Es catedrático deDidáctica y Organización Escolar en laFacultad de

Ciencias delaEducación delaUniversidad deGranada. Ha trabajado en los

campos deeducación moral delaciudadanía, asesoramiento curricular y
formación delprofesorado, innovación y desarrollo delcurrículum, desarrollo
organizativo einvestigación biográfico-narrativa, sobrelos que hapublicado
una veintena delibros y más deuncentenar deartículos. Es miembro del
Comité Científico, Consejo Asesor oConsejo Editorial deimportantes ~evistas '
deladisciplina deEspaña y Latinoamérica.
 p

1 Antonio Bolívar

Creo que, si bien hemos intentado en los últimos años mejorar en mu-
chas dimensiones la educación, no hemos tocado, o lo hemos hecho esca-
samente, un elemento clave en la micropolítica de la organización escolar:
¿Cómo se gestiona la escuela? ¿Cuál es el papel de la dirección? ¿Cómo ha-
cer que la dirección escolar pueda incidir en la mejora, asegurando una
buena educación para todos? Una preocupación tanto en Europa como en
Iberoamérica (Chile, Perú, Ecuador, México) es cómo dinamizar las escue-
las, de modo que puedan conseguir buenos aprendizajes paratodo su alum-
nado. Tras décadas promoviendo grandes reformas educativas externas,
hoy existe un amplio consenso sobre la escasa capacidad que tienen para
transformar significativamente la realidad educativa. En su lugar, en for-
ma progresiva, el establecimiento de enseñanza se ha constituido en una
unidad básica del cambio y la mejora educativa. Y, dentro de él, como arti-

El liderazgo culación del proyecto institucional, la dirección ocupa un papel de primer

orden.

pedagógico Hay un cierto consenso, evidenciado por la mejor investigación (Robin-

son y otros, 2009; Leithwood, 2009)\ acerca de que lasescuelas quetienen
capacidad para mejorar dependen, en modos significativos, de directivos
del director que contribuyen activamente (dinarnlzan, apoyan, animan) a que su escue-
la aprenda a desarrollarse, superando los retos y las dificultades a los que
tiene que enfrentarse. En esta conferencia vamos a ir planteando un con-
junto de ideas sobre qué caracteriza el liderazgo pedagógico de un buen
director, analizaremos algunos déficits en la estructura actual, particular-
mente quiero resaltar por quétenemos que avanzar en una determinada lí-
nea, y acabaré explicando lo que podemos hacer partiendo de la situación
de nuestros días.
En la actualidad para los docentes, embarcarse en la dirección es una
aventura apasionante, recomendable, enriquecedora, pues brinda la posibi-
lidad de cambiar cosas de la enseñanza para mejorar los aprendizajes de los
alumnos. Hemos vivido en la Argentina y en España épocas en donde había

1 Robinson, V. M. J., M. Hohepay C. LLoyd (2009): Schoolleadership and student outcomes: Identifying
whatworks and why. Nueva ZeLanda: Ministerio de Educación, Crown.
Leithwood, K. (2009): ¿Cómo liderar nuestras escuelas? Aportes desde la investigación. Santiago de
ChiLe: Fundación ChiLe.

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 Elliderazgo pedagógico deldirector Antonio Bolívar

