sectorización adecuada para, posteriormente, establecer un dimensionamiento

de cuadrillas óptimo que permita cumplir la programación establecida en el Look ahead.

Respecto a los estímulos e incentivos, menciona que es un factor básico que permite un

avance de actividades programadas en menor tiempo.

Sobre el desarrollo del procedimiento, está totalmente de acuerdo con la revisión de

diseños y con establecer un procedimiento de trabajo, pero no está ni en acuerdo ni en

 45

desacuerdo con el uso de diagramas de flujo, debido a que no se suele aplicar en la obra.

Considera que es importante realizar reuniones de producción en donde todos los

involucrados tengan en claro los procedimientos a seguir en cada partida

Respecto al seguimiento y control, está de acuerdo con el uso del porcentaje de

planificación cumplida (PPC) y la determinación de las causas de incumplimiento (CI).

Respecto a medir la productividad en obra, está de acuerdo con el uso de reportes de IP. No

está ni en acuerdo ni en desacuerdo en el uso del NGA ni carta balance. Menciona que bajo

su experiencia no ha usado estas herramientas (NGA y carta balance). Una forma de

medir los flujos podría ser a través del metrado diario en base a los rendimientos. Así mismo

está de acuerdo con las herramientas mostradas para la mejora continua del proyecto.

Menciona que, adicionalmente a ellas, es adecuado establecer un cuadro de lecciones

aprendidas.

Finalmente, menciona que el concepto Lean en el Perú es reciente, a pesar de ello,

en construcción desde años atrás se han usado programaciones semanales y mensuales,

pero no con los nombres que Lean Construction los define. Las herramientas tales como

Pull Planning o Takt time Planning la mayoría de las empresas no lo hacen o, en caso de

hacerlo, son empresas grandes como Graña o COSAPI los cuales tienen un staff de obra

mayor.

Por tanto, es difícil aplicar una filosofía Lean en una empresa, obra o proyecto,

ya que es necesario que todo el personal esté debidamente capacitado, generando

mayores costos. Adicionalmente, genera temor de los propios dueños por la deserción de

sus trabajadores luego de ser capacitados. Además, la manera actual con la que se ejecutan

los proyectos de construcción genera ganancias suficientes a las empresas como para

conformarse con estas.

 46

Resultado de la entrevista – Exp.04

De acuerdo con la experiencia que cuenta en construcción de edificaciones, el

experto detalla su conocimiento sobre las herramientas que se suelen utilizar para la

planificación de una obra. El experto valida que las herramientas como el Pull Planning,

Takt Time Planning, Look ahead, plan semanal, plan diario y el análisis de restricciones,

herramientas que pertenecen al sistema de último planificador o el Last Planner. Dichas

herramientas, son herramientas que se aplican de acuerdo con el tipo de obra que se ejecute,

asimismo depende de la empresa constructora que requiera utilizar de dichas herramientas

para el desarrollo de cronograma. En un caso, se debe tomar en cuenta la variabilidad de

cada proceso que realiza cada empresa para optar el uso de cada una de las herramientas

mencionadas. Asimismo, el experto menciona que como una adicional se puede aplicar el

plan de fases.

Para el desarrollo de presupuesto, el experto valida que el presupuesto de la mano

de obra y la estructura de control de la mano de obra, son herramientas que son mutuamente

necesarios realizar dentro de la planificación en obra. Estas herramientas se aplican de

manera dependiente, puesto que el presupuesto de la mano de obra se realiza para luego

realizar la estructura de control de la mano de obra, lo cual se desarrolla dentro de la

ejecución de la obra.

Para dimensionar los recursos dentro de la planificación de una obra, el experto

valida que el uso de dimensionamiento de cuadrillas es aplicado en la mayoría de las

construcciones. Por otro lado, comenta que el dimensionamiento de materiales y equipos y

el uso de estímulos depende de la edificación que se va a ejecutar y también depende de las

posibilidades de adquisición y necesidades de la empresa.

 47

Para desarrollar procedimientos, dentro de la planificación de una obra, el experto

valida que está totalmente de acuerdo con la revisión de diseño, este proceso se suele realizar

en conjunto con el gerente, ingeniero residente, ingeniero de campo y maestro de obra. Por

otro lado, menciona que está de acuerdo con realizar un proceso de trabajo y un diagrama

de flujo, puesto que son actividades complementarias.

Dentro de seguimiento y control, valida las herramientas o factores que se involucran

dentro del seguimiento y control en obra. El experto, menciona que está totalmente de

acuerdo aplicar las herramientas de porcentaje de planificación cumplida (PPC) y analizar

las Causas de Incumplimiento (CI) para determinar el cumplimiento de las actividades que

se realizarán.

Dentro de la medición de flujos de trabajo, el experto menciona que está totalmente

de acuerdo con el uso de la herramienta carta balance, como una herramienta de medición

de los tres tipos de trabajo que se presentan en obra. Por otro lado, comenta que está de

acuerdo con el uso de la herramienta de NGA como una herramienta de medición general

de las actividades.

Al final, para definir un plan de mejora continua, el experto menciona que está

totalmente de acuerdo con el uso de las herramientas Big Room y las reuniones semanales.

En cuanto a las herramientas de Escenarios virtuales y Tableros Kanban, el experto,

menciona que está de acuerdo con el uso.

Resultado de la entrevista – Exp.05

De acuerdo con la experiencia que cuenta en construcción de edificaciones, el Exp.5,

detalló su conocimiento sobre las herramientas que se suelen utilizar para la planificación

de una obra. El experto, está de acuerdo con el uso de las herramientas Pull Planning, Takt
 48

Time Planning, Look ahead, plan semanal, plan diario y análisis de restricciones. Dichas

herramientas son aptas para el desarrollo de cronograma, los cuales ayudan a optimizar los

trabajos y la productividad en obra. Sin embargo, el experto comenta que, para desarrollo

de cronograma, ha contado con el uso de la herramienta de plan maestro, lo cual es

ejecutado en el programa MS Project.

Para desarrollo de presupuesto, el experto menciona que está totalmente de acuerdo

con el uso de la herramienta de presupuesto de mano de obra para definir cada una de las

partidas que se van a realizar en obra. En cuanto a estructura de control de la mano de obra,

el experto no está ni de acuerdo ni en desacuerdo con el uso de esta herramienta como parte

de desarrollo de presupuesto, lo cual sería realizada por parte del Ingeniero de Campo,

Ingeniero Residente y el Ingeniero de Costos y esto conlleva mayor tiempo de análisis.

Para el dimensionamiento de recursos, el experto está totalmente de acuerdo con

realizar el dimensionamiento de recursos dentro de la planificación, asimismo está

totalmente de acuerdo en realizar el dimensionamiento de cuadrillas, puesto que esto es

partícipe del circuito fiel. Por otro lado, comenta que también está totalmente de acuerdo

con realizar estímulos e incentivo al personal de casa, lo cual incrementa la productividad

en obra.

Para desarrollo de procedimiento, el experto está de acuerdo en realizar la revisión

de diseño, pero esta etapa se realiza de acuerdo con la disponibilidad de tiempo en la etapa

de ejecución del proyecto. Esta revisión sería útil, debido a que, si se presenta algún cambio

en la estructura o en cualquier de las áreas de diseño, se podría corregirlas. En cuanto a

establecer un procedimiento de trabajo, el experto menciona que está de acuerdo con esta

herramienta dentro del proceso de planificación. Con respecto al diagrama de flujos, el

experto comenta que está totalmente de acuerdo con esta herramienta, puesto que esta
 49

herramienta se realiza particularmente en la etapa de acabados de la construcción, lo cual

ayuda a entender y mejorar los procedimientos.

En la sección del proceso de seguimiento y control, el experto valida las siguientes

herramientas. Para determinar cumplimiento, está de acuerdo con el uso de las herramientas

de porcentaje de planificación cumplida (PPC) y con el análisis de causas de incumplimiento

(CI). Para medir la productividad, el experto está de acuerdo en realizar el análisis y

medición de reportes de índices de productividad (IP), lo cual ayuda a determinar el avance

de la obra. Para realizar la medición de trabajos, se cuenta con las herramientas de carta

balance y Nivel General de Actividades; sin embargo, el experto comenta que no está en

desacuerdo ni en desacuerdo con el uso de estas herramientas, puesto que no se suele aplicar

con frecuencia dentro de la ejecución de una obra. Finalmente, para definir un plan de

mejora continua, el experto no está ni en acuerdo ni en desacuerdo con el uso de la

herramienta de Big Rom, puesto que esta herramienta no se aplica mucho en las

construcciones del país, luego menciona que está de acuerdo con el uso de las herramientas

de escenarios virtuales y tableros Kanban. Al final menciona estar totalmente de acuerdo

con el uso de la herramienta de plan de reuniones señales, puesto que esta herramienta se

aplica con más frecuencia dentro de una obra.

3.4.4. Análisis de las entrevistas a expertos.

Los resultados obtenidos de las entrevistas muestran varias similitudes entre las

opiniones de los expertos. En la mayoría de los factores y herramientas propuestos, los

entrevistados se mostraban en “de acuerdo” o “totalmente de acuerdo” en su consideración

y aplicación para proyectos de edificación multifamiliar. Así mismo, cada uno de ellos

estuvo de acuerdo en que en el Perú el uso de las herramientas Lean no están muy difundidas

actualmente, continuando con un trabajo tradicional en la mayoría de las empresas en donde

 50

se trabaja con herramientas básicas de planificación. Actualmente, las empresas grandes

son las que más aplican estas herramientas. Por otro lado, las empresas de construcción

no se animan a realizar una innovación radical en la forma de ejecutar los proyectos ya que

estas se encuentran cómodas con las ganancias que generan con cada uno de estos. Además,

muchos de los proyectos de construcción que se realizan actualmente llegan a tener altos

niveles de improvisación.

No se han evidenciado muchas discrepancias entre las opiniones de los expertos; sin

embargo, entre estas se puede encontrar opiniones distintas acerca del uso de ciertos factores

o herramientas tales cómo el uso de la carta balance o en establecer una estructura de control

de la mano de obra. En estos, algunos expertos se muestran “de acuerdo” o “totalmente de

acuerdo”, mientras que otros se muestran “ni en acuerdo ni en desacuerdo” porque

realmente, bajo su experiencia en proyectos de construcción, nunca lo han realizado y, por

tanto, piensan que no es una herramienta realmente influyente.

Con el análisis de las entrevistas sobre las opiniones de cada experto, se establece un

cuadro de factores y herramientas en donde se agregan y eliminan algunas de estas con el

propósito de obtener una certeza más cercana y posible en su uso. Las respuestas sobre qué

tan de acuerdo se muestra cada experto frente a cada factor y herramienta mostrado en la

entrevista, se puede observar en el Anexo A.

 51

Tabla 5. Factores y herramientas validado por expertos.

Etapas Procesos Factores y Herramientas

Cronograma Maestro
Pull Planning
Takt time Planning
Look ahead
Desarrollo cronograma
Plan semanal
Plan diario
Análisis de restricciones
Plan de Fases
Planificación
Desarrollo de presupuesto Presupuesto de mano de obra
Materiales y equipos modernos
Dimensionar recursos Dimensionamiento de cuadrillas
Estímulos e incentivos
Revisión de diseño
Desarrollar Procedimiento de trabajo
procedimientos Diagrama de flujos
Diagrama de GANT
Porcentaje de planificación cumplida (PPC)
Determinar cumplimiento Causas de Incumplimiento (CI)
Circuito Fiel
Medir indicador de Reporte de IP
productividad Análisis de rendimiento en campo
Carta Balance
Seguimiento Medir flujos de trabajo
Nivel General de Actividades
y Control
Big Room
Escenarios virtuales
Definir plan de mejora Tableros Kanban
continúa Plan de reunión semanal
Reuniones diarias
Cuadro de lecciones aprendidas
Fuente: Elaborada por los autores.

3.4.5. Barreras y requisitos para la aplicación del plan

Luego de las entrevistas realizadas hacia los expertos, se recopila ciertos factores

actuales (barreras) que no permiten un total y plena aplicación de herramientas relacionadas

a la productividad. Esto genera necesario establecer requisitos previos para que un plan de
 52

mejora en la productividad de la mano de obra sea efectivo y pueda llevarse a cabo. Estas

barreras, así como su alternativa de solución (requisitos previos), son mostradas en la Tabla

6 presentada a continuación.

Tabla 6. Barreras y requisitos necesarios para un plan de mejora de la productividad

Barreras Requisitos previos

Decisión firme por parte de la gerencia de la empresa

Poca o escaza innovación e por apostar por el uso de herramientas innovadoras
inversión en el desarrollo de que permitan una mejor productividad y, por
herramientas Lean consecuencia, generar mayores ganancias.

Compromiso de todos los involucrados en la

Mala Gestión de los recursos
ejecución del proyecto y supervisión continua.
asignados para el proyecto.
Pensamiento a largo plazo de crecimiento de la
empresa a partir de la innovación y utilización de
Sensación de resultados no
nuevas herramientas que permitan facilitar y tener un
inmediatos en la aplicación de
mejor control en la productividad de la mano de obra
estas herramientas
y la planificación.

Posibles incentivos al personal por capacitarse en el

Personal de staff no capacitado
conocimiento de herramientas innovadoras,
en su totalidad que permita un
establecer perfiles mínimos de conocimiento de los
continuo y fluido trabajo desde
trabajadores que conforman el staff de obra.
la visión Lean
Establecimiento de nuevas herramientas de
producción de manera progresiva e iterativa, que
Márgenes de tiempo y costo permita una forma de trabajo estandarizada, sin que
estrechos en proyectos. esta pueda ser visto como un factor de interrupción
de las actividades planificadas.

Fuente: Elaborada por los autores

 53

4. CASO DE ESTUDIO

4.1. Información del caso en estudio

La presente investigación analiza los procesos constructivos seleccionados del proyecto

multifamiliar “Parque Cáceres”, ubicado en la Avenida Cuba 919, distrito de Jesús María,

provincia y departamento de Lima. La ejecución del proyecto tiene una duración de 2 años,

desde agosto de 2021 hasta octubre de 2023. El proyecto es un edificio multifamiliar con un

área de terreno de 960 m2. El edificio está conformado de 6 sótanos para estacionamiento y

depósitos con un 7mo sótano donde se ubican las cisternas y el cuarto de bomba; la zona

exterior del edificio que es la estructura, está conformada de un primer piso donde se encuentra

el hall de ascensores, hall de recepcionista, sala de juego de niños y espacio para aparcamiento

de bicicletas, luego se encuentran los pisos típicos del piso 2 al piso 20, cada piso típico cuenta

con 6 departamentos entre 75m2 y 95 m2 de área, en el último piso se ubica la azotea donde

se encuentra el gimnasio, sala de juegos y sala de estar.

La ejecución del proyecto está a cargo de la empresa Lugano. Lugano es una empresa

de proyectos y construcciones que fue fundada el 20 de junio de 2003. En su trayectoria en la

industria de construcción ha realizado más de 11 edificaciones entre las cuales se encuentra el

edificio “Los Aires de Nazca” que fue construida en el año 2019, y fue galardonado con el

premio a mejor edificio del año a nivel nacional por la Cámara Peruana de la Construcción

(CAPECO).

4.2. Perfil de Entrevistados

Como parte de análisis del caso de estudio, se realiza una entrevista al staff de obra. La

entrevista consiste en realizar una serie de preguntas sobre el proceso de planificación,

seguimiento y control que se realiza en la obra. En la entrevista participan los siguientes

 54

miembros del staff: Gerente de obra, Ingeniero Residente, Ingeniero de campo e Ingeniero de

Oficina Técnica.

4.3. Entrevistas al Staff de obra sobre el caso de estudio

Para la entrevista se utiliza un formato estructurado, donde se recopila información a

partir de la validación de los factores y herramientas que influyen en la productividad de la

mano de obra y los procesos que realizan respecto a la planificación y control. En ese sentido,

en el formato (mostrado en el Anexo C) se encuentra preguntas relacionadas al proceso de

planificación, seguimiento y control en obra. Además, cabe mencionar, que la entrevista

realizada ha sido de manera presencial a través de una visita a la obra en estudio. La realización

de las entrevistas al Staff de obra tiene como objetivo lo siguiente:

En primer lugar, determinar la forma de trabajo y los procesos que se realizan en obra

respecto a la planificación y control de esta.

En segundo lugar, comparar qué herramientas se utilizan en obra y cuáles se omiten

respecto a las ya establecidas previamente en el formato (validadas por expertos).

En tercer lugar, conocer las principales razones de no aplicar en el caso de estudio de

algunas de las herramientas propuestas en el formato.

4.4. Resultados del Staff de obra sobre el caso de estudio

Se realiza la entrevista al staff de la obra en estudio, mediante un formato estructurado

y de manera presencial (véase Anexo C). La entrevista se realiza con la finalidad de conocer

las herramientas de planificación, seguimiento y control que se aplican en la obra. Esta

comienza consultando cómo se realiza el proceso de planificación a través de preguntas

previamente establecidas. Luego, se presenta al staff una lista de herramientas validadas

anteriormente por expertos para saber si dichas herramientas son factibles para aplicar en el

proceso de planificación de la obra en estudio. De igual forma, se realiza la misma dinámica

 55

de entrevista referido ahora al proceso de seguimiento y control. La transcripción de las

entrevistas se puede observar ingresando al siguiente enlace.

TRANSCRIPCIONES DE ENTREVISTAS AL STAFF DE LA OBRA EN

ESTUDIO:

https://drive.google.com/drive/folders/19AIwtScCJaYHom6W-
14zSeOlnpF4GE09?usp=sharing

Resultados de la entrevista al staff N°1

El staff N°1, ocupa el cargo de Ingeniero de Oficina Técnica en la obra en estudio. En

esta sección de la entrevista se trata sobre el proceso de planificación. En primer lugar, comenta

que, desde el punto de vista de un Ingeniero de Oficina Técnica, recibe el reporte de

planificación por parte del área de producción. Los encargados (Ing. Residente e Ing. Campo)

realizan la planificación semanal y aplican ciertas herramientas del sistema de Last Planner

para el proceso de planificación. El sistema Last Planner es la herramienta principal que se

aplica para ver los principales hitos de la obra. Además, se complementa con el uso del plan

semanal tomando como base la herramienta de análisis de restricciones. Luego comenta que,

estas herramientas se aplican cada semana para el análisis de los trabajos y partidas

establecidas; de esta manera, se busca evitar percances en el proceso constructivo del proyecto.

De acuerdo con el Ingeniero, al aplicar dichas herramientas, se busca cumplirlas para poder

analizar el proceso de la obra a partir de los resultados que se obtienen. También comenta que,

para este proceso, los involucrados directos son el staff de obra conformada por el Ingeniero

Residente, el Ingeniero de Campo-Producción y con la participación eventual del Gerente de

obra. Al final comenta que, el proceso de planificación permite tener un mayor control de las

actividades, recursos, materiales y herramientas. Además, el objetivo adicional de realizar el

proceso de planificación lograr una correcta calidad y seguridad en obra.

 56

Respecto a la aplicación de las herramientas de planificación validadas por los expertos,

comenta que dichas herramientas son factibles para aplicar en la obra en estudio; sin embargo,

no se aplican todas estas herramientas debido a que la empresa no cuenta con un personal

especializado en el tema.

En la sección del proceso de seguimiento y control en la obra en estudio, el Ingeniero

comenta que se realiza un análisis de rendimiento del personal y análisis de dimensionamiento

de recursos mediante los metrados de las partidas que se realizan. Luego, comenta que las

herramientas que se están aplicando para este proceso son: el Look ahead, el análisis de

rendimiento y el plan diario para ver de manera más clara el trabajo que realiza el personal. Así

mismo, se analiza de forma superficial (a través de observación de campo durante recorridos)

los trabajos productivos, contributorio y no contributorio. También menciona que, los

involucrados para desarrollar el proceso de seguimiento y control son: el Ingeniero de Campo,

que cuenta con el apoyo de un asistente o Ingeniero de producción. Al final, el Ingeniero

menciona la importancia realizar un proceso de seguimiento y control, permitiendo obtener

mejores resultados de productividad e influyendo en una mejora en la calidad y seguridad.

