1.

Determina las necesidades de materiales y plazos para la ejecución de programas de

producción/ distribución, siguiendo los planes definidos.
Se ha caracterizado los procesos de producción teniendo en cuenta la duración del
proceso, la gama y los productos.
Se han relacionado la previsión de la demanda con la producción/distribución, con la
gestión de stocks y con el inventario disponible en almacén.
Se han evaluado distintos enfoques en la gestión del aprovisionamiento de una
cadena de producción/suministro
Se ha representado mediante esquemas de flujo el proceso de producción/distribución
diferenciando los flujos de mercancías e información.
Se han determinado las capacidades productivas de los centros de producción/distribución
y los tiempos de cada fase/actividad.
Se han aplicado las distintas técnicas de modelos de planificación de la producción y
distribución.
Se han identificado los posibles cuellos de botella en la cadena de producción/suministro.
Se han establecido los puntos críticos de la fase de aprovisionamiento y sus posibles
soluciones.

Introducción
Una de las funciones de la logística de aprovisionamiento es la de gestionar el stock
.Para ello se tiene que tener en cuenta en una empresa industrial el proceso
productivo y más concretamente el programa de producción.
 ¿Qué productos queremos fabricar? Respuesta PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
 ¿Lo tenemos o hay que producirlos? Respuesta. Gestión de stocks o
inventario
 ¿De qué se componen estos productos? respuesta Lista de materiales
 ¿Cómo se fabrican? Respuesta Ruta de tareas o de fabricación.
El proceso productivo, también conocido como cadena productiva, es
R.A.1
el ¿Qué es un
a) operativo
medio por Proceso
el cual lasproductivo? Etapas,
materias primas tipos
e ideas se
y características
convierten
en productos o servicios.
Definición de proceso productivo
Se denomina proceso productivo al grupo de actividades
coordinadas y sucesivas que tienen como fin el desarrollo
planificado de productos y servicios. Se lleva a cabo por empresas
que buscan satisfacer una demanda en el mercado.
Etapas del proceso productivo
Todo proceso de producción se fragmenta en diferentes etapas:
1. Diseño: Es el inicio de todo proceso de producción. En este
punto, se define el producto que se pretende desarrollar,
abarcando tanto sus
 características funcionales (qué problema va a solucionar)
como sus características estéticas (qué aspecto tendrá). Este
diseño inicial estará sujeto a constantes modificaciones hasta
obtener el prototipo que se desea lanzar al mercado.
2. Prueba: Previo a las actividades de producción, es primordial
testear el prototipo para comprobar su eficiencia como
producto comercial. Para ello, se desarrollarán modelos de
prueba que permitirán analizar su función en la práctica real. Es
un paso fundamental, ya que es aquí donde se identifican y
corrigen las posibles fallas del producto o servicio.
3. Obtención de materia prima: Una vez validado el modelo de
prueba, ahora es momento de adquirir los recursos necesarios
para poner en marcha el desarrollo del producto. La materia
prima es la base de toda cadena productiva, ya que
constituye el “ingrediente principal” para la generación de
bienes y servicios. Los autores responsables en recoger estos
materiales se conocen como Empresas Extractivas.
4. Transformación: Se trata de la fabricación del producto en sí.
Desde esta etapa se empiezan a utilizar las materias primas
adquiridas para transformarlas en productos terminados o
semielaborados. Las entidades que asumen este trabajo son
llamadas Empresas Manufactureras.
5. Revisión: Luego, se analizan los productos resultantes para
detectar posibles problemas, y en caso de haberlos,
corregirlos y mejorar el proceso de producción. Básicamente
se comparan las producciones reales con las esperadas.
Finalmente, una vez obtenido el producto final, se procede con su
lanzamiento al mercado. En esta fase convergen esencialmente el
marketing y la logística. Esto, para emplear estrategias de ventas y
distribuir
estos bienes a los consumidores.
Cabe aclarar que las etapas pueden variar dependiendo del producto.
Sin embargo, las mencionadas anteriormente son comunes en
cualquier cadena de producción.
Tipos de procesos productivos
Se identifican principalmente 4 procesos de producción: según la
variedad , el volumen y el tiempo.
 Producción bajo pedido o por proyecto: Fabricación adaptada a
las exigencias específicas de un cliente. Es un producto
customizado en cantidad, funcionalidad y/o estética.
 Producción por lotes: Fabricación de una cantidad
determinada de productos con características similares.
 Producción en masa: Elaboración de grandes cantidades de
bienes idénticos. Es llevado a cabo por procesos de elaboración
automatizados.
 Producción continua: Se caracteriza por producir bienes de
forma ininterrumpida. Es decir, es un sistema de manufactura
que se mantiene trabajando permanentemente.
  Producción just in time--------cero inventario, cero averías ,cero
defectos, cero retrasos, cero papel
Características de un proceso de producción

 Implica en la totalidad de su proceso los denominados

factores de producción: trabajo, tierra, capital y tecnología.
 Consta de diferentes fases, que varían dependiendo del
producto o servicio a fabricar.
 Tiene un principio, que puede ir desde el diseño del producto;
y un fin, que termina en la venta y distribución del mismo.
 Es un trabajo planificado (se proyecta su desarrollo) sucesivo
(avanza en fases), y coordinado (elementos organizados que
conforman un sistema de trabajo estructurado, armónico y
efectivo)

R.A.1 BSe han relacionado la previsión de la demanda con la

Laproducción/distribución, con la gestión
previsión de la demanda es fundamental de stocks
en la gestión de la ycadena
con el
de inventario
suministro,
yadisponible en almacén.
que permite planificar de manera efectiva las actividades de producción, distribución,
gestión de stocks e inventario disponible en almacén. A continuación, se explica cómo
se relacionan entre sí:

1. Previsión de la demanda y producción/distribución

 Producción: La previsión de la demanda ayuda a las empresas a determinar

cuánta cantidad de productos se deben fabricar en un período determinado. Si la
demanda proyectada es alta, la producción debe ajustarse para satisfacerla,
evitando el riesgo de quedar desabastecidos. Si se prevé una demanda baja, se
puede reducir la producción para evitar el exceso de inventario.
 Distribución: Con una buena previsión de la demanda, las empresas pueden
optimizar la distribución de productos a los diferentes puntos de venta o
almacenamiento. Permite planificar la logística, el transporte y los tiempos de
entrega, asegurando que los productos lleguen al lugar adecuado en el momento
justo, evitando tanto sobrecargas como desabastecimientos en los puntos de
venta.