grandes déficits de directores, porque -dadas las condiciones- la gente ve de la mejora, los directores han de crear el clima adecuado para que los
no queríacomprometerse. Asumir la dirección de un establecimiento esco- docentes puedan desarrollar mejor su práctica docente y educativa.
lar supone tener un compromiso ético por la mejorade la educación (creer En este contexto, conviene plantearse cuáles son lastareas y responsa-
quese puede mejorar nuestra escuela, tener altas expectativas) y una ética bilidades que deban tener los directores de nuestros centros educativos y,
de la responsabilidad (dar cuenta de la gestión y prestación del servicio, de acuerdo con ellas, promover los oportunos cambios en su formación, ac-
velando por la equidad). Desde esa perspectiva, me parece que es un lu- ceso Y selección y, también, en la estructura organizativa de los colegios y
gar donde uno puede realizarse mejor como docente: querer cambiar la escuelas. A su vez, lo que debe hacer una dirección escolar no se puede de-
educación a través del ejercicio de la dirección, más allá de tu aula y de cir desde el vacío. Al contrario, se impone una progresiva convergencia con
tu alumno. lo que refleja la investigaCión actual sobre el tema y las experiencias más
La dirección escolar se está convirtiendo en una clave de la mejora, destacables en países que progresan en una mejora de los resultados edu-
pasando a ocupar un lugar de primer orden en la agenda de las políticas cativos. Además, es evidente que no podemos trasladar miméticamente, al
educativas de los países, cuando en otros momentos estas centraron sus margen de historias y contextos, pero sí podemos aprender de los déficits
esfuerzos en otras dimensiones (cambiar el currículum, cambiar principios que presenta en la Argentina. ¿Qué cosas no hace ahora mismo el director y
generales, etc.). El modelo administrativista-burocrático de dirección es- sería conveniente que hiciera? Aprender de otros no para trasladar en for-
colar heredado del modelo francés presenta -en la modernidad tardía- ma mimética sus modos, sino para cuestionar los nuestros.
graves déficits para incidir en dicha dinamización. La tendencia actual de Conscientes de que la regulación burocrática es incapaz de conseguir
muchos países, entre los cuales figuran tanto España como algunos de el éxito educativo y un tanto desengañados de que la mejora pueda pro-
América Latina, es que se precisan políticas de fortalecimiento del rol di- venir de una reforma centralizada, reforzar el liderazgo pedagógico de los
rectivo en una dimensión pedagógica, máxime cuando partimos de una de- equipos directivos es una línea de acción que provoca efectos inmediatos
bilidad. institucional en la estructura organizativa'. (Leithwood y otros, 2009. Ver nota 1). En general, ha habido demasiadas
Limitarse ala gestión burocrática de los centros escolares, en las con- demoras en tocar este tema sensible, porque puede herir dimensiones que
diciones actuales, se está volviendo insuficiente en forma creciente. Se ne- profesores y sindicatos consideran intbcables. Pero, como-he señalado an-
cesita otro modelo de organización escolar, donde la dirección no ejerza un tes, se impone una cierta convergencia con la literatura y con las experien-
papel burocrático o de gestor administrativo, sino que fundamentalmente cias internacionales. En Portugal y España, a mediados de los setenta, tras
se preocupe por la enseñanza y por el buen funcionamiento de su estable- la caída de las respectivas dictaduras, se reclamó unadirección escolar ele-
cimiento, interviniendo en la enseñanza cuando esta no funciona bien. Si, gida por el Consejo Escolar y entre el profesorado de la propia escuela o li-
como parece, los equipos directivos tienen que liderar la dinámica educa- ceo, en lugar de "comisarios políticos" del Gobierno. Con el paso del tiempo,
tiva de la escuela, entonces inevitablemente tendrán que entrar en la me- ambos países fueron quedando como la "excepción ibérica" en Europa. La
jora de la enseñanza y del aprendizaje. Esta no puede quedarenteramente situación de insatisfacción en ambos casos, con mediocres resultados en
al arbitrio de lo que cada docente, con mayor o menor suerte, haga en su las evaluaciones internacionales, ha motivado introducir cambios, como el
aula. Es un tema sin duda conflictivo, pero en las experiencias y en la lite- paso en España de la elección a la selección de directivos, o la supresión de
ratura internacionaP, resulta cada vez más claro: si los profesores son cla- la elección en Portugal en 2008. Por eso se ha comenzado a dar pasos de-
cididos, de un modelo "colegiado" a una dirección pedagógica, dado que la
2Pont, B., D. Nuschey [Link] (2008): Mejorar el liderazgo escolar. Bruselas: OCDE.
lógica colegial de naturaleza corporativa en muchos casos no posibilita el
Bolívar, A. (2012): Políticas actuales de mejoray liderazgo educativo. Archidona (Málaga): Aljibe.. ejercicio de un liderazgo pedagógico -en otros casos, lo impide-o
Actualmente nos encontramos en un período de transición entre la di-
3 Day, C. y otros (2011): Succesful schoolleadership: Linking with learning andachievement. Londres:
Open University Press.
rección escolar heredada y las nuevas orientaciones de liderazgo pedagógi-
Louis, K. S.; K. Leithwood, K. L. Wahlstrom, S. E. Anderson y otros (2010): Learning From Leadership:
/nvestigating the Links to /mproved Student Learning. Washington: The Wallace Foundation. 15
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····.L ......
 Elliderazgo pedagógico deldirector i Antonio Bolívar