De acuerdo con el cuadro de lista de las herramientas de seguimiento y control

validadas anteriormente, el Ingeniero comenta que está de acuerdo en aplicar la herramienta de

Carta balance para tener un resultado real del panorama actual en obra respecto a la

productividad de la mano de obra. Respecto a realizar el reporte de índice de productividad,

menciona que sería adecuado realizarlo cada semana porque esta información ayuda al staff de

producción a ver el avance en campo. En cuanto al análisis de Porcentaje de Plan Cumplido y

las Causas de Incumplimiento, comenta que estas permiten analizar y ver que todas las partidas

logren cumplirse y las causas de las que no lo logren; por ejemplo, hay factores externos que

retrasan la obra, como huelgas, paros, etc. En cuanto a la mejora continua, el Ingeniero comenta

que, sería importante utilizar la herramienta de Big Room en la obra en estudio porque ayudaría
 57

a reunir al staff de obra y a los especialistas externos para una reunión. De esta manera, se

pretende analizar lo que se viene trabajando y lo que se planifica realizar para las semanas

posteriores. Sobre los escenarios virtuales, el Ingeniero comento qua, se están aplicando en la

obra en estudio, los cuales consisten en realizar reuniones entre especialistas y el staff de obra

para analizar algún cambio que se deba realizar y quedar en mutuo acuerdo. En cuanto a los

tableros Kanban, el Ingeniero comenta que sería útil aplicar en la obra, puesto que ayudaría en

un análisis visual, manejable, especifico y claro. Al final, sobre las reuniones semanales, el

staff comenta que si se está aplicando en la obra.

Resultados de la entrevista al staff N°2

El staff N°2, ocupa el cargo de Ingeniero Residente de la obra en estudio. En esta

sección de la entrevista se trata sobre el proceso de planificación en la obra en estudio. En

primer lugar, el Ingeniero comenta que, la obra cuenta con un programa de plan maestro el cual

muestra planificación global de la obra. Este plan se va detallando a través de la herramienta

Look ahead, la cual muestra lo que se planea producir en las tres o cuatro semanas posteriores.

También se analizan las tareas diarias de las jornadas laborales. En resumen, el Ingeniero

comenta que en la obra en estudio se está aplicando herramientas de planificación como el plan

maestro, Look ahead, plan semanal y plan diario. Asimismo, dichas herramientas se van

aplicando diaria y semanalmente. Menciona que, en la obra, se busca cumplir el proceso que

se está aplicando, pero por motivos externos al avance de obra, no se cumple y se presentan

retrasos por problemas al no contar con recursos, materiales y herramientas en el momento

necesario.

De acuerdo con la lista de las herramientas que se utilizan en el proceso de

planificación, el Ingeniero, menciona que dichas herramientas son factibles para la aplicación

dentro de la obra en estudio, puesto que son parte de la metodología conocida Lean

Construction.
 58

Dentro de la sección del proceso de seguimiento y control en la obra en estudio. El

Ingeniero comenta que dicho procedimiento está encargado a practicantes de producción. Ellos

se dedican en realizar el seguimiento de cada partida que se realiza durante el día. Para cada

actividad que se realiza, los encargados presentan un reporte de control al final de cada jornada.

Para ello, los practicantes utilizan formatos establecidos previamente y utilizan el reporte para

analizar si está cumpliendo con la programación establecida. Asimismo, menciona que, en este

proceso, participa el staff de la obra conformado por los Ingenieros, maestro de obra y los

practicantes de producción. Este proceso se realiza con la finalidad de obtener un producto

final adecuado y de calidad para evitar problemas posteriores en la postventa de los

departamentos como filtraciones en tuberías, temas eléctricos, etc.

En cuanto a las herramientas establecidas para el proceso de seguimiento y control. El

Ingeniero comenta que, las herramientas como la Carta balance, el Nivel General de

Actividades, reportes de índice de productividad, el Porcentaje de Plan Cumplido y las Causas

de Incumplimiento son factibles para aplicar en la obra en estudio. También menciona que para

la mejora continua es adecuado usar la herramienta Big Room. La herramienta de Escenarios

virtuales se está aplicando en la obra en estudio; además, la herramienta de tableros Kanban

sería apto aplicarlo en la obra, mientras que la herramienta de reuniones semanales si se está

aplicando en la obra.

Resultados de la entrevista al staff N°3

El staff N°3, ocupa el cargo de Ingeniero de campo en la obra en estudio. En esta sección

de la entrevista se trata sobre el proceso de planificación en la obra en estudio. En primer lugar,

el Ingeniero comenta que se está aplicando el sistema de Last Planner en dicho proceso. En

ese sentido, como parte de las herramientas del proceso de planificación se está utilizando el

Cronograma Maestro, el plan semanal, el Look ahead, el análisis de restricciones y el análisis

de lecciones aprendidas. Luego, comenta que se suele cumplir la planificación que se establece,
 59

cumpliéndose a nivel macro y en la fase de construcción en pisos típicos. Además, en este

proceso, los involucrados son: el staff de obra, los practicantes de productividad, el Ingeniero

de Campo, el Ingeniero Residente, el Ingeniero de Oficina Técnica y el Gerente de la obra. Al

final, el Ingeniero menciona que se realiza la planificación en obra, con la finalidad de lograr

un orden, tener una continuidad en los trabajos y lograr reducir los trabajos no contributorios

que se presentan en obra.

Sobre las herramientas de planificación en análisis, el Ingeniero menciona que algunas

herramientas pertenecientes al sistema Last Planner se está aplicando en la obra. Asimismo, se

aplican las herramientas como el plan maestro, el plan semanal, el plan diario, el análisis de

restricciones y el dimensionamiento de recursos. Las herramientas como el plan de fases y el

diagrama de Gantt son aptas para aplicarse en la obra, pero no se aplican porque no cuentan

con un personal dedicado para este trabajo.

Dentro de la sección del proceso de seguimiento y control en la obra en estudio, el

Ingeniero menciona que, para dicho proceso, se realiza a partir de la programación establecida

en la obra, con todo los recursos y herramientas que dispone la empresa. También comenta que

las herramientas que se aplican para este proceso se centran en el análisis de Porcentaje de Plan

Cumplido y las Causas de Incumplimiento. Así mismo, comenta que, en este proceso,

participan todo el staff de la obra, desde los Practicantes, el Ingeniero de Campo, el Ingeniero

Residente, el Ingeniero de Oficina Técnica y el Gerente de la obra. Al final menciona que, este

proceso se realiza con la finalidad de llegar al objetivo y lograr el alcance proyectado.

En cuanto a las herramientas establecidas para el proceso de seguimiento y control, el

Ingeniero menciona que, en la obra en estudio se está utilizando las herramientas como el

Porcentaje de Plan Cumplido y el análisis de las Causas de Incumplimiento. Por otro lado, las

herramientas como la Carta balance, el Nivel General de Actividades y el reporte de índice de

productividad, serían factibles aplicarlos en la obra para el proceso de seguimiento y control.

 60

Así mismo, para la parte de mejora continua se está aplicando las herramientas como los

escenarios virtuales y las reuniones semanales. Respecto a las herramientas como el Big Room

y los tableros Kanban, seria apto aplicarlos en la obra; sin embargo, por motivos de tiempo, no

se suele aplicar.

Resultados de la entrevista al staff N°4

El staff N°4, ocupa el cargo de Ingeniero de productividad y calidad. En esta sección

de la entrevista se trata sobre el proceso de planificación en la obra en estudio. De acuerdo a

su experiencia en dicha obra, el Ingeniero comenta lo siguiente. En primer lugar, se desarrolla

la planificación mediante el uso de las herramientas pertenecientes al sistema Last Planner,

como la planificación semanal y la programación de tren de actividades conocido como Look

ahead. Sobre el cumplimento del proceso de planificación, menciona que, no se logra cumplir,

por la indisponibilidad de material, herramienta y equipos. Entre los involucrados en este

proceso, está el Ingeniero residente, el de campo y los asistentes de productividad.

Al final, el Ingeniero menciona que, se realiza la planificación en obra, con la finalidad

de lograr un orden en la ejecución del proyecto, siguiendo los formatos establecidos. Debido a

ello, las indicaciones que imponen los ingenieros hacia los trabajadores deben cumplirse en su

mayoría.

Sobre las herramientas que se proponen para la planificación en obra, el Ingeniero

menciona que está de acuerdo en el uso en la obra de estudio de herramientas como el Pull

Planning, el Takt Time Planning, análisis de restricciones, el plan de fases, diagramas de Gantt.

Por otro lado, menciona que las herramientas como el plan semanal, el plan diario, el análisis

de restricciones y los dimensionamientos de recursos se logra aplicar en este proyecto.

Dentro de la sección del proceso de seguimiento y control en la obra en estudio,

menciona que el residente y el ingeniero de campo son los que aprueban los formatos de
 61

aceptación para proceder con la construcción. Por ejemplo, con el vaciado de loza, se realiza

una verificación de los encofrados, la calidad y el soporte. También se debe considerar la

disponibilidad de los materiales y equipos que se está utilizando para lograr una buena

construcción de calidad.

Sobre las herramientas que se utilizan en el proceso de control y calidad en obra, el

Ingeniero menciona que se realiza a partir de análisis de restricciones, el análisis de Índices de

productividad. Sin embargo, establecer más herramientas en la obra sería adecuado y

recomendable para su aplicación en el proyecto.

4.5. Mediciones de flujos de trabajo del caso de estudio

4.5.1. Medición del Nivel General de Actividades en obra

Se utiliza la herramienta de Nivel General de Actividades para determinar el

porcentaje de trabajo productivo, trabajo contributorio y trabajo no contributorio que se

presentan durante la ejecución de la obra. En ese sentido, se ha identificado las partidas y

las cuadrillas que intervienen para realizar las mediciones en el flujo de las actividades

durante las horas establecidas para el análisis.

➢ Información general de los datos del Nivel General de Actividades

Para la recopilación de los datos en la obra de estudio “Parque Cáceres”, ubicado

en el distrito de Jesús María, se realizan mediciones en dos visitas a obra. Estas se realizan

en las fechas 2 y 16 de junio del año 2022 con el objetivo de poder observar alguna

posible variación en el flujo de las actividades. Las partidas que se ejecutan en esas fechas

y que son analizadas en el Nivel General de Actividades son las siguientes:

 62

Tabla 7. Lista de partidas analizadas en el Nivel General de Actividades

Acero
Encofrado
Partidas que intervienen en Vaciado Losa
la medición del Nivel Vaciado de Muros
General de Actividades Tarrajeo
(NGA) Instalaciones Eléctricas
Instalaciones Sanitarias
Trazo
Fuente: Elaborado por los autores.

➢ Procedimiento de trabajo del Nivel General de Actividades

En primer lugar, se identifican actividades que se presentan durante el desarrollo

de cada partida. Cada actividad pertenece a un tipo de trabajo (productivo, contributorio

y no contributorio). La Tabla 08 muestra las actividades consideradas para el análisis.

Tabla 8. Flujo de trabajos en el proceso de la construcción de la obra en estudio.

Tipo de trabajo Actividades

Colocar acero
Dobles de acero
Colocar panel de encofrado
Colocar desmoldante
Colocar puntal
Trabajo productivo
Colocar chavetas
Vaciado de concreto
Vibrado
Tarrajeo
Mediciones
Transporte
Trabajo contributorio
Batido de Mezcla
Colocación de andamios
Trabajos rehechos
Viajes
Trabajo no contributorio
Esperas
Tiempo Ocioso
Fuente: Adaptado de Guio (2001).
 63

Se realiza la medición de los flujos de actividades mediante el formato establecido

para el análisis de Nivel General de Actividades (Véase Anexo D). Esta medición se

realiza durante 4 horas y buscando una mayor presencia de flujos de trabajo. En este caso,

se establece un día útil de la semana y la hora 9:00 -11:00 am y 2:00 pm-4:00pm, según

el horario de la jornada diaria.

Después de la medición manual realizada, se procede a tipear la información en

una hoja de Excel, para luego realizar el cálculo de la cantidad de actividades que

pertenecen a cada tipo de trabajo. Finalmente, se presenta un gráfico estadístico que

muestra el porcentaje de cada tipo de trabajo que existe en la obra en estudio.

4.5.2. Resultados del Nivel General de actividades en obra

De acuerdo con Badii, Castillo y Guillen (2008), la cantidad de muestras necesarias para

una población infinita o siendo lo necesariamente grande para despreciar cualquier tipo de

corrección se puede calcular como:

𝑧2 ∗ 𝜎2
𝑛=
𝑑2
𝑧 2 ∗𝑝∗𝑞
𝑛=
𝑑2

Donde:

n = tamaño de muestra para una población infinita

p = variabilidad positiva

q = variabilidad negativa

z = nivel de confianza = 1.96 (para una confianza del 95%)

1.962 ∗0.5∗0.5
𝑛= ≈ 384 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
0.052
 64

Por tanto, para que los resultados sean válidos estadísticamente es necesario realizar al

menos 384 mediciones. Este tamaño de mediciones permitirá obtener resultados para el

análisis de carta balance con un nivel de confiabilidad de 95%. Con el análisis estadístico y

considerando el número de muestras necesarias, se muestran a continuación los resultados

de las mediciones realizadas el 2 y 16 de junio del 2022 en el proyecto “Parque Cáceres”.

Gráfico 6. Nivel General de Actividades– Proyecto Parque Cáceres.

Fuente Propia.

Gráfico 7. Nivel General de Actividades – Proyecto Parque Cáceres.

Fuente Propia.
 65

4.5.3. Medición de Carta balance en obra

ACERO DE MUROS

Gráfico 8. Armado de acero de muros en obra.

Fuente: Propia.

1) Duración del proceso

La partida empieza luego del trazado de líneas guía por parte del topógrafo, terminando

con el amarre de alambre entre todas las conexiones y la colocación de estribos.

2) Mano de obra

N° Peones 0
N° de obreros = 4
N° Operarios 4

3) Índice de productividad de la partida

N° Total obreros 9
Tiempo (Hrs) 6.5
HH Totales 58.5
Metrado diario (m2) 2400
IP (HH/m2) 0.024
1) Comentarios
 66

• Los primeros minutos, los trabajadores transportan herramientas y materiales a la zona

de trabajo, para luego iniciar con la ejecución de la partida.

• La partida termina cuando todos los aceros han sido colocados y si es que fuera

necesario, los separadores.

• Para la toma de datos se identifica a 4 operarios que ejecutan la partida y se monitoria

desde el inicio de la partida hasta que finalice.

• Una vez terminada la ejecución de la partida, los obreros de acero en muros se retiran

de obra o cambian de labor.

 67

ENCOFRADO DE MUROS

Gráfico 9. Colocación de encofrado de muros en obra.

Fuente propia.

1) Duración del proceso

El proceso empieza una vez completado el armado de acero en elemento de análisis,

finalizando con el aplomado del material en ambas direcciones (vertical y horizontal)

y colocación de puntales.

2) Mano de obra

N° Peones 1
N° de obreros = 2
N° Operarios 1

3) Índice de productividad de la partida

N° Total obreros 12
Tiempo (Hrs) 3.5
HH Totales 42
Metrado diario (m2) 245
IP (HH/m2) 0.171
 68

4) Comentarios

• Los obreros realizan sus actividades correspondientes en pareja (operario y

peón) según la tarea asignada. Esto se realiza por la complejidad de colocación

de encofrado metálico.

• La toma de datos de la cuadrilla corresponde a la realización de un muro de 10

cm de ancho a doble cara.

• La toma de muestra realizada solo está conformada por las actividades de una

pareja que conforma la cuadrilla ya que es la única que participa en todo el

proceso de análisis.

• Una vez terminada sus tareas de la jornada, los obreros de encofrado se retiran

de obra o cambian de labor.

 69

VACIADO DE CONCRETO EN MUROS

Gráfico 10. Vaciado de concreto en muros en obra.

Fuente propia.

1) Duración del proceso

El proceso empieza una vez completado el encofrado de los elementos verticales en

análisis, finaliza después de la verificación de la verticalidad y el control de calidad del vaciado

realizado.

2) Mano de obra

N° Peones 1
N° de obreros = 3
N° Operarios 2

3) Índice de productividad de la partida

N° Total obreros 3
Tiempo (Hrs) 5.5
HH Totales 7.5
Metrado diario (m3) 20
IP (HH/m3) 0.825
 70

4) Comentarios

• El transporte del concreto premezclado se realiza con la grúa estática.

• Para la partida se requiere obreros capacitados (operarios de equipo mediano y

peón) según la tarea asignada. Esto se realiza por la complejidad del manejo de

los equipos como el vibrador de concreto y la colocación del chute al encofrado.

• La toma de datos de la cuadrilla corresponde a la realización de un muro de 10

cm de ancho a doble cara.

• El vaciado se realiza generalmente desde el mediodía hasta la finalización de la

jornada diaria.
 71

TARRAJEO DE MUROS

Gráfico 11. Tarrajeo de muros en obra.

Fuente propia.

1) Duración del proceso

El proceso empieza una vez completado el vaciado y desencofrado de los elementos

verticales en análisis, finalizando con el frotacho y el análisis de control de calidad del tarrajeo

realizado.

2) Mano de obra

N° Peones 3
N° de obreros = 12
N° Operarios 9

3) Índice de productividad de la partida

N° Total obreros 12
Tiempo (Hrs) 7
HH Totales 63
Metrado diario (m2) 200
IP (HH/m2) 0.32
 72

4) Comentarios

• El tarrajeo de muros se realiza a un espesor de 1.5 cm, para ello se utiliza el

mortero (cemento + arena fina y agua).

• Para la partida se requiere obreros (operario albañil y peón) para la tarea

asignada.

• La toma de datos de la cuadrilla corresponde a muros de pisos típicos de altura

de 2.4m.

• La partida se realizada netamente por el operario albañil, debido a que se debe

presentar un acabado de calidad.

 73

ENCOFRADO DE LOSA

Gráfico 12. Colocación de encofrado de losas en obra.

Fuente propia.

1) Duración del proceso

El proceso empieza una vez completado el armado de acero, finalizando con el

aplomado del material en ambas direcciones (vertical y horizontal) y colocación de

puntales.

2) Mano de obra

N° Peones 1
N° de obreros = 2
N° Operarios 1

3) Índice de productividad de la partida

N° Total obreros 12
Tiempo (Hrs) 3.5
HH Totales 42
Metrado diario (m2) 245
IP (HH/m2) 0.171
 74

4) Comentarios

• Los obreros realizan sus actividades correspondientes en pareja (operario y

peón) según la tarea asignada. Esto se realiza por la complejidad de colocación

de encofrado metálico.

• La toma de datos de la cuadrilla corresponde a la realización de un muro de 10

cm de ancho a doble cara.

• La toma de muestra realizada solo está conformada por las actividades de una

pareja que conforma la cuadrilla ya que es la única que participa en todo el

proceso de análisis.

• Una vez terminada sus tareas de la jornada, los obreros de encofrado se retiran

de obra o cambian de labor.

 75

ACERO DE LOSA

Gráfico 13. Armado de acero de losas en obra.

Fuente: Propia.

1) Duración del proceso

La partida empieza luego de la colocación de las líneas guía en los aceros y finaliza con

el atortolado en los cruces de los aceros verticales y horizontales de la losa.

2) Mano de obra

N° Peones 0
N° de obreros = 2
N° Operarios 2

3) Índice de productividad de la partida

N° Total obreros 9
Tiempo (Hrs) 6.5
HH Totales 58.5
Metrado diario (m2) 2400
IP (HH/m2) 0.024
 76

4) Comentarios

• Los primeros minutos, los trabajadores transportan herramientas y materiales a la zona

de trabajo, para luego iniciar con la ejecución de la partida.

• La partida termina cuando todos los aceros han sido colocados y si es que fuera

necesario, los separadores.

• Para la toma de datos se identifica a 4 operarios que ejecutan la partida y se monitoria

desde el inicio de la partida hasta que finalice.

Una vez terminada la ejecución de la partida, los obreros de acero en muros se

retiran de obra o cambian de labor.

 77

VACIADO DE CONCRETO EN LOSA

Gráfico 14. Vaciado de concreto en muros en obra.

Fuente propia.

1) Duración del proceso

El proceso empieza una vez completado la construcción de elementos verticales del

piso inferior, finaliza con el proceso de desencofrado de la loza y consiguiente viene a ser el

curado.

2) Mano de obra

N° Peones 1
N° de obreros = 6
N° Operarios 5

3) Índice de productividad de la partida

N° Total obreros 6
Tiempo (Hrs) 4.5
HH Totales 27
Metrado diario (m3) 25
IP (HH/m3) 1.08
 78

4) Comentarios

• El transporte del concreto premezclado se realiza con la grúa estática.

