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Contenido

Prefacio ix

1. Comportamiento de ventas y éxito de ventas 1

Éxito en la venta más grande 4
La gran venta 6
Las cuatro etapas de una llamada de ventas 11
Preguntas y éxito 14

2. Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 19

¿Qué es el cierre? 21 El
consenso sobre el cierre 21 Inicio
de la investigación 22
Investigación inicial 23
El estudio de la tienda de
fotografías 30 Cierre y sofisticación del
cliente 34 Cierre y satisfacción posventa
35 ¿Por qué el resto del ejército está fuera de
sintonía? 37 Obtener el compromiso
correcto 41 Obtener el compromiso: cuatro acciones exitosas 48
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Contenido

Necesidades del cliente en la venta mayor 53

Diferentes necesidades en ventas pequeñas y grandes 54

Cómo se desarrollan las necesidades 55

Necesidades implícitas y explícitas 57

Compra de señales en la venta mayor 62

La estrategia SPIN 67

Preguntas de situación 67
Preguntas del problema 69
Preguntas de implicaciones 73
Preguntas sobre necesidad de pago 81

La diferencia entre preguntas de implicación y necesidad­beneficio 88

Volver a Preguntas abiertas y cerradas 90
El modelo SPIN 91
Cómo utilizar las preguntas SPIN 94

Dando Beneficios en Grandes Ventas 99

Características y beneficios: las formas clásicas de demostrar capacidad 99

Los impactos relativos de las características, ventajas y beneficios 106
Venta de nuevos productos 111
Demostrar capacidad de manera efectiva 115

Prevenir objeciones 117

Preocupaciones sobre características y precios 119

Ventajas y objeciones 124

Beneficios y apoyo/aprobación 133

Preliminares: Apertura de la Convocatoria 137

Primeras impresiones 138

Aberturas convencionales 139
Un marco para la apertura de la convocatoria 143

Convertir la teoría en práctica 147

Las cuatro reglas de oro para aprender habilidades 148

Un resumen de las etapas de la convocatoria 152
Una estrategia para aprender los comportamientos SPIN 155
Una última palabra 159
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Contenido viii

Apéndice A. Evaluación del modelo SPIN 161

Correlaciones y causas 163
¿Es posible la prueba? 168
Entra Motorola Canadá 173
Una nueva prueba de evaluación 180

Reflexiones finales sobre la evaluación 186

Apéndice B. Escala de actitud de cierre 187

Calcula tu puntuación 191
¿Qué significan las puntuaciones? 191

Índice 193
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Prefacio
Este es otro libro más sobre cómo vender con más éxito. Entonces, ¿qué lo diferencia
de los más de 1000 libros de ventas ya publicados? Dos cosas:

1. Se trata de la venta mayor. Casi todos los libros existentes sobre ventas han
utilizado modelos y métodos que se desarrollaron en ventas de bajo valor y en una sola
llamada. En la década de 1920, EK Strong llevó a cabo estudios pioneros sobre ventas
pequeñas que introdujeron ideas nuevas en las ventas como características y beneficios,
técnicas de cierre, métodos de manejo de objeciones y preguntas abiertas y cerradas.
Durante más de 60 años, estos mismos conceptos han sido copiados, adaptados y
refinados con el supuesto de que deberían aplicarse a todas las ventas. Incluso los
pocos escritores que han intentado dar algunos consejos sobre ventas más importantes
han basado muchas de sus ideas en estos modelos más antiguos. Y eso es un error,
porque las estrategias tradicionales de cómo vender simplemente no funcionan en el
entorno complejo y en rápido movimiento de las grandes ventas de hoy.
Creo que este es el primer libro que ofrece una mirada completamente nueva a las
ventas más importantes y las habilidades necesarias para que tengan éxito. Como verá,
muchas de las cosas que le ayudarán en las ventas más pequeñas perjudicarán su
éxito a medida que la venta crezca. Las grandes ventas exigen un conjunto de
habilidades nuevas y diferentes, y de eso trata este libro.

2. Se basa en investigaciones. Esta es la primera publicación de los resultados del

proyecto de investigación más grande jamás realizado en el área de habilidades de
ventas. Mi equipo en Huthwaite analizó más de 35.000 llamadas de ventas, durante un
período de 12 años, para proporcionar datos concretos sobre ventas exitosas que leerá
aquí. Hay muchas opiniones sobre cómo vender, pero una verdadera escasez de

lx
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X Prefacio

hechos bien investigados. Llevé a cabo la investigación descrita en este libro porque
no estaba satisfecho con las opiniones. Quería pruebas. Y ahora, después de un millón
de dólares de investigación, puedo brindarle evidencia bien documentada sobre cómo
tener más éxito en ventas más grandes.

Escribo para aquellos que se toman en serio las ventas, que ven sus ventas como
una profesión de alto nivel que necesita toda la habilidad y el cuidado que acompañan
al profesionalismo en cualquier campo. Y estoy escribiendo sobre cómo realizar ventas
importantes: ese negocio importante que tiene márgenes y recompensas atractivas
para los profesionales de ventas de alto nivel. En nuestros estudios hemos trabajado
con los mejores vendedores de más de 20 de las principales organizaciones de ventas
del mundo. Al verlos en acción durante las principales ventas, hemos podido descubrir
qué los hace tan exitosos. Ese es el tema de este libro.

Pero, ¿cómo sabes que los métodos que describiré pueden ayudarte a ser más
eficaz? Confío en que así será, y mi confianza se basa en algo más sustancial que la
mera esperanza. Cuando descubrimos por primera vez los métodos descritos en este
libro, no estábamos seguros de si ayudarían a las personas a vender de forma más
eficaz. Por un lado, muchos de nuestros hallazgos fueron controvertidos y contradecían
directamente la mayor parte de la capacitación en ventas existente; por otro lado, no
estábamos seguros de si los métodos utilizados por los profesionales exitosos serían
demasiado difíciles de aprender para la mayoría de las personas.
Así que guardamos silencio sobre nuestros hallazgos durante 7 años, probando el
valor práctico de nuestras ideas antes de estar listos para publicarlas.
Durante ese tiempo capacitamos a varios miles de vendedores en los métodos que
describimos aquí, experimentando continuamente para encontrar la mejor manera de
convertir nuestro conocimiento teórico sobre el éxito de las ventas en métodos simples
y prácticos que pudieran ayudar a cualquiera a ser más efectivo en las ventas importantes.
Medimos las ganancias de productividad de las primeras mil personas que capacitamos,
comparándolas con grupos de control de las mismas empresas.
Las personas que habíamos capacitado mostraron un aumento promedio en el volumen
de ventas del 17 por ciento más que los grupos de control. En consecuencia, estoy
seguro de que este libro ofrece métodos bien probados para aumentar los resultados
de ventas. Ya ha ayudado a miles de personas a tener más éxito en mayores ventas,
y puede brindarle la misma ayuda a usted.
Más de 10.000 vendedores en 23 países aceptaron generosamente que los
investigadores de Huthwaite viajaran con ellos y los observaran en acción durante las
visitas de ventas. Este libro es sobre ellos y para ellos con nuestro agradecimiento.
Luego debo agradecer a más de 1.000 gerentes de ventas que han formado parte de
programas que hemos llevado a cabo en todo el mundo y que han ayudado a
perfeccionar las ideas que presento aquí.
Finalmente, en el último recuento, hubo más de 100 personas que estuvieron
estrechamente involucradas en la investigación misma y en el desarrollo de nuestra
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Prefacio xi

ideas. No puedo incluirlos a todos, pero debo hacer una mención especial a Peter
Honey y Rose Evison, quienes trabajaron con nosotros para desarrollar la metodología
original de análisis de comportamiento que utilizamos en nuestra investigación. A
partir de esta base metodológica, pudimos producir algunos primeros instrumentos de
medición que nos permitieron dar la primera mirada científica y cuantitativa a las
llamadas de ventas. En esas primeras etapas Roger Sugden merece una mención
especial como el primer miembro del equipo de investigación de Huthwaite en utilizar
estos primeros métodos.
Por el desarrollo del modelo SPIN en sí, debemos agradecer a Simon Bailey y
Linda Marsh, quienes ayudaron durante los estudios de campo iniciales para validar
el modelo SPIN. Muchos otros colegas de Huthwaite me han ayudado, incluidos Dick
Ruff y John Wilson, cuya experiencia como formadores me ha aportado ideas valiosas
sobre cómo expresar muchos de los conceptos que describo aquí. También mi
agradecimiento a Joan Costich, que me ayudó a revisar el manuscrito, y a Elaine
Ailsworth, que preparó las ilustraciones.

Entre las personas ajenas a Huthwaite que han hecho contribuciones sustanciales
se encuentran Masaaki Imai de Cambridge Corporation, que ha adaptado nuestros
modelos para adaptarlos al fascinante entorno de ventas japonés; Jan van den Berg
de McKinsey and Co., quien me obligó a expresar estos conceptos en menos palabras
de las que consideraba decentes; y Harry Gaines, cuyos instintos para el diseño y la
presentación han cambiado la forma del libro.

Neil Rackham
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1
Comportamiento de
ventas y éxito de ventas

El vicepresidente de ventas me recibió en el aeropuerto O'Hare y en cuestión de

minutos estábamos conduciendo por los suburbios de Chicago. No perdió tiempo y se
puso manos a la obra. "La razón por la que quiero que hagas esta investigación",
explicó, "es porque nuestras ventas son aproximadamente un 30 por ciento más bajas
de lo que deberían ser. Como sabes, somos una empresa Fortune 100 e invertimos
mucho en reclutar personal". "

Esta fue una oportunidad perfecta. Mi organización, Huthwaite, había estado

trabajando durante varios años para desarrollar un método llamado análisis de
comportamiento, que nos permitía observar a los vendedores en el trabajo y determinar
cuáles de los comportamientos de ventas que utilizaban eran los más relacionados con
el éxito. Aproveché la oportunidad de probar nuestros nuevos métodos. Utilizando
nuestro equipo de investigación y algunos gerentes de la propia organización del
vicepresidente, salimos al campo para observar cómo se comportaba su gente en las llamadas de ventas
Dos meses después estábamos listos para reunirnos nuevamente con él para
compartir nuestros hallazgos. En la sala de reuniones, cuando me levanté para hablar
con el vicepresidente y su equipo de gestión de ventas, supe que a él no le gustaría lo
que estábamos a punto de decir. Decidí explicarle primero las partes fáciles; entonces
dije que habíamos observado 93 llamadas y que habíamos salido con algunos de sus
mejores intérpretes y con algunos que (busqué una palabra delicada) no eran los
mejores.
"Sí", dijo con impaciencia. "No tienes que recordármelo. ¿Qué encontraste?"

Respondí con cautela. "Primero analicemos lo que está pasando en el futuro".

yo
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2 Capítulo uno

llamadas de ventas exitosas", sugerí, "y ver qué tienen de diferente".

Encontramos..."
"Déjame adivinar", interrumpió. "Saliste con algunas de nuestras superestrellas.
Creo que sé qué tienen de diferente sus llamadas. Son buenos cerradores. ¿Estoy en
lo cierto?"
Dudé un momento. "No exactamente", respondí, "al menos no si quieres decir que
usan muchas técnicas de cierre. De hecho, en tus llamadas exitosas registramos
muchos menos cierres que en las llamadas que fallaron".
"Me resulta difícil de creer", protestó. "¿Qué más encontraste?"
Antes de que pudiera responder, se le ocurrió una idea. "Supongo que la gestión de
objeciones podría ser tan importante como el cierre", admitió. "Tal vez mi gente de alto
nivel sea mejor superando las objeciones".
Algo me dijo que esta iba a ser una reunión difícil. "Uh, de nuevo, no exactamente",
respondí. "Descubrimos que sus llamadas exitosas contenían muy pocas objeciones.
En términos de habilidades para manejar objeciones, no creo que sus mejores personas
fueran mejores que sus personas más pobres".
Claramente eso fue lo que no se pudo decir. Uno de los gerentes de ventas presentes
intentó ayudar a que la reunión volviera a encarrilarse. "¿Por qué no nos cuentas qué
encontraste sobre las habilidades de sondeo?" el sugirió. "Creo que esto sería más útil".

El vicepresidente se animó notablemente. "Sí", dijo, "las habilidades de sondeo son

muy importantes. Cuando me invitan a dar clases de capacitación en ventas, siempre
hago hincapié en lo esencial que es en ventas hacer buenas preguntas. Muchas
preguntas abiertas, ya sabes, las que no se pueden responder en una sola palabra. Le
digo a la gente nueva que evite las preguntas cerradas y se concentre en hacer más
preguntas abiertas. ¿Supongo que eso es lo que descubrió que mis buenas personas
estaban haciendo?
Estaba acorralado y en problemas. Con verdadera desesperación en mi voz, respondí:
"Tienes toda la razón en que las buenas habilidades de investigación son importantes.
Pero al observar a tu gente vender, no parece importar si sus preguntas están abiertas
o cerradas. De hecho, tu mejor "La gente no se diferencia en nada de lo peor en
términos de cómo utilizan las preguntas abiertas y cerradas".

El vicepresidente estaba indignado. "¿Hablas en serio?" preguntó con incredulidad.

"¿Se da cuenta de que acaba de tomar las tres áreas más importantes de las ventas
(cierre, manejo de objeciones y sondeo) y me dijo que no importan?" Miró alrededor de
la mesa y preguntó: "¿No es eso lo que dice este tipo?" Hubo un silencio incómodo.
Finalmente uno de sus subdirectores habló, escogiendo sus palabras con cuidado.

"Si lo que dice es correcto", comenzó cautelosamente el gerente junior, "y debo
enfatizar que si, entonces hemos estado desperdiciando mucho tiempo y dinero en
nuestra capacitación de ventas. Después de todo, eso es exactamente lo que estamos haciendo".
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Comportamiento de ventas y éxito de ventas 3

capacitar a la gente para hacer: descubrir necesidades con preguntas abiertas y

cerradas, superar objeciones y cerrar el negocio".
El vicepresidente pensó por un momento. "Así es", dijo. "Esas son las tres cosas
clave que enseñamos a nuestros vendedores. Y no sólo a nosotros; eso es lo que otras
grandes corporaciones enseñan a su gente". Buscó en su memoria. "Eso es lo que
enseña IBM", dijo. "GTE lo hace, Xerox lo hace, AT&T también".

"Y Honeywell y Exxon", añadió uno de sus gerentes.

"Estaba en Kodak", dijo otro, "y esas fueron las tres cosas clave
en su formación en ventas."
El vicepresidente se volvió hacia mí. "No quiero poner en duda su capacidad de
investigación", dijo, "y le agradezco sus esfuerzos. Sin embargo, estoy seguro de que
comprenderá que sus hallazgos van en contra de nuestra experiencia y de la experiencia
de otros grandes corporaciones, así que tengo que creer que sus conclusiones están
equivocadas".
Eso puso fin a la reunión. Como investigador joven y poco conocido, no tenía el
poder de fuego para desafiar la sabiduría de las principales empresas del mundo en
materia de capacitación en ventas. Lamí mis heridas durante el vuelo a casa y, siendo
honesto, tuve que admitir que mi evidencia no era lo suficientemente fuerte como para
ser convincente. Si hubiera estado en el lugar del vicepresidente, tampoco habría
escuchado.

Desde aquella incómoda reunión, mis colegas y yo hemos recopilado pruebas mucho
más convincentes. Hemos pasado 10 años analizando más de 35.000 transacciones
de ventas. Hemos estudiado 116 factores que podrían desempeñar algún papel en el
desempeño de las ventas y hemos investigado las ventas efectivas en 27 países.
Nuestros estudios constituyen la investigación más grande jamás realizada sobre el
éxito de las ventas. Ahora, habiendo contado con el beneficio de un millón de dólares
adicionales en investigación sistemática, podríamos darle a ese vicepresidente algunas
respuestas convincentes. Podríamos decirle, por ejemplo:

• Su capacitación en ventas estuvo bien para ventas de bajo valor. Lo que habíamos
descubierto era que los medios de venta tradicionales que utilizaba su gente dejaban
de funcionar a medida que las ventas crecían. Esta era la razón por la que su
personal superior, que realizaba ventas de alto valor, ya no dependía de técnicas
como la gestión y el cierre de objeciones.
• Ahora sabemos que existen técnicas mucho más efectivas que las personas exitosas
utilizan en las ventas importantes. En ese momento no entendíamos estos métodos
lo suficientemente bien como para describirlos de manera convincente, pero ahora
podríamos decirle al vicepresidente cómo sus altos funcionarios estaban usando una
poderosa estrategia de sondeo (o investigación) llamada SPIN y que esto, más que
cualquier otra habilidad de venta, explicó su éxito.
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4 Capítulo uno

Es más, también podríamos decirle algo igualmente convincente sobre las empresas
que enumeró y que enseñaban los modelos tradicionales de sondeo con preguntas
abiertas y cerradas, superación de objeciones y cierre. Aunque ninguno de nosotros lo
sabía en ese momento, muchas de estas corporaciones estaban claramente descontentas
con la utilidad de este núcleo tradicional de habilidades de venta. Más de dos tercios de
las empresas enumeradas durante la reunión han venido a Huthwaite en los últimos
cinco años para pedirnos que rediseñemos su capacitación en ventas para sus principales
cuentas. Basándonos en nuestra investigación sobre lo que determina el éxito en las
ventas en general, les hemos ayudado a reemplazar los modelos tradicionales de cómo
vender con capacitación nueva y más poderosa.

El éxito en la venta más grande La

investigación tiene una forma inconveniente de generar evidencia que los investigadores
a veces desearían no haber encontrado nunca. Eso es lo que me pasó. Estaba
perfectamente satisfecho con las teorías tradicionales sobre cómo vender.
Cuando iniciamos nuestras investigaciones, nuestro objetivo era demostrar que los
métodos clásicos de formación en ventas realmente funcionaban y tenían un impacto
positivo en el éxito de las ventas. Sólo después de descubrir que la capacitación en
ventas no lograba mejorar los resultados en ventas importantes, comenzamos el largo
camino de investigación que condujo al desarrollo de los métodos descritos en este libro.
Antes de nuestra investigación, me alegraba pensar en vender en los términos
tradicionales que ahora desafían nuestros hallazgos. Me enseñaron (y quizás a usted
también le enseñaron esto) que una llamada de ventas consta de algunos pasos simples y distintos:

1. Apertura de la convocatoria. Las teorías clásicas de ventas enseñan que el método

más eficaz para abrir llamadas de ventas es encontrar formas de relacionarse con los
intereses personales del comprador y hacer declaraciones iniciales de beneficios.
Como se describe en el capítulo 7, nuestra investigación muestra que estos métodos
de apertura pueden ser eficaces en ventas pequeñas, pero que tienen un historial
de éxito dudoso en ventas más grandes.

2. Investigar las necesidades. A casi todas las personas que han recibido capacitación
en ventas en los últimos 60 años se les ha enseñado acerca de preguntas abiertas y
cerradas. Estos métodos clásicos de preguntas pueden funcionar en ventas pequeñas,
pero ciertamente no le ayudarán en ventas más grandes. Más adelante en este
capítulo le presentaré un método más eficaz de investigación, que descubrimos a
partir del análisis de varios miles de llamadas de ventas exitosas y de observar en
acción a algunos de los mejores vendedores del mundo.
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Comportamiento de ventas y éxito de ventas

Dando beneficios. Una vez que haya descubierto las necesidades, la capacitación
en ventas tradicional le enseñará a brindar beneficios que muestren cómo las
características de su producto o servicio pueden usarse o ayudar al cliente. Ofrecer
beneficios de esta manera puede tener mucho éxito en la venta pequeña, pero en
la venta grande fracasa por completo. El capítulo 5 presenta un nuevo tipo de
beneficio que, según las investigaciones, tiene éxito en las grandes ventas.

Manejo de objeciones. Probablemente le hayan enseñado que superar las

objeciones es una habilidad vital para el éxito de las ventas y conocerá las técnicas
estándar para manejarlas, como aclarar la objeción y reformularla de una manera
que pueda satisfacerla. Estas habilidades para manejar objeciones están bien
cuando se realizan ventas pequeñas, pero en ventas importantes contribuyen muy
poco a la efectividad de las ventas. Los vendedores exitosos se concentran en
prevenir objeciones y ahora en manejarlas; Según nuestro análisis de cómo lo
hacen, el Capítulo 6 describe métodos que puede utilizar para reducir a más de la
mitad el número de objeciones que recibe de sus clientes.

Técnicas de cierre. Las técnicas de cierre que pueden ser efectivas en cuentas más
pequeñas en realidad le harán perder negocios a medida que las ventas crezcan.
La mayoría de las técnicas de cierre comúnmente enseñadas simplemente no
funcionan para las ventas importantes. El capítulo 2 describe formas efectivas de obtener
Compromiso del cliente en estas ventas.

En resumen, los modelos, métodos y técnicas de venta tradicionales que la mayoría

de nosotros hemos sido entrenados para usar funcionan mejor en ventas pequeñas.
Por ahora, permítanme definirlo como una venta que normalmente se puede completar
en una sola llamada y que implica un valor monetario bajo. Desafortunadamente,
estas técnicas probadas y verdaderas de ventas de bajo valor (la mayoría de ellas
datan de la década de 1920) no funcionan hoy en ventas complejas de alto valor. El
problema con estas técnicas no es que estén desactualizadas; la gente no seguiría
usándolos después de 60 años a menos que tuvieran algo válido que ofrecer. Su
insuficiencia, y mi razón para escribir este libro, es que estas técnicas sólo funcionan
eficazmente en ventas muy simples de bajo valor. Debido a que la mayoría de los
escritores y diseñadores de capacitación han asumido erróneamente que lo que
funciona en una venta pequeña funcionará automáticamente en una venta grande,
desafortunadamente la gente ha llegado a asumir que estas técnicas tradicionales son
igualmente válidas en las ventas grandes, pero en este libro Le mostraré que lo que
funciona en las ventas pequeñas puede perjudicar su éxito a medida que las ventas
crecen, y compartiré con usted los hallazgos de nuestra investigación que han
descubierto modelos nuevos y mejores para el éxito en las ventas grandes.
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6 Capítulo uno

La gran venta Estoy

escribiendo este libro para personas cuyo negocio es la gran venta y que, como yo, están
insatisfechos con la eficacia de los modelos de ventas tradicionales y buscan algo más
sofisticado.
Muchos de los vendedores de grandes cuentas con los que trabajo se quejan de que la
capacitación tradicional en ventas los trata como si estuvieran vendiendo autos usados.
Lo que es peor, trata a sus clientes como simplones que esperan ser explotados mediante
engaños y manipulación verbal. Lamentablemente, programas de este tipo son la regla en la
mayoría de las organizaciones y no la excepción, y sus recomendaciones son una receta
para el desastre en las ventas importantes. El objetivo principal de nuestra investigación ha
sido reemplazar estos modelos simplistas por otros especialmente diseñados para la
interacción empresarial de alto nivel que exigen las principales ventas.

Se ha escrito más sobre la definición de ventas importantes que sobre cómo vender con
éxito una vez definidas. No os voy a aburrir con definiciones. Estoy seguro de que cualquiera
que sea el término que utilice, ya sea que hable de ventas de cuentas importantes, ventas de
alto precio, ventas de sistemas, cuentas grandes, ventas al por mayor o simplemente "las
grandes", sabrá que se trata de una venta importante cuando se reúne con usted. uno.

Lo que haré es repasar brevemente algunas de las características de las principales ventas
en términos de psicología del cliente. Son los cambios en las percepciones y el
comportamiento de los clientes los que hacen que las ventas importantes sean diferentes.
Veamos cuáles son algunas de estas diferencias y cómo pueden afectar sus ventas.

Duración del ciclo de venta

Mientras que una venta simple de bajo valor a menudo se puede completar en una sola
llamada, una venta importante puede requerir muchas llamadas repartidas a lo largo de un
período de meses. Uno de mis antiguos compañeros de clase que vendía en la industria
aeronáutica estuvo una vez 3 años sin realizar una sola venta. A primera vista, parece que
sólo estoy expresando el punto obvio de que las ventas importantes toman más tiempo. Pero
hay más que esto. Lo realmente importante es que las ventas con múltiples llamadas tienen
una psicología completamente diferente a las ventas con una sola llamada. Un factor clave
es que en una venta de una sola llamada la decisión de compra generalmente se toma en
ese momento con el vendedor presente, pero en una venta de varias llamadas las discusiones
y deliberaciones más importantes tienen lugar cuando el vendedor no está presente, durante
el Intervalo entre llamadas.
Supongamos que soy un orador brillante que puede presentar un producto verdaderamente
convincente. Es probable que me vaya bien en la venta de una sola llamada. Esto es porque
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la persona a la que le estoy vendiendo puede quedar lo suficientemente impresionada

por la excelencia de mi discurso como para decir que sí en el acto y darme una orden.
Pero, ¿qué pasa si se trata de un ciclo de venta más largo, de modo que no lo acepto?
¿El pedido inmediatamente después de haber hecho mi propuesta? ¿Cuánto de lo
que he dicho recordará el cliente mañana después de que me haya ido? ¿Podría el
cliente repetir mi pulida presentación ante su jefe?
Preguntas como estas nos llevaron a realizar un pequeño estudio en una empresa
de productos de oficina, donde descubrimos que los clientes recordaban menos de la
mitad de los puntos clave que los vendedores cubrieron en sus presentaciones de
productos una semana después. Lo que es peor, los clientes que nos dijeron
inmediatamente después de la presentación que probablemente comprarían habían
perdido la mayor parte de su entusiasmo por el producto en una semana.
Una buena presentación de producto puede tener un efecto temporal en un cliente,
pero unos días después desaparece en gran medida. Entonces, si puede tomar una
decisión en el acto (como suele suceder en una venta de una sola llamada), entonces
no hay razón por la que no deba utilizar el efecto temporal de la presentación de un
producto para aumentar el entusiasmo del cliente y ayudarlo a obtener el producto.
negocio inmediatamente. Pero ¡pobre de usted si no puede obtener una decisión
instantánea! La próxima semana sus clientes habrán olvidado la mayor parte de lo que
ha dicho y habrán perdido el entusiasmo por su producto.
Otro de nuestros hallazgos, que examinaremos con mucho más detalle en el capítulo
6, fue que en la venta de una sola llamada se podía vender promocionando su producto,
superando cualquier objeción y cerrando con fuerza el negocio, pero eso en Una
venta de varias llamadas de este estilo normalmente resultaba peligrosamente fallida.
¿Por qué? Quizás su propia experiencia como comprador dé la respuesta. Recuerdo,
por ejemplo, haber entrado en una sala de exposición de coches hace unos meses. El
vendedor era uno de esos tipos agresivos que abundan en el comercio del automóvil.
Después de un par de preguntas superficiales, me hizo una venta realmente dura,
utilizando todos los cierres clásicos del libro. No estaba preparada para decidir, por lo
que su presión era a la vez desagradable e irritante. Después de que finalmente
escapé, hice todo tipo de votos solemnes de no volver nunca más a esa sala de
exposición. Estoy seguro de que has tenido el mismo tipo de experiencia. Pocos
clientes elegirán volver para recibir una dosis repetida de presión. En términos de tus
propias ventas, si presionas a un cliente potencial, él o ella no querrá volver a verte. La
regla parece ser que está bien ser insistente si puede aceptar el pedido en el momento,
pero una vez que usted y su cliente se separan sin un pedido, su insistente reducción
de sus posibilidades de éxito final. Y como el cliente no quiere volver a hablar con
usted, es posible que nunca descubra dónde se equivocó. Entonces, si bien un estilo
agresivo o de venta dura puede funcionar en ventas más pequeñas, generalmente
actúa en su contra cuando se necesitan varias llamadas para cerrar el negocio.
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8 Capítulo uno

Tamaño del compromiso del cliente

Casi por definición, las grandes compras implican decisiones más importantes por
parte del cliente, y esto altera la psicología de la venta. En una venta pequeña el
cliente es menos consciente del valor. A medida que aumenta el tamaño de la
venta, los vendedores exitosos deben aumentar el valor percibido de sus productos
o servicios. La creación de valor percibido es probablemente la habilidad de venta
más importante en las ventas más grandes. Lo hemos estudiado en detalle y varios
capítulos de este libro están dedicados a cómo aumentar el valor de lo que ofrece a
sus clientes.
Hace varios años iniciamos un estudio que, debido a una reorganización en la
fuerza de ventas de nuestro cliente, nunca se completó. Es una lástima, porque se
trataba de cómo la necesidad de vender el valor aumenta a medida que la venta aumenta.
El cliente, que vendía productos caros, nos había pedido que le aconsejáramos si
era posible contratar nuevos vendedores cuya única experiencia previa en ventas
hubiera sido con productos más baratos. En el momento en que se detuvo el
proyecto, se nos ocurrieron algunas respuestas interesantes.
Descubrimos que los vendedores que no lograron pasar exitosamente a manejar
ventas más grandes fueron aquellos que tuvieron dificultades para construir la
percepción de valor del cliente.
Recuerdo haber conocido a una de estas personas menos exitosas en el
aeropuerto de Buffalo antes de salir con él a hacer algunas llamadas. Estaba sentado
en un banco con su maletín abierto y rodeado de suficiente documentación sobre el
producto como para mantener en funcionamiento una fábrica de reciclaje de papel
durante meses. Explicó, miserablemente, que estaba aprendiendo los detalles del
producto porque pensaba que eso le ayudaría a tener más éxito. "En mi último
trabajo", explicó, "vendía bienes de consumo y fue mi conocimiento del producto lo
que marcó la diferencia". Puede que tuviera razón, pero fue su conocimiento del
producto lo que le impidió tener éxito una hora más tarde, cuando lo vi fracasar en
su intento de convencer a un gerente de oficina para que comprara un sistema de
fotocopiado de gran tamaño. Es comprensible que el cliente estuviera nervioso ante
la idea de gastar decenas de miles de dólares. El vendedor trató de hacer frente a
esta incertidumbre hablando en detalle sobre el producto, mostrando todos sus
conocimientos recién adquiridos sobre el producto. No funcionó. La razón por la que
el cliente no quiso comprar fue que no vio suficiente valor para justificar una decisión
tan importante. Después de todo, sus fotocopiadoras actuales funcionaban
relativamente bien. Era cierto que había algunos problemas de fiabilidad y que la
calidad de la copia no era muy buena, pero ¿justificaban estos problemas gastar
una suma de cinco cifras para solucionarlos? No en su vida, y todo el conocimiento
del producto cuidadosamente memorizado por el vendedor no pudo alterar el hecho
básico de que su cliente no percibía el valor.
¿Cómo debería haber manejado la llamada? Los capítulos posteriores sobre los
métodos SPIN mostrarán en detalle cómo generar mayor valor en casos como
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Comportamiento de ventas y éxito de ventas

como esto. Pero el mensaje que debemos recibir ahora de (todos en Buffalo) es que lo
que puede funcionar bien en las ventas más pequeñas puede actuar en su contra en las
grandes.

La relación continua La mayoría

de las grandes ventas implican una relación continua con el cliente.
En parte, esto se debe a que las compras importantes suelen requerir cierto apoyo
posventa, lo que significa que el comprador y el vendedor deben reunirse una o más
veces después de la venta. Además, las personas que venden bienes o servicios
importantes suelen generar la mayor parte de sus negocios desarrollando a sus clientes
existentes. Por el contrario, una venta más pequeña a menudo puede ser un evento único
en el que el comprador nunca volverá a encontrarse con el vendedor.
¿Cómo afecta la duración de la relación a la psicología de las decisiones del cliente?
Quizás la forma más sencilla de ilustrarlo sea mediante un ejemplo personal. Hoy en día,
como presidente de la empresa, me dedico más a comprar que a vender. Hace unas
semanas, como comprador, tuve el ejemplo perfecto de cómo la relación continua de
una gran venta puede influir en las decisiones. Estuve involucrado en dos ventas el
mismo día. La primera venta fue pequeña. Necesitaba un nuevo protector de techo para
mi oficina, así que le pedí a un proveedor local que enviara un representante de ventas
para hablar conmigo. El personaje que apareció era un individuo notablemente
desagradable que no habría estado fuera de lugar vendiendo fotografías indecentes en
las calles secundarias de Río. "Es tu día de suerte", comenzó. "Estoy seguro de que no
puedes esperar a escuchar el trato que tengo para ti". En realidad, lo que no podía
esperar era sacarlo de mi oficina. Pero su precio era bueno, necesitaba un proyector y no
tendría que volver a verlo nunca más, así que interrumpí su discurso de venta, le di el
pedido y lo despedí en cinco minutos.

Desde su punto de vista, fue una venta exitosa. En la mayoría de los sentidos, también
fue un éxito para mí como comprador. Conseguí un proyector nuevo a buen precio y todo
lo que me llevó fueron 5 horribles minutos.
Más tarde ese día estuve involucrado en una venta mucho más importante. Estábamos
pensando en cambiar tanto el hardware como el software de nuestro sistema contable. El
cambio significaría un par de computadoras nuevas, un conjunto integrado de software
de contabilidad y seis meses de tiempo para armar todo. Calculé que estábamos hablando
de una decisión de al menos 70.000 dólares. El vendedor era una persona bastante
razonable, tal vez un poco superficial y tal vez demasiado ansioso por hacer negocios,
pero ciertamente una gran mejora con respecto al representante del proyector al que le
había comprado más temprano ese día. Sin embargo, a medida que avanzaba la llamada
de ventas, comencé a dudar. Al igual que en la venta del retroproyector, el precio era
bueno (y ciertamente necesitaba un sistema nuevo), pero cada vez me resistía más a
seguir adelante. "Bueno, piensalo
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10 Capítulo uno

"Y te lo haré saber", le dije. Después, cuando analicé lo sucedido, me di cuenta de

que mi duda con el sistema informático era que no estaba tanto comprando un
producto sino entablando una relación. A diferencia del caso de el retroproyector,
donde esperaba fervientemente no tener que volver a ver al vendedor nunca más,
con la computadora estaba tomando una decisión según la cual tendría que trabajar
con el vendedor durante un período de meses. Y no estaba seguro de que Quería
hacer esto.
¿Cuál es la moraleja de la historia? Una vez más, muestra que lo que funciona
en ventas más pequeñas puede volverse bastante inapropiado a medida que
aumenta el tamaño de la decisión. En una venta pequeña es relativamente fácil
separar al vendedor del producto. Aunque odiaba al vendedor del proyector, me
gustó lo suficiente su producto como para comprarlo. Pero con una decisión más
amplia, el vendedor y el producto se vuelven mucho más difíciles de separar.
Aunque me gustó el sistema informático, no había manera de comprarlo sin tener
también una relación con el vendedor. Debido a que las decisiones importantes
generalmente implican una participación continua con el cliente, exigen un estilo de
venta diferente. En capítulos posteriores se analizará cuál es esta diferencia y cómo
utilizarla para construir relaciones duraderas con los clientes.
Si usted se parece en algo a los vendedores de grandes cuentas con los que
trabajo, a veces se sentirá como un pequeño engranaje en una máquina de ventas
muy grande e impersonal. A menudo es difícil ver que su trabajo tiene un impacto
mensurable. Por lo tanto, debería ser reconfortante saber que, a medida que la
venta crece, el cliente pone más énfasis en el vendedor como factor en la decisión.
En una gran venta, el producto y el vendedor pueden volverse inseparables en la
mente del cliente.

El riesgo de errores

En una venta pequeña, los clientes pueden permitirse el lujo de correr más riesgos
porque las consecuencias de los errores son relativamente pequeñas. En mi caso,
tengo todo un armario lleno de aparatos que compré y que no funcionaron o no
fueron ni la mitad de útiles de lo que imaginaba que iban a ser. En este momento,
el estante superior contiene, entre otras cosas, dos marcadores automáticos, una
elegante cafetera y un reloj que marca la hora cada hora con un improbable acento
electrónico. Me gusta pensar que no soy el único que compra cosas inútiles de vez
en cuando; tal vez usted tenga un estante similar. En todas mis compras
inapropiadas ha habido un factor común: nadie más necesita saber que he cometido
un error. Si fue una decisión de negocios, he podido ocultarla en algún lugar de mi
presupuesto para que ni siquiera Betty, nuestra controladora presupuestaria con
ojos de águila y crónicamente suspicaz, pueda descubrirlo.
Pero es diferente con una decisión más importante. Si compro el auto equivocado,
no puedo ponerlo en un estante donde mi esposa no lo note. Cuando busco un
ordenador nuevo, al menos 10 personas de mi empresa desempeñan algún papel en el
Machine Translated by Google

Comportamiento de ventas y éxito de ventas 11

decisión, y todos lo usarán una vez que esté instalado. Entonces, si la computadora no
funciona, entonces toda mi empresa sabrá que tomé una mala decisión.
Las decisiones más importantes son más públicas y una mala decisión es mucho más
visible .
Los clientes se vuelven más cautelosos a medida que aumenta el tamaño de la
decisión. El precio de compra es un factor que aumenta la cautela, pero el miedo a
cometer un error público puede ser incluso más importante. Una vez tuve un cliente en
Londres que me compró alegremente un proyecto de investigación por valor de 40.000
dólares después de venderlo tan sólo una mañana. La decisión involucró su presupuesto
y el de nadie más. Si la investigación no funcionaba, tenía una manera de ocultar el costo
para ser el único en saberlo. Por otro lado, tuve que negociar mucho más y más duramente
con ese mismo individuo para lograr que gastara $1500 adicionales en un área donde sus
colegas estarían directamente involucrados.

Las cuatro etapas de una

Llamada de venta

Las ventas importantes se diferencian significativamente de las ventas más pequeñas

en términos de psicología del cliente. Como resultado, requieren habilidades de venta
muy diferentes. Sería tentador, basándose en estas diferencias psicológicas, ir más allá y
argumentar que todo lo relacionado con la venta principal debe ser único y diferente, pero
esto sería tan poco confiable como el supuesto tradicional de que todas las ventas, ya
sean grandes o pequeñas, requieren habilidades idénticas.
Sin embargo, uno de los modelos más simples de visita de ventas parece ser aplicable
a ventas de cualquier tamaño; Casi todas las llamadas de ventas que pueda imaginar,
desde las más simples hasta las más sofisticadas, pasan por cuatro etapas distintas
(Figura 1.1):

1. Preliminares. Estos son los eventos de calentamiento que ocurren antes de que
comience la venta seria. Incluyen cosas como la forma en que

Figura 1.1. Las cuatro etapas de una llamada de ventas.

Machine Translated by Google

12 Capítulo uno

preséntate y cómo comienzas la conversación. Algunas personas creen que los

Preliminares son mucho más importantes de lo que sugiere la palabra. Varios
vendedores muy exitosos me han dicho con confianza que es durante los primeros 2
minutos de una llamada cuando el cliente forma impresiones iniciales cruciales que
influirán en el resto de la venta.
¿Qué importancia tiene este impacto inicial? ¿Cuánto cuentan las primeras
impresiones? Compartiré con usted en el Capítulo 7 algunas investigaciones que nos
llevaron a concluir que en ventas más grandes, los Preliminares tienen menos
influencia en el éxito de lo que pensábamos al principio.

2. Investigando. Casi todas las ventas implican descubrir algo haciendo preguntas.
Es posible que esté descubriendo necesidades o comprendiendo mejor a sus clientes
y sus organizaciones. Como veremos, esto es mucho más que la simple recopilación
de datos. La investigación es la más importante de todas las habilidades de venta y
es particularmente crucial en las ventas más grandes. En el Apéndice A encontrará
algunos estudios de casos que muestran que la persona promedio que vende
grandes cuentas puede aumentar el volumen total de ventas en más de un 20 por
ciento si desarrolla mejores habilidades de investigación.

3. Demostrar capacidad. En la mayoría de las llamadas necesitarás demostrar a

los clientes que tienes algo que vale la pena ofrecer. La mayoría de nosotros en
ventas más grandes vendemos soluciones a los problemas de los clientes. En la etapa
de demostración de capacidad de la llamada, debe mostrarles a los clientes que tiene
una solución y que constituye una contribución valiosa para ayudar a resolver sus
problemas. A veces, demuestra capacidad mediante una presentación formal, a veces
mostrando su producto en acción y, a veces, describiendo algunos beneficios
potenciales que podría ofrecer. Pero como sea que lo haga, en casi cada visita de
ventas debe convencer a su cliente de que tiene algo que ofrecer. Hay algunas formas
muy efectivas de demostrar capacidad en la venta principal, pero como veremos en el
Capítulo 5, algunos de los métodos para demostrar capacidad en ventas más
pequeñas ya no funcionarán para usted a medida que aumenta el tamaño de la venta.

4. Obtención de Compromiso. Finalmente, una llamada de ventas exitosa terminará

con algún tipo de compromiso por parte del cliente. En ventas más pequeñas, el
compromiso suele ser en forma de compra, pero en ventas más grandes puede haber
una amplia gama de otros compromisos que debe obtener antes de llegar a la etapa
de pedido. El objetivo de su llamada puede ser, por ejemplo, obtener el acuerdo del
cliente para asistir a una demostración del producto, o probar un nuevo material, o
darle acceso a un nivel superior de toma de decisiones, y en ninguno de estos casos
es el compromiso un pedido.
Las ventas más grandes contienen una serie de pasos intermedios que llamamos Ad­
vances. Cada paso promueve el compromiso del cliente hacia la decisión final.
Desgraciadamente, es en este ámbito donde se aplica la clásica técnica de cierre.
Machine Translated by Google

Comportamiento de ventas y éxito de ventas j 13

Las técnicas que se enseñan en la mayoría de los programas de capacitación en ventas son: ineficaz e
incluso puede perjudicar sus posibilidades de éxito. j|

Estas cuatro etapas (preliminares, investigación, demostración de capacidad y

obtención de compromiso) están presentes en casi todas las llamadas de ventas. Aunque
este modelo de cuatro etapas es muy simple, mis colegas y yo lo encontramos útil porque
nos ha permitido dividir las llamadas de ventas en una serie de pasos que podemos
estudiar individualmente. Volveré a él a lo largo del libro, ¡usándolo para proporcionar!
una estructura para explicar algunos de los hallazgos de nuestra investigación. j Por
supuesto, la importancia de cada paso variará según el tipo de
llamada.
Recuerdo que una vez vi a un banquero sureño en Kentucky vender servicios fiduciarios
a un cliente que parecía el hermano gemelo del coronel Sanders.
En este caso, los Preliminares ocuparon casi el 80 por ciento de la discusión. Antes de
que cualquiera de las partes estuviera lista para hablar de negocios, hubo un cuidadoso
proceso de "investigación" que estableció algunas de las cosas esenciales para hacer
negocios en el sur rural, como de dónde era usted, a quién conocía, y si tu tío tenía
caballos.; Sólo después de una hora de cautelosa conversación social el cliente estuvo
listo para revelar algo de sus necesidades comerciales.

Por el contrario, recuerdo la primera vez que asistí a una visita de ventas en el distrito
textil de Nueva York. En la oficina del comprador no había sillas. Supuse que esto
significaba que no debíamos quedarnos el tiempo suficiente para sentarnos. En la pared
detrás del escritorio del comprador había un cartel: "Escúpelo y lárgate". En esta llamada
los Preliminares consistieron en un "Hola, seré breve" del vendedor y un gruñido del
comprador.
A veces, la etapa de Investigación puede ocupar casi toda la llamada.
¡Al vender servicios de consultoría, por ejemplo, lo haría! ¡Tiene que averiguar mucho
sobre las necesidades del cliente antes que usted! podría determinar si habría una base
para una relación comercial. He visto una llamada de ventas de un consultor de gestión
que duró todo el día y en la que se dedicaron casi 15 minutos a investigar. Pero en el
otro extremo, he visto llamadas en las que la etapa de investigación consistía en una
sola pregunta y el resto de la llamada se ocupaba de una demostración elaborada del
producto.
Entonces, el equilibrio exacto de las cuatro etapas dependerá del tipo de llamada, su
propósito y en qué parte del ciclo de ventas se encuentre. Pero la mayoría de las
llamadas incluyen las cuatro etapas, aunque algunas de ellas sean muy breves.

¿Qué etapa es más importante?

¿Son las cuatro etapas igualmente importantes para garantizar que una llamada sea
exitosa, o es una más vital que las demás? Si se juzga por el énfasis que le dan la
formación en ventas, los libros sobre ventas o la experiencia,
Machine Translated by Google

14 Capítulo uno

Si hay gerentes de ventas con experiencia, entonces la etapa de Obtención de Compromiso

tiene que resultar claramente ganadora en términos de importancia.
Permítanme citar a un gerente de ventas en Rochester quien, durante nuestra
investigación, me escribió una carta explicando por qué pensaba que Obtener el
Compromiso era la etapa más crucial de la llamada: "Lo fundamental", escribió, "es que Si
no puedes cerrar, no puedes vender. Estoy convencido de que la mayoría de los vendedores
sufren por ser cerradores débiles. Si hay algo que desearía que mi gente hiciera mejor es
poder obtener el compromiso del cliente mediante un cierre más sólido. ". Estoy seguro de
que la mayoría de los gerentes de ventas en ejercicio compartirían su punto de vista.

La razón por la que planteo la pregunta sobre la importancia relativa de las cuatro etapas
de la llamada es que la respuesta depende del tamaño de la venta. En ventas pequeñas,
hay alguna evidencia que sugiere que el gerente que me escribió tiene razón. Las personas
que son buenas para lograr compromisos (los cerradores fuertes, como él diría) tienen
mucho éxito en las ventas más pequeñas. En las rebajas importantes la historia es diferente.

La etapa de investigación El
éxito en la venta más grande depende, más que nada, de cómo se maneje la etapa de
investigación de la llamada. Hemos recopilado datos sobre habilidades de investigación a
partir de estudios masivos que involucraron miles de llamadas de ventas.

Comencemos repasando la etapa de Investigación de la llamada y por qué es tan

importante. Ya he dicho que casi todas las llamadas implican una investigación (descubrir
algo del cliente que le permita vender más eficazmente) y, para investigar, debe hacer
preguntas. Cada uno de nuestros primeros estudios sobre ventas, a finales de la década
de 1960, llegó al mismo hallazgo fundamental: había muchas más preguntas en las
llamadas exitosas, aquellas que conducían a Órdenes y Anticipos, que en aquellas llamadas
que resultaban en ventas. Continuaciones y No Ventas, que clasificamos como fallidas .

Preguntas y éxito No hay duda al

respecto, las preguntas persuaden más poderosamente que cualquier otra forma de
comportamiento verbal. Y esto no se trata sólo de vender. Los estudios sobre negociaciones,
interacciones gerenciales, entrevistas de desempeño y discusiones grupales (por nombrar
sólo algunas de las áreas estudiadas por Huthwaite y otros equipos de investigación) han
llegado al mismo hecho básico. Existe una clara asociación estadística entre el uso de
preguntas
Machine Translated by Google

Comportamiento de ventas y éxito de ventas 15

ciones y el éxito de la interacción. Cuantas más preguntas haga, más

exitosa será la interacción. Y algunos tipos de preguntas son más
poderosas que otras. j Actualmente, en las ventas se
ha convertido en una práctica habitual distinguir entre dos tipos de
preguntas, abiertas y cerradas: I
i

• Las preguntas cerradas se pueden responder con una sola palabra, a

menudo "sí" o "no". Ejemplos típicos de preguntas cerradas serían
"¿Usted toma las decisiones de compra?" o "¿Su negocio actual tiene
más de 5 años?" En algunos programas de formación, esto se denomina
sondas directivas. I
• Las preguntas abiertas requieren una respuesta más larga. Ejemplos típicos
serían "¿Podría contarme algo sobre su negocio^" o "¿Por qué es
importante para usted?" Las preguntas abiertas a veces son sondas no
directivas con cola.

Este no es un concepto nuevo. EK Strong estaba escribiendo comentarios

sobre la venta con preguntas abiertas y cerradas en 1925, y hay pruebas sólidas
de que la distinción se remonta a mucho antes. La mayoría de los escritores
durante los últimos 60 años han adoptado la distinción entre preguntas abiertas
y cerradas y, en general, han señalado los siguientes puntos sobre ellas:

I • Las preguntas abiertas son más poderosas que las cerradas porque
hacen que el cliente hable y a menudo revelan información
inesperada. I
• Las preguntas cerradas son menos poderosas, aunque son útiles con
ciertos tipos de clientes, como el comprador locuaz que no puede dejar
de hablar.
• Aunque las preguntas cerradas son menos poderosas, es posible que se vea obligado
a utilizarlas en ciertos tipos de llamadas, por ejemplo, cuando hay muy poco tiempo
disponible. Sin embargo, algunos escritores cuestionan esto.
• Las preguntas abiertas son particularmente importantes para el éxito en una venta más
grande, aunque las preguntas cerradas pueden tener éxito si la venta es pequeña. •

Un objetivo general de la capacitación en ventas debe ser ayudar a las personas a hacer
preguntas más abiertas.

Estas conclusiones, a primera vista, parecen perfectamente razonables y

lógicas. ¿Pero son válidos? Hasta donde sabemos, nadie había investigado
científicamente si el éxito de la llamada estaba influenciado por el uso de
preguntas abiertas o cerradas. Parecía un área ideal para algunas investigaciones.
Realizamos varios estudios y quedamos asombrados: descubrimos
que no existe una relación mensurable entre el uso de preguntas abiertas y
Machine Translated by Google

dieciséis
Capítulo uno

éxito. En una empresa de fabricación, hicimos un seguimiento de 120 llamadas y

descubrimos que las llamadas con muchas preguntas cerradas tenían la misma
probabilidad de generar pedidos y anticipos. En otro estudio realizado en una empresa
de alta tecnología, no encontramos diferencias en la combinación de preguntas abiertas
y cerradas entre los de alto y medio rendimiento. Algunos de los mejores vendedores de
esta exitosa empresa no hicieron ninguna pregunta abierta durante las llamadas en las
que fueron observados; cada una de sus preguntas podría responderse con una sola
palabra. En el otro extremo, varios de los altos cargos sólo hicieron preguntas abiertas.
Algunos usaron una mezcla de los dos. No hubo una relación identificable entre el éxito
y el uso de preguntas abiertas o cerradas. Incluso llevamos a cabo algunos estudios
para descubrir si las personas exitosas tendían a comenzar la llamada con preguntas
abiertas y luego pasar a preguntas cerradas a medida que avanzaba la discusión.
Descubrimos que algunos vendedores exitosos efectivamente adoptaron este patrón.
Pero también encontramos un número igual de casos en los que las personas tuvieron
éxito al comenzar con preguntas cerradas y luego avanzar progresivamente hacia
preguntas abiertas. En otras palabras, ninguno de nuestros estudios demostró que la
distinción clásica entre preguntas abiertas y cerradas tenga algún significado en las
llamadas de ventas de alto valor.

La mayoría de las grandes empresas están gastando una fortuna en enseñar a la

gente una distinción que (al menos en el estado más grande) no sirve para nada en
términos de mejorar los resultados de ventas. Según una estimación conservadora, las
corporaciones de todo el mundo están gastando más de mil millones de dólares al año
en capacitación en ventas que enseña a su gente una técnica de interrogatorio
irrelevante. Aún más increíble, hasta nuestro pequeño estudio nadie había llevado a
cabo una investigación objetiva para descubrir si había alguna validez en todo lo que se
enseñaba sobre preguntas abiertas y cerradas.

Una nueva dirección

Decidimos que el objetivo de nuestra investigación sería desarrollar modelos de

cuestionamiento nuevos y positivos que pudieran reemplazar a los antiguos, que estaban
resultando tan insatisfactorios. Al observar las llamadas de ventas, quedó claro que las
personas exitosas no se limitaban a hacer preguntas al azar.
Hubo un patrón distintivo en la llamada exitosa. Si pudiéramos atar este patrón exitoso,
tendríamos una mejor manera de pensar acerca de la Investigación que la distinción
aparentemente irrelevante entre preguntas abiertas y cerradas.