2. Previsión de la demanda y gestión de stocks

 La previsión de la demanda permite ajustar los niveles de stock de seguridad,

stock de ciclo o stock estacional para asegurar que la empresa tenga suficiente
 inventario para cubrir las fluctuaciones en la demanda sin mantener demasiado
capital inmovilizado en almacenes.
 Al predecir con precisión la demanda, la empresa puede evitar tanto los costes
de exceso de stock (almacenaje, deterioro, obsolescencia) como los costes de
rotura de stock (pérdida de ventas, daño a la reputación, costos de producción
de urgencia).
 También permite ajustar las políticas de reabastecimiento, determinando
cuándo y cuánto reordenar con base en la demanda prevista, optimizando los
ciclos de aprovisionamiento.

3. Previsión de la demanda e inventario disponible en almacén

 El inventario disponible en almacén debe alinearse con la demanda prevista. Si

la demanda se prevé alta, se necesita un mayor nivel de inventario disponible
para cumplir con los pedidos sin demoras. Si se espera una baja demanda, se
puede reducir el inventario disponible, evitando la acumulación innecesaria de
productos.
 La previsión de la demanda ayuda a equilibrar la rotación del inventario,
asegurando que los productos no permanezcan mucho tiempo en almacén, lo que
reduce riesgos de obsolescencia y costos de almacenamiento.

Resumen de la relación:

 Previsión de la demanda → Planificación de la producción: Ajustar la

producción según la demanda proyectada.
 Previsión de la demanda → Distribución eficiente: Planificar la logística y
los envíos con base en las necesidades previstas.
 Previsión de la demanda → Gestión de stocks: Evitar excesos y roturas de
stock, optimizando los niveles de inventario.
 Previsión de la demanda → Inventario disponible: Asegurar que el inventario
en almacén sea suficiente para cubrir la demanda prevista sin acumular
productos innecesarios.

Una buena previsión de la demanda garantiza una cadena de suministro eficiente,

reduciendo costos y mejorando la satisfacción del cliente al asegurar que los productos
estén disponibles cuando y donde se necesiten.

R.A.1 C)Se han evaluado distintos enfoques en la gestión

En la gestión del aprovisionamiento de una cadena de producción o suministro,
del aprovisionamiento
existen varios enfoques que dependen del tipode una cadenalade
de producto, estructura de la cadena de
suministro y los objetivos estratégicos de la empresa. Cada uno tiene ventajas y
desventajas que se deben evaluar según las circunstancias específicas de la
organización. A continuación se presentan los enfoques más comunes:
1. Aprovisionamiento Justo a Tiempo (JIT - Just in Time)

 Descripción: Este enfoque se basa en obtener los materiales y componentes

exactamente cuando se necesitan en el proceso productivo, reduciendo o
eliminando la necesidad de mantener inventarios grandes.
 Ventajas:
o Reducción de costos de inventario: Al minimizar los stocks en
almacén, se reduce el capital inmovilizado y los costos de
almacenamiento.
o Menor riesgo de obsolescencia: Dado que los materiales se reciben solo
cuando se requieren, se disminuye el riesgo de que queden obsoletos o se
dañen durante el almacenamiento.
o Mayor flexibilidad: Permite adaptarse rápidamente a cambios en la
demanda o en las especificaciones del producto.
 Desventajas:
o Dependencia de los proveedores: Requiere una relación muy cercana
con los proveedores, que deben ser confiables y puntuales. Cualquier
retraso en las entregas puede detener la producción.
o Mayor vulnerabilidad a interrupciones: Factores externos como
huelgas, problemas de transporte o desastres naturales pueden afectar
seriamente la cadena de suministro.
o Altos costos de transporte: Los envíos más frecuentes, aunque más
pequeños, pueden aumentar los costos logísticos.

2. Aprovisionamiento por Lote Económico de Pedido (EOQ - Economic Order

Quantity)

 Descripción: El modelo de EOQ se utiliza para determinar el tamaño óptimo de

un pedido, con el objetivo de minimizar los costos totales de pedido y
almacenamiento. La idea es equilibrar los costos de realizar un pedido (costos
fijos, como procesamiento y transporte) con los costos de mantener inventario
(costos de almacenamiento, capital inmovilizado, seguros, etc.).
 Ventajas:
o Optimización de costos: Ayuda a minimizar los costos combinados de
pedido y almacenamiento, manteniendo una eficiencia operativa.
o Manejo de la incertidumbre: Al mantener un stock suficiente, la
empresa puede absorber fluctuaciones en la demanda o retrasos en el
suministro sin interrumpir la producción.
 Desventajas:
o Necesidad de inventarios más grandes: Requiere mantener ciertos
niveles de inventario, lo que puede aumentar los costos de
almacenamiento y el riesgo de obsolescencia.
o Menos flexibilidad: Los pedidos más grandes pueden no ser fácilmente
ajustables si la demanda cambia inesperadamente.