• Para la partida se requiere obreros capacitados (operarios de equipo mediano y

peón) según la tarea asignada. Esto se realiza por la complejidad del manejo de

los equipos como el vibrador de concreto y la colocación del chute al encofrado.

• La toma de datos de la cuadrilla corresponde a la realización de loza maciza de

h=20cm y loza aligerada de 5cm de espesor de concreto.

• El vaciado se realiza generalmente desde 10am hasta 1pm.

 79

TARRAJEO DE CIELO RASO (LOSA)

Gráfico 15. Tarrajeo de muros en obra.

Fuente propia.

1) Duración del proceso

El proceso empieza una vez completado el vaciado y desencofrado de los elementos

horizontales en análisis, finalizando con el frotacho y el análisis de control de calidad del

tarrajeo realizado.

2) Mano de obra

N° Peones 1
N° de obreros = 5
N° Operarios 4

3) Índice de productividad de la partida

N° Total obreros 5
Tiempo (Hrs) 7
HH Totales 35
Metrado diario (m2) 72
IP (HH/m2) 0.486
 80

4) Comentarios

• El tarrajeo de losas se realiza a un espesor de 1.5cm, para ello se utiliza el

mortero (cemento +arena fina y agua).

• Para la partida se requiere obreros (operario albañil y peón) para la tarea

asignada.

• La toma de datos de la cuadrilla corresponde a losas de pisos típicos.

• La partida se realizada netamente por el operario albañil, debido a que se debe

presentar un acabado de calidad.

 81

4.5.4. Resultado de Carta balance en obra

A continuación, se presentan los resultados de las mediciones de carta balance

realizadas en las distintas partidas elegidas para el análisis de la obra en estudio.

ACERO EN MUROS

TIPOS DE TRABAJO EN ACERO MURO

TNC
TP
26%
33%
Trabajo productivo

TC Trabajo contributorio
42% Trabajo no contributorio

Gráfico 16. Resultados de porcentajes de carta balance en acero de muro. Fuente Propia.

TRABAJO PRODUCTIVO - ACERO MURO

Atortolar 24.2%

Colocar acero 6.9%

colocar estribos 1.0%

Alinear refuerzo 0.7%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0%

Gráfico 17. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en

acero. Fuente propia.

 82

TRABAJO CONTRIBUTORIO - ACERO MURO

transporte de material 17.3%

Busqueda de material 4.9%
Sostener barrilla/ayudar 4.7%
Tomar medida (Wincha, tiza) 4.2%
Mover y colocar andamio 2.9%
Revisar alineamiento 2.6%
recibir/dar instrucciones 2.2%
Desatar paquete de acero 1.8%
Transporte de herramietas 0.4%
Limpieza 0.3%
Busqueda de herramientas 0.2%
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0%

Gráfico 18. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
acero. Fuente propia.

TRABAJO NO CONTRIBUTORIO - ACERO MURO

Viaje improductivo 14.3%

Esperas 5.9%

Descanso 4.8%

Trabajo rehecho 0.5%

Ausente 0.3%

0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0% 16.0%

Gráfico 19. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en acero. Fuente propia.

Tabla 9. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – acero de muros

Operario 1 Operario 2 Operario 3 Operario 4

Trabajo productivo (TP) 7.9% 6.9% 10% 8%
Trabajo contributorio (TC) 9.7% 11.6% 11% 9%
Trabajo no contributorio (TNC) 7.4% 6.5% 4% 7%
Fuente: Elaborada por los autores
 83

ENCOFRADO EN MUROS

TIPOS DE TRABAJO EN ENCOFRADO MURO

TNC TP
32% 26%
Trabajo productivo
Trabajo contributorio
TC Trabajo no contributorio
42%

Gráfico 20. Resultados de porcentajes de carta balance en encofrado de muro. Fuente Propia.

TRABAJO PRODUCTIVO - ENCOFRADO MURO

Ajustar tuercas 5.4%

Colocación de cuñas(candado +chaveta) ó rieles 4.4%
Colocar panel metalico 4.2%
colocar tuercas 2.9%
Aplicar desmoldante 1.4%
Colocación de puntales 1.4%
Colocación de varilla roscada 1.3%
Colocar dados 1.3%
Ajustar puntal 1.0%
Colocar y ajustar(lambre) 0.9%
Colocar/ajustar tabla 0.8%
Colocación de rigidizador 0.8%
0.0% 1.0% 2.0% 3.0% 4.0% 5.0% 6.0%

Gráfico 21. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
encofrado. Fuente propia.
 84

TRABAJO CONTRIBUTORIO - ENCOFRADO MURO

Transporte de material 12.0%

Búsqueda de materiales 6.4%
Transporte de herramientas 5.6%
Limpieza 5.3%
Picar dados 2.3%
Recibir/dar instrucciones 2.3%
Revisión/corregir 2.2%
Medición con plomada 1.7%
Busqueda de herramientas 1.6%
Medición wincha 1.3%
Golpear refuerzo/base muro 1.2%
Agrupar cuñas/tuercas 0.8%
0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0%

Gráfico 22. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
encofrado. Fuente propia.

TRABAJO NO CONTRIBUTORIO - ENCOFRADO MURO

Viaje improductivo 18%

Ausente 6%

Espera 5%

Descanso 3%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Gráfico 23. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en encofrado. Fuente propia.

Tabla 10. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – encofrado de
muros

Ayudante Operario
Trabajo productivo (TP) 5.1% 20.8%
Trabajo contributorio (TC) 21.4% 20.3%
Trabajo no contributorio (TNC) 23.7% 8.7%

Fuente: Elaborada por los autores

 85

VACIADO DE CONCRETO EN MUROS

TIPOS DE TRABAJO EN VACIADO DE CONCRETO EN MUROS

TP
TNC 26%
36% Trabajo productivo
TC Trabajo contributorio
39% Trabajo no contributorio

Gráfico 24. Resultados de porcentajes de carta balance de vaciado de concreto en muro.

Fuente Propia.

TRABAJO PRODUCTIVO-VACIADO DE CONCRETO EN MUROS

Vaciado de concreto 13.3%

Vibrado de concreto 11.5%

Alinear refuerzo 0.9%

Colocar dados de concreto 0.1%

0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0%

Gráfico 25. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
vaciado de concreto en muros. Fuente propia.
 86

TRABAJO CONTRIBUTORIO - VACIADO DE CONCRETO EN MUROS

Transporte de herramienta 12.7%

Transporte de material 9.1%
Limpiar rebabas 5.0%
Instalar chute 3.4%
Instalacion de vibrador 2.8%
Enrasar mezcla 1.9%
Colocar andamio de madera 1.3%
Revisar encofrado 0.7%
Buscar material 0.6%
Desconectar vibrador 0.5%
Buscar herramienta 0.3%
Mediciones 0.2%
0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0%

Gráfico 26. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
vaciado de concreto en muros. Fuente propia.

TRABAJO NO CONCTRIBUTORIO-VACIADO DE CONCRETO

MUROS

Esperas 18.6%
Viaje improductivo 9.1%
Ausente 7.6%
Trabajo rehecho 0.3%
Tiempo ocioso 0.0%

0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0% 16.0% 18.0% 20.0%

Gráfico 27. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en vaciado de concreto en muros. Fuente propia.

Tabla 11. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – vaciado de
concreto de muros.

Operario 1 Operario 2 Ayudante

Trabajo productivo (TP) 38.5% 46.5% 15.0%
Trabajo contributorio (TC) 34.0% 30.5% 35.5%
Trabajo no contributorio (TNC) 28.9% 27.0% 44.1%

Fuente: Elaborada por los autores

 87

TARRAJEO DE MUROS

TIPOS DE TRABAJO EN TARRAJEO DE MUROS

TNC
16%
TP
48% Trabajo productivo
TC
37% Trabajo contributorio
Trabajo no contributorio

Gráfico 28. Resultados de porcentajes de carta balance de tarrajeo de muros. Fuente Propia

TRABAJO PRODUCTIVO-TARRAJEO DE MUROS

Frotacho 17.8%

Lanzar mezcla sobre superficie 11.2%

Reglado 9.1%

Rociar agua con/sin cemento sobre superficie 4.7%

Retirar rebabas 3.0%

Esparcir mezcla sobre superficie 1.8%

0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0%12.0%14.0%16.0%18.0%20.0%

.

Gráfico 29. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
tarrajeo de muros. Fuente propia.
 88

TRABAJO CONTRIBUTORIO-TARRAJEO DE MUROS

Transporte de material 11.9%

Batir mezcla 8.7%
Transporte de herramienta 4.3%
Busqueda de herramienta 3.1%
Limpieza de zona de trabajo 3.0%
Verter agua para la mezcla 1.7%
Revisión de alineamiento 1.6%
Colocar ule en el piso 0.9%
Limpiar rebabas de regla 0.9%
Mediciones 0.3%
Busqueda de material 0.3%
0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0%

Gráfico 30. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
tarrajeo de muros. Fuente propia.

TRABAJO NO CONTRIBUTORIO-TARRAJEO DE MUROS

Viaje improductivo 9.2%

Esperas 3.1%

Descanso 2.6%

Ausente 0.7%

Trabajo rehecho 0.0%

0.0% 1.0% 2.0% 3.0% 4.0% 5.0% 6.0% 7.0% 8.0% 9.0% 10.0%

Gráfico 31. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en tarrajeo de muros. Fuente propia.

Tabla 12. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – tarrajeo de
muros.

Operario
Trabajo productivo (TP) 48%
Trabajo contributorio (TC) 37%
Trabajo no contributorio (TNC) 16%

Fuente: Elaborada por los autores

 89

ENCOFRADO DE LOSA

TIPOS DE TRABAJO EN ENCOFRADO DE LOSA

TNC TP
28% 33%
Trabajo
TC productivo
39% Trabajo
contributorio
Trabajo no
contributorio

Gráfica 32. Resultados de porcentajes de carta balance en encofrado de losa. Fuente Propia.

TRABAJO PRODUCTIVO - ENCOFRADO LOSA

Colocación de Ladrillos 14.7%

Colocación de viguetas 9.0%

Clavar 4.9%

Colocación de puntales 3.1%

0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0% 16.0%

Gráfico 33. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
encofrado. Fuente propia.
 90

TRABAJO CONTRIBUTORIO - ENCOFRADO LOSA

Transporte de materiales 23.1%

Alinear 5.9%

Recibir/dar instrucciones 3.1%

Sostener 2.1%

Tomar medida 1.8%

Limpieza 1.8%

Desatar paquete de viguetas 1.0%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0%

Gráfico 34. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
encofrado. Fuente propia.

TRABAJO NO CONTRIBUTORIO - ENCOFRADO

Descanso 9%

Ausente 8%

Espera 8%

Viaje improductivo 2%

Trabajo Rehecho 1%

0% 2% 4% 6% 8% 10%

Gráfico 35. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en encofrado. Fuente propia.

Tabla 13. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – encofrado de losa

Operario Operario
Trabajo productivo (TP) 8.5% 24.3%
Trabajo contributorio (TC) 20.6% 14.0%
Trabajo no contributorio (TNC) 16.8% 11.7%

Fuente: Elaborada por los autores

 91

ACERO EN LOSA

TIPOS DE TRABAJO EN ACERO EN LOSAS

TNC
24%

TC TP Trabajo
56% productivo
20%
Trabajo
contributorio
Trabajo no
contributorio

Gráfico 36. Resultados de porcentajes de carta balance en acero de losa. Fuente Propia.

TRABAJO PRODUCTIVO - ACERO LOSAS

Colocación acero losa horizontal 43.3%

Colocación acero losa vertical 6.5%

Colocaciónde acero en losa refuerzo 4.3%

Atortolar 2.0%

0.0% 5.0% 10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%50.0%

Gráfico 37. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
acero de losa. Fuente propia.
 92

TRABAJO CONTRIBUTORIO - ACERO LOSAS

Transporte de materiales 9.1%

Recibir/dar instrucciones 5.5%

Tomar medidas (Wincha, tiza) 2.4%

Limpieza 1.3%

Desatar paquete de acero 0.8%

Búsqueda de materiales 0.6%

Colocación de dado 0.3%

0.0% 1.0% 2.0% 3.0% 4.0% 5.0% 6.0% 7.0% 8.0% 9.0% 10.0%

Gráfico 38. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
acero de losa. Fuente propia.

TRABAJO NO CONTRIBUTORIO - ACERO LOSAS

Descanso 11%

Viaje improductivo 8%

Ausente 4%

Espera 1%

Trabajo Rehecho 0%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%

Gráfico 39. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en acero. Fuente propia.

Tabla 14. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – acero de losa

Operario 1 Operario 2
Trabajo productivo (TP) 27.5% 28.7%
Trabajo contributorio (TC) 10.3% 9.8%
Trabajo no contributorio (TNC) 12.3% 11.6%
Fuente: Elaborada por los autores
 93

VACIADO DE CONCRETO EN LOSA

TIPOS DE TRABAJO EN VACIADO DE CONCRETO EN LOSA

TNC
24%
TP Trabajo productivo
TC 56% Trabajo contributorio
20%
Trabajo no contributorio

Gráfica 40. Resultados de porcentajes de carta balance de vaciado de concreto en losa.

Fuente Propia.

TRABAJO PRODUCTIVO-VACIADO DE CONCRETO EN LOSA

Extender mezcal 27.0%

Enrasar mezcla 20.0%
Vibrado de concreto 4.6%
Vaciado de concreto 3.3%
Verter epoxico/agua 0.9%
Hechar agua al piso 0.6%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0%

Gráfico 41. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
vaciado de concreto en losa. Fuente propia.
 94

TRABAJO CONTRIBUTORIO-VACIADO DE CONCRETO EN LOSA

Transporte de herramienta 11.4%

Colocar puntos de nivel 2.7%
Transporte de material 2.1%
Instalar chute 1.7%
Instalacion de vibrador 1.6%
Regar encofrado 0.2%
Buscar herramienta 0.1%
Buscar material 0.1%
Mediciones 0.1%
Limpieza 0.1%
Desconectar vibrador 0.0%
Revision 0.0%
0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0%

Gráfico 42. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en
vaciado de concreto en losa. Fuente propia.

TRABAJO NO CONTRIBURIO-VACIADO DE CONCRETO LOSA

Esperas 16.0%

Viaje improductivo 5.7%

Ausente 1.1%

Tiempo ocioso 0.9%

Trabajo rehecho 0.0%

0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0% 16.0% 18.0%

Gráfico 43. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en vaciado de concreto en losa. Fuente propia.

Tabla 15. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – vaciado de
concreto de losa.

Operario 1 Operario 2 Ayudante

Trabajo productivo (TP) 38.5% 46.5% 15.0%
Trabajo contributorio (TC) 34.0% 30.5% 35.5%
Trabajo no contributorio (TNC) 28.9% 27.0% 44.1%

Fuente: Elaborada por los autores

 95

TARRAJEO DE LOSAS

TIPOS DE TRABAJO EN TARRAJEO DE LOSAS

TNC
15%
TP
48% Trabajo productivo
TC
37% Trabajo contributorio
Trabajo no contributorio

Gráfica 44. Resultados de porcentajes de carta balance de tarrajeo de losas. Fuente Propia.

TRABAJO PRODUCTIVO-TARRAJEO DE CIELO RASO (LOSAS)

Frotachar 16.0%
Lanzar mezcla sobre superficie 13.4%
Reglado 12.0%
Rociar agua con/sin cemento sobre superficie 4.2%
Esparcir mezcla sobre superficie 1.4%
Retirar rebabas 1.1%

0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0%10.0%12.0%14.0%16.0%18.0%

Gráfico 45. Resultados porcentajes parciales de los trabajos productivos respecto al total en
tarrajeo de losas. Fuente propia.
 96

TRABAJO CONTRIBUTORIO-TARRAJEO DE LOSAS

Batir mezcla 12.4%

Transporte de material 8.5%
Transporte de herramienta 3.8%
Limpieza de zona de trabajo 3.3%
Busqueda de herramienta 2.7%
Colocar ule en el piso 1.8%
Verter agua para la mezcla 1.5%
Revisión de alineamiento 1.4%
Limpiar rebabas de regla 1.4%
Mediciones 0.2%
Busqueda de material 0.2%
0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0%

Gráfico 46. Resultados porcentajes parciales de los trabajos contributorio respecto al total en

tarrajeo de losas. Fuente propia.

TRABAJO NO CONTRIBUTORIO-TARRAJEO DE LOSAS

Viaje improductivo 8.5%

Esperas 2.8%

Descanso 2.7%

Ausente 0.6%

Trabajo rehecho 0.0%

0.0% 1.0% 2.0% 3.0% 4.0% 5.0% 6.0% 7.0% 8.0% 9.0%

Gráfico 47. Resultados porcentajes parciales de los trabajos no contributorio respecto al total
en tarrajeo de losas. Fuente propia.

Tabla 16. Porcentaje de tipos de trabajo de cada obrero respecto al total – tarrajeo de cielo
raso.

Operario
Trabajo productivo (TP) 46%
Trabajo contributorio (TC) 37%
Trabajo no contributorio (TNC) 18%

Fuente: Elaborada por los autores

 97

5. ANÁLISIS DE RESULTADOS

5.1. Análisis de la entrevista al Staff de obra

5.1.1. Planificación en la obra en estudio

1) Procedimiento establecido

En el proceso de la planificación del proyecto es importante partir desde un plan

maestro de obra en donde se muestran los hitos más importantes y la fecha de culminación

de este. A partir del cronograma maestro, es posible realizar una planificación más

detallada en donde se muestren las actividades de cada semana por medio del uso del Look

Ahead, el cual tiene una extensión de visualización de las 3 semanas próximas y permite

secuenciar las actividades para conseguir un flujo continuo de trabajo. Se continúa con el

plan semanal con el objetivo de realizar un análisis posterior al cumplimiento de cada

semana. Si bien en la obra no existe un procedimiento estandarizado de plan diario, este

es analizado visualmente por el ingeniero de campo, permitiendo así conocer el avance de

obra de forma estimada y poco exacta.

Con la planificación propiamente establecida, se realiza un análisis de restricciones

con el propósito de liberar las actividades necesarias para que el trabajo de las partidas

continúe su curso. Este análisis de restricciones incluye la gestión de recursos por parte de

la oficina técnica respecto al personal, materiales y herramientas necesarios en obra.

2) Herramientas utilizadas

Para un avance adecuado en obra, el staff utiliza ciertas herramientas contenidas en

el Last Planner System, sin llegar a utilizar en su totalidad este sistema. Sin embargo, para

la planificación de la obra, utilizan herramientas básicas y conocidas como el Plan

Maestro, Look ahead, Plan semanal y el análisis de restricciones.

 98

3) Etapa de realización

La planificación es realizada semanalmente con el objetivo de analizar las distintas

herramientas y determinar el ritmo de la obra. Así mismo, puede llegar a existir variaciones

en los trabajos realizados frente a los planificado inicialmente. Cada semana se analizan

los trabajos y partidas con el propósito de ser liberadas para su ejecución a través del

análisis de restricciones.

4) Frecuencia de cumplimiento

El cumplimiento no se efectúa en su totalidad debido a que, en muchos casos,

existen retrasos por entrega en despacho o demoras en las partidas que se ejecutaban. Sin

embargo, a pesar de que puedan existir motivos externos que generen retrasos, tales como,

accidentes, visitas municipales inesperadas o quejas de personas vecinas al proyecto, etc.,

estos no se han manifestado en este proyecto, permitiendo un avance adecuado.

5) Involucrados en la etapa

Los involucrados en la etapa de planificación son, en resumen, parte del Staff

presente en la obra. Interviene en primer lugar el gerente de obra, el residente, el ingeniero

de campo y el asistente de productividad.

6) Importancia de la planificación

Para llegar a generar un control adecuado de las actividades, recursos de mano de

obra o materiales, es importante realizar una planificación, permitiendo anticiparse a las

actividades que preceden en cada semana. De esta manera, conociendo la secuencia de las

actividades, se puede lograr realizar un análisis de restricciones que permitan tenerlas listas

para su ejecución, manteniendo un flujo adecuado en el proceso constructivo. Una

adecuada planificación tiene como resultado una mejor producción, calidad y seguridad.
 99

5.1.2. Seguimiento y control en la obra en estudio

1) Procedimiento establecido

Para el proceso de seguimiento y control de la mano de obra en estudio, se realiza

una revisión de rendimientos de las cuadrillas, la cantidad de trabajo producido en las

jornadas y las siguientes actividades a ejecutarse y son necesarias tener en claro para

determinar el personal necesario en cada una de las partidas. El seguimiento y control de

la mano de obra en campo son realizados por los asistentes de producción, con el propósito

de realizar ajustes en caso existan problemas en los flujos de trabajo. Además, con la

finalidad de analizar las causas de incumplimiento, se suele realizar reuniones semanales

integrada por el Ingeniero residente, Ingeniero de campo, los asistentes de productividad

y el maestro de obra.