Como verá en los siguientes capítulos, descubrimos que las preguntas de la llamada
exitosa tienden a caer en una secuencia que llamamos SPIN. En resumen, la secuencia
de preguntas SPIN es:
 Machine Translated by Google

Comportamiento de ventas y éxito de ventas 17

i

1. Preguntas de situación. Al inicio de la llamada, las personas exitosas tienden

a hacer preguntas para recopilar datos sobre hechos y antecedentes. Las
preguntas de situaciones típicas serían "¿Cuánto tiempo hace que tiene su
para ver su
equipo actual?" o "¿Podría contarme sobre los planes de crecimiento de su
situacion
empresa?" Aunque las preguntas de situación tienen una importante función
de investigación de hechos, las personas exitosas no las abusan porque
demasiadas pueden aburrir o irritar al comprador.
2. Preguntas problemáticas. Una vez que se ha establecido suficiente información
son para sobre la situación del comprador, las personas exitosas tienden a pasar a un
encontrar segundo tipo de preguntas. Preguntan, por ejemplo:] "¿Es difícil realizar esta
problemas operación?" o "¿Le preocupa la calidad que obtiene de su antigua máquina?"
Preguntas como estas, que llamamos preguntas problemáticas, exploran
problemas, dificultades y mucho más. insatisfacciones en áreas donde el
producto del vendedor puede ayudar. Las personas sin experiencia
generalmente no hacen suficientes preguntas sobre problemas.
3. Preguntas de implicaciones. En ventas más pequeñas, los vendedores
para ver que pueden tener mucho éxito si saben cómo hacer buenas preguntas sobre
implicaciones
situaciones y problemas. En ventas más grandes esto no es suficiente; las
malas tiene el
personas exitosas necesitan hacer un tercer tipo de preguntas. Este tercer
problema
tipo es más coijnplex y sofisticado. Se llama pregunta de implicaciones y un
ejemplo típico sería "¿Cómo afectará este problema a su rentabilidad futura?"
o "¿Qué efecto tiene esta tasa de rechazo en la satisfacción del cliente?"
Las preguntas de implicación toman el problema de un cliente y exploran sus
efectos o consecuencias. Como veremos, al hacer preguntas de
implicaciones, las personas exitosas ayudan al cliente a comprender la
gravedad o urgencia de un problema. Las preguntas sobre implicaciones son
particularmente importantes en grandes ventas, ¡e incluso en vendedores
con mucha experiencia! rara vez les preguntan bien. ¡Le daremos mucha
atención a Implicación! Preguntas en este libro. I

4. Preguntas sobre necesidad de pago. Finalmente, descubrimos que los vendedores

que beneficios
muy exitosos hacen un cuarto tipo de preguntas durante la etapa de Investigación.
puede
Se llama pregunta de necesidad­beneficio y los ejemplos típicos serían:
conseguir
"¿Sería útil acelerar esta operación en un 10 por ciento?" o "Si
pudiéramos mejorar la calidad de esta operación, ¿en qué le ayudaría
eso?" Las preguntas de necesidad­beneficio tienen varios usos, como
veremos en el capítulo 4. Por ahora, quizás el más importante es que
consiguen que el cliente le diga los beneficios que su solución podría ofrecer.
Las preguntas sobre necesidades y beneficios tienen una relación muy estrecha con el éxito
de las ventas. Ha sido común, en nuestros estudios, encontrar que] las personas con mejor
desempeño hacen más de 10 veces más preguntas de necesidad­beneficio por llamada que
'
las personas con desempeño promedio.
Machine Translated by Google

18 Capítulo uno

El modelo GIRO
Estos cuatro tipos de preguntas (Situación, Problema, Implicación y Necesidad­
resultado) forman una poderosa secuencia de preguntas que las personas
exitosas utilizan durante la importante etapa de Investigación de la llamada. Debo
enfatizar que no es una secuencia rígida. Los mejores no hacen todas sus
preguntas sobre situaciones antes de pasar a las preguntas sobre problemas,
por ejemplo. Pero, en general, sería cierto que las preguntas sobre la situación
se hacen en su mayoría al principio de la llamada y que las otras preguntas
siguen en términos generales en la secuencia SPIN.
En este libro analizaré detenidamente estas preguntas SPIN y le mostraré
formas de utilizarlas para mejorar su éxito en ventas importantes. Me basaré en
los estudios de investigación de Huthwaite, pero aún más, utilizaré la experiencia
de mis colegas de capacitación, Dick Ruff y John Wilson, quienes han diseñado
programas que han ayudado a decenas de miles de vendedores de cuentas
importantes de Fortune 500. empresas para mejorar sus habilidades de venta y
su desempeño en ventas. Las preguntas SPIN funcionan porque se derivan de
observar a personas exitosas en acción. Esperamos que, como miles de
personas antes que usted, encuentre en SPIN una herramienta de ventas muy
práctica.
Machine Translated by Google

2
Obtención
Compromiso:
Cerrando la venta
La investigación de Huthwaite muestra que el éxito en la venta mayor depende,
más que nada, de cómo se maneja la etapa de Investigación de la llamada.
Pero no todo el mundo estaría de acuerdo con esta conclusión. Para muchos
escritores, obtener el compromiso es el paso más importante para una venta
exitosa. Cuando comenzamos nuestra investigación, sin saber por dónde
empezar, me acerqué a varios expertos en busca de consejo. Estas personas
(escritores, formadores y gerentes de ventas experimentados) generalmente
sugirieron que deberíamos comenzar con Obtener el compromiso, o cerrar,
como generalmente lo llamaban. El cierre, nos dijeron, era la etapa de la venta
donde se encontrarían los elementos más cruciales para el éxito, así que ahí es
donde debíamos comenzar nuestra investigación. Me impresionó particularmente
este consenso sobre el cierre, porque estos expertos no parecían estar de
acuerdo en mucho más. En consecuencia, nuestros primeros estudios de
investigación se centraron en el cierre, con el objetivo de encontrar qué técnicas
de cierre1 eran más efectivas en la venta más grande.
Como todo investigador, comencé leyendo, buscando algunas pistas útiles
para guiar nuestras investigaciones. Pasé un par de semanas en la biblioteca
buscando todo lo que pude encontrar sobre cómo cerrar la venta. Revisé más
de 300 referencias. Cada libro sobre ventas tenía al menos un capítulo sobre
el cierre. Algunos, como "101 maneras seguras de cerrar cualquier venta de
manera irresistible", tenían, como dijo modestamente el autor, "una experiencia
de toda una vida de cierre exitoso en tan solo tres horas de lectura".
Yo estaba facinado. Aquí había respuestas mágicas a los problemas de la generación.

i 19
Machine Translated by Google

20 Capitulo dos

negocio de alimentación. Los cierres sobre los que leí incluían las viejas técnicas estándar
que todo vendedor conoce, como:

Cierres supuestos. Suponiendo que la venta ya se ha realizado, uno pregunta, por ejemplo:
"¿Dónde desea que se lo entreguemos?". antes de que el cliente haya aceptado comprar.

Se cierra la alternativa. Por ejemplo, uno pregunta: "¿Preferiría la entrega el martes o

jueves?", nuevamente antes de que el cliente haya tomado una decisión de compra.

Sólo se cierra la sala de estar de pie. Alguien dice, por ejemplo: "Si no puedes tomar una
decisión ahora mismo, tendré que ofrecérselo a otro cliente que esté presionando para
comprarlo".

Se cierra la última oportunidad. Alguien dice, por ejemplo: "El precio subirá la próxima
semana, así que, a menos que compre ahora..."
Se cierra el pedido en blanco. Uno completa las respuestas del cliente en un formulario de
pedido, incluso aunque el comprador no haya indicado su voluntad de tomar una decisión
de compra.

Además de estas técnicas básicas, encontré toda una enciclopedia de cierres más exóticos,
como Sharp Angle, Ben Franklin, Puppy Dog, Colombo y Double­reverse Whammo. Mi
investigación inicial descubrió literalmente cientos de cierres, y en los años transcurridos
estoy seguro de que han seguido apareciendo nuevos cierres con impresionante regularidad.
El mes pasado estaba leyendo una revista de una aerolínea que mencionaba el Banana
Close (uno nuevo para mí) y el mismo día mi correo basura contenía una invitación difícil de
resistir para aprender más sobre el Half­open Close (un secreto oculto). de éxito de ventas
que de alguna manera me había perdido.

Ninguna otra área de habilidades de venta es tan popular como el cierre. Esto es cierto
independientemente de cómo se mida, ya sea por el número de palabras escritas, el número
de horas de instrucción o el número de pies de películas de capacitación soportadas por
cada nueva generación de vendedores. Una vez un editor destacado me dijo que no publicaría
ningún libro sobre ventas a menos que tuviera la palabra cierre en el título. En las encuestas
realizadas a gerentes de ventas, preguntándoles qué habilidades les gustaría aumentar en
su gente, el cierre siempre ha resultado un claro ganador. Por lo tanto, parece haber un
apoyo generalizado al viejo proverbio de ventas: "El ABC de las ventas es siempre estar
cerrando". En este capítulo voy a preguntar:

• ¿Cuántas de estas técnicas de cierre realmente funcionan?

Machine Translated by Google

Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta jj

21
_

• En ventas más grandes, ¿cómo influyen factores como el precio y la sofisticación del
comprador en el éxito del cierre?

¿Qué es el cierre?
Desafortunadamente, muy pocos de los escritores que han llenado volúmenes
persuasivamente sobre cómo cerrar han definido el término cerrar. Crissy y Kaplan
escribieron varios artículos en la década de 1960 donde lo llamaron "las tácticas utilizadas
por el vendedor para inducir la compra o la aceptación de la propuesta". Como
investigador, encuentro esta definición demasiado amplia. En Huthwaite necesitábamos
una forma más limitada y más predispuesta de definir un comportamiento de cierre, por
lo que en nuestros estudios definimos el cierre como:

Un comportamiento utilizado por el vendedor que implica o invita1 a un compromiso, de

modo que la siguiente declaración del comprador acepta o niega el compromiso.

j En un inglés más digerible, ¡un cierre es cualquier cosa! coloca al cliente en una
posición que implica algún tipo de compromiso. Esta definición cubre todo el espectro,
desde simplemente "pedir el oj­der" hasta utilizar la tremendamente compleja técnica de
la "escalera de 12 escalones". |

El consenso sobre el cierre El cierre es un

área fértil para los gurús de las ventas. Antes de revisar los estudios de Huthwaite,
permítanme presentar algunos de los puntos que han señalado otros expertos. 1 J.
Douglas Edwards, llamado por sus discípulos "el mejor de cerrar",
sugiere que, en promedio, los vendedores exitosos cierran en su quinto intento y que
cuantas más técnicas de cierre utilicen, más exitosos serán. Alan Schoonmaker es aún
más específico sobre el éxito del cierre.

Él también afirma que las investigaciones muestran que los vendedores exitosos cierran
con más frecuencia y utilizan más tipos de cierres. Y al igual que J. Douglas Edwards,
favorece el número mágico 5, diciendo que "no has hecho tu trabajo si renuncias sin pedir
la orden al menos cinco veces". Le presté especial atención a Schoonmaker porque, al
En ese momento, yo estaba desarrollando un programa de capacitación sobre ventas
más grandes para IBM y sabía que él estaba trabajando en un programa similar para uno
de los competidores de IBM. IP Lund, en su libro Compelling
Selling, le aconseja cerrar cuando ­siempre que sea posible­ "incluso cuando estés a
kilómetros de distancia del orden". Otro escritor popular, Mauser, es más comedido y
aconseja tener a tu disposición un número considerable de técnicas de cierre para que
si una
Machine Translated by Google

22 Capitulo dos

Si falla, se puede utilizar otro "hasta que se espere que finalmente se dé en el blanco".

Podría seguir, pero creo que ya he dejado claro el punto. El consenso entre
Los escritores sobre ventas parecen ser estos:

• Las técnicas de cierre están fuertemente relacionadas con el éxito. •

Debes utilizar muchos tipos de cierres. • Debes cerrar

frecuentemente durante la llamada.

Comenzando la investigación

Comencé mi investigación para cerrarla a finales de los años 1960. En ese momento yo todavía
era investigador universitario y lo único que sabía acerca de las ventas era que era una
interacción entre personas en la que el dinero cambiaba de manos, por lo que pensé que
debería poder encontrar empresas que me dieran fondos para investigar. descubrir cómo hacer
que ese dinero cambie de manos más rápidamente. Yo tenía razón. Grandes empresas
multinacionales se interesaron y conseguí mis fondos.

Hablar con vendedores Mi siguiente

paso fue reunirme con tantos vendedores como fuera posible. Pasé mucho tiempo en sucursales,
reuniones y encuentros informales simplemente escuchando a la gente hablar sobre ventas.
Me sorprendió la frecuencia y el entusiasmo con que la conversación giraba en torno a las
técnicas de cierre: "Escuché un buen cierre el otro día", decían, o "¿Has probado Gelignite
Close?" o "¿Conoces el viejo 'mi bolígrafo o el tuyo'?' ¿rutina?

Bueno, la semana pasada..." Estaba convencido de que una buena indicación de la utilidad de
una técnica de ventas sería si los vendedores hablaban de ella en su propio tiempo. Según esta
medida, el cierre ciertamente emergía como un ganador.

Pero eso no es todo: en esa época yo estaba involucrado en un estudio de evaluación de

algunos programas de capacitación que se llevaban a cabo para vendedores experimentados.
Cuestioné a los participantes y encontré algo que me convenció aún más de que cerrar bien
podría ser la más importante de todas las habilidades de venta.
El participante promedio podía enumerar cuatro técnicas de cierre diferentes, pero no podía dar
más de una técnica para abrir la venta o manejar objeciones. Menos de la mitad de las personas
que entrevisté pudieron especificar una técnica única para investigar las necesidades de los
clientes más allá de
Machine Translated by Google

Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta j 23

"haciendo preguntas." El grupo parecía saber más sobre el cierre que sobre todo
lo demás relacionado con la venta en conjunto. |

Cerrar de verdad j Hablar con otras personas ciertamente

influyó en mis opiniones. Pero no hay nada tan poderoso como una experiencia
personal de la vida real, que fue lo que finalmente me convenció de que el cierre
es, con diferencia, la más importante de todas las habilidades de venta. Había
dejado mi seguro trabajo universitario y tenía sej; la organización Huthwaite. Ahora
me di cuenta de que vender no era sólo un estudio académico para mí. Tuve que
vender mis servicios o pasar hambre. Así que me inscribí en un programa de
capacitación en ventas y presté especial atención al área de técnicas de cierre. j
En la semana siguiente al programa, tuve una cita con un
cliente potencial con quien había estado hablando durante varios meses en un
intento de venderle un proyecto de investigación. Decidí probar un cierre
alternativo. Nunca olvidaré el resultado. "¿Preferiría que el proyecto comenzara
en septiembre o en noviembre?" Pregunté, un poco nervioso. "Empecemos en
septiembre", respondió mi cliente, y obtuve mi primera gran venta. Estaba
encantado. Dije las palabras mágicas y fui: recompensado con una orden. Dudo
que incluso J. Douglas Edwards, el padre del cierre, pudiera haber estado más
entusiasmado con el cierre que yo en ese momento.

Durante más de un año después de mi primer éxito, cerré a todo el mundo. Ahora
me doy cuenta de que probablemente me costó a mí y a mi empresa una gran
cantidad de negocios perdidos durante ese año. Pero en aquel momento yo era
un cerrador totalmente convencido. Después de todo, mi experiencia personal
demostró que utilizar un cierre alternativo me había dado mi primer gran negocio.
Sabía que cerrar funcionaba.
Recuerdo mi entusiasmo por cerrar con vergüenza.
Por lo que sé ahora sobre el éxito en las ventas más grandes, considero que las
técnicas de cierre son ineficaces y peligrosas. Tengo pruebas de que pierden
muchos más negocios de los que ganan. ¿Qué me hizo volverme contra métodos
que parecían tan importantes para mi propio éxito? El resto de este capítulo
describe la serie de estudios que finalmente me convencieron de que las técnicas
de cierre tradicionales no tienen cabida en saljes más grandes.

Investigación inicial
Comenzamos nuestra investigación en Huthwaite con la clara expectativa de que
encontraríamos un fuerte vínculo positivo entre el número de veces que un vendedor
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24 Capitulo dos

cerrado y si se realizó o no una venta. Esperaba con confianza que el número mágico
de cinco cierres por llamada, que recomendaron tanto Edwards como Schoonmaker,
resultara ser correcto.

Resultados inesperados
Nuestro primer estudio se llevó a cabo en una gran corporación de equipos de oficina.
Pensamos que una forma de establecer un vínculo entre el cierre y el éxito sería viajar
al campo con los vendedores y observar cuántas veces utilizaron una técnica de cierre
durante la llamada. Si los escritores sobre el cierre estuvieran en lo correcto,
deberíamos esperar encontrar que las llamadas con muchos cierres serían más
exitosas que aquellas en las que los vendedores no cerraron con tanta frecuencia.
Salimos y vimos un total de 190 llamadas. De estos, tomamos las 30 llamadas en las
que los vendedores cerraron con mayor frecuencia y comparamos su éxito con las 30
llamadas en las que los vendedores cerraron menos.
Como se muestra en la Figura 2.1, los resultados no fueron los que esperábamos.
Sólo 11 de las llamadas de cierre alto resultaron en una venta, mientras que 21 de las de cierre bajo resultaron en una venta.

Figura 2.1. Éxito de las llamadas de cierre alto frente a cierre bajo.
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Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 25

Las situaciones cercanas lo hicieron. Este hallazgo no fue exactamente una buena
noticia para la cifra "ideal" frecuentemente citada de cinco cierres por llamada. Pero
no me desanimé: un pequeño estudio ciertamente no pudo debilitar mi fe en el cierre.
Tal vez, razoné, había algún problema con nuestra metodología. Un examen más
detallado de nuestros resultados reveló algunas debilidades potenciales. Por
ejemplo, es posible (sólo por casualidad) que las llamadas de cierre bajo fueran de
clientes que estaban dispuestos a comprar de todos modos, por lo que el vendedor
no necesitaba cerrar; De manera similar, los clientes más cercanos podrían haber
sido clientes más resistentes. Otro problema fue que nuestra muestra, aunque
estadísticamente significativa, era pequeña. No teníamos forma de controlar las variables intermedias.
Claramente, sólo sobre la base de este estudio, nosotros. No se pudo concluir
que las técnicas de cierre fueran ineficaces. En una carta a mi cliente explicando
nuestros hallazgos, escribí: "Aún no hemos logrado demostrar el vínculo entre el
cierre y el éxito". Pero, mirando hacia atrás, no podemos decir que este estudio
sea una victoria rotunda para la escuela de ventas de "cerrar pronto, cerrar con
fuerza y cerrar con frecuencia". I

Sentimientos
incómodos La investigación no se trata sólo de números. Al ver cerrar 190
llamadas, comencé a tener algunos sentimientos de inquietud que no podía
cuantificar. Si soy honesto conmigo mismo (aunque no lo habría confesado en
ese momento), mis primeras dudas sobre el cierre se remontan a este estudio.
Por ejemplo, noté un claro antagonismo por parte de algunos clientes,
especialmente compradores profesionales, cuando se utilizaba cualquier técnica
de cierre más allá de simplemente pedir el pedido. En una de las llamadas, el
vendedor y yo fuimos expulsados por un cliente enojado después de un intercambio como este:

VENDEDOR: Entonces, Sr. Robinson, ve que nuestro producto es claramente el mejor para usted .
Si firma aquí. (Cierre supuesto)
COMPRADOR: Un momento. No veo... No lo he decidido.
VENDEDOR: Pero, Sr. Robinson, le he mostrado cómo podemos mejorar
la eficiencia de su oficina y ahorrarle problemas y también dinero, así
que si pudiera decidir cuándo desea la entrega... (Cierre Supuesto )
COMPRADOR: No haré tal cosa. No voy a tomar una decisión esta semana.
VENDEDOR: Pero como ya he explicado, este modelo tiene una gran demanda. Puedo
dejarte uno ahora, pero si esperas hasta la próxima semana, podría haber un
retraso de varios meses. (Cierre solo para estar de pie)
COMPRADOR: Ése es un riesgo que tendré que correr.

VENDEDOR: ¿ Preferiría una instalación de prueba de un mes o sería mejor para

su presupuesto comprar directamente? (Cierre alternativo)
COMPRADOR: Te voy a echar de mi oficina. Dígame, ¿preferirían usted y
su amigo de la esquina ir por su cuenta o les gustaría que llamara a
seguridad? I
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26 Capitulo dos

Como me comentó con tristeza el vendedor después de la llamada, no parece justo

que el comprador utilice un cierre alternativo para echarlo. Conocimos varios episodios
como este y fueron suficientes para sembrar esas primeras semillas de duda sobre el
cierre, particularmente en la venta mayor.

Problemas de actitud

Aproximadamente en ese momento tuve la oportunidad de ver el cierre desde un ángulo

completamente diferente. El director de marketing de una importante empresa química
se acercó a nosotros con un problema.
"Estoy preocupado", dijo, "por algunos de mis vendedores. Tienen una actitud
indecisa hacia el cierre de ventas. No son lo suficientemente agresivos. Sé que pueden
cerrar , han recibido capacitación". es sólo que algunos de ellos tienen un problema de
actitud. ¿Puedes ayudar?"
Era una oportunidad demasiado buena para perderla. Mis colegas y yo acordamos
diseñar una escala de actitud de cierre para comparar las actitudes de los vendedores
con sus registros de ventas, con la esperanza de diseñar una prueba de actitud que
pudiera usarse para seleccionar a nuevos solicitantes. Aquellos que obtuvieron una
puntuación alta en nuestra prueba de actitud de cierre deberían tener un mayor
potencial de ventas. Por supuesto, el director de marketing y yo esperábamos encontrar
que los vendedores que tenían una actitud favorable hacia el cierre deberían realizar más ventas.
Para conocer la actitud de los 38 miembros de la fuerza de ventas, mis colegas y yo
medimos su nivel de acuerdo (o desacuerdo) con 15 afirmaciones clave sobre el cierre.
El método que utilizamos es lo que comúnmente se llama escala Lickert. Si es el tipo de
persona a la que le gusta ponerse a prueba, encontrará que he incluido la escala como
Apéndice B de este libro, junto con instrucciones sobre cómo calificar su propia actitud
hacia el cierre. Probablemente obtendrá una imagen más real de cómo se siente acerca
del cierre en este momento si califica la escala ahora, antes de que haya tenido la
oportunidad de dejarse influenciar por el resto de este capítulo.

Cuando utilizamos esta prueba en la empresa química, encontramos que 21 de 38

vendedores tenían una puntuación superior a 50, que habíamos tomado como la
puntuación mínima para clasificar su actitud como "favorable". Luego comparamos los
resultados de ventas para descubrir si el grupo que tenía una actitud favorable hacia el
cierre estaba, en realidad, haciendo más ventas. Nos sorprendieron los resultados, que
se muestran en la Figura 2.2. Como puede ver, aquellos vendedores con una actitud
favorable hacia el cierre estaban por debajo del objetivo, no por encima de él. Nuestras
esperanzas de una prueba de selección final se desvanecieron. Lo que es peor, el
director de marketing no creyó en los resultados y amenazó con despedirme a menos
que se me ocurriera algo más convincente.
Como se puede imaginar, me esforcé por explicar nuestros hallazgos. Era posible,
argumenté, que aquellas personas cuyos resultados fueron malos se sintieran más
ansiosas al realizarse la prueba. Como resultado, pueden tener
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Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 27

Figura 2.2. Actitud ante los resultados de cierre y ventas.

hicieron trampa y completaron la escala de la manera que pensaban que quería la

gerencia, dando así a aquellos con malos resultados una actitud falsamente positiva
hacia el cierre. Pero esto no me pareció convincente, ni siquiera a mí. Estaba
empezando a tener dudas sobre la efectividad del cierre.
Mientras llevábamos a cabo este estudio, varios equipos de investigación de todo el
mundo investigaban los vínculos entre actitud y comportamiento. Sus resultados, en
particular los de Martin Fishbein,1 indicaban que no se pueden utilizar escalas de
actitud para predecir el comportamiento con precisión.
Fishbein estaba demostrando, por ejemplo, que el hecho de que usted obtenga una
puntuación alta en la escala de actitud de cierre no significa que en las llamadas de
ventas reales cerrará con más frecuencia que aquellos que tienen una actitud menos
favorable. Nuestra propia investigación en otras áreas confirmaba que los vínculos
entre actitud y comportamiento eran mucho más débiles de lo que habíamos imaginado.
En consecuencia, nos estábamos moviendo cada vez más hacia métodos para observar
directamente el comportamiento de ventas. Nos alegramos de dejar atrás los estudios
de actitudes y cuestionarios. La mejor prueba de cómo se desempeñan realmente las
personas es observarlas en acción. Esperábamos que nuestro desarrollo de nuevos
métodos de análisis de la conducta nos permitiera hacer esto y nos proporcionaría
evidencia mucho más sólida sobre la efectividad del cierre.
!
Pero aunque encontramos algunas razones respetables para descartar nuestro
estudio sobre la empresa química, todavía estaba preocupado. Los pocos datos que
habíamos reunido mostraban algunas cosas muy desconcertantes sobre la efectividad del cierre.
Necesitábamos más estudios.

El efecto del entrenamiento

Una oportunidad ideal para seguir investigando sobre el cierre surgió cuando una
empresa de alta tecnología nos pidió que evaluáramos una formación intensiva en

'Fishbein, M.; Ajzen I., Variables de actitud y comportamiento: tres estudios empíricos y un reanálisis
teórico, 1970, Universidad de Washington, Seattlje.
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28 Capitulo dos

cierre que estaba diseñando. La empresa quería que respondiéramos dos preguntas:

• ¿Los vendedores cerraron con más frecuencia después de la capacitación que

antes? • ¿Hubo una relación entre un mayor cierre y el éxito de las ventas?

Estuvimos encantados de que se nos presentara otra oportunidad de probar la

contribución del cierre al éxito de las ventas. Realizamos 86 llamadas con un grupo de 47
vendedores antes de que se llevara a cabo la capacitación. Queríamos encontrar sus
niveles de cierre existentes.
Después de la capacitación, volvimos a salir con los vendedores, esta vez para
averiguar si habían aumentado su uso del cierre y qué efecto había tenido esto en los
resultados de sus llamadas. Una vez más, el cierre resultó tener una relación negativa
con el éxito. Después de la capacitación, los vendedores utilizaron más técnicas de cierre,
por lo que en cierto sentido la capacitación fue efectiva. Sin embargo, debido a que menos
llamadas tuvieron éxito, el efecto general de la capacitación fue una disminución en las
ventas (Figura 2.3).
A estas alturas estábamos mucho menos sorprendidos. Encontrar una asociación entre

Figura 2.3. Efecto del entrenamiento en el cierre sobre el éxito.

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Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 29

cerrar y perder ventas se estaba convirtiendo en un hábito entre nosotros. Los

formadores con los que trabajamos, en cambio, no esperaban resultados como estos.
Quedaron desconcertados y dieron varias explicaciones ingeniosas para la caída de
los resultados. Nos vimos obligados a tomar muy en serio una de las posibilidades
que nos plantearon. Argumentaron que, por definición, cualquier habilidad nueva
resulta extraña e incómoda. Antes de la formación, los vendedores se comportaban
de forma natural; Después de eso, intentaron utilizar nuevas técnicas e, inevitablemente,
no les resultaron tan naturales a sus clientes. Esto, argumentaron los formadores,
podría provocar una caída temporal en los resultados de ventas.

Encontramos esta posibilidad lo suficientemente plausible como para admitir que

todavía no teníamos pruebas concluyentes sobre la efectividad del cierre. Pero al
menos podríamos probar la idea de que la caída de las ventas se debió a una falta
de naturalidad temporal. ¿Qué pasaría si volviéramos a salir con los vendedores
después de 6 meses? Para entonces, las nuevas habilidades de cierre se habrían
convertido en parte de su estilo natural de venta. Podríamos probar si todavía estaban
usando las técnicas de cierre y, de ser así, qué impacto estaba teniendo esto ahora
en el éxito de sus llamadas. Todo estaba preparado para lo que esperaba que fuera
el primer estudio concluyente sobre la eficacia del cierre.
Luego, un mes antes de que comenzara la investigación, la empresa anunció una
reorganización masiva de su fuerza de ventas. Con todos los cambios, no tenía
sentido seguir adelante. Otro gran estudio de investigación mordió el polvo y, una vez
más, nos encontramos en el mercado buscando una nueva empresa que nos diera
facilidades para estudiar el cierre.

Un rayo de luz Mientras

buscaba un cliente que patrocinara nuevos estudios sobre cierres, me topé con la
afirmación de una de las grandes empresas de formación de que su programa sobre
cierres aumentaba los resultados de ventas en más de un 30 por ciento.
En el estudio que acabábamos de completar, descubrimos que el entrenamiento en
cierre causaba un. Caída en resultados. ¿Cómo era posible que esta empresa
estuviera logrando el éxito? ¿Podría ser el uso de técnicas de cierre que fueran más
efectivas que las que habíamos estado investigando? Logré conseguir su programa y
me sorprendió descubrir que no contenía nada nuevo o diferente. De hecho, utilizó
un enfoque considerablemente menos sofisticado que el que habíamos estado
evaluando.
¡Así que me puse en contacto con la empresa y los desafié! que me muestre la
evidencia que respalda su afirmación de que la capacitación está al cierre; podría
suponer un aumento del 30 por ciento en las ventas. Dio la casualidad de que la
"investigación" de la empresa consistía en cartas de clientes satisfechos, uno de los
cuales decía que después de la formación los resultados habían aumentado un 30 por ciento. Había
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30 Capitulo dos

sin datos concretos. Pero había una pista importante. Los clientes satisfechos eran todas aquellas
organizaciones cuyo tamaño de ventas era muy pequeño. El reclamante del 30 por ciento, por
ejemplo, era una empresa que vendía suscripciones a revistas puerta a puerta. Entonces me di
cuenta. Todos los estudios de cierre de Huthwaite se habían centrado en ventas mayores. ¿Podría
ser posible que las técnicas de cierre funcionaran cuando la venta era pequeña, pero no
funcionaran cuando el tamaño de la venta aumentaba?

Cuanto más pensaba en esta idea, más me gustaba. Había muy buenas razones teóricas para
creer que esto podría ser cierto. El cierre es un método para presionar al cliente. Y los psicólogos
ahora entienden bastante sobre el impacto de la presión en la toma de decisiones. En pocas
palabras, el efecto psicológico de la presión parece ser el siguiente. Si le pido que tome una
decisión muy pequeña, entonces (si lo presiono) le resultará más fácil decir que sí que discutir. En
consecuencia, con una pequeña decisión, el efecto de la presión es positivo. Pero esto no es así
con las decisiones importantes. Cuanto mayor es la decisión, más negativamente reacciona la
gente ante la presión.

Hago que esto parezca un gran descubrimiento nuevo, pero por supuesto no lo es.
Desde los albores de la historia, los aspirantes a seductores han sabido que el efecto de la presión
está relacionado negativamente con el tamaño de la decisión. El joven esperanzado que utiliza un
cierre alternativo como "¿Preferirías que nos sentáramos aquí o nos sentáramos allí?" normalmente
tendrá éxito porque está pidiendo una pequeña decisión. Sin embargo, el clásico Cierre Alternativo
de "¿Mi casa o la tuya?" tiene una tasa de acierto mucho menor porque la decisión que solicita es
mucho mayor.

Si mi teoría era correcta, cuanto mayor fuera la decisión, menos efectivas serían las técnicas
de cierre. Pero ¿cómo podríamos probar esto?
¿Había alguna manera de establecer un experimento para probar la efectividad del cierre a
medida que el tamaño de la decisión crecía? No quería montar experimentos de laboratorio
artificiales, pero no sabía cómo validar la idea de otra manera. Entonces, un día se nos presentó
la oportunidad perfecta en un plato.

El estudio de la tienda de fotografías

Una importante cadena de tiendas de fotografía acababa de decidir formar a sus vendedores en
técnicas de cierre. Esta había sido una decisión controvertida para la cadena y no a todos sus
altos directivos les gustó la idea.
Uno de los gerentes había asistido a un seminario en el que yo había hablado con bastante
escepticismo sobre el cierre. Él era de la facción antientrenamiento y nos trajo en secreto para
probar si el nuevo entrenamiento iba a ser efectivo.

Nunca es ideal que los clientes le pidan que realice una investigación diseñada para demostrar
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Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 31

que sus ideas preconcebidas son correctas. Normalmente este es el tipo de tarea que
evitamos. Pero todo lo demás acerca de esta oportunidad de investigación fue tan perfecto
que no pude rechazarlo. El elemento realmente atractivo fue la política de la tienda de rotar
a sus vendedores. Un día, un vendedor trabajaba en un mostrador que vendía productos
baratos, como películas, cintas y accesorios. Al día siguiente, la misma persona se
trasladaba a uno de los mostradores donde se vendían productos más caros, como cámaras
fotográficas, equipos de alta fidelidad y vídeos de alto precio. Teníamos la manera perfecta
de controlar el impacto del tamaño de la decisión en el éxito del cierre. Cuando la tienda
capacitó a su gente, pudimos observar el impacto de la capacitación un día cuando vendían
productos baratos y luego, con las mismas personas y la misma capacitación, observarlos
al día siguiente cuando vendían productos caros en los mostradores. Fue ideal.

Cierre y tamaño de la decisión

Utilizando los métodos tomados de nuestros estudios anteriores, w6 observó a los

vendedores trabajando antes de que se llevara a cabo la capacitación. Medimos tres cosas:

1. Tiempo de transacción. ¿Cuánto tiempo tomó cada venta o intento de venta?

,2. Número de cierres. ¿Con qué frecuencia el vendedor utilizó un comportamiento de cierre?
durante la transacción?

3. Venta porcentual. ¿Qué porcentaje de las transacciones resultaron en un

¿compra?

Primero, veamos los resultados recopilados cuando la gente vendía artículos de bajo
valor (Figura 2.4). Antes de la capacitación en cierre, el tiempo promedio de transacción
era de poco más de 2 minutos, el vendedor utilizó un promedio de 1,3 cierres y el 72 por
ciento de las transacciones resultaron en una venta. ¿Cuál fue el efecto del entrenamiento
de cierre? Como puede ver, después del entrenamiento, el tiempo de la transacción se
acortó, el número de cierres aumentó y también la tasa de éxito. Como dueño de una tienda
ocupada, estaría encantado con un resultado como este. El tiempo de transacción más corto
significa que puedo atender a más clientes o utilizar menos personal. Es más, aunque el
aumento de las ventas del 72 al 76 por ciento no es lo suficientemente grande como para
ser estadísticamente significativo, va en la dirección correcta. No sólo la venta es más
rápida, sino que también parece tener más éxito.

A nosotros también nos impresionaron estos resultados, aunque sólo fuera porque era la
primera vez en nuestra investigación que encontrábamos algo positivo sobre las técnicas
de cierre. Pero la verdadera prueba aún estaba por llegar. ¿La formación en cierre tendría
el mismo éxito con productos de mayor valor?
Observamos a los mismos vendedores después de la misma capacitación. El único
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32 Capitulo dos

Figura 2.4. Cierre y precio: bienes de escaso valor.

La diferencia era que ahora vendían artículos más caros. Descubrimos que el
tiempo de transacción después de la capacitación fue más corto y que, como
era de esperar, el número de comportamientos de cierre aumentó (Figura 2.5).
Pero ¿qué pasa con la tasa de éxito? Antes de la capacitación, el 42 por ciento
de las interacciones que observamos habían resultado en una orden. Esto fue
mucho menor que la tasa de éxito con productos más baratos, pero no fue una sorpresa.
La gente no suele entrar a una tienda a mirar un rollo de película y decir:

Figura 2.5. Cierre y precio, bienes de alto valor.

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Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 33

"Me iré y lo pensaré", aunque esto sucede a menudo con compras más caras. Sin
embargo, la cifra que nos interesó fue la tasa de éxito tras el entrenamiento. Descubrimos
que el programa final, que había aumentado el éxito con productos baratos, había
reducido el éxito con productos más caros del 42 por ciento al 33 por ciento.

Dos conclusiones

¿Cómo debemos interpretar estos resultados? El primer hallazgo es que, tanto con
bienes de alto como de bajo valor, el tiempo promedio de transacción se reduce a
medida que aumenta el número de cierres. Entonces podemos sacar la conclusión:

Al obligar al cliente a tomar una decisión, las técnicas de cierre aceleran la transacción
de venta.

Este sería un hallazgo importante (y una gran ventaja para el uso de técnicas de cierre)
si su negocio fuera una operación minorista de bajo valor o involucrara la venta puerta
a puerta de productos de bajo valor. Si hay una cola de clientes esperando tu atención,
o una calle infinitamente larga con puertas a ambos lados esperando a que llamen,
entonces cuanto más corta sea la venta, más clientes podrás atender.

Pero este no suele ser el problema en las ventas más grandes. Normalmente, lYbu
quiere más tiempo con cada cliente, no menos. En la mayoría de los equipos de ventas
de cuentas importantes, la queja más común es que no se pasa suficiente tiempo con
las personas adecuadas. Creo que nunca he escuchado a nadie en ventas importantes
decir: "¿Cómo puedo reducir el tiempo que paso con quienes toman decisiones clave?"
Sin embargo, varias empresas han llamado a Huthwaite para que les asesore sobre
formas de aumentar el tiempo de ventas con los clientes. Mi punto es simple: en ventas
pequeñas generalmente es deseable mantener el tiempo de transacción corto; en
mayores ventas—por! Hay toda una variedad de razones: un tiempo de transacción más
corto tiene pocas ventajas y muchas desventajas .

La segunda conclusión que podemos sacar de nuestro estudio es sobre la re­

relación de cierre al precio:

Las técnicas de cierre pueden aumentar las posibilidades de realizar una venta con
productos de bajo precio. Con productos o servicios caros, reducen las posibilidades de
realizar una venta.

Como hemos visto, esta conclusión proviene no sólo de nuestra investigación sino
también de la regla psicológica general de que es más probable que la presión sea
efectiva con decisiones pequeñas que con decisiones importantes. El precio medio de
los bienes de alto valor de nuestro estudio fue de sólo 109 dólares. Eso es una miseria
en comparación con el tamaño de decisión promedio en la mayoría de las organizaciones de ventas.
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34 Capitulo dos

trabajar con o para la mayoría de los lectores de este libro. Pero si las técnicas de
cierre se vuelven ineficaces en una venta de 109 dólares, es probable que lo sean aún
más a medida que el tamaño de la decisión ascienda a decenas o cientos de miles.
Por supuesto, se podría argumentar que gastar 109 dólares de su propio dinero puede
parecer una decisión tan importante como gastar 10.000 dólares del presupuesto de
una empresa. Y puede que tengas razón: nadie comprende realmente la compleja
psicología del tamaño de decisión percibido. Pero la regla general se mantiene. Las
técnicas de cierre, como todas las formas de presión, se vuelven menos efectivas a
medida que aumenta el tamaño de la decisión.

Cierre y sofisticación del

cliente Nuestros

estudios dejaron claro que el cierre es menos efectivo a medida que aumenta el
tamaño de la decisión. ¿Pero esto se debe sólo a factores de precio? Me preguntaba
si podría haber otras razones. En general, las decisiones de compra importantes las
toman clientes más sofisticados, como agentes de compras profesionales o altos
ejecutivos. Estas personas ven a docenas de vendedores cada semana e incluso
pueden haber recibido capacitación en ventas. ¿Podría ser que una técnica de cierre
que podría funcionar con un comprador menos experimentado fuera ineficaz o incluso
tuviera un efecto negativo en clientes más sofisticados?

Mi primer indicio de que esto podría ser cierto llegó cuando trabajaba con el
departamento central de compras de British Petroleum. Había estado observando a
sus compradores trabajando, investigando desde el otro lado de la mesa. Uno de los
compradores senior de BP se mostró particularmente reacio al uso de técnicas de
cierre. "No es el cierre en sí lo que me opone", me dijo, "es la suposición arrogante de
que soy lo suficientemente estúpido como para ser manipulado para comprar mediante
el uso de trucos. Siempre que se utiliza una técnica de cierre estándar conmigo,
Reduce el respeto entre nosotros y destruye la relación comercial profesional. Pero yo
tengo mi propia manera de afrontarlo, como verás.

Al día siguiente estaba observando un intento de venta y vi el método del

comprador en acción. El vendedor se dedicaba al negocio de las máquinas
expendedoras y suministraba vasos de plástico. En un momento de la llamada utilizó
un cierre supuesto y dijo: "Sr. P., ha acordado que nuestros vasos son más baratos
que su proveedor actual, entonces, ¿haremos nuestra primera entrega de, digamos,
20.000 vasos el próximo mes?" El comprador no dijo nada. Abrió un cajón de su
escritorio y lentamente sacó una caja de fichas de 3 x 5. Revolvió la caja y seleccionó
una que tenía escrito CIERRE SUPUESTO , colocándola boca arriba sobre su
escritorio. "Esa es su primera oportunidad", dijo.
"Le doy dos a la gente. Si usas sólo una técnica de cierre más conmigo,
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Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 35

entonces no es venta. Para que sepas lo que estoy buscando, mira estas tarjetas". Y le entregó
las tarjetas al vendedor por encima de su escritorio. En cada tarjeta estaba escrita una técnica
de cierre bien conocida. El vendedor palideció, pero no lo hizo. intenta cerrar de nuevo.

¿Fue este comprador una excepción? ¿Algún monstruo con un odio pervertido a cerrar? No
me parece. La mayoría de los compradores profesionales tienen una visión desfavorable de
las técnicas de cierre. Una vez capacité a compradores profesionales de tres grandes
organizaciones en un programa que desarrolló habilidades de negociación.
Hice circular un cuestionario entre 54 de estos compradores que incluía la pregunta:

Si detecta que un vendedor está utilizando técnicas de cierre mientras le vende, ¿qué efecto,
si alguno, tiene esto en su probabilidad de comprar?

Sus respuestas fueron:

Más probabilidades de comprar 2

Indiferente 18
Menos probabilidades de comprar 34 j

Nadie sabe mejor que yo que este tipo de datos de cuestionarios no son una guía muy confiable
del comportamiento real. Pero a pesar de todas las limitaciones de este tipo de evidencia, las
técnicas de cierre ciertamente no parecen ser las favoritas de los compradores profesionales.
He visto varios libros y programas de capacitación que afirman que los compradores
sofisticados reaccionan muy positivamente al uso de técnicas de cierre porque es una señal de
que están tratando con un profesional. Eso es una tontería peligrosa. No hay ni una pizca de
evidencia que respalde ese tipo de afirmación. Todos los pocos estudios de investigación
existentes sugieren que los compradores más sofisticados reaccionan negativamente al uso del
cierre.

Cierre y Post­Venta
Satisfacción
En el capítulo 1 señalé que una de las diferencias características entre las ventas pequeñas y
grandes es que las ventas más grandes suelen implicar alguna forma de relación continua con
el cliente. Tu trabajo no termina sólo con el pedido. Por lo tanto, es importante preguntarse qué
efecto tiene el cierre en la relación posventa. Desafortunadamente, nunca hemos tenido la
oportunidad de estudiar esto en ventas más grandes. Sin embargo, ayudamos a una
organización minorista a realizar un estudio sobre bienes de consumo que demostró tener
algunas implicaciones preocupantes para las ventas de cualquier tamaño.

El director de formación de una cadena minorista había asistido a un seminario impartido por
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36 Capitulo dos

Huthwaite sobre la medición del comportamiento y tenía muchas ganas de probar suerte
en algunas investigaciones. Me pidió ayuda para elegir un proyecto adecuado.
"¿Qué tal un estudio sobre el cierre?" Sugerí. Algunos de los vendedores de su organización
habían sido capacitados en técnicas de cierre, por lo que decidió investigar si la satisfacción
del cliente después de la compra estaba relacionada con la capacitación del vendedor en
cierre.
Entre 3 y 5 días después de la compra, él y su equipo siguieron
Preguntó a 145 clientes y les pidió que calificaran, en una escala de 10 puntos;

• Su satisfacción con los bienes que habían comprado. • La probabilidad,

si hicieran compras similares en el futuro,

que comprarían en la misma tienda

Como se muestra en la Figura 2.6, los vendedores que habían sido capacitados en
cierre tuvieron índices de satisfacción más bajos en ambas preguntas. ¿Qué quiere decir esto?
La interpretación más probable es que, al utilizar técnicas de cierre, los vendedores
presionan a los clientes para que tomen una decisión. La mayoría de las personas están
menos satisfechas con las decisiones que sienten que han sido presionadas a tomar que
con aquellas que creen que han tomado enteramente por su propia voluntad. Esto sugiere
que hay aún más razones para ser cautelosos respecto del uso de técnicas de cierre en
ventas más grandes, donde la satisfacción postventa del cliente puede ser un factor
importante para el éxito futuro de las ventas.
Por supuesto, podría criticar algunos elementos de este estudio. Por ejemplo, no tiene
ningún dato de comportamiento recopilado durante las ventas reales.

Figura 2.6. Cierre y satisfacción del cliente.

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Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 37

ellos mismos. Y hay otra posible debilidad: la tienda había capacitado a más gente
joven que a sus vendedores más experimentados. Entonces, tal vez este estudio
esté diciendo que los clientes están menos satisfechos con las compras realizadas
por vendedores más jóvenes. Pero a pesar de cualquier crítica a su metodología,
este estudio es uno de los pocos que alguna vez ha intentado recopilar datos sobre
la relación entre la capacitación en ventas y la satisfacción posventa.
Hasta que aparezcan estudios más detallados, les aconsejo que presten atención a su advertencia.

¿Por qué el resto del ejército está

fuera de sintonía?
Durante varios años después de haber recopilado todos estos datos sobre la
efectividad del cierre, me sentí muy reacio a compartirlos con la gente. Como mostré
al principio de este capítulo, la mayoría de los escritores consideraban que el cierre
no sólo era la parte más importante de la venta, sino que también era casi una
religión para muchos vendedores. En las pocas ocasiones en que mencioné estos
hallazgos en público, tuve una mala recepción. Una vez un entrenador de ventas
enojado en Los Ángeles me sacó del escenario a quien no le gustó la investigación
que presenté aquí. La historia está llena de historias de investigadores cuyas ideas
no son reconocidas al principio, pero no fue el rechazo lo que me preocupó. Mi
preocupación era que no parecía posible que yo tuviera razón y que tantos otros
estuvieran equivocados. Los vendedores experimentados, sus gerentes, sus
formadores y los expertos que escriben libros sobre cómo vender no son tontos.
¿Cómo podrían estar dedicando tanto tiempo y energía a un conjunto de técnicas
que no sólo no funcionan sino que, en ventas más grandes, son activamente
contraproducentes? ¿Qué tiene de convincente el cierre?

¿Qué caracteriza a un cerrador compulsivo?

La respuesta me llegó durante un seminario que estaba impartiendo con el consultor
de gestión de California Roger Harrison. En una sesión que dirigía Roger, el tema
eran los patrones de comportamiento ineficaces y sus causas. Explicó a la clase
que a veces las personas continúan haciendo cosas que no dan resultados, mientras
creen firmemente que lo que están haciendo es efectivo. "Hmm, como vendedores
que creen en el cierre", pensé. Roger continuó sugiriendo que sólo hay dos razones
por las que la gente continuaría comportándose sin éxito.

O están locos o hay algo en su entorno que los recompensa y fomenta el uso de
un comportamiento ineficaz.
Cuanto más pensaba en esto, más me daba la explicación que estaba buscando.
Recordé el momento en que yo también estaba tan entusiasmado con el cierre.
¿Cómo me "enganché" para convertirme en un cerrador duro? Todo se remonta al
momento en que probé nerviosamente mi primer Al­
Machine Translated by Google

38 Capitulo dos

ternative Cerrar: "¿Preferiría que el proyecto comenzara en septiembre o en

noviembre?" Al responder "Empecemos en septiembre", mi cliente recompensó mi
uso de un cierre dándome el negocio. Dije las palabras, recibí la orden.

Cuando me detuve a pensar en ello, los comportamientos de cierre fueron los

únicos, de los 116 que estudiamos en nuestra investigación, que fueron directamente
recompensados o reforzados por órdenes. Como tantos otros vendedores, debido
a que mi cierre fue recompensado con un pedido, de alguna manera supuse que el
uso del cierre había causado el pedido. Por supuesto, por lo que sé ahora, fue la
forma en que desarrollé las necesidades de mis clientes lo que me trajo el negocio.
No tuvo nada que ver con mi cierre. El proyecto habría seguido adelante con o sin
mi nueva técnica de cierre.
Por fin entendí por qué el cierre recibía tanta atención en las ventas.
Fue el comportamiento de ventas más inmediatamente recompensado. Haga al
cliente una buena pregunta que desarrolle sus necesidades y no será recompensado
instantáneamente con un pedido. Pero utilice algún eslogan mágico de cierre en el
momento de la decisión y, en algunas ocasiones, obtendrá un gratificante "Sí, lo
compro". (Por cierto, cualquier lector que comprenda la teoría del refuerzo también
reconocerá que las recompensas "algunas de las veces" son incluso más poderosas
que las recompensas "todo el tiempo" a la hora de provocar que una conducta
continúe).
Como resultado de esta idea, me sentí más cómodo con nuestra investigación y
sus implicaciones. De hecho, era posible que nuestra investigación fuera correcta y
que la mayor parte del resto del mundo estuviera fuera de sintonía. Desde nuestros
estudios, por supuesto, muchas otras personas han llegado a la misma conclusión
de que las técnicas de cierre son ineficaces o incluso perjudiciales en ventas más
grandes. Hoy en día, cuando hablo con la gente sobre el cierre, estoy encantado de
descubrir que ya no siento el antagonismo que alguna vez despertó nuestro trabajo.
Mucha gente me ha visto como un enemigo jurado de todas las técnicas de cierre. Si J.
Douglas Edwards es el padre del cierre, a veces se me ha descrito como su asesino.
Pero eso no es del todo justo. En ventas de bajo valor, dado que los clientes no
son sofisticados y no es necesario desarrollar una relación continua con el cliente,
las técnicas de cierre pueden funcionar muy eficazmente, y no tengo ninguna crítica
sobre su uso. Pero doy por sentado que, como lector de este libro, su negocio
proviene de ventas mayores, que trata con compradores profesionales y que
establece relaciones duraderas con sus clientes. Si es así, las técnicas de cierre le
harán menos eficaz y reducirán sus posibilidades de conseguir el negocio.

Pero debes cerrar

Puede parecer como si estuviera diciendo que no debería intentar cerrar la venta
(que como las técnicas de cierre son ineficaces, de alguna manera debería esperar
a que la venta se cierre sola), pero está claro que esto tampoco funciona.
Machine Translated by Google

Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 39

Muchos gerentes de ventas se han quejado interiormente al escuchar a su gente menos experimentada
llegar a la etapa de Obtención de Compromiso de la llamada y luego no cerrarla. Han escuchado algo
como esto:

NUEVO VENDEDOR: Entonces, ¿ hay algo más que pueda contarte sobre este producto?
CLIENTE: NO , gracias. Creo que has respondido a todas mis preguntas.
NUEVO VENDEDOR: Bien. Bien. ¿Estás seguro de que no hay nada más que no haya cubierto?
¿erido?
CLIENTE: No, que yo sepa.
NUEVO VENDEDOR: OK (pausa horrible) uh... tal vez no mencioné que tiene
doble voltaje.
CLIENTE: Sí. Bueno, estoy atrasado para otra reunión y...
VENDEDOR NUEVO: (con algo de desesperación) También tiene un manual de instrucciones en
español... si necesitas español.
CLIENTE: Mire, Sr. Newman, tengo que irme.
NUEVO VENDEDOR: Um. ¿ Estás seguro de que he respondido todas tus preguntas?

¿Qué pasa aquí? Un vendedor sin experiencia tiene miedo de concluir la llamada y, como resultado,
el cliente se impacienta.

Esto ciertamente sucede en la vida real y, a menudo, se nota en la venta de servicios profesionales.
Hemos trabajado con el First National Bank of Chicago, utilizando los modelos de Huthwaite para
capacitar a los agentes que llaman. David Zehren, de First Chicago, si bien está de acuerdo con
nosotros en que las técnicas de cierre generalmente se utilizan en exceso en las principales ventas
industriales, señala que en la banca a menudo existe el problema opuesto. "No hemos tenido ningún
problema con el uso excesivo de técnicas de cierre", explica. "En todo caso, creemos que es necesario
inclinarnos en la otra dirección. Los clientes lo esperan. Se irritan con las llamadas que no tienen una
comprensión clara de lo que viene a continuación".