co, también aquí en la Argentina por lo que conozco. Muchas cosas pueden En un programa promovido por la OCDP para mejorar el liderazgo es-
ser objeto de cambios, pero una tiene efectos directos, en poco tiempo, en colar, se apuesta por cuatro palancas: redefinir sus responsabilidades;
las restantes: el modelo de dirección. Para asegurar una buena educación distribuir el liderazgo escolar; adquirir las competencias necesarias para
para todos, necesitamos sin duda una buena calidad docente y, al mismo ejercerlo; y convertirlo en una profesión atractiva. Sobre la primera: rede-
tiempo, evaluar cómo se está mejorando. Pero, entre todos los elementos finir sus responsabilidades, se entiende que la mejora de los resultados del
(la escuela y los alumnos, la calidad docente, la evaluación y las evidencias aprendizaje sea la esencia del liderazgo escolar. Esa redefinición incluye
para mejorar los resultados), un factor clave que afecta a los restantes es muchas cosas. Una deellas es que losdirectoresdeben tener mayorautono-
el liderazgo escolar. Por eso, la dirección pedagógica se está constituyendo, míaparatomar decisiones que, como contrapartida, incluyen la responsabi-
a nivel internacional y nacional, en un factor de primer orden en la mejora lidad por los resultados alcanzados. Si cuentan con autonomía para ejercer
de la educación, al tiempo que en una prioridad de las agendas de las polí- adecuadamente estas funciones, los líderes escolares pueden influir en el
ticas educativas. desempeño de los estudiantes y en los resultados de la escuela.
El segundo factor señalado por el estudio anterior es distribuir el tide-
razgo escolar. En lugar de hacer depender un buen liderazgo de una sola,
Un liderazgo pedagógico dela dirección persona quedirige a todo el personal, se hablade que, actualmente, funcio-
na mejor un liderazgo distribuido o compartido entre todos los miembros,
que contribuya a capacitar al personal en la mejora. Esta perspectiva ac-
¿Por qué es relevante el liderazgo pedagógico? El liderazgo pedagógico tual hace del liderazgo algo atractivo porque es una perspectiva participati-
ha venido a ser expresión de un modelo añorado de una buena dirección es- va, podríamos incluso llamarla democrática. El líder es el que ha encargado
colar, llegó a constituirse en un eslogan que expresa las demandas de una cierta actividad al qy.e considera que es mejor para hacerlo, empoderando
dirección que, no limitada a la gestión, se centra en cómo mejorar la edu- al personal. Al fin y al cabo, la capacidad de cambio de una escuela depen-
cación ofrecida por la escuela. El modo como se ejerce la dirección influye derá no de una cúspide, en un modelo burocrático agotado; sino de que el
en todo lo que pasa en esta institución, especialmente en lo que constitu- liderazgo de la dirección se diluya, de-modo que -como cualidad de la orga-
ye su misión esencial: los modos como los enseñantes organizan y llevan a nización- genere el liderazgo múltiple de los miembros y grupos; por tan-
cabo la enseñanza y los alumnos aprenden. Las investigaciones anglosa]o- to, será algo compartido. Liderazgo es influir y marcar una línea, entonces
nas' muestran que, según el nivel de liderazgo ejercido, hay una correlación diferentes personas, estando al unísono de lo que marca la dirección, tam-
de 0,25 (es decir, un cuarto del total) entre actuación del liderazgo y niveles bién influyen en sus respectivas parcelas e inducen a los demás a que tra-
de consecución de los estudiantes. Por tanto, el liderazgo escolar provoca bajen en esa dirección.
un efectosignificativo en los niveles deaprendizaje de losalumnos. Además, En tercer lugar, el ejercicio de un liderazgo pedagógico precisa una ca-
estos efectos normalmente son más relevantes allí donde son más necesa- pacitación específica (formación inicial y en servicio) para responder al reto
rios, es decir, en aquellas escuelas que se encuentran en circunstancias difí- que supone su ejercicio hoy en día, en particular, habilidades y estrategias
ciles o en situación de desventaja. para hacer de la escuela una comunidad centrada colectivamente en la me-
jora de la educación ofrecida. Por eso, la mejora del liderazgo escolar pasa
por capacitar con competencias para un efectivo liderazgo, dado que no
4 Robinson, V. M. J. (2011): Student-centered Leadership. San Francisco: Jossey Bass. . basta con ser un buen docente para ser un buen director. El rol de la di-
Leithwood, 1<. (2009): ¿Cómo Liderar nuestras escueLas? Aportes desde La investigación, Santiago de rección es complejo, por lo que, para ejercer con propiedad el liderazgo y
Chile: Fundación Chile. . la gestión del establecimiento, se requieren competencias en distintos ám-
Louis, ,l<. S:; 1<, Leit~wood, 1<. L. Wahlstrom, S. E. Anderson y otros (2010): Learning From Leadership:
/nvestlgatmg the Lmks to /mproved Student Learning. Washington: The Wallace Foundation.
Day, C. y otros (2011): SuccesfuL schooL Leadership: Linking with Learning and achievement. Londres: s Pont, B., [Link] H. Moorman (2008): Mejorar eL Liderazgo escoLar. Bruselas: OCDE.
Open University Press.
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...... - ....:
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 Elliderazgo pedagógico deldirector I Antonio Bolívar