2) Herramientas utilizadas

Las herramientas utilizadas referidos al seguimiento y control son pocas. Se

establecen los datos recopilados de la productividad y los rendimientos a través de

formatos escritos. Así mismo, se analizan de forma superficial en determinados momentos

un estado actual de obra en donde se observan las actividades que realiza el personal en

general del proyecto. Con ello se identifica los trabajos productivos, contributorio y no

contributorio; sin embargo, no se realiza una medición detallada como con el uso del Nivel

General de Actividades o Carta Balance. Debido a ello, esta forma de análisis actual en el

proyecto permite dar una visión poco exacta con respecto a la productividad.

3) Etapa de realización

Este control de la productividad de la mano de obra se realiza diariamente con el

propósito de saber el ritmo de ejecución y determinar los problemas que llegan a originar
 100

algún problema en los flujos de las partidas que puedan generar retrasos en el avance

estimado.

4) Frecuencia de cumplimiento

En la mayoría del tiempo, se suele cumplir con el seguimiento y control de la mano

de obra diariamente. Así mismo existen casos en donde este análisis no llega a ser completo

debido a los distintos factores externos que puede surgir, tales como visitas en obra o

inspecciones de la municipalidad. Cabe mencionar que, en algunas ocasiones, no se llega

cumplir con este proceso por el hecho de buscar una mayor productividad y avance en

obra. Esto genera que existan mayores desperdicios y una búsqueda de sobreproducción

que no se cumple al final de la jornada; asimismo, genera problemas de calidad.

5) Involucrados en la etapa

Los involucrados en esta etapa son, esencialmente el ingeniero de campo que apoya

con la recopilación y análisis de los rendimientos en campo, así como de observar el avance

realizado en cada jornada. Por otro lado, participa la oficina técnica con el propósito de

brindar la logística respecto a la mano de obra, materiales y herramientas. Así mismo,

intervienen los asistentes de productividad con el objetivo de recopilar información a

través de reportes.

6) Importancia del seguimiento y control

Esta etapa es importante debido a que permite controlar tanto el tiempo como el

dinero estimado en obra, evitando producir sobrecostos que puede llegar a ser perjudicial

para la empresa encargada de realizar el proyecto por exceso de desperdicios en materiales

y de personal.
 101

5.2. Análisis de flujos de trabajo

5.2.1. Análisis de Nivel General de Actividades

A partir de las mediciones realizada con el Nivel General de Actividades (NGA)

sobre el flujo de actividades, se procede a realizar el análisis de los tres tipos de trabajo que

se presenta en la obra en estudio.

Respecto al Gráfico 6, se observa que, según la forma actual de trabajo en la obra,

se obtiene únicamente un 33% de trabajo productivo, un 35% de trabajo contributorio,

mientras que un 32% de las actividades durante la jornada muestra un trabajo no

contributorio. Así mismo, en el Gráfico 7, realizado dos semanas después, se observa que

estos porcentajes no han variado significativamente. Muestra un 32% de trabajo

productivo, un 35% de trabajo contributorio, mientras que el trabajo no contributorio

corresponde al 33%. Esto muestra una leve disminución del trabajo productivo, pero un

leve aumento en el trabajo no contributorio del 1%.

Estos resultados muestran un claro déficit de productividad en la obra, evidenciando

que, a pesar del uso de algunas herramientas en la planificación del Last Planner System y

herramientas de seguimiento y control, estas no llegan a ser suficientes para tener una

productividad adecuada. De acuerdo con Ghio (2001), pasar a niveles de producción de

hasta el 45% puede llegar a ser relativamente sencillo si se tiene una adecuada planificación

y control de obra. Inclusive, es posible llegar hasta niveles de productividad del 55% o 60%,

siento una tarea más complicada. Para ello es necesario un adecuado uso de la filosofía Lean

o Sistemas de gestión y herramientas, junto la importancia de la constructibilidad en obra.

 102

Por otro lado, realizando un análisis disgregado de los datos obtenidos a través del Nivel

General de actividades, se obtienen los siguientes resultados.

Análisis trabjo contributorio - NGA (2 de

junio)

8%
3% Desencofrado
13% Instrucciones y verificación

51% Limpieza
Preparacion de material
25% Transporte

Gráfica 48. Análisis de trabajo contributorio – NGA.

Fuente: Propia.

A partir del gráfico mostrado, se observa que un 51% del tiempo en trabajos

contributorios corresponde a la actividad de transporte de material y herramientas, mientras

que un 25% corresponde a la preparación del material para la realización de los trabajos

correspondientes. Las actividades con menor porcentaje corresponden a limpieza,

desencofrado e instrucciones y verificación con un 13%, 8%, y 3% respectivamente.

De acuerdo con estos resultados, podemos identificar las actividades que presentan

un mayor consumo en el tiempo. Ello permite analizar el flujo en estas actividades, buscando

nuevas alternativas para reducir las pérdidas que se producen en el trabajo contributorio y

permitan un mayor trabajo productivo. Es importante mencionar que la clasificación de cada

una de estas actividades depende de la obra en el cual se analiza el nivel general de

actividades.
 103

Análisis trabajo no contributorio - NGA (2

de junio)

30%
Espera
Trabajo rehecho
1% Viajes
69%

Gráfico 49. Análisis de trabajo no contributorio – NGA.

Fuente: Propia.

Por otro lado, en el Gráfico 49 se muestra que el 69% en los trabajos no

contributorios corresponden a esperas del personal para realizan las actividades durante la

jornada. Así mismo, un 30% hace referencia a los viajes, mientras que únicamente un 1%

muestra trabajo no contributorio por trabajos rehechos.

De acuerdo con lo mostrado, observamos claramente una gran pérdida de horas

hombre durante la jornada producto de las esperas en los trabajos. Ello se debe, en esencia,

a una indisponibilidad de materiales, herramientas o equipos, lo cual supondría una

deficiente gestión en la logística y en la preparación de los procesos previos para la ejecución

de las partidas correspondientes a la jornada.

Asimismo, un 30% en viajes de debe principalmente a los cambios constantes del

lugar de trabajo y a la necesidad de ir a los servicios higiénicos durante la jornada. Respecto

a lo segundo, es recomendable establecer los baños portátiles a la mayor cercanía de las

cuadrillas con el objetivo de reducir el porcentaje de viajes.

 104

5.2.2. Análisis de Carta balance

ACERO DE MUROS

Con la realización de la medición y análisis de carta balance de la partida de acero

de muros, se tienen como resultados los porcentajes totales y parciales de las actividades

realizadas, los cuales se muestran y detallan en la Tabla 17. Según la información mostrada,

el trabajo contributorio obtenido corresponde a un 33%, siendo mayor al trabajo no

contributorio (26%), pero menor a la cantidad de trabajo contributorio (42%).

Tabla 17. Cuadro resumen de porcentajes de medición de acero en muros.

Tipo de % del % de tipo

Código Descripción Total %
trabajo total de trabajo
Alinear refuerzo 15 0.7%
PRODUCTIVO

DA 2.1%
CE colocar estribos 21 1.0% 2.9%
33%
CA Colocar acero 152 6.9% 21.1%
AA Atortolar 534 24.2% 74.0%
BH Búsqueda de herramientas 4 0.2% 0.4%
LZ Limpieza 6 0.3% 0.7%
TH Transporte de herramientas 9 0.4% 1.0%
CONTRIBUTORIO

DPA Desatar paquete de acero 40 1.8% 4.4%

RI recibir/dar instrucciones 48 2.2% 5.2%
RA Revisar alineamiento 58 2.6% 6.3% 42%
AN Mover y colocar andamio 65 2.9% 7.1%
M Tomar medida (Wincha, tiza) 93 4.2% 10.1%
SB Sostener barrilla/ayudar 103 4.7% 11.2%
BM Búsqueda de material 108 4.9% 11.8%
TM transporte de material 383 17.3% 41.8%
A Ausente 6 0.3% 1.1%
CONTRIBUTORIO

R Trabajo rehecho 11 0.5% 1.9%

NO

N Descanso 106 4.8% 18.6% 26%

E Esperas 130 5.9% 22.8%
V Viaje improductivo 316 14.3% 55.5%

Fuente: Elaborada por los autores.

Si bien el trabajo productivo (33%) no es un porcentaje bajo, este puede mejorarse

si se reducen algunas actividades relacionadas al trabajo contributorio y no contributorio.

Para ello, es necesario analizar el detalle en cada uno de los tipos de trabajos.
 105

Respecto al trabajo productivo de acero, se muestra que la actividad que consume

mayor tiempo es el atortolado, ya que significa el 74% de este grupo y el 24.2% de las

actividades en general. Por otro lado, la colocación de acero solo significa un 21.1% respecto

a las actividades de este grupo y solo un 6.9% de las actividades totales.

Respecto al trabajo contributorio, correspondiente al 42% de las actividades

analizadas, se observa que el proceso que genera mayor consumo de tiempo es,

principalmente, el transporte de material correspondiente al 17.3% respecto de las

actividades totales. Esto se debe principalmente a una considerable distancia que los obreros

recorren para poder transportar el acero desde la zona de acopio hasta el sector en donde se

estaba trabajando. Así mismo, se tuvo que transportar el acero por zonas donde, a su vez, se

estaban realizando otras partidas, generando que el movimiento sea lento.

Finalmente, el porcentaje de los trabajos no contributorios (26%) indican que es

recomendable analizar y reducir actividades que no agregan valor a la obra con el objetivo

de aumentar la actividad productiva de esta. En este sentido, un 14.3% de las actividades

totales corresponde a viajes improductivos del personal de acero (operarios). Este problema

es generado principalmente a la espera de material, causando que los trabajadores se lleguen

a distraer y usen ese tiempo de espera como descanso o tiempo de ocio caminando de un

lugar a otra cerca de la zona en donde se realizaba el análisis de carta balance.

 106

ENCOFRADO DE MUROS

La partida de encofrado de muros muestra que el trabajo no contributorio (32%) es

mayor al trabajo productivo (26%), significando un déficit en la productividad en la jornada.

Así mismo, se muestra que el trabajo contributorio corresponde al 42%, siendo el tipo de

trabajo que mayor tiempo consume. Los detalles de los porcentajes mencionados se pueden

observar en la Tabla 18.

Tabla 18. Cuadro resumen de porcentajes de medición en encofrado de muros

Tipo de % del % de tipo

Código Descripción Total %
trabajo total de trabajo
CR Colocación de rigidizador 9 0.8% 3.0%
TAB Colocar/ajustar tabla 10 0.8% 3.3%
OA Colocar y ajustar(alambre) 11 0.9% 3.6%
AP Ajustar puntal 12 1.0% 3.9%
PRODUCTIVO

CDA Colocar dados 15 1.3% 4.9%

CV Colocación de varilla roscada 15 1.3% 4.9%
26%
CP Colocación de puntales 16 1.3% 5.2%
CD Aplicar desmoldante 17 1.4% 5.6%
CC colocar tuercas 34 2.9% 11.1%
CPM Colocar panel metálico 49 4.2% 16.4%
CT Colocación de cuñas o rieles 52 4.4% 17.0%
AT Ajustar tuercas 64 5.4% 21.0%
ACT Agrupar cuñas/tuercas 10 0.8% 2.0%
GR Golpear refuerzo/base muro 14 1.2% 2.7%
MW Medición wincha 16 1.3% 3.1%
BH Búsqueda de herramientas 19 1.6% 3.7%
CONTRIBUTORIO

MP Medición con plomada 20 1.7% 3.9%

RV Revisión/corregir 26 2.2% 5.1%
42%
RI Recibir/dar instrucciones 27 2.3% 5.3%
PD Picar dados 28 2.3% 5.5%
LZ Limpieza 64 5.3% 12.5%
TH Transporte de herramientas 67 5.6% 13.1%
BM Búsqueda de materiales 77 6.4% 15.0%
TM Transporte de material 144 12.0% 28.1%
CONTRIBUTO

D Descanso 36 3.0% 9.4%

E Espera 61 5.1% 15.9%
RIO
NO

32%
A Ausente 67 5.6% 17.5%
V Viaje improductivo 219 18.3% 57.2%
Fuente: Elaborada por los autores.
 107

El porcentaje productivo obtenido, respecto a la partida de encofrado de muros, llega

a ser poco eficiente. Por tal motivo, es necesario analizar a mayor profundidad los distintos

tipos de trabajos mostrados.

Respecto al trabajo productivo, se muestra que la actividad con mayor porcentaje

corresponde al ajuste de tuercas con un valor de 21% respecto a las actividades del grupo,

seguido de las actividades en la colocación de acuñas o rieles y colocación de panel de 17%

y 16.4%, respectivamente.

Respecto al trabajo contributorio, correspondiente a un 42% de las actividades

totales analizadas, la actividad que presenta mayor incidencia es en el transporte de material.

Este corresponde a una incidencia del 21% del grupo y a 5.4% de las actividades totales.

Ello se debe, principalmente, a que el transporte del encofrado se realizaba únicamente con

el personal cargando del material de un nivel a otro. Por tanto, es recomendable reducir el

flujo del trabajo contributorio, planificando previamente una secuencia de uso del encofrado

que permita recorrer menor distancia entre cada sector por ejecutar, así como utiliza la torre

grúa para poder trasladar el material con menor personal.

Así mismo, un 32% de trabajo no contributorio indica un desperdicio elevado en la

producción, siendo los viajes improductivos los de mayor porcentaje con un 57.2% respecto

al grupo y un 18.3% del total de mediciones recolectadas. Así mismo, un 17.5% y 15.9%

del trabajo no contributorio corresponden a ausencia y espera del material, respectivamente.

Debido a ello, es necesario disminuir el tiempo de transporte de material y herramientas

para poder aumentar el flujo de trabajo y disminuir los tiempos de esperas, descansos o

viajes improductivos en obra.

 108

VACIADO DE CONCRETO EN MUROS

La partida de vaciado de concreto en muros muestra que el trabajo contributorio

(42%) es mayor al trabajo productivo (26%), significando un déficit en la productividad en

la jornada. Así mismo, se muestra que el trabajo no contributorio corresponde al 32%, siendo

el tipo de trabajo que afecta a la productividad directamente. Los detalles de los porcentajes

mencionados pueden observarse en la Tabla 19.

Tabla 19. Cuadro resumen de porcentajes de medición vaciado concreto de muros

Tipo de % del % de tipo

Código Descripción Total %
trabajo total de trabajo
CD Colocar dados de concreto 2 0.1% 0.4%
PRODUCTIVO

AR Alinear refuerzo 15 0.9% 3.3%

VIC Vibrado de concreto 202 11.5% 44.7% 26%

VC Vaciado de concreto 233 13.3% 51.5%

MED Mediciones 4 0.2% 0.6%
BH Buscar herramienta 5 0.3% 0.7%
DV Desconectar vibrador 9 0.5% 1.3%
BM Buscar material 11 0.6% 1.6%
CONTRIBUTORIO

RE Revisar encofrado 13 0.7% 1.9%

CAM Colocar andamio de madera 22 1.3% 3.3%
39%
EM Enrasar mezcla 34 1.9% 5.0%
IV Instalación de vibrador 49 2.8% 7.2%
IC Instalar chute 59 3.4% 8.7%
LR Limpiar rebabas 88 5.0% 13.0%
TM Transporte de material 159 9.1% 23.5%
TH Transporte de herramienta 223 12.7% 33.0%
CONTRIBUT

N Tiempo ocioso 0 0.0% 0.0%

ORIO

R Trabajo rehecho 5 0.3% 0.8%

NO

A Ausente 134 7.6% 21.4% 36%

V Viaje improductivo 160 9.1% 25.6%
E Esperas 327 18.6% 52.2%
Fuente: Elaborada por los autores.

El porcentaje productivo obtenido respecto a la partida de vaciado de concreto en

muros llega a ser poco eficiente. Por tal motivo, es necesario analizar a mayor profundidad

los distintos tipos de trabajos.

 109

Respecto al trabajo productivo de vaciado de concreto de muros correspondiente al

26%, se muestra que la actividad con mayor porcentaje (51.5%) corresponde al vaciado de

concreto, seguido de la actividad en vibrado de concreto correspondiente al 44.7% del

grupo.

Respecto al trabajo contributorio, que corresponde a un 39% de las actividades

analizadas, la actividad que presenta mayor incidencia es el transporte de herramientas el

cual corresponde al 33.7% de incidencia en el grupo. Ello se debe, principalmente, al

transporte dificultoso de herramientas y equipos como el vibrador, el valde de concreto. Para

reducir dicho flujo, es recomendable realizar una planificación previa para la llegada exacta

del valde de concreto mediante el transporte con la grúa hacia el sector de vaciado.

Así mismo, un 36% de trabajo no contributorio indica un desperdicio elevado en la

producción, siendo las esperas los de mayor porcentaje con un 52.2% respecto al grupo y

un 18.6% del total de mediciones recolectadas. Así mismo, un 9.1% y 7.6% del total de

actividades corresponden a viajes no productivos y ausencia del personal, respectivamente.

Debido a ello, es necesario disminuir el tiempo de transporte de material y herramientas

para poder aumentar el flujo de trabajo y disminuir los tiempos de esperas, descansos o

viajes improductivos en obra.

 110

TARRAJEO DE MUROS

La partida de tarrajeo de muros muestra que el trabajo productivo (48%) es mayor

al trabajo contributorio (37%), significando una gran eficiencia y avance en la jornada. Así

mismo, se muestra que el trabajo no contributorio corresponde al 16%, siendo el tipo de

trabajo que menor tiempo consumió en la medición. Los detalles de los porcentajes

mencionados pueden observarse en la Tabla 20.

Tabla 20. Cuadro resumen de porcentajes de medición tarrajeo de muros

Tipo de % del % de tipo

Código Descripción Total %
trabajo total de trabajo
EM Esparcir mezcla sobre 13 1.8% 3.9%
superficie
PRODUCTIVO

RR Retirar rebabas 21 3.0% 6.3%

RA Rociar agua con/sin cemento 33 4.7% 9.9%
48%
sobre superficie
RG Regleado 64 9.1% 19.1%
LM Lanzar mezcla sobre superficie 79 11.2% 23.6%
FT Frotacho 125 17.8% 37.3%
BMA Búsqueda de material 2 0.3% 0.8%
MD Mediciones 2 0.3% 0.8%
LB Limpiar rebabas de regla 8 1.1% 3.1%
CONTRIBUTORIO

TU Colocar hule en el piso 6 0.9% 2.3%

REV Revisión de alineamiento 11 1.6% 4.2%
VA Verter agua para la mezcla 12 1.7% 4.6% 37%
LIM Limpieza de zona de trabajo 21 3.0% 8.1%
BH Búsqueda de herramienta 22 3.1% 8.5%
TH Transporte de herramienta 30 4.3% 11.6%
BM Batir mezcla 61 8.7% 23.6%
TM Transporte de material 84 11.9% 32.4%
CONTRIBUT

R Trabajo rehecho 0 0.0% 0.0%

ORIO

A Ausente 5 0.7% 4.5%

NO

N Descanso 18 2.6% 16.4% 16%

E Esperas 22 3.1% 20.0%
V Viaje improductivo 65 9.2% 59.1%
Fuente: Elaborada por los autores.
 111

El trabajo productivo obtenido es el de mayor incidencia en la partida. Esto se debe

principalmente a que es realizada casi en su totalidad por un solo operario. A continuación,

se realiza un análisis a mayor profundidad los distintos tipos de trabajos.

Respecto al trabajo productivo de tarrajeo de muros correspondiente al 48% del total

de actividades realizadas, se muestra el mayor porcentaje de incidencia en el grupo (37.3%)

corresponde al frotacho o al acabo del mortero, seguido de las actividades de lanzado de

mezcla y regleado, con un 23.6% y 19.1% respectivamente.

Respecto al trabajo contributorio, que corresponde a un 37% de las actividades

analizadas, la actividad que presenta mayor incidencia es en el transporte de material el cual

corresponde al 11.9% de este. Esto se debe, principalmente, al transporte de la mezcla seca

desde el acopio hacia la zona de tarrajeo y el transporte de agua. Para reducir dicho flujo, es

recomendable realizar una planificación previa con la finalidad de lograr tener una zona de

acopia a una distancia más corta de la zona de tarrajeo.