David Zehren no es el único que expresa esta preocupación. Hemos trabajado con varias de las
ocho grandes firmas contables y su personal de capacitación comparte la misma percepción. Si el uso
excesivo del cierre es un problema en muchas ventas de bienes industriales y de capital, entonces su
ausencia total puede ser un problema igualmente grave en algunas industrias de servicios. Si bien la
mayoría de nuestros clientes aceptan plenamente que la parte más crucial de la visita de ventas es el
desarrollo de necesidades, aquellos en el área de servicios profesionales justificadamente quieren que
su gente asuma un papel más importante para obtener el compromiso de los clientes.

La capacitación en ventas, a lo largo de los años, claramente ha puesto demasiado énfasis en el

cierre. Pero sería igualmente desafortunado si dejáramos que el péndulo oscilara tan hacia el otro lado
que comenzáramos a enseñar a la gente a no cerrar nunca.

Hay datos concretos que respaldan la conclusión de que la ausencia de cierre puede ser un peligro
real. Realizamos algunas investigaciones con Bob Boyles.
Machine Translated by Google

40 Capitulo dos

American Airlines para averiguar si la ausencia total de cierres era incluso menos
eficaz que cerrar con demasiada frecuencia. Boyles y su equipo habían estado
experimentando con algunas de nuestras técnicas de análisis de comportamiento
en American Airlines para monitorear las habilidades de sus agentes de ventas.
La tasa de éxito en las llamadas sin cierre alguno fue sólo del 22 por ciento, en
comparación con una tasa de éxito del 61 por ciento en las llamadas con un solo
cierre (Figura 2.7). Observe, sin embargo, que las llamadas menos exitosas fueron
aquellas con más de dos comportamientos de cierre, donde la tasa de éxito fue
inferior al 20 por ciento. Así que parece que, a pesar de todas las desventajas de
las técnicas de cierre, es poco probable que las llamadas sin cierre alguno sean efectivas.

¿A dónde vamos desde aquí?

La investigación de American Airlines involucró ventas relativamente pequeñas.

Aunque no estoy seguro de que hubiéramos encontrado los mismos resultados en
un estudio comparable de ventas importantes, esta investigación plantea una
cuestión importante. El vendedor debe obtener algún tipo de compromiso por parte
del cliente para que la llamada sea un éxito. Pero, ¿cómo puede obtener el
compromiso de su cliente sin correr el riesgo de sufrir las sanciones que conlleva el
uso de técnicas de cierre?

Figura 2.7. Número de cierres versus tasa de éxito.

Machine Translated by Google

Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 41

Todo lo que he escrito hasta ahora en este capítulo trata sobre cómo no
obtener compromiso. He dicho que las técnicas de cierre tradicionales son
ineficaces o tienen un efecto negativo cuando:

• La venta es grande y se trata de bienes de alto valor.

• El cliente es sofisticado: por ejemplo, un comprador profesional. • Existe una
relación post­venta continua con el cliente.

Todo lo que he dicho sugiere que las técnicas de cierre no son la mejor manera
de obtener el compromiso del cliente en una venta importante. ¿ Pero qué
deberías hacer? Como hemos visto, no hacer nada tampoco es efectivo. La venta
no se cierra sola.

Obtener el derecho
Compromiso
El primer paso para un cierre exitoso es establecer los objetivos correctos. El
punto de partida para obtener un compromiso es saber qué nivel de compromiso
por parte del cliente será necesario para que la llamada sea un éxito. Si este libro
tratara sobre ventas más simples, entonces no habría mucha necesidad de
explicar qué significa el éxito ni de preocuparse por su definición detallada. En
una venta simple, un compromiso exitoso es un pedido, y si no acepta un pedido,
ha fracasado.
Por lo tanto, cerrar una venta simple puede tener uno de dos resultados: un
pedido, donde usted acepta el negocio, o una no venta, donde el cliente lo
rechaza. Pero a medida que la venta aumenta, no es tan sencillo. En ventas
importantes, relativamente pocas llamadas resultan en un pedido o una falta de
venta. Anteriormente mencioné el caso de un amigo de la industria aeronáutica
que estuvo 3 años enteros sin recibir un pedido. Al mismo tiempo, no tuvo ningún
rechazo rotundo que pudiera llamarse No­venta. Todas sus llamadas estaban en
algún punto intermedio. Hicieron un progreso lento pero modesto hacia su objetivo
final: un pedido dentro de varios años.
En la mayoría de los equipos de ventas de cuentas importantes, menos del 10
por ciento de las llamadas resultan en un pedido o una no venta. En estas ventas
más grandes resulta más difícil juzgar si una llamada se ha cerrado exitosamente.
Por ejemplo, supongamos que me vende un paquete de software para ayudarme
con el control de mi inventario. Al final de la llamada, le digo: "Mire, estoy
convencido de que su sistema de inventario es lo que necesitamos; pero no
puedo tomar una decisión tan importante solo, así que me gustaría arreglarlo
para usted". Vuelve la semana que viene y habla con nuestro controlador de
producción". Está claro que la llamada ha logrado algo, pero no ha resultado ni
en un Pedido ni en una No­venta. Está en algún punto intermedio. Sin embargo, debido a que es tra
Machine Translated by Google

42 Capitulo dos

En cuanto a otra reunión, tal vez podríamos decir que la convocatoria se ha cerrado con éxito.

Pero ¿podemos decir lo mismo de cada llamada que resulta en un acuerdo para una nueva
reunión? Supongamos que, después de haberme explicado los beneficios de su sistema de
inventario, le digo: "No estoy seguro. Tal vez podamos volver a hablar de ello en otro momento.
¿Por qué no me llama dentro de unos meses para concertar otra reunión?". ". Es muy posible
que esté accediendo a una futura reunión sólo para deshacerme de ti. Cuando llames el
próximo mes no podrás comunicarte conmigo y es posible que la reunión nunca se realice. El
simple hecho de obtener un acuerdo para una reunión futura no es una medida adecuada para
saber si se cerró con éxito.

Definición del éxito del cierre en ventas

más grandes

Entonces, ¿cuál es la prueba del éxito del cierre? ¿Cuál es el resultado que nos permite decir
que una llamada ha tenido éxito mientras que otra ha fracasado? En nuestras primeras
investigaciones en Huthwaite tomamos la salida de los cobardes.
Dijimos que una convocatoria tenía éxito si cumplía sus objetivos. Pero pronto descubrí que la
asombrosa capacidad humana para racionalizar eventos no deseados haría que esta definición
fuera inviable.
Había estado viajando con un representante de ventas en la ciudad de Nueva York. Hicimos
una llamada desastrosa a un cliente que se irritó tanto con el representante de ventas que nos
pidió que nos fuéramos. Después, mientras estábamos en la acera recuperándonos de la
experiencia, estaba completando los detalles de la llamada en mi formulario de investigación.
En respuesta a la pregunta “¿La convocatoria cumplió con sus objetivos?” Escribí: "No". Esto
molestó muchísimo al representante de ventas.
"Pero sí cumplí mis objetivos", protestó. "Decidí, a mitad de la llamada, que no queríamos
hacer negocios con este tipo porque parecía un riesgo crediticio bajo. Entonces, en lugar de
insultarlo diciéndole esto directamente, diseñé las cosas para que él "Nos echó. De esta manera
pude terminar la llamada sin la vergüenza de tener que explicarle que no podía hacer negocios
con él porque su crédito era malo".

Una y otra vez, en nuestras primeras investigaciones, los vendedores respondieron de esta
manera, diciéndonos que todo lo que sucedió en la llamada había sido exactamente lo que
habían planeado. Los objetivos de la convocatoria pueden racionalizarse posteriormente con
demasiada facilidad para adaptarlos a los acontecimientos. Obviamente necesitábamos un
mejor criterio para determinar el éxito del cierre que la simple pregunta "¿La convocatoria
cumplió con sus objetivos?"
Nuestro siguiente intento fue un poco mejor. Le pedimos al vendedor que nos diera objetivos
por adelantado. Luego evaluamos si la llamada había logrado cumplir los objetivos que nos
habían propuesto. De esta manera pudimos evitar que los vendedores racionalizaran sus
llamadas fallidas. Pero no fue un
Machine Translated by Google

Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 43

sistema perfecto. Recuerdo que una persona me dijo de antemano que el objetivo de su llamada
era "una exploración detallada de la estructura organizativa del cliente". Al inicio de la llamada,
el cliente reveló inesperadamente que, como resultado de una evaluación realizada por su
empresa, había decidido realizar un pedido importante al vendedor. Ella y yo nos marchamos,
una hora más tarde, con todo el papeleo completado para un negocio de 35.000 dólares, pero
ella no descubrió nada sobre la estructura de la organización.

Sin embargo, difícilmente se podría decir que la convocatoria se cerró de manera ineficaz
simplemente porque no se había cumplido este objetivo inicial.
Todavía necesitábamos una mejor manera de medir el éxito del cierre.
El método que finalmente elegimos implicó dividir los posibles resultados de la convocatoria
en cuatro áreas (Figura 2.8):

Figura 2.8. Resultados de llamadas y éxito de ventas.

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44 Capitulo dos

• Pedidos
Donde el cliente asume un compromiso firme de compra. "Tenemos un 99,9 por ciento de
probabilidades de comprar" no sería una orden, como han señalado con cansancio
generaciones de gerentes de ventas a su gente nueva e inexperta. Para que se trate de un
pedido, el cliente debe demostrar una intención inequívoca de compra, normalmente
mediante la firma de algún tipo de documento. No hace falta decir que las llamadas que
resultan en pedidos son menos comunes en ventas más grandes de lo que a la mayoría
de los vendedores les gustaría. Por lo tanto, hay relativamente pocas ocasiones en las que
puede cerrar el pedido.

• Avances

Donde ocurre un evento, ya sea en la llamada o después de ella, que hace avanzar la
venta hacia una decisión. Los avances típicos pueden incluir:

• Un acuerdo del cliente para asistir a una demostración fuera del sitio. • Una

autorización que lo llevará a un mayor nivel de decisión.

fabricante

• Un acuerdo para realizar una prueba o prueba de su producto •

Acceso a partes de la cuenta a las que antes no podía acceder

Todos estos representan un acuerdo con el cliente que hace avanzar la venta hacia la
decisión final. Los anticipos adoptan muchas formas, pero invariablemente implican una
acción que hace avanzar la venta. En ventas más grandes, el objetivo más común del
cierre normalmente sería obtener un anticipo. El cierre exitoso de una venta importante
comienza con saber qué anticipo puede obtener de manera realista de la llamada.

• Continuaciones

Donde la venta continuará pero donde el cliente no ha acordado ninguna acción específica
para llevarla adelante. Estas llamadas no dan lugar a una acción acordada, pero tampoco
implican un "No" por parte del cliente.
Ejemplos típicos serían llamadas que terminan con un cliente diciendo:

• "Gracias por venir. ¿Por qué no vuelves a visitarnos la próxima vez que estés en la zona?"

• "Fantástica presentación, estamos muy impresionados. Volvamos a encontrarnos algunos

tiempo."

• "Nos gustó lo que vimos y estaremos en contacto si necesitamos llevar cosas

más."

En ninguno de estos casos el comprador ha aceptado una acción específica, por lo que no
hay señales concretas de que la venta haya progresado. En nuestros estudios, nosotros
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Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 45

clasificó como infructuosas las convocatorias que cerraron con Continuaciones. Esto puede
parecerle un poco injusto. Después de todo, parece duro decir que una llamada se ha cerrado
sin éxito si el cliente dice cosas positivas, como "Estamos impresionados" o "Esa fue una
presentación excelente". Sin embargo, después de haber trabajado estrechamente con
compradores a lo largo de los años, ya no puedo aceptar caricias positivas y elogios como
señales confiables del éxito de una llamada. Con demasiada frecuencia he visto a clientes
hacer estos ruidos positivos al final de una llamada como una forma educada de deshacerse
de un vendedor no deseado. En nuestros estudios queríamos que el éxito final se midiera
por acciones, no por ruidos agradables. Por eso clasificamos los Avances como exitosos y
las Continuaciones como infructuosas.
El cierre exitoso de una llamada debe juzgarse por las acciones de los clientes, no por sus
palabras.

• No hay ventas

Nuestra última categoría es aquella en la que el cliente rechaza activamente un compromiso.

En un extremo, el cliente No­venta deja claro que no hay posibilidad de hacer ningún
negocio. En menor medida, puede ser una No venta si el cliente no acepta una reunión
futura, por ejemplo, o niega su solicitud de ver a una persona de mayor rango en la cuenta.
La prueba de una No venta es que el cliente le niega activamente su objetivo principal de
llamada. No hay mucha duda de que una llamada que resulta en una No venta debe
clasificarse como fallida.

¿Por qué hago tanto escándalo por los diferentes resultados de una llamada de ventas?
"Seguramente", podría decir un crítico, "sólo los investigadores están interesados en definir
los resultados de las llamadas. No hay nada útil aquí para ayudar a las personas a cerrar
más ventas". De lo contrario. Nuestros estudios de los mejores vendedores demostraron
consistentemente que tenían una comprensión clara de estos diferentes resultados y que
utilizaron esta comprensión para ayudarlos a cerrar llamadas de manera más efectiva al
convertir las continuaciones en avances. Es más, al comprender qué tipo de avance se
necesitaría para que una llamada fuera exitosa, los altos directivos establecieron el tipo de
objetivos de cierre realistas que impulsaron las ventas importantes.

Permítanme ilustrar esto contrastando el desempeño de dos vendedores, cada uno de

los cuales vende equipo de bombeo industrial. Primero, echemos un vistazo a John C. Es
relativamente inexperto y solo ha dedicado un año a ventas importantes.
En este extracto de una entrevista con él, juzgue usted mismo si tiene clara la diferencia
entre un Avance y una Continuación y si comprende cómo esta diferencia se relaciona con
el éxito en cerrar la llamada:

ENTREVISTADOR: ¿Cuáles fueron sus objetivos para esta convocatoria?

JOHN c: Oh,...para dar una buena impresión al cliente.
ENTREVISTADOR: ¿"Buena impresión"?
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46 Capitulo dos

JOHN c: Bueno, sí, hacer que el cliente se sienta positivo con nosotros.
ENTREVISTADOR: ¿Y algún otro objetivo?
JUAN c: Para recopilar datos.
ENTREVISTADOR: ¿Datos? ¿Qué tipo de datos?
JOHN c: Oh, datos útiles. Cosas sobre la cuenta. Sólo información general
ción.
ENTREVISTADOR: ¿Y estaba tratando de obtener una acción específica del cliente?
tomer?
JOHN c: No. Como digo, se trataba principalmente de construir una relación y encontrar
hechos.

ENTREVISTADOR; ¿A su juicio, qué tan exitosa fue la llamada?

JOHN c: Creo que fue bastante exitoso.
ENTREVISTADOR: ¿Por qué dices eso?
JOHN c: Bueno, por ejemplo, el cliente dijo que estaba impresionado por mi pre­
presentación.
ENTREVISTADOR: ¿ El cliente aceptó alguna acción como resultado de la llamada?
JOHN c: Uh,...no­ Pero creo que le gustó mi presentación.
ENTREVISTADOR: Entonces, ¿qué pasará a continuación con este cliente?
JOHN c: Nos volveremos a ver en un par de meses y luego tomaremos las cosas.
más.
ENTREVISTADOR: Pero* mirando hacia atrás en la llamada que acaba de hacer, ¿el cliente no
estuvo de acuerdo con una acción que hizo avanzar la venta?
JOHN c: No. Pero estoy seguro de que la llamada contribuyó a construir una buena relación
con la cuenta. Por eso creo que fue una llamada exitosa.

La reacción de John C. es típica de vendedores sin experiencia. Cree que cerró la llamada con éxito
porque recibió algunas críticas positivas del cliente. Pero, volviendo a nuestras definiciones de los
resultados de la llamada, su llamada ha resultado en una Continuación. No ha habido ninguna acción
específica acordada por el cliente que haga avanzar la venta. Como muchos vendedores nuevos, los
objetivos de la llamada de John (recopilar datos y construir una relación) no contribuyen directamente
a obtener un anticipo. Después de viajar con John, su manager me dijo: "¿Sabes cuál es el problema
de John?

Es un cerrador débil. Desearía que alguien le enseñara algunas buenas técnicas de cierre". Preferiría
decir que el problema de John era que no sabía qué avance buscaba en la llamada. En consecuencia,
no tenía nada por qué cerrar. Su El problema era uno de objetivos de llamada, y no hay nada que las
técnicas de cierre pudieran hacer para ayudar a su éxito hasta que tuviera más clara la diferencia entre
una Continuación y una Ad­

vance.

Por el contrario, escuchemos a Fred F., uno de los principales vendedores de la empresa,
hablando de su enfoque ante una llamada típica:

ENTREVISTADOR: ¿Cuáles fueron los objetivos de su convocatoria?

FRED F.: Quería tener algo de movimiento porque sabía que encontraríamos presión
competitiva y no quería dejar que la hierba creciera bajo mis pies.
ENTREVISTADOR: ¿Movimiento?
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Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 47

FRED F.: Sí. Verá, siento que si vale la pena hacer una llamada, tiene que hacer algo:
impulsar la venta de alguna manera. De lo contrario, estarás perdiendo tu tiempo y el
del cliente.
ENTREVISTADOR: ¿Podría darme un ejemplo de objetivo de llamada que muestre
Este movimiento"?
FRED F.: Claro. En este caso, lo que quería era que su ingeniero jefe viniera a nuestra
fábrica para discutir la viabilidad con nuestro personal técnico.
Eso supone un paso adelante para la venta y también significaría que mientras
hablaba con nosotros no pasaría tiempo con la competencia.

ENTREVISTADOR: ¿Y la llamada fue exitosa?

FRED F.: Sí y no. No conseguí a su ingeniero jefe debido a algunos problemas internos.
Entonces en ese sentido fallé. Pero durante la llamada vi una oportunidad de avanzar
en otro ámbito. El cliente me dijo que acaban de obtener el visto bueno para construir
una nueva planta en Jersey. Están formando un equipo de proyecto para redactar
especificaciones y elegir proveedores. Entonces le pregunté si podía llamar al
ingeniero hidráulico del equipo y concertar una reunión para mí.
ENTREVISTADOR: ¿Y lo hizo?
FRED F.: Sí, nos vemos el día 23.
ENTREVISTADOR: ¿Y eso te hace avanzar?
FRED F.: Por supuesto. Me sitúa en la planta baja. El día 23 intentaré que su técnico en
hidráulica nos especifique como proveedor tanto de bombas como de tuberías
especializadas.

Observe cómo los objetivos de Fred F. eran conseguir una acción, o avance, y que juzgó
el éxito de la llamada en términos del movimiento que produjo. Es este enfoque orientado a la
acción el que caracterizó a las personas exitosas que estudiamos. Querían avances, no
continuaciones. Fue su claridad sobre lo que constituía un avance realista lo que les permitió
saber a qué se estaban cerrando en la convocatoria. Las personas que constantemente
apuntan a avances en lugar de continuaciones suelen ser descritas por sus gerentes como
"buenos cerradores". De hecho, su éxito proviene de cómo establecen los objetivos de las
llamadas y no de cómo las cierran. Fred F. era muy considerado por su gerencia como un
cerrador fuerte, pero en las varias llamadas que hicimos con él no lo vimos usar ninguna
técnica de cierre.

A menudo los gerentes de ventas me piden consejo sobre cómo deben capacitar a su gente
para cerrar con mayor éxito las ventas importantes. El consejo más simple y efectivo que
puedo ofrecer es este: enséñele a su gente la diferencia entre continuaciones y avances, y
ayúdelos a sentirse insatisfechos con el establecimiento de objetivos de llamadas que sólo
resultan en una continuación.

Establecer objetivos de la

llamada El secreto de un cierre sólido en una llamada de cuenta importante es cuestionar sus
objetivos sin piedad. No se contente con objetivos como "recolectar información".
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48 Capitulo dos

"formación" o "construir una buena relación". Por supuesto, estos son objetivos
importantes; después de todo, cada llamada brinda oportunidades para recopilar
información y mejorar las relaciones. El problema es que objetivos de este tipo
simplemente no son Lo suficiente. Conducen a Continuaciones, no a Avances.
Pueden llevarte a cerrar por el objetivo equivocado.
En su planificación de llamadas, incluya siempre objetivos que resulten en una
acción específica por parte del cliente: objetivos como "Conseguir que ella venga
a una demostración", "Conseguir una reunión con su jefe" o "Para obtener una
presentación". al Departamento de Planificación." De esta manera estarás
planificando como los mejores vendedores de nuestro estudio. Estará buscando
Avances, no Continuaciones.

Obtención de compromiso: cuatro

Acciones exitosas
Pero por muy bien que establezca los objetivos de su llamada, aún debe lograr el
compromiso y la aceptación del cliente. Los estudios de Huthwaite sobre el éxito
en las ventas más importantes muestran que los vendedores eficaces utilizan
formas bastante simples y directas para lograr el compromiso. Descubrimos que
hay cuatro acciones claras que las personas exitosas tienden a utilizar para
ayudarles a obtener el compromiso de sus clientes:

1. Prestar atención a Investigar y Demostrar Capacidad. Los vendedores

exitosos prestan su atención principal a las etapas de investigación y
demostración de capacidad. En particular, toman mucho más tiempo que la
parte de Investigación de la llamada (Figura 2.9). Los vendedores menos
exitosos pasan rápidamente por la etapa de Investigación; como resultado,
no hacen un trabajo tan eficaz a la hora de descubrir, comprender y
SPIN desarrollar las necesidades de sus clientes.

puntos

SPIN VRP

Figura 2.9. Cuatro etapas de una llamada de ventas.

Machine Translated by Google

Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 49

No obtendrá compromiso en una venta importante a menos que el cliente perciba claramente la
necesidad de lo que usted ofrece. Las personas más efectivas que observamos fueron las que hicieron
un trabajo sobresaliente al identificar las necesidades durante la etapa de Investigación. Como resultado
de las preguntas que hicieron, sus clientes se dieron cuenta de que tenían una necesidad urgente de
comprar. No requieres técnicas de cierre con un cliente que quiere comprar. Entonces, la primera
estrategia exitosa para lograr el compromiso del cliente es concentrar su atención en la etapa de
Investigación de la llamada. Si puede convencer a los compradores de que necesitan lo que usted
ofrece, a menudo cerrarán la venta por usted.

2. Comprobar que las preocupaciones clave estén cubiertas. En ventas más grandes, es probable
que tanto el producto como las necesidades del cliente sean relativamente complejas. Como resultado,
es posible que haya áreas de confusión o duda en la mente del cliente a medida que se acerca el punto
del compromiso. Los vendedores menos exitosos siguen adelante y cierran, ignorando la posibilidad
de que sus clientes todavía tengan preguntas sin respuesta. Así es como les han enseñado a vender.
La mayoría de los programas de capacitación en ventas realmente recomiendan utilizar el cierre como
un medio para sacar a la superficie dudas o preguntas sin respuesta, pero esto no es lo que hacen los
vendedores exitosos. Descubrimos que los vendedores que eran más eficaces a la hora de obtener el
compromiso de sus clientes invariablemente tomaban la iniciativa y preguntaban al comprador si había
otros puntos o inquietudes que debieran abordarse.

Según nuestras observaciones, una duda o preocupación que se da como respuesta a una técnica
de cierre tiende a ser antagónica, como lo ilustra este breve ejemplo:

VENDEDOR: (usando Cierre Supuesto)... así que haré los arreglos necesarios para que nuestro personal técnico
organizar una manifestación la próxima semana.
COMPRADOR: (que tiene una inquietud sin resolver) Oye, espera un momento, no estoy seguro
si estoy listo para una manifestación.
VENDEDOR: (usando Cierre Alternativo) Entonces sería mejor si, en lugar de establecer­
¿Lo preparé para la próxima semana y lo configuré para la semana siguiente?
COMPRADOR: (sintiéndose presionado) Ahora, no tan rápido. Aún no has explicado cómo
funcionaría este acuerdo de arrendamiento. ¿Que tratas de esconder?

Al utilizar técnicas de cierre, es cierto que el vendedor ha sacado a la superficie la preocupación del
cliente. ¿Pero era necesario hacerlo de forma tan antagónica?

Un vendedor más exitoso habría verificado que todas las inquietudes clave estuvieran cubiertas
antes de intentar concluir la llamada. Por ejemplo :

VENDEDOR: (verificando que todas las preocupaciones clave estén cubiertas) Bueno, creo que
eso cubre todo, Sra. Brown. Pero antes de continuar, ¿podría comprobar si hay áreas sobre
las que crea que debería contarle más?
Machine Translated by Google

50 Capitulo dos

COMPRADOR: Sí, no ha mencionado los términos del contrato de arrendamiento.

VENDEDOR: Entonces déjame cubrir eso ahora. La forma en que funciona es...

En este ejemplo, la preocupación del cliente ha salido a la superficie gracias a la

iniciativa del vendedor. En lugar de ser una protesta antagónica del comprador, se ha
convertido en una simple consulta.

3. Resumiendo los beneficios. En una venta más grande, la llamada puede

haber durado varias horas y haber cubierto una amplia gama de temas. Es poco
probable que el cliente tenga una idea clara de todo lo que se ha hablado.
Los vendedores exitosos juntan los hilos resumiendo los puntos clave de la discusión
antes de pasar al compromiso. En ventas más pequeñas, el uso de un resumen puede
no ser necesario, pero en una venta más grande casi siempre será una forma útil de
enfocar los puntos clave justo antes de tomar la decisión. Por lo tanto, resuma los puntos
clave, especialmente los beneficios.

4. Proponer un compromiso. Muchos libros sobre ventas señalan que el más simple
de todos los métodos de cierre es simplemente solicitar el pedido. En consecuencia, la
frase "pedir el pedido" es común en la capacitación en ventas. Pero según nuestros
estudios, "pedir" no es lo que hacen los vendedores exitosos.
En todas las demás etapas de la venta, las conductas de pedir son mucho más exitosas
que las de dar, como veremos más adelante. Pero es aquí, en el punto del compromiso,
donde los vendedores exitosos no preguntan: dicen. La forma más natural y efectiva de
llevar una llamada a una conclusión exitosa es sugerir al cliente el siguiente paso
apropiado. Por ejemplo:

VENDEDOR: (verificando las preocupaciones clave) ¿Hay algo más que debamos solucionar?
¿cubrir?
COMPRADOR: NO, creo que hemos discutido todo.
VENDEDOR: (resumiendo los beneficios) Sí, ciertamente hemos visto cómo el
nuevo sistema acelerará el procesamiento de sus pedidos y cómo será más
sencillo de usar que el actual. También analizamos la forma en que puede
ayudarle a controlar los costos. De hecho, parece que el cambio ofrece algunos
beneficios impresionantes, especialmente porque un nuevo sistema eliminaría
esos problemas de confiabilidad que le han estado preocupando.
COMPRADOR: Sí, cuando lo sumas todo, es muy valioso para nosotros hacer
el cambio.
VENDEDOR: (proponiendo un compromiso) Entonces podría sugerir que el
siguiente paso más lógico sería que usted y su contador vinieran y vieran uno
de estos sistemas en funcionamiento.

¿Cómo saber qué compromiso proponer? En pocas palabras, hay dos características
de los compromisos propuestos por los vendedores exitosos:
Machine Translated by Google

Obtención de Compromiso: Cerrar la Venta 51

1. El compromiso adelanta la venta. Como resultado del compromiso,

la venta avanzará de alguna manera.
2. El compromiso propuesto es el compromiso realista más alto que el cliente
es capaz de dar. Los vendedores exitosos nunca presionan al cliente
más allá de los límites alcanzables.

Le he reservado la última palabra sobre el cierre de la venta a un viejo

amigo y colega mío, el consultor sueco Hans Stennek. En un momento en
que mi investigación era controvertida y generalmente rechazada por la
mayoría de los vendedores, Hans me apoyó mucho. "Nunca he creído en
cerrar la venta", me dijo, "porque mi objetivo no es cerrar la venta sino abrir
una relación". No podría haberlo dicho mejor.
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Machine Translated by Google

Necesidades del
3
cliente en la venta mayor
En el capítulo 2 sugerí que el éxito en la etapa de obtención de compromiso de la
convocatoria depende de qué tan bien se hayan manejado las etapas anteriores.
Nuestros estudios en Huthwaite revelaron que la etapa con mayor influencia en el éxito
general de las llamadas es la de Investigación (Figura 3.1).
En nuestra investigación encontramos consistentemente que las personas que
fueron más efectivas durante la etapa de Investigación eran las que tenían más
probabilidades de tener mejores resultados en ventas. Y las malas habilidades de
investigación hicieron que los vendedores parecieran débiles en las últimas etapas de
la llamada. Una y otra vez descubrimos que los vendedores que sus gerentes describían
como "cerradores débiles" en realidad no estaban capacitados para investigar. Siempre
me ha encantado cuando, después de un programa que hemos realizado para
vendedores, sus gerentes nos dicen cosas como "Realmente hiciste un gran trabajo
fortaleciendo el cierre de Fred" o "Ann ahora es una cerradora mucho más fuerte, así que debes haberle e

SPIN VRP

Figura 3.1. La etapa de investigación: hacer preguntas y recopilar datos sobre los clientes,
su negocio y sus necesidades.

T3
Machine Translated by Google

54 Capítulo tres

"Algunas técnicas dinamita". De hecho, hemos prestado muy poca atención al cierre. Nuestro
principal objetivo en la capacitación ha sido mejorar las habilidades de investigación
enseñando a las personas cómo desarrollar las necesidades de los clientes utilizando las
preguntas SPIN. Y eso me lleva a El tema de este capítulo: las necesidades del cliente.

A medida que la venta crece en tamaño, las necesidades de los clientes comienzan a
desarrollarse de una manera diferente que en las ventas pequeñas. Primero permítanme
darles un ejemplo de cómo se desarrollan las necesidades en una venta muy pequeña. Hace
unos meses estaba esperando un vuelo de conexión en Atlanta. Mientras paseaba por una
tienda del aeropuerto, un pequeño aparato me llamó la atención. Era una de esas
herramientas de múltiples hojas con destornilladores, un cuchillo y un dispositivo para
extraer objetos misteriosos de lugares inverosímiles. Viene en una pequeña y cuidada bolsita
de cuero y cuesta alrededor de 15 dólares. Dentro ? Segundos de verlo estaba alcanzando mi billetera.
Mi necesidad se desarrolló desde la nada hasta el punto de compra en mucho menos tiempo
del que te lleva leer esta frase.
Por el contrario, la primera vez que compré un sistema informático transcurrió más de
un año entre las discusiones iniciales sobre nuestras necesidades y la decisión final. Está
en la naturaleza de las grandes ventas que las necesidades no sean instantáneas. Se
desarrollan lentamente y, a veces, de forma dolorosa. Las ventas importantes requieren
habilidades de venta especiales para ayudar en este proceso de desarrollo de necesidades,
y estas habilidades representan algunas de las diferencias más cruciales entre el éxito en
las ventas pequeñas y en las grandes.

Necesidades diferentes en ventas

pequeñas y grandes

Miremos más de cerca mi decisión de $15 y veamos qué ilustra sobre las necesidades en la
venta pequeña. Claramente, el aspecto más obvio y dramático es la mayor velocidad de
desarrollo de las necesidades en las ventas más pequeñas. Pero hay otros contrastes con
las ventas más grandes que vale la pena señalar. Por ejemplo:

• Era exclusivamente mi necesidad lo que estaba satisfaciendo. No tuve que consultar con
otros, como casi con seguridad lo haría en una venta importante. • Mi

necesidad tenía un fuerte componente emocional. No le di un uso racional al dispositivo, y

todavía se encuentra sin abrir en el estante trasero reservado para adquisiciones de
"¿por qué diablos compré?". Si lo hubiera pensado más detenidamente probablemente
no lo habría comprado. Las decisiones espontáneas, a menudo irracionales, son más
comunes en las ventas pequeñas que en las grandes. El componente emocional de las
necesidades existe en las ventas más grandes, pero es más sutil y más moderado.

• Si hiciera una mala compra que realmente no cubriera mis necesidades, lo peor que me
podría pasar sería perder $15. En contraste, un
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Necesidades del cliente en la venta mayor 55

Una mala decisión de compra en una venta importante podría costarme el trabajo.

Una compra de 15 dólares es, por supuesto, pequeña incluso en términos de pequeñas
ventas. Pero ilustra algunas diferencias clave entre las necesidades de las ventas pequeñas y
las de las grandes. A grandes rasgos podemos decir que a medida que la venta se hace mayor:

• Las necesidades tardan más en

desarrollarse. • Es probable que las necesidades involucren elementos, influencias y aportes de varios
personas generales, no sólo los deseos de un solo individuo.

• Es más probable que las necesidades se expresen de forma racional, e incluso si la motivación
subyacente del cliente es emocional o irracional, la necesidad normalmente requerirá una
justificación racional.

• Es probable que una decisión de compra que no satisfaga adecuadamente las necesidades
tener consecuencias más graves para quien toma las decisiones.

¿Son estas diferencias lo suficientemente sustanciales como para requerir diferentes

habilidades para hacer preguntas cuando se desarrollan necesidades en una venta más
grande? Nuestra investigación sugiere que sí lo son. Descubrimos que algunas de las técnicas
de sondeo que tuvieron mucho éxito en ventas más pequeñas fracasaron por completo en ventas más grandes.
unos.
Para entender por qué las habilidades para cuestionar son diferentes en las ventas más
grandes, primero debemos tener claro las etapas a través de las cuales se desarrollan las
necesidades. Comencemos con una definición de lo que entendemos por necesidad. En nuestra
investigación, definimos una necesidad como:

Cualquier declaración hecha por el comprador que exprese un deseo o preocupación que pueda
ser satisfecha por el vendedor.

Por cierto, algunos escritores han hecho gran hincapié en la distinción entre una necesidad
y un deseo. Una necesidad, dicen, es un requisito objetivo: necesitas un automóvil porque no
hay otra forma de transporte que te lleve al trabajo. Un deseo, por otra parte, es algo que tiene
un atractivo emocional personal: quieres un Rolls Royce, pero eso no significa que lo necesites.
Esta distinción nos pareció inútil, especialmente en ventas más grandes. Cuando nos referimos
al término necesidad, utilizamos la palabra en un sentido amplio. Nuestra definición incluye
tanto las necesidades como los deseos que expresa el comprador.

Cómo se desarrollan las

necesidades Un comprador potencial que genuinamente se siente 100 por ciento satisfecho con
cómo están las cosas no siente ninguna necesidad de cambiar. ¿Cuál es la primera señal (en
cualquiera de nosotros) de que tenemos una necesidad? Nuestro 100 por ciento de satisfacción con el
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56 Capítulo tres

La situación actual se convierte en un 99,9 por ciento de satisfacción. Ya no podemos decir

genuinamente que nos sentimos absolutamente satisfechos con cómo son las cosas.
Entonces, el primer signo de una necesidad es un ligero descontento o insatisfacción.
Hace unos meses, por ejemplo, honestamente pude decir que estaba completamente
satisfecho con el procesador de textos que estoy usando para escribir este libro. No lo
necesitaba, y si estuvieras vendiendo procesadores de texto, habría sido una llamada en
vano. Sin embargo, mientras escribo esto, me he vuelto más consciente de algunas
pequeñas imperfecciones. El control ortográfico automático es complicado de utilizar.
Ciertas funciones de edición son un poco complicadas. Mi insatisfacción no es grande,
pero está ahí. Todavía no soy un buen candidato para un nuevo procesador de textos, pero
las inevitables semillas del cambio están germinando: la insatisfacción existe y es probable
que crezca.
¿Qué pasará después? Lo más probable es que poco a poco me vaya quedando claro
que las limitaciones de edición son una auténtica molestia. Percibiré problemas y
dificultades importantes, no sólo una insatisfacción menor. Y en este punto será mucho más
fácil para alguien interesarme en una nueva máquina.

Pero mi percepción de un problema, incluso si el problema es grave, no significa que

esté listo para comprar. El paso final en el desarrollo de una necesidad es que el problema
se traduzca en deseo, deseo o intención de actuar (Figura 3.2). No voy a comprar un nuevo
procesador de textos hasta que quiera cambiar . Y cuando esto suceda, estoy listo para
comprar.

I i
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Necesidades del cliente en la venta mayor 57

Entonces podemos decir que necesita normalmente:

• Comience con imperfecciones menores.

• Evolucionar hacia problemas, dificultades o insatisfacciones claras. •
Finalmente se convierten en deseos, anhelos o intenciones de actuar.

En ventas pequeñas, como hemos visto, estas etapas pueden ser casi instantáneas.
En ventas más grandes, el proceso puede llevar meses o incluso años.

Necesidades implícitas y explícitas Cuando

comenzamos a investigar las necesidades de los clientes en Huthwaite, buscamos una
forma sencilla de expresar esta serie de etapas. Decidimos dividir las necesidades en
dos tipos (Figura 3.3):

Necesidades implícitas. Declaraciones del cliente sobre problemas, dificultades e

insatisfacciones. Ejemplos típicos serían "Nuestro sistema actual

FUERTE
QUIERE
O DESEOS
Figura 3.3. Necesidades implícitas y explícitas.
 Machine Translated by Google

58 Capítulo tres

"No puedo hacer frente al rendimiento", "No estoy satisfecho con las tasas de desperdicio" o
"No estamos satisfechos con la velocidad de nuestro proceso actual".

Necesidades explícitas. Declaraciones específicas de deseos o necesidades de los clientes.

Los ejemplos típicos incluirían "Necesitamos un sistema más rápido", "Lo que estamos buscando
es una máquina más confiable" o "Me gustaría tener una capacidad de respaldo".
puedes incentivar que digan necesidades explicitas preguntando por ejemplo y que es lo que necesitas, o que es lo que estas
buscando, que ees lo que te gustaria respecto al programa.

De esta manera pudimos tomar el continuo de necesidades y simplificarlo en solo dos clases,
implícitas y explícitas.
Siempre sospecho de la gente que introduce nuevos términos en la jerga. Si hubiera estado
leyendo este capítulo, me habría hecho preguntas como: ¿Cuál es el punto de dividir las
necesidades en implícitas y explícitas?
¿No introduce esto simplemente una complicación innecesaria? ¿Cómo me ayudará a vender?
Éstas son preguntas justas y tienen una respuesta importante. Nuestra investigación sugiere que
en las ventas pequeñas la distinción entre necesidades implícitas y explícitas no es crucial para el
éxito. Pero en ventas más grandes, una de las principales diferencias entre vendedores muy
exitosos y menos exitosos es la siguiente:

• Las personas menos exitosas no diferencian entre Necesidades Implícitas y Explícitas, por lo
que las tratan exactamente de la misma manera.

• Las personas muy exitosas, a menudo sin darse cuenta de que lo están haciendo, tratan las
Necesidades Implícitas en; de una manera muy diferente a las Necesidades Explícitas.

Veamos algunas pruebas de investigación. En uno de nuestros estudios rastreamos 646 ventas
simples, contando cuántas veces el cliente declaró una Necesidad Implícita durante la llamada.
La Figura 3.4 muestra los resultados. Las llamadas exitosas contenían más del doble de
Necesidades Implícitas que las llamadas fallidas. Esto significa que, en ventas simples, cuantas
más necesidades implícitas pueda descubrir, mayores serán sus posibilidades de conseguir el
negocio. Esto lo confirma otro estudio que realizamos con una gran empresa de productos de
oficina. La empresa se dividió en dos divisiones, una que vendía productos de gama baja más
simples y otra que se ocupaba de mayores ventas importantes. En la división que vendía
productos de gama baja, cuando se capacitó a un grupo de vendedores para descubrir más
Necesidades Implícitas, sus ventas aumentaron en un 31 por ciento en comparación con los de un
grupo de control no capacitado. Por lo tanto, es justo decir que, al menos en ventas más pequeñas,
cuantas más necesidades implícitas pueda descubrir, mayores serán sus posibilidades de éxito.

Pero ¿qué pasa con las ventas más grandes? ¿Se aplica lo mismo allí? No, no es.
A medida que la venta aumenta, la relación entre las necesidades implícitas y el éxito disminuye
(Figura 3.5). En uno de nuestros estudios, analizamos 1.406 ventas más grandes, donde el tamaño
medio del contrato era de 27.000 dólares. Descubrimos que, a diferencia de las ventas pequeñas,
no había relación entre el número
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Necesidades del cliente en la venta mayor 59

Figura 3.4. Las Necesidades Implícitas predicen el éxito en ventas simples.

de Necesidades Implícitas que el vendedor descubrió y el éxito de la llamada. Las Necesidades

Implícitas son señales de compra en ventas pequeñas, pero no en ventas grandes.
¿Qué quiere decir esto? Nuestra interpretación es que, en ventas más grandes, la gran
cantidad de Necesidades Implícitas (o problemas del cliente) que usted descubre no tiene
mucha influencia en el resultado de la llamada. En cambio, las necesidades implícitas son sólo
un punto de partida, la materia prima que los vendedores exitosos utilizan como parte de su
estrategia de desarrollo de necesidades. Lo que importa en la venta más grande no es el
número de Necesidades Implícitas que descubres, sino lo que haces con ellas después de
haberlas descubierto. Por ejemplo, en el departamento de ventas de alta gama de una empresa
de productos de oficina realizamos una prueba en la que pudimos aumentar las ventas de 49
personas en un 37 por ciento en comparación con un grupo de control equivalente. Sin
embargo, a diferencia de sus colegas de nivel inferior, el éxito de estos vendedores no estaba
relacionado con la cantidad de Necesidades Implícitas que descubrieron.

Por qué las necesidades implícitas no predicen

el éxito en ventas más grandes

Cuando se introdujeron por primera vez las calculadoras de bolsillo, se pusieron a la venta en
una feria comercial. Hubo una respuesta increíble. El fabricante, que había traído 1.500
calculadoras al stand, había vendido todas
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60 Capítulo tres

Figura 3.5. Las necesidades implícitas no predicen el éxito en ventas mayores.

uno en menos de 2 horas. Hubo que rechazar a cientos de clientes potenciales.

¿Por qué tuvo tanto éxito la nueva calculadora? Porque generó una
insatisfacción instantánea con el enorme volumen y la incomodidad de las
grandes calculadoras de escritorio. En otras palabras, generó una Necesidad
Implícita inmediata. Pero hubo otro factor igualmente importante. La nueva
calculadora también representó un verdadero avance en el precio, ya que
costó menos de una quinta parte del costo de las engorrosas máquinas
sumadoras para las que fue diseñada. Así, los visitantes de la feria tuvieron
un doble incentivo para comprar; tenían Necesidades Implícitas (o
insatisfacciones con sus máquinas sumadoras existentes) y un costo sorprendentemente bajo
Combine estos dos puntos y es fácil ver por qué la gente hacía cola para
comprar.
Pero, ¿qué habría pasado si las nuevas calculadoras hubieran costado 5
veces el precio de una máquina sumadora mecánica en lugar de sólo una
quinta parte? ¿Seguiría habiendo la misma prisa por comprar? Es casi seguro
que no. La razón por la que las calculadoras eran tan atractivas era que
ofrecían un valor tan bueno. En otras palabras, ofrecieron a los compradores
muchas capacidades por muy poco dinero.
Cualquiera que tome una decisión de compra debe sopesar dos factores
opuestos. Uno de estos factores es la gravedad de los problemas que
solucionaría la compra. El otro es el costo de la solución. En el caso de las
calculadoras, como en muchas ventas pequeñas, debido a que el costo era tan bajo,
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Necesidades del cliente en la venta mayor 61

Fue fácil que necesidades relativamente superficiales inclinaran la balanza a favor

de la compra.

La ecuación de valor
Una forma de pensar en la relación entre el tamaño de las necesidades y el costo
de una solución es el concepto de ecuación de valor. Como muestra la figura 3.6, si
el cliente percibe que el problema es mayor que el costo de resolverlo, entonces
probablemente haya una venta. Por otro lado, si el problema es pequeño y el costo
alto, es poco probable que se produzca una compra.

El precio de un producto o servicio suele ser menor en ventas simples. Como

resultado, el tamaño de las necesidades percibidas en el otro lado de la ecuación no
tiene por qué ser tan grande. Es decir, las Necesidades Implícitas pueden ser
suficientes para justificar una compra en el caso de una decisión pequeña, como
comprar la calculadora. Pero si la calculadora hubiera costado más de lo convencional,

Figura 3.6. Ecuación de valor: si la gravedad del problema supera el costo de resolverlo, existe una base
para una venta exitosa.
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62 Capítulo tres

máquinas sumadoras adicionales, entonces la necesidad tendría que ser correspondientemente

mayor para justificar una compra.
Esto explica por qué se puede vender con éxito en ventas más pequeñas, donde el costo de
la solución es generalmente bajo, simplemente descubriendo problemas o necesidades
implícitas. Y también explica por qué, en las ventas importantes, es necesario desarrollar aún
más la necesidad para que se vuelva más grande, más grave y más aguda para justificar el
costo adicional de su solución. Recuerde que en las ventas más grandes el costo no se mide
sólo en términos de dinero. Como dije antes, una mala decisión puede costarle el trabajo al
comprador. El comprador a menudo percibe riesgos y molestias importantes (que no pueden
medirse en términos de efectivo) que se suman al lado de los costos de la ecuación del valor.

Necesidades explícitas y éxito Si es

cierto que la necesidad tiene que ser mayor para justificar una solución más costosa, entonces
se esperaría que el éxito en ventas más grandes esté mucho más relacionado con el número
de necesidades explícitas en la llamada que con el número de necesidades explícitas en la
llamada. el número de Necesidades Implícitas. Esto es fácil de probar.
En el estudio de 1.406 ventas más importantes que cité anteriormente, también registramos
el número de veces que el cliente expresó una necesidad explícita, que, como recordará, es
una declaración específica de un deseo que el producto del vendedor puede satisfacer. Como
muestra la Figura 3.5, las Necesidades Implícitas no fueron significativamente mayores en las
llamadas exitosas. Sin embargo, como muestra la Figura 3.7, las Necesidades Explícitas
fueron el doble en las llamadas que tuvieron éxito.
Estos datos confirman que, a medida que la venta crece, se vuelve cada vez más importante
obtener Necesidades Explícitas, no sólo Necesidades Implícitas.
Entonces, en ventas más grandes, las necesidades implícitas no predicen el éxito, pero las
necesidades explícitas sí. En ventas más pequeñas, tanto las necesidades implícitas como las
explícitas son predictores de éxito. ¿Qué significa esto en términos de su estrategia de
interrogatorio? En la venta más pequeña, una estrategia que descubre problemas (Necesidades
Implícitas) y luego ofrece soluciones puede ser muy efectiva. En ventas más grandes este ya
no es el caso. Una estrategia de sondeo para la venta más grande ciertamente debe comenzar
descubriendo las Necesidades Implícitas, pero no puede detenerse allí. El éxito de las
preguntas en una venta más amplia depende, más que cualquier otra cosa, de cómo se
desarrollan las necesidades implícitas: cómo se convierten mediante preguntas en necesidades
explícitas.

Compra de señales en el
Venta importante

La mayoría de las personas en ventas están familiarizadas con el concepto de señales de

compra, declaraciones hechas por el cliente que indican su disposición a comprar o a
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Necesidades del cliente en la venta mayor 63

Figura 3.7. Necesidades explícitas y éxito en mayores ventas.

seguir adelante. Las necesidades implícitas son señales de compra precisas para ventas pequeñas;
cuantas más veces un cliente acepta un problema o dificultad, más probable es la venta. Por el contrario,
las necesidades explícitas son las señales de compra que predicen el éxito en ventas mayores. Hemos
observado que a medida que los vendedores adquieren más experiencia, normalmente dan más
importancia a las necesidades explícitas como señales de compra para juzgar el éxito de una llamada.
Las personas menos experimentadas dan demasiada importancia a las Necesidades Implícitas.

Por ejemplo, aquí tenemos un vendedor sin experiencia en la industria de las telecomunicaciones.
Observe cómo pone gran énfasis en las Necesidades Implícitas que ha descubierto como evidencia de
que la venta ha avanzado.

ENTREVISTADOR: ...¿Entonces diría que la llamada fue exitosa?

VENDEDOR: Sí, eso creo.
ENTREVISTADOR: ¿Hubo algo que dijo el cliente (señales de compra, por ejemplo) que le hizo
sentir que fue un éxito?
VENDEDOR: Sí. Admitió que tuvo un problema de aforo durante la mañana.
picos.
ENTREVISTADOR: ¿Algo más?
VENDEDOR: No está contento con la calidad de la transmisión de datos.
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64 Capítulo tres

ENTREVISTADOR: Y basándose en estas "señales", usted diría que ha sido un

llamada exitosa?
VENDEDOR: Creo que sí. Después de todo, podemos ayudarlo con ambos problemas.
Creo que hay buenas posibilidades de hacer algún negocio.

En este caso, el vendedor considera que la llamada fue exitosa porque el cliente planteó dos
problemas o Necesidades Implícitas. Pero como se mencionó anteriormente, no existe relación
entre la cantidad de problemas que descubre en una gran venta y si el cliente finalmente le
comprará. En este caso, el vendedor se sorprendió y decepcionó al descubrir, dos semanas
después, que el cliente estaba hablando con un competidor que, unos meses más tarde, se hizo
con el negocio con éxito.

Por el contrario, escuchemos cómo un vendedor muy exitoso de la misma organización de

ventas llama éxito. Es una de las cinco empresas con mejor desempeño en su región, que
cuenta con más de 400 vendedores.

ENTREVISTADOR: ¿Fue esta una llamada exitosa?

VENDEDOR: Es difícil saberlo. Encontré algunos problemas que podríamos resolver, pero hasta
que tenga la oportunidad de regresar y desarrollarlos más, preferiría juzgar si vamos a llegar a
alguna parte.
ENTREVISTADOR: ¿Eso significa que no ve los problemas que descubrió como "señales de
compra"?
VENDEDOR: Indirectamente lo son, supongo. Después de todo, no llegarás a ninguna parte a
menos que encuentres algunos problemas que puedas manejar. Entonces, si no hay problemas,
no hay venta, y eso es una especie de señal negativa: esas son las peores decisiones. Pero
realmente no diría que los problemas sean señales de compra positivas.
ENTREVISTADOR: En general, ¿cuáles son las señales de compra que le indican el valor de una llamada?
¿exitoso?
VENDEDOR: Es cuando escuchas al cliente hablar de acción. Cosas como "Voy a revisar
nuestra red de datos el próximo año" o "Estamos buscando un sistema con estas tres
características". Son cosas así.
ENTREVISTADOR: Usted conoce la diferencia entre necesidades implícitas y explícitas. Parece
que estás diciendo que las necesidades explícitas son mejores señales que las necesidades
implícitas. ¿Tendría razón Mat?
VENDEDOR: Sí. No puedes confiar sólo en los problemas, debes tener algo más fuerte. Por eso
creo que la gran habilidad en las ventas no es tanto lograr que el cliente admita sus problemas.
Casi todas las personas a las que llamo tienen problemas, pero eso no significa que vayan a
comprar. La verdadera habilidad es cómo hacer crecer esos problemas lo suficiente como para
actuar. Y cuando el cliente empieza a hablar de acción, es cuando escucho "señales de compra".

Aquí, a diferencia de la persona inexperta, el vendedor pone poca fe en los problemas o

Necesidades Implícitas. En cambio, su atención se centra en lo que ella llama "acciones". Los
ejemplos que ofrece son lo que, en nuestra terminología, llamaríamos Necesidades Explícitas.
Como la mayoría de las personas exitosas, nosotros
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Necesidades del cliente en la venta mayor sesenta y cinco

Con el que trabajó, este vendedor pone un fuerte énfasis en el desarrollo de necesidades
como la habilidad de venta más importante.
En el capítulo 2 sugerí que desarrollar las necesidades es la función clave de las
preguntas. En términos de ventas mayores, ahora podemos expresar esto con mayor
precisión :

El propósito de las preguntas en la venta más amplia es descubrir Necesidades Implícitas y

convertirlas en Necesidades Explícitas.

En el próximo capítulo mostraré cómo se puede hacer esto usando las preguntas SPIN.
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Machine Translated by Google

4
La estrategia SPIN
El capítulo 3 concluyó que el propósito de las preguntas en una llamada de ventas es
descubrir necesidades implícitas y convertirlas en necesidades explícitas. En este capítulo
veremos cómo se pueden utilizar las cuatro preguntas SPIN (situación, problema,
implicación y necesidad­resultado) para ayudar en este proceso de desarrollo de
necesidades.