bitos de acción. Aquí cada país depende de su historia; en función de esta, liderazgo para el aprendizaje se centra en la calidad de enseñanza ofreci-
por ejemplo, se considerará si debe ser una profesionalización específica o da y en los resultados de aprendizaje alcanzados por los alumnos; precisa
si debe ir unida al propio ejercicio de la docencia. Pero en cualquier caso, poner los medios para que el profesorado esté cada vez más capacitado y,
se precisa una formación propia, permanente, unos programas al comien- para eso, también deja de ser un rol reservado al director, es compartido
zo del ejercicio de la dirección, que son muy importantes, el apoyo por par- por otros del equipo docente de la escuela. El liderazgo en una escuela tie-
te de un tutor o supervisor o director experto, al tiempo que programas de ne que orientarse a mejorar la eficacia y equidad de la educación ofrecida.
formación permanente. Pero también quiero señalar que esta idea potente del liderazgo educa-
Por último, por seguir con los factores señalados en el informe de la tivo o pedagógico, como advertimos en otros lugares" transferida de con-
OCDE, se debe hacerde la dirección una profesión atractiva. Si queremos a textos anglosajones, tiene poco recorrido y pronto llega a agotarse si no se
los mejores para la enseñanza, los mejores de los mejores deben ocupar los realinean, con coherencia, otros elementos de la política educativa y de la
cargos directivos; y paraeso, debemos procurar quemuchos quieran ser di- organización de las escuelas. Cambiar un elemento -menos limitado a la
rectores. Distintas medidas pueden contribuir a ello: profesionalizar su re- normativa- sin hacerlo paralelamente con otros, solo conduce a una nueva
clutamiento, complementos atractivos, opciones de desarrollo profesional retórica. Sin alterar sustantivamente los modos organizativos y la cultura
y reconocer el papel de las asociaciones profesionales de líderes escolares. escolar, apostar por el "liderazgo pedagógico" de la dirección puede ser una
En España están desempeñando un papel importante las asociaciones pro- nueva retórica acerca del poderde la dirección escolar sobre la mejorade la
fesionales de líderes escolares. Hay algunas asociaciones que nuclean a di- escuela. De nada vale que una nueva ley o regulación en la Argentina diga:
rectores de primaria y secundaria. Además de asociaciones regionales de "El director escolar debe...". Por decirlo en el papel no va a funcionar en la
primaria y secundaria, a nivel nacional hay unaasociación de federación de práctica. Para que eso funcione, tiene que tocar otros elementos. A veces
asociaciones de directores (FEDADI), que ejerce un relevante papel de apo- somos muydados en intentar cambiar lascosas en unadeclaración o en una
yo a la dirección escolar, al tiempo que reivindica lo profesional. normativa sin paralelamente actuar en aquello que lo condiciona; entonces,
La escuela está paraquelosalumnos aprendan y, esta debe ser la acción queda en una nueva retórica que no modifica esa realidad.
prioritaria de la dirección. Por eso, la dirección no puede limitarse a tareas
de gestión o de organización de los recursos humanos, debe dirigirse pre- Elejercicio del liderazgo pedagógico
ferentemente a todo aquello que puede promover la mejora de la enseñan-
za. Ese es el sentido que tiene un "liderazgo transformador", cuyas metas Líder es aquel que marca unadirección, unacierta visión de adónde hay
fundamentales son: estimulary desarrollar un clima de colegialidad, contri- que ir, logra consensuarla con el grupo y además ejerce influencia, por lo
buir al desarrollo profesional de sus profesores e incrementar la capacidad que requiere unacapacidad de movilizaral personal entorno a dichavisión.
de la escuela para resolver sus problemas. Construir una visión colectiva y . Marcar una meta común e influir en otros para compartirla definen prima-
situar los objetivos prácticos, crear culturas de colaboración, altas expec- riamente el liderazgo', Liderazgo es, pues, la actividad de movilizar e influir
tativas de niveles de consecución y proveer apoyo psicológico y material al en otros para desarrollar comprensiones compartidas acerca de las metas
personal son otras tantas dimensiones de estas funciones transformadoras. que ha de alcanzar la escuela. Además, como resalta Robinson 8 , el ejercicio
Creemos que la agenda de la renovación metodológica de la dirección es deesa influenciano se basa en la fuerza, la coerción o la manipulación. Para
el liderazgo para el aprendizaje; es decir, vincular el liderazgo con el apren-
dizaje del alumnado. Si los centros educativos debieran garantizar a todos· 6 Bolívar, A. (2012): Políticas actuales de mejoray liderazgo educativo. Archidona (MáOlaga): Aljibe.
los alumnos las competencias imprescindibles que les posibiliten el ejerci-
cio de una ciudadanía activa y la integración en el mundo social y laboral 7 Louis, K. S.; K. Leithwood, K. L. Wahlstrom, S. E. Anderson y otros (2010): Leaming From Leadership:
/nvestigating the Links to /mproved Student Learning. Washington: The Wallace Foundation.
sin riesgo de exclusión, la dirección de la escuela está para hacerlo posi-
ble, centrando sus esfuerzos de liderazgo en dicha dirección. Para ello, un 8 Robinson, V. M. J. (2011): Student-centered leadership. San Francisco: Jossey Bass.
18 19
",_ .,'
 Elliderazgo pedagógico deldirector ! Antonio Bolívar