Así mismo, un 16% de trabajo no contributorio indica un desperdicio elevado en la

producción, siendo los viajes improductivos los de mayor porcentaje con un 59.1% respecto

al grupo y un 9.2% del total de mediciones recolectadas. Así mismo, un 3.1% y 2.6% del

trabajo no contributorio corresponden a la espera del material y descanso del personal,

respectivamente. Debido a ello, es necesario disminuir el tiempo de transporte de material

y herramientas para poder aumentar el flujo de trabajo y disminuir los tiempos de esperas,

descansos o viajes improductivos en obra.

 112

ENCOFRADO DE LOSAS

La partida de encofrados de losas muestra un trabajo productivo del 33%, siendo

menor al trabajo contributorio (39%), pero mayor al trabajo no contributorio (28%). Los

detalles de estos valores se muestran en la Tabla 21.

Tabla 21. Cuadro de resumen de medición de encofrado de losas

Tipo de % del % de tipo

Código Descripción Total %
trabajo total de trabajo
CS Colocación soleras 11 1.0% 3.1%
PRODUCTIVO

CP Colocación de puntales 33 3.1% 9.4%

CC Clavar 53 4.9% 15.1% 33%
CV Colocación de viguetas 97 9.0% 27.6%
CL Colocación de Ladrillos 158 14.7% 44.9%
DV Desatar paquete de viguetas 11 1.0% 2.7%
CONTRIBUTORIO

LZ Limpieza 19 1.8% 4.6%

M Tomar medida 19 1.8% 4.6%
SS Sostener 22 2.1% 5.3% 39%
RI Recibir/dar instrucciones 33 3.1% 8.0%
AL Alinear 63 5.9% 15.2%
TM Transporte de materiales 248 23.1% 59.8%
CONTRIBUTORIO

D Trabajo Rehecho 6 0.6% 2.0%

R Viaje improductivo 26 2.4% 8.5%
NO

E Espera 82 7.6% 26.9% 28%

A Ausente 90 8.4% 29.5%
V Descanso 101 9.4% 33.1%
Fuente: Elaborada por los autores.

El trabajo productivo resultante en esta partida (33%) muestra una productividad

aceptable, pero que puede ser optimizada. Entre las actividades de mayor incidencia se

encuentran la colocación de ladrillos (14.7%) y colocación de viguetas (9%). Es posible

aumentar la productividad si reducimos los porcentajes de trabajo contributorios y no

contributorio. Para ellos es necesario analizar las actividades de estos trabajos.

 113

Respecto al trabajo contributorio (39%), se observa una notable diferencia de la

actividad sobre el transporte de material, frente a las otras actividades en este grupo; esta

actividad corresponde al 23.1% del trabajo contributorio. Si bien es cierto, que el traslado

de material es necesario para la realización de la partida, puede reducirse los tiempos si se

eligen puntos de acopio más cercanos al área de trabajo. De esta forma, el operario reducirá

las esperas y aumentará su productividad.

Respecto al trabajo no contributorio (28%), se observa que su porcentaje puede ser

reducido si se mejora el flujo de trabajo del operario y ayudante. Las actividades de mayor

incidencia son por esperas, ausencia y descanso. Estas actividades se dan principalmente

por el operario, ya que debe esperar a que el ayudante llegue con cierta cantidad de material

para poder continuar con su trabajo. Por ello, si no puede acercarse el punto de acopio al

lugar de trabajo, puede emplearse un ayudante más para reducir esos tiempos improductivos.
 114

ACERO DE LOSA

Respecto a la partida de acero en losa, se observa una clara diferencia en los

porcentajes de cada tipo de trabajo, siendo el trabajo productivo (56%) el mayor porcentaje

resultante sobre el trabajo contributorio (20%) y no contributorio (24%). A continuación, se

analiza cada uno de ellos.

Tabla 22. Cuadro de resumen de medición de encofrado de losas

Tipo de % del % de tipo

Código Descripción Total %
trabajo total de trabajo
AR Atortolar 24 2.0% 3.6%
PRODUCTIVO

Colocaciónde acero en losa

AV refuerzo 52 4.3% 7.7% 56%
AH Colocación acero losa vertical 78 6.5% 11.6%
AA Colocación acero losa horizontal 520 43.3% 77.2%
ACT Colocación de dado 4 0.3% 1.7%
CONTRIBUTORIO

GR Golpear refuerzo/base muro 7 0.6% 2.9%

MW Medición wincha 9 0.8% 3.8%
BH Busqueda de herramientas 16 1.3% 6.7% 20%
MP Medición con plomada 29 2.4% 12.1%
RV Revisión/corregir 66 5.5% 27.5%
RI Recibir/dar instrucciones 109 9.1% 45.4%
CONTRIBUTORIO

D Trabajo Rehecho 5 0.4% 1.7%

D Espera 10 0.8% 3.5%
NO

E Ausente 44 3.7% 15.4% 24%

A Viaje improductivo 95 7.9% 33.2%
V Descanso 132 11.0% 46.2%
Fuente: Elaborada por los autores.

El trabajo productivo obtenido del 56% refleja una adecuada producción de la

jornada, siendo la colocación de acero de losa la actividad con mayor presencia en este

grupo. El trabajo productivo puede llegar al 60% si se reducen los tiempos de esperas,

ausencias y viajes improductivos presentes en la medición.

 115

El trabajo contributorio muestra un resultado del 20%, donde sus principales

actividades corresponden a recibir o dar instrucciones (9.1%) y a realizar revisiones de los

espaciamientos entre aceros durante su colocación (5.5%). Estas actividades, cuyos valores

de porcentajes son adecuados, son actividades necesarias para dar paso a las actividades

productivas. Su reducción en el tiempo de trabajo en alguno de ella no aumentaría

significativamente la productividad.

El trabajo no contributorio muestra un porcentaje del 13%. A pesar de que este valor

es bajo, puede reducirse aún más para mejorar la producción. Las actividades con mayor

incidencia son los viajes improductivos (7.9%) y las ausencias (3.7%). Ello se debe,

posiblemente, a una falta de control del personal; ya que, los trabajadores pueden utilizar

estas actividades como una forma de descanso durante su jornada.

 116

VACIADO DE CONCRETO EN LOSAS

La partida de vaciado de concreto en losas muestra que el trabajo productivo (56%)

es mayor al trabajo contributorio (20%), significando una gran eficiencia y un buen avance

en la jornada. Así mismo, se muestra que el trabajo no contributorio corresponde al 24%.

Los detalles de los porcentajes mencionados pueden observarse en la Tabla 23.

Tabla 23. Cuadro resumen de porcentajes de medición vaciado concreto losas

Tipo de % del % de tipo

Código Descripción Total %
trabajo total de trabajo
HA Rociar agua al piso 6 0.6% 1.0%
PRODUCTIVO

VE Verter epóxico 9 0.9% 1.5%

VC Vaciado de concreto 34 3.3% 5.8%
56%
VIC Vibrado de concreto 48 4.6% 8.2%
EMZ Enrasar mezcla 208 20.0% 35.5%
EM Extender mezcla 281 27.0% 48.0%
RVI Revisión 0 0.0% 0.0%
DV Desconectar vibrador 0 0.0% 0.0%
LZ Limpieza 1 0.1% 0.5%
MED Mediciones 1 0.1% 0.5%
CONTRIBUTORIO

BM Buscar material 1 0.1% 0.5%

BH Buscar herramienta 1 0.1% 0.5%
20%
RE Mojar el encofrado 2 0.2% 1.0%
IV Instalación del vibrador 17 1.6% 8.1%
IC Instalar chute 18 1.7% 8.6%
TM Transporte de material 22 2.1% 10.5%
CP Colocar puntos de nivel 28 2.7% 13.3%
TH Transporte de herramienta 119 11.4% 56.7%
CONTRIBUT

R Trabajo rehecho 0 0.0% 0.0%

ORIO

N Tiempo ocioso 9 0.9% 3.7%

NO

A Ausente 11 1.1% 4.5% 24%

V Viaje improductivo 59 5.7% 24.0%
E Esperas 167 16.0% 67.9%
Fuente: Elaborada por los autores.

El porcentaje productivo obtenido respecto a la partida de vaciado de concreto en

losas llega a ser considerable, puesto que indica el mayor porcentaje en relaciones de los

otros trabajos. Para mayor detalle es necesario se realiza un análisis más profundo de los

distintos tipos de trabajos.

 117

Respecto al trabajo productivo de vaciado de concreto de losas correspondiente al

56% de las actividades totales, se muestra que el mayor porcentaje corresponde a la

actividad de extender la mezcla con un valor de incidencia del 48%, seguido de las

actividades de enrasado de mezcla y el vibrado de concreto que tienen un valor de incidencia

del 35.5% y 8.2% en el grupo, respectivamente.

Respecto al trabajo contributorio, que corresponde a un 20% de las actividades

analizadas, la actividad que presenta mayor incidencia es el transporte de herramientas el

cual corresponde al 56.7% de incidencia en el grupo. Esto se debe, principalmente, al

transporte continuo de herramientas y equipos como el vibrador, el valde de concreto, las

reglas y la pala. Para reducir dicho flujo, es recomendable realizar una planificación previa

para contar con dichos equipos y herramientas en zonas más próximas al área de vaciado.

Así mismo, un 24% de trabajo no contributorio indica un desperdicio considerable

en la producción, siendo las esperas los de mayor porcentaje con un 67.9% respecto al grupo

y un 16% del total de mediciones recolectadas. Así mismo, un 67.9% y 24% del trabajo no

contributorio corresponden a esperas y viajes improductivos. Debido a ello, es necesario

disminuir el tiempo de transporte de material y herramientas para poder aumentar el flujo

de trabajo y disminuir los tiempos de esperas, descansos o viajes improductivos en obra.

 118

TARRAJEO DE LOSAS (CIELO RASO)

La partida de tarrajeo de losas muestra que el trabajo productivo (46%) es mayor al

trabajo contributorio (37%), significando una gran eficiencia y un buen avance en la jornada.

Así mismo, se muestra que el trabajo no contributorio corresponde al 18%, siendo el tipo de

trabajo que menor tiempo consumió en la medición. Los detalles de los porcentajes

mencionados pueden observarse en la Tabla 24.

Tabla 24. Cuadro resumen de porcentajes de medición tarrajeo de losas.

Tipo de % del % de tipo

Código Descripción Total %
trabajo total de trabajo
RR Retirar rebabas 10 1.0% 2.3%
Esparcir mezcla sobre
PRODUCTIVO

EM superficie 13 1.4% 3.0%

Rociar agua con/sin cemento
39 46%
RA sobre superficie 4.1% 8.9%
RG Regleado 109 11.4% 24.8%
LM Lanzar mezcla sobre superficie 126 13.1% 28.7%
FT Frotacho 142 14.8% 32.3%
BMA Búsqueda de material 2 0.2% 0.6%
MD Mediciones 2 0.2% 0.6%
LB Limpiar rebabas de regla 14 1.4% 4.0%
CONTRIBUTORIO

REV Revisión de alineamiento 13 1.4% 3.7%

VA Verter agua para la mezcla 14 1.5% 4.0%
TU Colocar hule en el piso 16 1.7% 4.5% 37%
BH Búsqueda de herramienta 26 2.7% 7.4%
LIM Limpieza de zona de trabajo 32 3.3% 9.1%
TH Transporte de herramienta 36 3.8% 10.2%
TM Transporte de material 79 8.2% 22.4%
BM Batir mezcla 119 12.4% 33.7%
CONTRIBUT

R Trabajo rehecho 0 0.0% 0.0%

ORIO

A Ausente 8 0.8% 4.8%

NO

N Descanso 26 2.7% 15.5% 18%

E Esperas 27 2.8% 16.1%
V Viaje improductivo 107 11.1% 63.7%
Fuente: Elaborada por los autores.
 119

El porcentaje productivo obtenido respecto a la partida de tarrajeo de muros es el

trabajo con mayor incidencia. Para mayor detalle, se realiza un análisis a mayor profundidad

de los distintos tipos de trabajos.

Respecto al trabajo productivo de tarrajeo de muros correspondiente al 46% de las

actividades totales, se muestra el mayor porcentaje de incidencia corresponde a la actividad

de frotacho o al acabado con un valor 32.2%, seguido de las actividades de lanzado de

mezcla y el regleado en un 28.7% y 24.8% respectivamente.

Respecto al trabajo contributorio, que corresponde a un 37% de las actividades

analizadas, la actividad que presenta mayor incidencia en el grupo es en el transporte de

material el cual corresponde al 33.7% de este. Esto se debe, principalmente, al transporte de

la mezcla seca desde el acopio hacia la zona de tarrajeo y el transporte agua. Para reducir

dicho flujo, es recomendable realizar una planificación previa con la finalidad de lograr

tener una zona de acopio a una distancia más corta de la zona de tarrajeo.

Así mismo, un 18% de trabajo no contributorio indica un desperdicio considerable

en la producción, siendo los viajes improductivos los de mayor porcentaje con un 63.7%

respecto al grupo y un 11.1% del total de mediciones recolectadas. Así mismo, un 63.7% y

16.1% del trabajo no contributorio corresponden a la viajes improductivos y esperas. Debido

a ello, es necesario disminuir el tiempo de transporte de material y herramientas para poder

aumentar el flujo de trabajo y disminuir los viajes improductivos.

 120

6. PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO

DE OBRA

Para la elaboración de la tesis que propone finalmente un plan de mejora de la

productividad de la mano de obra, se revisó previamente bibliografía académica de distintos

autores. Esta revisión permitió definir los conceptos relacionados a las herramientas Lean,

conocer investigaciones similares realizadas sobre la productividad en edificios multifamiliares

de Lima Metropolitana, e identificar los factores que influyen en la productividad de la mano

de obra. Así mismo, se analizó un caso de estudio a través de la realización de mediciones que

permitan cuantificar la productividad obrera.

A partir de ello, se elaboró un documento preliminar en donde se detallan las etapas del

plan, así como los procesos y herramientas que lo conforman. Este documento fue validado

mediante una encuesta a 6 expertos, los cuales cuentan con experiencia en el rubro de la

construcción de edificaciones. Con la validación y opiniones de los expertos, se obtuvo

finalmente la “Propuesta de plan de mejora de la productividad de la mano de obra de un

edificio multifamiliar en Lima Metropolitana”

6.1. Validación del plan

Para la validación final del contenido del plan, se realizó una encuesta de 6 preguntas.

De esta manera, cada experto mostraba su conformidad de los procesos y herramientas

propuestas en cada etapa a través el uso de la escala de Likert. Las preguntas realizadas y los

resultados a detalle de la encuesta se encuentran descritos en el Anexo F y Anexo G.

6.1.1. Información de los expertos

Para la validación de la propuesta, se eligió a expertos que cuenten con el perfil de

ingenieros civiles con más de 8 años de experiencia en el sector de la construcción

 121

relacionados a proyectos de edificaciones multifamiliares. La Tabla 25 muestra una breve

descripción de la experiencia laboral de cada experto consultado.

Tabla 25. Tabla de descripción de los expertos encuestados.

Código Años de Experiencia

Ingeniero civil con más de 15 años de experiencia en construcción de
Experto 01 edificaciones. Experiencia en el puesto de ingeniero residente, ingeniero
de campo e ingeniero de oficina técnica.
Ingeniero civil con más de 20 años de experiencia en construcción de
Experto 02 edificaciones. Experiencia en el puesto de ingeniero residente e ingeniero
de campo.
Ingeniero civil con más de 20 años de experiencia en construcción de
Experto 03 edificaciones, con cargo de ingeniero residente, ingeniero de campo,
ingeniero Supervisor e ingeniero inspector de obra.
Ingeniero civil con más de 13 años de experiencia en construcción de
Experto 04
edificaciones, con cargo de ingeniero residente e ingeniero de campo.
Ingeniero civil con más de 12 años de experiencia en construcción de
Experto 05 edificaciones, con cargo de Ingeniero Residente, ingeniero de campo,
ingeniero de producción y calidad.
Ingeniero civil con más de 11 años de experiencia en construcción de
Experto 06 edificaciones, como ingeniero de campo, ingeniero residente y
supervisor de proyectos.
Fuente: Elaborado por los autores.

6.1.2. Análisis de resultados

Las preguntas y respuestas realizadas a los expertos a detalle son mostrados en el

Anexo F y Anexo G. A continuación, se analiza la pregunta 6 realizada a los expertos junto

a los resultados mostrados en la gráfica 20, la cual muestra la opinión de los expertos

respecto a la propuesta del plan de manera general.

 122

PREGUNTA 6: En general, ¿Qué tan de acuerdo te

encuentras de la propuesta del plan?

Totalmente de acuerdo
33% De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo

67% En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Gráfica 50. Validación de la propusta por expertos.

Fuente: Propia.

Respecto a la pregunta realizada en el gráfico, el 33% de los encuestados se muestran

con su acuerdo de la propuesta del plan mostrado, mientras que un 67% se encuentran

totalmente de acuerdo.

6.2. Presentación del plan

Luego de realizar la validación por parte de los expertos respecto a cada etapa y

herramientas mostradas y del plan en general, se elabora la “Propuesta de plan de mejora de la

productividad de la mano de obra de un edificio multifamiliar en Lima Metropolitana”. Esta,

consta de 5 etapa, las cuales van desde la etapa de planificación hasta llegar a la etapa de mejora

continua del proyecto que permita un incremento en la productividad de la mano de obra.

 123

PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA DE
UN EDIFICIO MULTIFAMILIAR EN LIMA
METROPOLITANA

TRABAJO DE TESIS – PUCP

Elaborador por:
Mary Estrada y Williams Rodriguez
 124

CONTENIDO

Contexto actual

Importancia de la productividad en la construcción

Etapas del plan

Desarrollo de etapas

Recomendaciones

Bibliografía
 125

CONTEXTO ACTUAL

Debido a la necesidad de optimizar los procesos constructivos para mejorar la

eficiencia y la productividad en obra, se han desarrollado nuevas herramientas y
tecnologías enfocadas a la gestión de proyectos, las cuales facilitan la planificación, la
ejecución y el control adecuado. A pesar del conocimiento sobre la existencia de estas
actualmente, muchas empresas constructoras e inmobiliarias en el Perú no las utilizan
o llegan a aplicarlas en un nivel superficial, continuando con el pensamiento
tradicional. De igual forma, si bien otras empresas han implementado nuevas
herramientas para la gestión, aún queda mucho por aprender y aplicar a los proyectos
inmobiliarios.

Investigaciones realizadas en años anteriores, muestran que esta falta de

implementación de nuevas formas de gestión genera una menor producción en
comparación con otros países de Latinoamérica. Por ejemplo, en el libro elaborado por
Virgilio Ghio Castillo y publicado en el año 2001, se muestra un estudio realizado en
50 obras de Lima que mide la productividad a través del uso del nivel general de
actividades. Esta herramienta clasifica los distintos tipos de trabajos en tres grupos:
trabajo productivo (TP), trabajo contributorio (TC) y trabajo no contributorio (TNC).
Se entiende por trabajo productivo a los trabajos que agregan valor a la obra, trabajo
contributorio a las actividades previas que permiten llegar a generar valor, y al trabajo
no contributorio a actividades que no permiten un progreso del proyecto, tales como
esperas o demoras. Estos resultados son mostrados en el siguiente gráfico.
 126

Análisis de productividad en 50 obras de Lima. Adaptado de Ghio (2001).

En este gráfico se observa que, en promedio, solo el 28% de las actividades

totales corresponden a trabajos productivos que agregan valor a la obra. Este
porcentaje obtenido se encuentra muy por debajo de los estándares internacionales y
de los valores que se obtienen si se utilizaran sistemas y herramientas adecuadas de
productividad. Tal es el caso de Chile, país en el que el valor promedio de trabajo
productivo llega a ser 47%, mostrando una clara diferencia con los resultados
obtenidos en Lima. Por este motivo, el autor menciona que, de mejorar la capacidad
en la gestión en obra, el porcentaje productivo podría ser mayor y mejoraría así la
producción total.

De la misma forma, en la tesis realizada por Morales y Galeas, publicada en el

año 2006, se analiza la productividad a través del uso del nivel general de actividades
en 26 obras de Lima. Este estudio muestra los porcentajes promedios obtenidos, los
cuales se observan en el siguiente gráfico.
 127

Análisis de 26 obras en Lima. Adaptado de Morales y Galeas (2006).