Preguntas sobre la situación En

nuestra investigación en Huthwaite encontramos que muy temprano en la llamada de

ventas, particularmente con cuentas nuevas o clientes nuevos, las preguntas de los
vendedores tienden a seguir un patrón identificable. Supongamos* por ejemplo, que me
llamas por primera vez. ¿Cuáles preguntas harías?
Es posible que desees saber algo sobre mí, por lo que harías preguntas como:

¿Cuál es tu posición?

Cuanto tiempo llevas aqui?

¿Tú tomas las decisiones de compra?

¿Cuáles considera que son sus objetivos en este ámbito?

Quizás también quieras saber algo sobre mi negocio, por lo que podrías preguntar:

¿Qué tipo de negocio maneja?

¿Está creciendo o disminuyendo?

¿Cuál es su volumen de ventas anual?

¿Cuántas personas emplea?

67
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68 Capítulo cuatro

Necesitarías entender cómo funcionaba mi negocio, así que

podrías hacer preguntas como:

¿Qué equipo estás utilizando actualmente?

Cuánto tiempo lo has tenido?
¿Se compra o se alquila?
¿Cuánta gente lo usa?

¿Cuál es el factor común en todas estas preguntas? Cada uno recopila

hechos, información y antecedentes sobre la situación actual del cliente. Así
que les dimos el nombre obvio: Preguntas de situación (Figura 4.1).

¿Pregunta sobre la situación? Son una parte esencial de la mayoría de las llamadas de ventas,
particularmente aquellas llamadas realizadas al principio del ciclo de ventas. ¿Qué descubrió
nuestra investigación sobre ellos?

• Las preguntas situacionales no están relacionadas positivamente con el éxito. En las llamadas que
tienen éxito, los vendedores hacen menos preguntas sobre la situación que en las que fracasan.

Figura 4.1. Preguntas de situación.

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La estrategia SPIN 69

• Los vendedores sin experiencia hacen más preguntas sobre situaciones que los que hacen
aquellos que tienen más experiencia en ventas.

• Las preguntas de situación son una parte esencial del interrogatorio, pero deben utilizarse con
cuidado. Los vendedores exitosos hacen menos preguntas sobre situaciones. Cada uno de los
que preguntan tiene un enfoque o propósito.

• Los compradores se aburren o se impacientan rápidamente si se les hacen demasiadas

preguntas sobre la situación.

Estos hallazgos son fáciles de explicar. Pregúntese quién se beneficia de las preguntas sobre
la situación: ¿el comprador o el vendedor? Claramente es el vendedor. Un cliente ocupado
generalmente no obtiene gran deleite y felicidad al brindarle al vendedor detalle tras detalle de su
situación. Y esto es especialmente cierto en el caso de los compradores y agentes de compras
profesionales. Una vez trabajé durante varias semanas con compradores de la función central de
compras de British Petroleum. Incluso en mi papel neutral como observador, gemía interiormente
cuando vendedor tras vendedor me hacían preguntas como "Cuéntame sobre tu negocio" o "¿Qué
pasos sigues para tomar una decisión de compra aquí?" No sé cómo los compradores se
mantuvieron cuerdos, respondiendo pacientemente las mismas preguntas día tras día. He llegado
a creer que hay un lugar especial en el infierno reservado para los vendedores malvados, donde
se sientan por toda la eternidad y se ven obligados a responder sus propias preguntas sobre la
situación.

¿Por qué encontramos que los vendedores sin experiencia hacen más preguntas sobre la
situación que aquellos con mayor experiencia en ventas? Presumiblemente es porque las
preguntas sobre la situación son fáciles de formular y les hace sentir seguros. Cuando no sabía
mucho sobre ventas, mi principal preocupación en la llamada era asegurarme de no ofender al
comprador. Y como las preguntas sobre situaciones parecían tan inofensivas, las hice demasiadas.
Desafortunadamente, en aquellos días, no había dado con la gran verdad de las ventas de que no
se puede aburrir a los clientes para que compren. Y el problema de las preguntas de situación es
que, desde el punto de vista del comprador, es probable que resulten aburridas.

¿Significa esto que no debería hacer preguntas sobre la situación? No, no puedes vender sin
ellos. Lo que la investigación muestra es que las personas exitosas no hacen preguntas sobre
situaciones innecesarias . Hacen su tarea antes de la llamada y, mediante una buena planificación
previa a la llamada, eliminan muchas de las preguntas de investigación que pueden aburrir al
comprador.
A medida que los vendedores adquieren más experiencia, su comportamiento cambia. Ya no
pasan la mayor parte de la llamada recopilando información sobre la situación en segundo plano.
En cambio, sus preguntas se trasladan a un área diferente.

Preguntas problemáticas
Es más probable que los vendedores experimentados hagan preguntas como estas:
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70 Capítulo cuatro

¿Está satisfecho con su equipo actual?

¿Cuáles son las desventajas de la forma en que estás manejando esto ahora?

¿No es difícil procesar cargas máximas con su sistema actual?

¿Esta vieja máquina te da problemas de confiabilidad?

¿Cuál es el factor común en todas estas preguntas? Cada uno sondea problemas,
dificultades o insatisfacciones. Cada uno invita al cliente a indicar las Necesidades Implícitas.
Las llamamos Preguntas Problemáticas (Figura 4.2) y nuestra investigación encontró que:

• Las preguntas sobre problemas están más estrechamente vinculadas al éxito de ventas
que las preguntas sobre

situaciones. • En ventas más pequeñas el vínculo es muy fuerte: cuantas más preguntas
sobre problemas haga el vendedor, mayores serán las posibilidades de que la llamada

tenga éxito. • Sin embargo, en ventas más grandes, las Preguntas Problemáticas no están
fuertemente vinculadas con el éxito de las ventas. No hay evidencia de que al aumentar
sus Preguntas Problemáticas pueda aumentar su efectividad en las ventas.

Figura 4.2. Preguntas problemáticas.

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La estrategia SPIN 71

• La proporción de preguntas sobre situaciones y problemas que hacen los vendedores

está en función de su experiencia. Las personas con experiencia plantean una mayor
proporción de preguntas problemáticas.

Veamos más de cerca lo que significan estos hallazgos. No sorprende que las
preguntas sobre problemas tengan un efecto más positivo en los clientes que las
preguntas sobre situaciones. Si no puede resolver un problema para su cliente, entonces
no hay base para una venta. Pero si descubre problemas que puede resolver, entonces
potencialmente le está brindando al comprador algo útil.

Preguntas sobre problemas y experiencia

También es fácil entender por qué las personas con experiencia hacen menos preguntas
sobre situaciones y más preguntas sobre problemas. Puedo recordar cómo sucedió
esto en mi propia venta; posiblemente usted tenga recuerdos similares. Cuando era joven
e inexperto, mi típica visita de ventas consistía en tantas preguntas sobre situaciones
como el comprador me permitía hacer. Luego, cuando la inevitable expresión vidriosa
cruzaba el rostro del comprador, generalmente seguida rápidamente por signos de
impaciencia, dejaba de hacer preguntas y comenzaba a hablar de las características de
lo que tenía para ofrecer. Si en ese momento de mi carrera me hubieran dicho que
preguntara sobre los problemas del comprador, me habría mostrado reacio.
Incluso las preguntas sobre situaciones "seguras" estaban impacientando a mis
compradores; ciertamente no quería arriesgarme a molestarlos aún más con preguntas
potencialmente ofensivas sobre los problemas.
Pero llegó el día en que me armé de valor y comencé a preguntar sobre los problemas.
Para mi sorpresa, en lugar de ofenderse, los clientes empezaron a sentarse y darse
cuenta. Mis llamadas mejoraron. Pronto pasé cada vez más llamadas preguntando
sobre problemas y menos tiempo descubriendo interminables detalles de la situación.
La mayoría de las personas con experiencia con las que he hablado recuerdan una
transición muy similar en sus propias ventas.

Las preguntas problemáticas en

las ventas más
grandes Es cierto que las preguntas problemáticas están más fuertemente relacionadas
con el éxito en las ventas más pequeñas, pero, sin embargo, son una parte esencial del
sondeo efectivo a medida que la venta crece. Después de todo, si no puede descubrir
ningún problema que resolver, no tiene una base para una relación comercial. En las
ventas importantes existen, como veremos en este capítulo, otros tipos de preguntas más
poderosas. Pero son las preguntas problemáticas las que proporcionan la materia prima
sobre la que se construirá el resto de la venta. Cuando entrenamos a grandes­
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72 Capítulo cuatro

Para los vendedores de cuentas, lo más probable es que nuestro punto de partida sea un análisis
de cómo plantean las preguntas problemáticas.

Una pregunta más difícil

¿Por qué las preguntas problemáticas deberían ser mucho más poderosas en ventas pequeñas
que en ventas grandes? Miremos la evidencia de la investigación. Como muestra la Figura 4.3,
en nuestro análisis de 646 ventas más pequeñas encontramos que el nivel de Preguntas
Problemáticas era dos veces mayor en las llamadas que tuvieron éxito. Y como se describió en
el capítulo 3, cuando capacitamos a personas que vendían productos más baratos para que
hicieran más preguntas sobre problemas, hubo un aumento significativo en sus ventas.

Sin embargo, las Preguntas Problemáticas están mucho menos vinculadas con el éxito en
ventas más grandes (Figura 4.4). Esto se debe a que las necesidades implícitas, como vimos en
el capítulo 3, no predicen el éxito en las grandes ventas. El propósito de las Preguntas sobre
problemas es descubrir necesidades implícitas. Entonces, si las Necesidades Implícitas no
predicen el éxito en la venta más grande, tampoco deberían hacerlo las Preguntas Problemáticas.

Una excepción interesante Aunque

las preguntas problemáticas suelen ser más poderosas en las ventas pequeñas que en las
grandes, hay una excepción interesante. Masaaki Imai, presidente

Figura 4.3. Las preguntas problemáticas predicen el éxito en ventas simples.

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La estrategia SPIN 73

Figura 4.4. Las preguntas problemáticas no predicen el éxito en ventas más grandes.

de Cambridge Corporation, realizó algunos experimentos con nosotros en Japón. Si bien en

Occidente es bastante aceptable que los vendedores pregunten a los compradores sobre los
problemas, esto no es tan fácil en la cultura japonesa. Siempre existe el riesgo de resultar
insultante u ofensivo si sugiere que su cliente (una persona de estatus) tiene problemas.
Debido a esta diferencia cultural, los vendedores japoneses hacen muy pocas preguntas
problemáticas en comparación con sus homólogos occidentales. Pero aunque las preguntas
problemáticas pueden ser más difíciles de formular, ¿hay alguna evidencia de que se vinculen
con el éxito de las ventas en Japón?

Al trabajar con la División de Productos de Ingeniería de Fuji Xerox, Imai descubrió que, a
pesar de las barreras para formularlas, las Preguntas Problemáticas eran, de hecho, más
frecuentes en las llamadas exitosas. Cuando un grupo de vendedores recibió capacitación en
habilidades de sondeo que incluían preguntas sobre problemas, sus ventas aumentaron en un
74 por ciento en comparación con un grupo de control no capacitado. En este caso, las
preguntas problemáticas estaban fuertemente relacionadas con el éxito de una gran venta.
mi hipotesis: podria ser porque justo ahi, donde estas "faltas de respeto" solo las puede hacer una persona de
muchisima autoridad, si las haces( las preguntas de problema) demuestras una falta de necesidad brutal.

Preguntas de implicaciones La

mayoría de los vendedores experimentados, colocados frente a un cliente de una cuenta

importante, son capaces de hacer un trabajo adecuado al formular preguntas sobre situaciones
y problemas. Desafortunadamente, aquí es donde termina el sondeo de la mayoría de las personas. En
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74 Capítulo cuatro

En las ventas pequeñas, puede tener mucho éxito si descubre problemas y luego demuestra que
puede resolverlos, por lo que un estilo de venta basado únicamente en preguntas sobre situaciones y
problemas puede ser muy eficaz. Sin embargo, aunque muchas personas usan este estilo en ventas
grandes, no es efectivo en ventas grandes. Este pequeño ejemplo debería ilustrar por qué:

VENDEDOR: (Pregunta de situación) ¿Utiliza máquinas Contortomat en esta división?

¿visión?

COMPRADOR: Sí, tenemos tres.

VENDEDOR: (Pregunta problemática) ¿Y a sus operadores les resulta difícil
¿usar?

COMPRADOR: (Necesidad implícita) Son bastante difíciles, pero hemos aprendido cómo
hacerlos funcionar.
VENDEDOR: (ofreciendo una solución) Podríamos resolverle esa dificultad operativa con nuestro
nuevo sistema Easiflo. has dicho el precio antes de que se de
cuenta de las implicaciones que tiene no
COMPRADOR: ¿Cuánto cuesta su sistema?
comprar su sistema, la balanza no esta a
VENDEDOR: El sistema básico cuesta unos 120.000 dólares y... favor de la compra
COMPRADOR: (asombrado) ¡ ¡¡120.000 dólares!!! ¡Solo para hacer que una máquina sea más fácil de usar!
Debes estar bromeando.

¿Qué pasó aquí? El comprador percibe una pequeña necesidad implícita (“ son bastante difíciles”),
pero ciertamente no ve que el problema justifique una solución de 120 000 dólares. En términos de
la ecuación de valor (Figura 4.5), el problema no es lo suficientemente grande como para equilibrar el
alto costo de resolverlo. Pero ¿y si el precio del sistema Easiflo hubiera sido de sólo 120 dólares en
lugar de 120.000 dólares? ¿Habría reaccionado el comprador de forma tan negativa? Probablemente
no; Si bien 120.000 dólares es una barbaridad, 120 dólares es un pequeño precio a pagar por la
facilidad de uso. Entonces, si se hubiera tratado de una venta pequeña (si el producto Easiflo hubiera
costado apenas 120 dólares), entonces simplemente descubrir la necesidad implícita de que las
máquinas existentes eran difíciles de usar podría haber sido suficiente para conseguir el negocio.

Como vimos en el capítulo 3, las necesidades implícitas predicen firmemente el éxito en las ventas
más pequeñas.
Sin embargo, en las ventas más grandes, claramente no es suficiente descubrir problemas y ofrecer
soluciones. ¿ Qué debería haber hecho el vendedor? Es aquí donde las preguntas sobre implicaciones
se vuelven tan importantes para el éxito. Veamos cómo un vendedor más hábil habría utilizado las
Preguntas de Implicaciones para desarrollar la gravedad del problema antes de ofrecer una solución:

VENDEDOR: (Pregunta problemática) ¿Y a sus operadores les resulta difícil

¿usar?

COMPRADOR: (Necesidad implícita) Son bastante difíciles, pero hemos aprendido cómo
hacerlos funcionar.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Dices que son difíciles de usar. ¿Qué efecto tiene esto
en su producción?
COMPRADOR: (percibiendo el problema como pequeño) Muy poco, porque hemos
Capacitó a tres personas que saben cómo utilizarlos.
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La estrategia SPIN 75

Figura 4.5

VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Si solo tienes tres personas que pueden usar
ellos, ¿no crea eso cuellos de botella en el trabajo?
COMPRADOR: (sigue considerando que el problema no es importante) No, solo cuando se va
un operador de Contortomat tenemos problemas mientras esperamos que se capacite a un
reemplazo.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Parece que la dificultad de usar estas máquinas puede
estar generando un problema de rotación con los operadores que usted ha capacitado. ¿Está
bien?
COMPRADOR: (reconociendo un problema mayor) Sí, a la gente ciertamente no le gusta usar
las máquinas Contortomat y los operadores generalmente no se quedan con nosotros por
mucho tiempo.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Qué significa esta facturación en términos de
¿costo de formación?
COMPRADOR: (ver más) Se necesitan un par de meses antes de que un operador se vuelva
competente, por lo que tal vez sean $4000 en salarios y beneficios para cada operador.
Machine Translated by Google

76
Capítulo cuatro

colina. Además de eso, pagamos a Contortomat 500 dólares para que los nuevos operadores
reciban formación fuera de sus instalaciones en su planta de Southampton. Así que agregue
quizás 1000 f para los gastos de viaje. Sabes, eso es alrededor de $5000 por cada operador
que capacitamos, y supongo que ya debemos haber capacitado al menos a cinco este año.

VENDEDOR: Entonces eso son más de $25,000 en costos de capacitación en menos de 6 meses.
(Pregunta de implicación) Si ha capacitado a cinco personas en 6 meses, parece que nunca ha
tenido tres operadores completamente competentes en ningún momento: ¿a cuánta pérdida de
producción ha provocado esto?
COMPRADOR: No mucho. Siempre que había un cuello de botella, persuadíamos a los otros
operadores para que trabajaran horas extras o enviábamos trabajo afuera.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Las horas extras no añaden aún más a tu
costos?
COMPRADOR: (dándose cuenta de que el problema es bastante grave) Sí, hemos estado
pagando horas extras a dos veces y media el salario normal del trabajo. Incluso con el pago
adicional, los operadores no están muy dispuestos a trabajar horas extra, lo cual estoy seguro
es una de las razones por las que tenemos una rotación tan alta.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Puedo ver cómo enviar el trabajo al exterior también debe
aumentar sus costos, pero ¿es esa la única implicación de enviar el trabajo al exterior? ¿Se ve
afectada la calidad del trabajo, por ejemplo?
COMPRADOR: Eso es lo que más me disgusta. Puedo controlar la calidad de todo lo que
producimos internamente, pero cuando algo sale fuera estoy a merced de otras personas.

VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Y presumiblemente, verse obligado a enviar trabajo

afuera también lo pone a merced de los cronogramas de entrega de otras personas?
COMPRADOR: ¡No hables de eso! Acabo de pasar 3 horas al teléfono persiguiendo a un
entrega tardía.
VENDEDOR: (resumiendo) Entonces, por lo que ha dicho, debido a que sus máquinas Contort­
omat son tan difíciles de usar, ha gastado $25,000 en costos de capacitación este año y está
obteniendo una costosa rotación de operadores. Tiene cuellos de botella en la producción, que
generan costosas horas extras y lo obligan a enviar trabajos al exterior. Pero enviar trabajos al
exterior no es satisfactorio, porque se pierde calidad y las entregas se retrasan.

COMPRADOR: Dicho de esa manera, esas máquinas Contortomat están creando un problema
muy grave.
las preguntas de implicacion son las que hacen que la persona pueda pagar muchisimo dinero
¿Qué efecto ha tenido el vendedor en la ecuación de valor del comprador? Ha surgido un pequeño
problema no| ha crecido tanto (y es mucho más costosa) que una solución de 120.000 dólares ya no
parece irrazonable (gráfico 4.6).
Éste es el propósito central de las preguntas sobre implicaciones en las ventas más grandes.
Toman un problema que el comprador percibe como pequeño y lo convierten en un problema lo
suficientemente grande como para justificar la acción. Por supuesto, las preguntas sobre implicaciones
también pueden funcionar en ventas más pequeñas. Hace unos meses estaba hablando con un amigo
sobre coches. La conversación fue así:
en ese caso, creo que o lo percibira el producto como una
ganga debido a su bajo precio para solucionar un problema tan
AMIGO: ¿CÓMO está tu auto, Neil?
grande o desconfiara porq no lo ve posible que sea tan bueno
NEIL: No está tan mal. Se está volviendo un poco viejo, pero todavía me ayuda.
AMIGO: ¿Entonces no estás pensando en un auto nuevo?
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La estrategia SPIN 77

Figura 4.6. La ecuación del valor: la gravedad del problema ahora supera el costo de la solución.

NEIL: No. Puedo vivir un poco más con el que tengo.

AMIGO: (Pregunta de implicación) Pero su automóvil debe tener al menos 7 años.
¿No significa esto que no puede reclamar ninguna depreciación para uso comercial?

NEIL: Supongo que eso es cierto.

AMIGO: ( Pregunta de implicación) ¿Entonces estás perdiendo un par de miles al año en
cancelaciones de impuestos?
NEIL: No lo había resuelto, no pensé que sería tanto, pero podrías tener razón.

AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿Y un auto de 7 años no significa que estás obteniendo un

kilometraje pésimo?
Machine Translated by Google

78 Capítulo cuatro

NEIL: Es cierto que siempre parezco estar llenándolo. Sí, nunca me dio un buen rendimiento y
últimamente parece estar empeorando.
AMIGO: (Pregunta de implicación) Y eso también está generando costos más altos para
¿tú?
NEIL: Sí, su funcionamiento es caro.
AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿Y su edad no significa también mucho?
¿Mayor consumo de petróleo?
NEIL: Tienes razón. Estoy poniendo un litro de aceite cada vez que lo lleno; es seguro.
Definitivamente es más caro de ejecutar de lo que me gustaría.
AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿Cuál es el efecto de la edad en la confiabilidad de su automóvil?
¿capacidad?

NEIL: Eso es una preocupación. Sólo he tenido un par de averías, pero... bueno, ya sabes, cada vez
que empiezo un viaje me pregunto si lo voy a hacer bien.

AMIGO: ( Pregunta de implicación) Y si se estropea , ¿no será cada vez más difícil encontrar un taller
que tenga repuestos para un coche de 7 años?
NEIL: He tenido suerte hasta ahora, pero ese es un buen punto.
AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿No sería incómodo para usted si se averiara en algún lugar y
tuviera que esperar 2 meses para que le enviaran los repuestos?

NEIL: Sí, ese es un pensamiento preocupante. Sabes, estoy empezando a preguntarme si ha llegado
el momento de cambiar. ¿Qué recomendarías en términos de coche nuevo de tamaño medio?

La venta de un automóvil es ciertamente pequeña en comparación con las ventas más grandes de las
que hemos estado hablando. Pero como puede ver, las Preguntas de Implicación aumentan el tamaño de
las Necesidades Implícitas en cualquier decisión (Figura 4.7). Incluso en ventas muy pequeñas de una sola
llamada, las preguntas sobre implicaciones son un buen predictor del éxito.
Sin embargo, como hemos visto, es posible tener éxito en ventas pequeñas sin preguntas que impliquen
implicaciones. Debido a esto, algunas personas podrían considerar las preguntas de implicaciones como
una exageración innecesaria cuando el tamaño de la decisión es pequeño.

Los profesionales suelen vender mejor de lo que creen

Hay otra cosa

interesante en esta conversación sobre automóviles. No fue una llamada de ventas; mi amigo no sabe nada
sobre vender. Es un ingeniero consultor que huiría aterrorizado si le pidieran que vendiera. Sin embargo,
él está haciendo un mejor trabajo a la hora de desarrollar mis necesidades que el 99 por ciento de las
personas cuyo trabajo es vender coches. Muchos profesionales, en particular aquellos que tienen que hacer
muchas preguntas de diagnóstico como parte de su trabajo, pueden aprender rápida y fácilmente a utilizar
las preguntas de implicación para ayudarles a vender.

En Huthwaite hemos diseñado capacitación en ventas para muchas organizaciones profesionales y de

consultoría y continuamente nos sorprende cómo
Machine Translated by Google

La estrategia SPIN 79

Rápidamente, muchos de los que capacitamos (que se consideran incapaces de vender)

pueden volverse muy hábiles con las preguntas de implicaciones. Actualmente estamos
trabajando con socios auditores de una de las ocho grandes firmas contables. Nada podría
estar más alejado de la imagen de un vendedor exitoso que el estereotipo que la mayoría de
nosotros tenemos de los auditores. Como dice el viejo refrán: "Hijo, si no quieres la emoción y
la presión de ser contable, conviértete en auditor". Algunos de los auditores que hemos
formado parecen compartir esta percepción de sí mismos y se sorprenden al descubrir que
muchas de las preguntas que hacen como parte de su conversación profesional normal también
les ayudarán a tener éxito en su función de ventas.

Dónde funcionan las preguntas sobre implicaciones

Mejor

Las preguntas sobre implicaciones son particularmente poderosas en ciertos tipos de ventas.
Obviamente, como ya hemos visto, el poder principal de las Preguntas de Implicaciones
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80 Capítulo cuatro

dons es en las ventas más grandes donde es necesario aumentar el tamaño del problema en la
mente del cliente.
Pero nuestra investigación también encontró que las preguntas sobre implicaciones son
especialmente poderosas para vender a los tomadores de decisiones. A menudo es posible
lograr un resultado positivo de las llamadas a los usuarios o personas influyentes simplemente
haciendo preguntas sobre problemas, pero con las llamadas a los tomadores de decisiones no es tan fácil.
Los tomadores de decisiones parecen responder más favorablemente a los vendedores que
descubren implicaciones. Quizás esto no sea sorprendente, ya que quien toma decisiones es
una persona cuyo éxito depende de ver más allá del problema inmediato y ver los efectos y
consecuencias subyacentes. Se podría decir que quien toma decisiones se ocupa de las
implicaciones. Ha habido muchas ocasiones en las que hemos estado hablando con tomadores
de decisiones después de una llamada y los hemos escuchado comentar favorablemente sobre
los vendedores que les hicieron preguntas sobre implicaciones, diciendo cosas como "esa
persona hablaba mi idioma". Las implicaciones son el lenguaje de quienes toman las decisiones,
y si puedes hablar su idioma, influirás mejor en ellos.

Un hallazgo de investigación más curioso es que las preguntas sobre implicaciones son
particularmente poderosas en las ventas de alta tecnología. Es uno de esos extraños hallazgos
de investigación que no sé cómo explicar. Una posible explicación es que en tecnologías más
antiguas y de movimiento más lento, el cliente puede haber estado comprando productos
similares durante muchos años y, por lo tanto, ya comprende las implicaciones; en consecuencia,
las preguntas sobre implicaciones son redundantes. De alguna manera no encuentro esta
explicación del todo convincente.
Mis colegas, que han trabajado extensamente en mercados de alta tecnología, ofrecen otra
explicación. Sugieren que muchos clientes de alta tecnología perciben las decisiones como muy
arriesgadas debido al complejo y rápidamente cambiante mercado de alta tecnología. En estas
circunstancias, los clientes tienen que ver los problemas con su equipo actual como muy graves
antes de sentirse dispuestos a arriesgarse a comprar algo que perciben como nuevo y diferente.
También escuché que los clientes desconfían de los vendedores de alta tecnología, por lo que
se sienten más cómodos con alguien que se contiene y trata de entender las implicaciones que
con alguien que se lanza con soluciones prematuras y a menudo inapropiadas. La verosimilitud
de esta explicación se ve reforzada por el chiste: ¿Cuál es la diferencia entre la gente que vende
coches usados y la gente que vende alta tecnología? Respuesta: Las personas que venden
autos usados saben que están mintiendo.

Una posible implicación

negativa Las preguntas no son un descubrimiento nuevo. La gente las preguntaba mucho antes
de que comenzáramos nuestra investigación. A lo largo de la historia, los persuasores eficaces
han ido descubriendo problemas y agrandándolos explorando sus implicaciones. Sócrates era
un maestro en hacer esto—leer
Machine Translated by Google

La estrategia SPIN 81

cualquiera de los diálogos platónicos y verás cómo uno de los mayores persuasores de
todos los tiempos utiliza las Preguntas de Implicaciones. Sin embargo, el caso de
Sócrates también ilustra que, a pesar de su poder de venta, las preguntas sobre
implicaciones tienen una debilidad. Por definición, hacen que los clientes se sientan
más incómodos con los problemas. Los vendedores que hacen muchas preguntas
sobre implicaciones pueden hacer que sus compradores se sientan negativos o
deprimidos. No es que muchos vendedores acaben siendo obligados a beber cicuta,
pero me pregunto si las conductas inquisitivas de Sócrates contribuyeron a su caída.
Dado que empeorar los problemas es tanto la fuerza como el peligro potencial de
las preguntas sobre implicaciones, ¿hay alguna manera de obtener los beneficios de
agudizar un problema sin correr el riesgo de deprimir a su cliente? Aquí es donde entra
el siguiente tipo de pregunta.

Preguntas sobre necesidades y

beneficios Nuestra investigación en Huthwaite demostró que las personas exitosas

utilizan dos tipos de preguntas para convertir las necesidades implícitas en necesidades
explícitas. Primero utilizan preguntas de implicación para desarrollar el problema de
modo que se perciba como más serio, y luego recurren a un segundo tipo de preguntas
para desarrollar el valor o la utilidad de la solución. Es el uso de este segundo tipo de
preguntas para construir los elementos positivos de una solución lo que evita cualquier
percepción desfavorable por parte de los clientes. A estas preguntas positivas centradas
en soluciones las llamamos preguntas de necesidad­beneficio (Figura 4.8). Básicamente,
preguntan sobre el valor o utilidad de resolver un problema. Los ejemplos típicos
incluyen:

¿Es importante para usted solucionar este problema?

¿Por qué encontraría esta solución tan útil?
¿Hay alguna otra forma en que esto pueda ayudarte?

¿Cuál es la psicología de las preguntas de necesidad­beneficio? Logran dos cosas:

• Centran la atención del cliente en la solución más que en el problema. Esto ayuda a
crear una atmósfera positiva de resolución de problemas donde se presta atención a
las soluciones y acciones, no sólo a los problemas y dificultades.

• Consiguen que el cliente le cuente los beneficios. Por ejemplo, una pregunta de
necesidad y beneficio como "¿Cómo crees que te ayudaría una máquina más
rápida?" podría recibir una respuesta como "Sin duda eliminaría el cuello de botella
en la producción y también haría un mejor uso del tiempo de los operadores cualificados".
 Machine Translated by Google

82 Capítulo cuatro

Figura 4.8. Preguntas sobre necesidad de pago.

Veamos cómo se logran estos objetivos observando un extracto de una llamada de ventas en la que el vendedor,
cuyo producto es un sistema telefónico, utiliza preguntas de necesidad y pago:

VENDEDOR: (Pregunta sobre necesidad de pago)... entonces, ¿estaría interesado en una manera de
controlar las llamadas de larga distancia?
COMPRADOR: Bueno... sí, claro... pero ese es sólo uno de los problemas que tengo en
el momento.
controla el VENDEDOR: (Pregunta sobre necesidad y beneficio) Me gustaría considerar esos otros problemas en un
minuto. Pero primero dice que le gustaría controlar las llamadas de larga distancia. ¿Por qué es eso
importante para ti?
COMPRADOR: Bueno, en este momento estoy recibiendo mucha presión del controlador para contener mis
costos de red. Si pudiera reducir los cargos de larga distancia, seguramente ayudaría.

VENDEDOR: (Pregunta sobre necesidad de pago) ¿Ayudaría si pudieras restringir los pagos a largo plazo?
¿Llamadas a distancia a personas autorizadas?
COMPRADOR: Bueno, sí... ciertamente evitaría parte del uso excesivo de larga distancia que estamos
teniendo. La mayor parte proviene del uso no autorizado a larga distancia.
 Machine Translated by Google

La estrategia SPIN 83
control

VENDEDOR: ¿Podemos volver a las cuestiones que planteó sobre la preparación de informes de gestión
del sistema telefónico? (Pregunta sobre necesidad y beneficio) ¿Puedo suponer que a usted también
le gustaría mejorar en ese aspecto?
COMPRADOR: Sí, sería de gran ayuda.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidad y beneficio ) ¿Eso es porque le proporcionaría un
mejor método para la contabilidad de costos telefónicos?
COMPRADOR: Sí. Verá, si podemos identificar los departamentos que realizan llamadas,
podemos responsabilizarlos por sus cargos telefónicos.
VENDEDOR: ( Pregunta de necesidad de pago ) Ya veo... ¿hay alguna otra forma en que pueda ayudar?
COMPRADOR: Umm...No. Creo que la responsabilidad es lo principal.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidad y beneficio) Bueno, eso es ciertamente importante...
en potencial comprador ¿pero no cree que también podría ser importante saber cuánto tiempo lleva responder
no se le ocurren todas las
las llamadas entrantes y el número total de llamadas que pasan por cada extensión ?
implicaciones o beneficios
aunque tu le preguntes si hay algo mas que se le ocurra, debes incluir tu posibles beneficios o implicaciones y que es te diga
COMPRADOR: Eso podría ser realmente útil.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidad de pago) Útil por razones de costo, ¿o hay algo?
cosa mas?
COMPRADOR: NO, no estaba pensando en costos. Donde realmente nos ayudaría es en
mejorar el servicio al cliente, y en este negocio eso es importante. ¿Pueden ayudarnos
en eso?
VENDEDOR: Sí, podemos. Déjame explicarte cómo nuestro equipo te ayudará a...

En este extracto, las preguntas de necesidad­beneficio han logrado centrar la atención del
cliente en soluciones en lugar de problemas. Aún más importante, el cliente comienza a brindar
beneficios al vendedor, diciendo cosas como "Donde realmente nos ayudaría es en mejorar el
servicio al cliente". No es de extrañar que nuestra investigación haya descubierto que los
clientes calificaron las llamadas con una gran cantidad de preguntas de necesidad de pago
como:

• Positivo

• Constructivo

• Útil

Las preguntas sobre necesidad y beneficio crean un efecto positivo. Ésta es una de las
razones por las que descubrimos que las preguntas de necesidad­beneficio están particularmente
vinculadas al éxito en las ventas que dependen del mantenimiento de una buena relación, como
las ventas a clientes existentes.

Se reducen las preguntas sobre la necesidad de obtener beneficios

Objeciones

En una venta simple suele haber una relación directa entre su producto y el problema que
resuelve. Es posible que una solución coincida exactamente con el problema. Así, por ejemplo,
una persona preocupada por
Machine Translated by Google

84 Capítulo cuatro

Los riesgos de incendio de documentos importantes de la empresa pueden tener un problema

que podría solucionarse perfectamente con la compra de un archivador ignífugo.
Pero a medida que la venta crece, la correspondencia entre el problema y la solución
generalmente se vuelve menos sencilla. Los problemas en ventas más grandes pueden tener
muchas piezas, y la solución que ofrezca al cliente abordará algunas de estas piezas mejor que
otras. Un problema como la baja productividad, por ejemplo, puede deberse a decenas de
factores. Cuando presentas tu solución, corres el riesgo de que el cliente se centre en las áreas
que no resuelves en lugar de en las que sí. Cuando eso sucede, el cliente puede cuestionar toda
su solución, como muestra este ejemplo:

VENDEDOR: Entonces su principal problema es una alta tasa de rechazo del material que
utiliza para las pruebas técnicas. Nuestro nuevo material es tan fácil de usar que la
tasa de rechazo de sus técnicos se reduciría aproximadamente en un 20 por ciento.
COMPRADOR: (planteando objeción) Espere un minuto. No es sólo el material de prueba el
que crea la tasa de rechazo. Hay muchos otros factores, como la temperatura del
procesador y la oxidación del revelador. No. No me cuentes todo ese rollo sobre material
fácil de usar.

¿Que esta pasando aqui? El comprador plantea una objeción porque la solución del vendedor
aborda sólo una faceta de un problema complicado. Al hacer afirmaciones sobre el producto, el
vendedor ha incitado al cliente a plantear algunas de estas otras facetas y a rechazar el
argumento que el vendedor intenta exponer.

En ventas más grandes, los problemas que intenta resolver casi siempre estarán compuestos
por muchos componentes y causas. Por lo tanto, como es muy poco probable que usted (o
cualquiera de sus competidores) pueda proporcionar la solución perfecta que resuelva cada
parte de un problema complejo, puede ser peligroso para usted señalar qué tan bien puede
resolver el problema. Al hacerlo, invitas al cliente a plantear un problema con todas las piezas
que no puedes resolver. Es más, los clientes empresariales sofisticados rara vez esperan que su
solución sea perfecta. Más bien, quieren saber si se pueden abordar los elementos más
importantes de un problema a un costo razonable.

Entonces, ¿cómo puede lograr que el cliente acepte que su solución vale la pena, aunque no
resuelva cada parte del problema?
Esta es un área donde puede utilizar las preguntas de compensación de necesidades. Si puede
lograr que el cliente le diga las formas en que su solución le ayudará, entonces no generará
objeciones. A nadie le gusta que le digan lo que es bueno para su departamento o negocio,
especialmente si lo hace alguien externo. Los clientes reaccionan más positivamente si se les
trata como a expertos. Al utilizar las preguntas de necesidad y beneficio, puede lograr que el
cliente le explique qué elementos del problema puede resolver su solución. Este enfoque reduce
las objeciones y hace que su solución sea más aceptable, como muestra el siguiente ejemplo:
Machine Translated by Google

La estrategia SPIN 85

VENDEDOR: Entonces su principal problema es una alta tasa de rechazo del material que utiliza
para las pruebas técnicas. (Pregunta sobre necesidad de beneficio) Y por lo que ha dicho, ¿le
interesaría algo que pueda reducir esta tasa de rechazo?
COMPRADOR: Ah, sí. Es un gran problema y tenemos que tomar medidas.
VENDEDOR: (Pregunta sobre necesidad y beneficio) Supongamos que tuviera un material que
fuera más fácil de usar para sus técnicos, ¿le ayudaría esto?
COMPRADOR: Sería un factor. Pero recuerde que existen muchos otros factores, como la
supone para
temperatura del procesador y la oxidación del revelador. no
VENDEDOR: Sí, entiendo que hay varios factores, y como dices, un material más fácil es uno de cualificarse y
ellos. (Pregunta sobre necesidad y beneficio) ¿ Podrías explicar cómo te ayudaría tener un perder valor
material más sencillo?
COMPRADOR: Bueno, ciertamente reduciría algunos de los rechazos que recibimos durante
la etapa de exposición.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidad y beneficio) ¿ Y valdría la pena hacerlo?
COMPRADOR: Probablemente. No sé exactamente cuánto se pierde allí. Podría ser suficiente
para marcar alguna diferencia.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidad y beneficio) ¿Hay alguna otra forma en que un material
más fácil pueda ayudar?
COMPRADOR: Esos bonitos casetes suyos no necesitan un técnico experimentado para
configurarlos. Quizás eso ayudaría. Sí... si tuviéramos un material que fuera tan fácil de manejar
que un asistente pudiera configurarlo, entonces el técnico podría dedicar más tiempo a las
etapas de procesamiento, lo que podría tener un gran impacto en algunos de los problemas del
procesador que estamos conseguir. Oye, me gusta.

En este ejemplo, el uso por parte del vendedor de preguntas sobre necesidad de pago ha permitido al
comprador explicar el pago y, como resultado, encontrar la solución más aceptable.

Las preguntas sobre necesidad de rentabilidad ensayan

al cliente para la venta interna En ventas

pequeñas, su éxito depende de la eficacia con la que pueda convencer a la persona a la que le vende,
pero este no siempre es el caso en ventas más grandes. A medida que crece el tamaño de la decisión,
más personas se involucran. Su éxito a menudo puede depender no sólo de cómo vende , sino de qué
tan bien se venden entre sí las personas en la cuenta. En la venta pequeña normalmente estás ahí
durante todo el proceso de venta. Pero en ventas más grandes es probable que haya muchas "llamadas
de ventas" en las que personas influyentes y usuarios venden internamente en su nombre y donde no hay
oportunidad para que usted esté presente.

A un gerente de ventas muy experimentado y exitoso en la industria del control de procesos se le

pidió una vez que explicara en una conferencia de la empresa cómo había logrado vender un sistema
multimillonario a una importante compañía petrolera. Dijo: "Lo más importante que hay que recordar
acerca de las ventas realmente grandes es que usted sólo desempeña un pequeño papel en la venta. La
venta real ocurre en la cuenta cuando usted no está allí, cuando las personas a las que vendió regresan
y tratar de convencer a los demás. Estoy seguro de que la rea­
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86 Capítulo cuatro

Pero lo que logré fue porque pasé mucho tiempo tratando de asegurarme de que
las personas con las que hablé supieran cómo vender por mí. Yo era como el
director de una obra de teatro. Mi trabajo fue durante los ensayos: no estuve en
el escenario durante la actuación. Demasiadas personas en ventas quieren ser
grandes actores. Mi consejo es que si quieres conseguir grandes ventas, debes
darte cuenta de que incluso si eres un gran intérprete, no estarás en el escenario
más que una fracción del tiempo de venta. A menos que ensayes con el resto del
elenco, el espectáculo será un fracaso".
La mayoría de las personas con experiencia en ventas de grandes cuentas
estarían de acuerdo con este análisis. Es obvio que se realizan muchas ventas
cuando no estás presente, por lo que cuanto mejor prepares a tus patrocinadores
internos, más fácil les resultará convencer a otros en la cuenta. El problema es
cómo: ¿cuál es la mejor manera de ensayar a los clientes para que vendan
eficazmente para usted? Aquí hay un extracto de una llamada típica a un
comprador que, si se convence, luego "venderá" internamente:

VENDEDOR: ... y otra forma en que el sistema le ayudará es en la reducción de

niveles de inventario.
COMPRADOR: Bien. Eso es algo que debemos hacer. Mañana hablaré con el vicepresidente de finanzas y
le mencionaré esto.

VENDEDOR: Asegúrese de decirle que tenemos etiquetado de auditoría automático.

COMPRADOR: ¿Auditar qué?

VENDEDOR: Es una nueva y poderosa forma de documentar y recuperar inventario

registros.
COMPRADOR: Eh... Está bien. Lo mencionaré.
VENDEDOR: Dígale que reducimos los costos de inventario en Snitch Ltd. en un 12 por ciento.
COMPRADOR: ¿Por eso de la auditoría automática?
VENDEDOR: Sí. Y si controláramos los picos estacionales, podríamos hacerlo aún mejor. Le harás saber
esto, ¿no?
COMPRADOR: Um... mañana puede ser un mal día para él... la reunión es sobre un tema de propiedad en el
centro. Veré lo que puedo hacer.

Incluso si este comprador habla con el vicepresidente de finanzas, ¿qué tan

efectiva será la venta? Probablemente fracasará porque el comprador claramente
no comprende el producto lo suficientemente bien como para explicarlo.
Esta comprensión insuficiente no es inusual. Ya es bastante difícil para los
vendedores adquirir todo el conocimiento técnico y de aplicaciones necesario
para vender un producto o servicio sofisticado. No se puede esperar que el cliente
comprenda en una hora algo que a usted le llevó meses aprender.

Pero si el cliente no va a entender su producto lo suficientemente bien como

para venderlo de manera efectiva, ¿qué debe hacer? En un mundo ideal, por
supuesto, convencería al cliente para que lo acompañara a cada reunión. Pero
en la vida real esto simplemente no es práctico. Por un lado, el cliente puede
mostrarse reacio a perder el control de la situación al darle instrucciones.
Machine Translated by Google

La estrategia SPIN 87

Contacto directo con las personas más importantes. Por otro lado, sería físicamente imposible que usted
estuviera presente en cada conversación de "ventas" que tiene lugar dentro de una cuenta. En una compra
compleja, pueden existir decenas de conversaciones donde se habla de tu producto entre diferentes personas
de la cuenta. Incluso si el cliente se lo permitiera, no podría encontrar tiempo para asistir a cada una de estas
discusiones.

Por lo tanto, no se puede escapar al hecho de que en las ventas más grandes, una parte importante de las
ventas (quizás la mayor parte) la realizarán sus seguidores internos mientras usted no esté presente. Esto nos
lleva de nuevo a la pregunta de cuál es la mejor manera de preparar a un cliente para vender en su nombre, que
es otra área donde las preguntas sobre la necesidad de pago tienen un uso especial. En el siguiente ejemplo, el
vendedor utiliza preguntas de necesidad de pago de una manera que ayudará al comprador a vender
internamente una vez finalizada la llamada:

VENDEDOR: ... y otra forma en que el sistema le ayudará es en la reducción de

niveles de inventario.
COMPRADOR: Bien. Eso es algo que debemos hacer . Mañana hablaré con el vicepresidente de finanzas
y le mencionaré esto.

VENDEDOR: (Pregunta de necesidad y beneficio) Dice que es algo que debe hacer.
¿Qué beneficios obtendría de niveles más bajos de inventario?
COMPRADOR: Obviamente el principal es el costo.
VENDEDOR: (Pregunta sobre necesidad de rentabilidad) ¿Sería el costo el beneficio más importante
para su vicepresidente de finanzas?
COMPRADOR: Sí. Bueno... no necesariamente. Ahora que lo pienso, podría haber otro que sea más
urgente. En la reunión de mañana revisaremos nuestro almacén en el centro. Estamos utilizando un
sitio costoso y a nuestro vicepresidente le gustaría cerrarlo y consolidar el inventario aquí. Pero no
tenemos suficiente espacio de almacenamiento en esta ubicación. Si su sistema pudiera reducir los
niveles en este sitio en sólo un 5 por ciento, entonces podríamos cerrar el edificio del centro.

VENDEDOR: (Pregunta de necesidad de pago) ¿ Y esto le ahorraría dinero?

COMPRADOR: Alrededor de 250.000 dólares al año. Si tiene alguna forma de ayudarnos a hacer esto,
intentaré hablar 15 minutos con nuestro vicepresidente antes de la reunión.

Observe que en este ejemplo el vendedor utiliza preguntas de necesidad de pago para que el comprador
describa los beneficios. Al hacer esto, el vendedor logra varias cosas:

• La atención del comprador ahora se centra en cómo ayudaría la solución, no en los detalles del producto como
en el ejemplo anterior. He dicho que no se puede esperar que los compradores conozcan su producto con
suficiente profundidad como para explicárselo de manera convincente a los demás. Pero se puede esperar
que los compradores comprendan sus propios problemas y necesidades. Las preguntas sobre necesidades
y beneficios se concentran en el área que los compradores entienden mejor: su propio negocio y cómo le
ayudaría la solución que usted propone. Cuando los compradores hablan con otras personas en la cuenta,
es en el área de
Machine Translated by Google

88 Capítulo cuatro

necesidades, no de productos, que serán más convincentes y contribuirán más a su

esfuerzo de ventas. • El comprador explica

los beneficios al vendedor, no al revés. Si puede lograr que los compradores le expliquen el
valor de su solución, es una buena práctica cuando vengan a dar la misma explicación a
otras personas en la cuenta. Es un ensayo mucho mejor lograr que el comprador le
describa activamente los beneficios que escuchar pasivamente mientras usted describe
los mismos beneficios. • Cuando los compradores sienten que sus ideas son parte de la
solución, ganan mayor confianza en su producto y sienten entusiasmo por él:

las mismas cualidades necesarias para venderle el producto cuando usted no está presente
durante las discusiones.

En resumen, las preguntas sobre necesidades y beneficios son importantes porque centran
la atención en las soluciones, no en los problemas. Y hacen que los clientes le cuenten los
beneficios. Las preguntas de necesidad­beneficio son herramientas de venta particularmente
poderosas en el ámbito de ventas más amplio porque también aumentan la aceptabilidad de
su solución. Igualmente importante es el hecho de que el éxito en las grandes ventas
depende de las ventas internas realizadas por los clientes en su nombre, y las preguntas de
necesidad son una de las mejores maneras de ensayar al cliente para que presente sus
soluciones de manera convincente a los demás.

La diferencia entre preguntas de

implicación y de necesidad­beneficio Tanto las

preguntas de

implicación como las de necesidad­beneficio desarrollan necesidades implícitas en

necesidades explícitas y, como tienen un propósito similar, es fácil confundirlas. Comprueba
si tienes clara la diferencia entre ellos decidiendo cuál es cuál en este breve extracto de una
llamada de ventas:

¿Pregunta sobre
implicaciones

o
necesidades y resultados ?

1. VENDEDOR: ¿La lentitud de su sistema actual crea cuellos de botella

•
en otras áreas del proceso?
COMPRADOR: Sí, principalmente en la etapa de preparación.

2. VENDEDOR: ¿Y la etapa de preparación es un área que te gustaría

•
acelerar?
Machine Translated by Google

La estrategia SPIN 89

¿Pregunta sobre
implicaciones

o
necesidades y resultados ?

COMPRADOR: Sí, estamos tomando demasiado tiempo en estos momentos preparándonos.

ción.

•
3. VENDEDOR: Debido a que la preparación requiere mucha mano de obra, el exceso

¿Es posible que el tiempo signifique un aumento considerable de los costos?

COMPRADOR: Lamentablemente eso es cierto.

4. VENDEDOR: ¿Y qué impacto tiene esto en su competitividad en un negocio de bajo

margen como este?

•
COMPRADOR: No ayuda.

5. VENDEDOR: Entonces, lo que le gustaría ver sería una reducción en la preparación.

•
costos de arracionamiento?

COMPRADOR: Eso sin duda nos haría más competitivos.

6. ¿Hay alguna otra forma en que te ayudaría? •
VENDEDOR: Las preguntas sobre implicaciones son los ejemplos 1, 3 y 4. Los ejemplos 2, 5 y 6 son
preguntas sobre la necesidad de pago. No se desanime demasiado si le resultó difícil decidir cuál era cuál. Al
principio, incluso al equipo de Huthwaite le resultó difícil. En las primeras etapas de nuestra investigación, a
menudo nos topábamos con ejemplos de preguntas en las que no estábamos seguros de qué categoría encajaba
mejor. Escribíamos estos ejemplos en una gran pizarra blanca de la oficina. De vez en cuando nos reuníamos
para discutir estos difíciles problemas de categorización ( cuestiones de límites es el término técnico) para
asegurarnos de que teníamos entre nosotros el acuerdo estrechamente estandarizado que se necesita para
este tipo de investigación.

Durante una de estas discusiones, el hijo de 8 años de un miembro del equipo entró en la oficina para recoger
a su padre del trabajo. Estábamos en medio de una larga discusión sobre los ejemplos en la pizarra, tratando

de acordar cuáles eran preguntas de implicación y cuáles eran preguntas de necesidad­beneficio.

El niño miró la pizarra por un momento y dijo: "Ésa, ésa y ésa son preguntas de implicaciones y todas las demás
son preguntas de necesidad y beneficio". Nos quedamos desconcertados: habíamos llegado a la misma
conclusión pero necesitábamos media hora para hacerlo.

"¿Cómo puedes saberlo?" preguntamos.

"Fácil", dijo. "Las preguntas sobre las implicaciones siempre son tristes. Necesidad­recompensa
Las preguntas siempre son felices."
Tiene razón y desde entonces la hemos llamado regla de Quincy, por sus 8­
descubridor de un año de edad. Expresadas de una manera más adulta, las preguntas de implicaciones se
centran en el problema (hacen que el problema sea más serio) y por eso son "tristes". Las preguntas de
necesidad­beneficio, por el contrario, se centran en soluciones (Figura 4.9). Preguntan sobre la utilidad o valor
de resolver
Machine Translated by Google

90 Capítulo cuatro

Figura 4.9. Las preguntas de implicaciones se centran en el problema; Las preguntas de necesidad­beneficio se centran
en la solución.

un problema, y por eso parecen "felices".

La alta dirección de nuestros principales clientes podría tener una impresión
equivocada si supieran que hemos estado enseñando a sus equipos de ventas a
hacer primero las preguntas tristes y luego las felices, especialmente si conocían
a un niño de 8 años. sugirió la distinción. En consecuencia, nunca hemos hecho
pública la regla de Quincy. Pero si tuvo problemas con los últimos ejemplos,
inténtelo nuevamente usando la regla de Quincy. Creo que estará de acuerdo en
que las preguntas sobre implicaciones (ejemplos 1, 3 y 4) son más tristes que las
demás.