que haya liderazgo, la influencia tiene que provenir del ejercicio razonable de aprendizajes imprescindibles. Contamos con datosque muestran que,de un
la autoridad formal, de las propias cualidades del líder, o de su grado de cono- modo creciente, el derecho a la ciudadanía no está asegurado. La compleji-
cimiento y experiencia para poder ofrecer orientaciones a losdemás. Median- dad de la sociedad actual hace que el "sistema" no pueda asegurarlo, es en
te un conjunto de prácticas, se ejerce influencia en el profesorado para generar cada escuela donde, en último extremo, se juega la cuestión, aun cuando el
condiciones institucionales queposibiliten una mejor educación. sistema deba proporcionar los medios y recursos de apoyo. La dirección es-
Si la gestión se limita a mantener que las cosas funcionen bien (primer colar debe estar para hacerlo posible, con los oportunos apoyos que el sis-
nivel necesario), el liderazgo supone involucrar a los demás en una meta de tema le deba proporcionar.
cambio y mejora de la organización. Pero más allá de la administración y de Para estatarea, obviamente, no sirve una dirección con un perfil de cor-
la gestión, el liderazgo debe centrarse en la mejora de la enseñanza y del te burocrático, que se limita a aplicar las normas, que sigue los procedi-
desempeño de los alumnos. La agenda próxima en nuestros países es pa- mientos legales y que es representante de la Administración. Este modelo
sar de una dirección limitada a la gestión a un liderazgo educativo o direc- heredado del modelo francés ha fracasado por no dar una respuesta con-
ción pedagógica, como un factor de primer orden para incidir en la mejora textualizada a su escuela. Por otro lado, tenemos un perfil que yo llamo
de la educación. en España corporativo: un director que es elegido por los compañeros. En
Una dirección centrada en la mejora del aprendizaje se relaciona con ese sentido, el director está más para satisfacer a los profesores que para
todo aquel conjunto de actividades (como supervisión) que tienen que ver el alumnado, en cierta medida el director está "cautivo" de quienes lo han
con la mejora de los procesos de enseñanza y aprendizaje que llevan a cabo elegido. En su lugar, precisamos de un liderazgo pedagógico, con capacidad
profesores y alumnos. Sabemos por experiencia, y los estudios sobre la efi- para influir en otros para la mejora, pero no solo por el puesto formal que
cacia escolar lo han confirmado, de la importancia quetiene un buen direc- ocupa, sino porque cuenta con esa capacidad de liderazgo. La gestión admi-
tor en escuelas que funcionan bien. El "efecto-director" es, normalmente, nistrativa y burocrática, que ocupa la mayor parte del tiempo habitual de
un efecto indirecto: no es él quien trabaja en las aulas, pero puede contri- los directivos, se subordina a la dirección pedagógica. Tenemos muchos di-
buir a construir las condiciones para que se trabaje bien en ellas. Sin duda ~ rectores, y a veces, sabemos quequien mueve más la escuela esalguien que
;"i~
la efectividad de un profesor en la clase está en función de sus capacidades no es el propio director o directora. De ahí que el tema de la influencia en
y compromiso, así como de las características del contexto en que traba- otros no puede ser "porque lo mando", sino porque soy capaz de cautivar,
ja y del entorno externo (social y político). Pero la creación de un ambien- de inducir, de hacer a la gente creer, de comprometerlos o implicarlos en
te, de las motivaciones y de unas condiciones que favorezcan, a su vez, unS esa dirección. Entonces si una escuela está para que los alumnos aprendan,
buen trabajo en cada clase es algo que depende del liderazgo del director. el liderazgo debe medirse en función de en qué medidacontribuye a eso.
Poreso, si bien otros factores y variables tienen su incidencia, la función del Desde esa perspectiva es preciso dar competencias a la propia escue-
equipo directivo se convierte en un "catalítico" en la promoción y gestión la, apostando por una autonomía. Cada escuela es diferente. En lassocieda-
de una buena enseñanza. De hecho, no suele haber un proyecto de dinami- des complejas de la modernidad tardía, normas homogéneas y uniformadas
zación pedagógica en una escuela que no tenga detrás un equipo directivo, presentan graves déficits para dar respuestas específicas a cada escuela.
aunque no sea el protagonista directo. Quien está en la situación es el único que la conoce y que está en con-
Una educación "democrática" ha de proveer a todos, de un modo efi- diciones de tomar decisiones acertadas. Por eso, la dirección debe tener
caz, el derecho esencial a una buena educación. Máxime, ante el reto de las autonomía de modo que pueda dar respuestas propias, debidamente con-
sociedades actuales, en lasque la "nueva cuestión social" es el grave ries·;~ textualizadas. La autonomía puede ser un medio e incentive para movili-
go de exclusión (social y escolar) de un tercio de la población. Una equi- zar a los actores educativos y sociales, dinamizando el funcionamiento de
dad en la educación debe garantizar, con todos los medios necesarios, los las instituciones públicas por medio de una identidad institucional en tor-
aprendizajes básicos a esta población con riesgo de vulnerabilidad social. no a objetivos comunes, que den una cohesión a la acción educativa de las
Los establecimientos educativos deben asegurar a todos los alumnos los escuelas.
20 21
 Elliderazgo pedagógico deldirector , Antonio Bolívar