El gráfico muestra valores de trabajo productivo, contributorio y no

contributorio del 32%, 35% y 33%, respectivamente. Estos porcentajes son similares
a los valores obtenidos por Ghio en su investigación realizada en el 2001. A partir de
esta observación, se puede concluir que, desde el 2001 hasta el 2006, la producción
en las obras de edificación en el Perú no se ha generado un cambio alguno.

Luego de todo lo anteriormente mencionado, a mediados del año 2022 se

realizó un análisis de productividad en el proyecto “Parque Cáceres”, utilizando la
misma herramienta. De esta manera, este proyecto fue estudiado por parte de los
autores de la presente investigación con el propósito de analizar y comparar resultados
cuantitativos obtenidos de la producción de esta obra con los promedios de producción
de los autores anteriormente mencionados. Se obtuvieron los siguientes resultados y
comparaciones mostrados en las siguientes gráficas.
 128

Análisis de productividad del proyecto en estudio “Parque Cáceres”. Elaborado por

los autores.

Comparación de valores obtenidos del proyecto “Parque Cáceres” vs valores

promedios de años anteriores de productividad. Elaborado por los autores.

En el gráfico se realiza una comparación entre valores de un único proyecto y

valores promedios de varios proyectos obtenidos por autores de años anteriores,
donde se puede observar que los porcentajes de trabajos del proyecto actual son
similares de los valores obtenidos en el 2001 y 2006, estando por debajo de los
estándares internacionales.
 129

IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONTRUCCIÓN

De acuerdo con lo mencionado en el marco teórico, la productividad permite

medir la eficiencia de un trabajo realizado en un proyecto. Según la definición dada,
la productividad relaciona la cantidad producida con los recursos empleados para la
elaboración de un producto.

Cantidad producida
Productividad =
Recursos empleados

De esta manera, mejorar la productividad en construcción implica: aumentar la

cantidad producida utilizando los mismos recursos, reducir los recursos empleados
para producir la misma cantidad de producto, o aumentar la cantidad del producto y
disminuir el insumo. Este aumento de productividad permite, en general, satisfacer
más necesidades y/o trabajar utilizando menor cantidad de tiempo. En los proyectos
de construcción, la productividad tiene gran importancia por diversas razones
mostradas en el siguiente gráfico.

Importancia de la productividad. Elaborado por los autores.

 130

A continuación, se explican de forma breve cada una de ellas:

Costo. - Una mayor productividad permite ahorrar recursos materiales, humanos,

tecnológicos y de tiempo, traduciéndose en reducciones de costos significativos y
generando una mayor rentabilidad al proyecto.

Tiempo. - La productividad permite cumplir con mayor seguridad los plazos de

entrega establecidos en los proyectos, evitando sobrecostos por retrasos que se
producirían debido a la planificación y producción ineficiente.

Calidad. - Mantener una productividad óptima, permite fijarse con mayor detalle en
los procesos y acabados de los trabajos ejecutados, contribuyendo a cumplir con el
alcance establecido en el proyecto.

Competitividad. - Una productividad adecuada contribuye a mostrarse al mercado

como una empresa eficaz en la ejecución de obras, permitiendo obtener mayores
proyectos a ser ejecutados en el futuro.

Seguridad. - La productividad se encuentra relacionada a la estandarización de los

procesos constructivos que permite aumenta la curva de aprendizaje y eficacia de los
trabajadores. De esta manera, trabajadores mejores capacitados serán menos
propensos a sufrir accidentes de obra.

Sostenibilidad. - La reducción de los recursos naturales debido a una mejora en la

productividad contribuye con el medio ambiente, logrando una obtención de materias
primas constante y renovable en el tiempo.
 131

ETAPAS DEL PLAN

Luego de la investigación realizada desde un enfoque cualitativo, a través de

entrevistas a expertos en la construcción de edificaciones y al staff de la obra en
estudio; y desde un enfoque cuantitativo, por medio de mediciones con ayuda de las
herramientas de Nivel General de Actividades y la Carta balance; se obtuvieron
resultados que indican la necesidad de mejorar y aumentar la productividad de la
mano de obra del proyecto. A partir de ello, se propone un plan de mejora de la
productividad para un edificio multifamiliar que consta de cinco etapas: Planificación,
observación en campo y definición de procesos para la medición, realización de
mediciones, identificación de oportunidades y mejora continua. A continuación, cada
etapa del plan se observa en el siguiente gráfico.

Etapas del plan de mejora de productividad de la mano de obra. Elaborado por los
autores.

Así, cada una de las cinco etapas se desarrollan mediante los procesos y las
herramientas del Sistema del Último Planificador basadas a la filosófica Lean, las
cuales se encuentran plasmados en el siguiente cuadro.
 132

ETAPA PROCESO
Plan Maestro:
1. Determinar el alcance del proyecto
2. Definir una estructura de desglose de trabajo
3. Establecer una estrategia de trabajo
4. Realizar la programación general de la obra
5. Considerar un Buffer de tiempo
6. Identificar los hitos del proyecto
Plan de fases:
7. Programar una reunión con los involucrados
8. Entregar la información a los involucrados
9. Definir la secuencia de las actividades
10.Establecer la sectorización de proyecto
11.Determinar la duración de las actividades
Etapa 1: Planificación intermedia:
Planificación 12.Identificar las semanas próximas a ejecutar ( Look ahead)
13.Revisar la conformidad de los hitos
14.Considerar buffer de tiempo
15.Analizar las restricciones
16.Identificar las actividades que han sido liberadas
Plan semanal:
17.Detallar las actividades
18.Verificar la secuencia de cada trabajo, responsables y
fecha de entrega.
Plan diario:
19. Listar los elementos a ejecutar de cada partida
20. Realizar gráficas de ubicación de elementos en campo
21. Entregar los formatos a las cuadrillas y personal
responsable de la ejecución.
Gemba Walk:
1. Planificar la caminata Gemba
Etapa 2: 2. Obtener información de campo
Observación y definición de Work Structuring:
procesos para la medición 3. Identificar los procesos que se quieren medir
4. Realizar un desglose de cada proceso que se quiere medir
5. Secuenciar los subprocesos y/o flujos de las actividades
Nivel General de actividades:
1. Realizar un recorrido en obra
2. Identificar las actividades que agregan valor, contributorios
y no contributorios en toda la obra
3. Registrar los datos
Carta Balance:
4. Definir los procesos a medir
5. Identificar la cuadrilla o subcuadrilla a medir
Etapa 3:
6. Identificar las actividades que agregan valor, contributorios
Realización de mediciones
y no contributorios en la cuadrilla
7. Registrar los datos
Reporte de IP:
8. Determinar las HH semanales de la partida seleccionada
9. Determinar la cantidad de metrado realizado durante la
semana
10. Determinar el índice de productividad real
11. Registrar en un formato del control los datos
Etapa 4: Análisis de Nivel General de actividades:
Identificación de 1. Identificar el porcentaje de TC, TNC y TP
oportunidades 2. Identificar las causas
 133

Análisis de Carta Balance:

3. Identificar el porcentaje de TC, TNC y TP
4. Identificación de causas
Análisis de reporte de IP
5. Analizar las curvas de productividad
6. Determinar las HH ganadas y perdidas a la fecha
7. Determinar las HH ganadas y perdidas a fin de obra

1.Establecer reuniones semanales y diarias

Etapa 5: 2.Identificar las causas de incumplimiento
Mejora continua 3.Definir propuestas de mejora
4. Realizar el seguimiento de las actividades programadas

Secuencia del plan de mejora de la productividad de la mano de obra. Elaborado por

los autores.
 134

DESARROLLO DE ETAPAS

ETAPA 1: PLANIFICACIÓN
El Sistema del Último Planificador o conocido como el Last Planner System, es
un método de planificación y control de la producción en proyectos de construcción,
diseñado para integrar “lo que debería hacerse”, “lo que se puede hacer” y “lo que se
hará” respecto a las tareas asignadas dentro del proyecto (Pons y Rubio, 2019).

La siguiente gráfica muestra la interacción de las tres acciones mencionadas

mediante las herramientas del Sistema del Último Planificador.

Sistema de planificación y control Last Planner. Adaptado de Orihuela y Ulloa (2011).

En la gráfica se muestra la interacción y secuencia de las distintas herramientas

del Last Planner System que permite una planificación desde un concepto macro con
la programación maestra que identifica los hitos principales del proyecto, llegando
hasta la programación semanal y diaria, en donde se detalla las actividades que
finalmente se van a ejecutar. Esta estrategia permite una mayor confiabilidad en la
planificación, evitando comprometer el alcance en tiempo y costo del proyecto. A
continuación, se mencionan y explican los pasos a realizar para aplicar cada
herramienta de planificación mostrada en la gráfica.
 135

Plan Maestro

OBJETIVO: Establecer los hitos principales del proyecto, así como

las estrategias para cumplir con el alcance y tiempo deseado por
el cliente.

Programación maestra de un proyecto de edificación multifamiliar. Fuente:

Constructora Lugano.

Es la etapa de la planificación en la cual se gestiona el “SE DEBERIA” los

trabajos que serán programadas para ser ejecutadas. El plan maestro tiene como
finalidad establecer los hitos más importantes del proyecto que permitan cumplir con
los objetivos trazados según los requerimientos y condiciones de tiempo y costo
planteados por el cliente. Así, este cronograma muestra una visión general del
proyecto y de las actividades que lo conforman.

Para poder realizar la planificación maestra es necesario realizar lo siguiente:

Determinar el alcance del proyecto, el cual debe reflejar los objetivos

1
contractuales trazados por el cliente.
 136

Definir una estructura de desglose de trabajo sobre las partidas que

2
conforma el proyecto.

Establecer una estrategia de trabajo para aplicar durante la ejecución

3
del proyecto.

Realizar la programación general de la obra, secuenciar las actividades

4
principales, duración real, solapes reales, etc.

Considerar un Buffer de tiempo en el proyecto entre el 10% al 15% del

5 plazo contractual con el propósito de proteger la programación realizada
frente a la variabilidad y ocurrencias que puedan aparecer durante la
ejecución.

Identificar los hitos del proyecto, tanto contractuales e internos de las

6
actividades y fases que lo componen.

Planificación de fases

OBJETIVO: Establecer la secuencia y responsables de las

actividades y partidas presentes en cada fase, a través de la
participación de los involucrados.

A través de una planificación Pull, se obtiene la secuencia de trabajo de las

distintas partidas que están involucradas para cumplir un determinado objetivo. Esta
planificación consiste en determinar el producto final a entregar y establecer las
actividades antecesoras formando la secuencia de trabajo para llegar al entregable.
 137

PULL SESSION

Sesión de planificación colaborativa basado en el sistema Pull, el

DEFINICIÓN cual parte del establecimiento del entregable final para determinar
las actividades predecesoras necesarias para su realización

• Establecer la estrategia de trabajo.

OBJETIVO • Identificar las restricciones de forma temprana.
• Proporcionar el compromiso de los involucrados

SECUENCIA PARA REALIZAR LA PULL SESSION

PULL SESSION

1.Definir 2.Planificar 3.Agregar 4.Analizar

Las fases del La duración de cada

Las actividades de La lógica del plan
trabajo y la fecha de actividad sin considerar
adelante hacia atrás para ajustar la
culminación de tiempo extra o buffer
para cada fase duración del
cada fase
proyecto

5.Definir 6.Analizar

Aquellas actividades que

La fecha de inicio requieren de tiempo
del proyecto más extra
adecuado

7.comprobar

Con los planificadores pull, la correcta

designación de los buffers para definir la
fecha fin del proyecto.

Secuencia de pasos para realizar la Pull Sesion. Elaborado por los autores. Adaptado
de Pons y Rubio (2019) ; Guevara(2015).
 138

Consideraciones a tomar para la sesión Pull:

El planificador Pull escribe la información en una tarjeta o post-it. La tarjeta debe ser de
color distinguido por cada especialista e indicar la siguiente información:
• Actividad (tarea) y el responsable
• N° de ID de la tarjeta
• Tamaño de cuadrilla
• Personas
• Duración de actividades (en días)

Ejemplo de pizarra de planificación de fases Pull. Elaborado por los autores. Fuente:
Adaptado de Pons y Rubio (2019).

Para realizar la planificación de fases se procede seguir los siguientes pasos:

7 Programar una reunión con los involucrados de la fase a planificar.

Entregar la información a los involucrados previa a la reunión y

8
pertinentes al proyecto

Definir la secuencia de las actividades de la fase correspondiente a

9 través de la planificación Pull y según el proceso constructivo de la
edificación.

Establecer la sectorización del proyecto según la tecnología y

10
estrategia de ejecución seleccionada para el proyecto, y lo acordado en la
sesión Pull.
 139

SECTORIZACIÓN

DEFINICIÓN División del área del proyecto en sectores con volúmenes de

trabajo similares.

• Establecer la estrategia de trabajo.

OBJETIVO • Identificar las restricciones de forma temprana.
• Proporcionar el compromiso de los involucrados

SECUENCIA PARA REALIZAR LA SECTORIZACION

Inicio Metrado de Proponer números Calcular metrado

Sectorización Actividades de sectores promedio que tendrá
tentativo cada sector

No ¿Se cumple con

las
restricciones?

Final Iterar sectores Si

Sectorización buscando balancear
recursos

Proceso de sectorización para edificaciones. Elaborado por los autores. Adaptado de

Guzman (2014).
 140

Consideraciones para realizar la sectorización:

• Identificar el tiempo disponible para realizar el trabajo.

• Definir áreas similares que permitan a las cuadrillas realizar igual cantidad de
trabajo.
• Compatibilizar la tecnología disponible con el volumen de trabajo a realizar en
cada sector.

Sectorización de partidas. Fuente: Empresa Lugano.

Determinar la duración de las actividades presentes en la fase a

11 planificar según la sectorización y el Takt Time de producción establecido
para el proyecto.
 141

TAKT TIME PLANNING

DEFINICIÓN Forma de estructuración del trabajo que permite un ritmo de

producción con flujo equilibrado en sus actividades.

• Evitar cuellos de botella en las actividades presentes.

• Distribuir la mano de obra de manera eficiente y
OBJETIVO
uniforme.
• Reducir sobrecostos por sobreproducción.

SECUENCIA PARA REALIZAR EL TAKT TIME DE LA FASE

Inicio
Takt Time

Sectorizar
Definir
actividades

Establecer
procedimiento
constructivo

Final Balancear la
Takt Time producción

Secuencia de actividades para realizar el Takt Time. Elaborado por los autores.
 142

Consideraciones para realizar el Takt Time:

• Evaluar las limitaciones que condicionan al proyecto, tales como: el

procedimiento constructivo definido, el horario disponible de trabajo y
el abastecimiento de recursos diarios.
• Planificar considerando de lunes a viernes y usando el sábado como
buffer de tiempo que permitan holguras en la planificación.

Planificación Intermedia

OBJETIVO: Establecer las actividades que se pueden realizar a

través de una revisión y levantamiento de restricciones.

Ejemplo del Lookahead. Fuente: Empresa Lugano.

Es esta fase de la planificación se desarrolla el “SE PUEDE” o se prepara el

trabajo a ejecutarse durante las primeras semanas del proyecto. Para lograr la
planificación intermedia se debe seguir los siguientes pasos:

12 Identificar las semanas próximas a ejecutar (Look ahead) en

campo, considerando el ritmo de trabajo, secuencia y sectorización
establecidos en la planificación de fases del proyecto. Considerar una
ventana de trabajo para el Look ahead de 4 a 6 semanas.
 143

Revisar la conformidad de los hitos establecidos previamente en el plan

13 de fases, verificando que las semanas proyectadas vayan acorde con los
plazos acordados.

Considerar buffer de tiempo que permitan tener un escudo frente a

14 algún imprevisto o retrasos en la ejecución con el propósito de evitar el
incumplimiento de los hitos acordados en el plan de fases.

Analizar las restricciones que impiden la ejecución de las actividades y

15 procesos en las semanas contenidas en el Look ahead. Para ello, primero se
debe identificar las restricciones en cada una de estas semanas.

ANÁLISIS DE RESTRICCIONES

Herramienta de análisis que convierte “actividades que deben

DEFINICIÓN ejecutarse” a “actividades que se van a ejecutar” a través del
levantamiento de las restricciones que contienen.

• Analizar los requisitos que permitan la ejecución de una

actividad.
• Establecer una estrategia que logre resolver el requisito
en un plazo establecido y la actividad pueda ser
OBJETIVO
ejecutada.
• Implementar avisos tempranos de problemas que
interfieran en las actividades propuestas a ejecutar.
• Generar mayor control de la producción.
 144

SECUENCIA PARA REALIZAR EL ANALISIS DE RESTRICCIONES

Inicio
Análisis de restricciones Final
Análisis de restricciones

Identificar actividades presentes en

el look ahead

Enviar actividades a la
programación semanal
Seleccionar actividades que se para ejecución
podrían realizar

Disgregar actividades
seleccionadas en tareas Lista de
específicas tareas
liberadas

Información
completa

Identificar Recursos
Lista de Liberar
restricciones suficientes
restricciones
tareas por de las tareas
liberar
Trabajos
preliminares
listos

Secuencia para realizar el análisis de restricciones. Elaborado por los autores.

Adaptado de Pons y Rubio (2019).

LISTADO DE RESTRICCIONES
OBRA: Parque Caceres -Lugano FECHA DE CONTROL:
RESPONSABLE DE
LIBERARLA
DESCRIPCCIÓN DE LA IMPACTO/ACTIVIDAD
ID: ACCION Prioridad
RESTRICCIÓN/PROBLEMA QUE SE VE AFECTADA FECHA FECHA REAL ABIERTA/
EMPRESA PERSONA
COMPROMISO LIBERACION CERRADA
Solicitar al logistico la
No se dispone de mano de obra para la Imposibilidad de contratación de
#1 10/07/2023 08/07/2023 ABIERTA
colocación de acero verticales ejecutar la partida personal calificado para
dicha actividad
Solicitar al logistico la
No tener contratado el mixer del Imposibilidad de contratación del mixer
#2 12/07/2023 10/07/2023 ABIERTA
concreto ejecutar la partida para el vaciado de
concreto
#3

#4

Análisis de restricciones de la obra en estudio “Parque Cáceres”, Fuente: Empresa

Lugano
 145

Identificar las actividades liberadas, cuyas restricciones se han

16 liberado y que estén listas para su programación respectiva en el plan
semanal.

Plan Semanal

OBJETIVO: Facilitar la programación de las actividades que

deben ejecutarse durante la semana liberadas de totales
restricciones.

Detallar las actividades pertenecientes a la planificación de la semana

17
correspondiente. De esta forma, se establecen las fechas de inicio y fin o
de cumplimiento para la ejecución de cada una de ellas.

Verificar la secuencia de cada trabajo, responsables de entrega y

18
la disponibilidad de campo para su realización. En el siguiente gráfico, se
muestra el formato de plan semanal.

Programación semanal de obra: Parque Cáceres. Fuente: Empresa Lugano.

 146

Plan Diario

OBJETIVO: Transmitir e informar a campo las actividades que se

deben realizar en la jornada diaria

Listar los elementos a ejecutar de cada partida según lo establecido

por el equipo de obra, indicando el código y nombre respectivo para su
19 identificación. Las actividades se plasman en un cronograma diario, que
debe firmar el personal responsable de producción. De esta manera, se
busca un compromiso de realización según lo planificado.

Programación diaria. Fuente: Empresa Lugano.

 147

Realizar gráficas de ubicación de elementos en campo, las cuales

20
muestren una visión en planta de los elementos de la partida a ejecutar.
Esto permite al personal encargado poder identificarlos con mayor facilidad.

Gráfico de ubicación de elementos a ejecutar. Fuente: Empresa Lugano

Entregar los formatos a las cuadrillas y personal responsable de la

21 ejecución al inicio de la jornada de forma textual (a través del cronograma
realizado según la partida) y gráfica (a través de los planos en planta de
ubicación realizado). De esta manera, se asegura que todos los involucrados
en la ejecución (maestro de obra, capataces, operarios, etc.) tengan la
información del trabajo que se debe realizar en el día.
 148

ETAPA 2: OBSERVACIÓN EN CAMPO Y DEFINICIÓN DE PROCESOS

PARA LA MEDICIÓN
La segunda etapa consiste en la verificación de las partidas que se van
ejecutando en campo. De esta manera se determinan qué actividades se están
realizando, cómo se están realizando, en qué ubicación se realizan y cuáles de estas
agregan o no valor al proyecto. En esta etapa se utilizan dos herramientas principales:
Gemba Walk y Work Structuring.