Volver a preguntas abiertas y cerradas

Cerca del final
del capítulo 1, en la sección "Preguntas y éxito", describí el hallazgo del equipo
de Huthwaite de que el modelo tradicional de preguntas abiertas y cerradas no
está relacionado con la eficacia en ventas más grandes.
Estoy seguro de que muchos lectores, educados en la aparentemente sensata
distinción entre preguntas abiertas y cerradas, debieron encontrar nuestras
conclusiones difíciles de creer. Ahora puedo contarles una historia que ilustra por
qué la antigua distinción entre abierto y cerrado es menos útil de lo que parece.
Estaba realizando un estudio de coaching en gestión de ventas en una gran
empresa de alta tecnología. Como parte de este estudio, viajé con vendedores.
Machine Translated by Google

La estrategia SPIN 91

personas y vimos cómo ponían en práctica las lecciones de coaching. Un día viajaba con un
vendedor entusiasta pero inexperto. Durante la llamada, registré con qué frecuencia usaba los
diferentes tipos de preguntas SPIN. Mis resultados, desde nuestra primera llamada juntos,
fueron:

Preguntas de situación 35

Preguntas problemáticas 0

Preguntas de implicaciones 0

Preguntas sobre necesidad de pago 0

Como sabemos, las preguntas situacionales pueden relacionarse negativamente con el éxito.
Cuanto más pregunte, menos probabilidades habrá de que la llamada tenga éxito.
Como era de esperar, a medida que avanzaba la llamada, el comprador primero se aburrió,
luego se impacientó y finalmente nos pidió que nos fuéramos. Después, mientras bajábamos en
el ascensor, el vendedor me pidió consejo. "Estaba tratando de hacer preguntas más abiertas
durante esta llamada", explicó. "¿Crees que lo logré?" Me vi obligado a responder que, a menos
que preguntara sobre un área que tuviera un impacto en el cliente (como los problemas y sus
implicaciones), probablemente no hacía ninguna diferencia si sus preguntas eran abiertas o
cerradas. La triste verdad es que es muy poco probable que una llamada que no vaya más allá
de las preguntas sobre la situación tenga éxito. Me imagino que hay decenas de miles de
vendedores como ella, que luchan valientemente por comprender las distinciones improductivas
entre preguntas abiertas y cerradas. Si tan solo ella y todos los demás comprendieran que el
poder de una pregunta radica en si se trata de un área psicológicamente importante para el
cliente, no si está abierta o cerrada.

El modelo GIRO
Hacer preguntas que son importantes para el cliente es lo que hace que el modelo SPIN sea tan
poderoso. Su secuencia de preguntas toca directamente la psicología del proceso de compra.
Como hemos visto, las necesidades de los compradores siguen una clara progresión desde lo
implícito a lo explícito. Las preguntas SPIN proporcionan una hoja de ruta para el vendedor,
guiando la llamada a través de los pasos del desarrollo de la necesidad hasta alcanzar las
Necesidades Explícitas (Figura 4.10). Y cuantas más necesidades explícitas pueda obtener de
los compradores, más probabilidades habrá de que la llamada tenga éxito.

Repasemos brevemente todo el modelo SPIN y hagamos algunas observaciones sobre su

uso. Lo más importante es que no vea SPIN como una fórmula rígida. Que no es. Vender
mediante una fórmula fija es una receta segura para el fracaso en ventas más grandes. En lugar
de ello, considere el modelo como una descripción amplia de cómo investigan los vendedores
exitosos. Trátelo como una guía, no como una fórmula.
En resumen, nuestra investigación sobre las habilidades para hacer preguntas muestra que
los vendedores exitosos utilizan la siguiente secuencia:
Machine Translated by Google

92 Capítulo cuatro

Figura 4.10. El modelo SPIN.

1. Inicialmente, hacen preguntas sobre la situación para establecer los antecedentes.

Pero no hacen demasiadas preguntas, porque las preguntas sobre situaciones pueden
aburrir o irritar al comprador.

2. A continuación, pasan rápidamente a las Preguntas sobre problemas para explorar problemas,
dificultades e insatisfacciones. Al hacer preguntas sobre problemas, descubren las
necesidades implícitas del cliente.

3. En ventas más pequeñas podría ser apropiado ofrecer soluciones en este punto, pero en
ventas más grandes y exitosas el vendedor se contiene y pregunta inmediatamente.
Machine Translated by Google

La estrategia SPIN 93

implicacion
Preguntas de aplicación para hacer que las necesidades implícitas sean más grandes y más
urgentes.

4. Luego, una vez que el comprador está de acuerdo en que el problema es lo suficientemente
grave como para justificar una acción, los vendedores exitosos hacen preguntas de necesidad
y beneficio para alentar al comprador a centrarse en las soluciones y describir los beneficios
que la solución traería.

En pocas palabras, este es el modelo SPIN. Por supuesto, no siempre funciona en esta secuencia.
Por ejemplo, si un cliente comienza una llamada brindándole una necesidad explícita, puede ir
directamente a las preguntas sobre la necesidad de liquidación para que el comprador hable sobre
cómo los beneficios que usted podría ofrecer ayudarían a satisfacer esta necesidad. O, a veces,
cuando estás explorando un problema o sus implicaciones, es posible que tengas que hacer
preguntas sobre la situación para obtener más datos básicos. Pero en la mayoría de las llamadas,
el interrogatorio sigue naturalmente la secuencia GIRAR.

Muchos vendedores experimentados, cuando se les presentan las cuatro preguntas simples,
dicen: "Podría haberles dicho eso sin necesidad de un millón de dólares de investigación. Es
simplemente sentido común". Y, por supuesto, tienen razón. Encontramos este modelo observando
a miles de personas exitosas vender. Por lo tanto, no sorprende que SPIN tenga sentido inmediato
y obvio para las personas exitosas. No me gusta describir el modelo SPIN como un descubrimiento
revolucionario sobre cómo vender. Es mucho mejor pensar que es la forma en que la gente más
exitosa vende en un buen día cuando la llamada va bien.

Déjame invitarte a pensar en una de tus llamadas más exitosas. ¿No siguió en términos generales
el modelo SPIN? ¿No empezó por averiguar algo sobre la situación del cliente? Probablemente
comenzaste con preguntas de situación. Pero rápidamente pasó a discutir un problema que tenía el
cliente. ¿Como hiciste esto? Haciendo preguntas sobre problemas. Luego, si piensa en sus
llamadas más exitosas, recordará que a medida que el cliente hablaba, el problema parecía volverse
más grande y más urgente. ¿Por qué pasó esto? Presumiblemente porque estaba desarrollando el
problema con las preguntas de implicaciones. Finalmente, en sus mejores llamadas, ¿le estaba
contando al cliente los beneficios? ¿O el cliente se entusiasmó y le dijo cosas como "Oye, otra
forma en que podrías ayudarme sería..."? En la mayoría de mis ventas exitosas, fue el cliente quien
brindó beneficios. ¿Y cómo sucedió esto? Porque utilicé preguntas de necesidad y estoy seguro de
que esto es exactamente lo que usted también ha hecho en sus llamadas exitosas.

Así que probablemente ya esté utilizando el modelo SPIN en sus ventas más efectivas. SPIN
no es nuevo ni inesperado. Su fortaleza radica en poner una descripción simple y precisa a un
proceso complejo. En consecuencia, le ayudará a ver lo que está haciendo bien y le ayudará a
identificar áreas en las que necesita más práctica.
Machine Translated by Google

94 Capítulo cuatro
esto le ayuda a ponerse en la mentalidad de no
necesidad

Cómo utilizar las preguntas SPIN Para

formular preguntas SPIN de manera efectiva, comience reconociendo que su papel en

una llamada de ventas es el de solucionar problemas. Los problemas de los clientes, o
Necesidades Implícitas, están en el centro de cada venta. A lo largo de los años, he
ayudado enormemente a mis propias ventas al reconocer claramente este simple hecho.
Antes de realizar una llamada, me pregunto: "¿Qué problemas puedo resolverle a este cliente?"
Cuanto más claro pueda ser acerca de los problemas que puedo resolver, más fácil será
hacer preguntas efectivas durante la discusión.
A continuación se presenta una técnica sencilla que le ayudará a planificar su estrategia de llamadas y
sus preguntas:

• Antes de la llamada, anota al menos tres posibles problemas que pueda tener el
comprador y que tus productos o servicios puedan solucionar. • Luego escriba

algunos ejemplos de preguntas sobre problemas reales que podría formular para descubrir
cada uno de los problemas potenciales que haya identificado.

No soy el único que considera útil enumerar las áreas problemáticas antes de cada
llamada. Un vendedor experimentado de una división de Kodak me escribió: "He estado
vendiendo durante más de 20 años y cuando usted sugirió hacer una lista de las áreas
problemáticas antes de cada visita, pensé que la idea era demasiado simple para que
valiera la pena el esfuerzo. Pero lo probé y resultó ser una forma muy útil de aclarar mis
pensamientos y acelerarme con éxito en las primeras etapas de la venta". Muchas otras
personas han encontrado útil esta sencilla sugerencia. Intentalo. De esta manera,
descubrirá las necesidades implícitas más rápidamente y también le ayudará a evitar
perder demasiado tiempo haciendo preguntas situacionales innecesarias.

A la mayoría de los vendedores les resulta más difícil formular preguntas sobre
implicaciones que preguntas sobre situaciones o problemas. En la llamada de ventas
promedio que estudiamos, solo 1 de cada 20 preguntas formuladas fue una pregunta de
implicación. Parece que, por muy poderosas que sean las preguntas sobre implicaciones,
la gente tiene dificultades para utilizarlas. Sin embargo, existe buena evidencia (consulte
el Apéndice A si tiene dudas) de que si hace más preguntas sobre implicaciones, sus
llamadas tendrán más éxito. ¿Qué consejos prácticos podemos ofrecerle para ayudarle a
utilizar las preguntas de implicaciones con mayor frecuencia y eficacia? Según nuestra
experiencia, la razón principal por la que la gente hace tan pocas de estas importantes
preguntas es que no las planifican con antelación. A continuación le presentamos una
forma sencilla de ayudarle a planificar las preguntas sobre implicaciones.

Cómo planificar las preguntas sobre

implicaciones 1. Escriba un problema potencial que probablemente tenga el cliente.
2. Luego pregúntese qué dificultades relacionadas podría generar este problema.
Machine Translated by Google

La estrategia SPIN
95

y escríbalos. Piense en estas dificultades como las implicaciones del problema

y esté especialmente alerta a aquellas implicaciones que revelen que el problema
es más grave de lo que podría haber parecido originalmente.

Como se muestra en la Figura 4.11, por ejemplo, un vendedor que planea una
llamada ha identificado "La máquina existente es difícil de usar" como un
problema potencial y luego ha pensado en cuatro dificultades relacionadas, una
de las cuales es que puede haber escasez de personal calificado. para operar la máquina.
3. Para cada dificultad, escribe las preguntas que sugiere. Por ejemplo, en la figura
4.11 el vendedor ha observado que la escasez de personas calificadas sugiere
preguntas sobre implicaciones sobre costos de horas extras y dificultades de
contratación.

Este es un método muy simple, pero funciona bien. Incluso a las personas más
inteligentes que hemos estudiado les resulta difícil hacer preguntas sobre
implicaciones a menos que las hayan planificado con antelación. Ya sea que utilice
nuestro método simple o uno más elaborado, el principio básico es el mismo.
Las buenas preguntas no surgirán en tu mente mientras hablas

Implicación Implicación

Figura 4.11. Preguntas sobre las implicaciones de la planificación.

Machine Translated by Google

96
Capítulo cuatro

con un cliente. A menos que planifique sus preguntas con anticipación, no pensará en ellas durante
la llamada.

Uso eficaz de las preguntas de necesidad

y beneficio Las

preguntas de necesidad y resultado son tan simples y tan poderosas que uno esperaría que formen
parte de cada visita de ventas. Ningún otro tipo de pregunta tiene un efecto tan consistentemente
positivo en el cliente. En consecuencia, sigue siendo una sorpresa para mí que en casi la mitad
de las llamadas que estudiamos los vendedores no utilizaron ninguna pregunta de necesidad de
pago. Parece que, al igual que ocurre con las preguntas de implicaciones, a las personas les resulta
difícil formularlas. Peor aún, cuando el vendedor promedio utiliza una pregunta de necesidad de
pago, a menudo es en el punto equivocado de la llamada. Entonces, veamos primero cuándo no
hacer preguntas de necesidad y luego cómo aumentar nuestras habilidades para hacerlas en el
momento correcto de la llamada.

Evite preguntas sobre necesidad de beneficios al principio de la llamada. Algunas personas cometen
el error de utilizar las preguntas de necesidad demasiado temprano en la llamada, antes de haber
identificado los problemas del cliente. Paul Landauer de Abbott Laboratories cuenta la historia de
cómo vio a uno de sus vendedores abrir una llamada con la pregunta de necesidad de pago: "Señor
cliente, si pudiera mostrarle algo interesante, ¿estaría interesado?" En una forma menos extraña,
las llamadas a menudo se abren con preguntas como "Si pudiera mostrarle una manera de
aumentar la productividad aquí, ¿pondría a mi empresa en su lista de ofertas?" o "¿Estaría
interesado en una forma más rápida de procesar sus cuentas?" Estas son preguntas de necesidad­
beneficio, pero formuladas tan temprano en la llamada que es probable que pongan al cliente a la
defensiva y, por lo tanto, sean ineficaces. Los empleados con mejor desempeño que estudiamos
primero desarrollaron necesidades antes de hacer preguntas sobre sus beneficios. Te aconsejaría
que hicieras lo mismo.

Evite preguntas sobre necesidades y beneficios para las que no tenga respuestas.
Desafortunadamente, el único momento en el que los vendedores menos efectivos siempre hacen
preguntas sobre las necesidades es en el peor momento posible de la llamada.
Tome este ejemplo:

CLIENTE: (Necesidad explícita) Debo tener una máquina que pueda darme doble
aqui estas aumentabdo el deseo de tener algo que tu no
copias caras. puedes ofrecer
VENDEDOR: (cuya máquina no puede copiar por ambas caras) ¿Por qué necesitas doble cara?
copias caras?
CLIENTE: (explicando la necesidad) Porque reducirá mi costo de papel. Y además, si
enviamos copias a doble cara por correo, son más ligeras, lo que reduce los gastos de
envío. La copia a doble cara también tiene otra ventaja. Significa que no necesitamos
tanto espacio para archivar, y eso es realmente importante aquí.
Machine Translated by Google

La estrategia SPIN 97

El vendedor ha formulado una pregunta de necesidad: "¿Por qué necesita copias a doble
cara?" Sería una excelente pregunta si el vendedor pudiera satisfacer la necesidad, porque
anima al cliente a explicar los beneficios de la copia a doble cara. Pero para este vendedor,
que sólo puede ofrecer copias a una cara, es la peor pregunta que se puede hacer.

Como resultado de la pregunta de necesidad­beneficio, la necesidad del cliente se hace más

fuerte y el vendedor no puede satisfacerla.
La mayoría de nosotros caemos en esta trampa de vez en cuando. Hacemos preguntas de necesidad­
beneficio para las necesidades que no podemos satisfacer en lugar de para las necesidades que sí podemos satisfacer.
Estoy seguro de que ha hecho la pregunta obvia: "¿Por qué quiere hacer eso?", cuando uno
de sus clientes ha solicitado una capacidad que usted no ofrece. Luego, el cliente responde a
su pregunta diciéndole por qué la capacidad es importante y, al hacerlo, fortalece su necesidad.

El peor momento para hacer una pregunta de necesidad es cuando el cliente plantea una
necesidad que usted no puede satisfacer. Por el contrario, el mejor momento es cuando se
puede satisfacer la necesidad. Sin embargo, irónicamente, es aquí cuando la mayoría de la
gente parece menos propensa a plantear una pregunta sobre la necesidad y la recompensa.
Si el vendedor del ejemplo anterior tuviera una máquina que ofreciera copias a doble cara,
¿cree que habría formulado la pregunta sobre la necesidad de pago? Probablemente no. En
nuestros estudios descubrimos que cuando los clientes planteaban necesidades que el
vendedor podía satisfacer, la respuesta más probable del vendedor no era hacer preguntas
sobre la necesidad de pago, sino comenzar a hablar sobre soluciones.

Practicar preguntas efectivas sobre la necesidad y la rentabilidad. Las preguntas sobre

implicaciones requieren una planificación cuidadosa. No puedes mejorar tus habilidades con
ellos a menos que estés dispuesto a invertir mucha paciencia y esfuerzo. Al mismo tiempo,
hemos visto a personas aumentar drásticamente sus habilidades con las preguntas de
necesidad­beneficio simplemente consolidando la idea con algunos ejercicios de práctica
sencillos. A continuación se muestra un ejemplo de un ejercicio sencillo que le ayudará a
practicar las preguntas de pago de necesidades:

1. Pídele ayuda a un amigo o colega. La persona que elijas no necesita saber nada sobre
ventas. Mi hijo ha sido mi "víctima" de este ejercicio.

2. Elige un tema sobre una necesidad que creas que tiene la otra persona.
Podrías, por ejemplo, optar por hablar sobre un auto nuevo, unas vacaciones, un cambio
de trabajo o, como en el caso de mi hijo, una cámara de video.
3. Haga preguntas sobre necesidades y beneficios para que la otra persona hable sobre los
beneficios del tema en discusión. En mi caso, por ejemplo, le hice a mi hijo preguntas
como estas:

• ¿Por qué crees que sería bueno tener una cámara de video? • ¿Qué nos permitiría

hacer que no podamos hacer ahora?

Machine Translated by Google

98 Capítulo cuatro

• ¿Alguien más en la familia estaría contento si compráramos uno? • ¿Cree usted que

tendría alguna ventaja de costos en comparación con Super

8 película?

Cuando pruebes este ejercicio, notarás dos cosas al respecto:

1. Como en la vida real, genera un notable entusiasmo en su "cliente".

Un vendedor importante de Xerox me dijo una vez que había probado el ejercicio con un
amigo, utilizando como tema un coche nuevo. Una semana después, ella compró un auto
nuevo y le explicó: "Tus preguntas realmente me convencieron de que debería hacerlo". El
poder de las preguntas sobre necesidad y beneficio suele ser visible en estas sencillas
demostraciones prácticas. Esté atento.
2. A diferencia de las preguntas de implicación, que tienden a ser específicas de un problema
particular del cliente, las preguntas de necesidad y beneficio tienen una amplia generalidad.
Muchas de las preguntas que utilizará en este ejercicio de práctica son las mismas que
puede utilizar en llamadas reales. Hay muchas preguntas genéricas sobre la necesidad de
obtener beneficios, como estas:

• ¿Por qué es eso importante? •

¿Cómo ayudaría eso? • ¿Sería

útil si...?

• ¿Hay alguna otra forma en que esto pueda ayudarle?

Practique estos primero en situaciones seguras como este ejercicio. Entonces pruébalos
en llamadas reales. Creo que te sorprenderá su eficacia.
Machine Translated by Google

5
Dando Beneficios
en Grandes Ventas
Hemos visto en el Capítulo 4 cómo el modelo SPIN proporciona un sólido marco
de sondeo para la etapa de Investigación de la llamada. En este capítulo quiero
mostrarles lo que la investigación de Huthwaite encontró sobre la etapa de
demostración de capacidad (Figura 5.1).

Características y beneficios: El
Formas clásicas de demostrar
Capacidad
La capacitación en ventas y los libros sobre ventas han prestado mucha atención
a los métodos para demostrar la capacidad. Desde la década de 1920 se ha
reconocido que algunas formas de presentar soluciones a los clientes son más persuasivas.

Figura 5.1. La etapa de Demostración de Capacidad: Ofrecer sus soluciones y

capacidades al cliente.

99
Machine Translated by Google

100 Capítulo cinco

sivo que otros. Cualquiera que haya asistido a un programa de capacitación en ventas en los
últimos 60 años probablemente habrá aprendido los términos Características y Beneficios como
las dos formas en que puede describir sus productos o servicios. Todos estamos tan
familiarizados con el concepto que apenas parece necesario explicar que las Características
son datos sobre un producto y no son convincentes, mientras que los Beneficios (que muestran
cómo las Características pueden ayudar al cliente) son una manera mucho más poderosa de
describir su producto. capacidades.
Si había un área de ventas en la que esperábamos que nuestra investigación simplemente
confirmara la sabiduría convencional, era la de Características y Beneficios.

Pero nos esperaban algunas sorpresas. Los beneficios, en la forma en que probablemente
le han enseñado a utilizarlos, son ineficaces en ventas más grandes y es probable que generen
una respuesta negativa por parte del cliente. E incluso algo tan simple como definir un Beneficio
es mucho más difícil de lo que parece. Antes de mirar nuestras conclusiones, comencemos
repasando algunos conceptos básicos.

Características

Todo el mundo sabe qué son las funciones. Son hechos, datos o información sobre sus
productos o servicios. Ejemplos típicos de características incluyen "Este sistema tiene
almacenamiento en búfer de 512 KB", "Hay un control de exposición de cuatro etapas" y
"Nuestros consultores tienen experiencia en psicología educativa". Los rasgos, como todo
escritor ha observado desde la década de 1920, no son convincentes. Debido a que brindan
datos neutrales, no ayudan mucho en su presentación de ventas. Por otro lado, el consenso de
los escritores es que tampoco te hacen daño.

¿Qué muestra nuestra investigación? A partir de un análisis de la cantidad de funciones

utilizadas en 18 000 llamadas de ventas, encontramos lo siguiente (Figura 5.2):

• En general, el nivel de Funciones es ligeramente mayor en las llamadas fallidas (que, como
recordará, son aquellas que conducen a Continuaciones y No ventas). Pero esta diferencia
es lo suficientemente pequeña como para que podamos concluir que la sabiduría convencional
es correcta: las características son neutrales. No ayudan a la llamada, pero tampoco la
perjudican mucho. • En ventas pequeñas existe una ligera

relación positiva entre el uso de Funciones y el éxito de la llamada, por lo que las llamadas con
mayor cantidad de Funciones tienen una probabilidad ligeramente mayor de generar Órdenes
o Anticipos. Esta relación no es cierta en ventas más grandes.

• En ventas más grandes, las funciones tienen un efecto negativo cuando se usan al principio del
llamada y un efecto neutral cuando se usa más tarde.

• Los usuarios responden más positivamente a las Funciones que los tomadores de decisiones.

• En medio de ciclos de venta de productos técnicos muy complejos, el

Machine Translated by Google

Dando Beneficios en Grandes Ventas 101

Figura 5.2. Características.

El cliente a veces desarrolla un "apetito por las funciones". Cuando esto sucede, el
cliente exige detalles considerables del producto y puede responder positivamente a
las Características. Es en esta etapa del ciclo de ventas cuando los expertos técnicos,
los analistas de sistemas y otras personas de soporte de ventas a menudo tienen un
impacto positivo en un cliente.

También encontramos algunas relaciones curiosas entre el uso de funciones y el tipo

de respuesta de los clientes, que exploraremos más en el próximo capítulo. Pero en
general, nuestro trabajo en Features confirmó lo que los escritores han estado diciendo
durante 50 años. Las características son declaraciones de baja potencia que hacen poco
para ayudarle a vender. Es mejor utilizar Beneficios que Funciones.

¿Qué es un beneficio?

Nuestros problemas comenzaron cuando comenzamos a investigar Beneficios. Si bien

todo el mundo está de acuerdo en la definición de Característica, no hay dos escritores
sobre ventas que parezcan tener la misma definición de Beneficio. Estas son algunas de
las muchas definiciones que descubrimos durante un mes miserable leyendo todos los
libros de ventas y programas de capacitación que pudimos encontrar:

Un beneficio muestra cómo una función puede ayudar a un cliente.

Machine Translated by Google

102 Capítulo cinco

Un Beneficio debe suponer un ahorro de costes para el comprador.

Un beneficio es cualquier declaración que satisface una necesidad.

Un beneficio tiene que apelar a las necesidades del ego personal del comprador, no a
necesidades organizativas o departamentales.

Un beneficio debe ser algo que usted pueda ofrecer y que sus competidores no puedan.

Un beneficio da un motivo de compra.

Hay mas. Algunas definiciones enfatizan los elementos financieros y otras se concentran en el
atractivo personal. Otros aceptan cualquier elaboración de una Característica, como explicar cómo
se puede utilizar. Mi favorito personal fue el de un gerente de ventas de Honeywell que me dijo:
"Un beneficio es cualquier cosa que le dices a un cliente y que es más inteligente que una
característica".

¿Qué definición es correcta? ¿Cómo podemos saber cuál de estas definiciones es mejor que las
demás? Sólo hay una prueba válida: la mejor de estas definiciones rivales es la que tiene el
impacto más positivo en los clientes. ¿Existe alguno de estos tipos de Beneficios que se presente
con más frecuencia que otros en llamadas exitosas? Nuestro equipo de investigación se propuso
probar esto observando las llamadas de ventas y contando con qué frecuencia se utilizaban los
diferentes tipos de beneficios en las llamadas que tuvieron éxito y en las que fracasaron. Después
de esta prueba inicial de media docena de definiciones diferentes, elegimos dos para nuestra
principal prueba de investigación:

• Beneficio Tipo A. Este tipo muestra cómo se puede utilizar un producto o servicio.
o puede ayudar al cliente.

• Beneficio Tipo B. Este tipo muestra cómo un producto o servicio cumple con un
Necesidad explícita expresada por el cliente.

Elegimos la definición Tipo A porque era la más común utilizada en los mejores programas de
capacitación en ventas. A la mayoría de los lectores de este libro se les habrá enseñado a utilizar
el beneficio tipo A. En cambio, el Beneficio Tipo B fue nuestra propia definición. Lo elegimos
después de observar a cientos de vendedores muy eficaces en grandes ventas y analizar los tipos
de declaraciones de productos que hacían a sus clientes.

A primera vista, estas dos definiciones de Beneficio parecen muy similares.

Sin embargo, su efecto sobre los clientes es dramáticamente diferente, por lo que vale la pena
examinar en qué se diferencian los dos. Por ejemplo, supongamos que le estoy vendiendo un
sistema informático y le digo: "Supongo que quiere un sistema de 32 bits como nuestra máquina
Suprox porque, si alguna vez utiliza gráficos, será significativamente más rápido para usted". ¿He
hecho una declaración Tipo A o Tipo B? No puede ser el tipo B, porque asumí que quieres
gráficos más rápidos.
Machine Translated by Google

Dando Beneficios en Grandes Ventas

103

circuitos integrados; En realidad no has expresado la necesidad de gráficos, y mucho menos más rápido.
unos.
Tomemos otro ejemplo. Me dice que su máquina actual tiene un problema de
confiabilidad. Respondo: "Debido a que nuestra máquina Suprox utiliza una nueva
generación de componentes de alta confiabilidad, podría resolver su problema de
confiabilidad actual". ¿Qué tipo de declaración es esta? Esta vez ciertamente has
expresado una necesidad. Me ha dicho que su máquina actual no es confiable. ¿ Pero
ha expresado una necesidad explícita ? No; decirme que su máquina actual tiene un
problema de confiabilidad es una Necesidad Implícita (un problema, dificultad o
insatisfacción). Así que mi afirmación satisface una necesidad implícita, no una
necesidad explícita. Una vez más, deberíamos clasificarlo como un beneficio Tipo A, no
Tipo B.

¿Qué importancia tiene la diferencia? En nuestra prueba de investigación encontramos

que el beneficio tipo A está bastante relacionado con el éxito en ventas más pequeñas,
pero sólo ligeramente con el éxito en ventas más grandes. (Veremos por qué más
adelante en este capítulo). Por el contrario, el beneficio tipo B está muy relacionado con
el éxito en todos los tamaños de ventas.
No sé ustedes, pero personalmente me resulta difícil recordar cuál es cuál cuando
algo está etiquetado como A o B. No fui el único al que le resultó confuso referirse a los
beneficios Tipo A y Tipo B, así que Pronto decidimos que sería mejor evitar mayores
dificultades poniendo nombres más descriptivos en lugar de A y B. Llamamos al
beneficio tipo A una "ventaja". Y para el beneficio tipo B, debido a que estaba tan
fuertemente relacionado con el éxito, mantuvimos el nombre "Beneficio".

Por lo tanto, lo que surgió de nuestra investigación son tres tipos de declaraciones
(o comportamientos) que se pueden utilizar para demostrar capacidad, como se muestra
en la Figura 5.3. Es importante recordar que si ha recibido capacitación en ventas en
los últimos 20 años, probablemente le hayan enseñado a utilizar muchos beneficios o
ventajas de tipo A. Pero como puede verse en las figuras 5.3 y 5.4, las ventajas son
más poderosas en las ventas más simples que en las ventas más grandes que son el
tema de este libro.
Es casi seguro que experimentará cierta confusión entre la definición de Beneficio
que utilizamos aquí y las definiciones que ha aprendido en el pasado. La mayoría de
los vendedores con los que he trabajado odian las objeciones sobre las definiciones, y
no los culpo. Pero en este caso las definiciones son de vital importancia. Por ejemplo,
el estudio de productividad de Motorola Canadá descrito en el Apéndice A muestra que
los vendedores que utilizaron Beneficios en lugar de Ventajas aumentaron su volumen
de ventas en dólares en un 27 por ciento. Eso es más que una objeción. Cuando la
definición se deriva de la elección de las declaraciones que tienen el mayor impacto en
los clientes, entonces no estamos simplemente jugando con palabras. Debido a que
las diferencias entre características, ventajas y beneficios son tan importantes, me
gustaría
Machine Translated by Google

104 Capítulo cinco

Comportamiento Definición Impacto

En ventas pequeñas En ventas más grandes

Características
Describir hechos, datos,
Ligeramente positivo
Neutral o
características del producto. Ligeramente negativo

Mostrar cómo los productos,

Ventajas servicios o sus características se Positivo
pueden utilizar o pueden Ligeramente positivo
(Beneficios tipo A)
ayudar al cliente.

Mostrar cómo se cumplen los

Beneficios Muy positivo
productos o servicios Explícito
(Beneficios Tipo B) Necesidades expresadas Muy positivo
por el cliente.

Figura 5.3. Características, ventajas y beneficios.

Figura 5.4. Ventajas (Beneficios Tipo A).

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Dando Beneficios en Grandes Ventas 105

Le daremos la oportunidad de poner a prueba su comprensión de ellos

trabajando en la siguiente breve transcripción. Vea si puede elegir cuál de
las 10 declaraciones de productos ofrece características, ventajas o
beneficios. Luego compare sus respuestas con las que se dan al final de este capítulo.

Tipos 0/ Declaraciones de Producto

¿Es
una
característica,
ventaja o beneficio?
1. VENDEDOR: Y otra cosa acerca del sistema es que tiene estabilización de voltaje
balanceado. •
COMPRADOR: Ah, ¿qué hace eso?

2. VENDEDOR:
Le protege de sobretensiones para que no pierda datos valiosos si
tiene una fluctuación de voltaje.
•
Eso no es necesario aquí. Este edificio está cableado para uso
COMPRADOR:
científico, por lo que tiene protección de voltaje incorporada.

3. VENDEDOR:
Pero estoy seguro de que la memoria de respaldo le resultará útil.
Esto significa que incluso en caso de que un error del operador borre
•
sus archivos principales, siempre tendrá una copia de seguridad
automática, por lo que nunca correrá el riesgo de perder datos clave.

COMPRADOR: ¿Y cuánto cuesta esta configuración?

4. VENDEDOR:

COMPRADOR:
El sistema central básico cuesta 78.000 dólares.

¿Y es compatible con nuestros lectores ópticos? Necesito poder leer

•
los datos de origen directamente en la memoria.

•
5. VENDEDOR: Sí, podrá leer sus datos actuales sin ninguna conversión, por lo que
si desea leer directamente en la memoria, podrá hacerlo.

COMPRADOR: Eso es bueno. ¿Qué pasa con las tasas de error? Debo tener menos
de 1 entre 100.000.

6. VENDEDOR: Entonces le alegrará saber que el sistema tiene una de las tasas de
error más bajas del mercado (menos de 1 entre 1.500.000), lo que
•
satisface fácilmente sus necesidades.
COMPRADOR: Bien.

•
7. VENDEDOR: Y debido a la baja tasa de error, también puede utilizar el sistema
para volver a ejecutar y verificar datos de sus otras fuentes de
procesamiento, ahorrándole así el costo de un proceso de verificación
separado.

COMPRADOR: No estoy seguro de eso. Tenemos otros problemas de seguridad en

torno a la verificación de datos, lo que significa que no se nos
permitiría tomar datos de nuestras otras fuentes.
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106 Capítulo cinco

¿Es
una
característica,
ventaja o
8. VENDEDOR: beneficio? En cuanto a la seguridad, este sistema tiene ocho niveles • de posible
codificación integrados.
COMPRADOR:
¿Están determinados por el usuario?
9. VENDEDOR: En cinco niveles. Los otros tres son aleatorios o basados en el •
tiempo.
COMPRADOR: ¿Basado en el tiempo?

•
10. VENDEDOR: Oh sí. Verá, la gran ventaja de un sistema basado en tiempo para
una organización como la suya es que puede transferir de manera
simultánea y automática códigos de acceso entre unidades
operativas, lo que significa que sus operadores no tienen que
memorizar nuevos códigos. códigos, pero es casi imposible que
personas ajenas puedan entrar.

Ahora que está familiarizado con la forma bastante especial en que utilizamos los términos Ventajas
y Beneficios, examinemos la evidencia de la investigación con más detalle.

Los impactos relativos de

Características, ventajas y
Beneficios

He dicho que las ventajas (declaraciones que muestran cómo se puede utilizar su producto o cómo
puede ayudar al cliente) tienen un impacto mucho más positivo en las ventas pequeñas que en las
grandes. ¿Por qué? Parece extraño que el impacto sea mucho menor en las grandes ventas. La
respuesta más probable se remonta a los puntos que mencioné sobre las ventas simples en el capítulo
4. Recuerde que mostramos cómo se puede tener mucho éxito en ventas más pequeñas utilizando
preguntas sobre situaciones y problemas para descubrir necesidades implícitas y luego ofrecer
soluciones.

¿Cuáles serían estas soluciones en términos de características, ventajas y beneficios? No pueden

ser Beneficios porque, como hemos visto, sólo puedes obtener un Beneficio si abordas una Necesidad
Explícita que el cliente ha expresado. En este caso las soluciones se ofrecen a Necesidades Implícitas,
por lo que deben ser Características o Ventajas. Hemos visto que ofrecer soluciones a Necesidades
Implícitas no es efectivo en ventas mayores. Por lo tanto, este uso de Características y Ventajas, que
puede funcionar perfectamente en una venta pequeña, probablemente resulte ineficaz a medida que
la venta crece (Figura 5.5).

Esto explica por qué nuestra investigación encontró que los beneficios son mucho más poderosos
en ventas más grandes. Para obtener un beneficio, debe tener una
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Dando Beneficios en Grandes Ventas 107

Figura 5.5. Una receta para el éxito en las ventas más pequeñas, pero para el desastre en las ventas más grandes.

Necesidad explícita (Figura 5.6). Pero para obtener la Necesidad Explícita, normalmente
primero debe desarrollarla a partir de una Necesidad Implícita mediante el uso de
Preguntas de Implicación y Necesidad. El uso de los Beneficios, tal como los definimos,
no puede divorciarse de la forma en que desarrolla sus necesidades. Cuando mis colegas
y yo en Huthwaite llevamos a cabo programas de capacitación, a menudo nos piden
consejos sobre cómo aprovechar más beneficios. Nuestra respuesta es sencilla: "Haga un
buen trabajo desarrollando las necesidades explícitas y los beneficios casi se cuidarán
solos". Si puede lograr que sus clientes digan "Lo quiero", no es difícil obtener un Beneficio
respondiendo "Podemos dárselo".

Beneficios y éxito de llamadas

Uno de nuestros primeros estudios que confirmó el poder de los Beneficios se llevó a
cabo en varias empresas de alta tecnología en toda Europa y
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108 Capítulo cinco

Figura 5.6. Beneficios (Beneficios Tipo B).

América del norte. Comparamos el nivel de Beneficios en 5000 llamadas con el

resultado de cada llamada (Figura 5.7). Descubrimos que los Beneficios (y
recuerde que nuestra definición de Beneficio es una declaración que muestra cómo
se puede satisfacer una Necesidad Explícita expresada) fueron significativamente
mayores en las llamadas que condujeron a Órdenes y Anticipos. En contraste, el
nivel de Ventajas (que muestra cómo su producto puede ayudar o usarse, lo que a
muchos de nosotros nos han enseñado a llamar "beneficios") no fue significativamente
diferente en las llamadas exitosas y no exitosas.

Características, ventajas y beneficios en el

ciclo de venta más largo Uno de
los hallazgos curiosos de nuestra investigación fue que los impactos de las
características, ventajas y beneficios en el cliente no son similares a lo largo del
ciclo de venta (Figura 5.8).
Estábamos trabajando con una de las empresas de máquinas empresariales
líderes en el mundo y parte de nuestra investigación implicó medir los efectos
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Dando Beneficios en Grandes Ventas 10 9

Figura 5.7. Relación de Beneficios con el resultado en 5000 llamadas de alta tecnología: El gráfico
muestra la relación de Beneficios con las ventas.

de comportamientos de ventas en diferentes puntos del ciclo de ventas. El ciclo de

venta promedio en esta organización fue de 7,8 llamadas. Los investigadores de la
empresa, que trabajaron con Huthwaite, acompañaron a los vendedores en las
llamadas en diferentes puntos del ciclo. Observaron la frecuencia con la que cada
vendedor utilizaba las Funciones, Ventajas y Beneficios y luego compararon estos
datos con el resultado de cada llamada. Para ser técnicos por un momento, el eje
vertical del gráfico de la figura 5.8 en realidad muestra el nivel de significancia de
cada comportamiento medido por una batería de pruebas no paramétricas. En
términos más simples, cuanto más alto esté un comportamiento en el eje vertical,
más probabilidades habrá de que le ayude a vender.
Como puede ver en la Figura 5.8, las características tuvieron un impacto bajo en
el cliente durante todo el ciclo de venta. Los beneficios, en el otro extremo, tuvieron
un gran impacto cada vez que se utilizaron. Las ventajas tuvieron un comportamiento
inusual. Descubrimos que al principio del ciclo, particularmente durante la primera
llamada, las ventajas tenían una relación estadística moderadamente buena con el
éxito de la llamada. Esta es otra forma de decir que las Ventajas tuvieron un impacto
positivo en el cliente durante la primera llamada: los vendedores que utilizaron mucho
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110 Capítulo cinco

Figura 5.8. Características, ventajas y beneficios a lo largo del ciclo de venta.

Las ventajas probablemente obtendrían un anticipo en lugar de una continuación o

una no venta. Sin embargo, a medida que avanzaba el ciclo, las Ventajas tenían
un efecto decreciente en el cliente hasta que, cuando se acercaba el final del ciclo,
no eran más poderosas que las Características.

¿Por qué las ventajas se agotan?

Para ser honesto, no estoy seguro de por qué las Ventajas son más efectivas al
principio del ciclo que al final. Es uno de esos hallazgos sobre los que el equipo
de investigación de Huthwaite todavía discute cada vez que nos reunimos.
Posiblemente sea porque, en una primera reunión, el cliente espera oír hablar del
producto en lugar de discutir sus necesidades. Estoy seguro de que a menudo ha
realizado sus primeras visitas a clientes que comienzan la llamada diciendo: "Ahora
cuénteme todo sobre este producto suyo". Ciertamente he tenido clientes que no
quieren discutir sus necesidades hasta que sepan más sobre lo que tengo para ofrecer.
Otra posibilidad es que muchos de los vendedores que se lanzan temprano con
las Ventajas lo hagan porque están genuinamente entusiasmados con sus
productos. No pueden esperar para empezar a hablar de soluciones. A corto plazo,
su entusiasmo los impulsa, al menos hasta el punto en que el cliente acepta
avanzar a un paso más en el ciclo de ventas.
Sin embargo, si continúan con un enfoque centrado en el producto a medida que avanza el ciclo
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111
Dando Beneficios en Grandes Ventas

A medida que avanza, no responden a las necesidades de los clientes y, por lo tanto, se
vuelven menos eficaces.
Una tercera posibilidad es que las ventajas, como hemos visto antes, se olviden muy
rápidamente después de la llamada; En consecuencia, su efecto es temporal.
Por el contrario, los Beneficios siguen teniendo un impacto entre llamadas porque su vínculo
con las Necesidades Explícitas ayuda a los clientes a recordarlos.
Cualquiera sea el motivo, estoy seguro de que ha visto casos en su propia empresa de
este fenómeno en acción. Un ejemplo típico es el del individuo agresivo y prepotente que
está mucho más interesado en vender el producto que en satisfacer las necesidades del
cliente. Este tipo de persona frecuentemente tendrá mucho éxito en las primeras etapas de
la venta. Estoy seguro de que ha escuchado, como yo, las historias que cuentan estas
personas sobre cómo acaban de tener una primera reunión con un nuevo cliente y cómo lo
impresionaron enormemente por la forma en que presentaron el producto y le mostraron
cómo funciona. Podría resolver todos los problemas del cliente. ¿Pero cuántos de estos
comienzos prometedores se convierten en pedidos? Menos de lo que cabría esperar. Y una
razón muy probable es que el estilo de alta ventaja del vendedor ayudó al principio del ciclo,
pero perdió fuerza a medida que avanzaba la venta. Pero cualesquiera que sean las
explicaciones, la investigación nos está dando un mensaje simple pero importante.

Las ventajas son menos poderosas que los beneficios durante todo el ciclo de venta.
Nunca vale la pena ofrecer una Ventaja si puedes ir un poco más allá y ofrecer un Beneficio.

Venta de nuevos productos Hay un

área de demostración de capacidad que generalmente no se maneja bien, incluso por

vendedores experimentados. Resulta ser un área vital para el éxito de la mayoría de las
organizaciones y es una fuente constante de frustración y decepción para la alta dirección. El
área a la que me refiero es el lanzamiento de nuevos productos. Una y otra vez, la alta
dirección nos pide a mis colegas de Huthwaite y a mí que ayudemos a explicar por qué un
nuevo producto no ha logrado alcanzar su objetivo de ventas inicial.

"¿Qué ocurre?" ellos preguntan. "Estábamos seguros de que nuestras proyecciones eran
realistas. Sin embargo, ahora, seis meses después del lanzamiento, estamos a menos del 50
por ciento del plan. ¿Es el producto? ¿Es la fuerza de ventas? ¿Qué está yendo mal?"
De los muchos lanzamientos de productos que hemos estudiado, surge un hecho
constante. La principal causa de malos resultados en las primeras etapas de la vida de un
producto se puede explicar en términos de características, ventajas y beneficios.

El enfoque de campanas y silbatos Cuando un

producto es nuevo, ¿cómo lo comunica generalmente el marketing del producto a la fuerza

de ventas? La gente de marketing llama a los vendedores para...
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112 Capítulo cinco

Reúnase y cuénteles qué nuevo y emocionante producto está por llegar.

Explican todas las características y ventajas, todos los detalles. ¿Y qué hacen
entonces los vendedores? Se entusiasman con el producto y salen a venderlo. Y
cuando están frente a los clientes, ¿cómo se comportan? Comunican el producto
exactamente de la misma manera que les fue comunicado. En lugar de hacer
preguntas para desarrollar necesidades, abordan todas las características y
ventajas interesantes que posee el nuevo producto.

La figura 5.9 muestra los datos compuestos de varios lanzamientos de productos.

Como puede ver, el número promedio de características y ventajas que se otorgan
al vender productos nuevos es más de 3 veces el nivel otorgado por los mismos
vendedores al vender productos existentes. La evidencia sugiere que la atención
de los vendedores está mucho más puesta en el producto que en sus clientes.
Para ser sincero, lo he hecho yo mismo; probablemente tú también hayas hecho
lo mismo. Cada vez que Huthwaite lanza un nuevo producto, todos nos
entusiasmamos y estamos ansiosos por contárselo a nuestros clientes. Y como
tantas otras empresas, nos preguntamos por qué, a pesar de nuestro entusiasmo,
no realizamos ventas. Ahora entendemos que es precisamente por nuestro
entusiasmo que tenemos un problema.
Nuestro entusiasmo nos ha llevado a centrarnos en el producto y ofrecer
características y ventajas. Como hemos visto en este capítulo, esa no es una
estrategia eficaz para la venta importante.

El enfoque de resolución de problemas

Tuvimos una interesante oportunidad de probar si algo tan simple como
características y ventajas excesivas realmente podrían explicar el lento crecimiento
de las ventas de nuevos productos. Una importante empresa del mercado médico
nos invitó a realizar un experimento con el lanzamiento de uno de sus nuevos
productos.
El producto era un equipo de diagnóstico sofisticado y costoso. Estaba
claramente en la categoría de venta más grande. La máquina se lanzó a la mayor
parte de la fuerza de ventas de la manera convencional: una presentación
destacada de sus características y ventajas por parte del equipo de marketing del
producto. Pero se nos permitió lanzarlo de manera diferente con un pequeño grupo
experimental de vendedores. En lugar de mostrarles el producto y describir sus
características y ventajas, ni siquiera les dejamos ver lo que venderían. "No es
importante", explicamos.
"Lo importante es que esta máquina está diseñada para resolver los problemas de
los médicos que la utilizan". Luego enumeramos los problemas que resolvió la
máquina y las necesidades que satisfizo. Finalmente, le pedimos a nuestro grupo
que hiciera una lista de cuentas donde podrían existir estos problemas, junto con
las preguntas sobre problemas, implicaciones y necesidades que harían cuando visitaran.
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Dando Beneficios en Grandes Ventas 113

Figura 5.9. Cuando se venden productos nuevos, la tendencia es promocionar el

producto, no las necesidades del cliente.

ited esas cuentas. Al lanzar el producto en términos de los problemas que resolvía y
cómo investigarlos, pudimos desviar la atención de nuestro pequeño grupo del producto
y volver a las necesidades del cliente.
La prueba de que esta fue una estrategia eficaz está en los resultados de ventas. Nuestro
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114 Capítulo cinco

El grupo promedió un nivel de ventas 54 por ciento más alto que el resto de la
fuerza de ventas durante el primer año del producto.
Esta investigación sobre nuevos productos también me dio una explicación para
algo que me había desconcertado durante muchos años. Algunas de las personas
con mejores antecedentes en la venta de nuevos productos son las más cínicas
respecto de los lanzamientos de productos. Recuerdo haber ido a un lanzamiento
de producto en Acapulco hace algunos años. El evento fue espléndido. Habían
contratado a grandes nombres del mundo del entretenimiento a un precio increíble,
y el lugar estaba repleto de gente de relaciones públicas, especialistas en medios,
consultores de comunicaciones y una variedad de personas igualmente costosas.
Los vendedores, que esperaban ansiosamente el gran evento, ingresaron al salón
principal para escuchar uno de los lanzamientos de funciones más espectaculares
y costosos de la década. Estaba deprimido por el enorme gasto que había hecho
mi cliente para que el equipo de ventas comunicara el nuevo producto de manera
ineficaz, así que decidí esperar afuera hasta que todo el alboroto y el espectáculo
disminuyeran. Mientras estaba sentado junto a la piscina, noté que otras dos
personas se habían salido de la misma presentación. Al hablar con ellos, descubrí
que ambos eran personas con mucha experiencia y alto desempeño. "Es sólo un producto más",
"Cuando se calme el alboroto, volveré y averiguaré qué clientes lo necesitan".
Claramente no iba a caer en la trampa de descuidar las necesidades en favor de
las Características y Ventajas.
¿Alguna vez ha notado cómo, justo cuando el nuevo producto resulta ser una
decepción y la fuerza de ventas está perdiendo el entusiasmo, las ventas de repente
comienzan a mejorar? Recuerdo exactamente lo que sucedió cuando participé en
el lanzamiento de una nueva fotocopiadora grande. En ese momento pensé que
era curioso que las ventas fueran terribles hasta que la fuerza de ventas dejó de
entusiasmarse con el nuevo producto. Luego, en el momento en que todo el mundo
empezaba a decir: "Esta nueva máquina no es nada especial", los resultados dieron
un giro espectacular para mejorar. No podía explicarlo porque parecía todo lo
contrario al sentido común. Se podría pensar que la máquina tendría más éxito
cuando fuera nueva, con el máximo entusiasmo de la fuerza de ventas y el máximo
tiempo de entrega competitivo. Ahora sé lo que estaba pasando. A medida que se
desilusionaron, la atención de los vendedores se desvió del producto y volvió al
cliente.
Aquí hay una lección para cualquiera interesado en el lanzamiento exitoso de
productos. Varios de nuestros grandes clientes multinacionales, basándose en la
investigación de Huthwaite, manejan ahora los lanzamientos de una manera nueva.
En lugar de ofrecer características y ventajas cuando anuncian nuevos productos a
la fuerza de ventas, se concentran en explicar los problemas que resuelve el
producto y en pensar las preguntas que descubrirán y desarrollarán estos
problemas. Ha demostrado ser un método muy exitoso para acelerar la curva de
crecimiento de las ventas de nuevos productos.
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Dando Beneficios en Grandes Ventas

115

Demostrar capacidad de manera efectiva

¿Cuáles son los

mensajes centrales de este capítulo que lo ayudarán a demostrar su capacidad de

manera más efectiva en ventas más grandes? Destacaría tres puntos prácticos principales:

1. No demuestre capacidades demasiado pronto en la llamada. En ventas más

pequeñas, puede descubrir un problema y pasar directamente a Ventajas sobre cómo
resolverlo, pero esto no funciona bien en ventas más grandes. En ventas más grandes,
es importante desarrollar necesidades explícitas (mediante el uso de preguntas sobre
implicaciones y resultados de necesidades) antes de ofrecer soluciones. Presentar
capacidades demasiado pronto es uno de los errores más comunes en las grandes
cuentas. Esto empeora porque muchos clientes lo alentarán a presentar soluciones en
ausencia de información sobre las necesidades. "Simplemente venga y haga una
presentación sobre su producto", le dicen, "y decidiremos si se ajusta a nuestras
necesidades". Si se ve obligado a hacer presentaciones de características y ventajas al
principio del ciclo de venta, intente siempre tener al menos una reunión previa con una
persona clave en la cuenta para descubrir necesidades, de modo que su presentación
incluya al menos algunos beneficios.

2. Cuidado con las ventajas. La mayor parte de la capacitación en ventas, debido a que
se basa en modelos apropiados para ventas más pequeñas, lo alienta a dar declaraciones
de Ventajas cuando vende. Y para complicar la cuestión, el término que utilizan para este
tipo de declaraciones es "Beneficios". No dejes que la formación previa te engañe.
Recuerde que, en ventas más grandes, las declaraciones poderosas son aquellas que
muestran que puede satisfacer las Necesidades Explícitas. No se engañe pensando que
está brindando muchos Beneficios si no descubre y satisface esas Necesidades Explícitas.

3. Tenga cuidado con los productos nuevos. La mayoría de nosotros damos

demasiadas características y ventajas cuando vendemos productos nuevos. No dejes que
esto te pase a ti. En cambio, lo primero que debe preguntarse acerca de cualquier producto
nuevo es "¿Qué problemas resuelve?" Cuando comprenda los problemas que resuelve,
podrá planificar preguntas SPIN para desarrollar necesidades explícitas. Intentalo. Serás
mucho más efectivo.

RESPUESTAS: Tipos de declaraciones de productos

1. Característica. La estabilización de voltaje equilibrado es un hecho sobre el sistema.

La declaración no explica cómo se puede utilizar la estabilización o cómo puede
ayudar al cliente.

2. Ventaja. Esta declaración muestra cómo la característica en la declaración 1

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116 Capítulo cinco

puede ser utilizado o puede ayudar al cliente. No es un Beneficio porque el cliente no

ha expresado una Necesidad Explícita de estabilización.

3. Ventaja. La declaración muestra cómo se puede utilizar la memoria de respaldo o cómo

puede ayudar al cliente, por lo que es más que una simple característica. Pero como no
hay evidencia de que el cliente haya expresado una necesidad explícita de memoria
de respaldo, no podemos llamarlo beneficio.

4. Característica. Las declaraciones de costos (como ésta) son hechos o datos sobre el
producto, por lo que las clasificamos como Características.

5. Beneficio. En la declaración anterior, el cliente expresó una necesidad explícita: "Necesito

poder leer los datos de origen directamente en la memoria". En esta declaración el
vendedor muestra cómo el producto satisface esa Necesidad Explícita.

6. Beneficio. Nuevamente, el comprador ha declarado una necesidad explícita (una tasa de

error inferior a 1 entre 100.000). El vendedor demuestra que su producto puede
satisfacer fácilmente la necesidad.

7. Ventaja. El vendedor muestra otra forma en la que se puede utilizar o ayudar al cliente al
tener una tasa de error baja. Sin embargo, como muestra la siguiente declaración del
cliente, esto no satisface una necesidad.