3. Aprovisionamiento bajo el modelo MRP (Planificación de Requerimientos

de Materiales)

 Descripción: El sistema MRP se basa en la planificación de las necesidades de

materiales a partir del plan maestro de producción. Se desglosan los
 requerimientos de cada componente o materia prima necesarios para la
fabricación de productos finales, considerando los tiempos de entrega de los
proveedores y los inventarios disponibles.
 Ventajas:
o Optimización del uso de materiales: Permite coordinar de manera
precisa la llegada de materiales con las fases de producción, lo que
minimiza los inventarios y asegura la disponibilidad de materiales en el
momento adecuado.
o Adaptabilidad a productos complejos: Es ideal para la fabricación de
productos que requieren múltiples componentes y materiales,
gestionando eficazmente las interdependencias entre ellos.
 Desventajas:
o Dependencia de la exactitud de la demanda: La precisión del sistema
depende de la calidad de las previsiones de demanda. Si estas son
erróneas, se pueden generar excesos de inventario o roturas de stock.
o Costes de implementación y mantenimiento: Implementar un sistema
MRP puede ser costoso y requiere una inversión significativa en
software y formación del personal.

4. Aprovisionamiento basado en la demanda o Pull System

 Descripción: Este enfoque se basa en producir o aprovisionar materiales en

respuesta a una demanda real, en lugar de una demanda prevista. El enfoque pull
"tira" de los materiales a lo largo de la cadena de suministro cuando realmente
son necesarios.
 Ventajas:
o Reducción de inventarios: Al aprovisionarse solo cuando hay demanda,
se minimizan los inventarios, lo que reduce los costos de
almacenamiento y el riesgo de obsolescencia.
o Mejor adaptación a la variabilidad de la demanda: Permite ajustarse
rápidamente a cambios en la demanda del mercado, evitando la
acumulación de productos no vendidos.
 Desventajas:
o Riesgo de rotura de stock: Dado que no hay inventario de seguridad, si
la demanda aumenta inesperadamente o si hay retrasos en el suministro,
puede haber problemas de disponibilidad de materiales.
o Menor eficiencia a gran escala: Puede no ser eficiente en industrias con
gran volumen de producción, donde las economías de escala son
importantes para reducir costos unitarios.

5. Aprovisionamiento bajo acuerdos colaborativos con proveedores (VMI -

Vendor Managed Inventory)

 Descripción: En el modelo de Inventario gestionado por el proveedor (VMI),

es el proveedor quien se encarga de gestionar el inventario en el almacén del
comprador, basándose en datos de consumo o previsiones proporcionadas por la
empresa.
 Ventajas:
 o Reducción de la carga administrativa: El proveedor es responsable de
mantener los niveles adecuados de inventario, lo que reduce la necesidad
de la empresa de gestionar las órdenes de reabastecimiento.
o Mejora en la relación con los proveedores: Al compartir información
clave, se fomenta una mayor colaboración, lo que puede llevar a un
suministro más ágil y eficiente.
o Optimización de inventarios: Al tener acceso directo a los datos de
consumo, el proveedor puede ajustar las entregas de manera más precisa
y evitar tanto sobrestock como roturas de inventario.
 Desventajas:
o Dependencia del proveedor: La empresa confía en que el proveedor
gestione el inventario de manera efectiva, lo que puede ser un riesgo si
no se cumplen las expectativas.
o Intercambio de información crítica: El comprador debe compartir
datos sensibles con el proveedor, lo que puede generar preocupaciones
de seguridad o confidencialidad.

6. Aprovisionamiento centralizado vs. descentralizado

 Centralizado:
o Descripción: En el aprovisionamiento centralizado, una unidad central
de la empresa controla todo el proceso de compras y aprovisionamiento
para todas las fábricas o centros de distribución.
o Ventajas:
 Economías de escala: Puede negociar precios más bajos por
mayores volúmenes de compra.
 Control y uniformidad: Garantiza la coherencia en las políticas
de compra y las relaciones con los proveedores.
o Desventajas:
 Menor flexibilidad local: Puede no responder tan rápidamente a
las necesidades específicas de cada planta o almacén.
 Descentralizado:
o Descripción: En el modelo descentralizado, cada planta o centro de
distribución gestiona sus propios pedidos y necesidades de
aprovisionamiento.
o Ventajas:
 Mayor flexibilidad y agilidad: Permite a cada unidad responder
rápidamente a sus necesidades específicas.
 Mejor conocimiento local: Las plantas o centros locales tienen
mejor entendimiento de sus mercados y pueden negociar
acuerdos más específicos.
o Desventajas:
 Menores economías de escala: Al dispersar las compras, se
pueden perder oportunidades de negociar mejores precios.

Conclusión

Cada enfoque en la gestión del aprovisionamiento tiene ventajas y desventajas que

deben evaluarse según el entorno operativo y estratégico de la empresa. Factores como
la volatilidad de la demanda, el tipo de producto, la relación con los proveedores y
la capacidad de almacenamiento deben influir en la elección de un enfoque. Muchas
empresas combinan diferentes métodos para adaptarse mejor a sus necesidades, por
ejemplo, utilizando un enfoque Just in Time (JIT) en la producción mientras emplean
un Inventario gestionado por el proveedor (VMI) en productos de baja variabilidad.

R.A.1 D)Se ha representado mediante esquemas de flujo el

d
proceso de producción/distribución Diferenciando los flujos

a. RA1 E Se han determinado las capacidades productivas de los

centros de producción/distribución y los tiempos de cada
fase/actividad.
Esto te permitirá ajustar el calendario de producción, aumentar la eficiencia y
cumplir mejor con la demanda.