Gemba Walk

CONCEPTO: Metodología Lean basada en la observación e

interacción con el ambiente de trabajo que busquen mejorar los
procedimientos de trabajo.

Planificar la caminata Gemba establececiendo el sector, fecha, hora, así

como los objetivos específicos que se buscan con el recorrido. Es
1
recomendable coordinar con los empleados antes de visitar la zona de trabajo
elegida para evitar interferencias y retrasos en la producción

Obtener información de campo del sector elegido, observando

atentamente los procesos de las actividades que se realizan a tiempo real, así
como los detalles y forma de trabajo de cada uno del personal de trabajo que
2
permitan posibles mejoras a los procedimientos. Así mismo, es recomendable
conversar con el personal, haciendo preguntas sobre sus actividades,
observaciones, necesidades o sugerencias.

A continuacipon se presenta el formato para el análisis del proceso a medir.

Consideraciones para realizar el Gemba Walk:

• Definir la secuencia teniendo en cuenta el plazo disponible para cada

actividad y su influencia en los demás trabajos.
• Establecer plazos realistas teniendo en cuenta el surgimiento de
imprevistos durante la construcción del proyecto.
 149

Work Structuring

CONCEPTO: Sistema enfocado al diseño de operaciones del

proyecto que establece la forma de realización y las personas
involucradas de cada uno de los trabajos.

Identificar los procesos que se quieren medir de la partida

3 seleccionada en campo.

Realizar un desglose de cada proceso que se quiere medir,

4 dividiendolos en subprocesos y microprocesos que lo conforman para una
identificación clara y detallada de lo trabajos que generan valor y las que
no.

Secuenciar los subprocesos y/o flujos de las actividades que

5
permitan una ejecucción adecuada de la partida

A continuación, se muestra un ejemplo de los procesos, subprocesos y

microprocesos que involucra la partida del concreto de losa.
 150

PARTIDA PROCESO SUBPROCESO MICROPROCESO

PREPARACIÓN DE
MEZCLA
TRANSPORTE DE
MEZCLA
Esperas
Viaje improductivo
Transporte de material
Vaciado de Vaciado de concreto
mezcla Transporte de
herramienta
Extender mezcal
Tiempo ocioso
Viaje improductivo
Revisión
Transporte de material
CONCRETO EN LOSA

Verter epóxido liquido

Regar encofrado
Vibrado de
Transporte de
mezcla
herramienta
VACIADO DE CONCRETO
Esperas
EN LOSA
Desconectar vibrador
Vibrado de concreto
Instalación del vibrador
Ausente
Esperas
Verter epóxido liquido
Mediciones
Viaje improductivo
Buscar herramienta
Regleado
Extender mezcal
Enrasar mezcla
Revisión
Transporte de material
Verificar puntos de
nivel
CURADO DE LOSA

Procesos y flujos de actividades la partida de concreto de losa. Elaborado por los

autores. Adaptado de Lozano y Morillo (2007).
 151

ETAPA 3: REALIZACIÓN DE MEDICIONES

En esta etapa se realiza la medición de datos cuantitativos que reflejen la

situación actual sobre la productividad de la mano de obra.

Por un lado, el uso de herramientas como el Nivel General de actividades y la

Carta Balance, permiten identificar la situación actual de producción bajo un panorama
general de la obra e individual de partidas, respectivamente. Este tipo de medición
clasifica las actividades en tres tipos de trabajo: Trabajo productivo, trabajo
contributorio y trabajo no contributorio.

• Trabajo productivo.- Actividad que genera valor a la obra.

• Trabajo contributorio.- Actividad que no genera directamente valor a la obra
pero contribuye a su realización.
• Trabajo no contributorio.- Actividad que no genera valor a la obra y debe ser
reducido o eliminado.
Por otro lado, el reporte de IP muestra y reporta la producción diaria a través
de un formato que compara los rendimientos en campo frente a los rendimientos
teóricos establecidos.

A continuación, se explican a detalle los pasos a seguir para la realización de

las herramientas de Nivel General de Actividades, Carta Balance y Reporte de IP

Nivel General de actividades

Para realizar un análisis de la situación actual en toda la obra, es posible utilizar
la herramienta del Nivel General de Actividades, el cual cuantifica distintos tipos de
trabajo a través de un recorrido general.

CONCEPTO: Herramienta de medición que permite registrar

las actividades que se realizan en toda la obra durante un
tiempo establecido.

Realizar un recorrido en obra que permita observar todas las cuadrillas

1 presentes. De esta manera, se involucra en la medición a la mayoría de
obreros que intervienen en las distintas actividades.
 152

Identificar las actividades que agregan valor, los contributorios y

2 los no contributorios de las partidas seleccionadas, según las
acciones que se observen de los trabajadores durante el recorrido.

Registrar los datos en formatos establecidos (que se muestran en el

3 anexo de la tesis) de cada muestra observada en un formato establecido y
mostrado en el anexo de la presente investigación.

Consideraciones para realizar el nivel general de actividades:

• Para una muestra confiable del 95%, se realiza la toma de muestra que consiste en
385 datos (Serpell, 1990).
• El NGA debe realizarse cada dos semanas con el propósito de determinar la
variación de los distintos porcentajes de cada tipo de trabajo realizado según su
calificación.

Carta Balance
La carta balance busca analizar las partidas de manera individual, determinando
qué actividades intervienen con el flujo de producción de la partida, clasificándolas en
los tres tipos de trabajo (TC, TNC y TP).

CONCEPTO: Muestreo de una actividad que se realiza en una

partida graficado en barras verticales que muestra el tiempo
utilizado para cada proceso que lo conforma.

Definir los procesos a medir presentes en la partida seleccionada, así

4 como a los trabajadores que intervien en ellas. Es recomentable utlizar
formatos elaborados como los mostrados en el Anexo.

Identificar la cuadrilla o subcuadrilla a medir con el propósito de

5 determinar la ubicación que permita una observación de la actividad
completa.

Identificar las actividades que agregan valor, contributorias y no

6 contributorias en la cuadrilla, según las actividades que a los
trabajadores que conforman la misma van realizando.
 153

Registrar los datos de las actividades medidas según la clasificación

7
de trabajo productivo, contributorio y no contributorio, según corresponda
a la actividad.

Consideraciones para realizar la carta balance:

• Las mediciones deben realizarse a cada trabajador de la cuadrilla a cargo de la
partida analizada.
• Se toma mediciones cada 15 o 20 segundos, aproximadamente.
• La medición finaliza una vez que se finaliza con la elaboración de la partida en el
área de trabajo donde se encuentra ejecutando la medición.

Reporte de índice de productividad

OBJETIVO: Controlar las horas hombre utilizadas en las partidas

que se ejecutan por unidad de producción.

Determinar las HH semanales de la partida seleccionada que han

8
sido utilizadas en la realizacion de las actividades involucradas de la misma,
a través de los tareos diarios de la cuadrilla de trabajadores respectiva.

9 Determinar la cantidad de metrado realizado durante la semana de

la partida a través de la medición de avance diario realizada de campo.

Determinar el indice de productividad real de la semana, a través de

10
la siguiente fórmula.

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑥𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
𝐼𝑃 =
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜

Registrar en un formato de control los datos de la partida a evaluar,

11 en donde se muestre horas hombre utilizadas, el metrado realizado y el IP
obtenido de cada semana.
 154

ETAPA 4: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

Con los datos obtenidos en el uso del NGA, carta balance y el Reporte de IP,
se analiza e identifica oportunidades de mejora continua para cada actividad.

Análisis del Nivel General de actividades

Identificar el porcentaje de Trabajo Contributorio, trabajo No

1
Contributorio y el Trabajo Productivo a través de los resultados
medidos durante las distintas semanas de producción.

Resultados del NGA realizado en distintas semanas. Elaborado por los autores.

2 Identificar las causas de los resultados obtenidos según las mediciones

realizadas en obra.
 155

Gráfico de trabajo contributorio (TC) de vaciado de concreto en muros. Elaborado

por los autores

TRABAJO NO CONTRIBUTORIO – 2 JUNIO

Gráfico de actividades en el TNC de vaciado de concreto en muros. Elaborado por los

autores.

A partir de los gráficos elaborados es posible determinar qué actividades son

las más incidentes. De esta manera, se identifican las principales causas de una menor
producción. Por ejemplo, en el gráfico del trabajo contributorio se observa que el
transporte de material es el trabajo más incidente con el 44% de todos los trabajos
contributorios. La causa de ello puede deberse a una distancia prolongada que se
encuentran los materiales.

De igual forma, en el gráfico del trabajo no contributorio se observa que las

esperas con comunes en los trabajos ya que corresponde al 94% de actividades no
 156

contributorios. Ello puede deberse a un problema con los flujos de trabajo o

ineficiencia en las cuadrillas.

Análisis de Carta Balance

Identificar el porcentaje de Trabajo Contributorio, Trabajo No

3
Contributorio y el Trabajo Productivo de las partidas a medir.

Identificar las causas por la cual se generaron los porcentajes de los

4
trabajos que no agregan valor, para ello se realiza mediante grafico
estadístico el diagrama de Pareto.

Gráfico de Carta balance de partidas analizadas del proyecto. Elaborado por los
autores.

El gráfico muestra los resultados de la carta balance de dos partidas sobre los
trabajos TP, TNC y TC. Estos se obtuvieron a través de grabaciones que comenzaron
desde el inicio de las actividades de la partida en estudio hasta la finalización total del
mismo en una determinada área.

Para determinar las causas de los resultados mostrados, es necesario identificar

las actividades más incidentes de las partidas a través del uso del diagrama Pareto.

Herramienta que permite identificar los

Diagrama Pareto problemas vitales que generan disminución en
la calidad del producto o resultado final
 157

A esta relación se conoce como ley de 80/20; esto significa que, en la mayoría
de las situaciones, el 80% de las consecuencias son debido al 20% de las
acciones, o el 80% de los defectos de un producto se debe al 20% de las
causas (Souza, 2020).

A continuación, se muestra el análisis de los trabajos producidos en cada

actividad de la partida de encofrado de muros del proyecto en estudio.

Partida de encofrado de muros

Trabajo Productivo(TP)
100.00%
75 93.77% 97.05% 90.00%
86.23% 90.16%
81.31% 80.00%
76.39%
71.15% 70.00%
50 65.57%
60.00%
54.43%
50.00%
38.03% 40.00%
25 30.00%
20.98% 20.00%
10.00%
0 0.00%
Ajustar tuercas

Aplicar desmoldante

Colocación de varilla roscada

Colocación de rigidizador
Colocar dados

Colocar/ajustar tabla
Colocar panel metalico

colocar tuercas

Colocación de puntales

Ajustar puntal

Colocar y ajustar(lambre)
cuñas(candado +chaveta) ó
Colocación de

rieles

Trabajo productivo en la partida encofrado de muros. Elaborado por los autores.

En el trabajo productivo, las actividades más importantes y que agregan valor

son: el ajuste de tuercas con un 21%, luego colocación de cuñas con un 17%,
colocación de panel metálico con un 16%, colocación de tuercas con un 11%, etc.
Esto se debe a que estas actividades son importantes de realizar y ser verificadas
antes de proceder con el vaciado de concreto, la estructura debe encontrarse
correctamente encofrado para no generar fallas en la estructura.
 158

Trabajo Contributorio(TC)
150 98.05% 100.00%
135 92.19%95.31% 90.00%
88.48%
84.57%
120 79.49% 80.00%
74.22%
105 68.75% 70.00%
90 60.00%
56.25%
75 50.00%
60 43.16% 40.00%
45 28.13% 30.00%
30 20.00%
15 10.00%
0 0.00%

Medición wincha
Revisión/corregir
Búsqueda de materiales

Transporte de herramientas

Picar dados

Recibir/dar instrucciones

Medición con plomada

Agrupar cuñas/tuercas
Busqueda de herramientas

Golpear refuerzo/base muro

Transporte de material

Limpieza

Trabajo contributorio en la partida de encofrado de muros. Elaborado por los

autores.

En el trabajo contributorio, las actividades más importantes son: el transporte

de materiales con un 11.7%, luego la búsqueda de materiales con 6.3%, el transporte
de materiales con un 5.5%, etc. Esto se debe a que los materiales se trasladan desde
el punto de acopio hacia la zona o sector de encofrado, asimismo al no contar con un
punto de acopio de materiales cercano y ordenado se genera el incremento de la
búsqueda de materiales.

Trabajo No Contributorio (TNC)

97.01% 98.95% 100.00% 100.00%
300
90.00%
275
250 78.38% 80.00%
225 70.00%
200 60.00%
175 55.54%
150 50.00%
125 40.00%
100 30.00%
75
20.00%
50
25 10.00%
0 0.00%
Viaje Esperas Descanso Trabajo rehecho Ausente
improductivo
 159

Trabajo no contributorio en la partida de encofrado de muros. Elaborado por los

autores.

En el trabajo no contributorio, las actividades más incides son el viaje

improductivo con un 19%, luego están las esperas con un 6%, actividades que
requieren ser eliminadas o ser reducidas. La causa raíz del incremento de los viajes
improductivos son la búsqueda de materiales o el traslado desde puntos de acopios
muy lejanos. Las esperas se producen principalmente por la no llegada de los
materiales a la obra y al sector de trabajo.

Análisis de reporte de índice de productividad

Analizar las curvas de productividad, según los datos obtenidos en

5
campo. Para realizar dicho análisis es necesario determinar el indice de
productividad semanal, el indice de productidad acumulado y el indice de
productividad del presupuesto.

Donde:
𝐻𝐻𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
𝐼𝑃𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 =
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
𝐻𝐻 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜
𝐼𝑃𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 =
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜

𝐼𝑃𝑚𝑒𝑡𝑎 = 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑐𝑎𝑙𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎

De esta manera, se muestran los siguientes resultados respecto a la partida de

encofrado de muros.

Ejemplo de comparación de IP actual, IP acumulado e IP Meta. Elaborado por los

autores.
 160

Curva de produtividad
1.20
1.10
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6

IP diario IP acumulado IP ppto

Comparación gráfica de curvas de productividad. Elaborado por los autores.

Tanto en la tabla como en el gráfico se observan que en las semanas 1 al 5 el

índice de productividad proyectado en el presupuesto de la partida es mayor al índice
de productividad real obtenido en cada semana. Esto significa un menor uso de horas
hombre o una mayor producción al final de cada una de estas semanas, lo cual genera
un mayor ahorro de recursos al final del proyecto.

Por otro lado, se observa que en la semana 6 el índice de productividad

proyecto en el presupuesto de la partida es menor al índice de productividad real
obtenido. Esto significa una pérdida de recursos respecto a lo proyectado inicialmente.

Para determinar si se han ganado o perdido recursos hasta la semana 6 del

análisis, se compara el IP proyectado y el IP acumulado. En este caso, se observa que
el IP acumulado es de 0.89 mientras que el IP proyectado es de 0.9, significando un
ahorro de recursos durante las 6 semanas.

Determinar las HH ganadas o perdidas a la fecha a través de la

6
siguiente formula.

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑔/𝑝 = 𝐼𝑃𝑚𝑒𝑡𝑎 𝑥 𝑀𝑒𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜. 𝑠𝑒𝑚𝑛𝑎𝑙 − 𝐻𝐻𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙

7 Determinar las HH ganadas y perdidas a fin de obra, la cual se

determinar a partir de la siguiente ecuación.

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑔/𝑝𝑓𝑖𝑛 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = (𝐼𝑃𝑚𝑒𝑡𝑎 − 𝐼𝑃𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜) ∗ 𝑀𝑒𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

 161

Ejemplo de cuadro de reporte de IP. Elaborado por los autores.

El cuadro anterior muestra el reporte completo de la productividad de la mano

de obra en el encofrado en muros. En ella se observa que, en esa semana, la cantidad
de horas ahorradas es positiva. Así mismo, de continuar con esos mismo valores de
producción, es posible ahorrar más de cien horas hombre, lo cual se traduce en
mayores utilidades para la empresa.
 162

ETAPA 5: MEJORA CONTINUA

Para lograr una estrategia de mejora en el proyecto, se establecen los

siguientes pasos y herramientas.

Establecer reuniones semanales y diarias entre los involucrados.

Dichas reuniones se llevan a cabo en escenarios virtuales o en una sala de

1 reuniones presenciales. En estos ambientes, los involucrados en el proyecto

dialogan y acuerdan soluciones frente a los problemas y obstaculos
surgidos durante las actividades programadas. Así mismo, se acuerdan
acciones futuras que permitan medidas de correción.

Reuniones con los involucrados

Reuniones diarias: Se realizan al Reuniones semanales: Reuniones

final de la jornada. Tienen como que se realizan en los ultimos dias de
objetivo atender las necesidades cada semana con el propósito de
urgentes que ocurren durante los acordar y proyectar las actividades
trabajos proximos. Las reuniones proximas, así como solucionar los
diarias tendrán una duración en un problemas actuales. Las reuniones
rango de 15 a 30 minutos. semanales tendrán una duración de
60 minutos en promedio.

Identificar las causas de incumplimiento de las partidas programadas.

2 Para el análisis de las causas de no cumplimiento, se aplica la herramienta
de los 5 porqués.
 163

Herramienta de los 5 porqués

Los 5 porqués es una técnica que facilita analizar la causa raíz de un problema
que ha generado el no cumplimiento de la actividad programada.

Gráfica de los 5 porqués. Elaborado por los autores. Adaptado de Pons y Rubio
(2019).

Se observa en el gráfico el análisis del no cumplimiento de la actividad del

vaciado de concreto en losa de techo. En donde se identifica las causas en cada etapa
de la ejecución de la actividad hasta llegar a la causa raíz, la cual se debe dar solución
para que la actividad se pueda completar.

Implementar soluciones a las partidas no completadas de las

3 programaciones. A continuación se muestra un ejemplo de las solución

planteadas en el análisis de las actividades pertenecientes a la partidad del
encofrado de muros.
 164

Tipo de
Análisis Microproceso Comentario/Sugerencias
Trabajo
Colocar y ajustar tuercas
Colocación de rieles
Colocar panel metálico
Trabajo Aplicar desmoldante
Productivo Colocación de puntales
Colocación de rigidizador
Colocar dados de
concreto
Ubicar una zona de almacenamiento temporal
en obra.
Es necesario que, los trabajadores cuenten con
sus propias herramientas según la actividad
designada.
Transporte de
herramientas Asignar herramientas de acuerdo a la actividad
que va desarrollar el trabajador.
Implementar un equipo móvil porta
herramientas, tipo un carrito transportador de
herramientas.
ENCOFRADO DE MUROS

Organizar un área temporal y señalizado para

Trabajo
el acopio de los materiales de encofrado.
Contributorio
Transporte de material Contar con un método de transporte y equipos
eficientes para transferir los encofrados. Por
ejemplo, la grúa, para transportar el encofrado
desde un nivel a otro.
Búsqueda de materiales Mantener la zona de acopio de materiales y
y herramientas herramientas ordenada y limpia.
Revisar el encofrado antes del vaciado, para
Revisar encofrado evitar deflexiones de la estructura y no
generar trabajos rehechos.

Contar con un especialista de control de

Mediciones
calidad para la verificación del encofrado.
Realizar una buena planificación y asignar
Esperas correctamente las actividades a los
trabajadores.
Contar con un lugar de acopio cercano a la
Viaje improductivo
ejecución de la partida.
Trabajo No
Contributorio Ubicación estratégica de los SS. HH y
Ausente bebederos, para evitar la ausencia del
personal al realizar sus necesidades básicas.

Realizar una buena planificación y control de

Trabajos rehechos las actividades a ejecutar, para evitar fallas
en el proceso constructivo.

Implementación de soluciones. Elaborado por los autores. Adaptado de Vilasini,

Neitzert y Gamage (2011).
 165

Realizar el seguimiento de las actividades programadas. Para ello,

4
es posible hacer uso del Tablero Kanban.

Herramienta 2: El Tablero Kanban

El Diseño de este tablero es simple y permite un fácil aprendizaje para poder
utilizarse como una herramienta de mejora continua, en donde se analiza el flujo de
las actividades programadas.

El tablero Kanban está conformado por un tablero y fichas, las cuales

representan las actividades o trabajos específicos que se deben desarrollar. El tablero
se encuentra divido en 3 columnas: “Pendiente”, “En curso” y “hecho”, las cuales
representarán el estado actual de las actividades.