8. Característica. Un dato sobre el producto.

9. Característica. Más datos sobre el producto.

10. Ventaja. El vendedor muestra cómo la característica de codificación basada en el tiempo

ing se puede utilizar para ayudar al cliente.
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6
Previniendo
Objeciones
Durante una visita al centro de formación de una empresa multinacional líder,
me invitaron a ver algunas actividades de formación en ventas. En lugar de
elegir la clase de Venta de sistemas avanzados, como quizás esperaban mis
anfitriones, pregunté si podía asistir a un programa típico de habilidades básicas
para nuevos vendedores. Entré silenciosamente al fondo de la habitación y miré
a mi alrededor. Todos los estudiantes tenían esa limpieza atenta y antinatural
que acompaña a ser nuevo en las ventas. Su instructor, recientemente
ascendido desde el campo, se lanzaba con gran vigor a su tema favorito: el
manejo de objeciones. No podrías haber imaginado una escena más típica.
Podría haber sido el día 2 de cualquier programa básico de capacitación en
ventas en cualquier gran corporación.
"El vendedor profesional", comenzó el instructor, "da la bienvenida a las
objeciones porque son una señal del interés del cliente. De hecho, cuantas más
objeciones reciba, más fácil le resultará vender". La clase, debidamente
impresionada, anotó esto. Mientras tanto, gemí detrás de mi obligatoria sonrisa
de visitante. Aquí había otra nueva generación de vendedores víctimas de uno
de los mitos más engañosos en materia de ventas. Aún así, como visitante
habría sido impropio de mi parte hacer comentarios, así que seguí sonriendo
durante una hora de técnicas de manejo de objeciones hasta la pausa para el
café.
Durante el descanso hablé con el instructor. "¿Creíste lo que decías allí", le
pregunté, "esa cosa de que cuantas más objeciones, más fácil de vender?"

"Sí", respondió. "Si no lo creyera, no lo estaría enseñando".

Yo dudé. Claramente el instructor y yo teníamos puntos de vista opuestos
sobre el manejo de objeciones. Habría sido más fácil dejar el tema, pero

117
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118 Capítulo Seis

Tuve la amabilidad de dejarme entrar a su clase, así que sentí que le debía algo a
cambio. Le pregunté: "Usted ha sido un vendedor exitoso durante varios años, ¿no?"

"Sí", respondió con cierto orgullo. "He estado en la empresa cinco

años y he estado en el President's Club durante los últimos tres".
"Recuerde su propia experiencia de ventas", le insté. "Hace cinco años, cuando era
nuevo, ¿recibía más o menos objeciones de sus clientes que las que recibe ahora?"

Él pensó por un momento. "Más, supongo." Luego, al recordarlo, añadió: "Sabes, en

los dos años que fui nuevo, parecía que recibía objeciones todo el tiempo".

"Así que en esos primeros dos años cuando enfrentaste todas esas objeciones,
¿Tuviste buenas cifras de ventas?"
"No", dijo incómodo. "De hecho, mis ventas no fueron muy buenas hasta
Mi tercer año en la empresa."
Insistiendo en el tema, le pregunté: "¿Entonces te fue mucho mejor en ese tercer
año?"
"Sí, ese fue el año en que entré por primera vez en el President's Club".
"¿Y qué hay de las objeciones? Parece como si tuvieras más objeciones en tus años
de fracaso. ¿Cómo se relaciona eso con lo que dijiste en clase acerca de que cuantas
más objeciones, más exitosa será la llamada?"
Consideró el punto por un momento y dijo: "Tienes razón. Cuando miro hacia atrás,
enfrenté muchas más objeciones cuando no tuve éxito. Quizás estoy enseñando el
mensaje equivocado".
Tuve que admirarlo. La mayoría de las personas (dada la asombrosa capacidad
humana para descartar pruebas no deseadas) habrían eludido la cuestión y mantenido
su posición inicial. Pero la clase se estaba reanudando y tenía que terminar mi recorrido
por las instalaciones, por lo que no tuve tiempo de hablar más con el instructor sobre el
manejo de objeciones. Si hubiéramos tenido más tiempo, le habría dicho:

• El manejo de objeciones es una habilidad mucho menos importante que la mayoría de la capacitación.
lo hace parecer.

• Las objeciones, contrariamente a la creencia común, son más a menudo creadas por el
vendedor que el cliente.

• En un equipo de ventas promedio, normalmente hay un vendedor que recibe 10 veces

más objeciones por hora de venta que otra persona del mismo equipo.

• Las personas capacitadas reciben menos objeciones porque han aprendido a

prevenirlas, no a manejarlas.
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Prevenir objeciones 119

Para explicar estos hallazgos, tendré que volver a la discusión sobre

Características, Ventajas y Beneficios en el Capítulo 5. Recordarás las definiciones
de estos tres comportamientos y sus vínculos con el éxito en ventas de diferentes
tamaños (Figura 6.1). . Una de mis colegas, Linda Marsh, llevó a cabo algunos
estudios de correlación para comprobar si existen vínculos estadísticamente
significativos entre cada uno de estos comportamientos y las respuestas más
probables que producen en los clientes. Por ejemplo, cuando los vendedores
utilizan muchas funciones en las llamadas, ¿los clientes responden de manera
diferente que en las llamadas en las que se utilizan menos funciones? Descubrió
que las Características, Ventajas y Beneficios producen cada uno una respuesta
conductual diferente por parte de los clientes (Figura 6.2).

Preocupaciones sobre características y precios

Es más probable que los clientes planteen preocupaciones sobre el precio en

llamadas en las que el vendedor ofrece muchas funciones. ¿Por qué es esto?
Parece que el efecto de las Características es aumentar la sensibilidad del cliente
al precio. Esto no es necesariamente malo si vende productos de bajo costo que
son relativamente ricos en funciones.
Considere la psicología del anuncio que se muestra en la Figura 6.3.
Este producto rico en funciones se vende de una manera que funciona bien con
productos más baratos. Puedes imaginar un anuncio de televisión: "Te damos

Comportamiento Definición impacto

En ventas pequeñas En ventas más grandes ;;

Describir hechos, datos, Neutral o

Características Ligeramente positivo
características del producto. ligeramente negativo \

Mostrar cómo los

Ventajas productos, servicios o sus Positivo
características se J ligeramente positivo;
(Beneficios tipo A)
pueden utilizar o pueden ayudar al cliente.

Mostrar cómo se cumplen los

Beneficios Muy positivo
productos o servicios Explícito
(Beneficios Tipo B) Necesidades expresadas Muy positivo \
por el cliente.

Figura 6.1. Características, ventajas y beneficios.

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120 Capítulo Seis

Cliente \ respuesta más probable

Comportamiento del vendedor

Características Preocupaciones por el precio

Ventajas Objeciones

Beneficios Apoyo o aprobación

Figura 6.2. Efectos más probables de las características, ventajas y beneficios en el cliente.
tomers.

multiplicación, división, resta... ¿y cuánto crees que vale? Bueno, no respondas

todavía porque también obtienes porcentajes de recargo y rebaja, algo que
normalmente no se encuentra en relojes cuyo precio es 10 veces mayor. Y
también te damos..." A lo largo de la historia, el uso de Funciones de esta
manera ha ayudado a vender productos de menor precio. ¿Por qué?
Porque las características aumentan la sensibilidad al precio. Al enumerar todas
las características, el cliente espera un precio más alto. Cuando el producto gira
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Prevenir objeciones 121

Aunque resulta ser mucho más barato que su competencia, la mayor sensibilidad
al precio hace que el comprador se sienta más positivo acerca del precio más bajo.
Elegí un ejemplo de reloj, en lugar de un producto industrial, porque hay algo
único en los relojes. En ningún otro mercado que se me ocurra existe una diferencia
de precios tan enorme entre los competidores.

Consideremos ahora el anuncio que se muestra en la Figura 6.4. Este reloj es

casi 100 veces más caro que el de la Figura 6.3. ¿Crees que sería más probable
que compraras este costoso reloj si hubiera una lista de características al costado
del anuncio para ayudarte a persuadirte? ¡No en tu vida! Con los mejores productos
del mercado, la preocupación por el precio creada por Features hará que la gente
sea menos propensa a comprar. Una lista de características probablemente le haría
preguntarse si el costoso reloj valió la pena.

Demasiadas funciones: un estudio de

caso La relación entre las funciones y los precios no es sólo un punto teórico que
se aplica sólo a los anunciantes. Tiene claras implicaciones para la estrategia de
ventas. Una importante corporación multinacional con sede en Estados Unidos nos
llamó una vez para que la ayudáramos con un problema. La corporación se había
enfrentado a una dura competencia japonesa en su mercado principal, particularmente
en el extremo inferior de su gama de productos. Los productos japoneses tenían
muchas funciones y, como era de esperar, algo menos costosos que sus propias
máquinas. A medida que la participación de mercado comenzó a erosionarse, la
corporación buscó alternativas a la reducción de precios. Una posibilidad atractiva
era introducir un nuevo producto con más funciones que pudiera competir
directamente con las máquinas japonesas. Una máquina así todavía sería un poco
más cara, pero debido a sus características adicionales, proporcionaría una oferta
de mercado mucho más sólida.
¿Pero quién vendería este nuevo producto? La corporación decidió contratar
parte de la fuerza de ventas de la competencia. Después de todo, nadie sabía tanto
sobre cómo vender estas máquinas tan ricas en funciones como las personas que
habían sido vendedores exitosos para el competidor japonés. Parecía, a primera
vista, una estrategia plausible: reclutar vendedores experimentados y al mismo
tiempo debilitar a la competencia atacando a sus mejores personas. Los agentes
de la corporación se acercaron a los vendedores que habían tenido mucho éxito
vendiendo las máquinas japonesas más baratas y lograron reclutar a algunos de
los mejores empleados de la competencia.
Desafortunadamente, los resultados de ventas de estas nuevas personas fueron
profundamente decepcionantes. Las superestrellas de la competencia no obtuvieron
mejores resultados que la fuerza de ventas existente. Mientras intentaba descubrir
qué estaba mal, hablé con varias de las personas reclutadas en la competencia y
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122
Capítulo Seis

Los encontré desconcertados y abatidos por su repentina caída del éxito. "Es el
precio", explicaron. "El producto es demasiado caro; constantemente recibimos
objeciones sobre el precio". Y tenían razón. Cuando viajamos con ellos durante
las visitas, descubrimos que la cantidad de objeciones de precios que recibieron
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123
Prevenir objeciones

de los clientes fue un 30 por ciento mayor que el del resto de la fuerza de ventas que
vendía el mismo producto. ¿Por qué? No podíamos descartar como pura coincidencia
que dos secciones de una fuerza de ventas que vendieran un producto idéntico recibieran
diferentes niveles de objeciones de precio por parte de sus clientes.

La respuesta está en el uso de funciones. Mientras vendían para el competidor más

barato, estos vendedores habían desarrollado un estilo de venta con muchas
características. Esto tuvo mucho éxito porque, como hemos visto, las características
aumentan las preocupaciones de los clientes sobre los precios. Pero como su producto
era más barato, la preocupación por el precio les benefició. Ahora que estaban vendiendo
para un competidor más caro, el alto nivel de características que ofrecían jugaba en su
contra. Sus características aumentaron la preocupación por el precio y, como su producto
era más caro, esto hizo que los clientes se inclinaran hacia el competidor más barato.
Presenté nuestros hallazgos al vicepresidente de ventas de la división. Como comentó
irónicamente: "En este momento, parecen estar haciendo un mejor trabajo vendiendo
para nuestra competencia que cuando nuestra competencia los empleaba". ¿Cómo
podríamos ayudar? No, sugerí, enseñándoles cómo manejar las objeciones sobre los
precios. Eso fue sólo un síntoma. Sería más eficaz tratar la causa y ayudar a estas nuevas
personas a adoptar un estilo de venta más apropiado para un producto de primera línea.
Así que los volvimos a capacitar en técnicas de preguntas SPIN para que pudieran usar
un estilo de altos beneficios. Como resultado, sus ventas aumentaron, las objeciones a
los precios disminuyeron y pronto se olvidaron las cuestiones de precios.

¿Tratar los síntomas o tratar las causas?

Permítanme presentarles un tema al que volveré varias veces en este capítulo. Curar un
problema de ventas, al igual que curar una enfermedad, depende de encontrar y tratar la
causa más que los síntomas.
Cuando tenía 9 años vivía en Borneo. Un amigo de mi edad me advirtió que había una
epidemia de tifoidea en el pueblo. Lo único que sabíamos sobre la fiebre tifoidea era que
provocaba una fiebre ardiente. "Pero no lo atraparé", me aseguró; "Estoy comiendo mucho
helado para mantenerme fresco". Seguí su ejemplo y contraje tifoidea por un helado
infectado. Una de las pocas cosas que recuerdo claramente de mi mes gravemente
enfermo en el hospital fue que mi padre me explicó las diferencias entre los síntomas,
como la temperatura alta, y las causas, como la pequeña y desagradable bacteria
Salmonella typhosa , a la que le encanta acechar. en helado.

Quizás este episodio me hizo excesivamente sensible al tratamiento de los síntomas

cuando deberíamos estar atentos a las causas. Pero supongamos que ejecutamos un
programa para enseñar a esos vendedores respuestas inteligentes a las objeciones de precios.
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124 Capítulo Seis

¿Habríamos conseguido algo? Yo creo que no. La preocupación del cliente por el precio era sólo un síntoma. La
causa fue ofrecer demasiadas funciones.
Enseñar habilidades para manejar objeciones no ayudaría más a prevenir las preocupaciones sobre los precios
de lo que comer helado ayudaría a prevenir la fiebre tifoidea.

Ventajas y objeciones
Quizás el vínculo más fascinante que encontró Linda Marsh sea la fuerte relación entre ventajas y objeciones.
Recordará que las Ventajas son declaraciones que muestran cómo los productos o sus Características pueden
usarse o ayudar al cliente, declaraciones que muchos de nosotros hemos sido entrenados para llamar "Beneficios".
El capítulo 5 mostró que las ventajas tienen un efecto positivo en las ventas pequeñas, pero un efecto mucho
menos positivo cuando la venta crece, y el descubrimiento de Linda ofrece una explicación parcial de esto. Las
ventajas crean objeciones, y ésta es una de las razones por las que están poco relacionadas con el éxito en las
grandes ventas.

Para ayudar a comprender el vínculo entre las ventajas y las objeciones, considere el siguiente extracto de
una llamada de ventas real. He eliminado las referencias a la empresa y he reducido la longitud de algunas
declaraciones; de lo contrario, esta secuencia exacta de comportamientos ocurrió en una llamada que grabamos
en Dallas en septiembre de 1981. El producto que se vende es un procesador de textos.

VENDEDOR: (Pregunta problemática) ¿Toda esta reescritura es una pérdida de tiempo?

COMPRADOR: (Necesidad implícita) Sí, algo. Pero aquí no hay mucho de eso, no
como en Fort Worth.
VENDEDOR: (Ventaja) Aquí es donde nuestros procesadores de textos serían de gran ayuda porque
eliminarían la necesidad de volver a escribir.
COMPRADOR: (objeción) Mira, reescribimos cosas, claro. Pero no conseguirás que pague por máquinas
sofisticadas de 15.000 dólares sólo para reducir el tiempo que tengo que volver a escribir.
VENDEDOR: (Ventaja) Lo entiendo, pero los costos laborales de volver a mecanografiar pueden perderse
de vista. Una gran ventaja de los procesadores de texto es que le ahorran dinero al hacer que su gente
sea más eficiente.
COMPRADOR: (objeción) Somos muy eficientes en este momento, y si quisiera mejorar la eficiencia,
puedo pensar en 16 formas sin nuevos procesadores de texto.
Tengo dos procesadores de texto xxx en la oficina administrativa. Nadie sabe mucho cómo usarlos.
Dan problemas, sólo problemas.
VENDEDOR: (Pregunta problemática) Esas máquinas xxx son difíciles para tu gente.
¿usar?
COMPRADOR: (Necesidad implícita) Sí, es más rápido escribirlo a mano, haciéndolo de la misma manera.
vieja forma.
VENDEDOR: (Ventaja) Realmente podemos ayudarle en eso. Nuestras máquinas yyy utilizan una pantalla,
para que las personas puedan ver exactamente lo que están haciendo. Eso es mucho mejor que el
antiguo xxx, donde tienes que recordar cosas como el formato.
Machine Translated by Google

125
Prevenir objeciones

códigos, que solicitamos automáticamente, para que nuestra máquina pueda usarse mucho más
fácilmente.
COMPRADOR: (objeción) ¿Sabes qué? Algunas de las señoras que trabajan aquí se ponen nerviosas
por una máquina de escribir con una cinta correctora. ¿Pantalla? Simplemente los confundiría
muchísimo. Terminaría cometiendo más errores de los que estoy cometiendo ahora.

VENDEDOR: (Pregunta problemática) ¿Estás cometiendo demasiados errores?

COMPRADOR: (Necesidad implícita) Algunos. Bueno, no más que la mayoría de las oficinas, pero más
de lo que me gusta.

VENDEDOR: (Ventaja) Las pruebas muestran que con la edición de pantalla completa y la corrección
de errores que ofrecemos, sus tasas de error se reducirían en más del 20 por ciento si utilizara
nuestras máquinas.
COMPRADOR: (objeción) Sí, pero no vale la pena toda esa molestia sólo para deshacerse de un
algunos errores tipográficos.

¿Qué pasó aquí? Lo primero que notará es que cada ventaja va seguida de una objeción. Por supuesto,
he elegido este extracto para ilustrar mi punto, ya que las objeciones no siempre siguen a las Ventajas como
lo hacen en el ejemplo que he elegido aquí. A veces, el vendedor utilizará una ventaja que genere una
respuesta favorable por parte del cliente.

Pero según nuestra investigación, las objeciones son una respuesta más probable que cualquier otro
comportamiento del comprador (Figura 6.5).
Lo siguiente que hay que notar en este ejemplo es la característica se­
Secuencia de conductas: Problema Cuestion/Necesidad implícita/Objeción. Descubrimos que esta
secuencia se repetía una y otra vez en llamadas fallidas. Miremos más de cerca lo que está pasando.

Como puedes ver, el problema fundamental que está provocando la objeción es que el vendedor ofreció
una solución antes de generar la necesidad. El comprador no cree que el problema tenga valor suficiente para
merecer una solución tan costosa. En consecuencia, cuando el vendedor otorga la Ventaja, el comprador
plantea una objeción.

Esto explica por qué las Ventajas tienen un efecto más positivo en las ventas pequeñas. Si el procesador
de textos hubiera costado 15 dólares en lugar de 15.000 dólares, el comprador probablemente habría
reaccionado de manera diferente. Ciertamente vale $15 para eliminar tener que volver a escribir. ¿Pero 15.000
dólares? Ese es un asunto diferente.

Volver a Síntomas y causas ¿Cómo ayudaría al

vendedor en nuestro ejemplo? Es tentador sugerir que debido a que está recibiendo tantas objeciones, lo que
necesita son mejores habilidades para manejarlas. Así, por ejemplo, podríamos enseñarle los principios del
manejo de objeciones: las técnicas clásicas de reconocer, reformular y responder. O podríamos darle ayuda
específica con el
Machine Translated by Google

126 Capítulo Seis

objeciones comunes que plantean los clientes mostrándole qué decir cuando los
clientes plantean objeciones típicas como:

Sus procesadores de texto son demasiado caros.

Los procesadores de texto son difíciles de usar.

Mi gente se resistiría a los procesadores de texto.

Los procesadores de texto son más complicados de lo que valen.

Cualquiera de estas opciones la ayudaría a manejar mejor las objeciones futuras.

¿Pero estamos tratando el síntoma o la causa? En cada caso del ejemplo, la objeción
surgió porque el vendedor no había construido suficiente
Machine Translated by Google

Prevenir objeciones 127

valor antes de ofrecer soluciones. Enseñarle a manejar las objeciones trata el síntoma, pero no altera la causa.
La enfermedad fundamental de la venta –lanzar soluciones demasiado pronto– sigue siendo maligna y no se
trata.

La cura

Si el manejo de objeciones solo trata un síntoma, ¿cómo podríamos lograr una cura completa? Aquí es donde
entra en juego el modelo SPIN. Al enseñarle a investigar de una manera que genere valor, podemos evitar
que surja la objeción en primer lugar. Déjame mostrarte lo que quiero decir, usando la objeción final en el
ejemplo. Primero, examinemos por qué el cliente planteó la objeción en primer lugar.

VENDEDOR: (Pregunta problemática) ¿Estás cometiendo demasiados errores?

COMPRADOR: (Necesidad implícita) Algunos. Bueno, no más que la mayoría de las oficinas, pero más
de lo que me gusta.

VENDEDOR: (Ventaja) Las pruebas muestran que con la edición de pantalla completa y la corrección
de errores que ofrecemos, sus tasas de error se reducirían en más del 20 por ciento si utilizara
nuestras máquinas.
COMPRADOR: (objeción) Sí, pero no vale la pena toda esa molestia sólo para deshacerse de un
algunos errores tipográficos.

El cliente ha planteado la objeción porque no percibe suficiente valor en la reducción de la tasa de error. Si
pudiera dibujar un diagrama de ecuación de valor para mostrar lo que estaba pasando por la mente del
cliente, probablemente se parecería al de la figura 6.6. La molestia supera con creces el valor de eliminar
algunos errores, por lo que el cliente emite un juicio negativo y plantea una objeción. Incluso las mejores
habilidades para manejar objeciones no pueden alterar el hecho de que el vendedor ha ofrecido una solución
sin generar valor primero.

Veamos cómo una persona más capacitada manejaría la misma situación:

VENDEDOR: (Pregunta problemática) ¿Estás cometiendo demasiados errores?

COMPRADOR: (Necesidad implícita) Algunos. Bueno, no más que la mayoría de las oficinas, pero más
de 1 me gusta.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Usted dice "más de lo que le gustaría". ¿Significa esto que
algunos de esos errores le están causando dificultades en los documentos que envía a los clientes?

COMPRADOR: A veces eso sucede, pero no con frecuencia, porque reviso todo
Los documentos importantes cuidadosamente antes de enviarlos.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿ No te quita eso mucho tiempo?
COMPRADOR: DEMASIADO . Pero es mejor que dejar que un documento salga con un error,
especialmente si se trata de un error en las cifras que se envían a un cliente.
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128 Capítulo Seis

Figura 6.6. Cómo lo ve el cliente.

VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Por qué sería eso? ¿Está usted diciendo que un error en las
cifras tendría consecuencias más graves para los clientes que un error en el texto?

COMPRADOR: Ah, sí. Podríamos perder una oferta, o comprometernos con un contrato antieconómico,
o incluso simplemente parecer descuidados ante los clientes. La gente te juzga por cosas así. Por
eso vale la pena pasar un par de horas al día revisando cuando hay otras cosas que debería estar
haciendo.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidad y beneficio ) Supongamos que no tuviera que dedicar ese tiempo
a corregir. ¿Qué podrías hacer con el tiempo que ahorraste?
COMPRADOR: Bueno, podría dedicar algo de tiempo a capacitar al personal de mi oficina.
VENDEDOR: (Pregunta sobre necesidad y beneficio) Y esta capacitación conduciría a mejores
¿productividad?
COMPRADOR: Oh, muchísimo. Por el momento, verá, la gente no sabe cómo utilizar algunos de los
equipos que hay aquí (ese trazador gráfico, por ejemplo), así que tienen que esperar hasta que yo
tenga libertad para hacerlo.
VENDEDOR: ( Pregunta de implicación) Entonces, ¿el tiempo que dedicas a realizar pruebas también
te obliga a convertirte en un cuello de botella para el trabajo de otras personas?
COMPRADOR: Sí. Estoy muy sobrecargado.
VENDEDOR: (Pregunta sobre la necesidad de obtener beneficios) Entonces, ¿cualquier cosa que
reduzca el tiempo que dedica a realizar pruebas no sólo le ayudaría a usted, sino que también
ayudaría a la productividad de los demás?
COMPRADOR: Correcto.
Machine Translated by Google

129
Prevenir objeciones

VENDEDOR: (Pregunta sobre necesidad y beneficio) Puedo ver cómo al reducir la revisión se
podría aliviar el cuello de botella actual. ¿Hay alguna otra manera de que le ayude tener menos
errores en los documentos?
COMPRADOR: Claro. La gente aquí odia volver a escribir. Podría ser una ventaja en términos de
motivación si menos errores significaran menos tiempo dedicado a volver a escribir.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidad y beneficio) ¿ Y presumiblemente menos tiempo para volver a
escribir también generaría ahorros de costos?
COMPRADOR: Tienes razón. Y eso es algo que necesito hacer.
VENDEDOR: (resumiendo) Entonces parece que el nivel actual de errores está llevando a tener
que volver a escribir a máquina de manera costosa, lo que crea un problema de motivación
con su gente. Si los errores, especialmente en las cifras, llegan a los clientes, puede ser muy
perjudicial. Estás intentando evitarlo en este momento dedicando 2 horas al día a revisar todos
los documentos clave. Pero eso lo convierte en un cuello de botella, reduce la productividad
de todos y le impide dedicar tiempo a capacitar a su personal.

COMPRADOR: Dicho de esa manera, esos errores en los documentos realmente nos están
perjudicando. No podemos simplemente ignorar el problema; tengo que hacer algo al respecto.

VENDEDOR: (Beneficio) Entonces déjame mostrarte cómo nuestro procesador de textos te

ayudaría a eliminar errores y reducir las pruebas...

Si volviéramos a examinar ahora la ecuación del valor del cliente, probablemente se parecería a la
de la figura 6.7.
Ahora el costo y la molestia están más que contrarrestados por el valor que el vendedor ha creado
mediante el uso de preguntas de implicación y necesidad de pago. Es una forma de venta mucho más
efectiva porque hemos atacado la causa de la objeción. En consecuencia, la objeción ni siquiera surge.
La prevención de objeciones resulta ser una estrategia superior al manejo de objeciones.

Prevención de objeciones: un estudio de caso Me

imagino a la gente leyendo esto y diciéndose a sí mismos: "Sí, todo suena muy plausible cuando
Rackham inventa ejemplos que se adaptan a su caso, pero no estoy seguro de que se mantenga en el
mundo real". Entonces, como prueba adicional, me gustaría compartir con ustedes una de las pequeñas
investigaciones más fascinantes en las que he participado.

La empresa era una conocida corporación de alta tecnología, cuyo personal de investigación había
estado investigando el comportamiento de ventas en una de sus divisiones con sede en el sur de
Estados Unidos. Habíamos alentado al personal de investigación a utilizar el método de análisis de
comportamiento para contar con qué frecuencia ocurrían comportamientos clave de vendedores y
clientes durante las llamadas de ventas, y habían llegado a un hallazgo curioso. El equipo de ventas
promedio de la división estaba formado por ocho vendedores. Ahora puramente en términos estadísticos.
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130 Capítulo Seis

Figura 6.7. El cliente desarrolla un nuevo punto de vista.

probabilidades, se esperaría que estas ocho personas, cada una vendiendo

el mismo producto al mismo tamaño de cliente y con los mismos
competidores, enfrentaran aproximadamente el mismo número de objeciones
por hora de venta. No tan. Hubo una enorme diferencia en el número de
objeciones que enfrentaron los vendedores individuales. En un equipo
promedio, a menudo encontraron que un vendedor tenía que enfrentar 10
veces más objeciones por hora de venta que otras personas del mismo equipo.
El personal de investigación no conocía nuestro trabajo sobre los vínculos
entre ventajas y objeciones. Naturalmente, sacaron la conclusión obvia: las
personas que recibían tantas objeciones debían necesitar capacitación en
el manejo de objeciones. Nos pidieron consejo. Un vistazo rápido a sus
datos nos dijo lo que necesitábamos saber. Escogimos las cifras del análisis
de comportamiento de 10 personas, cada una de las cuales recibía muy
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Prevenir objeciones 131

un gran número de objeciones y que eran claramente candidatos para recibir

capacitación en manejo de objeciones. En los 10 casos, estas personas superaron el
promedio en la cantidad de Ventajas que utilizaron en sus llamadas.
Convencí a la empresa para que intentara un experimento audaz. "Lo que me
gustaría hacer", expliqué, "es capacitar a estas personas en la prevención de
objeciones. Creo que podemos diseñar un programa que ni siquiera mencione la
palabra objeción , pero que hará más por estas personas que lo mejor". El
entrenamiento para el manejo de objeciones jamás podría hacerlo". La empresa estuvo
de acuerdo. Elegimos a ocho vendedores que, según las cifras del análisis de
comportamiento, habían recibido cada uno un nivel inusualmente alto de objeciones
por parte de los clientes. Como habíamos prometido, nuestra capacitación no decía
nada en absoluto sobre las objeciones o el manejo de objeciones. En cambio,
enseñamos a las ocho personas a desarrollar Necesidades Explícitas con el Modelo SPIN y luego a ofrecer
Después de la capacitación, los investigadores de la empresa salieron con los ocho
a contar el número de objeciones que recibían ahora en las llamadas. El número medio
de objeciones por hora de venta se redujo en un 55 por ciento.
Saco dos conclusiones de este pequeño estudio:

• Confirma que la mejor manera de manejar las objeciones es mediante la prevención.

ción. Trate la causa, no el síntoma. • Observe
que nuestra capacitación no evitó por completo las objeciones.

Siempre habrá objeciones que surjan porque el cliente tiene necesidades que su
producto no puede satisfacer o porque un competidor tiene una clara superioridad en
el producto. Estas objeciones "verdaderas" son hechos de la vida, y ninguna técnica
de prevención de objeciones puede hacer nada para impedir que se planteen. Sin
embargo, lo que pudimos demostrar en este caso fue que las objeciones se pueden
reducir a más de la mitad utilizando los comportamientos SPIN para generar valor.

El enfoque de la capacitación en ventas

para las
objeciones La capacitación en ventas tradicional en realidad enseña a las personas a
crear objeciones y luego les enseña técnicas para manejar las objeciones que han
creado inadvertidamente. Esto se debe a que los modelos de habilidades de venta en
todos los programas importantes de capacitación en ventas que hemos revisado se
han basado en la venta pequeña. Como hemos visto, en ventas pequeñas un alto
nivel de Ventajas puede ser exitoso porque hay menos necesidad de generar valor
antes de ofrecer soluciones, pero en ventas más grandes las Ventajas no tienen este impacto positivo.
(Es importante recordar que utilizamos el término Ventaja para cubrir cualquier
declaración que muestre cómo se puede utilizar su producto o servicio.
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132 Capítulo Seis

o puede ayudar al cliente; En otras palabras, lo que llamamos Ventaja es lo que la mayoría
de la capacitación en ventas llama Beneficio).
Tengo la esperanza de que, a medida que los diseñadores de capacitación comiencen
a comprender que las ventas más grandes necesitan habilidades diferentes, veamos el fin
del tipo de capacitación que anima a los vendedores a ofrecer muchas ventajas. El uso
intensivo de Ventajas (que es lo que recomienda la mayoría de las capacitaciones) es la
causa de más de la mitad de las objeciones que plantean los clientes. ¿Pero son las
objeciones necesariamente malas? Algunos programas de capacitación en ventas y muchos
capacitadores de ventas, como el instructor que describí al principio de este capítulo,
enseñan que las objeciones están relacionadas positivamente con el éxito y que cuanto
más obtenga, mejor. Si eso es cierto, entonces evitar las objeciones podría perjudicar sus
ventas. ¿Qué nos dice la evidencia?
Realizamos un estudio para determinar si las objeciones eran realmente "oportunidades
de venta disfrazadas", como lo describió un programa de capacitación. Contamos el número
de objeciones planteadas por los clientes en una muestra de 694 llamadas recopiladas de
una muestra internacional en una gran corporación de máquinas comerciales. La figura
6.8 muestra los resultados.
Como puede ver, cuanto mayor sea el porcentaje de objeciones en el comportamiento
del cliente, menos probabilidades habrá de que la llamada tenga éxito. Si las objeciones son
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Prevenir objeciones 133

oportunidades de ventas disfrazadas, entonces este estudio sugiere que su disfraz

debe haber sido creado por un maestro del camuflaje. No, no te equivoques:
cuantas más objeciones recibas en una llamada, menos probabilidades tendrás de
tener éxito. Es un mito reconfortante para los capacitadores decirles a los
vendedores sin experiencia que los profesionales reciben con agrado las
objeciones como una señal de interés del cliente, pero en realidad una objeción es
una barrera entre usted y su cliente. Por muy hábilmente que se desmantele esta
barrera mediante el manejo de objeciones, sería más inteligente no haberla creado
en primer lugar.

Beneficios y soporte/aprobación La relación

más positiva que surge del estudio de Linda Marsh sobre características, ventajas
y beneficios es el fuerte vínculo entre otorgar beneficios y recibir expresiones de
aprobación o apoyo de los clientes. Descubrió que cuantos más beneficios ofrecían
los vendedores, más declaraciones de aprobación hacían sus clientes. Este no es
un hallazgo sorprendente. Después de todo, los beneficios (como los definimos)
implican mostrar cómo se puede satisfacer una necesidad explícita que el cliente
ha expresado. A menos que el cliente diga primero: "Lo quiero", no podrá ofrecer
un beneficio. No es de extrañar que sea más probable que los clientes expresen su
aprobación cuando usted les demuestra que puede ofrecerles algo que desean.

Manejo de objeciones versus

prevención de objeciones
En su forma más básica, lo que he sugerido en este capítulo es que las antiguas
estrategias de manejo de objeciones , que alientan al vendedor a dar ventajas,
tienen mucho menos éxito en la venta más grande que las estrategias de
prevención de objeciones. , donde el vendedor primero desarrolla valor utilizando
preguntas de implicación y necesidad de pago antes de ofrecer capacidades (Figura
6.9).
Cuando era nuevo en el mundo de las ventas, pensaba que, además del cierre,
las habilidades para manejar objeciones eran las más cruciales para el éxito de las
ventas. Mirando hacia atrás, ahora puedo ver que mi preocupación estaba motivada
por la gran cantidad de objeciones que enfrentaba por parte de mis clientes. No me
pregunté qué causaba las objeciones, pero sabía que había muchas, así que sería
mejor que mejorara mi manejo de las objeciones. Ahora entiendo que la mayoría
de las objeciones que enfrenté eran sólo un síntoma causado por las malas ventas.
Al mejorar mis habilidades de sondeo, he tenido más éxito en la prevención de
objeciones, y esto ciertamente me ha ayudado a vender más éxito.
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completamente. Por supuesto, sigo recibiendo objeciones, porque en la venta siempre existe la posibilidad
de que se produzca un desajuste genuino entre las necesidades del cliente y lo que el vendedor puede
ofrecer. Por lo tanto, las habilidades para manejar objeciones siempre tendrán un papel que desempeñar.
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Prevenir objeciones 135

juega en mis llamadas. Pero la razón por la que vendo mejor ahora no es que tenga mejores
habilidades para manejar objeciones, sino que es menos probable que cree objeciones innecesarias.

Cómo evitar objeciones por parte de su

Clientes

Si recibe más objeciones de los clientes de las que le gustaría, piense cuál es el síntoma
y cuál la causa. ¿Podría ser que las objeciones sean sólo un síntoma que usted ha
causado al ofrecer sus soluciones demasiado pronto en la llamada? Intente poner un
esfuerzo adicional en el desarrollo eficaz de las necesidades, utilizando preguntas de
implicaciones y de resultados de necesidades. Si puede desarrollar el valor de sus
soluciones, entonces será mucho menos probable que enfrente objeciones. Como
testificarán cientos de vendedores que hemos capacitado, unas buenas habilidades para
hacer preguntas ayudarán más con las objeciones que cualquier técnica de manejo de
objeciones.
Por supuesto, siempre recibirá algunas objeciones, especialmente cuando su producto
no satisface las necesidades del cliente. Sin embargo, aquí hay dos señales seguras de
que estás recibiendo objeciones innecesarias que pueden evitarse con un mejor
interrogatorio:

1. Objeciones al principio de la convocatoria. Los clientes rara vez se oponen a las

preguntas, a menos que haya encontrado una forma particularmente ofensiva de formularlas.
La mayoría de las objeciones se refieren a soluciones que no se ajustan a las necesidades.
Si recibe muchas objeciones al principio de la llamada, probablemente significa que en
lugar de hacer preguntas, ha estado ofreciendo soluciones y capacidades prematuramente.
La cura es bastante simple: no hables de soluciones hasta que hayas hecho suficientes
preguntas para desarrollar necesidades fuertes.

2. Objeciones sobre el valor. Si la mayoría de las objeciones que recibe plantean dudas
sobre el valor de lo que ofrece, es muy probable que no esté desarrollando sus
necesidades con la suficiente intensidad. Las objeciones de valor típicas serían "Es
demasiado caro", "No creo que valga la pena cambiar de nuestro proveedor actual" o
"Estamos contentos con nuestro sistema existente". En casos como estos, las objeciones
de los clientes le indican que no ha logrado generar una necesidad fuerte. La solución
radica en un mejor desarrollo de las necesidades, no en la gestión de objeciones.
Especialmente si recibe muchas objeciones sobre el precio, reduzca el uso de funciones
y, en su lugar, concéntrese en plantear preguntas sobre problemas, implicaciones y
necesidades.
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7
Preliminares:
Abriendo la convocatoria

En este capítulo quiero examinar los Preliminares más de cerca. Para ser honesto, el equipo de
investigación de Huthwaite no encontró la etapa preliminar de la convocatoria muy emocionante en
comparación con las áreas centrales de Investigación y Demostración de Capacidad. Quizás este
sea nuestro sesgo personal. En cualquier caso, esto significó que investigamos mucho menos sobre
esta etapa que sobre las otras tres (Figura 7.1). Sin embargo, incluso los datos limitados que
recopilamos mostraron que las formas exitosas de abrir la convocatoria en una venta pequeña son
diferentes de aquellas que funcionan mejor a medida que aumenta el tamaño de la venta.

¿Qué importancia tiene la etapa de calentamiento de la convocatoria? En nuestra investigación

sobre los Preliminares buscamos respuestas a una serie de preguntas, incluidas las siguientes:

• ¿Es cierto que las primeras impresiones que se dejan en una visita de ventas son cruciales para su
¿éxito?
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138 Capítulo Siete

• ¿Las vacantes que funcionan en ventas más pequeñas funcionan igualmente bien en ventas más grandes?
¿unos?

• ¿Alguna forma en particular funciona mejor que otras para abrir una convocatoria?

Antes de examinar estas preguntas, debo señalar que al analizar los preliminares en la
venta más grande, este capítulo simplifica la situación al hablar principalmente de las
primeras reuniones con nuevos clientes. Como sabemos, por supuesto, la mayoría de las
ventas importantes implican varias llamadas y es probable que se realicen con clientes
con los que ya tenemos una relación establecida; En algunos grupos de cuentas
importantes que he conocido, menos del 5 por ciento de sus llamadas fueron reuniones
por primera vez con nuevos clientes. Sin embargo, hasta donde yo sé, nadie ha investigado
los factores que influyen en los preliminares en la venta de múltiples llamadas. Parece
probable que a medida que avanza el ciclo de ventas, ya sea con clientes antiguos o
nuevos, el impacto de los Preliminares disminuya porque la relación se ha vuelto bien
establecida.
Pero nadie lo sabe con certeza y prefiero evitar especulaciones.
En consecuencia, me concentraré en áreas donde existen algunos datos. Aunque no
tenemos investigaciones sobre el impacto de los preliminares en todo el ciclo de ventas,
sí tenemos información sobre cómo abrir primeras llamadas a nuevos clientes tanto en
ventas grandes como pequeñas.

Primeras impresiones Hay

evidencia que sugiere que las personas notan mucho menos en las primeras etapas de
una interacción de lo que podemos imaginar. Muchos de los libros más antiguos sobre
ventas enfatizan la importancia de una apariencia elegante y sugieren que las primeras
impresiones harán o desharán la venta, pero la mayoría de las investigaciones recientes
sugieren que las apariencias iniciales son mucho menos importantes de lo que estos
escritores más antiguos han afirmado. . Esto no quiere decir que valga la pena ser
desaliñado o impresentable. Un nivel de vestimenta razonable probablemente sea sensato.
Pero no crea que los pequeños detalles marcarán una gran diferencia en el éxito de sus
ventas en la etapa preliminar de la venta. Como hemos visto, las impresiones mucho más
importantes y duraderas se obtienen durante la etapa de Investigación.

En las primeras etapas de una interacción con otra persona, generalmente estamos
tan sobrecargados de información que, o no nos damos cuenta, o olvidamos rápidamente,
algunas cosas bastante obvias. ¿Con qué frecuencia te presentaron a alguien y, 10
segundos después, olvidaste su nombre?
¿Por qué deberías olvidar algo tan importante como un nombre? Porque tu mente está
llena de otras cosas, como lo que vas a decir a continuación.
Literalmente no tienes espacio para todos los detalles disponibles. Muchas impresiones
potencialmente importantes quedan desplazadas en los primeros minutos de una reunión.
Machine Translated by Google

Preliminares: Apertura de la Convocatoria 139

Es difícil obtener datos precisos sobre la importancia de las primeras impresiones,

así que permítanme darles mi opinión personal tras haber visto las aperturas de cientos
de llamadas de ventas. Una y otra vez he visto llamadas exitosas que comenzaron de
manera anodina o incluso incómoda, y he visto aperturas tremendamente fluidas que
no conducen a ninguna parte. Con el paso de los años he llegado a dudar de la
importancia de las primeras impresiones durante la etapa Preliminar de la convocatoria.
Ya no creo que las primeras impresiones puedan hacer o deshacer el éxito de sus
ventas en ventas más grandes.
Ahora bien, puede ser que cosas como la vestimenta o las palabras iniciales sí
importen en ventas muy pequeñas. Un amigo mío estaba recaudando dinero para una
organización benéfica vendiendo tarjetas navideñas puerta a puerta. Le creo cuando
afirma que había una relación directa entre cómo vestían sus voluntarios y cuánto
vendían. Un día, me dijo, insistió en que todos se pusieran sus mejores galas. Las
ventas aumentaron un 20 por ciento. Pero no espere que un traje elegante y una buena
frase inicial agreguen un 20 por ciento a su volumen de ventas si se dedica a ventas de
cuentas importantes.

Aberturas convencionales
Desde la década de 1920, a los vendedores se les ha enseñado que hay dos formas
exitosas de abrir una convocatoria:

• Relacionarse con los intereses personales del comprador. La sabiduría convencional

sobre ventas dice que si de alguna manera puedes acceder a un área de interés
personal, entonces podrás formar una relación más rápidamente y la llamada será
más exitosa. Por ejemplo, si su comprador tiene una fotografía de niños en el
escritorio, hable sobre los intereses familiares; Si hay un trofeo de golf en la oficina,
habla de golf. •
Haga una declaración de beneficios inicial. Comience con alguna declaración dramática
sobre los beneficios que su producto puede ofrecer. Por ejemplo, podría decir:
"Señora cliente, en el mercado actual la productividad es la preocupación central de
los ejecutivos clave como usted, y nuestro producto contribuirá a su productividad".

Nuestra evidencia sugiere que, si bien estos dos métodos pueden ser exitosos en
ventas más pequeñas, hay pocos indicios de que le ayuden cuando la venta es mayor.
Repasemos esta evidencia.

Relación con los intereses personales

En uno de los primeros estudios de Huthwaite, llevado a cabo en parte del Grupo
Imperial, intentábamos establecer si los vendedores que establecían buenas relaciones
lograrían, como resultado, más ventas. Descubrimos que los vendedores
Machine Translated by Google

140 Capítulo Siete

Los que negociaban con éxito con pequeños establecimientos minoristas en zonas rurales
parecían depender en gran medida de factores personales en sus ventas. Medimos el
número de veces que cada vendedor hizo referencia a algún hecho o incidente relacionado
con la vida personal del cliente. Por ejemplo, el vendedor podría preguntar: "¿Cómo disfruta
Ann sus lecciones de equitación?". o "¿La pierna de Joe ya está mejor?" En las zonas
rurales, donde el tamaño de la venta fue pequeño, los vendedores exitosos utilizaron más
de estas referencias personales que los vendedores que tuvieron menos éxito. Así que
podemos concluir con seguridad que el viejo consejo es correcto: si puede identificarse
con puntos de interés personal, le ayudará en sus ventas.
Pero fue una historia diferente en las grandes tiendas urbanas, donde la venta promedio
fue más de cinco veces mayor. No encontramos relación entre el éxito y la referencia a
cuestiones personales. Por lo tanto, parecía que relacionarse con los intereses personales
del comprador podría ser una técnica menos efectiva en ventas más grandes. Pero no
estaba particularmente satisfecho con este estudio; Por una serie de razones técnicas,
tuvimos que ser cautelosos en nuestra interpretación. Por ejemplo, los vendedores rurales
generalmente tenían una antigüedad más larga y una tasa de rotación más baja. Esto
significaba que habían estado en el trabajo por más tiempo y, por lo tanto, habían tenido
más oportunidades de descubrir cosas personales sobre sus clientes. Y los propios
clientes rurales estaban menos ocupados que sus homólogos urbanos grandes, por lo que
tenían más tiempo para hablar.

Sin embargo, este estudio planteó algunas preguntas. Posiblemente fuera cierto en la
década de 1920, cuando se propuso por primera vez la teoría, que la gente compraba a
aquellos con quienes se relacionaban personalmente; los amigos hacían negocios con amigos.
Pero incluso en los apenas 15 años que llevo estudiando ventas, he notado un cambio
distinto. Hace quince años los compradores me decían: "Le compro a Fred porque me
gusta". Ahora es mucho más probable que escuche: "Me gusta Fred, pero le compro a su
competencia porque son más baratos". Parece que la lealtad personal ya no es una base
adecuada para hacer negocios.
Hay otra razón por la que puede que no sea exitoso abrir la convocatoria en torno a un
punto personal. Una vez trabajé con el grupo central de compras de British Petroleum. En
la pared de su oficina uno de los compradores tenía una foto de un yate de carreras. "Lo
mantengo ahí porque mejora mi eficiencia", me dijo. Desconcertado, le pedí que me
explicara. "Recibo vendedores que vienen aquí todos los días", dijo, "perdiendo mi tiempo
hablando de muchos temas no comerciales. Obviamente están buscando algún área
personal que capte mi interés. Pero soy una persona ocupada". comprador profesional, y
no podría pasar el día si perdiera el tiempo en conversaciones que no están directamente
relacionadas con el negocio. Así que uso la imagen para aumentar mi productividad.
Cuando nuevos representantes de ventas me visitan por primera vez Al mismo tiempo,
suelen decir: "Qué imagen tan bonita. Debes disfrutar mucho navegando". Le respondo: '
Odio navegar. Esa foto está ahí para recordarme cuánto tiempo se pierde en el agua.
Ahora, ¿para qué querías verme?'"
Machine Translated by Google

Preliminares: Apertura de la Convocatoria 141

Tal vez sea un caso extremo, pero he oído a muchos otros compradores
profesionales quejarse de los vendedores que intentan abrir convocatorias cultivando
áreas de interés personal. Lo último que quiere un comprador ocupado es contarle
al décimo vendedor del día todo sobre su último partido de golf. Cuanto más senior
sea la gente a la que le estás vendiendo, más sentirán que su tiempo es escaso y
más impaciencia probablemente generarás si te concentras en áreas no comerciales.
Y hay otra razón. Muchos compradores sospechan de las personas que empiezan
por plantear áreas de interés personal. Sienten que los motivos del vendedor no son
genuinos y que es un intento de manipularlo.

No estoy diciendo que nunca debas comenzar una visita de ventas hablando de
los intereses personales de un comprador. A veces, especialmente si el comprador
toma la iniciativa en la ampliación de un área, es lo correcto. Y como hemos visto,
en ventas más pequeñas puede haber un impacto general positivo en el éxito de las
ventas al plantear problemas personales. Pero como consejo general, le sugiero que
tenga cuidado de no abusar de este método en ventas grandes.

La declaración de beneficios de apertura

Muchos programas de capacitación en ventas enseñan que la forma más eficaz de
comenzar la llamada es hacer una declaración de beneficios de apertura para captar
el interés del comprador por algún beneficio potencial de su producto o servicio.
Entonces podría decir: "Sr. Wilson, para un ejecutivo ocupado como usted, sé que el
tiempo es dinero. Y estoy seguro de que pierde mucho tiempo buscando números
de teléfono y marcando llamadas. Con el marcador automático Rackham puedo
Podría ayudarle a ahorrar algo de ese tiempo". Si está bien hecho, una declaración
inicial de beneficios puede sonar positiva y profesional. ¿Pero es una forma eficaz
de abrir convocatorias?
Aunque la idea de la declaración de beneficios de apertura es bastante antigua
(he podido rastrearla hace 30 años e incluso podría remontarse más atrás), su gran
popularidad como apertura se debió al programa Xerox Learning Systems,
Professional. Habilidades de Venta (PSS).
Este programa se utilizó ampliamente y sus desarrolladores afirmaron que las
investigaciones mostraban que las llamadas tenían más probabilidades de tener
éxito si comenzaban de esta manera: utilizando, como lo llamaban, una Declaración
de Beneficios Inicial. No he visto la investigación detallada, por lo que no puedo
comentar sobre su validez. Pero sí sé que la investigación en la que se basó el
programa tuvo lugar en la industria farmacéutica, donde la duración promedio de las
llamadas era de apenas seis minutos. Si solo tiene 6 minutos de tiempo del
comprador, entonces ciertamente podría entender por qué necesitaría una forma
contundente de llegar directamente al fondo de su llamada.
¿Pero ocurriría lo mismo en ventas más grandes, donde la duración promedio de
una llamada individual es de 40 minutos? Huthwaite se propuso investigar esto.
Observamos poco más de 300 llamadas y observamos si el vendedor utilizó o no un
 Machine Translated by Google

142 Capítulo Siete

declaración de beneficios de apertura. Luego, utilizando el procedimiento descrito en

el Capítulo 1, dividimos las llamadas entre las que tuvieron éxito y las que fracasaron.
Si las declaraciones de beneficios iniciales hicieron que las llamadas fueran más
exitosas, como afirmaba el programa PSS, entonces deberíamos esperar encontrar
que las llamadas que fracasaron tuvieron menos declaraciones de beneficios iniciales
que las que tuvieron éxito. Esto no es lo que encontramos. En nuestros estudios no
hubo relación, de una forma u otra, entre el uso de declaraciones de beneficios
iniciales y el éxito de la llamada.
¿Por qué este método que parece útil, la declaración inicial de beneficios, no
debería estar relacionado de alguna manera con el éxito? Decidimos mirar más de
cerca.
Lo que encontramos fue esto. Los vendedores más eficaces que estudiamos
abrieron cada llamada de una manera diferente. A veces podrían utilizar una
declaración inicial de beneficios, pero con frecuencia utilizarían algún otro punto de
partida. Las personas menos efectivas fueron las que tendieron a abrir cada
convocatoria de la misma manera. Por lo tanto, aquellos vendedores que comenzaron
cada llamada con una declaración de beneficios inicial probablemente tuvieron menos
éxito que aquellos que sólo utilizaron la técnica ocasionalmente.
Las ventas más grandes implican múltiples llamadas (a menudo varias al mismo
cliente), por lo que es particularmente importante no utilizar una apertura estándar
más de una vez con la misma persona. Recuerdo lo impresionado que quedé con un
vendedor de una empresa de productos de oficina cuando me llamó por primera vez.
Comenzó con una clásica declaración de apertura: "Sr.
Rackham, usted es un ejecutivo ocupado y estoy seguro de que se estará preguntando
si vale la pena dedicar 15 minutos de su tiempo a hablar conmigo. Pero si, como
resultado de esos 15 minutos, usted pudiera ahorrarle a su empresa varios miles de
dólares, estoy seguro de que estaría de acuerdo en que sería un tiempo bien
empleado". Así que le di 15 minutos y quedé bastante impresionado con su producto
para invitarlo a regresar la semana siguiente para hablar con nosotros nuevamente.
En la siguiente reunión, con el gerente de mi oficina presente, comenzó: "Sr.
Rackham, sé que estás ocupado, pero si pudiera usar 15 minutos de tu tiempo para
mostrarte cómo podría ahorrarle a tu empresa miles de dólares..." La misma apertura
que había causado una impresión tan positiva la primera vez. Ahora sonaba mecánico
e irritante.
Hay otra razón por la que la declaración de beneficios inicial puede resultar
ineficaz. Los vendedores exitosos hablan de sus productos o servicios al final de la
te cualificas, y llamada de ventas, pero hemos visto que las personas menos exitosas comienzan a
encima antes dehablar de productos y soluciones mucho antes en la llamada. Les recuerdo este punto
que haya
visto ni sus aquí porque plantea uno de los peligros de utilizar declaraciones de beneficios
problemas iniciales. Tome este sencillo ejemplo:
ni sus implicaciones ni los beneficios los haya respondido el mismo.
VENDEDOR: (usando la declaración de beneficios inicial) Sr. Buzzard, en Big Co sabemos
lo importante que es producir documentos de apariencia profesional en una empresa.
Machine Translated by Google

Preliminares: Apertura de la Convocatoria 143

ness como el tuyo. Por eso inventamos la máquina de escribir Executype. Utilizando un nuevo
sistema especial, Executype proporciona a sus documentos un acabado mucho mejor que
el que puede obtener con los procesadores de texto convencionales.
COMPRADOR: (haciendo las preguntas) Oh. ¿Utiliza una rueda de margarita?
VENDEDOR: (inducido a dar detalles del producto) No, es un proceso de inyección de tinta.
COMPRADOR: (sigue haciendo las preguntas) ¿Inyección de tinta? Eso debe ser muy caro, Sra.
Simpson. ¿Cuanto cuesta?
VENDEDOR: (obligado a discutir el precio al principio de la llamada) Er... bueno, es un poco más
caro que los métodos convencionales, pero también lo es.