Para determinar las capacidades productivas de los centros de producción y

distribución, y los tiempos de cada fase o actividad, debemos tener en cuenta varios
factores clave, que incluyen la infraestructura, recursos disponibles, procesos
involucrados y las capacidades de los equipos. A continuación, te indico cómo se puede
hacer este análisis y evaluación:

1. Determinación de la Capacidad Productiva:

La capacidad productiva es la cantidad de productos que un centro de producción o

distribución puede generar o manejar en un periodo de tiempo determinado (por
ejemplo, en horas, días o meses).
Pasos para calcular la capacidad productiva:

1. Identificación de recursos clave: Evalúa la cantidad de máquinas, líneas de

producción, personal y otros recursos involucrados en el proceso de producción
y distribución.
2. Evaluación de la tasa de producción por recurso: Determina la cantidad de
unidades que cada recurso puede procesar o producir por hora. Ejemplo:
o Máquina de ensamblaje: Capacidad de 500 unidades por hora.
o Empleado en línea de montaje: Puede ensamblar 50 unidades por hora.
3. Tiempo disponible: Considera el tiempo total de operación disponible, lo cual
depende del número de turnos por día, días trabajados por semana y cualquier
tiempo de inactividad planificado para mantenimiento. Ejemplo:
o Operación de 8 horas diarias con 2 turnos de trabajo.
o La fábrica funciona 6 días a la semana.
4. Factor de eficiencia: Considera un margen de ineficiencia, que puede ser
ocasionado por tiempos muertos, mantenimiento o problemas técnicos. Ejemplo:
Un 80% de eficiencia.
5. Cálculo de la capacidad productiva:
o Capacidad productiva por día: Número de unidades por recurso ×
número de recursos × número de horas de operación × eficiencia.
o Ejemplo: Si hay 10 máquinas de ensamblaje, cada una con capacidad de
500 unidades por hora, y operan durante 16 horas al día con un 80% de
eficiencia:
Capacidad diaria=10 maˊquinas×500 unidades/hora×16 horas×0.80=64,0
00 unidades/dıˊa\text{Capacidad diaria} = 10 \, \text{máquinas} \times
500 \, \text{unidades/hora} \times 16 \, \text{horas} \times 0.80 = 64,000
\,
\text{unidades/día}Capacidad diaria=10maˊquinas×500unidades/hora×1
6horas×0.80=64,000unidades/dıˊa

2. Evaluación de los Tiempos en Cada Fase/Actividad:

Para calcular los tiempos de cada fase o actividad en el proceso de producción o

distribución, es necesario identificar las actividades principales y las tareas críticas que
se realizan en cada centro. Aquí te doy un desglose típico de tiempos en fases de
producción y distribución:

Fases de Producción:

1. Recepción de Materias Primas:

o Tiempo estimado: Depende del tamaño del lote de materiales, el
transporte y la capacidad de descarga.
o Ejemplo: Recepción y descarga de materia prima de 2 horas por cada lote
de 1000 unidades.
2. Preparación de la Producción:
o Incluye la preparación de las máquinas, la alineación del equipo,
calibraciones y ajustes.
o Tiempo estimado: 1 hora por día para la configuración de las líneas de
producción.
3. Fabricación/Producción:
 o Es el tiempo directo en que las máquinas y operarios están produciendo
productos.
o Tiempo estimado: Depende de la capacidad de las máquinas (por
ejemplo, si produce 500 unidades por hora, y se necesitan 10,000
unidades, serían 20 horas de producción).
4. Inspección de Calidad:
o Después de la fabricación, los productos pasan por una revisión de
calidad.
o Tiempo estimado: 0.5 horas por lote de 1000 unidades.
5. Empaque y Almacenamiento:
o Empaque y etiquetado de los productos.
o Tiempo estimado: 1 hora por cada 2000 unidades.

Fases de Distribución:

1. Preparación de Pedidos en el Almacén:

o Picking y preparación de los productos para su envío.
o Tiempo estimado: Dependerá del tamaño de los pedidos. Ejemplo: 30
minutos para pedidos de menos de 500 unidades.
2. Carga y Despacho de Mercancías:
o Carga de camiones y gestión de documentos para el envío.
o Tiempo estimado: 1 hora por camión de 10,000 unidades.
3. Transporte:
o El tiempo de transporte depende de la distancia entre el almacén y los
clientes.
o Tiempo estimado: 4 horas para distancias cortas (menos de 200 km); 24
horas para largas distancias (más de 500 km).
4. Entrega al Cliente:
o Descarga y entrega de la mercancía.
o Tiempo estimado: 30 minutos por cliente.

3. Ejemplo Completo del Flujo:

Supongamos una empresa de producción de muebles que fabrica mesas y sigue este
proceso de producción/distribución:

 Recepción de materiales (tableros de madera): 2 horas por cada 1000 tableros.

 Preparación del área de producción: 1 hora para configurar las máquinas.
 Proceso de producción: 100 mesas por hora con 5 máquinas operando 8 horas
al día.
Capacidad diaria=5 maˊquinas×100 mesas/hora×8 horas=4,000 mesas/dıˊa\text{
Capacidad diaria} = 5 \, \text{máquinas} \times 100 \, \text{mesas/hora} \times
8 \, \text{horas} = 4,000 \,
\text{mesas/día}Capacidad diaria=5maˊquinas×100mesas/hora×8horas=4,000m
esas/dıˊa
 Inspección de calidad: 0.5 horas por lote de 500 mesas.
 Empaque y almacenamiento: 2 horas para empaquetar 4000 mesas.
 Distribución:
o Preparación de pedidos: 1 hora por cada 500 mesas.
o Carga en camiones: 1.5 horas por camión.
 o Transporte: 8 horas para destinos dentro de 300 km.

4. Optimización de la Capacidad y los Tiempos:

Una vez calculadas las capacidades y los tiempos de cada fase, puedes buscar
oportunidades para optimizar el proceso:

 Balanceo de la carga de trabajo: Redistribuir tareas entre máquinas y

empleados para evitar cuellos de botella.
 Reducir tiempos muertos: Implementar mantenimiento preventivo para
minimizar paradas imprevistas.
 Automatización de procesos: Incorporar tecnología en áreas de empaquetado y
preparación de pedidos.