Pero una escuela está configurada por una pluralidad de docentes, au- no limitado a losdirectivos, quepoco lejos pueden ir sin la implicación del per-
las, asignaturas. Por eso, ceder autonomía sin estar articulada en torno a sonal. A su vez, toda una larga tradición en los últimos veinte años proclama
unos objetivos comunes no lleva muy lejos. Debe ser retomada, articula- la importancia del trabajo colegiado entre el profesorado para su desarrollo
da por la dirección escolar para hacer de la escuela un proyecto conjunto. profesional. Esta colegialidad ha desembocado, como forma de configuración
Esto obliga a replantear la dirección escolar, tal como la tenemos estable- práctica, en las Comunidades Profesionales deAprendizaje (CPA).
cida, para que los equipos directivos puedan dar una unidad de acción y La idea simple, pero potente, es que si los centros escolares están para
coherencia a fin de asegurar buenos aprendizajes a todos los estudiantes, satisfacer las necesidades del alumnado, para lograrlo, paralelamente de-
sin depender contingentemente del voluntarismo o compromiso individual ben proporcionar oportunidades para que los docentes puedan innovar, de-
de cada docente. Un proyecto conjunto que no sea un documento, sino una sarrollar y aprender juntos. El aprendizaje se realiza, conjuntamente, de
realidad articulada en torno a un proyecto educativo que marque con clari- modo colectivo y en colaboración. Además, no basta el trabajo en equipo si
dad los indicadores de mejora a los que se compromete la escuela. En este el trabajo en comunidad no estáfocalizado en la mejorade los aprendizajes
contexto de mayor autonomía de las escuelas y, paralelamente, mayor res- del alumnado. Las escuelas entonces deben entenderse como organizacio-
ponsabilidad por los resultados, se precisa unaarticulación pedagógica que nes para el aprendizaje, una organización que aprende en el doble sentido:
debe ir más allá de las habituales funciones burocráticas o de gestión. para los alumnos y para los profesores.
Entonces se trata de articular la organización en unacultura cohesionada Desde esta perspectiva, lasescuelas precisan retocar su funcionamiento
porque esto es, en parte, el núcleo del liderazgo pedagógico. Las prácticas in- y estructuras, y la dirección entendida como liderazgo pedagógico necesita
dividualistas en la sala de clase, aisladas, sin coordinación o supervisión de la también determinadas medidas de políticaseducativas para repensar cómo
dirección, dan lugar a que cada materia o asignatura funcione de modo inde- está organizada la escuela, cómo tendría queser rediseñada paratener una
pendiente. Es justo ahí donde la escuela como conjunto no existe, y la direc- mayor flexibilidad, para que sea posible esto que ahora estamos diciendo.
ción debe hacer de la escuela un proyecto de acción colectiva al servicio de Los equipos directivos con capacidad de liderazgo pedagógico deben crear
proporcionar la mejor educación para todos. Liderazgo pedagógico y escuela contextos para el aprendizaje colectivo, cambiando las estructuras escola-
como trabajo colectivo en torno a un proyecto van unidos. Desde esa perspec- res asentadas que más bien favorecen valores idiosincráticos aislados y el
tiva, el liderazgo lo es en torno a esa visión queha quedado concretada en un aprendizaje individualista. El director, en este sentido, tiene que ejercer un
determinado proyecto, de forma consensuada, en las metas que se han pro- papel "transformador": estimular y desarrollar un clima de colegialidad,
puesto, y el directivoestá al servicio de este proyecto. contribuir al desarrollo profesional de sus docentes e incrementar la capa-
cidad de la escuela para resolver sus problemas, altas expectativas de nive-
......................................................................................................................................................................... les de consecución, entre otros.
Hacer de la escuela un Proyecto conjunto centrado en elaprendizaje Un liderazgo centrado en el aprendizaje se enfoca en la calidad de la
.........................................................................................................................................................................
enseñanza ofrecida y en los resultados alcanzados por los alumnos, resul-
tados en el sentido más estrecho, más amplio, pero resultados al fin. Es de-
Conviene entender el liderazgo como ungrupo degente queaprende y tra- cir, crear un contexto para el trabajo de los profesores en ese clima escolar,
.baja junta en unacomunidad con un sentido de propósito compartido. Ellide- en esa cultura escolar, que permita que, al final, todos los docentes estén
razgo llega a identificarse con unaforma de aprendizaje recíproco, en el seno trabajando de forma conjunta. El papel de la dirección escolar y del con-
de unacomunidad y con el propósito de mantenerla, para la mejora de la mi- . junto de líderes de una escuela, en un contexto distrlbuido, centrado en el
sión común quetienen entremanos. Dicha reciprocidad, que permite construir aprendizaje, es siempre indirecto, puesto que no puede suplir al profesora-
relaciones de confianza y respeto mutuo, posibilita convertirse en coaprendi- do, ni ejercer por este. Como ha evidenciado la lnvestlgaclón'', se cifra en fo-
ces. Las nuevas demandas a la escuela exigen un liderazgo en todos losniveles, ........................... , , , , , , , . ......................... , , , , .
9 Vernota6.
22 23
1 ..... ..
Elliderazgo pedagógico deldirector , Antonio Bolívar

mentar el desarrollo profesional docente en el contexto de trabajo. En este compartidos, que supone siempre la implicación, la iniciativa, la coopera-
sentido, el mejor liderazgo pedagógico consiste en posibilitar estructuras y ción de las personas.
tiempos que permitan "desarrollar el capital profesional de los docentes: Se trata entonces de un proceso social que implica construir consensos,
como individuos, como equipos y como profesión?", El asunto se juega, en- compartir una visión común en torno a un proyecto educativo institucional
tre otros, en cómo rediseñar los lugares de trabajo en formas de redistribu- que vertebre la acción de la escuela. No obstante, esto es problemático; sin
ción de rolesy estructuras que permitan hacer del centro escolar no solo un duda, como en toda organización humana, suelen existir intereses encon-
lugar de aprendizaje para los estudiantes, sino un contexto donde los do- trados con personas que tienen más ganas de trabajar y otras que tienen
centes aprendan a hacerlo mejor. menos, o entre distintas visiones de lo que se deba hacer. El ejercicio de la
El aprendizaje organizacionalenfatiza los procesos sociales para adqui- dirección como liderazgo es una práctica distribuida, dispersa en la organi-
rir y compartir conocimientos que pueden cambiar la comprensión y prác- zación, en lugar de algo exclusivo de los líderes formales. Por eso, estacon-
tica de un grupo, de este modo se vincula con la comunidad profesional, cepción ampliada de liderazgo supone que los profesores también, en un
como conjunto de relaciones sociales que crean una cultura de responsa- sentido, deben ser líderes. Una buena escuela, en tanto organización que
bilidad compartida por los aprendizajes de los estudiantes. Los profesores, aprende o como una Comunidad Profesional de Aprendizaje, tiene buenos
como profesionales de la enseñanza, colaboran para aprender a hacerlo profesionales; y cada profesional ejerce el liderazgo en su propio nivel, y el
mejor y, con ello, mejorar el fin de su acción profesional: el aprendizaje de
los estudiantes. El sentido de la comunidad profesional permite conectar la ~
~;
primero de ellos es en el aula.
Se trata entonces de entender cómo gestionar y desarrollar el trabajo co-
interdependencia con resolver los problemas juntos mediante el diálogo re- fl
' .'
lectivo en colaboración o en equipo, yeso supone entender el centro escolar
flexivo y la colaboración entre colegas. La profesionalidad se conecta, por como una Comunidad Profesional de Aprendizaje. En último extremo, de lo
tanto, con el desarrollo de la escuela. Esto exige una cultura escolar fuer- l···