¿Qué pasó aquí? Al hacer una declaración de beneficios inicial, el vendedor ha quedado atrapado de
dos maneras:

• Se ha visto obligada a hablar sobre los detalles del producto demasiado pronto en la venta, antes de
tener la oportunidad de generar valor mediante el uso de preguntas SPIN.

• Ha permitido que el comprador haga las preguntas y, por lo tanto, ha permitido

que él tome el control de la discusión.

Ninguna de estas trampas es irreversible. Si es inteligente, la señora Simpson recuperará la llamada,

asumirá el papel de interrogador del comprador y desviará la atención del producto hacia las
necesidades del cliente.
Pero al menos esta no es una buena manera de comenzar la venta. Sin embargo, personalmente he
visto muchas llamadas comenzar de esta manera porque el vendedor utilizó una declaración de
beneficios inicial.

Un marco para abrir la

convocatoria
Hasta ahora, gran parte de este capítulo ha sido negativo: cómo no manejar la etapa preliminar de la
convocatoria. Dirijamos nuestra atención a los aspectos positivos.
¿Qué recomienda la investigación de Huthwaite como la mejor manera de abrir convocatorias?
Obviamente, como he sugerido, la variedad es importante. No existe una mejor técnica de apertura.
Pero existe un marco que las personas exitosas
usar.

Centrándose en su objetivo

Examinemos el objetivo de la etapa preliminar de una convocatoria. ¿Cuál es el propósito de su

apertura? En su forma más simple, lo que intenta hacer es obtener el consentimiento del cliente para
pasar a la siguiente fase: la etapa de Investigación. Quiere que los clientes acepten que es legítimo
que les haga algunas preguntas. Para ello deberá establecer:
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144 Capítulo Siete

• Quién es usted •

Por qué está allí (pero no dando detalles del producto) • Su derecho a

hacer preguntas

Obviamente, hay muchas maneras de abrir la llamada, pero el factor común de la mayoría
de las buenas aperturas es que llevan al cliente a aceptar que usted debe hacer preguntas.
Al hacerlo, las buenas oportunidades le impiden entrar en discusiones detalladas sobre
productos o servicios. Al principio de la llamada usted desea establecer su papel como
buscador de información y el papel del comprador como dador.

Cómo hacer que sus preliminares sean efectivos

Los preliminares, como hemos visto, no desempeñan un papel crucial en la venta más amplia.
La prueba más importante para saber si está manejando los preliminares de manera efectiva
es si sus clientes en general están felices de seguir adelante y responder sus preguntas. Si
es así, entonces probablemente esté manejando esta etapa de la llamada de manera
aceptable. No se preocupe por parecer tranquilo y pulido: algunos de los mejores vendedores
que hemos estudiado parecían nerviosos, cohibidos o vacilantes en los primeros minutos
de la llamada. Pero preocúpate por estos tres puntos:

1. Póngase manos a la obra rápidamente. No te entretengas. La etapa preliminar no es

la parte más productiva de la llamada para usted ni para el cliente. Un error común,
especialmente entre los vendedores sin experiencia, es dedicar demasiado tiempo a bromas.
Como resultado, la llamada dura poco tiempo: el cliente tiene que detenerse justo cuando se
llega a un punto crítico. Si descubre que sus llamadas a menudo se quedan sin tiempo, vale
la pena preguntarse si se está poniendo manos a la obra con la suficiente rapidez. Si bien no
existe una medida exacta de cuánto tiempo debería tomar abrir una convocatoria, me
preocuparía cualquiera que consistentemente dedicara más del 20 por ciento del tiempo de
la convocatoria a las Preliminares.

No crea que ofenderá a los clientes si se pone manos a la obra rápidamente. Una queja
que escucho con frecuencia de altos ejecutivos y compradores profesionales es que los
vendedores pierden el tiempo con charlas ociosas. No creo haber escuchado nunca la queja
de que un vendedor se pone manos a la obra demasiado rápido.

2. No hables de soluciones demasiado pronto. Uno de los errores más comunes en las
ventas es hablar de sus soluciones y capacidades demasiado pronto en la llamada. Como
hemos visto en capítulos anteriores, ofrecer soluciones demasiado pronto genera objeciones
y reduce en gran medida las posibilidades de que la llamada tenga éxito. ¿Con qué frecuencia
te encuentras hablando de tus productos, servicios?
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Preliminares: Apertura de la Convocatoria 145

vicios o soluciones con el cliente durante la primera mitad de la llamada? Si

sucede con frecuencia, puede ser una señal de que no estás manejando los
preliminares de manera efectiva.
Si, en su caso, normalmente es el cliente quien hace las preguntas y usted
tiene la función de proporcionar hechos y explicaciones, entonces es probable
que no haya establecido suficientemente su papel como interrogador durante
las preliminares. Pregúntese si la apertura de su llamada establece que usted
debería hacer las preguntas. Si no establece esto, cambie la forma de abrir las
llamadas para que el cliente acepte que le hará algunas preguntas antes de
hablar sobre las capacidades que puede ofrecer.

3. Concéntrese en las preguntas. Nunca olvides que las Preliminares no son

la parte más importante de la convocatoria. A menudo, cuando he estado
viajando con vendedores, he notado que pierden tiempo antes de una llamada
preocupándose por cómo abrirla, cuando podrían usar ese tiempo de manera
mucho más efectiva para planificar algunas preguntas.
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8
Convertir la
teoría en práctica
Una de mis palabras favoritas, entelequia, es tan poco conocida que los oyentes
buscan un diccionario cada vez que la uso. Es una lástima, porque la palabra llena
un vacío grave en el idioma inglés y merece estar en circulación todos los días.
Significa volverse real lo que era potencial: convertir algo en utilidad práctica en
oposición a elegancia teórica. La entelequia es el tema de este capítulo: convertir
el potencial de la investigación de Huthwaite en acciones que le serán útiles en la
práctica en sus ventas.

No existe una manera fácil de convertir modelos teóricos en habilidades prácticas.

El hecho de que esté leyendo este libro no significa que el conocimiento que esté
adquiriendo se traducirá automáticamente en mejores habilidades de venta. Ningún
libro sobre ventas mejorará, por sí solo, sus habilidades de venta, como tampoco
leer un libro sobre natación le enseñará a nadar.
El desafío tanto para el autor como para el lector de cualquier libro que pretenda ser
práctico es la entelequia: convertir la teoría en acción práctica.
Para cumplir mi parte del desafío, aprovecharé la experiencia mundial de
Huthwaite en la capacitación de miles de personas para mejorar sus habilidades de
venta. En este capítulo compartiré con usted algunos de los principios y prácticas
que han funcionado exitosamente para nosotros y nuestros clientes. Tu desafío es
más difícil, porque mejorar tus habilidades es un trabajo duro; No existe una fórmula
instantánea para mejorar las ventas. El éxito en cualquier habilidad (ya sea golf,
tocar el piano o vender) depende de una práctica concentrada, tediosa y frustrante.
Es bastante realista que espere un aumento significativo en sus resultados de
ventas si sigue los consejos de este libro y realmente practica las habilidades, pero
esto es lo difícil. Para cada

147
Machine Translated by Google

148 Capítulo Ocho

lector que practica adecuadamente, es probable que una docena se quede en el camino .

Las cuatro reglas de oro para aprender

habilidades ¿Por qué a

la gente le resulta tan difícil aprender habilidades? No es sólo por el trabajo duro, ya que
estamos acostumbrados a esforzarnos para aprender nuevos conocimientos. Ya ha
demostrado su capacidad para trabajar duro gracias al tiempo y la energía que ha invertido
en la lectura de este libro, en la adquisición de conocimientos sobre cómo vender. Sin
embargo, me pregunto cuántos lectores invertirán una cantidad equivalente de esfuerzo en
poner en práctica sus conocimientos. La triste realidad es que generalmente trabajamos
más duro y más eficazmente para aprender conocimientos que para traducirlos en
habilidades. Quizás entelequia sea una palabra tan rara porque se refiere a algo que rara
vez hacemos.

Personalmente creo que la razón principal por la que las personas tienen tantas
dificultades para mejorar sus habilidades es que nunca han pensado en las técnicas
básicas de aprendizaje de habilidades. En la escuela, nuestro éxito dependía del desarrollo
de técnicas para aprender conocimientos, y la mayoría de nosotros llegamos a ser bastante
buenos en eso. Pero, ¿qué hizo la escuela para ayudarnos a aprender habilidades de manera sistemática?
Con excepción de los deportes, la respuesta para la mayoría de las personas es poco o
nada. Entonces, antes de hablar sobre qué habilidades debes practicar, será útil comenzar
con cómo. ¿ Cómo se puede aprender cualquier habilidad de manera eficiente y con el
mínimo dolor?
Hemos descubierto que la mayoría de las personas pueden mejorar en gran medida su capacidad para
aprender habilidades si siguen cuatro reglas simples.

Regla 1: practique solo un comportamiento a la

vez

La mayoría de las personas, cuando trabajan para mejorar sus habilidades, intentan hacer
demasiado a la vez. Me imagino a la gente leyendo este libro y diciendo: "Voy a eliminar las
técnicas de cierre y en el futuro haré más preguntas sobre problemas. Luego, en lugar de
lanzarme a buscar soluciones (que es lo que suelo hacer), Me contendré y haré preguntas
sobre implicaciones... ah, y preguntas sobre necesidades también, por supuesto. Y también
trabajaré para evitar características y ventajas; en lugar de eso, obtendré más beneficios y..."

¡DETENER! Si así es como piensas, entonces, en términos de aprendizaje, estás muerto.

Las personas que aprenden con éxito habilidades complejas lo hacen practicando
Machine Translated by Google

Convertir la teoría en práctica 149

un comportamiento a la vez, no practicando dos a medias, y ciertamente no tratando de

manejar diez a la vez.
El año pasado estaba en un vuelo a Australia y me encontré sentado frente a un hombre
encantador llamado Tom Landry. Como inglés, mis deportes son el cricket y el croquet; no
sabía nada del fútbol americano.
En consecuencia, no fue hasta bien entrada la conversación que se supo que el señor Landry
era un famoso entrenador de fútbol. Confieso que hasta ese momento había pensado
erróneamente que los Dallas Cowboys eran un espectáculo de rodeo ambulante. Por eso
quedé fascinado cuando Tom Landry me explicó un poco sobre la sofisticada y compleja
tarea de entrenar a un equipo importante de fútbol.
"Tu trabajo es enseñar habilidades interpersonales", le indiqué. "Si tuvieras que proponer
un solo principio para aprender con éxito una habilidad, ¿cuál sería?" No lo dudó. "Trabaja en
una cosa a la vez", respondió, "y hazlo bien". Benjamín Franklin dijo más o menos lo mismo
en 1771.
En su Autobiografía, ofrece un relato magistral de cómo dividir una habilidad compleja en las
conductas que la componen y luego cómo trabajar para mejorarla, una conducta a la vez.
Con el apoyo de autoridades como Franklin y Landry, no dudo en exponer el primer principio,
y el más importante, para sacar provecho de este libro:

Comience eligiendo solo un comportamiento para practicar. No pases al siguiente hasta que
estés seguro de haber acertado en el primer comportamiento.

Regla 2: Pruebe el nuevo comportamiento en

Al menos tres veces

La primera vez que pruebas algo nuevo, seguramente te resultará incómodo.

No sólo los zapatos nuevos duelen al principio.
Supongamos, por ejemplo, que decide practicar las Preguntas de Implicaciones.
Tiene en mente la regla 1, por lo que se concentrará sólo en las preguntas de implicaciones,
no en los otros comportamientos que hemos cubierto. Entra en una llamada. ¿Las nuevas
preguntas sobre implicaciones salen de su lengua en una secuencia suave y convincente?
¡No en tu vida! Cuando les preguntas, suenas cohibido, artificial e incómodo. Y por eso no da
una impresión especialmente positiva al cliente. Después de la llamada, si usted es como la
mayoría de las personas que hemos capacitado, se sentirá tentado a concluir que las
preguntas de implicaciones no le ayudaron a vender, por lo que será mejor que las deje y
pruebe algo diferente en la próxima llamada.

Si sacas esa conclusión, por supuesto, estás cometiendo un gran error.

Tienes que probar cualquier comportamiento nuevo varias veces antes de que se practique
lo suficiente como para que te resulte cómodo y eficaz. La nueva habilidad necesita ser
"integrada". Esto no sólo sucede en las ventas. Cuando sea
Machine Translated by Google

150 Capítulo Ocho

Intentas mejorar cualquier habilidad, al principio te resulta incómodo y no sale bien.

Una vez pregunté a una muestra de 200 personas, cada una de las cuales había
recibido lecciones de golf de un profesional, si su siguiente ronda fue mejor o peor.
De los 200, 157 dijeron que obtuvieron peores calificaciones después de la lección
que antes.
¿Cuál es el remedio? El principio que utilizo personalmente, y que Huthwaite
recomienda a quienes capacitamos, es el siguiente:

Nunca juzgues si un nuevo comportamiento es efectivo hasta que lo hayas probado

al menos tres veces.

Regla 3: Cantidad antes que calidad

¿Recuerda la forma antigua de aprender un idioma extranjero? Intenta decir algunas
palabras. "No", dice tu profesor, "ese es el tiempo incorrecto; deberías usar un
pluscuamperfecto". Inténtalo de nuevo. "Mal", te advierte el profesor, "tienes el
tiempo correcto, pero este es un verbo irregular".
Con cierto nerviosismo haces un tercer intento. "No", te dice tu profesor, "esta vez
el tiempo es correcto y el verbo es correcto, pero tu pronunciación es terrible".
Observe que cada uno de los comentarios del maestro se refiere a la calidad de su
habilidad. Muchos de nosotros luchamos durante años para aprender un idioma de
esta manera. Al final pudimos, de manera vacilante pero correcta, pronunciar
algunas oraciones con los verbos, los tiempos y el orden de las palabras correctos.
La mayoría de nosotros nunca llegamos al punto, a pesar de varios años de énfasis
en la calidad, en el que podíamos hablar el idioma con confianza y comodidad.

Por el contrario, miremos la enseñanza de idiomas moderna. A los estudiantes

se les dice: "No se preocupen por la pronunciación y no se preocupen por los
tiempos verbales. Por ahora, el orden de las palabras no importa y no nos importa
si olvidan las diferencias entre los verbos regulares e irregulares. Lo único que Lo
que quiero que hagas es hablarlo, hablarlo y hablarlo". En otras palabras, el énfasis
está en la cantidad más que en la calidad: hablar mucho es más importante que
hablar bien. Muchos experimentos convincentes han demostrado que este enfoque,
que pone énfasis en la cantidad de habla, puede acelerar enormemente el
aprendizaje de habilidades lingüísticas. Al final de un solo año, los estudiantes
hablan el nuevo idioma con más confianza que aquellos que han pasado cinco
veces más tiempo aprendiendo de la manera anterior, priorizando la calidad.
Lo que es más sorprendente es que al hablar mucho el idioma, la calidad también
ha mejorado. De hecho, la corrección del lenguaje, medida mediante pruebas de
pronunciación y gramática, es mayor en aquellos a quienes se les enseña con el
enfoque de cantidad que en aquellos a quienes se les enseña con los antiguos
métodos de calidad. Así que, al menos en la enseñanza de idiomas, hablarlo mucho
gana sin duda a hablarlo bien.
Machine Translated by Google

Convertir la teoría en práctica 151

Pero, ¿se aplica el mismo principio a una habilidad como vender? Sí, sin duda lo es.
Nuestros estudios han demostrado consistentemente que la forma más rápida de
aprender un nuevo comportamiento de ventas es mediante el uso de un método cuantitativo.
Déjame darte un ejemplo de lo que quiero decir. Había una empresa multinacional muy
conocida cuyo nombre, por razones de protección de los culpables, sería mejor
permanecer en el anonimato. A esta empresa le gustó el modelo SPIN y quería producir
un programa de capacitación en ventas basado en él. Los diseñadores del programa
dedicaron nueve meses a producir un espectáculo de 650.000 dólares que pretendía
ser lo último en capacitación en ventas. La calidad era su lema. Entonces, por ejemplo,
en su programa no se podían simplemente hacer preguntas sobre problemas. Oh, no,
eso no serviría en absoluto porque es posible que no estés haciendo preguntas de la
calidad adecuada. En lugar de ello, construyeron un modelo de cuatro etapas sobre
cómo plantear una Pregunta Problema, con especial atención a tres formas en las que
las Preguntas Problema podrían vincularse fácilmente con las Preguntas Situaciones
y con otras técnicas diversas para garantizar que cualquier Pregunta Problema (cuando
El pobre estudiante finalmente tuvo la oportunidad de preguntarlo: tendría la calidad
adecuada. El resultado de sus esfuerzos fue un modelo de ventas de 74 pasos que era
tan desmotivador y engorroso que ni siquiera logró superar su prueba piloto sin que los
alumnos, confundidos y enojados, se retiraran. Posteriormente, al seguir a los
estudiantes en el campo, descubrimos que hacían un promedio de 1,6 preguntas
problemáticas por llamada, lo que no difiere del nivel previo a la capacitación.

Huthwaite (tal vez porque no habíamos desempeñado ningún papel en este

monstruoso diseño) fue seleccionado para ser portador de malas noticias a las sedes
corporativas. Tuve que decirle al responsable de la toma de decisiones que acababa
de gastar la mayor parte de su presupuesto de formación en un programa que era tan
malo que ni siquiera podía superar su prueba piloto. Cuando su ira inicial se redujo a
un suave balbuceo, pudo preguntar: "¿Qué debo hacer?". Sugerimos que por mucho
menos de una décima parte del costo se podría diseñar un programa que fuera mucho
más efectivo. "Concéntrate en la cantidad", le aconsejamos, "y obtendrás los resultados
que buscas". Efectivamente, sólo 2 meses después teníamos un programa basado en
métodos muy parecidos a un entrenamiento de idiomas efectivo. No nos importaba si
las preguntas se hacían bien o mal, pero sí que la gente hiciera muchas de ellas. Al
final de la capacitación, en los juegos de roles finales, los estudiantes formularon una
docena de preguntas sobre problemas. De vuelta en el campo, las respuestas reales
de los clientes pronto les dijeron cuál de estas preguntas funcionaba mejor y, como
en la formación de idiomas, la calidad mejoró drásticamente. El programa basado en
la calidad, valorado en 650.000 dólares, fue descartado y en su lugar se adoptó
nuestro barato pero eficaz programa basado en la cantidad en las tres divisiones más
grandes de la empresa.

Exactamente el mismo principio se aplica a tus propias ventas cuando estás

tratando de aprender un nuevo comportamiento:
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152 Capítulo Ocho

Cuando practiques, concéntrate en la cantidad: utiliza una mayor parte del nuevo
comportamiento. No te preocupes por cuestiones de calidad, como si lo estás usando sin
problemas o si podría haber una mejor manera de expresarlo. Esas cosas obstaculizan el
aprendizaje eficaz de habilidades. Utilice el nuevo comportamiento con suficiente frecuencia
y la calidad se cuidará sola.

Regla 4: Practica en situaciones seguras

Una vez dirigí un programa de habilidades de negociación para presidentes de empresas.

El último día uno de los participantes me hizo una pregunta que parecía inocente.
"Mañana", explicó, "emprenderé la negociación más importante de mi carrera: venderé mi
empresa. ¿En qué lecciones de este programa debo concentrarme durante la negociación?"
Creo que mi respuesta lo sorprendió. "Olvídate de todo lo que has oído en este programa",
le aconsejé; "De lo contrario, pasarás el resto de tu vida lamentando haber venido aquí".

Déjame darte algunos consejos similares. Si acaba de terminar este libro y está a punto
de visitar su cuenta más importante, olvídese de todo lo que he escrito. Es una extraña
peculiaridad de la naturaleza humana que normalmente intentemos practicar nuevas
habilidades en situaciones clave, aquellas lo suficientemente importantes como para
justificar el esfuerzo de probar algo nuevo. Este es un terrible error.
Como hemos visto, las nuevas habilidades son incómodas e incómodas. Incluso pueden
tener un efecto negativo en el cliente. Si los prueba en situaciones cruciales, es probable
que no tenga éxito. Supongamos que ha decidido hacer más preguntas sobre la necesidad
de obtener resultados. No practiques en tu cuenta más grande. En su lugar, comience con
cuentas pequeñas, con clientes que conozca bien o en áreas donde no tenga nada que
perder si fracasa. En otras palabras:

Pruebe siempre nuevos comportamientos en situaciones seguras hasta que se sienta

cómodo. No utilices ventas importantes para practicar nuevas habilidades.

Estas reglas se pueden secuenciar para proporcionar una estrategia simple para aprender
o mejorar sus habilidades (Figura 8.1). Aunque mi propósito aquí es centrarme en mejorar
las habilidades de venta, estas cuatro reglas básicas te ayudarán a mejorar cualquier
habilidad, desde hacer el amor hasta volar aviones.

Un resumen de las etapas de la convocatoria

Resumamos los puntos clave planteados en capítulos anteriores.

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Convertir la teoría en práctica 153

Cuatro etapas de una llamada de

ventas (Capítulo 1)

Casi todas las llamadas de ventas pasan por cuatro etapas distintas (Figura
8.2):

• Preliminares. Los actos de calentamiento al inicio de la convocatoria

• Investigando. Descubrir hechos, información y necesidades •
Demostrar capacidad. Demostrar que tienes algo que vale la pena ofrecer

• Obtención de Compromiso. Obtener un acuerdo para pasar a una etapa

posterior de la venta
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154 Capítulo Ocho

Preliminares (Capítulo 7)
Hemos sugerido que no existe una mejor manera de abrir una llamada de ventas. Las
personas exitosas son flexibles y rara vez abren dos convocatorias de la misma manera.
Las técnicas de apertura recomendadas por los programas tradicionales de capacitación
en ventas (1) relacionadas con los intereses personales del comprador y (2) haciendo
una declaración de beneficios de apertura) tienen inconvenientes no deseados y deben
usarse con precaución.

Investigando (Capítulo 4)
Nuestra investigación demostró que la distinción tradicional entre preguntas abiertas y
cerradas no predice el éxito en ventas más grandes. En cambio, descubrimos la
secuencia SPIN de preguntas que las personas exitosas utilizan para descubrir y
desarrollar las necesidades de los clientes en la venta más amplia:

• Preguntas de situación. Sobre hechos, antecedentes y lo que el cliente está haciendo

ahora. Hacer demasiadas preguntas sobre situaciones puede aburrir o irritar al cliente.
Las investigaciones muestran que las personas exitosas las hacen con moderación,
de modo que cada pregunta tiene un propósito.
• Preguntas problemáticas. Sobre los problemas, dificultades o insatisfacciones del
cliente. Las preguntas problemáticas están fuertemente vinculadas al éxito en las
ventas más pequeñas, pero son menos poderosas en las ventas importantes.
• Preguntas de implicaciones. Sobre las consecuencias o efectos de los problemas de
un cliente. Las llamadas exitosas suelen contener un alto nivel de preguntas sobre
implicaciones. La capacidad de desarrollar implicaciones es un factor crucial.
Machine Translated by Google

Convertir la teoría en práctica 15 5

habilidad en la venta más grande porque aumenta la percepción del valor del cliente
en la solución que ofrece. • Preguntas
sobre necesidades y beneficios. Sobre el valor, utilidad o utilidad que el cliente percibe
en una solución. Al igual que las preguntas de implicación, las preguntas de
necesidad y beneficio están fuertemente vinculadas al éxito en la venta importante.

El modelo SPIN se utiliza a menudo de forma secuencial, comenzando con

preguntas de situación para establecer los antecedentes, luego preguntas de
problema para descubrir dificultades, luego preguntas de implicaciones para desarrollar
la gravedad de un problema y, finalmente, preguntas de necesidad y beneficios para
que el cliente le diga la situación. beneficios de su solución. Sin embargo, la secuencia
SPIN no es una fórmula rígida. Para que sea eficaz, debe utilizarse con flexibilidad.

Demostrar capacidad (Capítulo 5)

La definición tradicional de beneficio (una declaración que muestra cómo su producto

puede usarse o ayudar al cliente) funciona en ventas pequeñas, pero falla a medida
que la venta crece. En las ventas importantes, el tipo de beneficio más eficaz muestra
cómo su producto o servicio satisface una necesidad explícita expresada por el cliente.

Obtención de compromiso (Capítulo 2)

Las técnicas de cierre son efectivas en ventas más pequeñas, pero no funcionan en
ventas más grandes. Nuestros estudios demostraron que la forma más sencilla de
obtener compromiso es también la más eficaz:

• Verifique que haya cubierto las inquietudes clave del comprador.

• Resuma los beneficios.

• Proponer un nivel de compromiso adecuado.

Una estrategia para aprender el

Comportamientos de GIRO

Mis colegas de Huthwaite han trabajado con miles de vendedores, ayudándolos a

utilizar los métodos que he descrito en este libro.
Hemos experimentado con docenas de enfoques de entrenamiento diferentes. En las
grandes corporaciones generalmente hemos adoptado diseños que hacen un uso
muy sofisticado de técnicas de aprendizaje avanzadas. En el otro extremo, también
hemos intentado desarrollar algunas formas muy sencillas de ayudar a las personas
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156 Capítulo Ocho

Los vendedores mejoran sus habilidades. Desgraciadamente, en el negocio de la

formación no hay nada gratis. Es una verdad desafortunada que nuestros diseños de
capacitación más elaborados y sofisticados generalmente hayan generado ganancias
de productividad mucho mejores que los más simples, y esto nos ha hecho un poco
cohibidos a la hora de recomendar pasos simples para mejorar sus habilidades.
Aun así, existen algunas formas bastante sencillas y de sentido común de tomar los
resultados de la investigación contenidos en este libro y convertirlos en práctica útil.
Hemos descubierto que las personas invariablemente encuentran muy útiles los
siguientes cuatro consejos de implementación.

Concéntrese en la etapa de investigación

Muchas personas, cuando planifican llamadas, piensan en lo que le dirán al cliente, no
en lo que le preguntarán. En otras palabras, se concentran en la etapa de Demostración
de Capacidad de la convocatoria. Eso es un error. Por muy bien que demuestre su
capacidad, tendrá poco impacto a menos que primero haya desarrollado las
necesidades, de modo que el cliente quiera la capacidad que usted ofrece. Lo mismo
ocurre con la etapa de Obtención de Compromiso; A menos que el cliente quiera lo
que usted tiene para ofrecer, le resultará difícil conseguir un compromiso. Centra tus
esfuerzos en la etapa de Investigación. Practique sus habilidades para hacer preguntas
y las otras etapas de la llamada generalmente se solucionarán solas. Si sabe cómo
desarrollar necesidades (para lograr que sus clientes quieran las capacidades que
usted ofrece), entonces no tendrá problemas para mostrar Beneficios u Obtener
Compromiso. La habilidad de venta clave está en la etapa de Investigación, utilizando
las preguntas SPIN para lograr que sus clientes sientan una necesidad genuina de su
producto.

Desarrollar preguntas en la secuencia

SPIN No se
apresure a practicar las poderosas preguntas de implicación y necesidad­beneficio
hasta que sienta que tiene una comprensión sólida y cómoda de las preguntas más
simples sobre situaciones y problemas.

1. Primero decida si está haciendo suficientes preguntas de cualquier tipo.

Si ha desarrollado patrones de venta que implican contar (en otras palabras, si está
ofreciendo muchas características y ventajas), entonces comience simplemente
haciendo más preguntas. La mayoría de las preguntas que haga serán preguntas de
situación, pero esto está bien. Continúe haciendo preguntas durante algunas semanas
hasta que se sienta tan cómodo como decirlas.

2. Planifique a continuación y haga preguntas sobre problemas. Apunta, en la llamada promedio, a

Machine Translated by Google

Convertir la teoría en práctica 157

Pregúntele a un cliente sobre problemas, dificultades e insatisfacciones al menos media docena

de veces. Concéntrese en aumentar la cantidad de preguntas problemáticas; No se preocupe por
si cada pregunta es "buena" o no.

3. Si cree que está haciendo un trabajo eficaz al descubrir los problemas de los clientes, es
hora de pasar a las Preguntas de implicaciones. Éstas son más difíciles de formular y es posible
que necesite un par de meses de práctica antes de sentirse completamente cómodo con las
preguntas de implicaciones.
Planifíquelos cuidadosamente.

Un buen punto de partida sería volver a leer la transcripción de ejemplo en la sección "Preguntas
sobre implicaciones" del Capítulo 4. Luego, en lugar del problema de la transcripción, incluya un
problema propio que uno de sus productos podría resolver para su cliente. . Utilizando las preguntas
de la transcripción como modelo, intente escribir algunos ejemplos de Preguntas de implicaciones
que podría formular y que harían que su cliente sienta que el problema es lo suficientemente
grave como para justificar la acción. Cuando planifico Preguntas de implicaciones, Me resulta útil
imaginar a un cliente que dice: "¿Y qué?

Sí, tengo ese problema, pero no creo que sea grave". Enumero los argumentos que usaría para
convencer al cliente de que el problema es realmente grave : está provocando una pérdida de
eficiencia, es aumentando sus costos y desmotivando a sus mejores personas. Luego convierto
cada uno de mis argumentos en una pregunta: "¿Qué efecto está teniendo el problema en su
eficiencia?", "¿Cuánto está aumentando sus costos?" y "¿Qué impacto tiene?". ¿Tiene eso en la
motivación de tus mejores personas?"

4. Finalmente, cuando se sienta cómodo con las preguntas sobre situaciones, problemas e
implicaciones, dirija su atención a las preguntas sobre necesidades y beneficios. En lugar de
ofrecer Beneficios al cliente, concéntrese en hacer preguntas que hagan que el cliente le cuente
los Beneficios. Haga preguntas como estas:

¿Cómo te ayudaría eso?

¿ Cuáles cree que son las ventajas de este enfoque?

¿Existe alguna otra forma en la que nuestro producto pueda resultar útil?

Nuevamente, no se preocupe si está haciendo preguntas sobre la necesidad de pago.

ciones bien. Concéntrese en la cantidad, en pedir muchos .

Analice su producto en términos de

resolución de problemas Deje de

pensar en sus productos en términos de sus características y ventajas. En lugar de ello, piense
en cada producto en términos de su capacidad de resolución de problemas.
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158 Capítulo Ocho

capacidades. Analice los productos enumerando los problemas para los que están
diseñados. Luego use su lista para planificar preguntas que pueda usar en las llamadas.
Si piensa en sus productos de esta manera, le resultará más fácil adoptar un estilo de
preguntas SPIN.

Planificar, hacer y revisar La

mayoría de los vendedores reconocen la importancia de la planificación de llamadas
incluso si, en realidad, su planificación no es más que unos pocos momentos de
ansiedad antes de la llamada. Sin embargo, sólo se aprende de forma limitada al
planificar la llamada o al realizarla. Las lecciones más importantes provienen de la forma
en que revisa las llamadas que realiza. Después de cada llamada, hágase preguntas
como estas:

• ¿Logré mis objetivos? • Si volviera

a hacer la llamada, ¿qué haría diferente? • ¿Qué he aprendido que influirá en
llamadas futuras en esta cuenta?
• ¿Qué he aprendido que puedo utilizar en otros lugares?

Lamentablemente, pocos de nosotros nos tomamos el tiempo suficiente para

plantearnos preguntas como estas de forma sistemática. A lo largo de los años, he
tenido la oportunidad de viajar con docenas de los mejores vendedores del mundo y,
como investigador, he buscado diferencias que los distingan de aquellos que no han
llegado a la cima. Destacan dos diferencias. La primera es que las personas más
importantes con las que he viajado ponen gran énfasis en revisar cada llamada,
analizando lo que han aprendido y pensando en posibles mejoras.

La segunda diferencia es que la mayoría de los vendedores realmente exitosos que

he estudiado reconocen que su éxito depende de acertar en los detalles . Es posible
que tengan excelentes habilidades en términos de planificación estratégica de cuentas
amplia y a gran escala, pero eso no es lo que los distingue. Muchas de las personas
menos exitosas que he estudiado pueden dar una descripción impecable de sí mismas
en términos de estrategia general. La diferencia que es tan evidente entre las personas
de alto nivel es que pueden traducir la estrategia en un comportamiento de ventas
efectivo: saben qué hacer en la llamada. Entienden los detalles, razón por la cual ponen
tanto énfasis en planificar y revisar cada llamada.

Vale la pena preguntarse si está dando suficiente tiempo para revisar los detalles
de lo sucedido en la llamada. Nunca se contente con conclusiones globales como "todo
salió bastante bien". Pregúntate sobre los detalles. ¿Algunas partes de la llamada
fueron mejor que otras? ¿Por qué? ¿Qué especi­
Machine Translated by Google

Convertir la teoría en práctica 15 9

¿Las preguntas específicas que hizo tuvieron la mayor influencia en el cliente?

¿Qué necesidades sintió fuertemente el cliente? ¿Qué necesidades cambiaron durante la
discusión? ¿Por qué? ¿Cuál de los comportamientos que utilizó tuvo el mayor impacto? A
menos que analice sus ventas con este nivel de detalle, perderá importantes oportunidades
para aprender y mejorar sus habilidades de venta.

Una última palabra

Quizás la conclusión más significativa a la que he llegado de los estudios de investigación de
ventas de Huthwaite es la importancia de los detalles. Hace muchos años, al comienzo de
nuestra investigación, les habría dicho que el éxito de las ventas residía en áreas más amplias.
Habría elegido factores globales como la personalidad, las actitudes, la química interpersonal
o la estrategia general de la cuenta para explicar por qué una persona vendió mejor que otra.
Ya no creo esto. Nuestras investigaciones han demostrado cada vez más que el éxito se
construye a partir de esos pequeños e importantes componentes llamados comportamientos.

Más que cualquier otra cosa, son los cientos de detalles minuciosos del comportamiento de
una llamada los que decidirán si tiene éxito.
No soy el primero en llegar a la conclusión de que el éxito depende de
entendiendo los detalles minuciosos. En 1801 William Blake escribió:

El que quiera hacer el bien a otro debe hacerlo en Minutas Particulares.

El Bien General es el alegato del sinvergüenza, del hipócrita y del adulador;
Porque el arte y la ciencia no pueden existir sino en detalles minuciosamente organizados.

Así que, como despedida, permítanme instarles a concentrarse en esos detalles minuciosos.
Preste verdadera atención a los comportamientos básicos que utiliza cuando vende. Hemos
analizado miles de llamadas de ventas para aislar algunos de los elementos de comportamiento
detallados que aportan el éxito en la venta principal. Utilice los resultados de nuestra
investigación para examinar, desarrollar y mejorar los detalles minuciosos de sus habilidades
de venta.
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Machine Translated by Google

A Apéndice

Evaluación
del modelo SPIN
Hace más de un siglo, Lord Kelvin escribió: "Si no puedes medirlo, si no puedes
expresarlo en términos cuantitativos, entonces tu conocimiento es exiguo e
insignificante". ¡Qué razón tenía! Pero, desgraciadamente, hoy vivimos en una
época que ha perdido la exuberancia de los grandes investigadores científicos del
siglo XIX. Las mediciones, las pruebas y las pruebas cuidadosas no generan el
mismo entusiasmo que generaban en la edad de oro de la ciencia. Como resultado,
nuestro trabajo para probar la validez del modelo SPIN queda relegado a un
apéndice como este en lugar de estar justo en la mitad del libro, donde lo habría
colocado Lord Kelvin.
Si usted es la única persona entre cien que se molesta en leer el apéndice de
un libro como éste, entonces merece mi admiración y gratitud. Personalmente,
considero que el material que aparece aquí es la parte más apasionante de nuestro
trabajo. Espero que a usted también le resulte gratificante.
Mi tema es intrigante: la prueba. ¿Cómo sabemos que los métodos que he
descrito en este libro realmente contribuyen al éxito de las ventas? Este ha sido el
desafío más difícil de nuestra investigación: recopilar evidencia sólida de que las
ideas que hemos desarrollado realmente aportan una mejora mensurable en los
resultados finales de ventas. Hasta donde puedo decir, somos el primer equipo de
investigación que aplica métodos científicos rigurosos para establecer si
determinadas habilidades de venta dan como resultado una mejora mensurable
de la productividad.
Por supuesto, muchas personas han afirmado que sus modelos y métodos
aportan mejoras espectaculares en los resultados de ventas. Mientras reviso mi
correo basura hoy, hay varias promesas tentadoras de éxito. "Duplica tus ventas",
afirma un programa de 1 día. "Por fin", dice otro, "un método probado que
aumentará sus ventas hasta en un 300 por ciento". Una tercera oferta me dice:
"Después de este programa, las ventas de nuestro

161
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162 Apéndice A

Branch atravesó el techo. ¡El tuyo también lo hará!" Sí, no faltan las afirmaciones
hechas por los programas de capacitación de que sus métodos aportan mejoras
mensurables. Pero, ¿cuántos de estos casos dramáticos resisten un escrutinio
minucioso? Ninguno que yo haya examinado. Desafortunadamente, cuando usted
Examínelos detenidamente, la mayoría de las "curas milagrosas" tan publicitadas en
la capacitación de ventas se parecen notablemente a las afirmaciones hechas sobre
el aceite de serpiente hace un par de cientos de años.
No estoy siendo excesivamente malicioso cuando establezco paralelismos entre la
capacitación en ventas y el engaño. Muchos de los proveedores de aceite de
serpiente, mezclas milagrosas y medicinas maravillosas creían sinceramente que
habían encontrado una gran cura. Su sinceridad se basó en una simple percepción
errónea. Ponte en la piel de un médico rural del siglo XVIII. Estás tratando a un
paciente muy enfermo. Lo has intentado todo, pero nada parece funcionar. Entonces,
desesperado, preparas una mezcla de hierbas y pociones. Su paciente toma la
mezcla y se recupera. ¡Eureka! Tu medicina funciona; Has encontrado una cura
milagrosa. Lo que no ve, en su entusiasmo, es que el paciente estaba mejorando de
todos modos. Durante el resto de tu vida crees honestamente que fue tu mezcla la
que provocó la recuperación.

Eso es exactamente lo que sucede con la mayoría de la capacitación en ventas. El

diseñador reúne una combinación de conceptos y modelos y los administra en forma
de un programa de capacitación. Después hay un aumento en las ventas.
Entonces, con toda sinceridad, el diseñador de la capacitación concluye que la
capacitación ha provocado el aumento. Estuve 3 años realizando investigación de
posgrado sobre evaluación de la formación. Una y otra vez me encontré con este
fenómeno de cura milagrosa. Recuerdo, por ejemplo, que un formador de una gran
empresa química me dijo que tenía un programa que duplicaba las ventas.
Efectivamente, tenía cifras para demostrar su punto: las ventas de su división habían
aumentado un 118 por ciento desde la capacitación. Sin embargo, al observar
detenidamente el plan de estudios, descubrí que no era muy diferente de la
capacitación que su división había estado impartiendo durante años. No pude
encontrar nada que justificara un repentino aumento del 118 por ciento en las ventas.
Pero mirar el mercado cuenta una historia diferente. Un gran competidor había
cerrado debido a conflictos laborales, se habían introducido nuevos productos y los
precios habían cambiado. Además de eso, hubo varios cambios significativos en la
gestión y la política de la fuerza de ventas, sin mencionar una importante campaña
publicitaria. Es razonable suponer que cada uno de estos factores tuvo un impacto
mucho mayor en las ventas que un programa convencional de capacitación en
ventas. En mi opinión, el paciente se habría recuperado sin la cura milagrosa: el
entrenamiento fue aceite de serpiente.
Durante mi investigación de evaluación investigué muchas reclamaciones por
aumentos de ventas resultantes de la capacitación. Más del 90 por ciento de ellos
podrían explicarse más fácilmente por otros factores de gestión o de mercado.
Machine Translated by Google

Evaluación del modelo SPIN 163

Hay muchísimas variables que afectan el desempeño de las ventas, y la capacitación es sólo un
factor. En casi todos los casos que estudiamos, había una razón más plausible para el aumento.
No dudo de la sinceridad de quienes te cuentan cómo su maravilloso método de venta ha duplicado
los resultados. Pero como ocurre con cualquier cura milagrosa, hay que preguntarse si al paciente
le habría ido igual de bien sin el medicamento.

Correlaciones y causas

Ya sea que hablemos de medicina o de capacitación, es extremadamente difícil demostrar que la

"cura" de uno es efectiva. Sin embargo, esa es una dificultad a la que me enfrento ahora en este
capítulo, porque la pregunta que quiero responder es: "¿Funciona esto?" ¿Cuál es la evidencia de
que las ideas que hemos presentado aquí harán una contribución valiosa a sus resultados de
ventas? Si va a invertir tiempo y esfuerzo en practicar las habilidades de ventas que he descrito,
necesitará saber que le ofrezco más que aceite de serpiente. Pero, ¿cómo puedo demostrarles
que el proceso SPIN aumenta las ventas?

Permítanme comenzar con cómo no hacerlo (Figura Al). En los primeros días del modelo SPIN
trabajábamos con una empresa de bienes de capital con sede en las afueras de Nueva York. El
personal de formación estaba ansioso por comprobar si el modelo aportaba mejores resultados de
ventas. Midieron las ventas mensuales promedio de las 28 personas que capacitaron. Durante los
6 meses anteriores a la formación, las ventas medias fueron de 3,1 pedidos al mes. Pero en los
seis meses posteriores a la capacitación, las ventas promedio aumentaron a 4,9 pedidos por mes,
un aumento del 58 por ciento.

¿Podemos concluir que el modelo SPIN aumenta los pedidos en un 58 por ciento? Ésta sería
una conclusión muy imprudente. Miremos más de cerca el resultado. En los 6 meses posteriores
al programa, se introdujeron dos nuevos productos importantes. Se rediseñaron los territorios de
ventas y a 23 de las 28 personas capacitadas se les asignaron territorios más grandes con mayor
potencial de ventas. Las ventas de la empresa aumentaron durante este tiempo aproximadamente
un 35 por ciento, y la mayor parte de este aumento provino de personas no capacitadas . Al mirar
más de cerca, quedó claro que corríamos el peligro de engañarnos pensando que SPIN era una
cura milagrosa cuando, en realidad, no teníamos forma de saber qué parte del aumento se debía
a SPIN y qué parte era el resultado de otros factores. .

Del mismo modo, debo aconsejarles que no se dejen engañar por este pequeño y brillante
informe de otra evaluación de SPIN. Este es de la revista Management de Honeywell:

Nuestra fuerza de ventas europea estaba orientada principalmente a la venta de productos

y de ciclo corto. Necesitábamos un programa verdaderamente eficaz... que pudiera aplicarse
Machine Translated by Google

164 Apéndice A

Figura Al Un ejemplo engañoso de mejora: SPIN genera un aumento del 58 por

ciento en los pedidos... ¿o no?

universalmente a nuestros variados mercados europeos. A finales de 1978, el

programa SPIN se adaptó a todos los idiomas europeos. Hubo un aumento del 20% en
el éxito de las ventas... que puede aumentar aún más a medida que los vendedores
mejoren sus técnicas de SPIN.

Sí, tras la implementación del enfoque SPIN hubo un aumento del 20 por ciento en las
ventas. Pero lo que este informe no dice es que Honeywell introdujo una serie de nuevos
productos importantes en Europa ese año, incluido el revolucionario sistema de control de
procesos TDC 2000. Es muy posible que los productos hayan generado todo el aumento.
En el caso de Honeywell, no hay forma de saber si el enfoque SPIN supone alguna mejora
respecto del aceite de serpiente.

Grupos de control
La debilidad más grave de resultados como estos es que los entrenadores no establecieron
un grupo de control (un grupo emparejado de personas no capacitadas que pudiera
proporcionar una línea de base contra la cual los cambios en el desempeño de
Machine Translated by Google

Evaluación del modelo SPIN 165

el grupo entrenado podría ser juzgado. Imagino que la mayoría de los lectores conocerán
los grupos de control y lo importantes que son para cualquier trabajo experimental. Pero
quizá no sepas que gran parte del uso inicial de grupos de control se produjo en medicina,
donde se utilizaban en un intento de determinar si una cura era genuina o simplemente
trampa. Si los capacitadores hubieran creado un grupo de control de 28 vendedores
emparejados y no capacitados, podríamos haber comparado el desempeño de los dos
grupos para obtener una imagen más real.
tura.
Pero incluso con un grupo de control, los resultados pueden ser engañosos. He aquí
un estudio que parece, a primera vista, una prueba muy convincente de si el modelo SPIN
ofrece un mejor rendimiento en las principales ventas.

El caso de la explicación plausible. Una gran empresa multinacional decidió probar el

modelo SPIN capacitando a 31 vendedores de una importante sucursal. Como control,
eligió otras ramas a las que no se les dio la capacitación. Si la rama capacitada mejoró
más que las demás, entonces esto no se debería al mercado o a los productos porque
estos factores se aplicaron por igual tanto a la rama de control como a la experimental.
Aún más importante, no hubo cambios significativos en el personal: la sucursal tenía una
rotación inusualmente baja en los niveles de ventas y administración. Quizás esta vez
tuvimos una prueba válida de si el enfoque SPIN genera productividad.

Los resultados, una ganancia del 57 por ciento en comparación con el grupo de
control, ciertamente parecen convincentes (Figura A.2). Pero tenemos que plantearnos la
pregunta del evaluador estándar: "¿Existe alguna otra manera igualmente plausible de
explicar este aumento?" Desafortunadamente para nosotros, lo hay. La sucursal se creó
hace muy poco tiempo, apenas 4 meses antes de la capacitación SPIN. El ciclo de venta
promedio de la gama de productos fue de 3 meses. Por lo tanto, la mejora de la
productividad bien podría haber sido causada por el tiempo requerido para que una nueva
sucursal se pusiera al día, junto con los efectos retrasados de un ciclo de ventas de tres
meses. Una vez más, nuestra "prueba puede ser explicada".

En nuestros archivos de investigación, tenemos muchos ejemplos similares de

estudios de evaluación que parecen plausibles a primera vista pero que no resisten un
escrutinio minucioso. Aquí hay un caso más para aclarar el punto.

Frustrado de nuevo. Una gran empresa de máquinas comerciales decidió evaluar los
métodos SPIN en un mercado estacional donde febrero era un mes pico. Para compensar
los efectos estacionales y de mercado, utilizó como grupos de control todas las demás
sucursales que operaban en el mismo mercado.
La empresa realizó un seguimiento del registro de pedidos de cada sucursal antes y
después de que se capacitara la sucursal experimental a principios de enero. Como se
puede ver en la Figura A.3, la rama capacitada por SPIN mostró una productividad impresionante.
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166 Apéndice A

Figura A.2. Un estudio engañoso con un grupo de control.

ganancia de calidad en comparación con los demás. Esta vez, a diferencia de nuestros
estudios anteriores, las cinco ramas estaban bien establecidas, por lo que no hubo
problemas con el ciclo de ventas o la curva de aprendizaje. ¿Podría ser esta la prueba
que estábamos buscando? Desafortunadamente, no fue así.
En noviembre el director de la sucursal había cambiado. ¿Cómo sabemos si la
dramática mejora en la productividad fue causada por el modelo SPIN o por el nuevo
sistema de gestión de actividades de ventas introducido en diciembre? La pregunta no
tiene respuesta. Sin embargo, la empresa intentó una especie de respuesta
entrevistando a todos los vendedores participantes. Pidieron a cada persona que
estimara cuánto del cambio se debía al entrenamiento SPIN y cuánto a otras causas.

Aunque todos amablemente dieron una estimación, el hecho de que su respuesta más
común fuera que el 50 por ciento se debía a SPIN me hace sospechar. Cada vez que
la gente responde "50 por ciento" a cualquier pregunta sobre las causas, interpreto que
esto significa que no tienen ni idea.

Fracaso tras fracaso

Nunca se pueden eliminar por completo los efectos de otros factores organizativos y de
mercado, lo que significa que es extremadamente difícil obtener pruebas convincentes
de cualquier modelo de venta. Dios sabe que lo hemos intentado. Tenemos
Machine Translated by Google

Evaluación del modelo SPIN 16 7

Figura A.3. Aumento de productividad de la rama entrenada con SPIN en comparación con cuatro grupos de control.

una organización a aceptar no cambiar productos, administración o vendedores durante

todo un período de prueba de 6 meses. Durante un tiempo estuvimos convencidos de
que disponíamos de un estudio de evaluación que resistiría el escrutinio más duro.
Luego, justo cuando avanzábamos tranquilamente hacia el tercer mes de la prueba, la
miserable competencia redujo sus precios en un 15 por ciento.
Nuestro cliente, obligado a responder rápidamente, cambió los precios, las personas y
la presentación de productos. ¡Otra prueba arruinada!
Pensábamos que por fin teníamos todos los factores importantes bajo control en
una empresa de alta tecnología. A la rama de prueba le estaba yendo bien (73 por
ciento por delante de las ramas de control) y esta vez estábamos convencidos de que
teníamos un ganador. Sin embargo, a mitad de la prueba fuimos víctimas de uno de
los directores de sucursal del grupo de control. Antes de la prueba, había estado en la
cima y estaba orgulloso de ello. Pero ahora, al ver que las cifras de la rama de prueba
parecían mucho mejores que las suyas, decidió tomar medidas. En plena noche, allanó
los archivos del departamento de formación e hizo una
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168
Apéndice A

copia de todos los materiales del programa que habíamos usado con la rama de prueba. Al
regresar a casa con su botín, hizo jurar a todos sus vendedores que guardarían el secreto y
dirigió sus propias clases de capacitación utilizando el material robado.
Arruinó nuestra prueba. Aunque estaba furioso en ese momento, mirando hacia atrás no
puedo evitar pensar que es el estudio de evaluación más convincente de todos cuando sus
métodos son lo suficientemente buenos como para que un gerente de ventas conduzca 600
millas en medio de la noche para robarlos.

¿Es posible la prueba?

En 1970 escribí un libro sobre evaluación de la formación con Peter Warr y Mike Bird. Una
de nuestras conclusiones fue que las dificultades que implicaba controlar las variables de la
vida real hacían casi imposible demostrar que la formación aumentaba la productividad.
Mientras escribíamos el libro, discutimos un estudio de evaluación "ideal". Mike Bird y yo
compartíamos oficina y pasamos horas pensando en cómo diseñaríamos la evaluación
perfecta.

"Si lo miramos de manera simple", dijo Mike, "la forma en que la mayoría de la gente
aborda la evaluación es así". Hizo un dibujo en la pizarra (Figura A.4). "Pero", añadió,
"observemos todas las variables que complican la situación. ¿Cómo se puede probar si algún
cambio se debe al entrenamiento?" Rápidamente esbozó algunos de los otros factores
(Figura A.5).
Esto se estaba convirtiendo en una conversación deprimente, porque acababa de estar
leyendo a Karl Popper, el filósofo mejor conocido por sugerir que no se puede probar nada.
Lo que Popper había sugerido es que la única manera en que la ciencia puede "probar" algo
es intentando continuamente refutarlo y fracasando. "¿Podríamos adoptar ese tipo de
enfoque?" Yo pregunté.
"Simplemente supongamos que en lugar de intentar demostrar que la capacitación genera
productividad, atacamos el problema desde el otro extremo y tratamos de refutar cualquier
efecto sobre la productividad. ¿Sería eso mejor?"
No llevamos la conversación más lejos, pero años más tarde, mientras luchaba con los
problemas de probar si nuestro enfoque SPIN funcionaba, recordé esa conversación con
Mike. ¿Deberíamos olvidarnos de las pruebas?
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Evaluación del modelo SPIN 16 9

Figura A. 5. Variables que complican la medición precisa.

y en lugar de eso se propuso refutar la idea de que las habilidades descritas en este
libro generan más ventas?