Esto te permitirá ajustar el calendario de producción, aumentar la eficiencia y cumplir

mejor con la demanda.

R.A.F Se han aplicado las distintas técnicas de modelos de

planificación
Existen de la yproducción
varias técnicas y distribución
modelos utilizados para la planificación de la producción y
distribución dentro de la cadena de suministro. Cada técnica tiene su propio enfoque y
se utiliza según las necesidades específicas de la empresa, los productos, el entorno y
los recursos disponibles. A continuación se describen las técnicas más comunes:

1. Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP)

El Material Requirements Planning (MRP) es un sistema de planificación que se

utiliza para calcular los materiales y componentes necesarios para fabricar un producto
y para gestionar los inventarios.

 Características:
o Se basa en la demanda dependiente, es decir, las necesidades de
producción derivan directamente de los pedidos o planes de
venta.
o Utiliza la explosión de la lista de materiales (BOM) para descomponer
un producto en todos sus componentes necesarios.
o Requiere una programación detallada y una alta precisión en el
inventario.
 Ventajas:
o Ayuda a minimizar el inventario manteniendo solo lo necesario para
cumplir con los planes de producción.
o Asegura que los materiales estén disponibles cuando se necesiten.
 Desventajas:
o Es complejo de implementar y requiere datos precisos y actualizados.
o Sensible a variaciones de la demanda y errores en los tiempos de entrega.
2. Planificación de Recursos de Producción (MRP II)

El Manufacturing Resource Planning (MRP II) es una extensión del MRP que
incorpora no solo la planificación de materiales, sino también la planificación de otros
recursos, como maquinaria, mano de obra y capacidad de producción.

 Características:
o Integra aspectos financieros y de recursos humanos con la planificación
de materiales y producción.
o Permite hacer simulaciones para evaluar diferentes escenarios de
producción y capacidad.
 Ventajas:
o Proporciona una visión más completa de las necesidades de recursos,
permitiendo una mejor planificación de la producción.
o Mejora la capacidad de respuesta ante cambios en la demanda o en la
disponibilidad de recursos.
 Desventajas:
o Es más complejo y requiere una integración de sistemas y procesos.
o Costoso de implementar y mantener.

3. Justo a Tiempo (JIT)

El Just in Time (JIT) es una técnica que busca reducir al mínimo el inventario,
produciendo solo lo necesario, cuando es necesario, y en la cantidad necesaria. Se centra
en la eliminación de desperdicios en el proceso de producción.

 Características:
o Los materiales y productos llegan o se producen exactamente cuando se
necesitan, reduciendo inventarios y costos de almacenamiento.
o Estrecha coordinación con los proveedores para entregas rápidas y
frecuentes.
 Ventajas:
o Reduce los costos de inventario y almacenamiento.
o Mejora el flujo de caja al evitar la acumulación de inventarios.
 Desventajas:
o Alta dependencia de los proveedores: si hay retrasos o fallas, la
producción se interrumpe.
o Vulnerable a problemas en la cadena de suministro, como retrasos en
entregas o variaciones en la demanda.

4. Kanban

El Kanban es una técnica visual utilizada dentro de la producción ajustada (lean) para
gestionar el flujo de trabajo y la producción. Utiliza tarjetas o señales visuales para
indicar cuándo se debe producir o reabastecer materiales.

 Características:
o Es un sistema de tirón (pull), en el que los productos o componentes se
fabrican solo cuando se consumen.
 o Cada estación de trabajo tiene una tarjeta Kanban que indica cuándo
deben pedirse más materiales o iniciar una nueva fase de
producción.
 Ventajas:
o Flexibilidad para ajustar la producción según la demanda.
o Mejora el control sobre los inventarios y reduce el desperdicio.
 Desventajas:
o Requiere una organización constante y una estricta supervisión.
o Es más adecuado para procesos repetitivos y estables, y menos para
entornos con mucha variabilidad.

5. Planificación de Requerimientos de Distribución (DRP)

El Distribution Requirements Planning (DRP) se utiliza para gestionar el

movimiento y la disponibilidad de productos terminados en los centros de distribución y
almacenes. Este sistema ayuda a asegurar que los productos estén en los lugares
correctos para satisfacer la demanda de los clientes.

 Características:
o Trabaja en la planificación del inventario en los puntos de distribución
y almacenes.
o Permite coordinar las necesidades de distribución y reabastecimiento en
los distintos eslabones de la cadena de suministro.
 Ventajas:
o Mejora la coordinación entre producción y distribución.
o Ayuda a optimizar los niveles de inventario en toda la red de
distribución.
 Desventajas:
o Requiere un sistema robusto de planificación y seguimiento de
inventarios.
o Sensible a errores en las previsiones de demanda.

6. Planificación de la Producción y Operaciones Agregadas (S&OP)

La Sales and Operations Planning (S&OP) o planificación agregada es un proceso de

toma de decisiones que integra los planes de ventas con los de producción para
equilibrar la oferta y la demanda. Es una planificación de alto nivel que abarca
horizontes temporales más largos, generalmente trimestral o anual.

 Características:
o Involucra la colaboración entre los departamentos de ventas, finanzas,
producción y logística.
o Evalúa tanto la capacidad de producción como la capacidad de
distribución, ajustando la producción a la demanda esperada.
 Ventajas:
o Facilita la alineación entre las funciones comerciales y operativas de la
empresa.
o Mejora la planificación a largo plazo, minimizando el exceso de
inventarios o la escasez de productos.
 Desventajas:
 o Puede ser difícil implementar la colaboración efectiva entre diferentes
departamentos.
o Requiere datos precisos y actualizados de ventas, producción y logística.
RESUMIENDO .La planificación de la producción.

Las técnicas de producción hacen hincapié en producir y almacenar solo lo necesario. Para eso
nuestro objetivo es el planificar los productos que se van a fabricar y materiales que se van a pedir,
traducir las previsiones de demanda en necesidades concretas de producción y aprovisionamiento.
Los planes de producción establecen las unidades a fabricar en cada periodo , los objetivos que
se pretenden conseguir y los recursos que se necesitan.