A continuación, se muestra la metodología del tablero Kanban:

Anotar las
activiadades
Anotar las completadas
Anotar las acitividades en
actividades progreso
pendiente

Tablero Kanban. Elaborado por los autores. Adaptado de Jimenes (2019).

 166

RECOMENDACIONES
• En los proyectos de edificaciones
siempre es posible mejorar la
productividad de la mano de obra. Por
ello, se recomienda utilizar este plan de
forma iterativa, identificando nuevas
deficiencias de producción que puedan
aparecer durante las siguientes
semanas de ejecución de la obra.

• Cada etapa del plan de mejora de

productividad desglosa pasos a seguir
desde la etapa de planificación del
proyecto hasta la mejora continua. Por
ello, se recomienda establecer formatos
indicados para cada etapa de planificación,
observación, medición, análisis y solución
que se desarrollan en una obra de
edificación.

• Se recomienda realizar mediciones de

la productividad en campo, para asi
monitorear los tipos de trabajo que se
realizan, aquellas que agregan valor y
las que no agregan valor. Asimismo,
complementar la mejora de la
productividad mediante el uso de otras
herramientas Lean que la empresa ya
haya implementado previamente.
 167

BIBLIOGRAFIA

• Guzmán Tejada, A. (2014). APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN

CONSTRUCTION EN LA PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN, EJECUCIÓN Y
CONTROL DE PROYECTOS.
• Ghio, V. (2001). PRODUCTIVIDAD EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN-
Diagnóstico, crítica y propuesta.
• Guevara Ramírez, J. S. (2015). Guía práctica para realizar una Pull Session.
• Jiménez Izquierdo, P. (2019). Integración de tableros kanban en una
herramienta que apoya la gestión ágil del trabajo (Doctoral dissertation,
Universitat Politècnica de València).
• Morillo Santa Cruz, T. E., & Lozano Vargas, M. Á. (2007). Estudio de la
productividad en una obra de edificación.
• Morales, N., & Galeas, J. (2006). Diagnóstico y evaluación de la relación entre
el grado de industrialización y los sistemas de gestión en el nivel de
productividad en obras de construcción.
• Orihuela, P. A. B. L. O., & Ulloa, K. A. R. E. M. (2011). La planificación de las
obras y el sistema Last Planner. Boletín, (12).
• Pons Achell, J. F., & Rubio Pérez, I. (2019). Lean Construction y la planificación
colaborativa. Metodología del Last Planner® System. Consejo General de la
Arquitectura Técnica de España.
• Serpell, A. (1990). Análisis de operaciones mediante cartas de balance.
• Vilasini, N., Neitzert, T. R., & Gamage, J. R. (2011). Lean methodology to
reduce waste in a construction environment.
 168

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones

La propuesta del plan mostrado durante la etapa de construcción del casco de un

proyecto multifamiliar en Lima Metropolitana, describe de manera clara y concisa los pasos y

herramientas que se deben seguir y utilizar para la mejora de la productividad de la mano de

obra. A través de la encuesta realizada a expertos en el rubro de la construcción de

edificaciones, se afirma que la presente propuesta plantea una metodología y los procesos

adecuados para su uso en un proyecto de edificación multifamiliar, desde su etapa de

planificación hasta el seguimiento y control de este.

Respecto al primer objetivo específico, se concluye que se identificaron los factores

y herramientas que influyen en la mejora de la productividad de la mano de obra. Esto

fue posible mediante la obtención y revisión de información académica recopilada de distintos

autores, logrando obtener un cuadro de factores y herramientas que influyen en la

productividad clasificados en las distintas etapas que conforman un proyecto de edificación

multifamiliar. Así mismo, estos factores fueron validados por expertos a través de entrevistas,

en donde cada uno de ellos expresó su opinión y algunas sugerencias.

Respecto al segundo objetivo específico, se concluye que, para describir una

propuesta para el uso de herramientas de planificación y de control para la mejora de la

productividad de la mano de obra, se ha establecido etapas y procedimientos

secuenciados y validados por expertos. En esta propuesta se proponen las etapas de

planificación, observación y definición de procesos, realización de mediciones, identificación

de oportunidades y mejora continua. Estas etapas se detallan y se explican durante el desarrollo

de la presente investigación. De esta manera, sirve como un manual que puede ser aplicado en

un proyecto de edificación multifamiliar, brindando mejoras en beneficio a la productividad y

 169

disminución de los desperdicios. Así mismo, la propuesta puede utilizarse de forma iterativa,

según las dificultades y observaciones de productividad recogidas en campo durante el tiempo

de ejecución de la obra.

Respecto al tercer objetivo específico, se concluye que las propuestas para eliminar

y/o reducir flujos de trabajo no productivos para la mejora de la productividad de la

mano de obra en la etapa de construcción del casco de un proyecto multifamiliar, son el

uso de herramientas Lean que permitan una planificación, seguimiento y control de la

productividad de la mano de obra; así como la participación conjunta de todos los

involucrados en el proyecto que logre una identificación y corrección de los problemas de

productividad identificados. Como, por ejemplo, ubicar una zona de almacenamiento

temporal en obra, asignar herramientas de acuerdo a la actividad que va desarrollar el

trabajador, implementar un equipo móvil porta herramienta, las cuales se evaluaron durante el

presente estudio realizado.

Como parte de la aplicación del plan, es necesario identificar las barreras que impidan

una adecuada aplicación de las herramientas y acciones correctivas. Debido a ello, es

importante establecer un compromiso firme de los involucrados para que esta mejora de

productividad se lleve a cabo.

Las entrevistas realizadas a los expertos permiten obtener mayor información sobre los

factores y herramientas que se utilizan en las empresas, mostrando un panorama general de la

forma de trabajo actual en la construcción. Se muestra que, actualmente, las empresas

constructoras grandes son las que utilizan algunas de las herramientas mostradas en la presente

tesis para la elaboración de los proyectos en las etapas de planificación y control.

 170

A pesar de que las herramientas mostradas hacia los expertos no son trabajadas en su

mayoría por las empresas, esto puede ir cambiando según el conocimiento de la Filosofía Lean

se vaya extendiendo y llegue a ser cada vez más común el uso de cada una de estas.

Las opiniones de los expertos son necesarias para poder realizar la validación de la

información teórica recolectada debido a que estas permiten contrastar las herramientas y

factores que pueden aplicarse de manera efectiva en las actividades comunes de obra.

Tanto el Nivel General de Actividades como la Carta balance brindan información para

el análisis de la productividad en campo. Sin embargo, se puede concluir que la herramienta de

Carta balance brinda una información más específica que el Nivel General de Actividades. Esto

se debe, principalmente, a que este primero mide las actividades desde inicio a fin de una

partida, tomando mayores datos en menor tiempo; mientras que el NGA mide las actividades

de manera global, tomando menores mediciones detalladas.

Los resultados del Nivel General de Actividades muestran en el proyecto de estudio, en

promedio, porcentajes de trabajo productivo, contributorio y no contributorio del 32%, 36% y

32%, respectivamente.

Los resultados de Carta balance de las partidas de acero y encofrado de muros obtenidos

mostraron un trabajo productivo del 33% y 26%; un trabajo contributorio del 42% y 42%; y un

trabajo no contributorio del 26% y 32%, respectivamente. Así mismo, se realizaron mediciones

en un total de ocho partidas, obteniéndose un trabajo productivo, trabajo contributorio y trabajo

no contributorio promedio general del 40%, 34% y 26%, respectivamente.

7.2. Recomendaciones

• Para la validación de los factores y/o herramientas, se deben realizar entrevistas a

expertos en el rubro de la construcción en edificaciones; es decir, los entrevistados

deben ser Ingenieros civiles con una experiencia mínima de 7 años en construcción. De
 171

esta manera, los resultados y opiniones obtenidas serán confiables y válidas para la

investigación.

• Los formatos para las herramientas de NGA y la Carta Balance facilitan el análisis de

la productividad que se presenta en las obras de construcción de edificaciones. Se

recomienda que dichos formatos se encuentren establecidos en el proyecto.

• Se recomienda aplicar la propuesta del plan de mejora de la productividad de mano de

obra en proyectos de edificación multifamiliar de Lima Metropolitana.

 172

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Araujo Cervantes, A. L., Avila Llaves, K. A., Barbaran Vizcarra, C. M., Castillo Trejo,

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 177

ANEXO A

ENTREVISTA A EXPERTOS

A continuación, se muestran los resultados de cada uno de los expertos sobre qué tan de acuerdo

o en desacuerdo se encuentra frente a cada una de los factores y herramientas propuestos para

la entrevista.

Primera sección: Desarrollo del cronograma

De acuerdo con el primer proceso considerado en la entrevista referente al desarrollo del

cronograma, ¿Está de acuerdo con los factores y herramientas mostradas a continuación?

Respuesta de Exp.01

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Pull Planning
X
Takt time Planning
X
Look ahead
X
Plan semanal
X
Plan diario
X
Análisis de
restricciones

Respuesta de Exp.02

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
 178

X
Pull Planning
X
Takt time Planning
X
Look ahead
X
Plan semanal
X
Plan diario
X
Análisis de
restricciones

Respuesta de Exp.03

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Pull Planning
X
Takt time Planning
X
Look ahead
X
Plan semanal
X
Plan diario
X
Análisis de
restricciones

Respuesta de Exp.04

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Pull Planning
X
Takt time Planning
X
Look ahead
X
Plan semanal
X
Plan diario
X
Análisis de
restricciones

Respuesta de Exp.05
 179

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Pull Planning
X
Takt time Planning
X
Look ahead
X
Plan semanal
X
Plan diario
X
Análisis de
restricciones
Segunda sección: Desarrollo de presupuesto

Pasando a la siguiente sección, al proceso del desarrollo de presupuesto. ¿Está de acuerdo con
los factores y herramientas mostradas a continuación?

Respuesta de Exp.01

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Presupuesto de mano X
de obra
Estructura de control X
de mano de obra

Respuesta de Exp.02

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Presupuesto de mano X
de obra
Estructura de control X
de mano de obra

Respuesta de Exp.03
 180

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Presupuesto de mano X
de obra
Estructura de control X
de mano de obra

Respuesta de Exp.04

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Presupuesto de mano X
de obra
Estructura de control X
de mano de obra

Respuesta de Exp.05

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Presupuesto de mano X
de obra
Estructura de control X
de mano de obra

Tercera sección: Dimensionamiento de recursos

Pasando a la siguiente sección, al proceso del dimensionamiento de recursos. ¿Está de

acuerdo con los factores y herramientas mostradas a continuación?

Respuesta de Exp.01
 181

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Materiales y equipos X
modernos
Dimensionamiento de X
cuadrillas
X
Estímulos e incentivos

Respuesta de Exp.02

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Materiales y equipos X
modernos
Dimensionamiento de X
cuadrillas
Estímulos e incentivos X

Respuesta de Exp.03

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Materiales y equipos X
modernos
Dimensionamiento de X
cuadrillas
X
Estímulos e incentivos

Respuesta de Exp.04
 182

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Materiales y equipos X
modernos
Dimensionamiento de X
cuadrillas
Estímulos e incentivos X

Respuesta de Exp.05

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Materiales y equipos X
modernos
Dimensionamiento de X
cuadrillas
X
Estímulos e incentivos

Cuarta sección: Desarrollo de procedimiento

Pasando a la siguiente sección, al proceso del desarrollo del procedimiento. ¿Está de acuerdo

con los factores y herramientas mostradas a continuación?

Respuesta de Exp.01

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Revisión de diseño X
 183

Procedimiento de X
trabajo
Diagrama de flujos X

Respuesta de Exp.02

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Revisión de diseño
Procedimiento de X
trabajo
X
Diagrama de flujos

Respuesta de Exp.03

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Revisión de diseño
Procedimiento de X
trabajo
Diagrama de flujos X

Respuesta de Exp.04

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Revisión de diseño
Procedimiento de X
trabajo
Diagrama de flujos X
 184

Respuesta de Exp.05

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Revisión de diseño X
Procedimiento de X
trabajo
X
Diagrama de flujos

Quinta sección: Determinación de cumplimiento

Pasando a la siguiente sección, al proceso de determinación del cumplimento. ¿Está de

acuerdo con los factores y herramientas mostradas a continuación?

Respuesta de Exp.01

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Porcentaje de
X
planificación cumplida
(PPC)
Causas de X
Incumplimiento (CI)

Respuesta de Exp.02

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Porcentaje de
X
planificación cumplida
(PPC)
Causas de X
Incumplimiento (CI)
 185

Respuesta de Exp.03

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Porcentaje de
X
planificación cumplida
(PPC)
Causas de X
Incumplimiento (CI)

Respuesta de Exp.04

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Porcentaje de
X
planificación cumplida
(PPC)
Causas de X
Incumplimiento (CI)

Respuesta de Exp.05

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Porcentaje de
planificación cumplida X
(PPC)
Causas de X
Incumplimiento (CI)

Sexta sección: Medición de indicador de productividad

Pasando a la siguiente sección, al proceso de medición de indicador de productividad. ¿Está

de acuerdo con los factores y herramientas mostradas a continuación?

Respuesta de Exp.01
 186

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Reporte de IP

Respuesta de Exp.02

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Reporte de IP

Respuesta de Exp.03

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Reporte de IP

Respuesta de Exp.04

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Reporte de IP

Respuesta de Exp.05

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Reporte de IP X
 187

Séptima sección: Medición de flujos de trabajo

Pasando a la siguiente sección, al proceso de medición de flujos de trabajo. ¿Está de acuerdo

con los factores y herramientas mostradas a continuación?

Respuesta de Exp.01

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Carta Balance
X
NGA

Respuesta de Exp.02

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Carta Balance
NGA X

Respuesta de Exp.03

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Carta Balance X
NGA X

Respuesta de Exp.04

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Carta balance X
 188

NGA X

Respuesta de Exp.05

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Carta balance X
NGA X

Octava sección: Definición de plan de mejora

Pasando a la siguiente sección, al proceso de definición de plan de mejora. ¿Está de acuerdo

con los factores y herramientas mostradas a continuación?

Respuesta de Exp.01

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Big Room
X
Escenarios virtuales
X
Tableros Kanban
X
Plan de reunión
semanal

Respuesta de Exp.02

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Big Room
X
Escenarios virtuales
X
Tableros Kanban
X
Plan de reunión
semanal
 189

Respuesta de Exp.03

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Big Room
X
Escenarios virtuales
X
Tableros Kanban
X
Plan de reunión
semanal

Respuesta de Exp.04

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Big Room
X
Escenarios virtuales
X
Tableros Kanban
X
Plan de reunión
semanal

Respuesta de Exp.05

Ni en
Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
Factores y
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
X
Big Room
X
Escenarios virtuales
X
Tableros Kanban
X
Plan de reunión
semanal
 FORMATO RESUMEN DE ENTREVISTA A EXPERTOS EN PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES MULTIFAMILIARES

ANEXO B

Nombre:

¿Cuántos años de experiencia tiene el experto?

Pregunta 1: ¿Está de acuerdo con los factores y herramientas mostradas a continuación?

Clasifíquelo en la siguiente escala de Likert.

Ni en
Factores y Totalmente En acuerdo ni De Totalmente
herramientas de acuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Pull Planning
Takt time Planning
Look ahead
Plan semanal
Plan diario
Análisis de
restricciones
Presupuesto de mano
de obra
Estructura de control
de mano de obra
Materiales y equipos
modernos
Dimensionamiento
de cuadrillas
Estímulos e
incentivos
Revisión de diseño
Procedimiento de
trabajo
Diagrama de flujos
Porcentaje de
planificación
cumplida (PPC)
Causas de
Incumplimiento (CI)
Reporte de IP
Carta Balance
NGA
Big Room
Escenarios virtuales
 FORMATO RESUMEN DE ENTREVISTA A EXPERTOS EN PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES MULTIFAMILIARES

ANEXO B

Tableros Kanban
Plan de reunión
semanal

Pregunta 2: De estos factores y herramientas, por no ser muy utilizado, ¿Cree usted que

alguno debería eliminarse?

Pregunta 3: Adicionalmente a estos, ¿Cree usted que se podría implementar otro factor

o herramienta en dicho proceso?

 FORMATO DE ENTREVISTA AL STAFF DE LA OBRA EN ESTUDIO

(Sección Ingenieros)

ANEXO C

Nombre:

Cargo:

Proceso de planificación en obra:

¿Cómo se está desarrollando el proceso de planificación

en esta obra?

¿Qué herramientas se está utilizando para el proceso de

planificación en esta obra?

¿Cuándo lo realiza? ¿En qué etapas se aplica?

¿Con qué frecuencia logra

cumplirse estas herramientas?

¿Quiénes participan para desarrollar este proceso?

¿Por qué es importante realizar planificación en obra?

De acuerdo con su experiencia en obra, usted está de acuerdo con la aplicación de las
siguientes herramientas dentro del proceso de planificación en esta obra.
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN EN OBRA SÍ NO
Pull Planning

Takt Time Planning

Look ahead
Plan Maestro

Plan semanal

Plan diario

Análisis de restricciones

Plan de fases

Gantt

Dimensionamiento de recursos
 FORMATO DE ENTREVISTA AL STAFF DE LA OBRA EN ESTUDIO

(Sección Ingenieros)

ANEXO C

Proceso de seguimiento y control en obra.

¿Cuál es el procedimiento para desarrollar el

seguimiento y control en obra?

¿Qué herramienta utilizan para desarrollar el

seguimiento y control en esta obra?

¿Cuándo lo realiza? ¿En etapas se aplica?

¿Con qué frecuencia?

¿Logra cumplirse estas herramientas?

¿Quiénes participan en este proceso?

¿Por qué es importante realizar el proceso de

seguimiento y control en esta obra?

De acuerdo a su experiencia en obra, usted está de acuerdo con la aplicación de las siguientes
herramientas dentro de seguimiento y control en esta obra.

HERRAMIENTAS PARA SEGUIMIENTO Y CONTROL EN SÍ NO

OBRA
Carta Balance
Nivel General de Actividades (NGA)
Reportaje de IP
Porcentaje de Plan Cumplido y Causas de Incumplimiento
Big Room
Escenarios Virtuales
Tableros Kanban
Plan de reunión semanal
FORMATO DE NGA DE LA OBRA EN ESTUDIO

ANEXO D
FORMATO DE CARTA BALANCE DE LA OBRA EN ESTUDIO

ANEXO E
 FORMATO DE PREGUNTAS PARA LA DE VALIDACIÓN DEL PLAN DE

GESTIÓN DE LA MANO DE OBRA EN LA ETAPA DE CONSTRUCCIÓN

ANEXO F

PREGUNTA 1: ¿Está de acuerdo con las herramientas y pasos mostrados en la etapa de

planificación? Indique su acuerdo a través de la Escala de Likert.

PREGUNTA 2: ¿Está de acuerdo con las herramientas y pasos mostrados en la etapa de

observación y definición de procesos para la medición? Indique su acuerdo a través de la

Escala de Likert.
 FORMATO DE PREGUNTAS PARA LA DE VALIDACIÓN DEL PLAN DE

GESTIÓN DE LA MANO DE OBRA EN LA ETAPA DE CONSTRUCCIÓN

ANEXO F

PREGUNTA 3: ¿Está de acuerdo con las herramientas y pasos mostrados en la etapa de

realización de mediciones? Indique su acuerdo a través de la Escala de Likert.

PREGUNTA 4: ¿Está de acuerdo con las herramientas y pasos mostrados en la etapa de

identificación de oportunidades? Indique su acuerdo a través de la Escala de Likert.

 FORMATO DE PREGUNTAS PARA LA DE VALIDACIÓN DEL PLAN DE

GESTIÓN DE LA MANO DE OBRA EN LA ETAPA DE CONSTRUCCIÓN

ANEXO F

PREGUNTA 5: ¿Está de acuerdo con las herramientas y pasos mostrados en la etapa de

mejora continua? Indique su acuerdo a través de la Escala de Likert.

PREGUNTA 6: En general, ¿Qué tan de acuerdo te encuentras de la propuesta del plan?

RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE VALIDACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN

DE LA MANO DE OBRA EN LA ETAPA DE CONSTRUCCIÓN

ANEXO G
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE VALIDACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN

DE LA MANO DE OBRA EN LA ETAPA DE CONSTRUCCIÓN

ANEXO G
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE VALIDACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN

DE LA MANO DE OBRA EN LA ETAPA DE CONSTRUCCIÓN

ANEXO G
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE VALIDACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN

DE LA MANO DE OBRA EN LA ETAPA DE CONSTRUCCIÓN

ANEXO G