que se trata es de incrementar el "capital profesional" con que cuenta nues-

I
te, con normas y valores compartidos, diálogo reflexivo, práctica pública y tra escuela, quese puede ver aumentado cuando entre todos forman unaco-
la colaboración. munidad profesional de aprendizale'', Buenos docentes trabajando juntos en
En una organización que aprende, el liderazgo de la dirección se dilu- cada escuela son la base firme y sostenible de la mejora, el principal activo
ye, de manera que -como cualidad de la organización- genere el lideraz- I para transformar la enseñanza en cada escuela. De ahí la necesidad de cui-
go múltiple de los miembros y grupos, lo que resulta en algo compartido.
No se puede entender el liderazgo como algo propio del que ocupa una
posición formal de autoridad: en un centro que "se mueve", otros tienen
una posición de liderazgo a su propio nivel. Por tanto, en estos tiempos,
I darlo y potenciarlo. Pero, a la vez, necesitamos mucho más "capital social"
dentro de nuestras escuelas (colega a colega), pero también a través de las
escuelas (redes entre escuelas) y con la comunidad más allá de la escuela.

la capacidad de cambio de un centro escolar dependerá no de una cúspi-

de, sino de un liderazgo múltiple (en otros tiempos, sí dependía de una ¿Qué pueden hacer los equipos directivos?
cúspide): un buen líder sabe dar cancha a mucha gente, al profesorado,
sabe mover al profesorado. Esta concepción potente de liderazgo lo ale-
ja de los modos gerenciales y lo acerca, como señalamos antes, a formas
Los efectos exitosos del liderazgo en el aprendizaje de los alumnos de-
más democráticas y participativas. Pero eso es resultado de un proceso
penderán mucho tanto de las prácticas desarrolladas como de que el lide-
en el que se elabora un sentido de comunidad con misiones y propósitos
razgo esté distribuido o compartido, así como de sus decisiones sobre en
, , , , , , , . qué dimensiones de la escuela dedicartiempo y atención. En una excelente
.. . . . . .. .. .
10Hargreaves, A.y [Link] (2014): Capital profesional Transformar laenseñanza en cada escuela.
Madrid: Morata.
11 Ver nota10.

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 Elliderazgo pedagógico deldirector Antonio Bolívar