La planificación de la producción sigue una jerarquía desde los planes más generales o planes
agregados a largo plazo a planes más detallados e inmediatos en los que se concretan los materiales
necesarios para la producción.

Plan agregado

Plan maestro

Plan de materiales
El plan agregado determina los productos a fabricar a medio plazo , normalmente un año ,los
recursos necesarios y los costes derivados.
La estrategias de planificación agregada pueden ser
 De caza: producir en cada periodo la cantidad demandada.
 De nivelación .producir en cada periodo siempre lo mismo. Supone acumular stocks en
periodos de poca demanda y retraso cuando la demanda es elevada.
 Estrategias mixtas, se combinan ambas, busca la optimización de costes.

PRACTICA, Elaborar un plan agregado de producción en Excel siguiendo el ejemplo fotocopiado por el
profesor. Luego intenta realizar el propuesto para una estrategia de nivelación. Entregar antes del 25 de
octubre.

Plan maestro, o árbol del producto y lista de materiales. BOM.

Es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la
fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.
La planificación de los materiales MRP. ELABORACIÓN. VER ACTIVIDAD RESUELTA POR EL
PROFESOR FOTOCOPIADA.
PRACTICA 2 . ELABORAR EL MRP para Suncereals . dada en fotocopia.

R.A.1G) SE HA IDENFIFICADO los cuellos de botella en una cadena de

producción o suministro es esencial para mejorar la eficiencia operativa
Identificar los cuellos de botella en una cadena de producción o suministro es esencial para mejorar la eficiencia
operativa, ya que estos cuellos de botella representan las restricciones que limitan el rendimiento global del sistema.
Aquí te describo cómo puedes identificarlos paso a paso:

1. Monitorear el Flujo de Trabajo:

 Revisión de procesos: Analiza cada paso del proceso productivo o logístico

para identificar dónde se acumulan los retrasos o las esperas. Un cuello de
botella es aquel punto donde el flujo de trabajo se ralentiza, lo que afecta a las
fases posteriores.
 Flujo irregular: Si algunas áreas tienen tiempos de espera más largos que otras
o si el trabajo se acumula en ciertos puntos, puede ser indicativo de una
restricción.

Ejemplo: Si la línea de ensamblaje tiene que esperar a que una máquina termine un
proceso específico, esa máquina puede ser un cuello de botella.

2. Medir el Tiempo de Ciclo en Cada Fase:

 Tiempo de ciclo: Es el tiempo que una operación tarda en completarse. Al

medir el tiempo de ciclo de cada fase del proceso, puedes identificar cuál es la
operación más lenta o que requiere más tiempo en comparación con otras.
 Variabilidad en los tiempos: Si un proceso toma considerablemente más
tiempo que los demás, puede estar creando una acumulación de productos que
deben esperar a ser procesados.

Ejemplo: Si una fase de producción tarda 30 minutos mientras que las demás fases
tardan solo 15 minutos, la fase de 30 minutos será el cuello de botella.

3. Analizar los Inventarios Intermedios:

 Acumulación de inventarios: La acumulación excesiva de inventarios entre

fases de producción puede ser un claro indicador de un cuello de botella. Esto
ocurre cuando una fase posterior del proceso no puede procesar las entradas tan
rápido como las recibe.
 Exceso de stock en proceso (WIP): El stock de productos en proceso (work in
progress, WIP) tiende a acumularse antes del cuello de botella, ya que los
productos no pueden moverse a la siguiente fase a la misma velocidad a la que
son procesados en las etapas anteriores.

Ejemplo: Si un almacén está sobrecargado de componentes o productos a la espera de

procesamiento en una máquina, esa máquina probablemente sea el cuello de botella.

4. Evaluar la Utilización de los Recursos:

  Capacidad de uso de los equipos o trabajadores: Compara la capacidad de
cada recurso (máquinas, trabajadores, líneas de producción) con el nivel de
demanda. Un recurso utilizado a más del 100% de su capacidad indica que está
siendo sobrecargado, lo que es típico de un cuello de botella.
 Balance de la carga de trabajo: Si algunas áreas o máquinas están operando
por debajo de su capacidad mientras otras están sobrecargadas, la máquina o
proceso sobrecargado probablemente sea el cuello de botella.

Ejemplo: Si una línea de montaje opera a su máxima capacidad y otros procesos están
esperando la producción de esa línea, la línea es el cuello de botella.

5. Analizar los Plazos de Entrega y Cumplimiento de Pedidos:

 Retrasos en la entrega: Un análisis de los plazos de entrega o retrasos

recurrentes puede ayudar a identificar en qué punto del proceso los productos no
se completan a tiempo.
 Evaluación de la puntualidad: Si un proceso en particular causa retrasos
recurrentes en la entrega de productos finales, es probable que ese sea el cuello
de botella.

Ejemplo: Si la mayoría de los retrasos en las entregas a los clientes son causados por
una fase específica del proceso de producción, esa fase es el cuello de botella.

6. Realizar un Diagrama de Flujo:

 El Value Stream Mapping (VSM) o diagrama de flujo de procesos es una

herramienta visual que te permite mapear cada paso del proceso productivo y
logístico, destacando los tiempos de espera, movimientos de materiales y las
actividades de valor añadido.
 En el VSM, los cuellos de botella se identifican fácilmente como las áreas con
tiempos de espera más largos o mayor acumulación de productos en proceso.

Ejemplo: Si al hacer un mapeo de flujo observas que una etapa tiene tiempos de espera
mucho mayores que las demás, esa etapa probablemente sea el cuello de botella.