Prueba o refutación: ¿importa?

Como persona práctica, es posible que la obsesión de mi investigador por la prueba
o la refutación le parezca una forma académica de exageración. En mi defensa,
diría que cada año se desperdician muchos miles de millones de dólares enseñando
métodos de venta sin una sola prueba que demuestre si funcionan o no. Ninguna
otra área de negocios es tan casual a la hora de probar sus productos o métodos.
La sociedad civilizada colapsaría si el diseño de fabricación mostrara la misma falta
de preocupación por la eficacia del producto que veo en la mayoría de las
organizaciones de diseño de formación. Sólo porque sea difícil medir la efectividad
de un enfoque de ventas no significa que no debamos intentarlo. Al contrario, las
dificultades lo hacen aún más importante. Sin intentos honestos de medir mejor la
efectividad de la capacitación en ventas, continuaremos desperdiciando miles de
millones de dólares que podrían gastarse de manera más productiva en otros
lugares. Realmente no me importa si el énfasis está en la prueba o la refutación.
Pero apoyo apasionadamente cualquier cosa que proporcione mejores mediciones
y pruebas, porque sin estas pruebas, mi profesión es el negocio del engaño.

Si me perdonan un momento de predicación, espero que vean esta conexión.

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170 Apéndice A

Preocuparse por una evaluación exhaustiva que sea de su interés. El motivo de todas
estas mediciones y pruebas es que intentamos asegurarnos de que lo que le ofrecemos
funcione. Había un viejo dicho en el ejército: "Si se mueve, dispárale, y si no se mueve,
píntalo". El equivalente de Huthwaite es: "Si se mueve, mídelo, y si no puedes medirlo,
dispárale". Medir y probar es casi una obsesión para nosotros.

Etapas de refutación En
busca de nuestro entusiasmo por una medición rigurosa del enfoque SPIN, mis colegas
de Huthwaite y yo pasamos cantidades excesivas de tiempo luchando con los problemas
de prueba y refutación (Figura A.6). Decidimos que antes de analizar las ganancias de
productividad (Prueba 3), primero necesitábamos pasar otras dos pruebas, u
oportunidades de refutación, como las habría llamado Popper.

Prueba 1: ¿Estas habilidades hacen que las llamadas sean más exitosas? ¿Cómo
supimos que estábamos enseñando las cosas correctas? Antes de que pudiéramos
comenzar a responder preguntas elaboradas sobre el cambio en la productividad,
primero necesitábamos probar si los modelos funcionaban. Por ejemplo, supongamos
que le estuviéramos enseñando a un equipo de cuentas importantes un modelo de
ventas tradicional de bajo valor que implicaba hacer preguntas abiertas y cerradas,
ofrecer ventajas y luego utilizar técnicas de cierre para ganar compromiso. Según la
evidencia que hemos presentado hasta ahora, no es probable que la adopción de este
modelo haga que las llamadas de ventas a cuentas importantes sean más exitosas.
Incluso si hubiera habido ganancias sustanciales de productividad después de la
capacitación, probablemente habrían sido causadas por otros factores. Entonces, antes
de comenzar a medir las ganancias de productividad, nuestra primera prueba tenía que
establecer si estábamos enseñando lo correcto.
De manera genérica, sabíamos que el modelo SPIN pasó esta prueba porque se
derivó de estudios de llamadas exitosas. Por lo tanto, había una alta probabilidad de
que si enseñábamos las habilidades SPIN, estaríamos enseñando algo que haría que
las llamadas fueran más exitosas. Pero si quisiéramos diseñar el estudio de evaluación
definitivo, tendríamos que ir más allá. Tendríamos que responder una pregunta muy
específica sobre los vendedores individuales cuya productividad pretendíamos medir.
No podíamos confiar en estudios que habíamos hecho en otras empresas, en otros
mercados o con otros grupos. ¿Y si este grupo fuera diferente? ¿Cómo supimos que
sólo porque SPIN funcionara en otro lugar, funcionaría aquí? En la prueba de evaluación
final, comenzaríamos investigando un poco para establecer cómo se ve una llamada
exitosa para el grupo de personas que vamos a capacitar. No correríamos el riesgo de
que factores únicos en términos de geografía, mercado, productos u organización de
ventas pudieran invalidar nuestros resultados. Si a partir de esto
Machine Translated by Google

Evaluación del modelo SPIN 171

Figura A. 6. Etapas de prueba y refutación.

Si en la primera prueba hubiésemos recopilado pruebas sólidas de que las cosas que
estábamos enseñando funcionaban para este grupo de personas, entonces habríamos
eliminado una fuente más de refutación.

Prueba 2: ¿Cómo sabemos que las personas están utilizando las nuevas habilidades? La
siguiente prueba en nuestra búsqueda de pruebas sería descubrir si las personas
realmente estaban utilizando las nuevas habilidades en llamadas reales después de la
capacitación. Una vez me pillaron en esta prueba. Estábamos midiendo la mejora de la productividad.
Machine Translated by Google

172 Apéndice A

ment en un grupo de vendedores de una división de General Electric. En los seis meses
posteriores a la formación basada en SPIN, las ventas aumentaron una media del 18 por
ciento. ¿Podemos reclamar el crédito? Por desgracia, no. Al observar a estas personas
vender antes y después de la capacitación, establecimos que no estaban usando
significativamente más comportamientos SPIN después que antes de que las capacitáramos.
Una vez más habíamos negado que el aumento de productividad se nos debería atribuir a
nosotros.
Esta prueba, que mide si la capacitación ha hecho que las personas se comporten de
manera diferente en sus llamadas, rara vez la llevan a cabo los diseñadores de capacitación.
Es una pena. Hemos aprendido mucho sobre el diseño de capacitación eficaz al analizar la
cantidad de cambios de comportamiento que han causado nuestros programas.
Estoy seguro de que otros diseñadores también encontrarían este tipo de medición más útil
que la habitual prueba de sonrisas (“el entrenamiento debe ser bueno porque la gente dice
que les gustó”), que es el alcance normal de la evaluación del entrenamiento.

Un plan de evaluación

Poco a poco fuimos desarrollando una especificación para un método muy sofisticado y
exhaustivo que podríamos utilizar para evaluar la efectividad de nuestro modelo SPIN. Los
pasos de evaluación serían:

1. Observe a un grupo de vendedores de cuentas importantes en acción para descubrir si

se utilizan más comportamientos SPIN en sus llamadas exitosas que en las que
fracasan. Si es así, hemos pasado la Prueba 1; Ahora sabemos que el modelo funciona
para este grupo de personas.

2. Entrene al grupo para que utilice los métodos SPIN que estamos tratando de evaluar.
uate.

3. Salga con cada persona del grupo después de la capacitación para descubrir si ahora
están utilizando más comportamientos entrenados durante sus llamadas. Si es así,
hemos pasado la Prueba 2; Sabemos que la gente realmente está utilizando las
nuevas habilidades.

4. Suponiendo que aprobamos la Prueba 1 y la Prueba 2, mida el aumento de productividad

en comparación con los grupos de control como en la Prueba 3.

Parece un método elaborado, pero no vimos ninguna alternativa. Buscamos una

respuesta más sencilla, pero ninguna de las habituales pruebas de evaluación superficial
resistió un examen minucioso. El autor y experto en planificación corporativa Michael Kami
me dijo una vez: "Para cada pregunta compleja, hay una respuesta simple, y es incorrecta".
Nos vimos obligados a estar de acuerdo con él. Si quisiéramos una evaluación sólida de un
problema complejo, tendríamos que aceptar un método difícil para llegar allí.
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Evaluación del modelo SPIN 173

Una prueba con Kodak: casi

Llevamos nuestro plan de evaluación a varios clientes y tratamos de interesarlos en él.

Esta es una forma educada de decir que intentamos que pagaran por una prueba muy
costosa. La mayoría de ellos, al darse cuenta de lo costosa que sería la prueba, nos
animaron a realizar nuestra evaluación en otra parte. Durante un tiempo tuvimos grandes
esperanzas de realizar una prueba completa con Kodak, una organización con una larga
tradición de pruebas cuidadosas de nuevos métodos. Kodak estaba considerando
utilizar la capacitación basada en SPIN en todo el mundo en todas sus divisiones
involucradas en las principales ventas. Una prueba de evaluación parecía un primer
paso sensato. Acordamos probar el modelo observando a un grupo de vendedores de
la División de Ciencias de la Salud de Kodak. Efectivamente, el modelo SPIN funcionó
exactamente como lo había predicho nuestra investigación. Las preguntas sobre
implicaciones y necesidades fueron más del doble de frecuentes en las llamadas
exitosas que en las que fracasaron.

Luego capacitamos al grupo piloto y, después de la capacitación, salimos a observar

si su gente estaba usando las nuevas habilidades. Una vez más, las cosas pintaban
bien. Los beneficios se habían triplicado, las preguntas sobre implicaciones se habían
triplicado y las preguntas sobre necesidades y beneficios se habían duplicado. Las
personas ahora utilizaban más comportamientos exitosos que antes de la capacitación.
Quedamos encantados. Por primera vez estábamos a punto de comenzar una
prueba de productividad en la que podíamos decir: "Sabemos que el modelo funciona y
sabemos que estas personas lo están utilizando en sus llamadas". Entonces llegó una
de esas buenas y malas noticias. La buena noticia fue que Kodak estaba tan contento
con la prueba piloto que decidió adoptar los métodos SPIN en todo el mundo. La mala
noticia fue que Kodak estaba tan convencida por las reacciones de su gente ante el
piloto que no vio ningún sentido en pruebas de productividad costosas y elaboradas.
¡La "prueba de las sonrisas" nos había apuñalado por la espalda!

Entra Motorola Canadá

Estábamos simplemente comentando para nosotros mismos que la suerte del evaluador
era de dolor sin alivio cuando recibimos una oferta de Motorola que no podíamos
rechazar. Al igual que Kodak, Motorola quiso probar el modelo SPIN con la intención, si
funcionaba, de adoptarlo en todo el mundo. El grupo de prueba elegido fue la División
de Comunicaciones de Motorola Canadá. Esta vez tuvimos cuidado de concretar el
estudio de evaluación mucho antes del proyecto, para que ninguna de nuestras pruebas
se escapara. Como beneficio adicional, Motorola contrató a una evaluadora
independiente, Marti Bishop, quien había trabajado con nuestros modelos y métodos en
su trabajo anterior como Gerente de Evaluación en Xerox Corporation. Su función era
probar rigurosamente la eficacia del programa SPIN, siguiendo todos los pasos que
habíamos delineado para la evaluación de productividad ideal.
Machine Translated by Google

174 Apéndice A

Ahora cito una versión condensada de su informe:

Estudio de productividad de Motorola Canadá

Este informe es un análisis de productividad del programa SPIN que se llevó a cabo
durante el tercer trimestre de 1981.
Se propone responder a estas preguntas: q

¿Funciona el modelo SPIN en Motorola Canadá? q ¿La gente está

utilizando el modelo después de la capacitación? q ¿Esto ha
llevado a una mejora mensurable en su productividad?
¿Funciona el modelo?

La primera preocupación de Motorola es probar si los comportamientos SPIN predicen el éxito en las
llamadas de ventas de Motorola de la misma manera que han demostrado ser exitosos en otras
compañías.
Para probar esto, viajamos con cada uno de los 42 representantes de ventas que iban a ser
capacitados y analizamos la frecuencia de los comportamientos SPIN en sus llamadas exitosas y no
exitosas. Descubrimos que todos los comportamientos de SPIN tuvieron una frecuencia más alta
en las llamadas exitosas:

Llamadas exitosas
Preguntas de situación 1 más

Preguntas problemáticas 17% más*

Preguntas de implicaciones 53% más*

Preguntas sobre necesidad de pago 60% más*

Beneficios 64% más*

Características 5 más
indica que el ítem es estadísticamente significativo

La capacitación SPIN se concentró en desarrollar un mayor número de preguntas sobre

problemas, preguntas sobre implicaciones, preguntas sobre necesidades y beneficios y
beneficios. Como cada uno de estos comportamientos tiene una frecuencia significativamente
mayor en las llamadas exitosas de Motorola Canadá, podemos concluir que la capacitación
está enseñando a las personas comportamientos que deberían ayudarlos a vender de manera más efectiva.

¿Ha cambiado la gente?

Hay evidencia de que el modelo funciona en Motorola. El siguiente paso debe ser demostrar que las
42 personas que fueron capacitadas realmente están utilizando los nuevos comportamientos
en sus llamadas. Para probar esto, observamos a las personas que vendían antes del período
de capacitación, durante el período de capacitación y después para determinar si ahora se están
comportando de manera diferente con sus clientes.
Tomamos una muestra de cada una de las 42 personas en cinco puntos (Figura A.7). La
primera vez que salimos con ellos fue inmediatamente antes del entrenamiento. Las otras cuatro
veces fueron en intervalos de aproximadamente 3 semanas durante el propio período de
entrenamiento. Al comienzo de la capacitación, las personas hacían más preguntas sobre
situaciones (un promedio de 8,6 por llamada) que el total combinado de Problema más
Machine Translated by Google

Evaluación del modelo SPIN 175

Figura A. 7. Motorola Canadá: Cambios en el comportamiento de interrogatorio.

Preguntas sobre implicaciones más necesidades y beneficios (promedio de 5,8 por llamada). Por lo tanto,
los tres comportamientos de interrogación estadísticamente asociados con el éxito se utilizaban menos que las
preguntas de situación: el único comportamiento de interrogación que no se asociaba significativamente
con el éxito.
Sin embargo, al final del período de formación esto se había revertido. El
La frecuencia de las preguntas exitosas aumentó a 8,8 en la convocatoria promedio, mientras que el nivel
de las preguntas de situación disminuyó. En cuanto al comportamiento de cuestionamiento, podemos
concluir con seguridad que los 42 vendedores se están comportando ahora de manera más exitosa que antes.

Al inicio de la capacitación, los Beneficios se encontraban en un nivel promedio de 1,2 por ciento.
llamada (Figura A.8). Al finalizar la capacitación, los Beneficios aumentaron a 2,2 por llamada.
Recuerde que los Beneficios, de todos los comportamientos, son los que más predicen el éxito en las llamadas
de Motorola Canadá. Sus vendedores ahora brindan a los clientes casi el doble de beneficios por llamada que
antes de la capacitación. En vista de esto, no sería sorprendente que este piloto resultara en aumentos de
ventas mensurables.

¿Ha cambiado la productividad?

Para medir el cambio de productividad, tengo:

• Examinó los resultados de ventas de las 42 personas en el piloto y los comparó con un grupo de control de
42 vendedores no capacitados de Motorola Canadá.
Machine Translated by Google

176 Apéndice A

Figura A. 8. Motorola Canadá: Cambios en los beneficios por llamada.

• Comparó los resultados para tres períodos de tiempo:

• Tres meses antes de la formación SPIN

• Tres meses durante el período de implementación de SPIN

* Tres meses después de la implementación • Los

resultados abarcan, por tanto, un período de 9 meses.

• Ventas medidas en términos de:

• Pedidos totales

• Pedidos de cuentas nuevas

• Órdenes de cuentas existentes

• Valor en dólares de las ventas

En términos de pedidos totales (Figura A.9), las 42 personas en el grupo de control han mostrado una
caída del 13 por ciento desde su nivel original previo al entrenamiento. Esto se debe a la competitividad
del mercado de las comunicaciones, junto con la extremadamente difícil economía canadiense. Por
el contrario, el grupo formado por SPIN ha mostrado un aumento del 17 por ciento, invirtiendo las
tendencias de un mercado difícil. Esta gran diferencia del 30 por ciento en la tasa de pedidos entre los
grupos de control y experimentales es estadísticamente significativa.

La dirección de Motorola Canadá está centrando sus esfuerzos en incrementar

nuevos negocios y quiere saber si la capacitación SPIN contribuyó significativamente a las
ventas de nuevos negocios. Como muestra la Figura A.10,
Machine Translated by Google

Evaluación del modelo SPIN 177

las ventas de nuevos negocios del grupo de control aumentaron sólo durante el período de
capacitación, cuando la organización de ventas estaba poniendo gran esfuerzo en las ventas de
nuevos negocios; En el período posterior a la formación, las ventas volvieron a caer por
debajo de su nivel original, lo que refleja las dificultades del mercado. Por el contrario, el
grupo formado por SPIN mostró un aumento de pedidos del 63 por ciento, revirtiendo el
desempeño generalmente pobre del mercado. Es particularmente interesante notar el
aumento en los pedidos del grupo capacitado en SPIN en el período posterior al entrenamiento.
Machine Translated by Google

178 Apéndice A

había terminado; Esto sugiere que las nuevas habilidades ahora se mantienen por sí solas y se
puede esperar que tengan un impacto continuo en la productividad de las ventas. Antes del
estudio, algunos de sus gerentes de ventas habían expresado reservas sobre la naturaleza
"blanda" del modelo SPIN, con su énfasis en la investigación y no en las técnicas de cierre "duras"
que algunos gerentes consideraban esenciales para la venta de nuevos negocios en un mercado
muy difícil y competitivo, pero los resultados indican que no tienen por qué preocuparse.
La formación SPIN ha logrado generar importantes negocios frente a la competencia de
ventas duras.
En términos de negocios generados a partir de cuentas existentes (Figura A.11), el
el registro del grupo de control es mejor. Ambos grupos muestran una caída en el negocio de
las cuentas existentes durante la capacitación. Esto se debe a que durante ese
período la organización de ventas se centró en nuevos negocios. Sin embargo, mientras que el
grupo de control muestra una disminución general del 13 por ciento, el grupo entrenado con
SPIN muestra un aumento del 1 por ciento.
Un aumento de pedidos puede resultar engañoso. Es posible que la productividad
La ganancia del grupo SPIN se debió a que tomó más pedidos pequeños, mientras que el
grupo de control tomó menos pedidos pero cada uno tenía un mayor valor en dólares.
Debido a esta posibilidad, necesitábamos tomar una medición directa del valor en dólares de
las ventas. Dado que las cifras de ventas en dólares son confidenciales y este es un informe
de divulgación general, hemos mostrado el cambio en el valor en dólares de los dos grupos en
términos porcentuales para preservar la confidencialidad (Figura A.12). El grupo de control
mostró una disminución del 22,1 por ciento en términos de dólares vendidos; Una vez más, esto
refleja las condiciones extraordinariamente difíciles del mercado. El grupo capacitado
por SPIN revirtió esta tendencia, mostrando una ganancia general del 5,3 por ciento en valor en
dólares. Tenga en cuenta que estos resultados sugieren que parte del espectacular aumento del
63 por ciento en los pedidos realizado por el grupo SPIN en el área de nuevos negocios
proviene de un mayor número de pedidos más pequeños.
Machine Translated by Google

Evaluación del modelo SPIN 179

Figura A. 12. Motorola Canadá: cambio previo/posterior en el valor en dólares de las ventas.

En términos de ventas en dólares, el grupo SPIN está un 27,4 por ciento por encima del
grupo de control. Esta diferencia es sustancial y estadísticamente significativa. Parecería que el
coste y el esfuerzo de implementar el enfoque SPIN se han visto recompensados muchas veces
en términos de resultados de ventas.
Conclusiones

Estos resultados sugieren que el enfoque SPIN ha logrado: • Cambiar los

niveles de habilidades de las personas capacitadas.

* Aumentar los niveles de pedidos, particularmente en el área de nuevos
negocios. • Aumentar el volumen de ventas en dólares en un promedio de 27 por ciento por encima del
grupo de control

Dos defectos graves

El estudio de evaluación de Martí Bishop representó el examen más detallado, riguroso y

completo de un programa de capacitación en ventas jamás realizado. He citado aquí la versión
resumida, pero es sólo la punta del iceberg. Utilizó grupos de control adicionales, utilizó
metodologías que involucraban a los gerentes de ventas en el proceso de recopilación de datos
y utilizó algunas técnicas informáticas sofisticadas para construir modelos de éxito y analizar
resultados. Pero por muy poderoso que sea este estudio, todavía no contiene esa elusiva "prueba
que estábamos buscando".

Si quisiera desacreditar el estudio de Motorola, señalaría dos defectos:

Machine Translated by Google

180 Apéndice A

cada uno de los cuales podría ser lo suficientemente grave como para provocar palpitaciones
en un metodólogo estricto:

1. El grupo de control comienza desde un punto más bajo que el grupo SPIN.
Si observa los niveles de pedidos antes del entrenamiento (Figura A.9), el grupo de control
promedió 16,3 pedidos y el grupo SPIN 17,9. Ahora bien, esta diferencia no es
estadísticamente significativa, por lo que tal vez no sea nada de qué preocuparse.
Sin embargo, un cínico podría argumentar que al grupo SPIN le fue mejor en una economía
difícil porque, para empezar, era un poco mejor.

2. Podría haber un efecto Hawthorne. Este es un término técnico para el aumento artificial
de los resultados que se obtienen cuando se presta atención a las personas. El nombre
proviene de la planta Hawthorne de Western Electric, donde se llevaron a cabo algunos de
los primeros estudios de productividad a finales de los años veinte. En uno de los
experimentos de Hawthorne, los investigadores descubrieron que cuando aumentaban la
intensidad de la iluminación de la planta, aumentaba la productividad. Pero, para su sorpresa,
la productividad también aumentó cuando redujeron los niveles de iluminación. Su conclusión
fue que se puede conseguir un aumento de la productividad a corto plazo simplemente
prestando atención a la gente. Se podría argumentar que en el estudio de Motorola el
aumento de la productividad provino de toda la atención en capacitación que estaba
recibiendo el grupo SPIN. No importaba si entrenábamos al grupo en los métodos SPIN o en
baile aeróbico. La productividad habría aumentado de todos modos debido al efecto
Hawthorne.

Tenía preparadas un par de respuestas estándar para contrarrestar cualquier sugerencia

de que el cambio se debía a un efecto Hawthorne. Mi primera defensa fue que los efectos
Hawthorne son mucho menos comunes de lo que la mayoría de la gente supone y que
cuando ocurren, son de corta duración y generalmente duran unos días como máximo. Es
casi seguro que el estudio de Motorola, que abarcó un período de evaluación de nueve
meses, estaría libre de cualquier efecto Hawthorne grave. Mi segunda defensa fue: "¿A quién
le importa?
El hecho es que hemos aumentado la productividad. Si se trata de un efecto Hawthorne,
entonces hablemos de Hawthorne con toda la fuerza de ventas y obtengamos un aumento
del 30 por ciento en las ventas de todos". Pero mi corazón no estaba en ninguna de estas
respuestas. El investigador que había en mí deseaba desesperadamente saber si un efecto
Hawthorne efecto existió y, en caso afirmativo, en qué medida había contribuido al aumento
de la productividad.

Una nueva prueba de evaluación

El estudio convenció a Motorola lo suficiente como para adoptar los métodos SPIN en todo
el mundo. Al estar satisfecho de que los métodos funcionaban, no vio ningún valor en nuevos
intentos de refutar el vínculo entre SPIN y productividad.
Machine Translated by Google

Evaluación del modelo SPIN 181

idad. De hecho, Motorola descartó mi preocupación como un ejemplo de esa excentricidad

bastante curiosa que muestran los ingleses en tiempos de tensión.
Necesitábamos un nuevo cliente con suficientes dudas para justificar otra investigación a
gran escala. La salvación llegó en la forma de una gigantesca empresa multinacional de
máquinas comerciales que, al igual que Motorola, deseaba probar SPIN para su aplicación
mundial. Con sólo una dificultad moderada, convencí a la compañía para que me permitiera
realizar las dos pruebas restantes que cubrirían las brechas en el estudio de Motorola: (1) usar
un grupo de control emparejado y (2) medir el efecto Hawthorne.

Antes de realizar estas pruebas pasamos por la misma metodología que habíamos utilizado
en Motorola. Les ahorraré los hallazgos detallados, que fueron muy similares a los de Motorola
excepto por estas diferencias.
enencias:

• Las preguntas sobre situaciones fueron un 4 por ciento más bajas en las llamadas exitosas.
Esto está en línea con los principales hallazgos de nuestra investigación, que muestran
que las preguntas sobre situaciones tienen un efecto ligeramente

negativo en los clientes. • Al igual que en Motorola, las preguntas sobre problemas,
implicaciones y necesidades fueron significativamente más altas en las llamadas exitosas.
También lo fueron los beneficios. (Pero a diferencia de Motorola, donde las preguntas sobre
necesidades y beneficios eran las que estaban más fuertemente asociadas con el éxito, el
comportamiento más poderoso en este estudio resultó ser las preguntas sobre implicaciones).

Los cambios de comportamiento provocados por la capacitación fueron mayores en esta

implementación que en Motorola. Como muestra la Figura A.13, las preguntas sobre
problemas, implicaciones y necesidades­resultados casi se duplicaron, mientras que el nivel de
las preguntas sobre situaciones se mantuvo bastante constante.
Los Beneficios mostraron un aumento particularmente agradable: de 1,1 por llamada a 3,4
(Figura A.14). Puede que esto no parezca mucho, pero así es como lo miré. Las 55 personas
capacitadas en el estudio realizaban un promedio de 16 llamadas de ventas por semana, lo
que significa que en una semana promedio antes de la capacitación SPIN se ofrecieron 968
beneficios a los clientes. Al final del estudio, en una semana promedio las mismas personas
estaban otorgando 2992 Beneficios. Sería sorprendente no obtener un aumento significativo
en las ventas gracias a estos beneficios adicionales de 2024.

Un grupo de control emparejado

Nuestra oportunidad en este estudio de emparejar el grupo de control con el grupo experimental
de modo que ambos grupos comenzaran con el mismo nivel de pedido nos permitió probar una
posible debilidad en nuestros resultados de Motorola: que la razón del aumento podría ser
porque el grupo SPIN empezó desde un punto más alto. Nuevamente, como en Motorola,
comparamos el rendimiento.
Machine Translated by Google

182 Apéndice A

Figura A.13. Cambios en el comportamiento de interrogatorio.

mantenimiento de cada grupo durante un período previo de 3 meses y un período

posterior de 3 meses . El grupo de control mostró una caída del 21 por ciento en
los pedidos, mientras que el grupo SPIN mostró un aumento del 16 por ciento en
las mismas condiciones económicas y competitivas desfavorables (Figura A.15).
Este estudio también se llevó a cabo en condiciones económicas y competitivas
desfavorables, lo que explica la caída en los pedidos del grupo de control.
Al haber igualado los niveles de pedidos iniciales de los grupos de control y
experimentales, ahora podíamos rechazar con confianza la idea de que la razón
del aumento del 30 por ciento en los pedidos de Motorola fuera que, para empezar,
el grupo SPIN tenía mejores vendedores. Esa explicación no podría ser cierta aquí,
donde los niveles de orden iniciales de ambos grupos eran los mismos.

Medición del efecto Hawthorne El efecto

Hawthorne fue más difícil de probar. Hasta donde sabíamos, nadie antes que
nosotros había intentado medir si existía un elemento Hawthorne en la capacitación
en ventas. Al pensar en el problema, resultó fácil ver por qué fuimos los primeros.
No es difícil medir el impacto de la iluminación de la planta en la producción, pero
¿cómo se mide si una productividad de ventas
Machine Translated by Google

Evaluación del modelo SPIN 183

Figura A. 14. Evolución de las prestaciones.

¿La ganancia de calidad se debe al Modelo SPIN o simplemente a que le has dado
atención a las personas ofreciéndoles capacitación?
El método que adoptamos fue un poco complejo, pero era inevitable, dada la
dificultad del tema que intentábamos medir. Básicamente, el enfoque que utilizamos
fue el siguiente:

1. Volvimos a analizar los resultados de productividad de nuestro grupo de 55

personas capacitadas para utilizar el enfoque SPIN. Cada una de estas personas
tenía exactamente el mismo número de horas de formación, por lo que las 55
habían recibido un nivel de atención similar. Todos tenían, por así decirlo, una
dosis idéntica del efecto Hawthorne.

2. Dividimos a nuestras 55 personas en dos subgrupos. En cualquier grupo que esté

aprendiendo cualquier habilidad, ya sea golf, un idioma extranjero o ventas,
algunas personas naturalmente aprenden más que otras. A partir de haber
medido su comportamiento en las llamadas, identificamos a las 27 personas que
mostraban un mayor uso de los comportamientos SPIN y las pusimos en una
Machine Translated by Google

subgrupo, y en el otro subgrupo metimos a los otros 28, cuyo uso de las
conductas SPIN fue menor.

3. Comparamos los resultados de ventas de los dos subgrupos. Si sus aumentos

de productividad se hubieran debido enteramente a un efecto Hawthorne,
entonces ambos subgrupos deberían haber mostrado ganancias idénticas,
porque ambos habían recibido la misma cantidad de capacitación y atención
gerencial. Pero, si sus ganancias de productividad hubieran resultado del uso del
modelo SPIN, entonces el subgrupo que mostró el mayor aprendizaje de SPIN
debería haber tenido una ganancia de productividad significativamente mayor
que el subgrupo que mostró un nivel de aprendizaje más pobre.
4. Finalmente, comparamos el desempeño de ambos subgrupos con un grupo de
control de tamaño similar de 52 vendedores no capacitados para asegurarnos de
que los cambios no fueran causados por un efecto de mercado, producto u
organización.

Una vez que nos decidimos por esta metodología, nos dispusimos a reexaminar
nuestros datos en un intento de aislar el elusivo efecto Hawthorne. Nuestros
resultados se muestran en la Figura A.16, que revela que hubo un efecto Hawthorne
en acción pero que, como ocurre con la mayoría de los efectos Hawthorne, su
impacto fue de corta duración.
Primero, veamos el desempeño del subgrupo de personas con mayores
habilidades de SPIN. En la Figura A.16 sus resultados muestran un aumento durante
Machine Translated by Google

Evaluación del modelo SPIN 185

Figura A. 16. Aislando el efecto Hawthorne.

el período de formación, cuando recibían la mayor atención. Pero, lo que es más

importante, sus resultados continúan mejorando una vez finalizado el entrenamiento,
cuando no reciben ninguna atención que pueda crear un efecto Hawthorne.

Por el contrario, los resultados del subgrupo de personas con menos habilidades
de SPIN muestran una mejora dramática durante el período de entrenamiento de
4 meses. Sin embargo, tan pronto como se retira la atención del entrenamiento,
sus resultados vuelven al nivel original. Aquí tenemos el efecto Hawthorne, aislado
por primera vez en el campo del desempeño de ventas.
Finalmente, veamos el grupo de control. Al vender los mismos productos en el
mismo difícil mercado de bienes de capital, su rendimiento muestra una disminución
tanto durante como después de la formación del otro grupo. Entonces podemos con­
Machine Translated by Google

186 Agregar ''". A

eludir que la mejora del subgrupo SPIN superior no fue el resultado de factores
de mercado, producto u organizacionales. En comparación con el grupo de
control, incluso el desempeño del subgrupo de SPIN inferior parece bueno. En
lugar de mostrar un declive gradual, su población al menos se está defendiendo.

Reflexiones finales sobre la evaluación

Hay incluso más pruebas que me gustaría realizar antes de estar totalmente
satisfecho de que las ideas que he descrito en este libro mejorarán
significativamente los resultados de ventas importantes. Es una búsqueda
interminable. Cuando yo era niño, en Borneo no había carreteras y todos los
viajes se hacían por río. En cualquier punto de cualquier viaje, si le preguntaras
al barquero cuánto falta más, obtendrías la misma respuesta: "Satu tanjong
lagi", que significa "una curva más". Los estudios de evaluación son así. Justo
cuando crees que tienes todas las pruebas que necesitas, hay una curva más.
Probablemente nunca superaremos esa curva final. Pero espero que esté de
acuerdo en que, en nuestra búsqueda de pruebas, Huthwaite ha explorado el
río cuidadosamente. Hemos tratado de adoptar una mirada objetiva y crítica
sobre nuestros propios modelos y si funcionan, y al hacerlo nos hemos
convertido en mejores investigadores, diseñadores y formadores. Sobre todo,
hemos podido aumentar la eficacia práctica de nuestro enfoque. Irónicamente,
al seguir estas rutinas de prueba que suenan tan académicas, hemos mejorado
nuestra comprensión de lo que tiene sentido práctico, medido por su contribución
a los resultados de ventas. Ojalá se pudiera convencer a más personas del
sector de la formación para que adoptaran un enfoque similar. Sería muy
satisfactorio para nosotros si este libro estimulara más investigaciones sobre ventas efectivas.
¡Me gustaría pensar que eventualmente! A través de una investigación y un
experimento pacientes, los investigadores podrán sacar más misterio de la
venta principal y hacerla tan claramente comprensible como cualquier otra
función comercial.
Machine Translated by Google

Apéndice

Actitud de cierre
Escala

En el Capítulo 2 analizamos las técnicas de cierre y en la sección "Problemas de actitud"

mencioné una escala de actitud que desarrollamos para medir los sentimientos de las
personas acerca del cierre. Si quieres ponerte a prueba, aquí te explicamos cómo:

1. Lea las siguientes 15 afirmaciones sobre el cierre.

2. Después de cada afirmación, marque la casilla que más se acerque a representarla.
envía tu propia opinión.
3. Siga las instrucciones al final de la escala para calcular e inter­
Presupuesta tu puntuación.

1. El cierre es la más valiosa de todas las técnicas para aumentar las ventas.

5 • Totalmente de acuerdo

4 • De acuerdo

3 • Incierto

2 • No estoy de acuerdo

1 • Totalmente en desacuerdo

187
Machine Translated by Google

188 apéndice B

2. Intentar cerrar una venta con demasiada frecuencia reducirá sus posibilidades de éxito.

1 • Totalmente de acuerdo

2 • De acuerdo

3 • Incierto

4 • No estoy de acuerdo

5 • Totalmente en desacuerdo

3. A menos que conozca muchas técnicas de cierre, no podrá vender con eficacia.
fectivamente.

5 • Totalmente de acuerdo

4 • De acuerdo

3 • Incierto

2 • No estoy de acuerdo

1 • Totalmente en desacuerdo

4. Incluso al comienzo de una venta, nunca está de más utilizar un cierre de prueba.

5 • Totalmente de acuerdo

4 • De acuerdo

3 • l/wcertom

2 • No estoy de acuerdo

1 • Totalmente en desacuerdo

5. Un cierre deficiente es la causa más común de pérdida de ventas.

5 • Totalmente de acuerdo

4 • De acuerdo

5 • Incierto

2 • No estoy de acuerdo

1 • Totalmente en desacuerdo
Machine Translated by Google

Escala de actitud de cierre 189

6. Es menos probable que los clientes compren si reconocen que está utilizando el cierre
técnicas.

1 • Totalmente de acuerdo

2 • De acuerdo

3 • Incierto

4 • No estoy de acuerdo

5 • Totalmente en desacuerdo

7. No se puede cerrar con demasiada frecuencia cuando se vende.

5 • Totalmente de acuerdo

4 • De acuerdo

J • Incierto

2 • No estoy de acuerdo

1 • Totalmente en desacuerdo

8. Las técnicas de cierre no funcionan con compradores profesionales.

2 • Totalmente de acuerdo

2 • De acuerdo

3 • Incierto

4 • No estoy de acuerdo

5 • Totalmente en desacuerdo

9. El ABC de la venta es siempre el cierre.

5 • Totalmente de acuerdo

4 • De acuerdo

J • Incierto

2 • No estoy de acuerdo

1 • Totalmente en desacuerdo
Machine Translated by Google

190 apéndice B

10. Es tu otro comportamiento al principio de la venta, no tu técnica de cierre, lo que

determina si un cliente comprará.

1 • Totalmente de acuerdo

2 • De acuerdo

3 • Incierto

4 • No estoy de acuerdo

5 • Totalmente en desacuerdo

11. Debes intentar cerrar cada vez que veas una señal de compra.

5 • Totalmente de acuerdo

4 • De acuerdo

3 • Incierto

2 • No estoy de acuerdo

1 P Totalmente en desacuerdo

12. Desde el momento en que ingresas a la oficina del cliente, debes actuar como si la venta ya se hubiera
realizado.

5 • Totalmente de acuerdo

4 • De acuerdo

3 • Incierto

2 • No estoy de acuerdo

1 • Totalmente en desacuerdo

13. Si un cliente se resiste a su cierre de prueba, entonces es una señal de que debería haber cerrado con más
fuerza.

5 • Totalmente de acuerdo

4 • De acuerdo

3 • Incierto

2 • No estoy de acuerdo

1 • Totalmente en desacuerdo
Machine Translated by Google

Escala de actitud de cierre 191

14. No importa cuán buenas sean tus otras habilidades, nunca tendrás éxito a menos que tengas
buenas técnicas de cierre. 5 •

Totalmente de acuerdo

4 • De acuerdo

3 • Incierto

2 • No estoy de acuerdo

1 • Totalmente en desacuerdo

15. El uso de técnicas de cierre al principio de la venta es una forma segura de antagonizar al cliente.
tomers.

/ • Totalmente de acuerdo

2 • De acuerdo

3 • Incierto

4 • No estoy de acuerdo

5 • Totalmente en desacuerdo

Calcula tu puntuación
Para calcular tu puntuación, toma el número (entre 1 y 5) de la casilla que marcaste para cada afirmación
y suma el total de los 15.
declaraciones.

En teoría, una puntuación de 45 es absolutamente neutral. Una puntuación más alta muestra una
actitud positiva hacia el cierre y una puntuación más baja muestra una actitud negativa. En la práctica,
la mayoría de los vendedores obtienen una puntuación un poco superior a 45, y en nuestros estudios lo
permitimos al tomar una puntuación superior a 50 como demostración de una actitud favorable hacia
el cierre.

¿Qué significan las puntuaciones?

En el estudio descrito en el Capítulo 2 (ver Figura 2.2), los vendedores con mejores resultados fueron
aquellos con una puntuación baja (desfavorable): uno por debajo de 50.

Sin embargo, como se explica en el Capítulo 2, la eficacia de las técnicas de cierre depende del
tipo de venta que se realice. Si su negocio involucra
Machine Translated by Google

192 apéndice B

bienes y servicios de bajo valor, clientes poco sofisticados y ninguna relación

posventa con el cliente, entonces una actitud muy favorable hacia el cierre
(una puntuación superior a 50) bien podría estar justificada en términos de
su situación de venta. Pero si obtiene una puntuación superior a 50 en esta
prueba y su negocio implica mayores ventas, clientes sofisticados y una
relación posventa continua, lea el Capítulo 2 con mucha atención. En una
venta más amplia, las técnicas de cierre son más un pasivo que un activo.
Machine Translated by Google

Índice
Acciones, 45, 47, 64 Beneficios (Cont.):
específicas, resumiendo, 50 apoyo
48 exitosas, 48­51 y, 133­135 Tipo A y Tipo B,
Avances, 44, 47 102­108 Bird, Mike, 168 Bishop, Marti,
Ventajas, 103­106 efecto de, 173, 179 Blake,
110­111 en un ciclo de William, 159 Problemas de
venta más largo, 108­110 objeciones y, límites, 89 Boyles, Bob, 38
124­133 efecto probable en los ­39 Compradores (ver
clientes de, 119, Clientes)
120

impacto relativo de, 106­111 Señales de compra en ventas importantes, 62­65

Cierres alternativos, 20
Apetito, Características, 101 Objetivos de llamada, 42­43
Aprobación, Beneficios y, 133­135 configuración, 47­48
Cierres supuestos, 20 Etapas de la convocatoria, resumen de, 152­155
Actitud hacia el cierre, 25­27 Llamadas,
escala de actitud cerrada, 187­191 ventas: cuatro etapas de, 11­14, 153­154
cierre alto, 24
Comportamiento, cierre bajo, 24
ventas: nuevo, intento, objeciones al principio, 135
149­150 éxito y, 1­18 apertura, 4, 137­145
Análisis de comportamiento, 1 planificación^l58
Enfoque de campanas y silbatos para nuevos revisión, 158­159 etapa de
productos, 111­112 calentamiento de , 137­141
Declaración de beneficios, apertura, 139, 141­143 Capacidades, demostrando, 115­116.
Beneficios, 100 Clientes (ver Clientes)
aprobación y, 133­135 cambios Preguntas cerradas, 2, 15­16, 90­91
en, 183 definidos, Escala de actitud de cierre, 187­191
101­102 donaciones, 5 Cierre de ventas, 19­51

en ventas ausencia de, 38­39

importantes, 99­116 en ciclos actitud hacia, 25­27 consenso
de venta más largos, 108­110 efectos sobre, 21­22 satisfacción
probables en los clientes de, 119, del cliente y, 35­36 tamaño de decisión y,
120 30­34 definido, 21 número de,
relación de, con las ventas, 109 tasa de éxito
impacto relativo de, 106­111 éxito y, versus, 40 precio y, 32
107­108

193
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194 Índice

Cierre de ventas (Cont.): Refutación, etapas de, 170­172

investigación de, 22­30
clientes sofisticados y, 34­35 técnicas estándar Edwards, J. Douglas, 21
para, 20 exitosos, 41­47 capacitación Entelechy, 147, 148
en, 27­29 Técnicas de Evaluación/evaluación:
cierre, 2, 5 Compromiso: reflexiones finales sobre, 186
cliente, 48­51 obtención (ver capacitación en ventas, 168­169
etapa de Obtención
Modelo SPIN, 161­186 pasos,
de Compromiso ) 172 pruebas,
proponer, 50­51 realista, 51 tamaño de, 8­9 nuevo, 180­186
Experiencia, preguntas problemáticas y,
Preocupaciones, clave, 71
cliente, 49­50 Necesidades explícitas, 58, 107, 108
Continuaciones, desarrollando necesidades implícitas en, 81
44­46 Estudio de grupo de control, expresadas, 108
engañoso, 166 Grupos de éxito y, 62­65
control, 164­165 emparejados, 181­182 Prestaciones tipo B y, 102
Convencional, aperturas, 139­143
Necesidades del cliente, Características, 100­101
54 desarrollo de, 55­57 diferentes en ventas en un ciclo de venta más largo, 108­110
grandes y pequeñas, 54­ neutral, 100
preocupaciones sobre el precio y,
119­124 efectos probables en los clientes de, 119,
55 120
explícitos (ver Necesidades explícitas) impacto relativo de, 106­111
implícitos (ver Necesidades implícitas) demasiados, 121­123
en las principales ventas, 53­65 Características apetito, 101.
Clientes:
Primeras impresiones, 138­139
compromiso de (ver Compromiso, cliente) alta Fishbein, Martín, 26 años
tecnología, Franklin, Benjamín, 149
80 ventas internas de,
85­88 preocupaciones clave de,
Estilo de venta difícil, 7
49­50 nuevos puntos de vista
Harrison, Roger, 37
de, 130 relación continua con, 9­10
Efecto Hawthorne, 180 aislar,
intereses personales de, 139­141 evitando
185 medir, 182­185
objeciones de, 135 efectos probables de
las características, ventajas y beneficios en,
Llamadas muy cercanas, 24
119, 120
Ventas de alta tecnología, 80

satisfacción de, cierre y, 35­36 sofisticado,

Imai, Masaaki, 72­73
cierre y, 34­35
Preguntas de implicación, 17, 73­81, 92­93, 154­155
peligro de,

Tomadores de decisiones, 80 81 diferencia entre

Tamaño de la decisión, cierre y, 30­34 preguntas de necesidad­beneficio y, 88­90
Demostrando capacidades, 115­116 poder principal de, 79­80
Etapa de demostración de capacidad, 12, 99­116, planificación, 94­96
153, 155 formas
clásicas para, 99­106 Necesidades implícitas, 57­62
Detalles, 158­159 en desarrollo, en necesidades explícitas, 81
importancia de, 159 descubriendo, 72
Sondas directivas, 15 Impresiones, primero, 138­139.
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Índice 195

Venta interna, 85­88 Sin ventas, 41, 45

Etapa de investigación, 12, 14­17, 48, 53­54, 153­155
centrarse
Objeciones, 117­135
en, 156
Ventajas y, 124­133 creación, 126
Kelvin, Señor, 161
llamada temprana,
Preocupaciones clave, cliente, 49­50
135 manejo de, 2, 5,
Prueba Kodak, 173
117­135 prevención, de los clientes,
135 prevención de, 129­131, 133­135 precio,
Landry, Tom, 149 Grandes 121­123 reducido por necesidad de pago
ventas, 6­11 señales preguntas, 83­85
de compra, 62­65 necesidades enfoque de capacitación en ventas para, 131­133
del cliente, 54­55, 63­65 beneficios, 99­11,6 éxito y,
preguntas problemáticas, 71­72 132­133 sobre valor, 135
éxito, 4­6 Último ­la oportunidad se
cierra, 20
Aprendizaje: nuevas Objetivos:
habilidades, convocatoria (ver objetivos de la
estrategias para, 148­153 habilidades, reglas convocatoria) centrándose en, 143­144
para, 148­153 comportamientos Obteniendo compromiso, 19­51
SPIN, 55­159 Escala Lickert, 26 Etapa de obtención de compromiso, 12—14, 19­51,
Llamadas cercanas 153, 155 cuatro '
bajas, 24 Lund, P., 21 acciones exitosas, 48­51
Relación continua con los clientes, 9­10

Grandes ventas (ver Grandes ventas) Preguntas abiertas, 2, 15­16, 90­91

Revista Gestión, 163­164 Declaración de beneficios de apertura, 139, 141—
Marsh, Linda, 119, 124, 133 143

Grupo de control emparejado, 181­182 Llamadas comerciales de apertura, 4, 137­145

Errores, riesgo de, 10­11 Aberturas, convencionales, 139­143

Estudio de productividad de Motorola Canadá, El pedido se cierra en blanco, 20

173­180 Órdenes, 41, 44

movimiento, 47
Ventas de llamadas múltiples, 6­7
Valor percibido, 8
Intereses personales de los clientes, 139­141
Preguntas de necesidad de pago, 17, 81­88, 93, 155 Llamadas de planificación, 158
Popper, Karl, 168
evitar temprano, 96 Habilidades prácticas, modelos teóricos
evitar improductivo, 96­97 diferencia entre convertidos a, 147­159.
preguntas de implicación y, 88­90 Práctica, 147 un
importancia de, 88 ventas comportamiento a la vez, 148­149 en
internas y, 85­88 situaciones seguras, 152
objeciones reducidas en, 83­ 85 Etapa preliminar, 11­12, 137­145, 153,
practicando efectivo, 97­98 usando, 96 154

haciendo efectivo, 144­145

Prevención de objeciones, 117­135
Precio:
Necesidades: cliente (ver Necesidades del cierre y, 32
cliente) explícitas (ver Necesidades preocupaciones, características y, 119­124
explícitas) implícitas (ver Necesidades implícitas) objeciones, 121­123
Lanzamiento de nuevo producto, 111­114 sensibilidad, 120­121
Sondas no directivas, 15 Habilidades de sondeo, 2
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196 Índice

Preguntas sobre problemas, 17, 69­73, 92, 154 Comportamiento de ventas (ver Comportamiento de ventas)

experiencia y, 71 en Llamadas de ventas (ver Llamadas, ventas)

ventas importantes, 71­72 Éxito de ventas (ver Éxito)

éxito y, 72­73 Enfoque Capacitación en ventas,
de resolución de problemas: análisis 162 evaluando, 168­169
de productos con, 157­158 nuevos. productos, Enfoque de capacitación en ventas para las
112­114 Declaraciones de productos, objeciones, 31­133

105­106 Vendedores, hablando con, 22­23

respuestas para tipos de, 115­116 Satisfacción, cliente, cierre y, 35­36
Cambio de productividad, 175­178 Fabricante de goletas, Alan, 21
Estudio de productividad, Motorola Canadá, Venta:
173­180 interna, 85­88
Productos: productos nuevos, 111­114
análisis, en términos de resolución de problemas, Ciclo de venta:
157­158 duración de, 6­7
nuevos, venta, 111­114 más, características, ventajas y
Programa de Habilidades de Venta Profesional (PSS), Beneficios en, 108­110
141, 142 Señales, compra, en ventas importantes, 62­65
Prueba, etapas de, 17#­172 Ventas de llamada única, 6­7
Programa PSS (Habilidades de Venta Profesional), Preguntas de situación, 17, 67­69, 92, 154
141, 142 innecesarias, 69
Empuje, 7, 111 ,
Habilidades: aprendizaje, reglas para,
Cantidad antes que calidad, 150­152 148­153 nuevas, estrategias para aprender,
Preguntas: 148­153 prácticas, modelos teóricos recurridos,
cerradas, 2, 15­16, 90­91 147­159
concentración en, 145 en Ventas pequeñas,
desarrollo, en secuencia SPIN, 156­157 implicación 5 necesidades de clientes, 54­55
(ver preguntas sobre implicaciones) necesidad­ Sócrates, 80­81
beneficio {ver preguntas sobre necesidad­beneficio) Clientes sofisticados, cierre y, 34­35
abiertas, 2, 15­16, 90­91
problema {ver Preguntas sobre problemas) Comportamientos SPIN, aprendizaje, 155­159
situación {ver Preguntas sobre situaciones) Modelo SPIN, 91­93, 155
Secuencia SPIN de {ver secuencia de preguntas evaluando, 161­186
SPIN) éxito y, Prueba Kodak de, 173
14­16 Estudio de productividad de Motorola Canadá,
Regla de Quincy, 89­90 173­180
nueva prueba de evaluación, 180­186
Revisando llamadas, 158­159 informe sobre, 163­164
Riesgo de errores, 10­11 Secuencia de preguntas SPIN, 16­18, 67, 154, 155
Ruff, Polla, 18 desarrollo
de preguntas en, 156­157 uso, 94­98
Ventas: estrategia SPIN,
cierre {ver Cierre de ventas) alta 3, 67­98 Cierre con sala de
tecnología, 80 grandes estar, 20 Declaración, beneficio de
(ver Grandes ventas) grandes apertura, 139, 141 ­143 Stennek, Hans, 51 Estrategia(s):
(ver Grandes ventas) para aprender nuevas
multillamada, 6­7 habilidades,
nuevos productos, 111­114 148­153 para aprender comportamientos
relación de Beneficios a, 109 llamada SPIN, 155­159 SPIN, 3, 67­98 Strong, EK, 15
única, 6 ­7
pequeños (ver ventas pequeñas)
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Índice 197

Éxito: Programa de formación, 162

beneficios y, 107­108 Tiempo de transacción, 31­33
necesidades explícitas y, Beneficios tipo A y tipo B, 102­108
62­65 investigación
de, 3 en ventas más Valor, 60
grandes, 4­6 número de cierres edificio, 127­129
versus, 40 niveles de objeción y, objeciones al respecto,
132­133 preguntas problemáticas 35 percibidas, 8
y, 72­73 preguntas y, Ecuación de valor, 61­62, 77
14 ­16 comportamiento de ventas y, 1­18
Resumiendo beneficios, 50
Etapa de calentamiento de la convocatoria, 137­141
Apoyo, beneficios y, 133­135
Warr, Pedro, 168
Wilson, Juan, 18
Modelos teóricos convertidos a prácticos.
habilidades, 147­159
Entrenamiento en cierre, 27­29 Zehren, David, 39 años
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Sobre el Autor
Neil Rackham es presidente y fundador de Huthwaite, Inc.
Su organización investiga, consulta e imparte seminarios para más de
200 organizaciones de ventas líderes en todo el mundo,
incluidas Xerox, IBM, AT&T, Kodak y Citicorp. Su formación
académica es en psicología de la investigación. Fue en la Universidad
de Sheffield, Inglaterra, donde comenzó su investigación sobre la
eficacia de las ventas que dio como resultado SPIN. Es autor
de más de 50 artículos y varios libros que han sido traducidos a un
total de 11 idiomas.

Remita sus preguntas

a: Huthwaite, Inc.
Wheatland Manor
15164 Berlin Turnpike
Purcellville, VA 20132 EE. UU.
(540)882­3212 (teléfono)
(540)822­9004 (fax)
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