lnvestlgación", se han descrito cuatro tipos de prácticas del liderazgo que sión fuerte y clarasobre unconjuntodevalores parasuescuela, quecondicio-
tienen un impacto en el aprendizaje de los alumnos: a) establecer direccio- nan lasacciones, estableciendo unsentido clarodedirección y propósitodela
nes(visión, metas), quecontribuyen a que la gentedesarrolleunacompren- escuela, ampliamente compartidos.
sión compartida sobre la organización, sobre actividades y objetivos acerca - Mejorar las condiciones para la enseñanza y el aprendizaje. Modos
de una misión común, focalizada en el progreso de los alumnos; b) desarro- en que la calidad de la enseñanza y el aprendizaje de los alumnos podrían
llar al personal; mediante el desarrollo profesional, los incentivos o el apo- sermaximizados (ambiente y estructura de instalaciones, mejora de las au-
yo; así, se amplía la capacidad de los miembros para responder mejor a las las, etc.).
situaciones; e) rediseñarla organización con prácticas que construyen una - Reestructurar la organización: Rediseñar roles y responsabilidades.
cultura colaborativa, estructuran la organización para facilitar el trabajo, Rediseñar las funciones y! las formas de liderazgo en modos horizontales
el cambio en la cultura escolar o para gestionar el entorno; y d) gestionar que promuevan el compromiso y la implicación del personal.
105 programas de enseñanza y aprendizaje mediante un conjunto de tareas, - Mejorar la enseñanza y el aprendizaje. Crear un ambiente de apren-
como supervisar y evaluar la enseñanza, coordinar el currículum y seguirel dizaje para que los docentes ensayen nuevos modelos y enfoques alternati-
progreso de los alumnos. vos más eficaces. Incrementar la autoestima y la autoeficacia.
Evidentemente, si el elemento central es el aprendizaje de los estudian- - Rediseñar y enriquecer el currículum. Intervenir en el currículum
tes, se deben rediseñar aquellas estructuras que posibiliten la mejora en como una forma de ampliar la participación y mejorar los desempeños,
el aula, apoyando y estimulando el trabajo del profesor en clase. El papel ampliar las oportunidades de aprendizaje y el acceso de todos los alum-
del director se redefine para, en lugar de limitarse a una gestión burocrá- nos al currículum ofrecido. Cuidar la flexibilidad y continuidad entre eta-
tica, pasar a ser agente de cambio y de recursos, que aprovecha las com- pas educativas. "
petencias de los miembros en torno a una misión común. La mejora de los - Mejorar la calü!addel profesorado. Los directivos proporcionan una
aprendizajes de los alumnos se juega, primariamente, en cambios de pri- rica variedad de oportunidades para su desarrollo, elevando y mantenien-
mer orden (enseñanza-aprendizaje), dirigidos a hacer más efectiva la edu- do la motivación y el compromiso. Formación basada en la escuela conjun-
cación; pero enun segundo orden, los equipos directivos pueden introducir tada con apoyos externos.
nuevas estructuras V roles que transformen los modos habituales de hacer - Construir relaciones dentro de la comunidad escolar. Desarrollan
las cosas. En esta medida, los equipos directivos dirigen su acción a lograr y mantienen relaciones positivas 'con el personal de todos los niveles.
el compromiso y la implicación del profesorado, por un lado, y su desarro- Preocupación por el bienestar profesional y personal. Relaciones de con-
llo profesional, por otro; rediseñan 105 contextos de trabajo y las relaciones fianza y respeto mutuo, que engendran lealtad de los padres, el personal y
profesionales, por lo que están llamados a ser "líderes pedagógicos de la los alumnos.
escuela". Se trata pues de incrementar la capacidad del establecimiento es- - Construir relaciones fuera de la comunidad escolar. Construcción Y
colar para resolver problemas, y en ese sentido, como antes decía, la buena mejora de la imagen y reputación de la escuela, y el compromiso con la co-
dirección va unida al liderazgo del profesorado. munidad como dimensiones esenciales del éxito a largo plazo. Red devínculos
Posteriormente, a partir de las mencionadas cuatro prácticas de lide- entre la escuela y otras organizaciones de la comunidad local.
razgo para el aprendizaje, los autores han ampliado las siguientes dimen- ¿Qué cabe hacer para ejercer el liderazgo directivo? En un buen trabajo,
siones clave para un liderazgo exitoso: Vivianne Robinson 13 aconseja:
- Definir la visión, 105 valores y la dirección, construyendo confianza. Vi-
-- Disponga de información y evidencia respecto del rendimiento esco-
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Day, C. y otros (2010): 10 strong cLaims abou~ .. ~;;~;;i;~·;~~·;·;·;·~~~·~~·;~~;·~·:··~·~~~;~~·~· ~~;···~·~~·i·;~·~~ ......................................................................, .
12
College for Leadership ofSchools and Children's Services (NCLS). 13 Robinson, V. M. J. (2011): Student-centered Leadership. San Francisco: Jossey Bass.

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 Elliderazgo pedagógico deldirector

la: ~[Link] base padra el ~nálisi~ posterior (dirección, docentes y comunidad) ~

e irucre procesos e mejoramiento.
-- Capacite al profesorado para identificar los vínculos entre cómo ellos
enseñan y cómo los alumnos aprenden. Colabore con el profesorado para
desarrollar prácticas basadas en la evidencia y explicite lo que será consi-
derado exitoso.
-- Diseñe colaborativamente oportunidades de desarrollo profesional
que están claramente vinculadas con metas institucionales.
-- Use la práctica de enseñanza y el trabajo de los alumnos como el cri-
terio para evaluar el éxito profesional.
-- Cuide que se dedique todo el tiempo a la enseñanza y la coherencia ,1
en el c u r r í c u l u m . '
Para terminar, Day y GU 14 sostienen que los directores con éxito tie-
nen las siguientes cualidades:

... dignos de confianza, flexibles, comprometidos y apasionados, están

en el centro de las escuelas de éxito. Estos directores tienen un sólido
sentido de finalidad moral y son capaces de construir sus visiones, ac-
ciones y relaciones sobre unaidea claradela historiadelasescuelas, su
contexto actual y su etapa de desarrollo. En otras palabras, son capaces
de extender en el tiempo sus estrategias de liderazgo para desarrollar
capacidades dentro de la escuela y facilitar la implementación del cam-
bio (p. 179).

. : .

Es profesora emérita de laUniversidad de Buenos Aires y miembro

honorario de laAcademia Nacional de Educación. Es directora de lamaestría
en Didáctica de laUniversidad de Buenos Aires y de laespecialización en
Docencia Universitaria de laUniversidad Nacional de La Pampa. Es autora de
numerosos trabajos sobre didáctica, educación superior, currículo, didáctica de
las ciencias sociales y evaluación. Fue becaria de laInternational Association
fortheEvaluation of Educational Achievement (lEA) y de laFundación
Fulbrighí. Recibió elPremio Konex como reconocimiento por ser una de las
cinco figuras de laEducación 1986-1996 y también, se lehaotorgado elGrado
deCaballero de laOrden delas Palmas Académicas delGobierno de Francia.

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14 Day, C. y Q. Gu (2012): Profesores: Vidas nuevas, verdades antiguas. Madrid: Narcea.

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