7. Revisar los Indicadores Clave de Desempeño (KPI):

 Los KPI pueden ser una herramienta útil para identificar cuellos de botella.
Algunos indicadores clave que pueden señalar problemas incluyen:
o Tasa de utilización de la capacidad: Si está al límite o sobrecargada en
un recurso.
o Tiempo de inactividad: Si hay tiempos muertos frecuentes en algunas
fases porque deben esperar a otra fase.
o Lead time (tiempo de entrega): Si un aumento en el tiempo de entrega
se vincula repetidamente a una fase o recurso específico.

Ejemplo: Si observas que los tiempos de inactividad aumentan en varias estaciones de

trabajo porque están esperando a que se complete un proceso, es una señal de que esa
fase específica es el cuello de botella.
8. Realizar un Análisis "Cinco Porqués" (5 Whys):

 Este análisis permite identificar la causa raíz de un problema preguntando "¿Por

qué?" varias veces (generalmente cinco). Esto ayuda a profundizar en los
motivos por los que se está produciendo el retraso o acumulación.

Ejemplo: Si un turno completo de trabajo se detiene por falta de materiales en una

etapa, puedes preguntar:

 ¿Por qué se detuvo la producción? Porque faltan materiales.

 ¿Por qué faltan materiales? Porque el proveedor no los entregó a tiempo.
 ¿Por qué no se entregaron a tiempo? Porque la orden de compra fue emitida
tarde.
 ¿Por qué se emitió tarde la orden de compra? Porque no se anticipó la demanda.
 ¿Por qué no se anticipó? Porque el sistema de previsión no estaba actualizado.

Este análisis te permite rastrear el origen de un cuello de botella, que podría estar
relacionado con problemas de planificación o comunicación.

9. Simulación y Modelos de Flujo:

 Utilizar herramientas de simulación y modelos de software para recrear el

proceso de producción o distribución puede ayudar a identificar cuellos de
botella. Estas simulaciones permiten visualizar cómo fluyen los productos a lo
largo del sistema y dónde se producen los retrasos.

Ejemplo: Mediante una simulación, podrías identificar que una fase en la que se
necesita más personal está causando retrasos recurrentes, lo que implica que el recurso
humano es el cuello de botella.

Ejemplo de Identificación de Cuellos de Botella:

Imagina una empresa que fabrica electrodomésticos en varias etapas:

1. Recepción de materiales: Los componentes electrónicos llegan a tiempo.

2. Montaje de circuitos: La capacidad de la línea es de 500 unidades por hora.
3. Pruebas de calidad: Solo pueden probar 300 unidades por hora.
4. Empaque: Puede empacar 700 unidades por hora.

Análisis:

 Observamos que el proceso de pruebas de calidad solo puede manejar 300

unidades por hora, lo cual es mucho más lento que el montaje y empaque. Esto
provoca que los productos se acumulen antes de llegar a las pruebas de calidad,
señalando que las pruebas son el cuello de botella del proceso.

Soluciones:
 Aumentar la capacidad de pruebas de calidad (más recursos, automatización).
 Implementar una mejora continua en los procesos que minimicen el impacto
del cuello de botella.
EL MODELO PERT

Ejemplo práctico de PERT aplicado a la producción/suministro:

Imagina una fábrica que produce componentes electrónicos y necesita identificar cuellos
de botella en su línea de producción. El proceso productivo consta de las siguientes
actividades:

1. Recepción de materiales (Actividad A)

2. Montaje inicial (Actividad B)
3. Pruebas funcionales (Actividad C)
4. Empaque (Actividad D)
5. Distribución (Actividad E)

Paso 1: Crear el diagrama PERT

Cada actividad se organiza en un diagrama de red mostrando las dependencias entre

ellas:

 La actividad A (Recepción de materiales) es la primera, y la actividad B

(Montaje) no puede empezar hasta que la actividad A haya finalizado.
 La actividad C (Pruebas) depende del montaje, y solo después de las pruebas
puede iniciarse la actividad D (Empaque).
 Finalmente, el producto empacado se envía a Distribución (E).

Paso 2: Asignar tiempos y calcular el tiempo esperado

Para cada actividad, se asignan estimaciones optimista, más probable y pesimista. Por
ejemplo:

Más Pesimista
Optimista Tiempo esperado (T_e)
Actividad probable (P)
(O)
(M)
1+4(2)+36=2\frac{1 + 4(2) + 3}{6} =
A 1 día 2 días 3 días 261+4(2)+3=2 días
2+4(3)+56=3,33\frac{2 + 4(3) + 5}{6}
B 2 días 3 días 5 días = 3,3362+4(3)+5=3,33 días
1+4(2)+46=2,17\frac{1 + 4(2) + 4}{6}
C 1 día 2 días 4 días = 2,1761+4(2)+4=2,17 días 1+4(1,5)+26=1,5\
frac{1 + 4(1,5) +
D 1 día 1,5 días 2 días 2}{6} = 1,561+4(1,5)+2=1,5 días
2+4(3)+46=3\frac{2 + 4(3) + 4}{6} =
E 2 días 3 días 4 días 362+4(3)+4=3 días
Paso 3: Identificar el camino crítico

Al sumar los tiempos esperados y observar los caminos posibles, puedes identificar el
camino más largo en el proceso de producción, que será el camino crítico. En este caso,
digamos que es A → B → C → D → E, con un tiempo total de alrededor de 11 días.

Paso 4: Buscar actividades con holgura cero

Cualquier actividad en este camino crítico tendrá holgura cero, lo que significa que si
se retrasa, afectará directamente la finalización total del proceso. Estas actividades son
las potenciales cuellos de botella, ya que no pueden permitir retrasos.

Paso 5: Monitoreo continuo

Si el proceso de Montaje (B), por ejemplo, tarda más de lo estimado, afectará el inicio
de las pruebas y causará retrasos en todo el proceso. El monitoreo del progreso de estas
actividades permitirá detectar rápidamente dónde se están formando los cuellos de
botella y tomar medidas para corregirlos.

Conclusión:

El método PERT es útil para identificar cuellos de botella en la cadena de producción

o suministro mediante la identificación de actividades críticas, la estimación de tiempos
y el cálculo de holguras. Al centrarse en el camino crítico y realizar un seguimiento
continuo de las actividades, PERT permite detectar y mitigar restricciones en el proceso,
ayudando a mejorar la eficiencia operativa y a cumplir con los plazos planificados.

RA1
La faseH)deSe han establecido
aprovisionamiento enlos
unapuntos críticos
organización de laporque
es crucial fase implica
de asegurar
aprovisionamiento y sus posibles soluciones
el suministro de bienes y servicios necesarios para las operaciones empresariales. Esta
etapa puede presentar diversos puntos críticos que, si no se gestionan adecuadamente,
pueden impactar negativamente en la eficiencia y los resultados. A continuación se
detallan algunos puntos críticos y posibles soluciones:

1. Falta de planificación de la demanda

 Descripción del problema: La falta de una planificación precisa puede generar

exceso o escasez de inventario, lo que afecta los costos de almacenamiento o
genera retrasos en la producción.
 Soluciones:
o Implementar herramientas de pronóstico de demanda basadas en datos
históricos y tendencias del mercado.
o Mantener una comunicación constante entre el área de ventas y
aprovisionamiento para ajustar el inventario a las necesidades reales.
o Desarrollar escenarios y análisis de sensibilidad para gestionar la
variabilidad en la demanda.
2. Elección inadecuada de proveedores

 Descripción del problema: La selección de proveedores poco confiables puede

resultar en problemas de calidad, incumplimientos en los plazos de entrega o
sobrecostos.
 Soluciones:
o Realizar una evaluación exhaustiva de proveedores basada en criterios de
calidad, fiabilidad, capacidad de entrega y costo.
o Mantener una lista de proveedores alternativos para mitigar el riesgo de
fallos en el suministro.
o Implementar sistemas de evaluación continua de proveedores basados en
indicadores clave de desempeño (KPIs).

3. Retrasos en la entrega

 Descripción del problema: Los retrasos en la entrega de productos pueden

interrumpir la cadena de suministro, lo que afecta a la producción y la
satisfacción del cliente.
 Soluciones:
o Definir claramente los plazos de entrega en los contratos con los
proveedores, estableciendo sanciones por incumplimientos.
o Desarrollar relaciones estratégicas con los proveedores para fomentar la
cooperación y la mejora continua en los tiempos de entrega.
o Utilizar tecnologías como sistemas de gestión de transporte (TMS) para
monitorear el progreso y ubicación de los envíos.

4. Problemas de calidad en los suministros

 Descripción del problema: El suministro de productos defectuosos o que no

cumplen con las especificaciones puede generar costos adicionales y retrabajos.
 Soluciones:
o Realizar auditorías periódicas a los proveedores para garantizar el
cumplimiento de los estándares de calidad.
o Implementar controles de calidad en la recepción de mercancías, antes de
integrarlas a los procesos productivos.
o Establecer acuerdos de calidad que incluyan compensaciones o
devoluciones en caso de productos defectuosos.

5. Costos de aprovisionamiento elevados

 Descripción del problema: Costos excesivos en la adquisición de insumos o

servicios pueden reducir la rentabilidad de la empresa.
 Soluciones:
o Negociar contratos a largo plazo con proveedores clave para obtener
descuentos y condiciones favorables.
o Aplicar técnicas de análisis de valor y costes para encontrar áreas de
reducción de costos en el proceso de compra.
o Implementar un sistema de compras centralizado que permita aprovechar
economías de escala.
6. Dependencia excesiva de un solo proveedor

 Descripción del problema: Depender demasiado de un único proveedor puede

poner en riesgo la continuidad del suministro si el proveedor no cumple con los
plazos o se enfrenta a problemas internos.
 Soluciones:
o Diversificar la cartera de proveedores para reducir la dependencia de una
sola fuente de suministros.
o Crear relaciones estratégicas con múltiples proveedores para mitigar el
riesgo.
o Fomentar el desarrollo de proveedores locales para disminuir los riesgos
logísticos y de transporte.

7. Gestión ineficiente del inventario

 Descripción del problema: La falta de control en los niveles de inventario

puede provocar sobreabastecimiento o desabastecimiento, afectando el flujo de
caja y la capacidad operativa.
 Soluciones:
o Implementar sistemas de gestión de inventarios como el Just in Time
(JIT) para mantener niveles óptimos.
o Utilizar tecnologías de automatización y sistemas de seguimiento de
inventario en tiempo real.
o Realizar revisiones periódicas del inventario y ajustar las políticas de
reabastecimiento según las necesidades de producción.

8. Riesgos logísticos y de transporte

 Descripción del problema: Problemas en la logística, como huelgas, desastres

naturales o restricciones aduaneras, pueden interrumpir la cadena de suministro.
 Soluciones:
o Desarrollar un plan de contingencia para mitigar los riesgos logísticos.
o Diversificar las rutas de transporte y asegurar relaciones con diferentes
operadores logísticos.
o Mantener un inventario de seguridad en ubicaciones clave para
garantizar la continuidad de las operaciones.

9. Cumplimiento de normativas y regulaciones

 Descripción del problema: El incumplimiento de regulaciones locales e

internacionales puede resultar en sanciones, bloqueos en aduanas o problemas
legales.
 Soluciones:
o Mantenerse actualizado sobre las regulaciones vigentes en las áreas de
comercio internacional, calidad y seguridad.
o Capacitar al personal en la gestión del cumplimiento normativo y
establecer auditorías regulares para verificar el cumplimiento.
o Trabajar con asesores legales y de comercio exterior para asegurar que
todas las operaciones cumplen con las leyes aplicables.